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“Inducción a los Sistemas de

Gestión de la Calidad”


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OBJETIVO DEL CURSO Al finalizar el curso de aprendizaje, el participante será capaz de mejorar sus conocimientos y habilidades para incorporarlos adecuadamente en las labores de la organización, actuando como agentes de cambio en una nueva cultura de aprendizaje y mejora continua.


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ÍNDICE 1. Introducción a PEMEX…………………………………………… 4

2. Inducción a la calidad……………………………………….......... 5 2.1 Historia y filosofía de la calidad………………………..…………..6 2.2 Concepto de calidad total, gestión, control de calidad y Mejoramiento continúo……………………………………………..…12 2.3 Objetivos, fundamentos, elementos y principios de calidad….........13

2.4 Importancia de la calidad……………………………………….…14

2.5 Requerimientos, ventajas y obstáculos………………………........15

3. Inducción a la Estructura y elementos de la calidad………...........16 3.1 Características de la organización de calidad……………………...17 3.2 El mejoramiento y la competitividad………………………….......18 3.3 Sondeo de opinión y sesión de retroalimentación…………………20 3.4 Los círculos de calidad, la eficiencia y los equipos de trabajo…… 21 3.5 Proveedores………………………………………………………. 28

4. Certificación ISO – 9000 : 2000…..……..……………………....30 5. MAPA CONCEPTUAL………………………………………….31 6. GLOSARIO………………………………………………………37


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1. INTRODUCCIÓN A PEMEX PEMEX es la empresa más grande de México y una de las diez más grandes del mundo. Sus actividades más importantes son la exploración y explotación de hidrocarburos y gas natural, así como la producción, almacenamiento, distribución y comercialización de productos petrolíferos y petroquímicos. Su misión es maximizar el valor económico a largo plazo de las reservas de crudo y gas natural del país, garantizando la seguridad de sus instalaciones y su personal, en armonía con la comunidad y el medio ambiente. Su visión es ser reconocida como la mejor inversión de los mexicanos, como una empresa líder de exploración y producción en el ámbito internacional, comprometida con el desarrollo integral de su personal y con los más altos estándares de eficiencia, ética profesional, protección al medio ambiente y seguridad. La política de calidad de PEMEX reside en desarrollar un esfuerzo conjunto, que permita entregar hidrocarburos líquidos y gaseosos y que satisfagan consistentemente las necesidades y expectativas de sus clientes.


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2. INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD La calidad Total es un sistema de gestión que abarca todas las actividades de la empresa sobre todo el cliente interno y la mejora continua. Se conoce como un sistema de gestión empresaria íntimamente relacionado con el concepto de la mejora continua. La gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios mediante la utilización de la calidad como herramienta estratégica. El control de la calidad es una estrategia que asegura el mejoramiento continuo de la calidad, la satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto y sus servicios, su personal y contribución al bienestar general. El mejoramiento continuo es un proceso que involucra un conjunto de actividades, que permiten renovar los procesos administrativos para la constante actualización de las empresas.

• Edgard Deming creó el modelo de Control Estadístico de la Calidad, el cual es un sistema de medios para generar de manera económica productos y servicios que satisfagan los requerimientos del cliente. El modelo tiene catorce puntos principales.

• Joseph Juran creó el Modelo Universal para la

Administración de la Calidad con dos niveles. La misión de la empresa es lograr la calidad del producto, y la de cada área, la calidad en sus operaciones. El modelo menciona a planeación, el control y el mejoramiento de la calidad.

• Philip Crosby estableció los cuatro principios absolutos de la calidad como la conformidad con los requisitos, la prevención, cero defectos, y el precio del incumplimiento. También estableció trece puntos para lograrla.

• A.V. Feigenbaum inventó el concepto de control de calidad

total y creó el Sistema Diseñado de Calidad Total con cuatro características principales. Kaoru Ishikawa creó el modelo de control total de la calidad donde la responsabilidad es de todos los empleados y áreas y exige trabajo en equipo que conforman los círculos de calidad.

• Kart Albrecht implantó el Modelo de Administración de la

Calidad de los Servicios. Establece que el control del servicio se basa en las experiencias del cliente con la empresa y el asegurarse de vender lo que el cliente esta dispuesto a pagar. Joseph R. Jablonsky, creó el Modelo de Implantación del (Total Quality Managment). Implanto el método de cinco fases


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2.1 Historia y filosofía de la calidad Con la Segunda Guerra Mundial, la economía japonesa se encontró en una situación catastrófica económica y socialmente, lo cual provoco la producción de productos poco competitivos. Debido a esto, los japoneses adoptaron sistemas de calidad entre 1955 y 1960 en dos líneas diferentes: la gestión de calidad y los círculos de calidad. El resultado fue que se registro un espectacular crecimiento. En 1988 nace la “Fundación Europea para el Manejo de la Calidad” (EFQM por sus siglas en ingles), que apuesta por los modelos de gestión de calidad total, los cuales son estrategias cuyo objetivo es perfeccionar de manera constante el proceso productivo al optimizar los recursos, reducir costos y mejorar los resultados En Estados Unidos, el primer círculo de calidad se crea en 1973, y en Europa, a partir de 1978. En sus orígenes la calidad se basa en la inspección y detección de errores en los productos terminados. Después evolucionó para asegurar los procesos productivos y evitar los posibles defectos de los productos finales. Con la calidad total, el término “calidad” se convirtió en una estrategia basada en el liderazgo del director general, enfocado hacia el cliente como la persona que define la calidad dentro de la empresa. Debido a la transformación de las empresas y a la globalización de las economías, han surgido un sin numero de problemas que demandan una nueva generación de procesos de calidad basados en una rearquitectura de la empresa. Esta ultima, entiende a la empresa como una organización ampliada con una estructuración del capital intelectual y un nuevo enfoque de liderazgo, lo que orienta a ofrecer un valor continuo al cliente con base en el conocimiento e inteligencia. El nuevo pensamiento empresarial se basa en el desarrollo, la estructuración y la sistematización del capital intelectual como la base de la organización del futuro. Administrar el conocimiento conlleva a un cambio radical y profundo de la administración tradicional de las empresas, y en el concepto del trabajo. Para lograr todo esto es necesario buscar un mejoramiento continúo. A las personas que contribuyen a la teoría y práctica de la calidad se les conoce como los filósofos de la calidad. El primero fue Edgard Deming. Para él, la administración de la calidad requiere del proceso de mejoramiento continuo, el cual describe la esencia de la calidad.


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Deming propuso el modelo de Control Estadístico de la Calidad. El modelo es un sistema que genera productos y servicios de manera económica, que satisfacen los requisitos del cliente. Su implementación necesita de la cooperación de toda la organización y del involucramiento de todas las áreas. Además, predicó la importancia del liderazgo de la gerencia superior, la asociación del cliente – proveedor y la mejora continua.

El modelo de Control Estadístico de la Calidad tiene varios puntos principales:

• Crear constancia en el propósito para la mejora • Adoptar una nueva filosofía • Dejar de confiar en la inspección masiva • Poner fin a la practica de conceder negocios con base al precio • Mejorar constantemente y pro siempre el sistema de producción • Instituir la capacitación • Instituir el liderazgo


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Con el modelo Estadístico de la Calidad existe una mayor productividad y una captura del mercado con mejor calidad y buenos precios. De esta manera se permanece en los negocios y se conserva la fuente de trabajo, que incluso puede aumentar. Una vez que se realiza esto, se empieza nuevamente a incrementar la productividad. El segundo filósofo fue Joseph Juran, ingeniero industrial de formación, quién escribió el “Manual de Control de Calidad” (Quality Control Handbook). Sus programas se diseñaron para adecuarse dentro de la planeación estratégica. Juran creó el Modelo Universal para la Administración de la Calidad, que busca la calidad en dos niveles: En el primero la misión de la empresa en su totalidad es lograr una alta calidad del producto; en el segundo, la misión de cada área es alcanzar la calidad en sus operaciones. Joseph Juran creó la trilogía de la calidad que consiste en la planeación, control y mejoramiento de la calidad. La primera consiste en el proceso de preparación para cumplir con las metas de la calidad. E n el segundo se cumple con dichas metas. El tercer paso es el proceso para alcanzar niveles sin precedente de funcionalidad. La secuencia universal para la mejora según Joseph Juran es:

• Evidenciar la necesidad del cambio • Identificar un proyecto • Organizarse para realizar, analizar

y diagnosticar la situación • Elaborar el programa de acciones

“remediadoras” • Determinar acciones para superar

la resistencia al cambio • Controlar el nuevo nivel para

mantenerlo En el Modelo Universal para la Administración de la Calidad, es proyecto es un problema seleccionado para sus solución y mejorar el rendimiento con su consecuente reducción de costos. Por otra parte, menciona tres lenguajes que se hablan dentro de la empresa:

• El lenguaje del dinero: en la alta dirección • Los lenguajes diversos: en la gerencia media • El lenguaje de las cosas: en los supervisores, técnicos y operativos.


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Para el proyecto del lenguaje d las cosas, se debe planear el propósito, las actividades y tiempos requeridos, el personal, equipo y otros recursos, las responsabilidades, los responsables y los resultados esperados. Par el lenguaje del dinero, se establece el costo anual presente, el estimado anual de reducción, la inversión estimada (desglosada), el tiempo para recobrar la inversión y los indicadores de evaluación y seguimiento. Finalmente, el lenguaje diverso es la combinación del lenguaje del dinero y de las cosas Philip Crosby, el tercer filósofo, estableció los cuatro principios absolutos de la calidad:

• La cantidad significa conformidad con

los requisitos y no elegancia • El sistema de la calidad es la prevención • El estándar de realización es cero

defectos • La medida de la calidad es el precio del

incumplimiento A.V.

Feigenbaum, el cuarto filósofo, creó el concepto de Control de Calidad Total. Sus ideas se han convertido en elementos importantes para los criterios de evaluación del Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige de los Estados Unidos y el Premio Nacional de Calidad de México. Además, creó el Sistema Diseñado de Calidad Total. El Sistema Diseñado de Calidad Total tiene cuatro características importantes:

• Un punto de vista para pensar el modo de trabajo de la calidad y su mejora • Se documentan las actividades clave para la calidad • Se realizan a cabo actividades de calidad administrables de mayor trascendencia

para la empresa • Se establece el diseño sistemático de mejoramiento en todas las actividades


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Kaoru Ishikawa, el quinto filósofo, influyó en el desarrollo de la visión participativa de la calidad “de abajo hacia arriba” que se convirtió en la marca de fábrica del procedimiento japonés para la calidad, sin omitir la gerencia. Creó el modelo de Control total de l a Calidad (CTC) considerando cuatro características. Las principales características de Control Total de la Calidad es la responsabilidad de todos los empleados y todas las áreas, el modelo no fracasa si colaboran todos los miembros de la organización. Es una actividad de grupo que exige trabajo en equipo dentro de los círculos de calidad. Los mandos medios son los más criticados por lo que es necesario prepararse. Además, no deben confundirse los objetivos con los medios para lograrlos. Es necesario tomar n cuenta que el CTC no es una medicina milagrosa. Las aportaciones a la calidad de Kaoru Ishikawa son:

• Círculos para el control de la calidad • Las siete herramientas básicas para el

control estadístico • Varios conceptos como el control de la

calidad en el mercadeo y auditorias Kart Albrecht, el sexto filósofo, implantó el Modelo de Administración de la Calidad en los Servicios. El servicio se puede controlar al comprender las verdaderas necesidades y deseos del cliente. Se establece una estrategia de servicio (qué quiere ser y para quién), se debe conocer las estrategia y entender la filosofía para velar por las necesidades del cliente por parte del personal y establecer un sistema de servicio que resulte “amistoso” para el cliente. Establece que le control del servicio se basa en las experiencias del cliente con la empresa, asegurarse de vender lo que el cliente está dispuesto a pagar.


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El sistema de servicio de Kart Albrecht:

• Ésta diseñado en función de las características y conveniencia del cliente, no para la de la empresa (el cliente no debe luchar con las reglas sin sentido para él)

• Refleja la estrategia de servicio elegida Joseph R. Jablonsky, el séptimo filosofo, creo el modelo de implementación del TQM (Total Management Quality) Triangulo de servicio. Al cliente se le debe relacionar con un sistema de familia y un personal que entienda la estrategia, a la vez los dos últimos se relaciona con una estrategia clara de servicio Joseph R. Jablonsky implantó un método de calidad de cinco fases

• Fase: Preparación.- Los ejecutivo clave de la Organización deciden si desean implantar un programa TQM (obtienen capacitación, evalúan la convivencia de contratar a un consultor externo, desarrollan una nueva visión, metas políticas y comprometen recursos).

• Fase: Planeación - Se desarrolla un plan de implementación detallado (se forma el equipo, se capacita, identifican obstáculos, asignan prioridades, se establece el calendario de acciones y se precisan los resultados).

• Fase: Evaluación – Se establecen canales de comunicación para un flujo continuo de información (evaluación rápida, encuestas a clientes).

• Fase: Implantación – Se desarrollan planes (selección y capacitación del personal de soporte, de equipos y de los ejecutivos).

• Fase: Diversificación - Capacitar las experiencias para invitar a otros a participar (comunicación con proveedores, organizaciones subordinadas).


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2.2 Concepto de calidad total, gestión, control de la calidad y mejoramiento continuo

La calidad total no sólo se refiere al producto o servicio en sí, sino que es la mejoría permanente del aspecto organizacional y gerencial. Es un sistema de gestión que abarca todas las actividades de la empresa, con especial énfasis en el cliente interno y en la mejora continua. El control de calidad es una estrategia que asegura el mejoramiento continuo de la calidad, sus servicios, personal, contribución al bienestar general y a la satisfacción de los clientes externos e internos mediante el desarrollo permanente de la calidad del producto. La gestión de la calidad es el conjunto de actividades llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios mediante el uso de la calidad como herramienta estratégica. La calidad de los procesos se mide pro el grado de adecuación de éstos para lograr la satisfacción de clientes internos o externos. El mejoramiento continuo es un proceso que involucra un conjunto de actividades, que permiten renovarlos procesos administrativos para la constante actualización d las empresas. Además, permite que las organizaciones sean más eficientes y competitivas a largo plazo. Para la aplicación del mejoramiento continuo, es necesario que exista una buena comunicación entre todas las áreas que conforman la empresa. Los empleados deben participar y estar comprometidos con ésta, ya que pueden ofrecer información valiosa para mejorar procesos. Para lograrlo, es necesario cambiar y hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable. Lo que se cambie depende del enfoque del empresario y del proceso. El mejoramiento continuo es un ejemplo de calidad total y competitividad. Es un proceso constante donde la perfección nunca se lograra pero siempre se busca. 2.3 Objetivos, fundamentos, elementos y principios de calidad Para alcanzar los objetivos de la calidad es necesario:

• Elegir qué controlar • Determinar el sistema y las Unidades de medición • Medir el desempeño actual • Establecer los estándares del desempeño • Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar • Tomar acción sobre la diferencia


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Los fundamentos de la calidad total son:

• El objetivo básico es la competitividad • La colaboración, la responsabilidad y el compromiso individual • El trabajo bien hecho y en equipo • Comunicación, información participación y reconocimiento • Prevención del error y eliminación temprana del defecto • Fijación de objetivo de mejora • Indicadores de gestión • Seguimiento de resultados

Los principios de la gestión de la calidad son:

• El sistema parte de la búsqueda de la satisfacción completa del cliente (calidad, precio y plazo)

• La búsqueda de la calidad de los productos y servicios, aunque éstos ya no serán el punto principal

• No se debe imponer d forma autoritaria la mejora en cada puesto de trabajo • La calidad la produce el último eslabón que termina el producto o que está en

contacto con el cliente, nunca el director general • El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de la calidad.

Otro principio de la gestión de la calidad es el liderazgo para la calidad. Éste se define como el derecho de ejercer la autoridad, y tener la capacidad de alcanzar los resultados mediante los esfuerzos de los subordinados al líder. Por lo tanto, su éxito depende de éste, los subordinados y la situación. Otras tares que debe realizar la alta dirección son: planear proyectos a futuro, organizar materias, métodos y administrar por objetivos. También impulsar productos, vender a los clientes, recortar costos e incluir la investigación y el desarrollo. Además, controlar al personal mediante sistemas que premian y castigan.


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Las caracteristicas de un producto de éxito y de calidad son:

• Cubrir una necesidad concreta • Satisfacer las expectativas de los clientes • Cumplir especificaciones, normas y requisitos legales aplicables • Tener preciso competitivos • Proporcionar en el costo un beneficio • No debe tener defectos cuando el cliente lo demanda • Debe funcionar bien cada vez que lo utiliza • Debe ser confiable a corto, mediano y largo plazo

Los componentes de la calidad se dividen en dos: la calidad del diseño y la conformancia. La responsabilidad de la calidad de diseño se encuentra en las personas que identifican las necesidades del cliente, precisan las normas y estándares, y planean, diseñan y programan. Esto garantiza un producto útil. Por otro lado, la responsabilidad de la calidad de conformancia recae en los que verifican el cumplimiento de estándares; realizan los procedimientos; dan mantenimiento; empacan, distribuyen y entregan; seleccionan y entregan al personal; adquieren insumos, supervisan y administran. Esto garantiza confiabilidad en el trabajo. 2.4 Importancia de la calidad El término calidad se ha convertido en una de las palabras clave de nuestra sociedad. Alcanza tal grado de relevancia que iguala, y en ocasiones supera, l factor precio en cuanto a importancia otorgada por el comprador a un producto o servicio. La clave del éxito es la calidad total, la cual mantiene ventajas que permiten alcanzar una determinada posición en el entorno socioeconómico. La ventaja competitiva de la calidad total reside en la habilidad, conocimientos, atributos y recursos. En la actualidad, las empresas están realizando cambios poco a poco. La calidad de los productos, la red de distribución las relaciones con la comunidad y el desempeño de los trabajadores son puntos principales para el desarrollo de las empresas. Las necesidades de quienes compran productos o servicios no son estáticas, si no que evolucionan de manera continua. Esto supone la permanente adaptación de todos los procesos productivos y comerciales a dichas necesidades.


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2.5 Requerimientos, ventajas y obstáculos Un requerimiento de la calidad, es empezar por la educación previa de los trabajadores para que tengan una mayor predisposición y capacidad de asimilar los problemas de calidad y análisis; mejorar el criterio para sugerir cambios; una mayor capacidad de observación del proceso de manufactura y enmienda de errores. La calidad tiene diversas ventajas:

• Es alcanzadle si hay decisión de la alta dirección

• Mejora la relación del recurso humano con la dirección • Reduce los costos y aumenta la productividad • Puede llevar a que la empresa se vincule de manera electrónica con sus clientes

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad pueden ser:

• Que la alta dirección no defina lo que entiende por calidad • Que se satisfaga al cliente, sin limitarse a realizar bien las cosas • Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son menos los que la

practican


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3. INDUCCION A LA ESTRUCTURA Y ELEMENTOS DE LA CALIDAD

La visión se define como el objetivo primordial de la organización alcanzable a largo plazo, el futuro esperado, como si ya existiera, y funciona como una guía para los esfuerzos de todos. Tiene varias características como su brevedad, concreción y motivación. La misión es la meta fundamental de la organización, de la cuál deviene la visión y la política. Una organización de calidad cebe aprender cómo escuchar a sus clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades. Obtiene productos y servicios sin mácula, establece valores, sistemas, procesos, trabaja en equipo y desarrolla una sociedad con sus proveedores. Para el mejoramiento de la calidad se debe pasar por un proceso. La competitividad se define como la capacidad de una organización de mantener sistemáticamente ventajas comparativas. Debe existir un sondeo de opinión y después de éste, los gerentes deben de realizar una sesión de retroalimentación con los subordinados para presentar los resultados del sondeo. El círculo de calidad es un instrumento donde un pequeño grupo de empleados que se entrena para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones, presentarlas a la dirección y llevarlas a cabo si se aprueban. Utilizan técnicas como: “Brainstorming”, técnicas de registro de la información, hoja de registro, muestreo, técnicas de análisis de la información y de problemas, y esquemas matriciales. Los equipos de trabajo se definen como una entidad social altamente organizada y orientada hacia la consecución de una tarea común. Lo componen un número reducido de personas quienes adoptan e intercambian roles y funciones con flexibilidad de acuerdo a normas. La calidad es uno d los tres criterios del desempeño de los proveedores, los otros son entregas y costos. El sistema de control del proveedor debe detectar todos los defectos, ya sean los de controles del proceso o de las partes.


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3.1 Características de la organización de calidad La visión tiene varias características como: su brevedad, ser de fácil entendimiento, específica y motivante. Es necesario poseer políticas claras como norma para lograr hacer real la visión y establecer principios de acción coherentes. Algunas características son:

• proveer dirección y no instrucciones • que sean genéricas y apunten a lo macro de la organización • universales y que no dependan del tiempo • breves y comprensibles para todos

La misión es el conjunto de declaraciones que expresan lo que se requiere de la organización para alcanzar los objetivos. Sus características son:

• brevedad y facilidad para comunicarla • filosófica y no numérica • define la actividad básica y objetivos de la compañía

Cuando se desea alcanzar una organización eficaz y eficiente, se hace necesario establecer rangos y posiciones de acuerdo a las necesidades de ésta. Por lo tanto, la forma como se deberá estructurar la empresa es como el organigrama funcional.


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Una organización eficaz y eficiente:

• debe aprender cómo escuchar a sus clientes y ayudarlos a identificar y articular sus necesidades. La calidad comienza con deleitar a éstos.

• conduce a sus clientes a futuro • obtiene productos y servicios sin mácula que satisfacen al cliente, producto d

sistemas bien planificados que funcionan sin fallas • debe establecer la visión, los valores, sistemas y procesos de manera consistente

y complementaria entre si • debe trabajar en concierto y cada uno debe conocer su trabajo • debe trabar en equipo y estar comprometido con el cliente y el mejoramiento

continuo • usa el método científico para planear el trabajo, resolver problemas, hacer

decisiones y lograr el mejoramiento • desarrolla una sociedad con sus proveedores • redacta las directrices de la empresa por la alta dirección y reparte la

responsabilidad a cada ejecutivo con el objetivo de hacerlas cumplir 3.2 El mejoramiento y la competitividad Para lograr el mejoramiento de la calidad, se debe pasar por un proceso para alcanzar niveles de desempeño sin precedentes. Los pasos de este proceso son:

• probar la necesidad de mejoramiento • identificar los proyectos concretos de mejoramiento • organizarse para la conducción de los proyectos • prepararse para el diagnostico o descubrimiento de las causas • diagnosticar las causas • proveer las soluciones • probar que sean efectivas bajo condiciones de operación • proveer un sistema de control para mantener lo ganado

El Despliegue de la Función de Calidad (DFC) es un concepto complejo que provee los medios para traducir los requerimientos de los clientes, en los apropiados requerimientos técnicos para cada etapa del desarrollo y manufactura del producto. Es decir, las actividades necesarias para traducir la voz del cliente en las características del producto final. Para continuar con el proceso de mejoramiento de la calidad se debe tomar en cuenta la competitividad. La competitividad se crea y se logra a través de un largo proceso de aprendizaje y negociación por grupos colectivos representativos, que configuran la dinámica de la conducta organizativa. Estos grupos son los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, el mercado, la competencia, el gobierno y la sociedad en general. Si una organización desea mantener un adecuado nivel de competitividad, debe utilizar procedimientos de análisis y decisiones formales, para lo cual se utiliza un proceso


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llamado planificación estratégica. La función de dicho proceso es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran la organización para maximizar la eficiencia global. Existen dos niveles de competitividad:

• Interna.- Se refiere a la capacidad de organización para lograr el máximo rendimiento de los recursos disponibles (el personal, capital, materiales e ideas) y los procesos de transformación.

• Externa.- Orientada a la elaboración de logros de la organización en el contexto

del mercado o sector. La empresa tiene que considerar variables exógenas (grado de innovación, dinamismo de la industria y estabilidad económica) debido a que el sistema es ajeno a la empresa

Es de gran importancia establecer una sólida y comprometida asociación gobierno-sector privado, para ayudar a fomentar el crecimiento de la tecnología y la productividad a fin de ofrecer competitividad a nivel internacional dentro de un marco de ventajas igualitario.


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Las ventajas de la competitividad son:

• la calidad constante e innovación • permite que las organizaciones integren las nuevas tecnologías a los procesos • se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

competitivos • consiguen mejoras en un corto plazo con resultados visibles • la reducción de productos defectuosos produce reducción en los costos, debido

al consumo menor de materias primas • incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad • contribuye a la adaptación de los procesos en los avances tecnológicos • elimina procesos repetitivos de poco rendimiento

3.3 Sondeo de opinión y sesión de retroalimentación Una vez que la organización implanta el proceso de mejoramiento, es necesario emprender un sondeo general en cuanto a opiniones de gerentes y empleados. El objetivo consiste en establecer una línea de partida e identificar las oportunidades de mejoramiento. Además, funciona como vínculo de comunicación entre empleados y la alta dirección, lo que permite que los directivos tengan una mayor sensibilidad y conciencia de lo que ocurre. El sondeo de opinión se debe realizar de manera cuidadosa. Es necesario repetirlo las veces que sean necesarias para detectar las tendencias. Las preguntas deben cubrir:

• la satisfacción en general con la empresa • los puestos, las oportunidades de

ascenso y el desarrollo profesional • el salario y las prestaciones • la administración • el asesoramiento y evaluación • la productividad y calidad • entorno laboral

Los resultados tiene que ser verificados, se debe tener mucho cuidado al llenar las formas, analizar los datos y dar la información a la directiva. Para definir las áreas con problemas, es necesario que cada gerente reciba un informe completo de las respuestas de los subordinados.


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Dentro del informe, se debe incluir una comparación entre la producción total de la compañía y la producción total de la función de la que forma parte. La alta dirección debe realizar una sesión de retroalimentación con los subordinados para presentar los resultados del sondeo. 3.4 Los círculos de calidad, la eficiencia y los equipos de trabajo El circulo de calidad se entrena para identificar, seleccionar y anlaizar problemas y posibilidades de mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones, presentarla a la dirección y llevarlas a cabo si se aprueban. Esto se realiza con la idea de que la calidad se mejore interrumpidamente en el lugar de trabajo. Los círculos de calidad funcionan cuando el concepto de empresa obedece a intereses económicos y sociales que toman en cuenta la capacidad creativa humana y la posibilidad de participar en objetivos comunes de grupo. La evaluación de la viabilidad de un programa de círculos de calidad se basa en el supuesto de que estos no son aptos para cualquier organización, por lo tanto, para reducir el riesgo de fracaso habrá que evaluar la compatibilidad de la empresa con los supuestos de la técnica. Un método para evaluar la receptividad de la organización consiste en tomar en cuenta tres niveles:

• Nivel de mantenimiento.- Es el grado de satisfacción de la dirección con la operación de la organización. Una empresa en crisis acepta el cambio en un esfuerzo por encontrar una solución a sus problemas. Si funciona de manera satisfactoria es probable que se resista a los esfuerzos de cambio que implican los círculos de calidad.

• Nivel sinérgico.- Se pretende medir la condición que existe cuando los individuos han encontrado formas de trabajar en armonía. Las actitudes organizacionales positivas y la existencia de grupos de trabajo facilitan el cambio.

• Nivel ambiental.- Es la influencia que ejerce las fuerzas externas a la organización. Entre más presiones externas, mayor la probabilidad de cambio.


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Son ocho los objetivos de los círculos de calidad:

• La calidad.- Se considera como el objetivo más importante. Los mercados son cada vez más competitivos y los clientes tienen un mayor nivel de educación y exigencia, por lo que la calidad es una preocupación central.

• La Productividad.- Los círculos colaboran en el incremento de la productividad en un sentido más amplio y en todas las áreas. Es la resultante de una correcta administración de los recursos, el desarrollo y perfeccionamiento de la empresa, innovación y servicio a cliente.

• La mejora den costos.- El conocimiento de los costos evita la mala administración de los recursos. Los círculos de calidad colaboran en su reducción.

• La motivación.- Se motiva en forma constante a los trabajadores, al ofrecer oportunidades para participar en los objetivos y sentirse valorados por el trabajo bien hecho.


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• La integración.- Facilitan la roptura de los compartimientos estancos, proporcionan a sus integrantes a conocer el trabajo de los démas y comprendar mejor susnecesidades y problemas. • La reorganización.- Cuando la reorganización sea lenta y no haya urgencia, es una buena alternativa encomendar a los círculos su estudio. • Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.- Apto para el desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador. • Potenciar las capacidades del individuo.- El factor humano es el activo más importante y su potenciación constante provoca un efecto multiplicador cuyos resultados sobrepasan los cálculos y estimaciones.

Las primeras sesiones se dedican a a preparar a todos los miembros en los métodos de trabajo. Se insiste en el carácter participativo de los miembros, en e que se destaca el trabajo y el esfuerzo combinado y acumulativo del equipo. Se empieza con programas sencillos para facilitar la familiaridad de los miembros con las técnicas y el ambiente nuevo.


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Existen aspectos que se deben de tomar en cuenta para los circulos de calidad: * Las reuniones deben ser en horario de trabajo y deben aprovecharse los tiempos muertos * El líder debe tener competencia técnica, simpatía, sentido común, entusiasmo, integridad y ser una persona comunicativa con buenas relaciones con el grupo y otros departamentos * Las recompensas varían desde la obtención de la mejora a un simple reconocimiento simbólico * Los mandos deben estar informados del programa con el que deben colaborar * Tomaren cuenta que los materiales de formación y el pago d tiempo cuestan dinero, se debe de tomar en cuenta los cambios de actitud positivos y motivación, aunque no se puedan cuantificar Las características de los círculos de calidad son: 1. La participación es voluntaria y periódica, se analiza y resuelven problemas descubiertos a los que se les llama propuestas. 2. Los grupos pueden ser: de 4 a 6 talleres pequeños, 6 a 10 medianos y 8 a 12 en los grandes. 3. Es conveniente que el grupo se reúnan cada 2 ó 3 semanas. La duración de la sesión debe ser entre 45 y 90 minutos. 4. Se realiza el mismo trabajo relacionado de manera lógica, es decir, los miembros forman un equipo con objetivos comunes. 5. Cada círculo tiene un responsable de su funcionamiento. Por lo general, es un supervisor que recibe formación especial de las actividades. 6. El consejo directivo establece los objetivos, política y actividades de los círculos, y sustenta su sistema con recursos. 7. Los participantes reciben formación o información de acuerdo con el grado de participación. 8. Deben participar diversas categorías laborales, aunque los miembros son igualitarios. 9. El objetivo es el deseo común de mejorar la técnica del trabajo y resolver problemas comunes. 10. El líder es el elegido por los miembros y puede cambiar


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11. Es normal que haya más voluntarios, por lo que se establece una lista de espera que se sigue de manera rigurosa para que todos puedan participar.

El proceso e solución de problemas es una secuencia integrada de actividades, acciones y técnicas. Las etapas son:

• Realizar una lista de los posibles problemas.- Se suele emplear la técnica de “brainstorming” (lluvia de ideas) para obtener un listado amplio de una visión del estado actual del área de trabajo.

• Seleccionar un problema.- Se eligen los problemas más importantes, de los cuales se tratará de solucionar uno. Para la evaluación de los problemas, muchas veces se requiere de un análisis de información y empleo de técnicas.

• Clasificar el problema.- Comprender el significado e implicación del problema pro los miembros. Es útil preguntar qué, dónde y cuándo.

• Identificar y evaluar causas.- Atacar el origen de la causa que producía el problema. Se analizan en un diagrama causa – efecto, lo que permite ver que forma y área del trabajo se puede actuar. Para evaluar, es necesario información adicional para realizar un consenso sobre la causa más probable.

• Identificar y evaluar soluciones.- Capitalizar las experiencias para invitar a otros a participar, (comunicación con proveedores, organizaciones subordinadas).


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Las principales técnicas que se utilizan dentro de los círculos de calidad son: 1.- “Brainstorming” o generación espontánea de ideas. Se procura que los participantes den el máximo número de ideas sobre un tema, importando la cantidad, procurar que sean originales y creativas. 2.- Técnicas de registro de la información en donde se usa una hoja de registro y muestreo. 3.- Hoja de registro. Permite organizar la información obtenida en un formato fácil de entender y analizar. En la izquierda se anotan los elementos, ítems, características o medidas a observar. La siguiente columna sirve para tabular o anotar una marca, cada vez que se contraste el fenómeno correspondiente. La última columna se destina a las frecuencias totales de cada ítem.

4.- Muestreo. Economiza al trabajar con una muestra representativa en lugar de hacerlo con toda la población de elementos. 5.- Técnicas de análisis de la información.- Se incluyen tablas que resumen la información, graficas y el análisis de Pareto con lo que se consigue obtener datos de forma visualmente atractiva. 6.- Técnicas de análisis de problemas.- Sobresale el diagrama causa – efecto, el cual es una representación gráfica de la relación entre las causas potenciales de un problema y este mismo.

7.- Existen arreglos de esquemas que son matriciales y se les llama así por su parecido con las letras del abecedario. El diagrama tipo “L” es un cuadro bidimensional que consigna líneas y columnas. El tipo “T” es tridimensional realizado por dos modelos “L”. Los círculos de calidad tienen una gran importancia. Los que prosperan nunca se convierten en sesiones de quejas y discusiones inoportunas. Se insiste siempre en la resolución de problemas y confección de planes de acción. Se deben centrar en asuntos y resultados prácticos.


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La importancia de los círculos de calidad radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. Se debe analizar los procesos utilizados de manera que se pueda mejorar o corregir. Así, las organizaciones crecen dentro del mercado y llegan a ser líderes. Son muchos los beneficios de los círculos de calidad. Primeramente, motiva a los miembros a que tengan una mayor conciencia del trabajo en equipo, el aumento de la participación de las personas, las mejoras en la realización de tares y el aumento de la calidad. Además, mejora la comunicación horizontal, entre círculos de campos diferentes, y la vertical, entre la fábrica y la dirección. Son necesarias diferentes condiciones para la puesta en marcha de los círculos de calidad. Es fundamental el apoyo de la dirección cuando se establece un sistema de comunicación; la cooperación debe ser sincera y completa. Es necesario persuadir a la dirección que se tiene que invertir tiempo y dinero, además de su compromiso con el programa. Deben de estar convencidos de que los círculos producen beneficios. Es importante nombrar, formar y determinar las funciones del coordinador general de los círculos. De el dependerá la buena marcha del servicio. Sus funciones son preparar el clima; darle seguimiento a los círculos; asesorarles y optimizar los resultados; obtener consejos y sugerencias de otras áreas; seleccionar miembros y formar lideres. La formación de los líderes se basa en técnicas como la recolección de datos, el análisis estadístico, las técnicas de resolución de problemas, las dinámicas de grupo y la libre elección de temas sin imposición jerárquica que ahogue la colaboración creativa del grupo. Para organizar los círculos, se tiene que formar a los líderes en las características, técnicas y metodología de estos. Las personas tienen que ser líderes que destaquen, que puedan identificar problemas, enseñar a los empleados a organizar sus ideas, tomar en cuenta las posibles dificultades técnicas y sus alternativas.


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Las condiciones necesarias para los círculos de calidad son: 1.- El reciclaje de las personas debe ser continuo y nunca rutinario. 2.- La formación debe enriquecer la esencia del ser humano en su plenitud a través del conocimiento como necesidad del hombre. 3.- El espíritu de equipo favorece la competencia entre los círculos, lo que provoca una superación constante de ideas y soluciones. 4.- Debe ser democrático y colectivo, no jerárquico e individual. 5.- Se debe respetar el horario cuando ya se haya fijado. Las características de la eficiencia son:

• el tiempo del ciclo por unidad o transacción • recursos (dólares, personas, espacio) • porcentaje del costo al valor agregado real y el total proceso • costo de la mala calidad • tiempo de espera por unidad o transacción

Las condiciones para el trabajo en equipo son: 1.- Misión clara, objetivos comunes y tareas aceptadas. 2.- Organización y funciones definidas. 3.- Compromiso personal, límites y disciplina. 4.- Presencia de un vínculo interpersonal. 5.- Convergencia de esfuerzos (sinergia) 6.- Aprovechamiento del conflicto. 7.- Conciencia de la situación interna. 3.5 Los proveedores Los proveedores tienen un importante papel en la búsqueda de la calidad. Una vez seleccionado un proveedor, este debe satisfacer una serie de criterios de calificación del producto. Para desarrollar un sistema de calificación es necesario encontrar datos de varios departamentos y organizaciones, los cual puede ser un problema. La situación puede corregirse con un sistema de calificación para los proveedores más eficaces que proporcione el valor justo de la actuación de estos.


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Existen informes sobre la calidad de los proveedores, los cuales involucran a los clientes a hacer lo posible por asegurarse que estos reciban un flujo continuo de información oportuna, clara y coherente de su desempeño. Los informes deben ser claros, sobre todo cuando se comunica sobre algún defecto. Para que el proveedor emprenda una acción, es indispensable informarle los números de los embarques, las cantidades exactas implicadas, las fechas y la descripción exacta de los defectos. Es importante que el cliente establezca un vínculo claro entre los informes y los registros internos con datos, como el nombre del instructor que descubrió el problema, el método de inspección que se empleó y la disposición final de las partes. Esto puede ser útil para resolver problemas recurrentes, vigilar el desempeño del proveedor e investigar problemas de rendimiento. La calidad es uno de los tres criterios del desempeño de los proveedores. Los otros son entregas y costos. Existen muchos métodos para calcular un índice general del desempeño de los proveedores, los cuales asignan pesos diferentes a los tres elementos. Antes, los índices de calidad se basaban en simples índices de aceptación de los lotes. Actualmente, es importante que el índice de calidad del proveedor refleje cualquier problema que surja con las partes después de su aceptación, como problemas que se detectaron en línea de producción o en el campo. Las mejoras a los proveedores se pueden hacer al examinar a fondo la evidencia física de los elementos críticos de la encuesta, mediante entrevistas personales con el grupo técnico y soporte del proveedor, el examen de las gráficas de control de proceso en la planta, y la comprobación de que los operadores de producción actualizan e interpretan correctamente las gráficas. Un elemento clave de las encuestas es el historial de cada uno. El equipo encuestador debe conocer, el desempeño del proveedor durante, por lo menos, el ultimo año incluyendo las acciones correctivas por material defectuoso. Se debe realizar una encuesta anual por proveedor. Se debe establecer libertad de compra y venta; el libre flujo de tecnologías; promover la participación del sector publico y privado; eliminar toda exclusividad o monopolio así como restricciones a las importaciones o exportaciones que se puedan realizar y aplicar los principios básicos de la simplificación administrativa.


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4. Certificación ISO – 9000 : 2000 Las normas ISO son un grupo de normas técnicas interrelacionadas emitidas por la Organización Internacional de Normalización (ISO). Las principales son ISO 9000, ISO 9001 e ISO 9004. Son normas que certifican la calidad de las unidades de negocio de una empresa. Se refieren a los procesos y no distinguen los diferentes niveles de excelencia. Lo importante es el proceso por el que pasa la empresa para conseguir el certificado. Una vez superado, el plan es sometido a una auditoria por parte de las compañías certificadoras, encargadas de acreditar la gestión. Las normas denominas ISO 9000 son un conjunto de normas que indican lineamientos generales para la administración de sistemas de calidad. Aseguran la operación correcta de materias primas hasta la entrega del producto. Los requisitos de ISO 9001 son un sistema de gestión de calidad y de recursos, responsabilidad de la dirección, realización del producto, análisis, medición y mejora Es genérica en diseño, de forma que pueda aplicarse a cualquier compañía de cualquier tamaño en el mundo. La norma NMX-CC-9004-IMNC proporciona orientación sobre un rango amplio de objetivos de un sistema de gestión de la calidad para la mejora continua del desempeño, eficiencia y eficacia global. Esta norma se recomienda como una guía para aquellas organizaciones cuya alta dirección desee ir más allá de los requisitos de la NMX-CC-9001-IMNC. El ISO 9001:1994 es un sistema de documentos con procedimientos escritos que se evidencian con registros. El ISO 9001:2000 es un sistema de gestión de procesos documentado que se evidencia con resultados. La norma de calidad NMX-CC-001-1994 define un conjunto de características de un elemento que le confieren la aptitud para satisfacer necesidades explicitas e implícitas. La alta dirección tiene que incluir aquellos objetivos necesarios para cumplir los requisitos para el producto, establecer funciones y niveles pertinentes dentro de la organización. Los objetivos deben ser medibles y coherentes.


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5. MAPA CONCEPTUAL


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6. GLOSARIO Productividad.- Es la capacidad de una organización pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas competitivas que permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno socioeconómico. La calidad total.- Es el estado más evolucionado dentro de las transformaciones del término “calidad”. Es un sistema de gestión empresarial relacionado con el concepto de mejora continua, y su filosofía fomenta el involucramiento de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción del cliente interno y externo. La visión.- Se define como el objetivo primordial de la organización alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado, como si ya existiera, y funciona como una guía para los esfuerzos de todos. Competitividad.- Es la capacidad de una organización publica o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entono socioeconómico. Circulo de calidad.- Se define como un instrumento donde un pequeño grupo de empleados realiza un trabajo igual o similar en un área común bajo el supervisor, que se reúne de manera voluntaria y periódica. Encuesta.- Es la revisión sistemática de su capacidad comercial y técnica realizada por el cliente.

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