Guía Técnica Premio Nacional a la Calidad 2004 · 2003-09-22 · El Modelo de Excelencia del...

Guía Técnica Premio Nacional a la Calidad 2004

Comité de Gestión de la Calidad 1



INDICE I PRESENTACION ........................................................................................................3 II PRINCIPIOS Y VALORES DE UNA GESTIÓN DE EXCELENCIA ..................................4 III EL MODELO DE EXCELENCIA EN LA GESTION .......................................................7

A. Estructura del Modelo ............................................................................................7

B. Criterios y subcriterios del Modelo ...........................................................................9

1. Liderazgo........................................................................................................ 11 2. Planeamiento Estratégico ................................................................................ 13 3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado.......................................................... 16 4. Información y Análisis...................................................................................... 19 5. Orientación hacia el Personal ........................................................................... 21 6. Gestión de Procesos ....................................................................................... 24 7. Resultados ...................................................................................................... 27

C. Glosario de Términos Clave .................................................................................. 30 D. Comentarios sobre los criterios y subcriterios ......................................................... 34

IV PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD......................................................................... 55

A. Sistema de Puntuación ......................................................................................... 55 B. Preparación del Resumen General del Negocio ..................................................... 59 C. Pautas para responder al Modelo de Excelencia .................................................... 60



I PRESENTACION

En un número creciente de países se ha comprendido que es crucial considerar la calidad como un factor clave de éxito, tales países han establecido Premios Nacionales a la Calidad, entre ellos, Estados Unidos, Japón, la Unión Europea, Australia, Nueva Zelanda, Sudáfrica y varios países latinoamericanos. Los Premios Nacionales a la Calidad están respaldados en modelos de excelencia en la gestión que recogen prácticas universalmente aceptadas y tienen por objeto promover la gestión integral de la calidad, la autoevaluación y el reconocimiento público de los logros de aquellas organizaciones que demuestren la implantación exitosa del modelo. En el Perú, el Comité de Gestión de la Calidad (CGC) otorga, el Premio Nacional de la Calidad, en el cual pueden participar organizaciones públicas y privadas del país, dedicadas a la producción de bienes y servicios de todos los sectores económicos. Las empresas postulantes deben demostrar que aplican eficazmente una Gestión de Excelencia. El Premio Nacional a la Calidad es un instrumento diseñado para ayudar a las organizaciones del país a conocer e implementar una gestión de calidad moderna y eficaz que contribuya a incrementar sus condiciones de competitividad. La evaluación de las organizaciones postulantes utiliza como referencia el “Modelo de Excelencia en la Gestión”, el cual se ha estructurado en base de siete criterios: Liderazgo, Planeamiento Estratégico, Orientación hacia el Cliente y el Mercado, Información y Análisis, Orientación hacia el Personal, Gestión de Procesos y Resultados. La puntuación máxima a obtenerse es de 1000 puntos y será proporcional al nivel de respuesta, otorgado a cada criterio del modelo. Complementariamente el Comité de Gestión de la Calidad promueve la Gestión de Proyectos de Mejora en el país, otorgando un reconocimiento especial a aquellos Equipos que destaquen en la concepción y ejecución de sus proyectos. El presente documento explica técnicamente el Modelo de Excelencia en la Gestión y el Sistema de Calificación, entregando las recomendaciones necesarias para responder a los requerimientos de la postulación al Premio Nacional a la Calidad. Así mismo se detallan los aspectos técnicos a considerar para postular al Reconocimiento otorgado a la Gestión de Proyectos de Mejora.



II PRINCIPIOS Y VALORES DE UNA GESTIÓN DE EXCELENCIA

La experiencia de empresas de clase mundial ha demostrado que para una Gestión de Excelencia se requiere orientarse hacia Principios y Valores clave que fortalecen la cultura organizacional, enfocan los procesos hacia la calidad y mejoran el desempeño, garantizando resultados exitosos para los clientes, personal, proveedores, la sociedad, el Estado y los accionistas. A continuación presentamos una descripción de los principios básicos del Modelo de Excelencia del Premio Nacional a la Calidad. Liderazgo y compromiso de la alta dirección La principal fuerza impulsora de la excelencia organizacional está basada en la capacidad y compromiso de la alta dirección para desarrollar un sistema de gestión eficaz; en ese sentido, es importante que aquella conduzca al personal hacia un propósito común y duradero a través del establecimiento de valores, orientaciones y políticas; además debe crear un enfoque hacia el cliente, otorgar facultades al personal, impulsar la innovación permanente y el aprendizaje promoviendo altas expectativas de desempeño. Todo aquello debe responder de manera equilibrada a satisfacer las necesidades de todas las partes interesadas (stakeholders). La alta dirección debe servir como ejemplo a fin de construir un sistema de liderazgo institucional orientado de manera espontánea, hacia la calidad y productividad. Gestión orientada a la satisfacción del cliente El conocimiento de las necesidades actuales y futuras de los clientes es el punto de partida en la búsqueda de la excelencia empresarial. Focalizar las necesidades del cliente consiste en que dichas necesidades estén claras para todos los miembros de la organización. La percepción de la calidad juzgada por el cliente, se centra en aquellas características o atributos, del producto o servicio, que agregan valor para los clientes, elevan su satisfacción, determinan sus preferencias y los tornan fieles a la marca. La orientación hacia el cliente requiere también estar al tanto del desarrollo tecnológico, conocer las ofertas de los competidores y, responder de manera rápida y flexible a sus necesidades y expectativas. Aprendizaje personal y organizacional Alcanzar altos niveles de desempeño requiere aprendizaje organizacional correctamente ejecutado. El aprendizaje debe estar integrado al funcionamiento de la organización, es decir ser parte del trabajo diario, practicarse a todo nivel, orientarse a la solución de problemas en sus orígenes y a las oportunidades que producen cambios significativos y permiten mejorar. El aprendizaje organizacional es un proceso sistémico y se refiere a la mejora continua e innovación permanente de los productos, procesos productivos y procesos de gestión existentes. Aquello produce una diversidad de ventajas y beneficios para la empresa: mejores productos y servicios, elevación de la satisfacción de clientes y socios, desarrollo de nuevas oportunidades de negocios, reducción de costos, del tiempo de respuesta y de los tiempos de ciclo, incremento de la productividad y mejora del desempeño de la organización en el cumplimiento de sus responsabilidades públicas. Las organizaciones invierten en el aprendizaje del personal a través de la educación, la capacitación y la generación de oportunidades para un continuo crecimiento. El aprendizaje es un proceso que desarrolla al individuo y a la organización, contribuyendo al liderazgo de la empresa en el mercado.



Valoración del personal y de los socios1 El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, las habilidades, la creatividad innovadora y la motivación de su personal y de los socios de la organización. Valorar al personal, significa que la alta dirección esté comprometida con su satisfacción, desarrollo y bienestar. Ello implica, prácticas laborales de alto rendimiento y flexibilidad, que contribuyan a la obtención de un elevado desempeño y un adecuado clima laboral. También interesa en ese contexto impulsar las buenas relaciones con socios externos como son los proveedores, organizaciones educativas, entre otros; a fin de reforzar el liderazgo y competitividad en el mercado. Agilidad y flexibilidad La respuesta rápida y flexible se ha convertido en un factor clave, en un mercado global y competitivo que hace uso del comercio electrónico, y toma decisiones apoyándose en modernas tecnologías de la información. Aquello requiere de la constante simplificación y modernización de las unidades de trabajo y de los procesos sumados al desarrollo de la polivalencia del personal. Orientación hacia el futuro La búsqueda del crecimiento sostenido y del liderazgo en el mercado requiere de una sólida orientación hacia el futuro y una voluntad para realizar compromisos a largo plazo con las partes interesadas (clientes, personal, proveedores, accionistas, estado y comunidad). La organización debería incluir en el proceso de planificación estratégica, ciertos factores de éxito como son: las expectativas de los clientes, las nuevas oportunidades de negocios y de formación de asociaciones/alianzas, el desarrollo tecnológico, la captación de clientes y mercados nuevos, los cambiantes requerimientos legales, las expectativas del Estado y la comunidad, y los cambios estratégicos realizados por los competidores. Innovación permanente La innovación está fomentando cambios significativos para mejorar los productos, servicios y procesos de la organización y para crear valor para las partes interesadas en la organización. La innovación debería servir para conducir a la organización hacia nuevas dimensiones de desempeño, aquella ya no es estrictamente el campo de acción de los departamentos de investigación y desarrollo, y es importante para los procesos de los productos y servicios clave y para los procesos de apoyo. Las organizaciones deberían ser estructuradas de tal manera que la innovación se convierta en parte de la cultura y del trabajo cotidiano. Gestión basada en hechos Las organizaciones dependen de mediciones y del análisis del desempeño. Las áreas de medición del desempeño incluyen: clientes, productos y servicios, operaciones, mercado y comparaciones competitivas, proveedores, personal, costos y finanzas. Una consideración principal en la mejora del desempeño implica la selección y utilización de mediciones o indicadores del mismo. Las mediciones o indicadores que sean seleccionados deberían representar los factores que conducen a obtener mejores resultados en el desempeño de clientes, rendimiento financiero y operacional. El conjunto de mediciones o indicadores utilizados deberían representar una base clara para alinear todas las actividades con los objetivos de la organización. Responsabilidad social La alta dirección requiere acentuar su responsabilidad para con la sociedad y lograr una buena práctica ciudadana en la organización. Las responsabilidades se refieren a las expectativas básicas de la organización, prácticas éticas, protección de la salud, seguridad y medio ambiente.

1 En la presente Guía Técnica el término “socio” se utiliza para denominar a los aliados o “partners” de la organización que pueden llevar a la formación de alianzas estratégicas como compartir metas y alcanzar intereses comunes.



Practicar una buena ciudadanía consiste en ejercer liderazgo en el cumplimiento de los requerimientos legales y normativos (dentro de los límites de los recursos de la organización) e incluye el hecho de influir en otras organizaciones, privadas y públicas, para que participen de estos propósitos. Las actividades que podría realizar la organización en este sentido pueden incluir mejorar la educación, la salud, el medio ambiente, la conservación de recursos, el servicio a la comunidad, el desarrollo de prácticas industriales y de negocios, y compartir información no confidencial. Orientación a resultados y a creación de valor Buenos resultados son la meta de todo proceso, los resultados permiten evaluar el cumplimiento de los objetivos planteados durante la planificación, además todo resultado revela el nivel de eficacia, efectividad y eficiencia, en el desempeño de los procesos. Los resultados, a su vez, deberían orientarse hacia la creación y equilibrio de valor para todas las partes interesadas: clientes, trabajadores, accionistas, proveedores, socios, Estado y comunidad. Al crear valor para todas las partes interesadas, la organización crea fidelidad y contribuye con la comunidad. Perspectiva de sistema El Modelo de Excelencia proporciona una perspectiva de sistema para conseguir un alto desempeño en la organización. Los principios inspiradores y los siete Criterios constituyen los bloques estructurales del Sistema. Una gestión exitosa requiere además síntesis y alineamiento. Síntesis significa observar a la organización como un todo y orientarse hacia los requerimientos clave, incluyendo los objetivos estratégicos y planes de acción. Alineamiento significa vincular estrategias y procesos clave y orientar los recursos para mejorar el desempeño y la satisfacción de los clientes. El alineamiento implica que la alta dirección esté enfocada en orientaciones estratégicas y en los clientes, y además que, responda y administre el desempeño con base en los resultados.



III EL MODELO DE EXCELENCIA DEL PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

A. ESTRUCTURA DEL MODELO El Modelo de Excelencia del Premio Nacional de la Calidad del Perú, para la implementación de una Gestión de Excelencia, está compuesto por los siguientes siete criterios:

1. Liderazgo 2. Planeamiento Estratégico 3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado 4. Información y Análisis 5. Orientación hacia el Personal 6. Gestión de Procesos 7. Resultados

La estructura sistémica del Modelo de Excelencia se muestra en el siguiente gráfico:

Perfil de la Organización En la parte superior del gráfico se incluye el Perfil Organizacional, el que establece el contexto en el cual opera la empresa, y sus relaciones clave de trabajo; además define cómo los retos estratégicos, son tomados como guía para el desempeño organizacional del Sistema de Gestión. Sistema El sistema, representado en la parte central del gráfico, está conformado por seis Criterios del Modelo, y describen la organización, sus operaciones y los resultados. El Liderazgo (criterio 1), el Planeamiento Estratégico (criterio 2) y la Orientación hacia el Cliente y el Mercado (criterio 3), constituyen la triada del Liderazgo; la misma que enfatiza la importancia del liderazgo sobre las estrategias y clientes, y cómo la dirección debe identificar oportunidades futuras para la organización. La Orientación hacia el Personal (criterio 5), la Gestión de Procesos (criterio 6) y los Resultados (criterio 7), definen la triada de los resultados. El personal de la organización

Marco General del Modelo de Excelencia en la Gestión: Una Perspectiva de Sistema

5 Orientación hacia

el Personal

4 Información y Análisis

Perfil Organizacional: Ambiente, relaciones y desafíos

2 Planeamiento Estratégico

3 Orientación hacia

el Cliente y el Mercado

6 Gestión de Procesos

7

Resultados

1

Liderazgo



y los procesos clave llevan a cabo el trabajo de la organización que genera los resultados de desempeño. Todas las acciones que se tomen se reflejan en los resultados del negocio: el conjunto de resultados de desempeño en clientes, los financieros y los operacionales, así como también los resultados del personal y aquello relacionado con la responsabilidad pública. La flecha horizontal en el centro de la figura, une la triada de liderazgo con la triada de los resultados, una vinculación importante para el éxito organizacional. Además, la flecha indica la relación central entre Liderazgo (criterio 1) y Resultados (criterio 7). Los líderes tienen que seguir atentamente la evolución de los resultados y aprender de ellos para lograr mejoras. Información y Análisis La Información y el Análisis (criterio 4) son muy importantes para una administración eficaz de la organización y para un sistema basado en hechos que mejore el desempeño y la competitividad. La Información y el Análisis sirven de base para el sistema de gestión del desempeño. Características clave del Modelo de Excelencia

Ø Orientación a Resultados

Se enfatiza la gestión orientada hacia los resultados correspondientes a las áreas clave. En ese sentido se sugiere:

(1) Resultados de la orientación hacia el cliente; (2) Resultados financieros y de mercado; (3) Resultados del personal; (4) Resultados de proveedores y socios; y (5) Resultados de la eficiencia organizacional

Ø Los criterios del Modelo no son prescriptivos

El Modelo está compuesto por requerimientos orientados hacia los resultados, pero no hacia los procedimientos, las herramientas o la estructura organizacional. En ese sentido se deja libertad para la creatividad, innovación, flexibilidad, diversidad de enfoques y el mejoramiento continuo; de acuerdo a las necesidades de cada negocio.

Ø El Modelo permite mantener el alineamiento de objetivos en toda la

organización La perspectiva de sistema para lograr el alineamiento de los objetivos, está reflejada en los valores fundamentales, el perfil organizacional, los criterios, y las relaciones causa efecto entre aquellos y los resultados. El alineamiento en el Modelo se consigue a través de la relación establecida y el refuerzo de las mediciones, las cuales explican el impacto de las estrategias implementadas en la organización. El uso de mediciones canaliza diferentes actividades en una misma dirección, con una menor necesidad de procedimientos detallados, toma de decisiones centralizada o gestión de procesos. El alineamiento garantiza la coherencia de propósito a la vez que apoya la agilidad, la innovación y la toma de decisiones descentralizada. Los cambios en las estrategias y metas de la gestión, son asimilados adecuadamente por el Modelo debido a las vinculaciones dinámicas existentes entre los subcriterios. La adecuación a los cambios se apoya en el enfoque integral del modelo y en el proceso de aprendizaje.



Ø El Modelo favorece el Diagnóstico del Sistema de Gestión El Modelo y la Guía de Puntuación forman un sistema de evaluación. El Modelo es un conjunto de 7 criterios y 19 subcriterios (requerimientos), orientados hacia el desempeño. El Sistema de Puntuación evalúa tres dimensiones: Enfoque, Despliegue y Resultados; así como los factores clave utilizados para evaluar cada dimensión. El Sistema de Evaluación proporciona un perfil de fortalezas y oportunidades de mejora relacionadas con los 19 subcriterios, en ese sentido el proceso de mejora facilita el desarrollo de la organización.

B. CRITERIOS Y SUBCRITERIOS DEL MODELO

Criterios / Subcriterios Puntuación

1. Liderazgo 150 1.1 Liderazgo Organizacional 100 1.2 Responsabilidad Social 50

2. Planeamiento Estratégico 100 2.1 Desarrollo de Estrategias 40 2.2 Despliegue de Estrategias 60

3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado 100

3.1 Conocimiento del Cliente y del Mercado 40 3.2 Satisfacción y Relaciones con el Cliente 60

4. Información y Análisis 70

4.1 Medición del Desempeño Organizacional 30 4.2 Análisis del Desempeño Organizacional 40

5. Orientación hacia el Personal 100

5.1 Sistemas de Trabajo 25 5.2 Educación, Capacitación y Desarrollo del Personal 50 5.3 Bienestar y Satisfacción del Personal 25

6. Gestión de Procesos 100 6.1 Procesos de Productos y Servicios 60 6.2 Procesos de Soporte 20 6.3 Procesos de Proveedores y Socios 20

7. Resultados 380 7.1 Resultados de Orientación hacia el Cliente 90 7.2 Resultados Financieros y de Mercado 90 7.3 Resultados del Personal 80 7.4 Resultados de Proveedores y Socios 30 7.5 Resultados de la Eficiencia Organizacional 90 TOTAL 1000



Notas: N1. La Guía de Puntuación a utilizar en la Evaluación del Modelo de Excelencia se encuentra en la sección “Sistema de Puntuación”. N2. La Información adicional de soporte requerida para cada Subcriterio se encuentra detallada en el ítem “Comentarios sobre los criterios y subcriterios”, de la sección “Premio Nacional a la Calidad”. N3. En el Glosario de Términos Clave puede consultar el significado de palabras o conceptos usados en la presente Guía Técnica.



1. Liderazgo (150 puntos) 1.1 Liderazgo Organizacional (100 puntos) Enfoque - Despliegue

Describa la manera en que la alta dirección dirige y evalúa el desempeño de la organización.

a. Alta Dirección

(1) ¿De qué manera la alta dirección establece, comunica y difunde los valores, define expectativas de desempeño, y se orienta hacia la creación y balance de valor para los clientes y otras partes interesadas en la organización? Incluya la comunicación y el despliegue en la estructura de la dirección y en el personal.

(2) ¿De qué manera la alta dirección establece y promueve un ambiente para la

delegación de facultades, la innovación y promueve y respalda el aprendizaje organizacional y personal?

(3) ¿De qué manera la alta dirección establec e las orientaciones y busca oportunidades

futuras para la organización?

b. Evaluación del Desempeño Organizacional (1) ¿De qué manera la alta dirección evalúa el desempeño organizacional y las

capacidades para evaluar el estado de la organización, el desempeño competitivo y el progreso con relación a los objetivos de desempeño y a las cambiantes necesidades organizacionales? Incluya las mediciones de desempeño estratégicas evaluadas frecuentemente por la alta dirección.

(2) ¿Cuáles son los hallazgos, prioridades de mejora y oportunidades de innovación

recientes más importantes obtenidos de la evaluación del desempeño? ¿De qué manera, éstos son difundidos en la organización y, según corresponda, a los proveedores, socios y clientes clave para garantizar el alineamiento organizacional?

(3) ¿De qué manera se traducen las conclusiones de la evaluación del desempeño de la

organización en oportunidades de mejora e innovación?

(4) ¿Cómo utiliza la alta dirección las conclusiones de la evaluación del desempeño organizacional y la retroalimentación del personal para mejorar su liderazgo y su gestión?

Notas: N1. Los resultados del desempeño de la organización deberán consignarse en los Subcriterios 7.1, 7.2, 7.3, 7.4 y 7.5. N2. Las notas de los Subcriterios tienen tres propósitos: (1) aclarar los términos o requisitos presentados en los Subcriterios; (2) brindar instrucciones para responder a los requisitos de los Subcriterios; e (3) indicar los vínculos clave con otros Subcriterios. La intención es facilitar la respuesta a los requisitos de los Subcriterios. N3. Las respuestas a los Subcriterios son evaluadas teniendo en cuenta sus requisitos y la madurez de los enfoques presentados como respuesta, la amplitud del despliegue de los enfoques, la consistencia de los procesos y los resultados con respecto a la Guía de Puntuación. Mayor información en la sección: “Sistema de Puntuación”

El criterio Liderazgo examina la manera en que la alta dirección establece valores, define orientaciones y expectativas de desempeño, se orienta a clientes y grupos de interés, faculta al personal e impulsa la innovación y el aprendizaje. También examina la manera en que la organización asume un rol social.



N4. Para definiciones y conceptos particulares utilizados en la explicación del Modelo de Excelencia, puede consultar el “Glosario de Términos Clave”

1.2 Responsabilidad Social (50 puntos) Enfoque - Despliegue

Describa la manera en que la organización asume sus responsabilidades sociales y desempeña una buena práctica ciudadana.

a. Responsabilidades Sociales

(1) ¿De qué manera aborda los impactos en la sociedad los productos, servicios y operaciones de la organización? Incluya las prácticas, mediciones y metas más importantes para cumplir con los requisitos normativos y legales, así como los mecanismos para resolver los riesgos asociados con los productos, servicios y operaciones?

(2) ¿De qué manera anticipa las preocupaciones del público por los productos, servicios

y operaciones actuales y futuros? ¿ De qué forma se prepara para hacer frente a estas preocupaciones de manera proactiva?

(3) ¿Cómo garantiza prácticas éticas en todas las transacciones e interacciones con las

partes interesadas?

b. Respaldo a la Comunidad (1) ¿De qué manera la organización, la alta dirección y el personal respaldan y fortalecen

activamente a las comunidades clave? Incluya la manera en que identifica estas comunidades clave y determina las áreas de influencia para la participación y respaldo de la organización.

Notas: N1. Las responsabilidades públicas en áreas decisivas para la empresa también deberán considerarse en Desarrollo de Estrategias (Subcriterio 2.1) y Gestión de Procesos (Criterio 6). Los resultados clave, como los resultados del cumplimiento normativo y legal o las mejoras ambientales a través de la utilización de tecnología “verde” u otros medios, debería presentarse como Resultados de la Eficiencia de la Organización (Subcriterio 7.5). N2. Las áreas de respaldo a la comunidad pertinentes al Subcriterio 1.2 B podrán incluir los esfuerzos para fortalecer los servicios, la educación, el medio ambiente y las prácticas de asociaciones comerciales, empresariales o profesionales de la comunidad local. N3. No se incluye en el Subcriterio 1.2 los aspectos relacionados a la salud y seguridad de los empleados; estos factores deben comtemplarse en el Subcriterio 5.3.



2. Planeamiento Estratégico (100 puntos) El Criterio Planeamiento Estratégico4 examina el proceso de desarrollo de estrategias de la organización, incluyendo la manera en que se conciben los objetivos estratégicos, los planes de acción para alcanzar dichos objetivos y los planes de personal asociados. También examina la manera en que se despliegan los planes y se hace seguimiento al desempeño. 2.1 Desarrollo de Estrategias (40 puntos) Enfoque – Despliegue

Describa el proceso de desarrollo de estrategias de la organización para fortalecer el desempeño y la posición competitiva. Resuma los objetivos estratégicos más importantes.

a. Proceso de Desarrollo de Estrategias

(1) ¿Cuál es el proceso de planeamiento estratégico? Incluya los pasos e involucrados clave en el proceso.

(2) ¿De qué manera considera los siguientes aspectos relevantes en el proceso de

planeamiento estratégico? Incluya la manera en que se recolectan y analizan los datos y la información más importante

Los aspectos son: • Necesidades/expectativas del cliente y del mercado, incluyendo oportunidades para

nuevos productos/servicios • El entorno y las capacidades competitivas, incluyendo el uso de nueva tecnología • Los riesgos financieros, societales y otros potenciales • Las capacidades y requerimientos del personal • Las capacidades y necesidades operacionales, incluyendo la disponibilidad de recursos • Las capacidades y requerimientos de los proveedores y/o socios

b. Objetivos Estratégicos

(1) ¿Cuáles son los objetivos estratégicos más importantes y el plan general para alcanzarlos?. Durante el análisis realizado en 2.1 a. (2), ¿Cómo se procesan las conclusiones y se evalúa las alternativas conducentes a la determinación de los objetivos estratégicos?

Notas: N1. El desarrollo de estrategias se refiere al enfoque de la organización (formal o informal) dirigido a futuro para las decisiones de negocios, a la asignación de recursos y a la gestión. Dicho desarrollo podrá utilizar diversos tipos de previsiones, proyecciones, opciones, escenarios y/u otros. N2. La palabra estrategia debería interpretarse en el amplio sentido del término. La estrategia puede establecerse en torno o para conducir a cualquiera o todos los siguientes aspectos: nuevos productos, servicios y mercados; incremento de utilidades; reducción de costos; adquisiciones comerciales y nuevas sociedades y alianzas. La estrategia puede estar dirigida a: convertirse en el proveedor preferido, ser un productor a bajo costo, un innovador del mercado, y/o un proveedor de servicios de alta calidad o personalizados. La estrategia puede depender del desarrollo de diferentes tipos de capacidades tales como: rápida respuesta, atención personalizada, comprensión del mercado, “lean manufacturing”5,

4 Cuando se trate de información considerada confidencial por la organización postulante, se podrá presentar información general, no obstante, se debe dejar evidencia de que los enfoques utilizados responden a los fundamentos del Modelo de Excelencia. 5 “Lean Manufacturing” es una estrategia de operaciones orientada a alcanzar el más corto tiempo de ciclo posible a través de la eliminación de desperdicios.



manufactura virtual, relaciones, rápida innovación, gestión tecnológica, activos de apalancamiento, excelencia en los procesos de negocios y gestión de la información. Las respuestas al Subcriterio 2.1 deberán contemplar los factores más importantes.

N3. El Subcriterio 2.1 aborda las orientaciones y estrategias generales de la organización que podrían incluir cambios en servicios, productos, y/o líneas de productos. Sin embargo, el Subcriterio no incluye el diseño de productos y servicios; estos factores deberán consignarse en el Subcriterio 6.1.

2.2 Despliegue de Estrategias (60 puntos) Enfoque – Despliegue

Describa el proceso de despliegue de estrategias de la organización. Resuma los planes de acción y las mediciones de desempeño relacionadas. Explique las proyecciones a futuro de tales mediciones.

a. Desarrollo y Despliegue de Planes de Acción

(1) ¿De qué manera se desarrollan los planes de acción orientados a los objetivos estratégicos? ¿Cuáles son los planes de acción claves a corto y largo plazo?, Incluya los cambios importantes, de haber alguno, en los productos/servicios y/o en los clientes/mercados.

(2) ¿Cuáles son los requisitos y planes principales de personal, teniendo como base los

objetivos estratégicos y los planes de acción? (3) ¿De qué manera se asignan los recursos para garantizar el cumplimiento de los

planes de acción? (4) ¿Cuáles son las mediciones y/o indicadores de desempeño claves para el

seguimiento del progreso en la ejecución de los planes de acción? (5) ¿De qué manera se difunden y despliegan los objetivos estratégicos, planes de

acción y mediciones/indicadores de desempeño para lograr el alineamiento de la organización?

b. Proyección del Desempeño

(1) ¿Cuáles son las proyecciones de dos a cinco años para las mediciones y/o indicadores de desempeño claves? Incluya las metas y/u objetivos de desempeño claves, según corresponda.

(2) ¿Cómo se compara la proyección de desempeño con los competidores y con el

desempeño en el pasado, respectivamente?, ¿Cuál es la base para estas comparaciones?

Notas: N1. El desarrollo y el despliegue del plan de acción se encuentra estrechamente vinculado con otros Subcriterios y con el “Marco General del Modelo de Excelencia” descrito anteriormente. Algunos ejemplos de vínculos claves son: • El Subcriterio 1.1, la manera en que la alta dirección establece y comunica las directivas; • El Criterio 3, la integración de los conocimientos del cliente y del mercado como aporte

para la estrategia y planes de acción, y para el despliegue mismo de estos planes; • El Criterio 4, la información y análisis para respaldar el desarrollo de las estrategias, para

proporcionar una base de desempeño efectiva para medir dicho desempeño y para rastrear el progreso con relación a los objetivos estratégicos y planes de acción;

• El Criterio 5, los requerimientos del sistema de trabajo, necesidades de educación, capacitación y desarrollo del trabajador, y otros factores relacionados al personal que resulten de los planes de acción;



• El Criterio 6, los requisitos de procesos que resulten de los planes de acción; y • El Subcriterio 7.5, los logros relativos a la estrategia de la organización.

N2. Las mediciones y/o indicadores del desempeño proyectado (2.2 b.) podrían incluir los cambios que resulten de nuevas alianzas de negocios, adquisiciones, creación de valor, entrada y/o salidas en el mercado, y/o innovaciones significativas en los productos, servicios, y/o tecnología.



3. Orientación hacia el Cliente y el Mercado (100 puntos) El Criterio Orientación hacia el cliente y el mercado examina la manera en que la organización determina los requisitos, expectativas y preferencias de los clientes y mercados. También examina la forma en que la organización entabla relaciones con los clientes y determina su satisfacción. 3.1 Conocimiento del Cliente y del Mercado (40 puntos) Enfoque – Despliegue

Describa la manera en que la organización determina los requisitos, expectativas y preferencias de corto y largo plazo de los clientes y los mercados para garantizar que los productos/servicios actuales sean adecuados y para desarrollar nuevas oportunidades.

a. Conocimiento del Cliente y del Mercado

(1) ¿De qué manera se determinan y definen los clientes, grupos de clientes, y/o segmentos de mercado?, ¿Cómo considera a los clientes de sus competidores y a otros clientes y/o mercados potenciales en este análisis?

(2) ¿De qué manera escucha y aprende a determinar los requisitos e impulsores claves

para las decisiones de compra de clientes actuales, antiguos y potenciales?. Si los métodos de determinación difieren para los diferentes clientes y/o grupos de clientes, incluya las diferencias más importantes.

(3) ¿De qué manera determina y/o proyecta las características claves de

productos/servicios y su importancia/valor relativo para el cliente para fines de marketing actual o futuro, planificación del producto y otros desarrollos comerciales, según corresponda?, ¿De qué manera utiliza en este análisis la información relevante de clientes actuales y pasados, incluyendo información de marketing/ventas, retención del cliente, análisis ganancia/perdida de clientes y mercado y de quejas?

(4) ¿De qué manera mantiene vigentes sus métodos de escucha y aprendizaje ante las

necesidades y orientaciones de la organización?

Notas: N1. Si los productos y servicios son vendidos a usuarios finales a través de otras empresas como tiendas de venta al por menor o comerciantes, los grupos de clientes [3.1 a. (1)] deberían incluir tanto a los usuarios finales como a aquellas empresas intermedias. N2. Las características de los productos y servicios [3.1 a. (3)] se refieren a todas las características importantes y al desempeño de los productos y servicios a través de su ciclo completo de vida y toda la “cadena de consumo”. El énfasis se debería dar en las características que tienen que ver con las preferencias del cliente y con la fidelidad de recompra; por ejemplo, aquellas características que diferencian sus productos y servicios de los ofrecidos por la competencia. Dichas características podrían incluir factores tales como el precio, el valor, la entrega, el soporte técnico o ayuda al cliente y la relación con las ventas.



3.2 Satisfacción y Relaciones con el Cliente (60 puntos) Enfoque - Despliegue

Describa la manera en que la organización determina la satisfacción de los clientes y entabla relaciones para retener los clientes actuales y para desarrollar nuevas oportunidades.

a. Relaciones con los Clientes

(1) ¿Cómo determina mecanismos de acceso claves para facilitar que los clientes puedan hacer negocios con la organización, busquen ayuda e información, y presenten sus quejas? Incluya un resumen de los mecanismos principales.

(2) ¿Cómo determina los requisitos más importantes de contacto del cliente? ¿Cómo se

despliega estos requisitos a todos los empleados que participan en la cadena de atención al cliente?

(3) ¿Cuál es su proceso de manejo de quejas? Incluya la manera en que garantiza que

se resuelvan los reclamos, de manera eficiente y oportuna, y que todos los reclamos recibidos sean contabilizados y analizados para su utilización en la mejora de la organización.

(4) ¿Cómo entabla relaciones con los clientes a fin de que repitan el negocio y/o emitan

referencias positivas? (5) ¿De qué manera sus métodos de acceso y de relaciones con los clientes se

mantienen actualizados con las necesidades y orientaciones de la organización?

b. Determinación de la satisfacción del Cliente (1) ¿Qué procesos, métodos de medición y datos utiliza para determinar la satisfacción y

la insatisfacción del cliente? Incluya la manera en que sus mediciones capturan información procesable que refleja los futuros comportamientos del cliente y/o la posibilidad de una referencia positiva. Incluya también cualquier diferencia significativa en los procesos o métodos para diferentes grupos de clientes y o segmentos del mercado.

(2) ¿De qué manera hace seguimiento a los clientes en relación a los productos/servicios

y a las transacciones recientes para recibir una retroalimentación oportuna y procesable?

(3) ¿De qué manera obtiene y usa la información sobre la satisfacción del cliente con

relación a los competidores y/o benchmarks, respectivamente? (4) ¿De qué manera mantiene vigentes sus métodos para medir la satisfacción frente a

las necesidades y orientaciones de la organización?

Notas: N1. Las relaciones con los clientes (3.2 a.) podrían incluir el desarrollo de sociedades o alianzas. N2. La determinación de la satisfacción e insatisfacción del cliente (3.2 b.) puede incluir cualquier o todos los siguientes aspectos: encuestas, retroalimentación formal e informal de los clientes, utilización de información contable y de quejas. N3. Las mediciones de la satisfacción del cliente podrían incluir tanto una escala de clasificación numérica como descripciones para cada unidad en la escala. Las mediciones procesables de satisfacción del cliente proporcionan información confiable sobre las prioridades del cliente con relación a las características específicas del producto, del servicio y de la relación. También se puede obtener información sobre el vínculo entre estas prioridades y las posibles futuras acciones de su cliente, la nueva compra y/o la referencia



positiva. Las características del producto y del servicio podrían incluir el valor y el precio general. N4. Los resultados de satisfacción e insatisfacción de los clientes y la información sobre las mediciones de productos y servicios que contribuyen a su satisfacción o insatisfacción deberían consignarse en el Subcriterio 7.1. Estas mediciones podrían incluir las tendencias y niveles en el desempeño de las características del producto deseado por el cliente o la eficiencia en el manejo de las quejas (como el tiempo de respuesta al reclamo, solución efectiva y porcentaje de reclamos resueltos en el primer contacto).



4. Información y Análisis (70 puntos) El Criterio Información y Análisis examina el sistema de medición del desempeño de la organización y la forma en que se analizan los datos y la información sobre el desempeño. 4.1 Medición del Desempeño Organizacional (30 puntos) Enfoque - Despliegue

Describa la manera en que la organización genera sistemas eficaces de medición del desempeño para entender, alinear y mejorar dicho desempeño en todos los niveles y áreas de la organización.

a. Medición del Desempeño Organizacional

(1) ¿De qué manera aborda los principales elementos de un sistema eficaz de medición del desempeño?, Incluya los siguientes aspectos:

• Selección de mediciones/indicadores, alcance y eficacia de su utilización en las

operaciones cotidianas. • Selección e integración de mediciones/indicadores y suficiencia de los datos para

seguir de cerca el desempeño de la organización. • Selección, alcance y eficacia de la utilización de datos e información comparativa. • Confiabilidad de los datos y la información. • Análisis costos/financiero de las opciones de mejora. • Correlaciones/proyecciones de los datos de soporte para respaldar el

planeamiento.

(2) ¿De qué manera mantienen actualizado el sistema de medición del desempeño frente a las necesidades y orientaciones de la organización?.

Notas: N1. “Información y Análisis” hace referencia a los factores de medición claves utilizados por la organización para medir y analizar el desempeño. La medición del desempeño se utiliza en la toma de decisiones en base a hechos para establecer y alinear las orientaciones y el uso de recursos en unidades de trabajo, procesos clave departamentos y en toda la organización. N2. El despliegue de los datos y la información deberá efectuarse por vía electrónica u otro medios. La confiabilidad [4.1 a.(1)] incluye a los sistemas de software y a la difusión de la información. N3. Los datos e información incluyen comparaciones competitivas y de benchmarking. Las comparaciones competitivas se refieren al desempeño de los competidores.El benchmarking se refiere a procesos y resultados que representan las mejores prácticas y desempeños para actividades similares, dentro o fuera del sector al que pertenece la organización.

4.2 Análisis del Desempeño Organizacional (40 puntos) Enfoque - Despliegue

Describa la manera en que la organización analiza los datos y la información para evaluar y comprender el desempeño general de la organización.

a. Análisis del Desempeño Organizacional

(1) ¿De qué manera se analiza la información para respaldar la evaluación del desempeño y el planeamiento de la organización realizados por la alta dirección?, ¿Cómo se garantiza que se analice el estado general de la organización, incluyendo los resultados y los objetivos estratégicos claves?



(2) ¿Cómo se garantiza que el análisis realizado haya incorporado a los grupos de trabajo y/o al nivel funcional operativo para permitir un respaldo eficaz a la toma de decisiones?

(3) ¿De qué manera el análisis respalda las operaciones cotidianas en la organización?

Incluya la manera en que las mediciones utilizadas están en concordancia con los planes de acción.

Notas: N1. El análisis incluye las tendencias, proyecciones, comparaciones y correlaciones de causa y efecto establecidas con la intención de respaldar las supervisiones de desempeño y el establecimiento de prioridades para el uso de los recursos. Por consiguiente, el análisis se sirve de todo tipo de datos: relacionados al cliente, financieros y de mercado, operacionales y competitivos. N2. Los resultados del desempeño deberían consignarse en los Subcriterios 7.1, 7.2, 7.3, 7.4 y 7.5.



5. Orientación hacia el Personal (100 puntos) El criterio Orientación hacia el Personal examina la manera en que la organización permite al personal desarrollar y utilizar todo su potencial, en concordancia con los objetivos estratégicos. También se examinan los esfuerzos de la organización por establecer y mantener un ambiente de trabajo y un clima de respaldo conducente a la excelencia en el desempeño, una máxima participación y el desarrollo individual y organizacional. 5.1 Sistemas de Trabajo (25 puntos) Enfoque - Despliegue

Describa la manera en que el diseño del trabajo y de los puestos, las políticas de compensaciones, el desarrollo de líneas de carrera, y otras prácticas laborales relacionadas, permiten al personal lograr un alto desempeño en sus operaciones.

a. Sistemas de Trabajo

(1) ¿De qué manera se diseña, organiza y gestiona el trabajo y los puestos para promover la cooperación, la iniciativa individual, la innovación y la flexibilidad, para mantenerse al día con las necesidades de la organización?

(2) ¿De qué manera los gerentes y supervisores refuerzan y motivan a los trabajadores

para que desarrollen y utilicen su máximo potencial? Describa los mecanismos formales y/o informales que son utilizados para alentar y apoyar al personal en los objetivos de desarrollo/aprendizaje relacionados con el puesto y la carrera.

(3) ¿De qué manera el sistema de gestión de desempeño del personal, incluyendo la

retroalimentación a los trabajadores, respalda el alto desempeño? (4) ¿De qué manera las políticas de compensaciones, reconocimiento y de

recompensa/incentivo relacionadas, refuerzan el alto desempeño? (5) ¿Cómo se garantiza la comunicación efectiva, la cooperación y la difusión de

conocimientos/habilidades entre las diversas unidades, funciones y áreas de trabajo? (6) ¿Cómo identifica las características y habilidades requeridas para los trabajadores

potenciales? ¿Cómo recluta y contrata nuevo personal? ¿De qué manera toma en cuenta los requisitos clave de desempeño, la diversidad de la comunidad y las prácticas laborales justas?

Notas: N1. Los términos trabajador o personal se refieren al personal permanente, temporal y de medio tiempo de la organización, así como a cualquier trabajador contratado cuya supervisión dependa de ella. El término trabajador incluye a gerentes y supervisores de todos los niveles. La información correspondiente a trabajadores por contrato supervisados por un contratista deberá consignarse en el Subcriterio 6.3. N2. El término “diseño del trabajo” se refiere a la manera en que está organizado el personal o la manera en que se organiza a sí mismo, en unidades formales o informales, temporales o de largo plazo. Esto podría incluir equipos de trabajo, equipos de procesos, equipos de acción para el cliente, equipos para la solución de problemas, centros de excelencia, áreas o departamentos funcionales, equipos de función cruzada y departamentos auto administrados o administrados por supervisores. N3. El término “diseño de los puestos” se refiere a las responsabilidades, autoridades y tareas de las personas. En algunos sistemas de trabajo, los puesto podrían ser compartidos por un equipo, en base a una capacitación cruzada.



N3. Las compensaciones y el reconocimiento incluyen ascensos y bonos que podrían estar basados en el desempeño, las habilidades adquiridas y/o en otros factores. El reconocimiento puede ser monetario o no monetario, formal o informal, e individual o grupal.

5.2 Educación, Capacitación y Desarrollo del Personal (50 puntos) Enfoque - Despliegue

Describa la manera en que la educación y la capacitación apoyan el logro de los objetivos organizacionales; permiten el desarrollo del conocimiento, habilidades y capacidades del personal; y contribuyen a su mejor desempeño.

a. Educación, Capacitación y Desarrollo del Personal

(1) ¿De qué manera sus métodos de educación y capacitación equilibran las necesidades de corto y largo plazo, tanto de la organización como de los trabajadores? ¿Cómo estos métodos incluyen el desarrollo, el aprendizaje y las líneas de carrera?

(2) ¿De qué manera diseña la educación y capacitación para mantenerse actualizado

con las necesidades individuales y organizacionales? Detalle cómo se considera el desempeño de los puestos y la organización en el diseño y evaluación de la educación y la capacitación.

(3) ¿De qué manera busca y utiliza los aportes del personal, incluidos los

supervisores/gerentes, respecto a las necesidades, expectativas y diseño de la educación y la capacitación?

(4) ¿De qué manera se provee y evalúa la educación y la capacitación? Incluya la

educación, capacitación y aprendizaje formal e informal.

(5) ¿De qué manera hace frente a las necesidades clave de desarrollo y capacitación, incluyendo la diversidad de la capacitación, el desarrollo de gestión/liderazgo, la orientación/inducción para los nuevos trabajadores, y la orientación/inducción en aspectos de seguridad?

(6) ¿De qué manera se orienta a la excelencia en el desempeño en la educación y

capacitación? Describa la manera en que los trabajadores aprenden a utilizar las mediciones, estándares de desempeño, estándares de habilidades, mejora del desempeño, métodos de control de calidad y benchmarking, respectivamente.

(7) ¿De qué manera refuerza el conocimiento y las habilidades en el puesto?

Notas: N1. El desarrollo de la educación y la capacitación [5.2 a.(4)] podría ocurrir dentro o fuera de la organización y podría llevarse a cabo como: entrenamiento en el trabajo, en un salón de clases, con base en el uso de computadoras, aprendizaje a distancia o con otras formas de enseñanza (formal o informal).

5.3 Bienestar y Satisfacción del Personal (25 puntos) Enfoque - Despliegue

Describa la manera en que la organización mantiene un ambiente de trabajo y un clima de respaldo al personal que contribuyen a su bienestar, satisfacción y motivación.

a. Ambiente de Trabajo

(1) ¿De qué manera considera y mejora los aspectos de salud, seguridad y ergonomía en el lugar de trabajo? ¿De qué manera participa el empleado en la identificación de estos aspectos y en la mejora de la seguridad en el lugar de trabajo? Incluya las mediciones de desempeño y/o los objetivos para cada aspecto importante del ambiente de trabajo. Además, incluya las diferencias más relevantes, si las hubiera,



entre los diferentes ambientes de trabajo por grupos de trabajadores y/o por unidades de trabajo.

b. Clima de Respaldo al Personal

(1) ¿De qué manera se mejora el clima de trabajo para el personal, a través de servicios, beneficios y políticas? ¿Cómo se seleccionan estas mejoras y de qué manera se adaptan a las necesidades de las diferentes categorías, tipos de personal y a los individuos?

(2) ¿De qué forma el clima de trabajo de la organización considera las necesidades de

contar con una fuerza de trabajo diversa?

c. Satisfacción del Personal (1) ¿De que manera determina los factores clave que influyen en el bienestar, la

satisfacción y la motivación del personal? (2) ¿Qué métodos y mediciones formales y/o informales de evaluación utiliza para

determinar el bienestar, satisfacción y motivación del personal? ¿Cómo adaptan estos métodos y mediciones a una fuerza de trabajo diversa y a las diferentes categorías y tipos de personal? ¿Cómo utiliza otros indicadores tales como rotación, ausentismo, agravios y productividad del personal para evaluar y mejorar su bienestar, satisfacción y motivación?

(3) ¿De que manera relaciona los hallazgos de la evaluación con los resultados de

negocios clave a fin de identificar las prioridades de mejora del ambiente de trabajo y del clima de respaldo al personal?

Notas: N1. Los enfoques para la mejora del clima de trabajo [5.3 b.(1)] pueden incluir: consejería, servicios de desarrollo de la carrera y de la empleabilidad, actividades recreativas o culturales, educación no relacionada al trabajo, asistencia diurna, rotación y/o intercambio de puestos, licencia especial para cumplir con responsabilidades familiares y/o brindar servicio comunitario, capacitación en seguridad en el hogar, horario de trabajo flexible, y beneficios por jubilación (incluidos los servi cios de salud). N2. Los factores específicos que pueden influir en el bienestar, la satisfacción y la motivación del personal [5.3 c.(1)] incluyen: solución efectiva de problemas o agravios, factores de seguridad, opinión de los trabajadores sobre la gerencia, capacitación, desarrollo y oportunidades profesionales, preparación del trabajador para cambios tecnológicos o cambios en la organización del trabajo, condiciones del ambiente de trabajo, carga laboral, cooperación y trabajo en equipo, reconocimiento, beneficios, comunicaciones, seguridad laboral, compensación e igualdad de oportunidades. N3. Las mediciones y/o indicadores del bienestar, satisfacción y motivación del personal [5.3 c.(2)] pueden incluir: seguridad, ausentismo, rotación del empleado y tasa de movimiento de personal para trabajadores de contacto con el cliente, perjuicios, huelgas y otras acciones laborales, costos de seguros, reclamos de compensación por parte del trabajador y resultados de encuestas. Los resultados obtenidos en relación a dichas mediciones y/o indicadores deben incluirse en el Subcriterio 7.3.

N4. El establecimiento de prioridades [5.3 c.(3)] puede elaborarse en torno a los resultados del personal presentados en el Subcriterio 7.3 pudiéndose incluir la manera en que se abordan los problemas del personal en base a su impacto en el desempeño de la organización.



6. Gestión de Procesos (100 puntos) El Criterio Gestión de Procesos examina los aspectos clave de la gestión de procesos de la organización, incluyendo los procesos de diseño orientado al cliente, de entrega de los productos y servicios, de soporte y de proveedores y socios, que involucran a todas las unidades de trabajo. 6.1 Procesos de Productos y Servicios (60 puntos.) Enfoque - Despliegue

Describa la manera en que la organización maneja los procesos de diseño y distribución de productos y servicios clave.

a. Procesos de Diseño

(1) ¿Cuáles son los procesos de diseño para productos/servicios y los procesos de producción/ distribución relacionados?

(2) ¿De qué manera incorpora los cambiantes requisitos del cliente/mercado en el diseño

de productos/servicios y en los sistemas y procesos de producción/ distribución? (3) ¿De qué manera incorpora nueva tecnología en los productos/servicios y en los

sistemas y procesos de producción/distribución? (4) ¿De qué manera abordan sus procesos de diseño los asuntos relacionados con la

calidad y el tiempo de ciclo, la transferencia de conocimientos de proyectos pasados y de otras áreas de la organización, el control de costos, la nueva tecnología de diseño, la productividad y otros factores de eficiencia/eficacia?

(5) ¿Cómo se asegura que el diseño de procesos de producción/distribución cumpla con

todos los requisitos claves de desempeño operacional? (6) ¿De qué manera coordina y pone a prueba los procesos de diseño y

producción/distribución para garantizar la capacidad de introducir productos/servicios a tiempo y sin problemas?

b. Procesos de Producción/Entrega

(1) ¿Cuáles son los procesos de producción/ distribución claves y sus requerimientos de desempeño principales?

(2) ¿De qué manera las operaciones cotidianas de los procesos de

producción/distribución garantizan que se cumplirá con los requisitos de desempeño? (3) ¿Cuáles son las mediciones y/o indicadores de desempeño más importantes que son

utilizados para controlar y mejorar los procesos de producción/ distribución? Describa la manera en que se visualiza la información del cliente en tiempo real, según convenga.

(4) ¿De qué manera se mejora los procesos de producción/distribución para elevar el

desempeño del proceso y la calidad los productos/servicios? ¿De qué manera se comparten las mejoras con otras unidades y procesos de la organización?

Notas: N1. El diseño, producción y distribución de los productos y servicios depende de muchos factores y difiere en gran medida entre las organizaciones. Estos factores incluyen, la naturaleza de los productos y servicios, los requisitos de tecnología, aspectos de módulos y conjuntos de partes, las relaciones y participación de clientes y proveedores, y la personalización de productos y servicios. Las respuestas al Subcriterio 6.1 deberían abordar los requisitos más importantes para la organización.



N2. Las respuestas al Subcriterio 6.1 deberían incluir la manera en que participan los clientes, proveedores y socios más importantes en los procesos de diseño. N3. Los resultados de mejoras operacionales en los procesos de diseño y distribución de productos y servicios deberían consignarse en el Subcriterio 7.5. Los resultados de mejoras en el desempeño de los productos y servicios deberían consignarse en el Subcriterio 7.1

6.2 Procesos de Soporte (20 puntos) Enfoque - Despliegue

Describa la manera en que la organización gestiona los procesos de soporte clave.

a. Procesos de Soporte (1) ¿Cuáles son sus procesos de soporte clave? (2) ¿Cómo determina los requisitos más importantes de los procesos de soporte,

incorporando información de clientes internos y/o externos? ¿Cuáles son los requisitos operacionales clave para el proceso (tales como productividad y tiempo de ciclo)?

(3) ¿De qué manera se diseñan estos procesos para que se cumplan todos los

requerimientos clave? (4) ¿De qué manera las operaciones cotidianas de procesos de soporte aseguran el

cumplimiento de los requisitos de desempeño clave? ¿De qué manera determina y utiliza mediciones al interior del proceso y/o la retroalimentación del cliente en los procesos de soporte?

(5) ¿De qué manera se mejora los procesos de soporte para lograr un mejor desempeño

y para mantenerlos vigentes ante las necesidades y orientaciones de la organización? ¿De qué manera se comparte las mejoras con otras unidades y procesos de la organización, según corresponda?

Notas: N1. Los procesos de soporte son aquellos que respaldan los procesos de diseño y distribución de productos/servicios y las operaciones de negocios. Esto podría incluir la gestión de la información y el conocimiento, las finanzas y la contabilidad, el manejo de instalaciones, la investigación y el desarrollo, la administración y las ventas/marketing. Los procesos de soporte clave que se incluirán en el Subcriterio 6.2 son únicos para cada organización y para la forma en que ésta opera. El enfoque debería estar en los procesos más importantes que no son abordados en los Subcriterios 6.1 y 6.3. N2. Los resultados de mejoras en los procesos de soporte y en los resultados de desempeño de los procesos de soporte clave deberían consignarse en el Subcriterio 7.5.

6.3 Procesos de Proveedores y Socios (20 puntos) Enfoque - Despliegue

Describa de qué manera la organización gestiona la relación y los procesos clave de proveedores y/o socios.

a. Procesos de Proveedores y Socios

(1) ¿Qué productos/servicios clave compra u obtiene de sus proveedores y/o socios? (2) ¿De qué manera incorpora requisitos de desempeño en la gestión de procesos de

sus proveedores y/o socios? ¿Cuáles son los requisitos de desempeño clave que sus proveedores y/o socios deben cumplir para satisfacer sus requerimientos?



(3) ¿De qué manera garantiza que se cumplan sus requisitos de desempeño? ¿De qué manera proporciona retroalimentación oportuna y procesable a los proveedores y/o socios? Incluya las mediciones y/o indicadores de desempeño clave y cualquier objetivo/meta que utilice para evaluar a los proveedores y/o socios.

(4) ¿De qué manera minimiza los costos generales asociados con las inspecciones,

pruebas y auditorías de procesos y/o desempeño? (5) ¿De qué manera brinda asistencia y/o incentivos comerciales a sus proveedores y/o

socios para ayudarlos a mejorar su desempeño y a mejorar sus capacidades para contribuir con el desempeño actual y de largo plazo de la organización?

(6) ¿De qué manera mejora los procesos de sus proveedores y/o socios, incluyendo la

función como cliente/socio colaborador, para mantenerse al día con las necesidades y orientaciones de la organización? ¿Cómo se comparten estas mejoras en la organización?

Notas: N1. El término proveedor se refiere a organizaciones y/u otras unidades de la organización matriz que proporcionan bienes y servicios. N2. Los procesos de los proveedores y socios podrían incluir procesos para la mejora y optimización de la cadena de suministro, descontados los proveedores y socios directos. N3. Si la organización selecciona proveedores y/o socios principales con base al volumen de negocio o a la importancia de los productos y/o servicios que ofrecen, incluya en la respuesta los criterios de selección. N4. Los resultados que obtenga de las mejoras en los procesos y los resultados de desempeño de sus proveedores y/o socios, deberían incluirse en el Subcriterio 7.4.



7. Resultados (380 puntos) El criterio Resultados examina el desempeño y las mejoras en áreas de negocio clave como satisfacción del cliente, desempeño de los productos y servicios, desempeño financiero y del mercado, resultados del personal, resultados de socios y proveedores y desempeño operacional. También se examinan los niveles de desempeño con relación a los competidores. 7.1 Resultados de Orientación hacia el Cliente (90 puntos) Resultados

Resuma los resultados de la orientación hacia el cliente, incluyendo la satisfacción del cliente y los resultados de desempeño de los productos y servicios. Presente los resultados por grupos de clientes y segmentos del mercado, según corresponda. Incluya datos comparativos apropiados.

a. Resultados de Orientación hacia el Cliente

(1) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en las mediciones y/o indicadores clave de la satisfacción e insatisfacción del cliente y de la satisfacción con relación a sus competidores?

(2) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en las mediciones y/o indicadores

clave de lealtad, referencias positivas, valor percibido y establecimiento de relaciones con el cliente?


clave de desempeño de los productos y servicios?

Notas: N1. Los resultados de satisfacción e insatisfacción del cliente incluidos en este Subcriterio deberían estar relacionados con los métodos de determinación y los datos descritos en el Subcriterio 3.2. N2. Las mediciones y/o indicadores de satisfacción con relación a los competidores podrán incluir información y datos objetivos de los clientes y de organizaciones independientes. N3. El desempeño comparativo de los productos y servicios y de las mediciones de desempeño de los productos/servicios que sirven como indicadores de la satisfacción del cliente deben incluirse en 7.1 a.(3). N4. La combinación de mediciones/indicadores directos del cliente que se consignan en 7.1 a.(1) y 7.1 a.(2) con las mediciones/indicadores de desempeño de productos y servicios que se consignan en 7.1 a.(3) brinda la oportunidad de determinar las relaciones causa-efecto entre los atributos de sus productos/servicios y la evidencia de la satisfacción, lealtad, referencias positivas, etc.

7.2 Resultados Financieros y de Mercado (90 puntos) Resultados

Resuma los resultados de desempeño financiero y de mercado de la organización, preséntelos por segmentos de mercado, según corresponda. Incluya datos comparativos apropiados.

a. Resultados Financieros y de Mercado

(1) ¿Cuales son los niveles y tendencias actuales en las mediciones y/o indicadores clave de desempeño financiero, incluyendo mediciones globales de rentabilidad financiera y/o valor económico, según corresponda?



(2) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en las mediciones y/o indicadores clave de desempeño del mercado, incluyendo participación/posición en el mercado, crecimiento empresarial e ingreso a nuevos mercados?

Nota: Las mediciones globales como la rentabilidad de la inversión (ROI), la utilización de activos, los márgenes operativos, la rentabilidad, la rentabilidad por segmento de mercado/cliente, la liquidez, la relación deuda–capital, el valor agregado por empleado y las medidas de actividad financiera son apropiadas para responder a 7.2 a.(1).

7.3 Resultados del Personal (80 puntos) Resultados

Resuma los resultados del personal de la organización, incluyendo el bienestar, la satisfacción y el desarrollo del trabajador, así como el desempeño del sistema de trabajo. Presente los resultados por tipos y categorías de personal, según corresponda. Incluya datos comparativos apropiados.

a. Resultados del Personal.

(1) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en las mediciones y/o indicadores clave del bienestar, la satisfacción, la insatisfacción y el desarrollo del personal?


clave distribución del desempeño y la eficiencia del sistema de trabajo?

Notas: N1. Los resultados incluidos en este Subcriterio deberían estar relacionados con las actividades descritas en el criterio 5. Los resultados deberían responder a las necesidades de los procesos clave descritos en el Criterio 6 y a los planes de acción y planes de personal relacionados de la organización, descritos en el Subcriterio 2.2. N2. Para mediciones apropiadas de bienestar y satisfacción del trabajador, remítase a las Notas para el Subcriterio 5.3. Las medidas y/o indicadores apropiados de desarrollo del personal podrán incluir las tasas de innovación y sugerencias, cursos seguidos, aprendizaje, mejoras del desempeño en el lugar de trabajo y capacitación. N3. Las mediciones y/o indicadores apropiados de desempeño y la eficiencia del sistema de trabajo pueden incluir la simplificación de la clasificación, rotación y distribución de los puestos de trabajo y cambios en los ratios de supervisión.

7.4 Resultados de Proveedores y Socios (30 puntos) Resultados

Resuma los resultados de los proveedores y socios clave de la organización. Incluya datos comparativos apropiados.

a. Resultados de Proveedores y Socios

(1) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en las mediciones y/o indicadores clave de desempeño de proveedores y socios? Incluya las mejoras en el desempeño y/o en los costos de la organización como resultado del desempeño de los proveedores y socios y de la gestión de su desempeño por la organización.

Nota: Los resultados incluidos en este Subcriterio deberían estar directamente relacionados con los procesos y requerimientos de desempeño descritos en el Subcriterio 6.3.



7.5 Resultados de la Eficiencia Organizacional (90 puntos) Resultados

Resuma los resultados de desempeño operacional clave que contribuyen al logro de la eficiencia organizacional. Incluya datos comparativos apropiados.

a. Resultados en la Eficiencia Organizacional

(1) ¿Cuáles son los niveles y tendencias actuales en las mediciones y/o indicadores clave de desempeño de los procesos de diseño, producción, distribución y soporte más importantes? Incluya productividad, tiempo de ciclo y otras medidas apropiadas de eficiencia y eficacia.

(2) ¿Cuáles son los resultados para las mediciones y/o indicadores clave de

cumplimiento normativo/legal y ciudadano? ¿Cuáles son los resultados para mediciones y/o indicadores clave de cumplimiento de la estrategia de la organización?

Notas: N1. Los resultados incluidos en el Subcriterio 7.5 deberían abordar los requisitos clave y los progresos para el cumplimiento de los objetivos de desempeño clave de la organización, tal como se presentan en el Resumen General del Negocio y en los Subcriterios 1.1, 2.2, 6.1 y 6.2. Incluya los resultados que no consignó en los Subcriterios 7.1, 7.2, 7.3, y 7.4. N2. Los resultados presentados en el Subcriterio 7.5 deberían proporcionar información clave para el análisis (Subcriterio 4.2) y evaluación (Subcriterio 1.1) del desempeño operacional de la organización y deberían proporcionar la base operacional para los resultados del cliente (Subcriterio 7.1) y para los resultados financieros y de mercado (Subcriterio 7.2). N3. Los resultados de cumplimiento normativo/legal presentados en el Subcriterio 7.5 deberían abordar los requisitos descritos en el Subcriterio 1.2.



C. GLOSARIO DE TÉRMINOS CLAVE

Este glosario de términos clave define brevemente los conceptos más importantes usados a lo largo de las Bases y de la Guía Técnica del Premio Nacional a la Calidad. Alineamiento Consistencia de planes, procesos, información, decisiones, acciones, resultados, análisis y aprendizaje, para apoyar las metas clave a nivel de toda la organización. El alineamiento efectivo requiere del entendimiento común de propósitos y metas, así como de la utilización de medidas e información complementarias que permitan la planificación, la puesta en marcha, el análisis y el mejoramiento en tres niveles: organizacional, procesos clave y unidades de trabajo. Alta Dirección El equipo de gestión de más alto nivel en la organización. En muchos casos, la alta dirección comprende al ejecutivo de más alto nivel en la estructura organizacional y a los funcionarios que le reportan. Análisis Las evaluaciones llevadas a cabo por una organización o por sus unidades para proveer una sólida base para la toma efectiva de decisiones. El análisis de toda la organización permite orientar la gestión de los procesos hacia el logro de los resultados claves del negocio y hacia el alcance de los objetivos estratégicos. A pesar de su importancia, los hechos y la información, por sí mismos, no proveen una base efectiva para la ejecución de acciones o para establecer prioridades. Las acciones a ejecutar dependen de la comprensión de las relaciones causa-efecto, lo cual a su vez se basa en el análisis de hechos e información. Delegación de Autoridad y Responsabilidad (Empowerment) La entrega de autoridad y responsabilidad a los trabajadores para la toma de decisiones y acciones, lo cual permite aprovechar el conocimiento y entendimiento que reside cerca del lugar de trabajo. La delegación de autoridad y responsabilidad busca que los empleados sean capaces de satisfacer a los clientes en el primer contacto, la mejora de los procesos, el incremento de la productividad y la mejora de los resultados de la organización. Los trabajadores dotados de autoridad y responsabilidad requieren de información para poder tomar decisiones adecuadas; es responsabilidad de la organización proveer dicha información a tiempo y prepararla de forma que sea útil. Despliegue La amplitud y la profundidad con que los enfoques son aplicados a las áreas relevantes de la empresa, de acuerdo a los requerimientos de los Subcriterios. Se refiere a cuan bien se ejecuta el enfoque, puede darse el caso que una organización tenga un enfoque excepcional pero sólo lo haya implementado en pocas áreas, lo cual significaría que dicha organización tiene un despliegue limitado. Desempeño La información sobre los resultados obtenidos en la administración de productos y servicios que permite evaluación y comparación con metas, estándares, resultados pasados y resultados de los competidores. El desempeño puede ser expresado en términos financieros o no financieros. En esta Guía Técnica se hace referencia a tres tipos de desempeño: (1) desempeño en clientes, incluido el desempeño en productos y servicios clave; (2) desempeño financiero y de mercado y (3) desempeño operacional



El desempeño se mide a través de indicadores de eficacia, efectividad y eficiencia. Se puede citar como ejemplo de indicadores de desempeño: el tiempo del ciclo, la productividad, la reducción de desperdicios y el cumplimiento de las normas, el tiempo de reposición de un pedido, la rotación de inventarios, la confiabilidad de productos y servicios, el costo, la participación en las ventas, la rentabilidad, el clima laboral, impacto ambiental, etc. El desempeño operativo se puede medir a nivel de la unidad de trabajo, de los procesos claves y a nivel empresarial. La solidez del desempeño debería ser analizada a partir de las tendencias de comportamiento de los indicadores. Enfoque La forma cómo la organización responde a los requisitos de los Subcriterios, es decir, los métodos y procedimientos utilizados para lograr productos o servicios de calidad. Los enfoques son evaluados considerando:

§ Si son apropiados o no para cubrir los requerimientos de los Subcriterios § La efectividad del uso del enfoque § El alineamiento con las necesidades de la organización.

Innovación Los cambios significativos para la mejora de productos, servicios y/o procesos, y la creación de nuevo valor para las partes interesadas. La innovación comprende la adopción de una idea, proceso, tecnología, o producto, que es considerado nuevo o es nuevo para la aplicación propuesta. La innovación organizacional exitosa es un proceso de varios pasos que implica compartir el desarrollo y los conocimientos, una decisión a implantar, la implantación, la evaluación y el aprendizaje. Aunque la innovación está frecuentemente asociada a la innovación tecnológica, ella es pertinente para todos los procesos organizacionales clave que podrían beneficiarse de incorporar mejoras y/o cambios. Mediciones e Indicadores Información numérica que cuantifica entradas, salidas y dimensiones del desempeño de procesos, productos, servicios y de la compañía en general (resultados). Las mediciones e indicadores pueden ser simples (derivados de una medición) o compuestos.

El Modelo de excelencia no hace distinciones entre mediciones e indicadores. Sin embargo, algunos usuarios de estos términos prefieren el término indicador: (1) cuando la medición se relaciona con el desempeño pero no es una medición directa o exclusiva del mismo. Por ejemplo, el número de quejas. es un indicador de insatisfacción pero no una medición directa o exclusiva de ello; y (2) cuando la medición es una predicción (“indicador guía”) de algún desempeño más importante; por ejemplo, el aumento de satisfacción de los clientes podría ser un indicador guía de ganancia en la participación de mercado. Partes Interesadas Todos los grupos que son o pueden ser afectados por las acciones y éxito de la organización. Ejemplos de partes interesadas claves son: los clientes, los trabajadores, los socios/aliados, los accionistas y las comunidades locales y profesionales. Planes de Acción Las principales orientaciones corporativas derivadas del planeamiento estratégico de corto y largo plazo. Aquellos definen el éxito de una estrategia, pues orientan el despliegue de la misma. En términos mas simples, los planes de acción se establecen para cumplir con aquellas cosas que la organización debe hacer bien para que su estrategia tenga éxito. El desarrollo de un plan de acción representa la etapa crítica del



planeamiento, cuando las estrategias y metas generales se tornan específicas para que el entendimiento y el despliegue sean posibles y efectivos en toda la organización. El despliegue de los planes de acción debe vincular el diseño de procesos eficientes, el análisis del uso de recursos y activos, y la creación de medidas relacionadas a la productividad del uso de recursos y activos, alineados a lo largo de toda la compañía.

Proceso El conjunto de actividades relacionadas entre sí, que tienen el propósito de producir un bien o servicio para un cliente (usuario) dentro o fuera de la compañía. Generalmente los procesos involucran combinación de gente máquinas, herramientas, técnicas y materiales en una serie sistemática de pasos y acciones. En algunas situaciones los procesos pueden requerir la adherencia a una secuencia específica de pasos, con documentación (a veces formal) de procedimientos y requisitos incluyendo mediciones y controles bien definidos. Productividad Es la medida de eficiencia en el uso de los recursos. La productividad puede ser general, si medimos el aprovechamiento de todos los recursos; también puede ser parcial, si la utilizamos para medir el aprovechamiento de un determinado recurso. Por ejemplo la productividad general de una planta se puede medir dividiendo la producción total entre el costo total, para un determinado periodo; sin embargo la productividad de la mano de obra será igual a la producción total entre las horas hombre utilizadas. Se sugiere utilizar valores promedio de productividad, pertenecientes a diferentes periodos de tiempo, para tener un indicador consistente. La medición de la productividad permite determinar si el efecto de los cambios generales realizados en un proceso ha sido beneficioso. Resultados Logros de una organización en el tratamiento de los propósitos de un Subcriterio. Los resultados se evalúan analizando la evolución del desempeño de la organización, el desempeño relativo con comparaciones apropiadas; las proporciones (tasas o ratios), la amplitud, la importancia de las mejoras en el desempeño, y, la relación de las mediciones de resultados con los requisitos claves de desempeño de la organización. Una descripción más detallada se encuentra en la Tabla de Puntuación de las Bases y Guía Técnica. Sistema de Liderazgo La manera en que se ejercita el liderazgo, formal o informal, en toda la organización, es decir el sustento y la forma en que las decisiones claves se toman, se comunican y se ejecutan. Incluye estructuras y mecanismos para la toma de decisiones, la selección y el desarrollo de líderes y gerentes, así como el refuerzo de valores, prácticas y conductas. Un sistema de liderazgo efectivo crea valores claros con respecto a las capacidades y los requerimientos de los empleados y otros grupos de interés de la organización y establece altas expectativas para el desempeño y la mejora del mismo. Construye lealtades y trabajo en equipo sobre la base de valores y del logro de propósitos compartidos. Alienta y respalda el hecho de tener iniciativa y de tomar riesgos, subordina la organización al propósito y a la función, y evita cadenas de mando que requieran largas vías de decisión. Un sistema de liderazgo efectivo incluye mecanismos para la autoevaluación de los líderes, para recibir retroalimentación y para mejorar. Sistemático Los enfoques que se repiten y que utilizan datos e información que hacen posible la mejora y el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques son sistemáticos si se basan en la oportunidad de evaluación y aprendizaje, permitiendo ganar mayor madurez. A medida que los enfoques de la organización maduran, se tornan más sistemáticos y reflejan ciclos de evaluación y aprendizaje.



Tiempo de Ciclo El tiempo requerido para cumplir con las responsabilidades asignadas o para culminar un conjunto de tareas establecidas para lograr un determinado resultado. Las mediciones de tiempo cumplen un papel clave en el Modelo de Excelencia debido a la gran importancia que tiene el manejo eficiente del tiempo en la mejora de la competitividad. La duración del ciclo es utilizada para referirse a todos los aspectos del manejo eficiente del tiempo. El tiempo de ciclo puede comprender el tiempo para el lanzamiento al mercado, tiempo para completar una orden de producción, tiempo de entrega y otros tiempos de procesos clave. Trabajo de Alto Rendimiento Los enfoques laborales empleados para tratar de lograr sistemáticamente niveles cada vez mayores en el desempeño general de la compañía y en el de los trabajadores, incluyendo calidad, productividad y el desempeño en el manejo del tiempo. El trabajo de alto rendimiento genera un servicio mejorado para los clientes y para otras partes interesadas. Los enfoques de alto rendimiento en el trabajo varían en forma, función y sistemas de incentivo; generalmente los enfoque efectivos incluyen cooperación entre la gerencia y la fuerza laboral; cooperación entre unidades de trabajo, que a menudo involucra la formación de equipos; delegación de autoridad y responsabilidad; aporte de los empleados a la planificación; desarrollo y aprendizaje de habilidades individuales y organizacionales; aprendizaje de otras organizaciones; flexibilidad en el diseño del trabajo y en la asignación de deberes; estructura organizacional con la menor cantidad posible de niveles en la que las decisiones son tomadas de manera descentralizada y en los lugares de trabajo apropiados de acuerdo a las necesidades de los clientes; uso efectivo de las medidas de desempeño, incluyendo comparaciones; sistemas de incentivos y reconocimientos basados en el desempeño individual o empresarial. Además, los enfoques en el trabajo de alto rendimiento a menudo buscan alinear el diseño de las organizaciones, el trabajo, los puestos, el desarrollo de los empleados y los incentivos. Objetivos Estratégicos Directivas a largo plazo de una organización que guían la asignación y el uso de los recursos. Los objetivos estratégicos se refieren a las oportunidades más importantes de cambio de una organización y/o a los desafíos fundamentales que enfrenta. Por lo general tales objetivos están fundamentados en las oportunidades y desafíos del cliente, del mercado, del producto/servicios o de la tecnología. Para definirlo de una manera mas amplia son lo que la organización debe cambiar o mejorar para seguir siendo o para tornarse competitiva. Los objetivos estratégicos establecen las directivas a largo plazo de una organización y guían la asignación y la redistribución de recursos. Remítase a la definición de planes de acción para observar la relación entre los objetivos estratégicos y los planes de acción. Valor El grado de valía con respecto al costo y a posibles alternativas de desarrollo de un producto, servicio, proceso, activo o función. Por lo general las organizaciones utilizan consideraciones de valor para determinar los beneficios de las diversas opciones con respecto a sus costos, tales como el valor de diversas combinaciones de productos y servicios para los clientes. Las organizaciones



buscan proporcionar de manera balanceada, valor a todas sus partes interesadas: accionistas, empleados y la comunidad.

D. COMENTARIOS SOBRE LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS

1. LIDERAZGO

El Liderazgo aborda la manera en que la alta dirección guía a la organización en el establecimiento de orientaciones y en la búsqueda de oportunidades futuras. Se pone especial atención en la forma en que se establecen y despliegan valores clave y expectativas de alto rendimiento para satisfacer las necesidades de todas las partes interesadas.

1.1 Liderazgo Organizacional

Objetivo Analizar los aspectos claves del liderazgo de la organización y las funciones de la alta dirección, con la finalidad de crear y mantener una organización de alto rendimiento. Requisitos Se busca conocer la manera en que la alta dirección establece las orientaciones; comunica y despliega los valores y expectativas de desempeño, y toma en cuenta las expectativas de los clientes y otras partes interesadas. Esto incluye la manera en que los líderes crean un ambiente para la innovación, el aprendizaje y el intercambio de conocimiento. También se pregunta de qué manera la alta dirección revisa el desempeño organizacional, qué mediciones claves de desempeño evalúa/revisa regularmente, y de qué manera se utilizan los hallazgos de dicha evaluación/revisión para impulsar la mejora y el cambio, incluyendo la eficacia misma de los líderes. Comentarios • Los aspectos centrales de este Subcriterio son las funciones principales de

liderazgo en lo que se refiere al establecimiento de las orientaciones, creación y balance de valor para todos las partes interesadas, y la gestión del desempeño. El éxito requiere una clara orientación hacia el futuro y un compromiso tanto para la mejora como para el cambio. De manera progresiva, esto significa crear un ambiente para el aprendizaje y la innovación.

• La evaluación/revisión de la organización que se requiere para este

Subcriterio tiene la intensión de cubrir todas las áreas de desempeño proporcionando un cuadro del “estado de salud” de la organización. Esto requiere medir el desempeño actual y como se está encaminando hacia el futuro. Se prevé que los hallazgos de la evaluación/revisión proporcionen un medio confiable para guiar la mejora y el cambio y que se relacione con los objetivos, factores de éxito y mediciones claves de la organización. Por lo tanto, un componente esencial de la evaluación/revisión de la organización por parte de la alta dirección es el traslado de los hallazgos a un plan de acción preciso para el despliegue en toda la organización, en los clientes clave y en los proveedores/socios.



1.2 Responsabilidad Social

Objetivo Analizar la manera en que la organización cumple con sus responsabilidades sociales y, promueve, apoya y desarrolla una buena práctica ciudadana. Requisitos Se examina la manera en que la organización aborda el impacto actual y futuro que ejerce en la sociedad, y, cómo se garantiza prácticas empresariales éticas en todas las interacciones con otras partes interesadas. Se espera que las consecuencias y las prácticas cubran todas las áreas importantes y relevantes tales como productos, servicios y operaciones. También se busca conocer de qué manera, la alta dirección y los empleados identifican, apoyan y fortalecen las comunidades claves como parte de la práctica ciudadana de la organización.

Comentarios • Un aspecto importante de la gestión del desempeño organizacional es el

relacionado con el tratamiento de manera proactiva, de los requisitos legales y normativos, así como de los factores de riesgo. Para ello es necesario establecer mediciones y/o indicadores apropiados que serán utilizados en el proceso de evaluación/revisión. La organización debe ser sensible a los problemas de interés público, estén o no contemplados en la ley.

• Una buena práctica ciudadana implica ir más allá de una orientación de

conformidad o cumplimiento con la ley. Las oportunidades para un buen desempeño ciudadano son accesibles para organizaciones de todos los tamaños, dichas oportunidades incluyen el servicio comunitario por parte de los empleados que la organización fomenta y apoya.

• Los ejemplos de participación de la organización en la comunidad incluyen:

influenciar para la elevación del nivel educativo en las escuelas y a los directores de las escuelas los requisitos para postular a un empleo; asociarse con otras empresas y proveedores de atención de salud para mejorar la salud en la comunidad local proporcionando educación y servicios voluntarios para abordar los problemas de salud pública; y asociarse para influenciar al comercio y a las asociaciones de empresas para comprometerlos en actividades benéficas y operativas, tales como compartir mejores prácticas para mejorar la competitividad y el ambiente general del país.

2. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Este aspecto aborda el planeamiento estratégico, los planes de acción y su despliegue. El Criterio enfatiza el concepto de calidad impulsada por el cliente y la excelencia en el desempeño operacional como temas estratégicos claves que deben ser parte integral del planeamiento de la organización. Específicamente: • La calidad impulsada por el cliente es una visión estratégica de la calidad. El

centro de atención está en los factores que inducen en la satisfacción y retención del cliente, en los nuevos mercados y en la participación misma en el mercado. Todos ellos son aspectos claves en la competitividad, la rentabilidad y el éxito en los negocios.

• La mejora en el desempeño operacional contribuye al crecimiento de la

productividad de corto y largo plazo y, a la competitividad costo/precio. El desarrollo de la capacidad operacional, incluidas la velocidad, la responsabilidad y



la flexibilidad, representa una inversión en el fortalecimiento de la capacidad competitiva.

El Modelo de Excelencia pone énfasis en que la mejora y el aprendizaje deben implantarse en los procesos de trabajo. La función principal del planeamiento estratégico es alinear los procesos de trabajo con las directivas estratégicas de la organización, garantizando que la mejora y el aprendizaje refuercen las prioridades de la organización.

El Criterio Planeamiento Estratégico analiza la manera en que la organización: • Considera al cliente, el mercado y los requisitos operacionales claves como

aportes para establecer orientaciones estratégicas. Ello ayuda a garantizar que las mejoras del proceso en curso estén alineadas con las referidas orientaciones estratégicas.

• Optimiza el uso de los recursos, asegura la disponibilidad de los empleados

capacitados y la conexión entre los requisitos de corto y largo plazo que pueden implicar gastos de capital, desarrollo de proveedores, etc.

• Asegura que el despliegue sea eficaz, es decir, que cuente con mecanismos para

transmitir los requisitos y obtener el alineamiento en los tres niveles básicos: (1) el nivel de organización/ejecutivos; (2) el nivel de los procesos clave; y (3) el nivel de unidad de trabajo/trabajo individual.

El Criterio de Planeamiento Estratégico busca promover el pensamiento y el ejercicio estratégico, con el fin de desarrollar una base para mejorar la posición competitiva en el mercado. Estos requisitos no incluyen planes concretos, sistemas de planeamiento, departamentos o ciclos de planeamiento estratégico. Por otro lado, el Criterio no pide que todas las mejoras puedan o deban ser planeadas con anticipación. Un sistema de mejora eficaz combina las mejoras de diferentes tipos y grados de participación. Para esto se necesita una orientación estratégica clara, especialmente cuando las alternativas de mejora compiten por recursos limitados.

2.1 Desarrollo de Estrategias

Objetivo Se analiza de qué manera la organización establece las orientaciones estratégicas y desarrolla objetivos estratégicos, con el fin de fortalecer la competitividad y el desempeño de manera integral. Requisitos Se solicita precisar el proceso de planeamiento estratégico de la organización, incluyendo la identificación de las partes interesadas clave. También se pregunta cómo se consideran los factores claves que afectan el futuro de la organización. Dichos factores cubren las influencias externas e internas de la organización. Se debe abordar cada factor y precisar cómo se reúne y analiza la información y datos relevantes. Finalmente, se busca que resuma los objetivos estratégicos claves y el cronograma para llevarlos a cabo. Comentarios • En este ítem se requiere información básica sobre el proceso de

planeamiento y sobre todas las influencias, riesgos, desafíos y otros requisitos claves que puedan afectar las oportunidades y orientaciones futuras de la organización. Es importante considerar un enfoque de largo plazo, el cual proporcione un contexto íntegro y realista para el desarrollo de



una estrategia orientada al cliente y al mercado para guiar la toma de decisiones en curso, la asignación de recursos y la gestión.

• Se deben incluir todos los tipos de negocios, situaciones competitivas,

aspectos estratégicos, enfoques de planeamiento y planes. Estos requisitos demandan explícitamente bases de acción orientadas al futuro; no obstante, no implican un planeamiento formalizado, oficinas de planeamiento, ciclos de planeamiento o una manera específica de visualizar el futuro. Aún cuando la organización busque crear una situación de negocios totalmente nueva, es necesario, establecer y someter a prueba los objetivos para definir y orientar las acciones decisivas y el desempeño.

• El Subcriterio se centra en el liderazgo competitivo que generalmente

depende del crecimiento del ingreso y de la eficacia operacional. El liderazgo competitivo requiere una visión del futuro que incluya los mercados o segmentos y la manera en que se competirá. Esta última presenta muchas opciones y requiere que se conozca las fortalezas y debilidades de la propia organización y las de los competidores. Aunque no se determine tiempo específico alguno, el punto principal de este Subcriterio es el liderazgo competitivo sostenido.

• Es importante considerar la proyección del entorno competitivo. Dicha

proyección ayuda a detectar y a reducir las amenazas competitivas, acortar el tiempo de reacción e identificar oportunidades. Las organizaciones pueden utilizar una variedad de modelos, escenarios u otras técnicas y juicios para planear el entorno competitivo, dependiendo del tamaño y tipo de negocios, madurez de los mercados, velocidad de cambio y parámetros competitivos, tales como precio o tasa de innovación.

2.2 Despliegue de Estrategias

Objetivo Analizar la manera en que la organización traduce los objetivos estratégicos en planes de acción, de manera que éstos se cumplan y se evalúe su avance. El objetivo es garantizar que el despliegue de las estrategias logre alcanzar las metas. Requisitos Se examina el procedimiento para desarrollar los planes de acción relacionados con los objetivos estratégicos claves de la organización. Se deben resumir los planes de acción a corto y largo plazo. Se pondrá particular atención en los productos/servicios, el cliente/mercado, los requisitos del personal y en la asignación de recursos. Se pide también que se especifiquen las mediciones y/o indicadores claves utilizados para el seguimiento del progreso relacionado con los planes de acción y, la manera en que se difunden y alinean los objetivos, planes de acción y el desempeño de la estrategia. Finalmente, se debe proporcionar una proyección de dos a cinco años en las mediciones y/o indicadores de desempeño claves, incluyendo el objetivo y/o propósito de desempeño clave. Dicha proyección es la base para comparar el desempeño del pasado con el desempeño relacionado a los competidores y a los benchmarks claves. Comentarios • Este Subcriterio requiere información acerca de la manera en que se

desarrollan y despliegan los planes de acción. Para llevar a cabo los planes



de acción, es necesario definir los requisitos de recursos y las mediciones de desempeño, así como alinear los planes de las unidades de trabajo, proveedores, y/o socios. Dicho alineamiento y coherencia deben proporcionar la base para establecer prioridades para las actividades de mejora en curso, parte del trabajo diario de todas las unidades de trabajo. Los requisitos de recursos para los planes de acción decisivos incluyen planes de personal que respalden íntegramente la estrategia.

• Los siguientes son ejemplos de los posibles elementos de los planes de

personal: - reestructuración de la organización de trabajo y/o puestos de trabajo para

incrementar el otorgamient o de facultades al empleado y la toma de decisiones por parte del mismo;

- iniciativas para promover una mayor cooperación entre el personal y la gerencia, como una asociación sindical;

- propuesta para fomentar el intercambio de conocimiento y el aprendizaje de la organización;

- modificación de los sistemas de compensación y distinción para reconocer los atributos del equipo, y las mejoras en la organización, el mercado de valores, los clientes, u otros atributos de desempeño; e

- iniciativas en las áreas de educación y capacitación, tales como programas de desarrollo para líderes de futuro, asociaciones con universidades para garantizar la disponibilidad de empleados futuros, y/o el establecimiento de habilidades para la capacitación basadas en la tecnología.

• Las proyecciones y las comparaciones en este Subcriterio pretenden

fomentar la mejora de capacidad para entender y rastrear los factores de desempeño competitivo dinámico de la organización. Mediante este proceso de seguimiento, la organización deberá estar mejor preparada para tener en cuenta la tasa de mejora y cambio con relación a los competidores y a sus propios objetivos y metas. Dicho seguimiento sirve como una herramienta clave para el diagnóstico de la gestión.

• Además de la mejora relacionada con el desempeño del pasado y el de los

competidores, el desempeño proyectado también puede incluir cambios que resulten de los nuevos riesgos de negocios, la entrada a nuevos mercados, innovaciones de producto/servicio u otros aspectos estratégicos fundamentales.

3. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO El Criterio Orientación hacia el Cliente y el Mercado aborda la manera en que la organización busca entender las opiniones de los clientes y del mercado. Este Criterio pone énfasis en las relaciones con el cliente, en la escucha de los clientes, el aprendizaje y el desempeño. La satisfacción e insatisfacción del cliente proporcionan vital información para el entendimiento de las necesidades y expectativas de los clientes y del mercado. En muchos casos, tales resultados y tendencias proporcionan la información más significativa sobre las opiniones de los clientes y sobre las conductas de los mercados.

3.1 Conocimiento del Cliente y del Mercado

Objetivo Analizar los procesos claves de la organización para conocer a los clientes y mercados actuales y futuros, con la finalidad de ofrecer productos y servicios relevantes, teniendo conocimiento de los requisitos y nuevas expectativas del cliente y de poder seguir los cambios en los mercados.



Requisitos Se evalúa la manera en que son determinados los grupos de clientes claves y de cómo ha sido segmentado el mercado. Se pretende saber de que forma son considerados los clientes potenciales, incluyendo a los clientes de la competencia; de qué manera se determinan los requisitos y factores de impulso claves para las decisiones de compra y las características de productos/servicios. Estos factores probablemente difieran según los distintos grupos de clientes y segmentos de mercado. Reconocer los grupos de clientes y los segmentos de mercado permite a la organización adaptar estrategias de escucha, aprendizaje y ofertas para apoyar las estrategias de marketing y generar nuevos negocios. Finalmente, se debe indicar cómo se mejoran las estrategias de escucha y aprendizaje del cliente para que puedan mantenerse al día con las cambiantes necesidades y orientaciones de la empresa. Comentarios • En un ambiente competitivo y rápidamente cambiante, muchos factores

pueden afectar la preferencia y fidelidad del cliente y la interfase con los clientes en el mercado. Por eso es indispensable la escucha y el aprendizaje continuo para ser una organización eficiente, los cuales deben estar íntimamente vinculados con la estrategia de la empresa y con el proceso de establecimiento de estrategias.

• Una estrategia de relación no siempre es posible con algunos clientes. Las

diversas relaciones pueden requerir estrategias de escucha y aprendizaje muy diferentes. El uso de comercio electrónico está cambiando rápidamente muchos mercados pudiendo afectar las estrategias de escucha y aprendizaje, así como la definición de grupos de clientes y segmentos de mercado.

• La selección de los métodos de escucha y aprendizaje depende de los

factores empresariales clave de la organización. Generalmente, entre los métodos más usados tenemos: “focus groups” e integración cerrada con clientes claves; entrevistas con clientes perdidos con respecto a sus decisiones de compra; la utilización del proceso de reclamos del cliente para entender los atributos claves de productos y servicios; el análisis de clientes ganados/perdidos con respecto a la competencia e información de encuestas/ retroalimentación, incluyendo el uso de Internet.

3.2 Satisfacción y Relaciones con el Cliente

Objetivo Examinar los procesos de la organización para determinar la satisfacción del cliente y establecer relaciones con él, con el fin de adquirir nuevos clientes, retener clientes existentes y desarrollar nuevas oportunidades.

Requisitos Se debe describir la manera cómo se provee un fácil acceso a los clientes, actuales y potenciales, con el objeto de que obtengan información y ayuda, y que expresen su opinión y/o quejas. También se pretende saber de qué manera se determinan y despliegan los requisitos para contactar al cliente; y de qué manera la organización integra, analiza y aprende de la información que obtiene de los reclamos. La pronta y efectiva respuesta, así como las soluciones a las necesidades y los deseos de los clientes son una fuente de satisfacción y lealtad.



Se evalúa de qué manera se establecen relaciones con los clientes ya que el éxito y desarrollo empresarial, así como la innovación de servicios/productos, dependen cada vez más del mantenimiento de estrechas relaciones con ellos. Se desea conocer si los enfoques para todos los aspectos de las relaciones con el cliente se adaptan a las cambiantes necesidades y orientaciones de la organización, puesto que los enfoques y fundamentos de estas relaciones pueden también cambiar con rapidez. También se cuestiona acerca de los procesos de determinación de la satisfacción e insatisfacción y la manera en que estos difieren según los diferentes grupos de clientes puesto que sólo clientes satisfechos pueden generar fidelidad, nuevas transacciones y referencias positivas. Finalmente, se explicará de qué manera se hace un seguimiento a los clientes con respecto a los productos, servicios y transacciones recientes; y de qué manera se determina la satisfacción del cliente con relación a los competidores a fin de mejorar el desempeño futuro. Comentarios • Este Subcriterio pone énfasis en la manera en que se obtiene información

procesable de los clientes. Para que la información sea procesable, ésta debe estar ligada a los procesos de negocios claves. Se debería también poder determinar las implicancias de costos/ingresos para mejorar el establecimiento de prioridades.

• La integración, el análisis y la determinación de las causas de los reclamos

deben conducir a una eliminación efectiva de las causas de los mismos y al establecimiento de prioridades para las mejoras del proceso, productos y servicios. Los resultados exitosos requieren una difusión eficaz de la información en toda la organización.

• Un aspecto clave de la determinación de la satisfacción del cliente es aquel

relacionado con los competidores y con las ofertas competidoras o alternativas. Dicha información podría derivar de los propios estudios comparativos o de estudios independientes. Los factores que guían la preferencia del cliente son de importancia decisiva en la comprensión de los factores que impulsan los mercados y que posiblemente afectan la competitividad a largo plazo.

4. INFORMACIÓN Y ANÁLISIS

El criterio Información y Análisis es el aspecto principal en el Modelo de Excelencia para que el desempeño y la gestión de la organización sea medida en forma eficiente, con las informaciones claves, y de ésta manera impulsar la productividad y la competitividad. En términos simples, éste Criterio representa el “cerebro” para el alineamiento de las operaciones de la organización y de las orientaciones estratégicas. Sin embargo, puesto que la información y el análisis, por sí mismos, pueden ser recursos primarios para la ventaja competitiva y el crecimiento de la productividad, el Criterio también incluye tales consideraciones estratégicas.

4.1 Medición del Desempeño Organizacional

Objetivo Estudiar la selección, administración y utilización de los datos e información de la organización para medir el desempeño, respaldar el planeamiento y promover un desempeño organizacional de alto rendimiento.



Requisitos Se examina de qué manera se determinan los componentes principales del sistema de medición del desempeño de la organización. También de qué manera se utilizan mediciones para el seguimiento diario de las operaciones; de qué forma se selecciona e integra las mediciones para controlar el desempeño de la organización, así mismo cómo se garantiza la confiabilidad de los datos y la información, puesto que ésta es decisiva para el control exitoso de las operaciones y la integración satisfactoria de los datos para evaluar el desempeño general. También se solicita información sobre la manera de selección y uso de las comparaciones hechas con la competencia, así como la información de benchmarking para impulsar un mejor desempeño. Finalmente, se quiere saber cómo se adecua el sistema de medición del desempeño de la organización a las cambiantes necesidades de la organización. Comentarios • Alineamiento e integración son conceptos claves para una aplicación exitosa

del sistema de medición del desempeño. Estos conceptos son tomados en cuenta en función a la extensión y eficiencia de su uso para satisfacer las necesidades de evaluación del desempeño. Ello involucra la manera en que se alinean e integran las mediciones necesarias en toda la organización. También involucra la forma por la cual los requisitos de medición del desempeño son desplegados por la alta dirección para hacer un seguimiento del trabajo de grupos y del desempeño a nivel de procesos en relación a los aspectos más significativos de toda la organización.

• Los datos y la información sobre el desempeño tienen una importancia

especial en las redes y alianzas de negocios, así como en las cadenas de suministro. Las respuestas a este Subcriterio deberían incluir el uso estratégico de los datos y la información, reconociendo la necesidad de una validación rápida de los datos y la garantía de confiabilidad de los mismos, dado el incremento del uso de la transferencia electrónica de datos.

• El uso de información competitiva y comparativa es importante para todas las

organizaciones. Las premisas principales para el uso de la información competitiva y comparativa son: (1) la organización necesita conocer su posición con respecto a los competidores e identificar las mejores prácticas; (2) la información comparativa y de benchmarking por lo general proporcionan la motivación para mejoras o cambios importantes (desafíos organizacionales); y (3) la preparación para comparar la información de desempeño generalmente lleva a una mejor comprensión del proceso y su desempeño. La información de benchmarking también puede servir para respaldar el análisis empresarial y las decisiones relacionadas con las principales competencias, alianzas y subcontrataciones.

• La selección y el uso eficiente de las comparaciones competitivas y la

información de benchmarking requieren: (1) la determinación de las necesidades y prioridades; (2) los criterios para buscar fuentes apropiadas de comparación, dentro y fuera de la industria y los mercados de la organización; y (3) el uso de datos e información para establecer objetivos de largo plazo y promover mejoras principales y permanentes en las áreas más críticas para la estrategia competitiva de la organización.



4.2 Análisis del Desempeño Organizacional

Objetivo Comprender el análisis del desempeño de la organización como base para evaluar la situación general de la organización. El Subcriterio sirve como punto central de análisis en la medición de desempeño y el sistema de gestión basado en datos e información financiera y no financiera. El objetivo del análisis es guiar la gestión de procesos de la organización hacia la obtención de resultados empresariales y el alcance de objetivos estratégicos claves. Requisitos Se solicita información sobre la manera cómo se analizan los datos e información de todas las áreas para respaldar la evaluación efectuada por la alta dirección, en relación al estado general, el planeamiento y las operaciones diarias de la organización.

Comentarios § Los hechos y datos individuales por lo general no proporcionan una base

eficiente para establecer las prioridades de la organización. Este Subcriterio enfatiza la necesidad de un profundo alineamiento entre el análisis y la evaluación/revisión del desempeño y entre el análisis y el planeamiento de la organización. De ésta manera se garantiza que el análisis sea útil para la toma de decisiones y se base en hechos relevantes.

§ La comprensión de las relaciones causa/efecto entre los procesos y, entre los

procesos y los resultados de desempeño de la empresa, es de suma importancia. Los procesos y sus resultados pueden tener importantes implicaciones en los recursos. Las organizaciones requieren de una base analítica efectiva para tomar decisiones debido a que los recursos para la mejora son limitados y con frecuencia las conexiones de causa/efecto no son claras.

§ El análisis que lleva a cabo la organización para lograr el entendimiento del

desempeño y las acciones necesarias puede tener un amplio espectro que depende del tipo de organización, tamaño, entorno competitivo y otros factores. Ejemplos de posibles análisis incluyen:

− la manera en que la calidad de los productos y servicios se correlaciona

con los indicadores claves como satisfacción del cliente, retención del cliente y participación del mercado;

− implicaciones de costos/ingresos de problemas relacionados con el cliente y eficacia en la solución de estos problemas;

− interpretación de los cambios de la participación del mercado en términos de ganancias y pérdidas de clientes y cambios en su satisfacción;

− tendencias de mejora en los indicadores de desempeño operacional claves, tales como productividad, tiempo de ciclo, reducción de desechos, introducción de nuevos productos y nivel de defectos;

− relaciones entre el aprendizaje del empleado/organizacional y el valor agregado por empleado;

− beneficios financieros derivados de las mejoras en la seguridad del personal, ausentismo y rotación;

− beneficios y costos asociados con la educación y la capacitación; − beneficios y costos asociados con la mejora de la gestión y la difusión del

conocimiento organizacional; − la manera en que se correlaciona la capacidad de identificar y satisfacer

las necesidades del personal con su retención, motivación y productividad; − implicaciones de costos/ingresos de los problemas relacionados con el

personal y su solución efectiva;



− mediciones individuales o colectivas de productividad y calidad relativas a los competidores;

− tendencias de costos relativas a los competidores; − relaciones entre la calidad de productos/servicios, los indicadores de

desempeño operacional y las tendencias de desempeño financiero tal como se reflejan en indicadores tales como costos de operación, ingresos, utilización de activos y valor agregado por empleado;

− asignación de recursos entre proyectos de mejora alternativos en base a implicaciones de costos/ingresos y potencial de mejora;

− ganancias netas derivadas de las mejoras de desempeño en materia de calidad de operaciones y del personal;

− comparaciones entre unidades comerciales que muestran la manera en que la calidad y el desempeño operacional afectan el desempeño financiero;

− contribuciones de las actividades de mejora al flujo de caja, al uso del capital de trabajo y al valor de los accionistas;

− impactos de la retención del cliente en las utilidades; − implicaciones de costos/ingresos de la entrada a nuevos mercados,

incluyendo la entrada o la expansión en el mercado global; − implicaciones de la participación en el comercio electrónico y/o la

expansión del mismo en costos/ingresos, clientes y productividad; − participación del mercado versus beneficios; y − tendencias en los indicadores de valor económicos, de mercado y del

accionariado.

5. ORIENTACIÓN HACIA EL PERSONAL Este Criterio aborda las prácticas de personal claves, dirigidas a la creación de un centro de trabajo de alto desempeño y al desarrollo del personal. Con ello se busca que el mismo personal de la organización se adapte a los cambios. El Criterio incluye los requisitos de desarrollo y gestión del personal de forma integrada, es decir, alineada con las orientaciones estratégicas de la organización. El Criterio comprende los aspectos relacionados con el ambiente de trabajo y el clima de respaldo al personal. Para garantizar el alineamiento básico de la gestión del personal con la estrategia general, el Modelo de Excelencia incluye también el planeamiento del personal como parte del planeamiento organizacional comprendido en el Criterio Planeamiento Estratégico.

5.1 Sistemas de Trabajo

Objetivo Examinar los sistemas de la organización para el diseño del trabajo y de los puestos, las compensaciones, la gestión del desempeño del personal, la motivación, el reconocimiento, la comunicación y la contratación, con el objeto de permitir y promover que todo el personal contribuya de manera efectiva, al máximo de su capacidad. Estos sistemas tienen la intención de impulsar el alto desempeño, generando el aprendizaje individual y organizacional que permita la adaptación al cambio. Requisitos Se evalúa de qué manera se diseña el trabajo y los puestos para permitir que los empleados ejerzan su propio juicio y tomen decisiones que conduzcan a resultados de alto desempeño.



También se busca examinar de qué manera se alienta y motiva a los trabajadores, en qué forma se maneja su desempeño, cómo se les remunera, reconoce y recompensa y, de qué manera se asegura una comunicación y cooperación efectivas de respaldo a su alto rendimiento, bienestar y fidelidad. Finalmente, de qué manera se establece el perfil, se recluta y contrata al personal que se busca cumpla con las expectativas y necesidades de la organización. Este requisito permite asegurar que la fuerza de trabajo esté preocupada por las comunidades claves de la organización. La fuerza de trabajo óptima facilita el alto rendimiento.

Comentarios § El trabajo de alto desempeño se caracteriza por la flexibilidad, la innovación,

el intercambio de conocimientos y habilidades, el alineamiento con los objetivos de la organización, la orientación al cliente y la rápida respuesta a las cambiantes necesidades y requisitos del mercado. El principal objetivo de este Subcriterio es la generación de un personal capaz de lograr un alto desempeño. Además de trabajadores con capacidad de decisión y con un adecuado diseño del sistema de trabajo, el trabajo de alto desempeño requiere educación y capacitación continua y sistemas que garanticen un adecuado flujo de información. Para ayudar a los trabajadores a alcanzar todo su potencial, muchas organizaciones utilizan planes de desarrollo individuales, llevados a cabo con cada empleado, abordando sus objetivos profesionales y de aprendizaje.

§ Los factores que deben ser considerados en el diseño del trabajo y del puesto

incluyen la simplificación de las clasificaciones del puesto de trabajo, la capacitación en todos los niveles, la rotación de puestos, el uso de equipos (incluyendo equipos auto dirigidos) y cambios en el esquema y ubicación del trabajo. También es importante la comunicación efectiva a través de las funciones y unidades de trabajo para garantizar un adecuado enfoque en los requisitos del cliente y un ambiente caracterizado por la confianza, el intercambio de conocimientos y el respeto mutuo.

§ Los sistemas de compensación y reconocimiento deberán adaptarse a los

sistemas de trabajo. Para ser efectivos, la compensación y el reconocimiento deben ser acompañados de habilidades demostradas y/o evaluaciones por los compañeros de trabajo. Los enfoques de compensación y reconocimiento pueden incluir también la participación de utilidades por el desempeño por equipo o unidad, así como la vinculación de las mediciones de satisfacción y fidelidad del cliente con otros objetivos comerciales.

5.2 Educación, Capacitación y Desarrollo del Personal

Objetivo Examinar la educación, capacitación y el refuerzo del conocimiento y habilidades en el trabajo del personal de la organización, con la finalidad de satisfacer sus necesidades presentes y alcanzar un centro de trabajo de alto desempeño. Requisitos Se debe explicar la manera en que se diseña, distribuye, refuerza en el trabajo y evalúa la educación y la capacitación; con un énfasis especial en la satisfacción de las necesidades de progreso profesional individual y organizacional. Se responde sobre la manera en que es considerado el desempeño del trabajo y de la organización con respecto al diseño y evaluación de la educación y la capacitación en respaldo a un sistema de gestión basado en hechos.



Se desea conocer sobre la forma en que participan los trabajadores y supervisores en la determinación, diseño y evaluación de las necesidades de educación y capacitación, puesto que por lo general estas personas tienen una mayor capacidad para identificar necesidades importantes y evaluar su éxito. También se consulta de qué manera utilizan los empleados y supervisores, las mediciones y normas para garantizar la excelencia en el desempeño en lo que se refiere a educación y capacitación. Finalmente se contemplan las necesidades claves de desarrollo y capacitación de la organización, incluyendo aquellas de alta prioridad como el desarrollo de la gestión/liderazgo, la capacitación para la diversidad y la seguridad. La planificación de sucesión y el desarrollo de liderazgo en todos los niveles en organizaciones cada vez más diversas presentan un reto y un requerimiento de gestión cada vez más eficiente.

Comentarios § Dependiendo de la naturaleza del trabajo en la organización y de las

responsabilidades y el grado de desarrollo organizacional y personal de los trabajadores, las necesidades de educación y capacitación podrían variar en gran medida. Dichas necesidades podrían incluir habilidades para el intercambio de conocimientos, la comunicación, el trabajo en equipo, la solución de problemas, la interpretación y uso de datos, el cumplimiento con los requisitos del cliente, el análisis y simplificación de procesos, la reducción de desechos y de los tiempos ciclo, así como el establecimiento de prioridades con base en el alineamiento estratégico o el análisis de costo/beneficio. Las necesidades de educación podrían incluir también habilidades básicas como lectura, escritura, idiomas y numérica.

§ La educación y la capacitación podrían tener lugar dentro o fuera de la

organización e incluir cursos en el centro de trabajo, en salones de clase, por computadora, el aprendizaje a distancia u otro tipo de enseñanza.

§ La educación y la capacitación, deberían ser evaluadas a través de medidas

eficaces como un componente decisivo de evaluación. Tales medidas deberían cuantificar el impacto en el desempeño de la persona, de la unidad y de la organización, el impacto en el desempeño relacionado con el cliente y el análisis de costo/beneficio de la capacitación.

§ A pesar de que este Subcriterio no pregunta específicamente sobre la

capacitación para los empleados que están en contacto con los clientes, dicha capacitación es cada vez más importante y frecuente. Incluye por lo general la adquisición de conocimiento y habilidades decisivas con respecto a sus productos, servicios y clientes; habilidades para escuchar a los clientes; solución de problemas o fallas y el aprendizaje de la manera más efectiva de manejar las expectativas del cliente.

5.3 Bienestar y Satisfacción del Personal

Objetivo Este Subcriterio examina el ambiente de trabajo de la organización, el clima de respaldo a los empleados y la manera en que se determina la satisfacción del personal. El objetivo es promover el bienestar, la satisfacción y motivación de todos los empleados, reconociendo sus diversas necesidades.



Requisitos Se desea saber de qué manera se garantiza un ambiente de trabajo seguro y saludable para todo el personal, tomando en cuenta los diversos ambientes de trabajo y los requisitos asociados. Se pone énfasis especial en la manera en que el personal contribuye a identificar factores importantes y a mejorar la seguridad en el lugar de trabajo. También se pide identificar las medidas y metas apropiadas para los factores ambientales claves de tal manera que se puedan rastrear su estado y progreso. Se aborda la manera en que es mejorado el bienestar, la satisfacción y la motivación del personal basándose en una visión holística de las partes interesadas claves. Se enfatiza sobre la importancia de utilizar diversos enfoques para satisfacer diversas fuerzas de trabajo. Finalmente, se debe señalar de qué manera es evaluado el bienestar, la satisfacción y la motivación del personal y de qué forma se relacionan los hallazgos de la evaluación con los resultados claves para establecer las prioridades de mejora. Comentarios § La mayoría de las organizaciones, al margen de su tamaño, tienen muchas

oportunidades para contribuir con el bienestar, satisfacción y motivación del empleado. Algunos ejemplos de servicios, facilidades, actividades y otras oportunidades son: las asesorías personales y profesionales; el desarrollo de la carrera y los servicios de capacidad de empleo; actividades recreativas o culturales; reconocimiento formal o informal; educación no relativa al trabajo; servicios asistenciales; permisos especiales por responsabilidades familiares y/o servicios a la comunidad; horario de trabajo flexible y paquetes de beneficios; servicios de empleo en otros organismos, beneficios de cesante, incluyendo servicios de salud complementarios y el acceso a servicios para el trabajador.

§ A pesar de que la satisfacción con el pago y los ascensos es importante,

estos dos factores por lo general no son suficientes para garantizar la satisfacción, motivación y el alto rendimiento general del trabajador. Algunos ejemplos de otros factores a considerar son la solución a los problemas y quejas del personal; el desarrollo del trabajador y las oportunidades profesionales; el respaldo a la gestión y el ambiente de trabajo; la sobrecarga de trabajo; la comunicación, la cooperación y el trabajo en equipo; la seguridad del puesto de trabajo, la consideración de las diferentes necesidades de los diversos grupos de trabajadores y el respaldo de la organización en lo que se refiere al servicio al cliente.

§ Además de la medición directa de la satisfacción y del bienestar del

trabajador a través de encuestas formales o informales, algunos otros indicadores de satisfacción y bienestar incluyen: ausentismo, rotación, quejas, huelgas, accidentes reportables relacionados con la seguridad y salud ocupacional del, y reclamos por compensación a los trabajadores.

6. GESTIÓN DE PROCESOS La gestión de procesos es el Criterio central en el Modelo de Excelencia con relación a la gestión de todos los procesos clave del negocio. Este Criterio comprende los requisitos más importantes para una gestión de procesos eficiente y efectiva; la orientación a la prevención; el vínculo con los proveedores y socios; el rendimiento operacional; el tiempo de ciclo; y la evaluación, mejora continua y aprendizaje organizacional.



La flexibilidad, la reducción de costos y del tiempo de ciclo son cada vez más importantes en todos los aspectos de la gestión de procesos y el diseño organizacional. En términos simples, la flexibilidad se refiere a la capacidad para adaptarse rápida y efectivamente a los cambiantes requisitos. Dependiendo de la naturaleza de la estrategia y de los mercados de la organización, la flexibilidad podría significar un rápido cambio de un producto a otro, una rápida respuesta a las cambiantes demandas o la capacidad de producir una amplia gama de servicios personalizados. La agilidad (rápida respuesta) creciente incorpora mayores decisiones para subcontratar, acuerdos con proveedores claves y, el desarrollo de nuevas alianzas o asociaciones. La flexibilidad también podría demandar estrategias especiales tales como aplicar diseños modulares, compartir componentes y compartir líneas de fabricación así como proporcionar capacitación especializada. Las diversas estrategias utilizadas para flexibilizar un proceso conllevan a una mejor utilización de los recursos y a la reducción de los costos, es decisivo utilizar mediciones claves para estos resultados.

6.1 Procesos de Productos y Servicios

Objetivo Este Subcriterio examina el diseño y los procesos clave, de producción y de entrega, de la organización con el fin de mejorar la posición en el mercado y el desempeño operacional. Requisitos Se pide identificar los procesos claves de diseño para productos y servicios, así como los procesos de producción y entrega relacionados. Se debe conocer cómo son abordados los requisitos del cliente/mercado y de la nueva tecnología. También se pide abordar los factores claves en la efectividad del diseño, incluyendo el control de costos, el tiempo de ciclo y el aprendizaje de proyectos de diseño pasados. Finalmente se debe detallar de qué manera se garantiza que los procesos de diseño incluyan todos los requisitos claves de desempeño operacional, la coordinación y pruebas apropiadas para garantizar el lanzamiento efectivo de productos y servicios. Se requiere identificar los procesos de producción/entrega claves y de sus requisitos, así como las mediciones de desempeño claves. Estos requisitos y mediciones constituyen la base para mantener y mejorar los productos, servicios y procesos de producción/entrega. Finalmente, se pregunta de qué manera son mejorados los procesos de producción/entrega para optimizar los procesos y los productos/servicios. Comentarios § Los enfoques de diseño podrían diferir sustancialmente dependiendo de la

naturaleza de los productos/servicios (si ellos son completamente nuevos, variantes o involucran cambios importantes o mínimos). Se debe considerar los requisitos claves para los productos y servicios. Los factores que podrían ser necesarios considerar en el diseño incluyen: seguridad; desempeño a largo plazo; impacto ambiental; fabricación “ecológica”; capacidad de medición; capacidad de los procesos; capacidad de fabricación; capacidad de mantenimiento; capacidad del proveedor y documentación. El diseño efectivo debe considerar también el tiempo de ciclo y la productividad de los procesos de producción y entrega. Esto podría incluir el trazado de un mapa detallado de fabricación o procesos de servicios y un nuevo diseño (“reingeniería”) de los procesos necesarios para lograr la eficiencia, así como para cumplir con los cambiantes requisitos de los clientes.



§ Muchas organizaciones necesitan considerar los requisitos de los proveedores y/o socios de negocios en la etapa del diseño. Por encima de todo, el diseño efectivo debe tomar en cuenta a todas las partes involucradas en la cadena de valor. Si se llevan a cabo muchos proyectos de diseño en paralelo, o si los productos de la organización utilizan partes, equipos y/o instalaciones que se emplean en otros productos, la coordinación de recursos podría ser un aspecto crítico, sin embargo podría reducir significativamente los costos unitarios y el tiempo para el mercado.

§ La coordinación del diseño y los procesos de producción/entrega involucra a

todas las unidades de trabajo y/o personas que participan en la producción/entrega; el desempeño de estas unidades y personas afecta directamente los resultados de los procesos generales. Están comprendidos en este aspecto los grupos de investigación y desarrollo, marketing, diseño e ingeniería de productos/procesos.

§ Este Subcriterio solicita información sobre la gestión y la mejora de los

procesos claves de producción/entrega. Ello incluye una descripción de los procesos claves, sus requisitos específicos y la manera en que se determina y mantiene el desempeño relativo a ellos. Se debe hacer referencia específica a las mediciones en los procesos y a las interacciones con los clientes. Las mediciones e interacciones requieren la identificación de puntos críticos en los procesos para la medición, observación o interacción. Estas actividades deberían ocurrir en los primeros puntos posibles de los procesos, para minimizar los problemas y costos que pueden resultar de las desviaciones del desempeño esperado. Por lo general el referido desempeño esperado requiere establecer niveles o estándares para guiar la toma de decisiones. Cuando ocurren desviaciones, se requiere una acción correctiva para restaurar el desempeño del proceso a las especificaciones de su diseño. Dependiendo de la naturaleza del proceso, la acción correctiva podría incluir consideraciones técnicas y/o humanas. Una acción correctiva implica cambios en la fuente (causa principal) de la desviación. Una acción correctiva semejante debería minimizar la posibilidad de que este tipo de variación ocurra de nuevo o en cualquier otra área de la organización. Cuando están involucradas las interacciones con el cliente, se debe considerar las diferencias entre clientes para evaluar cuan bien se está desempeñando el proceso. Esto podría traer consigo contingencias específicas o generales, dependiendo de la información del cliente que ha sido reunida; ello resulta especialmente cierto cuando se refiere a los servicios profesionales y personales.

§ Este Subcriterio también requiere información sobre la manera en que se

mejoran los procesos para lograr un mejor desempeño. Mejor desempeño significa no sólo mejor calidad desde la perspectiva de los clientes sino también desde el punto de vista financiero y operacional, tal es el caso de la productividad de la organización. Comúnmente se utilizan diversos enfoques de mejora de procesos. Estos enfoques incluyen: (1) el intercambio de estrategias exitosas en toda la organización; (2) el análisis e investigación de procesos (por ejemplo: representación gráfica de procesos, experimentos de optimización y comprobación de errores); (3) los resultados de investigación y desarrollo; (4) el benchmarking; (5) la utilización de tecnología alternativa; y (6) la utilización de información de los clientes con respecto a los procesos, dentro y fuera de la organización. Los enfoques de mejora de los procesos podrían utilizar datos financieros para evaluar alternativas y establecer prioridades. En su conjunto, estos enfoques ofrecen una amplia gama de posibilidades, incluyendo un diseño completamente nuevo (“reingeniería”) de los procesos.



6.2. Procesos de Soporte

Objetivo Este Subcriterio examina los procesos de soporte más importantes de la organización con la finalidad de mejorar el desempeño operativo general.

Requisitos Se debe identificar los procesos claves de soporte de la organización y sus requisitos de diseño. Se pretende conocer la manera en que dichos procesos han sido diseñados para cumplir con todos los requisitos y de qué manera se incorpora información a partir de clientes internos y externos. Asimismo, se debe explicar de qué manera las operaciones diarias de los procesos de soporte más importantes aseguran el cumplimiento de los requisitos clave, incluyendo la manera en que se utilizan las mediciones en los procesos y/o la retroalimentación por parte del cliente. Finalmente, se debe explicar de qué manera son mejorados los procesos de soporte más importantes, de tal manera que, la organización y los proveedores se mantengan actualizados con las cambiantes necesidades y orientaciones de negocios. Comentarios § Los procesos de soporte son aquellos que respaldan la entrega de un

producto y/o servicio; por lo general no están diseñados de manera detallada en conjunto con los productos y servicios. En términos generales, los requisitos de los procesos de soporte no dependen en gran medida de las características de los productos y servicios. Los requisitos de diseño de los procesos de soporte generalmente dependen de los requisitos internos de la empresa y deben coordinarse e integrarse, para así asegurar vínculos y desempeños eficaces y eficientes. Los procesos de soporte podrían incluir las áreas de finanzas y contabilidad, servicios de software, ventas, marketing, relaciones públicas, servicios de información, personal, servicios legales, administración de planta e instalaciones, investigación y desarrollo, servicios secretariales y otros servicios administrativos.

§ Este Subcriterio requiere información sobre la manera en que la organización

evalúa y mejora el desempeño de los procesos de soporte claves. Los cuatro enfoques que se utilizan con frecuencia son: (1) análisis e investigación de procesos; (2) “benchmarking”; (3) utilización de tecnología alternativa; y (4) utilización de información a partir de clientes de los procesos, dentro y fuera de la organización. Juntos, estos enfoques ofrecen una amplia gama de posibilidades, incluyendo la manera de volver a diseñar por completo los procesos (“reingeniería”).

6.3. Procesos de Proveedores y Socios Objetivo Este Subcriterio examina los procesos y relaciones claves que la organización establece con los proveedores y socios, a fin de mejorar el desempeño de los mismos. Requisitos Es necesario identificar los productos y servicios claves que son obtenidos de los proveedores y socios para comprender la naturaleza y el nivel crítico que éstos tienen comercialmente. Asimismo, se debe responder sobre los requisitos y mediciones de desempeño claves de proveedores y socios y de qué manera son utilizados al momento de administrar y mejorar el desempeño. Estos requisitos



de desempeño y mediciones asociadas deberían ser los factores principales en la toma de decisiones de compra (por ejemplo, calidad, puntualidad y precio). Se debe explicar la forma en que se retroalimenta y en la que se minimizan los costos asociados con la prueba de aceptación. Estos son dos componentes importantes del sistema para el desarrollo de la relación proveedor/socio y la mejora de procesos. Asimismo, se debe responder sobre la manera en que se brinda atención e incentivos a los proveedores y socios, puesto que ello redundará en mejoras en su desempeño y en el de la propia organización. Finalmente, es necesario explicar la forma en que son mejorados los procesos relacionados con los proveedores y socios a fin de que la organización y sus proveedores puedan mantenerse al día con las cambiantes necesidades y tendencias.

Comentarios § Los proveedores y socios reciben cada día más atención. Actualmente,

muchas organizaciones se encuentran evaluando nuevamente las funciones principales y potencial de los proveedores y socios, ello, con el objeto de lograr un mejor desempeño general a través de un enfoque estratégico de la relación con los mismos. De esta manera, la administración de la cadena de suministro se ha convertido en un factor cada vez más importante para la productividad, la rentabilidad y el éxito integral de muchas organizaciones.

• Al identificar a los proveedores y socios claves, es necesarios considerar los

bienes y servicios utilizados en el diseño, producción, entrega y utilización de los productos y servicios de la organización, es decir, se debe considerar a los proveedores y socios en todo los procesos de productos y servicios.

§ Este Subcriterio pone un énfasis particular en las relaciones específicas

conducentes a un alto desempeño. El intercambio de datos e información electrónica ha creando nuevas formas de comunicación y nuevos tipos de relaciones que pueden apoyar el alto desempeño de los proveedores y socios. Se busca el enfoque en acciones que no sólo mejoren el desempeño del proveedor, sino que contribuyan a la mejora en el desempeño organizacional. Además del intercambio de información electrónica, dichas acciones podrán incluir una o más de las siguientes alternativas: mejora de los procesos de gestión de proveedores y compras; planificación conjunta; equipos cliente-proveedor; capacitación; contratos de largo plazo y reconocimiento. El planeamiento de la gestión de los proveedores podrá incluir cambios en la selección de estos, conducentes a su reducción en número y al aumento de contratos con socios y proveedores con orientación a largo plazo.

7. RESULTADOS El Criterio proporciona el enfoque en los resultados, incluyendo la evaluación de los clientes sobre los productos y servicios de la organización, el desempeño general, tanto financiero como de mercado y los resultados de todos los procesos claves y actividades tendientes a la mejora de los procesos. A través de este enfoque, se mantiene el doble objetivo del Criterio: un valor superior de ofertas según la perspectiva de los clientes y el mercado, y un desempeño organizacional superior que se debe reflejar en indicadores financieros y operativos de la organización. En consecuencia, el Criterio 7 proporciona información en “tiempo real” (mediciones de avance) para la evaluación y mejora de los procesos, productos y servicios, alineada con la estrategia integral de la organización. El Subcriterio 4.2 incluye el análisis de los datos y la información de los resultados para determinar el desempeño total de la organización.



7.1. Resultados de Orientación al Cliente

Objetivo Apreciar los resultados de desempeño que se centran en el cliente, a fin de demostrar cómo la organización ha logrado satisfacer a sus clientes y ha conseguido entregar productos y servicios de calidad con el objetivo de alcanzar satisfacción y lealtad. Requisitos Se debe proporcionar los niveles así como las tendencias actuales y comparaciones apropiadas para las mediciones clave y/o indicadores de la satisfacción, insatisfacción del cliente y la satisfacción relacionada con la competencia. Se debe proporcionar datos e información sobre la lealtad (retención), las referencias positivas y el valor percibido por el cliente.

Además, se pide proporcionar los niveles y tendencias de las mediciones y/o indicadores del desempeño de productos y servicios. Dichos resultados deberían corresponder a factores claves para la satisfacción y retención de los clientes. Comentarios § Este Subcriterio se centra en la creación y utilización de todos los datos

relevantes a fin de determinar el desempeño actual y así poder predecir el desempeño futuro de la organización, desde la perspectiva de los clientes. Los datos e información pertinente incluyen: satisfacción e insatisfacción del cliente, retención, ganancias y pérdidas de clientes y cuentas de clientes, reclamos por parte de clientes y reclamos de garantías, valor percibido por el cliente en base a calidad y precio y, premios, clasificaciones y reconocimientos de los clientes y de organizaciones independientes.

§ El Subcriterio incluye mediciones de desempeño de productos y servicios que

sirven como indicadores de las perspectivas y de la toma de decisión de los clientes con relación a las futuras compras. Estas medidas de desempeño de productos y servicios se obtienen de información relacionada al cliente, la misma que ha sido reunida en los Subcriterios 3.1 y 3.2 (“puestos de escucha”).

§ Las mediciones de productos y servicios a ser incluidas deberán basarse en:

mediciones internas de calidad, desempeño de los productos en el terreno, datos recolectados a partir de información proporcionada por los clientes de la organización a otras organizaciones sobre la facilidad de uso u otros atributos; así como encuestas a los clientes sobre el desempeño de los productos y servicios.

§ La correlación entre el desempeño del producto/servicio y los indicadores de

clientes es un elemento de gestión decisivo para definir y enfocarse en los requisitos claves de calidad y clientes así como para identificar elementos de diferenciación de productos/servicios en el mercado. La correlación podría revelar segmentos del mercado cambiantes o emergentes, la importancia relativa de los requisitos e incluso la obsolescencia potencial de las ofertas.

7.2. Resultados Financieros y de Mercado

Objetivo Analizar los resultados financieros y de mercado de la organización, a fin de comprender los desafíos y oportunidades que presenta el mercado.



Requisitos Se debe proporcionar los niveles y tendencias actuales así como las comparaciones apropiadas en los indicadores financieros, empresariales y de mercado más importantes. En términos generales, estos resultados proporcionan un panorama completo del éxito y los desafíos financieros y de mercado de la organización. Comentarios § Las mediciones incluídas en este Subcriterio son aquellas que han sido

establecidas por la alta dirección de una manera permanente para evaluar el desempeño de la organización.

§ Las mediciones e indicadores financieros apropiados pueden incluir: ingresos,

ganancias, posición en el mercado, rotación del capital de trabajo, beneficios por valores y mediciones de rentabilidad. Las mediciones de desempeño de mercado pueden incluir: participación en el mercado, el crecimiento del negocio, nuevos productos y mercados geográficos (incluyendo exportaciones) y porcentaje de ventas por nuevos productos.

7.3. Resultados del Personal

Objetivo Examinar los resultados del personal de la organización, con el propósito de demostrar en qué medida la organización ha creado y mantenido un ambiente de trabajo acogedor, de aprendizaje, productivo y positivo. Requisitos Se debe proporcionar los niveles y tendencias actuales y las comparaciones apropiadas para las mediciones y/o indicadores más importantes referentes al bienestar, satisfacción, insatisfacción y desarrollo del personal. Asimismo, se debe proporcionar datos e información sobre el desempeño y efectividad del sistema de trabajo de la organización. Comentarios § Los resultados pueden ser factores específicos o genéricos a la organización.

Los factores genéricos pueden incluir: seguridad, ausentismo, rotación de personal, satisfacción y reclamos (agravios). Para algunas mediciones, tales como el ausentismo y la rotación de personal, se deben efectuar comparaciones regionales o locales.

§ Los factores específicos a la organización son aquellos que son evaluados al

momento de determinar el bienestar y satisfacción de los empleados. Estos factores pueden incluir: alcance de la capacitación y capacitación cruzada o el alcance y éxito de la autogestión6.

§ Las mediciones de los resultados para el desempeño del sistema de trabajo

pueden incluir la mejora en la clasificación de los puestos de trabajo, la rotación y la distribución del trabajo, así como la toma de decisiones local. Los resultados pueden incluir datos de entrada, tales como el alcance de la capacitación, pero el énfasis deberá ponerse principalmente en los datos que muestren efectividad de los resultados.

6 Vinculada al desarrollo de delegación de autoridad y responsabilidad (empowerment) en la organización.



7.4. Resultados de Proveedores y Socios

Objetivo Este Subcriterio examina los resultados de las relaciones con los proveedores y socios de la organización, con el propósito de demostrar cómo se asegura la calidad, la entrega y el precio de los bienes y servicios brindados externamente, y la manera que dichos proveedores/socios contribuyen a la mejora del desempeño organizacional.

Requisitos Se debe proporcionar los niveles y tendencias actuales y las comparaciones adecuadas para las mediciones y/o indicadores más importantes relacionados con el desempeño de los proveedores y socios, incluyendo la manera en que afectan el desempeño de la organización. Es necesario enfatizar los requisitos claves para el éxito de la organización. Comentarios § Los proveedores y socios proporcionan bienes y servicios de la organización

en diferentes momentos y lugares. Los datos incluidos en el informe deberían reflejar los resultados independientemente del medio en que se produzcan, es decir, a través de mejoras de los proveedores y socios y/o de una mejor selección de proveedores y socios.

§ Para fines de este Subcriterio, y para el caso de una empresa filial de un

grupo empresarial mayor, los proveedores de bienes y servicios dentro de este grupo, pero no comprendidos dentro de la propia organización, deberían incluirse como proveedores o socios.

§ Los resultados pueden incluir: niveles de calidad, ahorro en costos, costos de

administración de toda la cadena de suministro, reducciones de residuos, reducciones de inventarios, reducciones en el tiempo de ciclo y aumentos de productividad. Se pueden incluir indicadores de mejor conexión y comunicación, tales como intercambios ya sea a través de comercio electrónico o del intercambio de datos. Asimismo, podrán incluirse los indicadores de mejora en el desempeño de proveedores y socios a través del cumplimiento de normas externas, tales como el ISO 9000, entre otras.

7.5. Resultados de Eficiencia Organizacional

Objetivo Este Subcriterio examina los otros resultados claves del desempeño organizacional, a fin de alcanzar la efectividad y las metas más importantes del negocio. Requisitos Se debe detallar los niveles y tendencias actuales y las comparaciones adecuadas para las mediciones y/o indicadores de desempeño estratégico y operacional que respaldan el logro actual de los resultados incluidos en los Subcriterios 7.1 al 7.4. Así mismo, es necesario proporcionar datos e información sobre el cumplimiento reglamentario/legal y el compromiso ciudadano de la organización. Comentarios § Este Subcriterio busca fomentar en la organización que desarrolle e incluya

mediciones únicas e innovadoras para rastrear el desarrollo y mejora operativa. Todas las áreas claves de desempeño de negocios y operativo



deberían abordarse mediante mediciones que sean relevantes e importantes para la organización.

§ Las mediciones y/o indicadores de efectividad y eficiencia operativa pueden

incluir: niveles reducción de emisiones, reducción de residuos, utilización de productos derivados y reciclaje; indicadores del grado de respuesta interna tales como el tiempo de ciclo, la flexibilidad en la producción, los tiempos de preparación, los tiempos de establecimiento, y el tiempo para comercializar los productos o servicios; indicadores específicos de la empresa, tales como los niveles de innovación, el rendimiento producto/proceso y el desempeño de las entregas según pedido; los resultados de evaluaciones de terceras partes, como las auditorías ISO 9000 e indicadores del logro de metas estratégicas.

§ Las mediciones deberán incluir el cumplimiento de reglamentos y mediciones

ambientales así como los logros más importantes en estas áreas, según corresponda. Los resultados también deberán incluir los indicadores de respaldo para las comunidades claves y otros objetivos públicos.

§ Si la organización ha recibido sanciones o ha sufrido acciones adversas

según la ley, reglamentos o contratos durante los últimos tres años, se deberá resumir los incidentes y la situación actual.



IV PREMIO NACIONAL A LA CALIDAD

A. SISTEMA DE PUNTUACION La calificación de las empresas postulantes al Premio Nacional a la Calidad se realizará en base a la puntuación total obtenida a lo largo del Proceso de Evaluación; dicha puntuación expresará el nivel de respuesta de la organización, en su conjunto, a cada Subcriterio sugerido por el Modelo de Excelencia. La puntuación para las respuestas a los Subcriterios del Modelo de Excelencia se basa en tres dimensiones de evaluación: (1) Enfoque, (2) Despliegue y (3) Resultados. Los usuarios de los Criterios deben proporcionar información para estas tres dimensiones. A continuación se describen los factores específicos para las dimensiones y se presenta la Guía de Puntuación. Enfoque Se refiere a los métodos que la empresa utiliza para alcanzar los objetivos señalados en el Subcriterio en evaluación. Se evalúa lo siguient e:

§ eficacia en el uso de los métodos. Hasta qué grado el enfoque:

- se aplica de manera repetida, integrada y consistente - incorpora ciclos de evaluación/mejora/aprendizaje - se basa en información y datos confiables

§ alineamiento con las necesidades de la organización § evidencia de innovación

Despliegue Se refiere a la extensión en que los enfoques son aplicables en todas las áreas relevantes. Se evalúa la implantación y aplicación apropiada y efectiva del enfoque en todos los procesos, productos, áreas, funciones y actividades de la organización. Resultados Se refiere a los logros derivados del “despliegue” de los “enfoques” en la organización. Se evalúa lo siguiente:

§ niveles de calidad alcanzados, comparándolos con los competidores líderes, tanto

nacionales como mundiales § tendencias de mejora continua y rapidez de dichas mejoras § impacto de logros en la posición competitiva, participación en mercados, retención de

clientes y rentabilidad de la organización § mejora de la calidad de vida de sus empleados y trabajadores § mejora y desarrollo de sus proveedores § mejora del bienestar de los consumidores § mejoras en el entorno social y en el medio ambiente



Clasificación de los Subcriterios y Dimensiones de la Puntuación Los Subcriterios se clasifican de acuerdo a los tipos de información y/o datos que deben ser proporcionados con respecto a las tres dimensiones de evaluación.

Los dos tipos de Subcriterios y sus designaciones son:

1. Enfoque/Despliegue Enfoque - Despliegue 2. Resultados Resultados

El Enfoque y el Despliegue están vinculados para enfatizar que las descripciones del Enfoque deberán indicar siempre el Despliegue, compatible con los requisitos específicos en el Subcriterio. A pesar de que las dimensiones de Enfoque y Despliegue están vinculadas, la retroalimentación para los postulantes al Premio refleja las fortalezas y/u oportunidades para la mejora en cualquiera de las dimensiones o en ambas. Los Subcriterios de Resultados buscan información que muestre los niveles y tendencias del desempeño con respecto a mediciones y/o indicadores clave del desempeño de la organización. Los Subcriterios de Resultados también buscan información sobre la intensidad de las mejoras en el desempeño (cuán difundidos están los resultados de mejora). Esto se encuentra directamente relacionado a la dimensión del Despliegue. Es decir, si los procesos de mejora se despliegan ampliamente, estos deberían generar los resultados correspondientes. Por lo tanto, la puntuación para un Subcriterio de Resultados es un compuesto que se basa en el desempeño general, teniendo en cuenta la intensidad de las mejoras y su importancia (véase el siguiente párrafo). La “Importancia” como un Factor de Puntuación Las tres dimensiones de evaluación descritas anteriormente son decisivas para la evaluación y la retroalimentación. Sin embargo, la evaluación y la retroalimentación deben considerar también la importancia del Enfoque el Despliegue y los Resultados que la organización haya informado en relación a los factores claves del negocio. Las áreas de mayor importancia deberían ser identificadas en el Resumen General del Negocio y en Subcriterios como 2.1, 2.2, 3.1, 6.1, y 7.5. Los requisitos clave del cliente y los objetivos estratégicos y planes de acción claves son particularmente importantes. Asignación de Puntuación a las Respuestas Al asignar puntuación a las respuestas de los Subcriterios se consideran las siguientes pautas:

§ En las respuestas de los Subcriterios se debería incluir todas las Areas de Análisis.

Además las respuestas deberían reflejar lo que es importante para la organización. § Al asignar una puntuación a un Subcriterio, primero se debe decidir qué rango de

puntuación (por ejemplo: de 50% a 60%) se ajusta mejor a la respuesta de los Subcriterios. En términos generales, “que se ajuste mejor” no requiere un acuerdo total con cada una de las afirmaciones para ese rango de puntuación. La verdadera puntuación dentro del rango depende del juicio de la cercanía de la respuesta del Subcriterio con respecto a las afirmaciones del rango de puntuación superior e inferior siguientes;

§ Una puntuación de 50% para el Subcriterio Enfoque/Despliegue representa un

enfoque que cumple todos los objetivos generales del Subcriterio y que es desplegado a las principales actividades y unidades de trabajo consideradas en este Subcriterio. Puntuaciones más altas reflejan madurez (ciclos de mejora), integración y un despliegue más amplio; y

§ Una puntuación de 50% para el Subcriterio Resultados representa una indicación

clara de tendencias a la mejora y/o buenos niveles de desempeño en las principales Areas de Análisis de resultados consideradas en el Subcriterio. Resultados más



amplios reflejan mejores proporciones de mejora y/o niveles de desempeño y mejor desempeño comparativo así como una cobertura e integración más amplia con respecto a los requisitos de la organización.


Comité de Gestión de la Calidad

GUIA DE PUNTUACION

PUNTOS ENFOQUE / DESPLIEGUE PUNTOS RESULTADOS 0% • No existe un enfoque sistemático evidente; información anecdótica.

0% § No se incluyen resultados en las áreas presentadas o se presentan resultados pobres.

10% a

20%

§ Comienzo de un enfoque sistemático que responde al objetivo básico del Subcriterio. § Existen brechas importantes en el despliegue que podrían inhibir el progreso en el logro

del objetivo básico del Subcriterio. § Se observan las etapas iniciales de una transición que va desde una actitud reactiva a los

problemas hacia una orientación de mejora general.

10% a

20%

§ Se presentan algunas mejoras y/o niveles bajos de buen desempeño en algunas áreas. § No se han presentado resultados en muchas áreas importantes –o en la mayoría de

ellas- según los requerimientos de negocio claves de la organización.

30% a

40%

§ Enfoque efectivo y sistemático, que responde a los objetivos básicos del Subcriterio. § Existe despliegue del enfoque, a pesar de que algunas áreas o unidades de trabajo se

encuentran en las etapas iniciales de despliegue. § Inicio de un enfoque sistemático para la evaluación y mejora de los procesos básicos del

Subcriterio.

30% a

40%

§ Se presentan mejoras y/o niveles de buen desempeño en muchas áreas de importancia según los requerimientos de negocio claves de la organización.

§ Se atraviesa por las etapas iniciales en cuanto a tendencias hacia el desarrollo y recolección de información comparativa.

§ Se han presentado resultados para muchas áreas de importancia –o para la mayoría de las mismas- según los requerimientos de negocio claves de la organización.

50% a

60%

§ Enfoque efectivo y sistemático, que responde a los objetivos del Subcriterio de manera completa.

§ El enfoque se ha desplegado bien, a pesar de que el despliegue puede variar en algunas áreas o unidades de trabajo.

§ Se está poniendo en marcha un proceso de evaluación y mejora sistemático, basado en hechos, para los procesos básicos del Subcriterio.

§ Enfoque alineado con las necesidades básicas de la organización identificadas en las otros Criterios del Modelo.

50% a

60%

§ Se presentan tendencias de mejora y/o niveles de buen desempeño para la mayoría de áreas de importancia según los requerimientos de negocio claves de la organización.

§ No existe patrón de tendencias adversas ni se presentan niveles de desempeño pobre en las áreas de importancia según los requerimientos de negocio claves de la organización.

§ Algunas tendencias y/o niveles de desempeño –evaluados con base en comparaciones pertinentes y/o “benchmarks”- muestran áreas con fortalezas y/o niveles de desempeño relativo buenos a muy buenos.

§ Los resultados de desempeño organizacional cubren la mayor parte de los requerimientos de clientes, mercado y procesos claves.

70% a

80%

§ Enfoque efectivo y sistemático, que responde a los múltiples requerimientos del Subcriterio.

§ El enfoque se he desplegado bien, con brechas no significativas. § Proceso de evaluación y mejora sistemático, basado en hechos y proceso de

aprendizaje/intercambio que constituyen herramientas clave de gestión. Existen pruebas claras de refinamiento y una integración mejorada como resultado de análisis e intercambios a nivel organizacional.

§ El enfoque está bien integrado con las necesidades organizacionales identificadas en los otros Criterios del Modelo.

70% a

80%

§ El desempeño actual es de bueno a excelente en las áreas de importancia según los requerimientos de negocio clave de la organización.

§ Se presentan tendencias de mejora y/o niveles de desempeño actual sostenidos. § Muchas tendencias y/o niveles de desempeño actual – evaluados con base en

comparaciones pertinentes y/o “benchmarks” – muestran áreas de liderazgo y muy buenos niveles de desempeño relativo.

§ Los resultados de negocios cubren la mayoría de los requerimientos de clientes, mercado, procesos y planes de acción claves.

90% a

100%

§ Enfoque efectivo y sistemático, que responde completamente a los requerimientos del Subcriterio.

§ El enfoque ha sido completamente desplegado sin debilidades ni brechas importantes en ninguna área o unidad de trabajo.

§ Un proceso de evaluación y mejora realmente sólido, sistemático y basado en hechos así como un proceso de aprendizaje/intercambio totalmente desplegado constituyen herramientas de gestión claves. Sólido refinamiento e integración, respaldados por un excelente análisis e intercambio a nivel organizacional.

§ El enfoque se encuentra totalmente integrado con las necesidades organizacionales que han sido identificadas en los otros Criterios del Modelo.

90%

a 100%

§ El desempeño actual es excelente en la mayor parte de las áreas de importancia según los requerimientos de negocio claves de la organización.

§ Se presentan tendencias de mejora excelentes y/o niveles de excelente desempeño sostenido en la mayoría de las áreas.

§ Se observa evidencia de liderazgo en la industria y en el “benchmark” en muchas áreas.

§ Los resultados de negocios cubren completamente los requerimientos cliente, mercado y planes de acción.



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B. PREPARACIÓN DEL RESUMEN GENERAL DEL NEGOCIO

El Resumen General del Negocio es un extracto de las características principales del negocio. Deberá comprender los aspectos más importantes para la organización, las influencias decisivas en la manera en que el negocio opera y hacia donde se dirige el mismo. El Resumen General del Negocio es una declaración sobre los aspectos pertinentes e importantes para la organización y para su desempeño.

Este documento es crítico e importante para el postulante porque:

• Es el punto de partida más apropiado para la autoevaluación y para la redacción de la

postulación. Ayuda a centrarse en los requerimientos claves de desempeño del negocio y en los resultados empresariales;

• Es utilizado por evaluadores y jueces en todas las etapas de la evaluación de la

postulación, incluyendo la visita en terreno.

Pautas para preparar el Resumen General del Negocio

1. Descripción básica de la organización En esta sección se debe brindar información básica acerca de:

• La naturaleza de la organización: productos y servicios; • El tamaño, localización y tipo de propiedad: privada o pública; • La cultura organizacional: visión, misión y valores, según corresponda; • Los principales mercados (local, regional, nacional y/o internacional) y los

principales tipos de clientes (consumidores, otras empresas, gobierno, etc.) Anote cualquier relación especial, como asociaciones con clientes o grupos de clientes;

• Información sobre el personal, incluyendo: número, puestos existentes, nivel de educación, unidades de negociación y requerimientos especiales de seguridad;

• Principales equipos, instalaciones y tecnologías que se emplea; • El ambiente normativo que influye en el postulante, como por ejemplo salud y

seguridad ocupacional, ambiental, financiera y de producto.

Si el postulante es una división, filial o subsidiaria de una compañía, describa:

• La relación organizacional con la compañía matriz y el porcentaje de empleados que ella representa.

• La manera en que los productos y servicios del postulante se relacionan con aquellos de la compañía matriz y/o con otras unidades de la misma.

• Si la compañía matriz brinda servicios de soporte clave.

Si la organización a evaluar es una división, filial o subsidiaria de una compañía, describa:

• La relación organizacional con la compañía matriz y el porcentaje de empleados

que ella representa. • La manera en que los productos y servicios del postulante se relacionan con

aquellos de la compañía matriz y/o con otras unidades de la misma. • Si la compañía matriz brinda servicios de soporte clave.

2. Requerimientos del cliente y del mercado En esta sección se debe brindar información acerca de:

• Requerimientos clave de los clientes y el mercado (por ejemplo, entrega puntual,

bajos niveles de defecto, demandas de precios y servicio posventa) para



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productos y servicios. Describa brevemente todos los requerimientos importantes y anote las diferencias significativas, si hubiere, en los requerimientos entre grupos de clientes y segmentos de mercado.

3. Relaciones con Proveedores y Socios

En esta sección se debe brindar información sobre:

• Tipos y número de proveedores de bienes y servicios; • Los tipos más importantes de proveedores, distribuidores y socios; • Cualquier limitación, relación o requerimiento especial que pueda existir con

algunos o todos los proveedores y socios.

4. Situación competitiva En esta sección se debe brindar información acerca de:

• Cantidad y tipos de los competidores y socios claves; • La posición del postulante (tamaño y crecimiento relativo) en la industria; • Los principales factores que determinan el éxito competitivo tales como el

crecimiento de la productividad, la reducción de costos y la innovación de productos;

• Los cambios que influyen la competencia y las oportunidades de colaboración.

5. Orientaciones de Negocios En esta sección, según sea apropiado, se debe brindar información sobre:

• Principales nuevos desafíos para la organización, tales como cambios en los

productos o la entrada a nuevos mercados o segmentos; • Nuevas alianzas de negocios; • Introducción de nuevas tecnologías; • Cambios en la estrategia; y • Factores únicos.

Límite de Páginas El Resumen General del Negocio se limita a cinco páginas, las cuales no se cuentan en el límite de páginas de la postulación general.

C. PAUTAS PARA RESPONDER AL MODELO DE EXCELENCIA Redactar una postulación al Premio a la Calidad implica responder en 60 páginas como máximo, a los requerimientos dados en los Subcriterios que forman parte del Modelo de Excelencia. Las pautas dadas en esta sección, buscan ayudar a los postulantes a responder de manera más efectiva a estos requerimientos. Las pautas se presentan en tres partes: 1. Pautas Generales relativas a la Guía Técnica, que incluyen el formato que se le da

a los Subcriterios; 2. Pautas para responder a los Subcriterios de Enfoque/Despliegue; 3. Pautas para responder a los Subcriterios de Resultados.



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1. Pautas Generales

a) Se recomienda leer íntegramente la Guía Técnica del Premio a la Calidad

Las principales secciones de este documento brindan una orientación general sobre los Criterios, incluyendo la manera en que se evalúan las respuestas de los postulantes. Los postulantes deben estar muy familiarizados con las siguientes secciones:

• Modelo de Excelencia en la Gestión – Criterios y Subcriterios • Sistema de Puntuación • Glosario de Términos Clave • Descripciones y Comentarios a los Subcriterios del Modelo de Excelencia

b) Revisión del formato del Subcriterio

El formato del Subcriterio (ver la figura de la página siguiente) muestra las diferentes partes de un Subcriterio, el significado de cada parte y la ubicación de cada una de estas partes. Es especialmente importante comprender las Áreas de Análisis y las Notas a los Subcriterios. En “Descripciones y Comentarios a los Subcriterios” se complementa la información de cada Subcriterio, con una explicación del propósito, los requisitos y algunos comentarios. Cada Subcriterio es clasificado en Enfoque-Despliegue o Resultados, dependiendo del tipo de información requerida. Las pautas para responder a los Subcriterios de Enfoque/Despliegue y Resultados se encuentran también más adelante en este documento.

c) Empiece por preparar el Resumen General del Negocio

El Resumen General del Negocio es el punto de partida más apropiado para redactar una postulación. La intención del Resumen General del Negocio es ayudar a todos, incluyendo a los redactores y revisores de la organización encargados de la preparación de la postulación, a comprender qué es lo más importante y pertinente para la empresa. Las pautas para preparar el Resumen General del Negocio también se incluyen en este documento.



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FORMATO DE UN SUBCRITERIO

Número del

Subcriterio

Título del

Subcriterio

Puntuación Máxima

del Subcriterio

Tipos de información que los postulantes deben brindar en respuesta a este Subcriterio

Requerimientos 2.2 Despliegue de Estrategias (60 puntos) Enfoque - Despliegue Básicos del Subcriterio Expresados en Términos Generales

Áreas de Análisis específicas que los postulantes deben abarcar Título del Área de Análisis

Describa el proceso de despliegue de estrategias de la organización. Resuma los planes de acción y las mediciones de desempeño relacionadas. Proyecte el desempeño de estas mediciones claves en el futuro. Incluya respuestas a las siguientes preguntas: A. DESARROLLO Y DESPLIEGUE DE PLANES DE ACCIÓN (1) ¿De qué manera se desarrollan los planes de acción orientados a los objetivos

estratégicos? ¿Cuáles son los planes de acción clave a corto y largo plazo? Incluya cambios importantes, de haber alguno, en los productos/servicios y/o en los clientes/mercados.

(2) ¿Cuáles son los requisitos y planes principales de personal, con base en los objetivos estratégicos y planes de acción?

(3) ¿De qué manera se asignan los recursos para garantizar el cumplimiento de los planes de acción?

(4) ¿Cuáles son las mediciones y/o indicadores de desempeño clave para el seguimiento del progreso en la ejecución de los planes de acción?

(5) ¿De qué manera se comunican y despliegan los objetivos estratégicos, planes de acción y mediciones/indicadores de desempeño para lograr el alineamiento de la organización?

B. PROYECCIÓN DEL DESEMPEÑO (1) ¿Cuáles son las proyecciones de dos a cinco años para las mediciones y/o

indicadores de desempeño claves? Incluya las metas y/o objetivos de desempeño claves, según corresponda.

(2) ¿Cómo se compara la proyección de desempeño con los competidores, benchmarks y desempeño pasado, respectivamente? ¿Cuál es la base para estas comparaciones?

Notas que tienen los siguientes propósitos: • Aclarar términos y/o

requerimientos clave • Dar instrucciones • Indicar/aclarar

vínculos importantes Ubicación de la descripción del Subcriterio

Notas: N1 El desarrollo y el despliegue del plan de acción se encuentra estrechamente vinculado con otros Subcriterios y con el “Marco General del Modelo de Excelencia” descrito anteriormente. Algunos ejemplos de vínculos claves son: • El Subcriterio 1.1, la manera en que la alta dirección establece y comunica las directivas; • El Criterio 3, la integración de los conocimientos del cliente y del mercado como aporte para la

estrategia y planes de acción, y para el despliegue mismo de estos planes; • El Criterio 4, la información y análisis para respaldar el desarrollo de las estrategias, para proporcionar

una base de desempeño efectiva para medir dicho desempeño y para rastrear el progreso con relación a los objetivos estratégicos y planes de acción;

• El Criterio 5, los requerimientos del sistema de trabajo, necesidades de educación, capacitación y desarrollo del empleado, y otros factores del personal relacionados que resulten de los planes de acción;

• El Criterio 6, los requisitos de procesos que resulten de los planes de acción; y • El Subcriterio 7.5, los logros relativos a la estrategia de la organización. N2. Las mediciones y/o indicadores del desempeño proyectado (2.2B) podrían incluir los cambios que resulten de nuevas alianzas de negocios, adquisiciones, creación de valor nuevo, entrada y/o salidas en el mercado, y/o innovaciones anticipadas significativas en los productos, servicios, y/o tecnología. Para definiciones de los siguientes conceptos, remítase a remítase al “Glosario de Términos Clave”: planes de acción, mediciones e indicadores.



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2. Pautas para responder a los subcriterios de Enfoque y Despliegue

El Modelo de Excelencia se enfoca en los resultados claves de desempeño. No obstante, los resultados por sí mismos, no tienen un valor de diagnóstico significativo. Por ejemplo, si algunos resultados son pobres o su promedio de mejora es menor que el de la competencia, es importante establecer porqué ocurre esto y qué se podría hacer para acelerar la mejora. El propósito de los Subcriterios de Enfoque-Despliegue es permitir el diagnóstico de los procesos más importantes de la organización (aquellos que permiten una rápida mejora de desempeño y que contribuyen a los resultados clave del negocio). El diagnóstico y la retroalimentación dependen mucho de lo que contengan y lo completas que sean las respuestas a los Subcriterios de Enfoque-Despliegue. Por eso es importante responder a estos Subcriterios brindando información clave sobre los procesos. A continuación se dan pautas para organizar y revisar tal información. a) Comprender el significado de “cómo” o “la manera en que”.

Los Subcriterios en los que se pide información acerca del enfoque incluyen Áreas de Análisis que empiezan con la frase “cómo” o “la manera en que”. Las respuestas del postulante deben esquematizar la información clave sobre los procesos, como por ejemplo, métodos, mediciones, despliegue y factores de evaluación/mejora/aprendizaje. En la Guía de Puntuación se hace referencia a las respuestas que no contienen esa información, o que apenas proporcionan un ejemplo, bajo el nombre de información anecdótica.

b) Comprender el significado de “cuál(es)”.

Dos tipos de preguntas en los Subcriterios de Enfoque/Despliegue comienzan con la palabra cuál(es). El primer tipo de pregunta solicita información básica sobre los procesos claves y cómo trabajan. Aunque es útil incluir quién realiza el trabajo, el hecho de sólo mencionar quién lo hace no permite hacer un diagnóstico o preparar la retroalimentación. El segundo tipo de pregunta solicita información en cuál(es) son los hallazgos, planes, objetivos, metas o mediciones claves. Estas preguntas determinan el contexto para mostrar alineamiento en el sistema de gestión del desempeño. Por ejemplo cuando se identifican los objetivos estratégicos, planes de acción, planes de desarrollo de personal y algunas de las mediciones de resultados claves, se espera que ellos estén relacionadas con los objetivos estratégicos declarados por la organización.

c) Escribir y revisar la(s) respuesta(s) teniendo en mente las siguientes

pautas, preguntas y comentarios:

• Mostrar que las actividades son sistemáticas . Los enfoques sistemáticos son repetitivos y utilizan datos e información para la mejora y el aprendizaje. En otras palabras, los enfoques son sistemáticos si permiten evaluación y aprendizaje y, por lo tanto, pueden madurar en el tiempo.

• Mostrar despliegue.

La información sobre el despliegue deberá resumir lo que ha realizado en las diferentes partes de la organización. El despliegue puede ser presentado de manera compacta mediante el uso de cuadros y/o gráficos.

• Mostrar enfoque y consistencia.

Hay cuatro factores importantes que se debe considerar en relación al enfoque y a la consistencia: (1) el Resumen General del Negocio que debe



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dejar en claro qué es importante; (2) el Criterio de Planeamiento Estratégico, que incluye los objetivos estratégicos y los planes de acción, debe resaltar las áreas de mayor importancia y describir la manera en que se cumple con el despliegue; (3) las descripciones del análisis y evaluación a nivel de la organización (Subcriterios 4.2 y 1.1) que deben mostrar la manera en que se analiza y evalúa la información sobre el desempeño con el fin de establecer prioridades; y (4) el Criterio de Gestión de Procesos que debe resaltar los procesos de producción, servicios, respaldo y provisión que sean claves para el desempeño general de la empresa. La orientación y consistencia en los Criterios de Enfoque-Despliegue y el seguimiento de los resultados correspondientes en los Subcriterios de Resultados debería mejorar el desempeño del negocio.

• Responder completamente a los requerimientos del Subcriterio.

La información faltante será interpretada como un vacío en el enfoque y/o en el despliegue. Todas las Áreas de Análisis deben ser tratadas y verificadas en una revisión final. Los componentes individuales de un Área de Análisis pueden ser tratados individualmente o en conjunto.

d) Referencia cruzada cuando sea conveniente.

Los postulantes deben tratar, en la medida de lo posible, que las respuestas a cada Subcriterio tengan contenido propio. No obstante, algunas respuestas para diferentes Subcriterios se pueden reforzar mutuamente. De esta manera, resulta apropiado referirse a otras respuestas en lugar de repetir la información. En tales casos, la información de los procesos claves debe ser presentada en el Subcriterio que solicita tal información. Por ejemplo, la educación y capacitación deberían ser descritas en detalle en el Subcriterio 5.2; otras referencias a la educación y la capacitación, en otras partes del documento, podrían mencionarse pero no repetirse en ese detalle.

e) Use un formato compacto.

Los postulantes deben hacer el mejor uso posible de las 60 páginas permitidas para la postulación. Se recomienda la utilización de cuadros de flujo y tablas, y presentación de la información con viñetas.

f) Refiérase a la Guía de Puntuación.

La evaluación de las respuestas a los Subcriterios se realiza teniendo en cuenta los requerimientos propios del Modelo de Excelencia y la madurez de los enfoques de la organización, la amplitud del despliegue y la consistencia de los procesos de mejora relacionados con la Guía de Puntuación. Por lo tanto, los postulantes considerarán tanto los requerimientos del Modelo de Excelencia como las Guías de Puntuación al momento de preparar las respuestas.

3. Pautas para responder a los subcriterios de Resultados

El Modelo de Excelencia asigna un gran importancia a los resultados. La siguiente información, pautas y ejemplos muestran una forma efectiva y completa de informar los resultados.

a) Concéntrese en los resultados de negocio más importantes/críticos.

Los resultados deberían cubrir los requisitos más importantes para el éxito del negocio, dichos requisitos deberían haber sido enfatizados previamente en el Resumen General del Negocio y en los Criterios de Planeamiento Estratégico y de Gestión de Procesos.

b) Resalte el significado de los cuatro requisitos claves de la Guía de

Puntuación para informar de manera efectiva la información de resultados. • Tendencias para mostrar la evolución de los resultados y la magnitud

(proporción) del cambio;



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• Niveles de desempeño en una escala de mediciones significativa; • Comparaciones para mostrar cómo se comportan los resultados de la

organización con relación a los de otras organizaciones apropiadamente seleccionadas;

• Alcance e importancia de los resultados para mostrar que se han incluido todos los resultados importantes.

c) Incluya datos que cubran períodos actuales para rastrear las tendencias.

No se especifica un período de tiempo mínimo para los datos sobre las tendencias. Estas pueden cubrir un período de tres a cinco años o más para algunos resultados. Sin embargo, para los resultados importantes, se deberían incluir data incluso si las tendencias y comparaciones no se encuentran aún bien establecidas.

d) Utilice un formato compacto – gráficos y cuadros

Muchos resultados ser presentados en forma compacta mediante el uso de gráficos y cuadros. Estos deberían ser titulados para facilitar su interpretación. Los resultados que se miden con el tiempo o se comparan con otros deberían ser “normalizados”, es decir, presentados de tal manera (por ejemplo, utilizando ratios) que tome en cuenta diversos factores de dimensión. Por ejemplo, registrar tendencias de seguridad en función de días de trabajo perdidos por cada 100 empleados sería más significativo que registrar el total de días de trabajo perdidos si el número de empleados ha variado a través del tiempo.

e) Integre los resultados al cuerpo del texto.

La discusión sobre los resultados y los resultados en sí deberían se presentados juntos en el documento de postulación para el Premio. Las tendencias que muestran un importante cambio positivo o negativo deberían explicarse. Utilice números que correspondan a los Subcriterios. Por ejemplo, la tercera figura del Subcriterio 7.1 sería la Figura 7.1-3. (Véase el ejemplo de la figura en la siguiente página). Este gráfico ilustra los datos que una organización podría presentar como parte de la respuesta al Subcriterio 7.1.; Resultados de Orientación al Cliente. En el Resumen General del Negocio, la organización ha indicado que la disminución de la duración promedio del tiempo de entrega es un requisito de clave del cliente.



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Se ilustran en un gráfico se presentan las siguientes características de un informe de datos claro y efectivo:

• Se proporciona un número para la figura a manera de referencia. • Ambos ejes y unidades de medición están claramente identificados. • Las líneas de tendencias reportan datos de los requerimientos clave del

cliente: en este caso, el tiempo de entrega. • Se presentan resultados para varios años. • Se muestran claramente comparaciones apropiadas.

Como ayuda para la interpretación de la Guía de Puntuación, sería conveniente incluir los siguientes comentarios a los resultados del gráfico:

• El nivel de desempeño general actual de la compañía es excelente. Esta conclusión se basa en la comparación con los mejor competidores y con una organización de “clase mundial” apropiada.

• La compañía muestra excelentes tendencias de mejora. • La División A es el líder mostrando un sostenido alto desempeño y una

tendencia ligeramente positiva. La División B muestra una rápida mejora. Su desempeño actual se encuentra cerca al mejor competidor en la industria pero todavía detrás de la empresa de “clase mundial”.

• La División C, una nueva división, se encuentra con problemas iniciales relacionados con el tiempo de entrega (se debería explicar brevemente estos problemas).

Figura 7.1-3 Desempeño en el Tiempo de Entrega

100

95 90

85

80 75

Tiempo de

Entrega (%)

1996 1997 1998 1999 2000

Año

Promedio en la Industria

“clase mundial” en comparación con otras industrias de similar actividad

División A

División B

División C

Mejor Competidor

Toda la Empresa

Guía Técnica Premio Nacional a la Calidad 2004 · 2003-09-22 · El Modelo de Excelencia del...

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