GUÍA PRÁCTICA De La diversificación de vínculos como ... · prácticos adecuados para llevar...

Programa de Alianzas de la Sociedad Civil en América Latina

GUÍA PRÁCTICA De

La diversificación

de vínculos como

estrategia de

incidencia

Elaborado por:

Ivana Zacarias / Poder Ciudadano

Febrero 2008

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2 Programa de Alianzas de la Sociedad Civil en América Latina

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El Programa de Alianzas de la Sociedad Civil en América Latina, es una iniciativa

de ODI (Overseas Development Institute), financiada por el DFID (UK Department

for International Development), que en América Latina es coordinada por

CIPPEC (Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el

Crecimiento). El principal objetivo de este programa es mejorar el empleo -por

parte de las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSCs)- de la evidencia para la

incidencia sobre el proceso de formulación de políticas públicas que favorezcan

a los pobres. En América Latina, el Programa cuenta con una red conformada

por más de 200 OSCs.

Intentar influir sobre la dirección y el contenido de las políticas públicas supone

lograr una relación fluida con quienes toman decisiones. No obstante, en

muchas ocasiones nos encontramos con que no tenemos los conocimientos

prácticos adecuados para llevar adelante alguna parte del proceso de incidencia

en políticas públicas.

Como parte de las actividades de la red, y gracias al apoyo de Merck, se propuso

la elaboración de tres guías prácticas para los miembros de OSCs que brindarán

consejos prácticos sobre dimensiones más específicas del proceso de incidencia.

Por medio de un concurso se seleccionaron y escribieron dos guías prácticas:

una, realizada por Grupo FARO, de Ecuador: “Guía práctica de incidencia política

para organizaciones de base”; y, la segunda, la llevó a cabo Poder Ciudadano, de

Argentina, sobre “La diversificación de vínculos como estrategia de incidencia”.

La tercera de estas guías, fue desarrollada por CIPPEC, de Argentina, sobre

“Comunicación con políticos”.

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INDICE

I. INTRODUCCIÓN 6

II. MAPA DE VÍNCULOS DE UNA ORGANIZACIÓN 7

III. ¿ALIANZAS O RELACIONES ESTRATÉGICAS? 9

1. Organizaciones de la Sociedad Civil y la construcción de redes 10

2. Las OSCs y su relación con el Sector Privado 15

3. El Sector Público y los Actores Políticos 22

4. ¿Cómo acercarse a los medios de comunicación? 28

IV. CONCLUSIONES 32

V. BIBLIOGRAFÍA 35

VI. PODER CIUDADANO 36

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I. INTRODUCCIÓN

Las Organizaciones de la Sociedad Civil (OSCs) no operamos en soledad. Y sabemos que no podemos

cumplir con la misión de nuestras organizaciones si no nos hacemos eco de esta realidad, y la aprovechamos

con la máxima potencia.

Por eso esta Guía. A través de ella, elaborada con el apoyo del Programa de Alianzas de la Sociedad Civil

en América Latina, desde Poder Ciudadano nos proponemos sumar conocimiento en el campo de las

relaciones con otros actores de la sociedad, desde nuestra experiencia de casi 20 años de trabajo en la

promoción de la transparencia, la anticorrupción y la participación ciudadana. Y, en estas dos décadas,

también aprendimos de otras organizaciones compañeras de ruta: aquí también incluimos un reflejo de

lo que ha sido su trabajo junto a empresas y organismos públicos.

¿Por qué “La diversificación de vínculos como estrategia de incidencia”? Multiplicar las formas

que toma nuestra relación con el exterior y el tipo de actores con los que interactuamos es la base

que garantiza, como mínimo, la supervivencia de la organización; como máximo, una estrategia de

incidencia efectiva y sostenida en un lapso considerable, entendiendo que ésta no se mide con acciones

aisladas sino con el esfuerzo organizacional de temáticas y maneras de trabajo agregadas a lo largo del

tiempo. Una organización sana y eficiente tiene que ser capaz de identificar potenciales aliados y meros

colaboradores, relacionarse a diferentes niveles y con diversos actores, y reaccionar ante cambios en el

escenario.

En la presente Guía pretendemos avanzar sobre este terreno, iluminando sobre las estrategias a

implementar cuando se decide desarrollar cierto tipo de vínculo y poner a disposición recursos para

utilizar en cada caso.

Para ello, estructuraremos el documento de la siguiente forma. En un primer momento, detallaremos

los pasos para armar el mapa de vínculos de una organización así como también la importancia de

su construcción. Luego, describiremos aquello que, a nuestro criterio, constituye una diferencia entre

alianza y relación estratégica, y enumeraremos elementos que ayudarán a discernir una u otra situación.

A continuación, nos introduciremos en el estudio de actores específicos con los cuales una organización

típicamente interactúa o sería conveniente que lo hiciese: i) otras OSCs; ii) el sector privado; iii) el sector

público y los actores políticos; y iv) los medios de comunicación. Si bien otros actores de la sociedad

quedan afuera, muchas de las estrategias, procesos de reflexión y recursos que decidimos incorporar son

útiles para diferentes situaciones.

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II. MAPA DE VÍNCULOS DE

UNA ORGANIZACIÓN

Las OSCs operan en un ambiente caracterizado por la multiplicidad de lazos, más o menos formales, a

distintos niveles, con diferente fuerza, en momentos diversos. A pesar de lo caótico que puede parecer

el universo de interrelaciones de una OSC, lo cierto es que lo intricado de su naturaleza la obliga a

priorizar la preservación de este escenario de complejidad, por sobre el individualismo o la implantación

de estrategias aisladas de las preferencias y acciones de otros actores.

Para analizar el grado de involucramiento con su medio, es importante identificar los grupos e intereses

que deben ser tenidos en cuenta en aras de cumplir con su misión y/o de incidir en algún tema en

particular. Podemos pensar en varias preguntas que nos ayuden en este ejercicio:

1. ¿Quiénes ganan si somos exitosos en la implementación de X estrategia de incidencia?

2. ¿Quiénes serán los perdedores?

3. ¿Quiénes han emprendido iniciativas similares a éstas?

4. ¿Quiénes están cerca de aquellos a los que se pretende influir?

5. ¿Quiénes podrían tener interés en difundir nuestra iniciativa?

A partir de un proceso reflexivo que lleve a responder –entre otras- estas preguntas, es fundamental

encontrar tiempo para construir un verdadero mapa del estado de los vínculos de la organización.

Así, pues, será más sencillo visualizar dónde se encuentran las debilidades organizacionales y dónde sus

fortalezas en lo que respecta a su relación con el entorno.

Para realizar este mapa, lo ideal es que participen las diferentes áreas o sectores de la organización,

puesto que en general quienes buscan producir tal o cual cambio tienen un perfil técnico relacionado

con la cuestión a resolver, perdiendo la posibilidad de contar con una mirada integral sobre el conjunto

de actividades de la institución.

Una forma interesante para “medir” de alguna manera el mayor o menor grado de vinculación, y así las

fortalezas y debilidades de la OSC en este sentido, es la construcción de un gráfico donde –a través de

colores- se pueda diagnosticar esta compleja realidad.

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En este sentido, pues, veamos cómo es el típico universo de relaciones de las OSCs, utilizando un ejemplo

concreto:

A través de un gráfico de esta naturaleza, se puede tener una aproximación sobre con qué sectores la

organización ha desarrollado más vínculos (verde), con cuáles ha empezado a construirlos (amarillo) y con

cuáles no ha intentado o no ha logrado acercamiento alguno (rojo).

Si bien este esquema es muy elemental, es útil no sólo para saber dónde avanzar, sino también para

realizar un ejercicio más profundo al interior de cada sector. En consecuencia, a posteriori, lo importante

es indagar qué sucede más adentro. Por ejemplo, en el caso de las empresas, puede estar desarrollándose

un vínculo muy positivo con el sector agropecuario, pero al detenernos en la observación de la situación

y al reflexionar sobre los beneficios de probar nuevos vínculos, nos damos cuenta de que destinar más

esfuerzos y recursos a incursionar en el terreno de las empresas de telecomunicaciones puede ser mucho

más útil para nuestro fin.

En conclusión, sugerimos utilizar algunos recursos antes de iniciar una construcción de alianzas o relación

estratégica para incidir en políticas públicas:

1. Identificación de actores estratégicos en el proceso de incidencia.

2. Diagnóstico o mapa de relaciones de la organización.

A partir de entonces, a la luz de la experiencia de Poder Ciudadano, proponemos diferentes estrategias

y recursos, y brindamos casos prácticos sobre cómo generar un vínculo fructífero con algunos de estos

actores: (i) las otras OSCs; (ii) el sector público y los actores políticos; (iii) el sector privado y; (iv)

los medios de comunicación.

Otras OSCs RedesInternacionales

Medios deComunicación

Organización

PartidosPolíticos

Gobiernolocal

Grandes y MedianosDonantes

GobiernonacionalEmpresas

Universidades,think tanks, centros

de formación

Organismos internacionales,

embajadas, agenciasde cooperación

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III. ¿ALIANZAS o

RELACIONES ESTRATÉGICAS?

A priori, parecería que la diferencia entre alianzas y relaciones estratégicas tiene cierto valor teórico pero

escasa utilidad práctica.

Sin embargo, esta sutil distinción no es menor, sobre todo en lo que hace a la identidad de la organización

y a lo que resulte de los procesos de reflexión internos. Si se tiene en claro el tipo de acercamiento que

se pretende tener con otro actor de la sociedad, las respuestas a las coyunturas y la construcción de

consensos sobre el trabajo a largo plazo tienden a surgir de manera sencilla y espontánea.

Como sucede en cualquier otro ámbito, hay vínculos que son más convenientes que otros, hay actores

con los que es preferible tener una alianza consolidada mientras que con otros sólo son convenientes

acuerdos circunstanciales, hay momentos en los que un actor se comporta primero de una manera

y después de otra muy diferente. De cualquier forma, definir -como organización, en general, o en

particular frente a una propuesta de política pública- con quiénes nuestra relación es innegociable y

con quién se establecerá una alianza es uno de los esfuerzos más importantes que tiene que hacerse.

Asimismo, identificar qué relaciones es preciso desarrollar en este momento porque la coyuntura así lo

requiere, aún siendo conscientes de que más adelante será preferible mantener una distancia prudente

de dicho actor, también es una tarea a emprender.

Para definir el tipo de vínculo que se desarrollará con los diferentes actores de la sociedad, hay que tener

en mente dos conceptos sumamente importantes: (i) la complejidad en la naturaleza de las organizaciones;

y (ii) la volatilidad de los lazos.

• Los actores no son monolíticos: Las organizaciones pueden ser desde una persona que

domina la información y los recursos más importantes hasta complejas burocracias en las que las

decisiones atraviesan por procesos, torpezas u olvidos. Por ejemplo, el Estado –particularmente en

regímenes democráticos- no es “aliado o socio”: lo son determinadas secretarías, o ministerios, a

nivel nacional, provincial o local, o determinados funcionarios; lo mismo sucede con los partidos

políticos, nacionales sobre todo. Sucede algo similar en el caso de las empresas locales, pero

mucho más claramente cuando las empresas son multinacionales, en cuanto en estas últimas los

procesos decisorios muchas veces involucran a la casa matriz.

• Los vínculos no son permanentes: Tampoco hay que esperar que lo que hoy es de una manera

mañana sea igual. Las relaciones humanas cumplen un ciclo: tienen un comienzo, se desarrollan

y, muy frecuentemente, llegan a un fin. Y todas las organizaciones están integradas por seres

humanos que se relacionan entre sí, tienen conflictos e intereses, y cambian. Tener una visión

rígida al respecto puede llevar a frustraciones e incluso a fracasos por incapacidad de adaptarse

al nuevo medio. Ser conscientes, pues, del dinamismo que caracteriza a las relaciones no es

irrelevante.

Es utilizando estos lentes que desarrollamos esta Guía.

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1. Organizaciones de la Sociedad Civil y la

construcción de redes

1. La construcción de redes como estrategia de incidencia

Desde Poder Ciudadano, entendemos el concepto de construcción de redes como la combinación

de personas y/u organizaciones dispuestas a trabajar conjuntamente. En general, a partir de una

preocupación compartida se planifican acciones conjuntas para el logro de un objetivo común. Éstas

resultan fundamentales para articular las potencialidades de grupos que se encargan de temáticas

semejantes, congregando de esta manera sus fuerzas y llevando adelante la acción diseñada de manera

exitosa. La construcción de redes es una estrategia que se debe tener en cuenta en el momento

de diseñar un plan de acción, ya que el vínculo con otras OSCs fortalece la capacidad de control

y de incidencia sobre la gestión política.

Varias características de las redes son útiles para comprender las múltiples facetas de la tarea de incidencia

y, en consecuencia, realizar intervenciones específicas que apunten a perfilar mejor nuestro trabajo1:

• Transversalidad: es la articulación de la acción a través de distintos espacios y la combinación

de las capacidades de diferentes actores. De acuerdo con el foco al que queramos apuntar, la

diversidad de actores focaliza su atención en un nuevo objetivo; esto puede facilitar la iniciativa y

enriquecer el proceso.

• Escala masiva: la red nos puede brindar extenso alcance involucrando a una gran cantidad de

actores que hagan posible las acciones, en diferentes niveles de trabajo, en zonas geográficas

diversas y contando con nuevos socios y demás recursos.

• Anclaje social: es la condición que se da cuando se produce una apropiación de un tema por

parte de la sociedad. Diferentes actores se apropian del contenido porque tiende a dar respuesta

a su propia demanda.

• Masa crítica operativa: implica involucrar el grupo de trabajo adecuado para llevar adelante

la estrategia. Resulta fundamental para poder desarrollar acciones de incidencia. Este grupo

debe estar integrado por personas conscientemente involucradas en la temática de la acción y

representa el elemento de presión más importante para llevar a buen puerto la estrategia.

• Poder difuso: es la capacidad de la que debe armarse la ciudadanía en general y las OSCs

para forzar la voluntad política necesaria, controlar las políticas estatales e incidir en ellas. Es

necesario expandir el poder tangible de la sociedad civil a través de alianzas con otros actores y

generar un poder que no pueda ser mensurable y fácilmente neutralizado por el poder político.

Esto es sumamente importante porque al diversificar sus puntos de apoyo, cada organización

se vuelve menos vulnerable, no sólo porque se reparten las responsabilidades y pesos, sino

fundamentalmente porque el costo -por parte del poder político- de identificar responsables es

mucho más alto, no sólo en términos de eficiencia, sino también en términos de legitimidad.

1 ¨Herramientas de Participaci�on Ciudadana¨, Poder Ciudadano, apoyado por el National Endowment for Democracy, 2005

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• Blanco fijo y blanco móvil: se refiere a cuando la OSC que planifica la estrategia de incidencia

tiene su radio de acción acotado al ámbito local. En estos casos, resulta fundamental como

estrategia contar con un aliado que opere a escala nacional, a fin de disminuir el “grado de

exposición” de la organización local. Asimismo, resulta un mecanismo apropiado para ampliar la

base de apoyo a las acciones desarrolladas.

• Tácticas combinadas: en la gran mayoría de los casos es necesario la utilización de tácticas

múltiples al mismo tiempo o en diferentes etapas del proceso de incidencia. La forma en que estas

tácticas se combinarían y los tiempos en que se harían deben estipularse en el momento de realizar

la planificación previa a llevar adelante las diferentes acciones.

Caso práctico I: Iniciativa popular, El Hambre más Urgente

En septiembre de 2002, se puso en marcha la campaña para atender “El Hambre más Urgente”. En

esta oportunidad y en medio de una profunda crisis económica y social, se buscaba obligar al Estado a

garantizar alimentación y nutrición para los niños menores de cinco años y para las madres en período de

lactancia y/o embarazadas. Para ello, buscábamos presentar una Iniciativa Popular al Congreso, para lo

cual se requería el consentimiento –firma- de más de 1 millón de personas.

Recolectar más de 1 millón de firmas era una empresa que requería la implementación de dos tipos de

estrategias: una mediática, de incidencia en la población, por un lado, y en los policy-makers, por el otro;

y otra relacionada con la parte operativa, pues gestionar la recolección y sistematización de las firmas así

como la instalación de mesas de firma requería de una logística medianamente sofisticada, no común

para una organización. Si bien la coyuntura favorecía la emergencia de reclamos como éstos, se caía en

el peligro de ser una voz más en millones y perder, así, una oportunidad valiosa de dar respuesta urgente

al hambre de miles de habitantes. Por esa razón, a pesar de la confianza en los resultados, era preciso

enfocarse en la transversalidad de las acciones (convocando a distintos sectores para realizar tareas

diferentes, desde difundir la idea hasta recolectar firmas) y en la combinación de tácticas para influir

no sólo en la población sino, fundamentalmente, en los policy-makers: en este caso, el Congreso de la

Nación y el Presidente.

En consecuencia, Poder Ciudadano encabezó una alianza con medios, líderes sociales, empresas y OSCs:

el periodista argentino Luis Majul, Radioshow, diario La Nación, el canal América TV, la organización Vox

Populi, Grupo Sophia, la Red Solidaria y empresas como Metrogas, Metrovías y Fundación Andreani (la

empresa postal Andreani sumó una idea innovadora a donar el envío de planillas del interior para que su

conteo se hiciera en la Capital Federal. El resultado fue sorprendentemente mayor a raíz de la gratuidad

del servicio).

El recuento de firmas se realizaba diariamente con voluntarios de Poder Ciudadano. Día a día el número

de mesas autoconvocadas crecía. En dos oportunidades, se recolectaron firmas en los estadios de Boca

Juniors y River Plate. En sólo dos meses se consiguió el 1,5% del padrón electoral en 17 distritos y se

juntaron 1.200.000 firmas aproximadamente.

Además, se puso en marcha “Los chicos por los chicos”, una campaña de contenido pedagógico, donde

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los niños firmaron para que sus “pares” tuvieran la misma oportunidad que ellos: el acceso a una

alimentación digna.

El 23 de enero de 2003, la ciudadanía logró una nueva ley por la vía de la iniciativa popular, gracias a su

consolidada y efectiva participación, cuando el Congreso de la Nación sancionó la Ley 25.724, Programa

de Nutrición y Alimentación Nacional.

El 7 de julio del mismo año, el Presidente de la Nación recientemente electo, Néstor Kirchner, atento a

la exigencia de la Ley 25.724, creó el Plan Nacional de Seguridad Alimentaria, el cual intenta unificar

los programas existentes, avanzar hacia la conformación de un listado único de beneficiarios, transferir

fondos a las provincias y brindar asistencia técnica y capacitación a los equipos provinciales. Si se analiza

el hecho de que para el 2004 el presupuesto total del Ministerio de Desarrollo Social de la Nación fue de

$2.531.961.528, el monto asignado al Programa Nacional de Seguridad Alimentaria representó más del

20% del total ($520.000.000). Así, la iniciativa de 1.200.000 ciudadanos y ciudadanas se vio plasmada

en una política de Estado.

Lo más interesante de este caso es, a nuestro entender, que aún cuando tanto el nivel de presión popular

como el nivel de exposición pública de las organizaciones estaban extraordinariamente elevados por las

circunstancias, la urgencia, la inmediatez ni las demandas interfirieron en el resultado final sino que, muy

por el contrario, ayudaron a concretarlo.

En este sentido, hay dos lecciones y/o ideas aprendidas que nos parece importante remarcar: la primera

es que si bien la coyuntura era inaudita y si bien la estrategia de incidencia de Poder Ciudadano nunca

apuntó a satisfacer la necesidad nutricional de la población, lo cierto es que la organización fue capaz

de adaptarse a la coyuntura, apropiarse de un tema de raigambre popular que no era posible ignorar

e introducirlo en la agenda de los tomadores de decisión. La organización había sido capaz de delinear

su identidad de una manera tal que, cuando las circunstancias la obligaron a “apagar un incendio”,

tuvo capacidad de reacción para aprovecharse de su legitimidad, resolver un problema a través de las

herramientas que ya venía utilizando y continuar con su propia agenda institucional.

La segunda idea o lección está relacionada con esa característica que tenemos los seres humanos de

valernos de nuestro instinto de supervivencia en situaciones límites. Al recapitular la historia, uno puede

observar la multiplicidad de variables, actores, perspectivas, agendas y demás factores que había y hay

en juego cada vez que se busca incidir sobre una política pública o modificar la realidad social desde

algún ángulo. Sin embargo, la premura, la presión, las exigencias, colocaron a los actores relevantes en

una situación única, crítica, en la que aparecía como posible sólo una opción: y hacia allí se encaminaron

todos. ¿Todos quiénes? Ése es el tema: todos los que estaban preparados, los que se habían posicionado

como actores relevantes y habían construido alianzas para aprovechar en su estrategia de incidencia

cotidiana y a largo plazo, y que en ese momento resultaban fundamentales para actuar sobre la coyuntura

extraordinaria que sobrevino.

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Caso práctico II: Una Corte para la Democracia

A raíz de una iniciativa y trabajo conjunto de la Asociación por los Derechos Civiles (ADC), el Centro de

estudios Legales y Sociales (CELS), la Fundación Ambiente y Recursos Naturales (FARN), el Instituto de

Estudios Comparados en Ciencias Penales y Sociales (INECIP), Poder Ciudadano y la Unión de Usuarios

y Consumidores, en 2005 se logró sellar un documento común en el cual se plasmaba el diagnóstico

que las organizaciones hacíamos respecto de la Corte Suprema de Justicia de la Nación y se efectuaban

algunas propuestas respecto de cómo lidiar con los problemas identificados.

El consenso inicial –y que significó el motivo de encuentro en un primer momento- giraba en torno a

la necesidad de contar con un Poder Judicial legítimo, creíble, neutral respecto de intereses particulares

y capaz de realzar el valor de la Justicia, creyendo en la relación que existe entre la solidez del sistema

judicial y la calidad de la democracia.

Con estas ideas fuerza, es que se realizó en el diagnóstico de la situación, señalando los problemas

percibidos y proponiendo soluciones para los mismos, con el objetivo de que estas propuestas incidiesen

en el mejoramiento de la situación.

Problema identificado

Exagerado volumen de causas en las que interviene la Corte Suprema (aproximadamente 14.770 causas por año)

Falta de publicidad en los procedimientos

Obstáculos a la participación de la ciudadanía en la búsqueda de la justicia, restringiendo la participación en el proceso solo a aquellos que el tribunal considera “partes”

Falta de transparencia en la gestión y funcionamiento del Poder Judicial, especialmente de la Corte

Solución propuestapor las OSCs

Acotamiento de la jurisdicción de la Corte para que resuelva un promedio de 100 causas al año

Audiencias Públicas donde puedan concurrir tanto medios de prensa como ciudadanos/as

Incrementar las posibilidades de participación a través de la autorización a presentar amicus curiae a individuos o instituciones que no sean parte de la causa

Que los jueces se sometan a las reglas de la Ley de Ética Publica y que tengan que presentar declaraciones juradas de bienes

Resultados

Mediante la Acordada 04/07 la Corte asumió la decisión de funcionar como Tribunal Constitucional y así evitar la acumulación de causas y la garantía de resolverlas en tiempos razonables

A través de la página de Internet se encuentra el espacio “novedades” en el que se dan a conocer las ultimas y mas trascendentales decisiones adoptadas por la Corte Suprema

Por Acordada 28/04 la Corte resolvió autorizar la presentación de amicus curiae a terceros ajenos a las partes que cuenten con una reconocida competencia sobre la cuestión debatida y que demuestren un interés inequívoco en la resolución final del caso

Por medio del Decreto 222/2003 se establece que los candidatos a cubrir una vacante en el Máximo Tribunal deberán presentar una declaración jurada de bienes

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Falta de mecanismo de control de la administración del Poder Judicial

Igualdad en las contribuciones y permiso a los jueces para no pagar impuestos

Falta de transparencia en la designación de jueces, en especial de los Ministros de la Suprema Corte de Justicia de la Nación

Falta de transparencia en el proceso de destitución o remoción de jueces, en especial de los Ministros de la Suprema Corte de Justicia de la Nación

Que las tareas de administración de la Corte Suprema y del Consejo de la Magistratura sean sometidas al control de la Fiscalía de Investigaciones Administrativas. Asimismo, que estén sujetas al derecho a la información pública de modo que cualquier ciudadano pueda solicitar información

Que los jueces sean alcanzados por la obligación ciudadana de pagar el impuesto a las ganancias a fin de solventar los gastos del Estado

Audiencia pública para el debate previo a la aprobación de los pliegos propuestos por el Presidente del Senado y participación de la sociedad civil en la audiencia. Y la posibilidad de que la ciudadanía en general presente opiniones y/o preguntas a los nominados que deberán ser respondidas por ellos públicamente en el Congreso

Establecer reglas claras para regir este proceso

Mediante el decreto 222/03 se habilita la participación ciudadana, de ONG �s, asociaciones profesionales, colegios, entidades académicas y de derechos humanos respecto de los/las candidatas a integrar la suprema Corte de Justicia de la Nación. Ejemplo de esto son las impugnaciones a la Ministra Argibay.

En este caso, como se verá en los próximos también, se vuelve a aplicar el concepto que los teóricos

denominan “ventana de oportunidad”. A diferencia del caso anterior, no era –para la población en general-

inminente la necesidad de la reforma ni había una circunstancia especial que obligara a reaccionar sobre

ello. Dentro del ámbito de la sociedad civil movilizada, en cambio, sí estaba en su agenda la importancia

de una profunda transformación en la Justicia.

No ha sido usual en Argentina que OSCs se sienten a dialogar, elaborar un documento y lograr resultados

concretos para mejorar la administración de la Justicia en el país. Está claro que la capacidad de influencia

de una organización por sí sola no hubiera bastado para empezar un proceso de reformas; sin embargo,

la consolidación de una verdadera alianza entre las OSCs y la oportunidad presentada por una coyuntura

política favorable fueron fundamentales para dar legitimidad al proceso, generar la masa crítica suficiente

para llamar la atención y construir un verdadero consenso sobre propuestas de cambios viables y positivos

para el conjunto de la sociedad.

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2. Las OSCs y su relación con el Sector Privado

1. ¿Por qué una estrategia de trabajo con el sector privado?

Tratar de incidir en políticas públicas sin tener en cuenta al sector privado es y ha sido un problema

para las OSCs de nuestro país y de la región. Si bien desde la teoría aparece como obvia la necesidad

de construir diálogo entre los actores relevantes de una sociedad a fin de iniciar procesos de reformas

que sean viables, en la práctica la relación de las OSCs con las empresas se ha visto teñida por recelo y

desconfianza.

Es cierto que, en el ámbito de las OSCs, la construcción de vínculos con las empresas suele estar más

vinculada al desarrollo de fondos. Contar con el apoyo económico y/o institucional de una compañía

suele implicar no sólo un aporte concreto por parte de esa institución, sino la posibilidad de que otras

empresas se sientan tentadas a sumarse. Sin embargo, es más difícil la constitución de alianzas con este

sector, debido a la naturaleza de su misión, la cual es –por definición- diferente a la de las OSCs en tanto

tiene ánimos de lucro. Las alianzas formales con empresas suelen ser, entonces, menos frecuentes que la

mera vinculación institucional, útil en términos económicos y organizacionales.

A esta diferencia sustancial entre ambos tipos de organizaciones se suma el descrédito que suelen tener

las empresas como promotoras de alguna noción de bien común. Muchas veces, las OSCs se ven tentadas

a recibir apoyo de algunas empresas, sin tener en cuenta de que éstas pueden estar yendo abiertamente

en contra de su misión. Si bien un contacto así puede redundar en ingresos importantes en el corto plazo,

el golpe en la reputación y confiabilidad de la OSC puede ser muy fuerte e irremontable.

Sea como fuere, es indudable que para llevar adelante su misión, la OSC necesita –por un lado- sumar

la mayor cantidad de actores a su causa y –por el otro- garantizar su sustentabilidad en el largo plazo.

En consecuencia, establecer un vínculo estratégico –más o menos formal, más o menos cercano- con el

sector privado debería poder emerger como una prioridad institucional en aquellas organizaciones que

busquen impactar con su trabajo.

2. ¿Qué recursos están a disposición de una OSC?

La pregunta empieza ser, en este contexto, entonces, “cómo relacionarse” y no “si relacionarse o no”

con el sector privado. Para ser efectivos en este proceso, hay una serie de pasos que es conveniente

seguir:

• Elaboración de un plan estratégico para la OSC en relación con el sector privado

Elaborar un plan que contemple objetivos generales y específicos, acciones concretas, cronograma y

responsables es fundamental no sólo para la organización en conjunto sino al interior de cada uno de sus

sectores o áreas. En el caso de las empresas, también es importante porque obliga a observar la situación

actual, a reflexionar sobre dónde se quiere llegar y a imaginar de qué forma concreta puede llegarse a ese

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lugar. Asimismo, al cuantificar los resultados, permite que éstos sean mensurables y que, eventualmente,

se redefina o se consolide determinado curso de acción. ¿Cuáles son los pasos para armar un buen plan

estratégico de vinculación con el sector privado?

a) Diagnóstico: Para saber hacia dónde ir, hay que tener una idea clara de en dónde se está. Para

ello, hay algunas preguntas que ayudan a guiar la elaboración de un diagnóstico de la situación de la

OSC en relación al sector privado: ¿con cuántas empresas tiene relación fluida la OSC actualmente?

¿Qué tipo de relación mantiene? ¿Cuál es la incidencia del sector privado en el presupuesto de la

organización? ¿Y cuál es el porcentaje de incidencia de cada empresa? ¿Tiene alianzas formales con

algún sector, que le permite tener incidencia en determinado tipo de políticas? Si no tiene, ¿sería

eso deseable? ¿Hay empresas claves con las que no se tiene contacto? ¿Qué ha experimentado la

organización en el pasado en relación a esto?

b) Objetivos generales y específicos: A fin de formular un buen objetivo, primero es preciso

reflexionar sobre su viabilidad y su mensurabilidad: ¿es realmente posible alcanzar esta meta?

¿Cómo se medirá el grado de consecución de los resultados? En este mismo sentido, también es

importante definir exactamente para qué se desarrollará un vínculo con el sector privado: ¿para

incidir en determinada causa? ¿Para obtener apoyo monetario o en especie? Asimismo, tienen que

estar ubicados en el tiempo (tener una fecha de cumplimiento).

c) Actividades: Para alcanzar cualquier objetivo, es preciso planificar cursos de acción que orienten

las acciones de la organización en determinado rumbo. En este caso se aplica el mismo principio.

Por ejemplo:

• Objetivo: “Generar prácticas transparentes en los procesos de compras y contrataciones en al

menos 2 sectores de la industria”

• Actividades:

- Contacto a las 5 empresas más importantes de 5 sectores industriales.

- Desarrollo de capacitación para XX empleados de las empresas en normativa y buenas

prácticas en compras y contrataciones.

• Objetivo: “Obtener financiamiento institucional por parte de 10 empresas nacionales”

• Actividades:

- Identificación de todas las empresas nacionales.

- Contacto con al menos 100 de esas empresas.

- Reuniones con al menos 75%.

- Desarrollo de material institucional específico.

• Definición de estándares mínimos para relacionarse con empresas

Hay varios puntos sobre los cuales una organización debería reflexionar antes de diseñar una estrategia

de vinculación con este sector, en aras de preservar sus valores y su credibilidad. Por ejemplo:

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• ¿Hay algún rubro o sector cuyo fin está en contradicción con nuestra misión?

Ej. Si se trata de una OSC medioambiental, lo razonable sería no recibir apoyo del sector

tabacalero.

• ¿Hay algún rubro o sector que, por su naturaleza, pueda convertirse en nuestro aliado natural?

Ej. Si se trata de una OSC que trabaja con escuelas rurales, acercarse a las empresas de transporte o

de correo pareciera ser el primer paso.

• ¿Hay alguna/s empresa/s en particular con la/s cual/es no deberíamos relacionarnos en este

momento?

Ej. Si se trata de una OSC que lucha contra la corrupción, las empresas que estén en juicio con el

Estado, por ejemplo, no deberían estar en aquellas a las cuales contactar.

Es importante ser cuidadoso en este punto, especialmente si las actividades de la organización no siempre

dejan contentos a todos, como puede ser el caso de organizaciones que luchan contra la corrupción,

que buscan proteger el medioambiente o tienen mucho para decir respecto de la violación de derechos

humanos.

Varios criterios suelen utilizarse a la hora construir algún tipo de vínculo con el sector privado:

a) Firma o no del Pacto Global2 por parte de una empresa.

b) Adhesión o no a un Código de Ética respetuoso de los derechos humanos y el medioambiente.

c) Ejercicio o no de monopolio por parte de una empresa.

d) Origen del capital de una empresa.

e) Rubro o sector al que pertenece una empresa.

f) Antecedentes de una empresa.

g) Antecedentes del CEO o Presidente de una empresa.

h) Política de responsabilidad social de una empresa.

i) Nivel de exposición pública de una empresa.

j) Porcentaje del presupuesto organizacional al que contribuye una empresa (suele fijarse un

máximo).

k) Mínimo o máximo de empresas en total -o de determinado rubro- como aportantes de la

organización.

• Identificación de prioridades y empresas clave

Dado que el universo de las empresas es muy amplio y numeroso, no es posible avanzar realmente si no

se identifican, eficazmente, primero, cuáles son las prioridades que tiene la organización en un momento

y, segundo, con qué estándares se trabajará. A partir de ello, es posible delinear una lista de empresas

clave con las cuales empezar a relacionarse, dependiendo de los objetivos enunciados y del cronograma

establecido de prioridades. Para encontrar empresas, pueden consultarse los suplementos económicos

de los diarios, las revistas empresariales o los sitios web de las secretarías públicas o cámaras sectoriales

o binacionales. Si la organización tiene focalizado su trabajo en determinada región o localidad, lo lógico

es comenzar a contactar a las empresas del lugar: para ello, las municipalidades suelen ser buena fuente

de información. Además, hay compañías que se dedican a vender bases de datos con información sobre

otras empresas, a través de las cuales se puede acceder a información muy básica hasta, por ejemplo, su

facturación anual.

2 El Pacto Global es un instrumento nacido en el marco de las Naciones Unidas que cuyo fin es promover mundialmente un conjunto de principios generales medioambientales y sociales (humanos, laborales y de lucha contra la corrupción).

18


• Vinculación con las cámaras binacionales y sectoriales, y otros ámbitos empresariales

La forma más sencilla y rápida de entrar en contacto con una empresa es a través de la/s cámara/s que

la nuclea. Generalmente, el enlace dentro de dicha organización también pertenece a alguna empresa.

Hay muchos otros foros y espacios comunes de los empresarios, en los cuales es importante que la

organización esté presente si desea tener algún tipo de influencia y visibilidad.

• Generación del vínculo con la empresa

• Envío de carta o e-mail: ¿A quién se dirige un mensaje institucional en una empresa? ¿A quién

conviene contactar? Definitivamente, lo ideal es que alguna persona cercana a la organización

y a la empresa pueda generar el contacto: siempre es más fácil si existe una relación personal

de por medio. También es útil tener información sobre quién es la persona clave: a veces,

independientemente del cargo, la persona que tiene más influencia no es la que ocupa un puesto

alto. Casi siempre, los datos de contacto figuran en el website de la compañía.

En general, las cartas se dirigen al Presidente o CEO de una empresa y éste la deriva al sector

correspondiente: si se busca construir una alianza pública con la compañía, el interlocutor pasa a ser el

sector de relaciones institucionales y/o de prensa y comunicación; si se ofrece un servicio determinado,

probablemente el asunto se transfiera al área de legales.

Respecto del contenido del mensaje, en muy pocos párrafos se presenta a la institución y se explica

brevemente el motivo de la reunión. Idealmente, el primer contacto se realiza a través de una carta enviada

por correo postal, incluyendo algún material institucional de la organización. Si no hay presupuesto para

ello, puede utilizarse la opción del e-mail.

• Seguimiento telefónico: Es altamente improbable que la empresa conteste la carta sin un

previo llamado por parte de la organización recordando el envío de la misma. Por esa razón, es

importante que aproximadamente a la semana del envío se contacte a la secretaria de la persona a

la que se dirigió el mensaje y se refuerce la importancia del encuentro. En general, el empresario se

encuentra de viaje o en una reunión o aún no leyó la carta. Sin lugar a dudas, en la gran mayoría

de los casos cerrar un encuentro requiere de varios llamados telefónicos posteriores al envío de la

carta, a menos que haya mediado alguna persona que tenga algún vínculo personal.

• Encuentro con la empresa: Para aprovechar al máximo la reunión, es importante tener en claro 5

cosas: (i) el objetivo que tiene la organización; (ii) quién es la persona a la que se irá a ver; (iii) cuál

es el perfil de la empresa, iv) qué se quiere obtener de esa reunión, y v) la importancia de llevar

material ilustrativo de nuestra actividad como OSC. Para ello, nunca viene mal hacer una breve

búsqueda en Internet sobre a qué se dedica la empresa, cuál es su política de responsabilidad social,

con qué otras OSCs tiene algún tipo de alianza, en qué contexto suele aparecer en los medios.

Por otro lado, hay que tener presente que no es lo mismo ir a ver a una persona que maneja

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presupuesto o tiene poder de decisión, que a algún asistente de área. Frecuentemente, construir

un vínculo con una empresa es una tarea a mediano plazo, con lo cual no es necesariamente

malo si no obtenemos algo en el primer momento. Cuanto más claro se tenga el objetivo del

encuentro y cuánto más receptivo se esté respecto de las posibilidades que ofrece una empresa,

más probabilidades de que ambas partes salgan satisfechas.

• Qué podemos ofrecer a una compañía

Como venimos subrayando, una OSC puede tener diferentes objetivos que la llevan a incursionar en el

ámbito privado: tener impacto mediático, sumar otros actores a su proyecto, promover su agenda temática

de reformas y fortalecimiento corporativo en determinada área, obtener recursos como información,

vínculos, económicos, entre otros. Para lograr cada uno de estos objetivos, pueden ofrecerse a la empresa

una diversidad de “productos”, entre los cuales podemos mencionar:

• La organización: Quienes suelen ocuparse del desarrollo de fondos saben que es muy difícil

obtener apoyo de una empresa a través de fondos liberados o institucionales. Actualmente, las

compañías prefieren financiar cierto proyecto o abonar determinado servicio. Sin embargo, no se

pierde nada con ofrecerles a las compañías esta posibilidad y, a veces, la respuesta termina siendo

positiva.

• Un proyecto: Muchas empresas prefieren contribuir a proyectos específicos, no sólo porque

existe la idea de que financiar la estructura de la OSC es improductivo, sino porque a través de

iniciativas concretas suelen tener mayor visibilidad ante la población. En este sentido, se entiende

que muchas compañías contribuyan exclusivamente –o casi- con las comunidades de sus zonas de

influencia o con las iniciativas de sus propios empleados.

• Un servicio: Hay OSCs que tienen capacidad de ofrecer un servicio a la compañía. Por ejemplo, una

OSC que tiene como misión promover el cuidado del medioambiente, puede ofrecer capacitación

al personal, o análisis de prácticas medioambientales al interior de la empresa y de sus proveedores,

etc.

• Publicidad: Ésta es una forma típica de vinculación entre el sector privado y la sociedad civil. A

cambio de publicidad, las empresas esponsorean eventos, revistas u otras iniciativas por el estilo.

Lo interesante en estos casos es que produce un “efecto multiplicador o contagio” en el sector,

dado que algunas empresas no quieren perder espacios que están ocupando otras en términos de

visibilidad y llegada al público.

Hay muchas formas que pueden dar cuerpo a una alianza entre el sector privado y las OSCs. En cualquiera

de sus formas, es una tarea que demanda mucho tiempo y esfuerzo, y no siempre viene de la mano de

resultados rápidos y contundentes. Como en muchos otros casos, conocer, hacerse conocer y además

construir confianza son instancias inevitables en el camino hacia la cimentación de relaciones prósperas.

• Continuación del vínculoSea habiendo logrado el objetivo que se perseguía con la empresa, o sea aún buscando obtener su apoyo,

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lo importante es no abandonar el vínculo iniciado. Si bien no es conveniente saturar con información, sí

es útil aprovechar la coyuntura, los logros de la organización, menciones en la prensa y otras ocasiones

similares para alimentar y mantener activa la relación con la empresa. También, en los casos en los que

se pueda, agrega valor invitar a las empresas a eventos, desayunos de trabajo o seminarios en los que el

orador sea alguien relevante para el sector privado.

Caso práctico I: Acuerdos Sectoriales de Transparencia

Hoy en día, la visión clásica de empresa está siendo dejada de lado. En la actualidad, las empresas

han empezado a ser percibidas como instrumentos de la sociedad, formadoras de contexto (social,

económico y político) y responsables de la distribución del valor que generan. Por su parte, las OSCs

también empiezan a redefinir su rol como agentes de incidencia y asumir un papel de colaboradores en

el posicionamiento de la responsabilidad social empresaria (RSE) como política central de la empresas,

exigiendo que el Estado cumpla su rol de regulador. También se debe promover y fomentar el diálogo

entre la comunidad y la empresa, generando redes que incluyan a todos los actores involucrados.

A nivel internacional se han producido muchos avances en esta dirección. Un caso en el que se ha

avanzado notablemente es en el desarrollo de políticas y prácticas de regulación en la lucha contra

la corrupción y el pago de sobornos como forma de operar de las empresas. Además de los Tratados

y Convenciones de organismos internacionales como la ONU, la OEA y la OCDE en materia de lucha

contra la corrupción, en América Latina, la Red TILAC (Transparency International Latinoamérica y El

Caribe) ha fijado en su agenda la promoción de políticas y prácticas anti-soborno en el sector privado.

Para ello trabaja fundamentalmente con cuatro herramientas de incidencia: (i) Principios Empresariales

para Contrarrestar el Soborno3; (ii) el IMRE, un instrumento de medición que permite identificar la

reputación de las empresas entre informantes calificados; (iii) el estudio “Zonas de riesgo y tolerancia a

la corrupción”; y (iv) Acuerdos Sectoriales de Transparencia4.

Los Acuerdos Sectoriales de Transparencia son pactos firmados por empresas de un mismo sector a

través de los cuales se comprometen a luchar contra la corrupción, proponiendo la implementación de

prácticas transparentes hacia dentro y fuera del sector. El objetivo de un acuerdo de este tipo es generar

cambios en las condiciones de negocios a través del involucramiento de los empresarios en cuestiones

institucionales, atento el papel determinante que tiene el sector privado en el desarrollo de la sociedad.

El caso exitoso por excelencia en este sentido es el Acuerdo Sectorial en Colombia5, en el mercado de las

empresas fabricantes y proveedoras de tuberías para acueductos y alcantarillados en donde era clara la

evidencia de continuas prácticas de corrupción en las relaciones de negocios con las empresas fabricantes

de tuberías, con énfasis en las ventas hacia el sector público.

Fue ACODAL, el gremio que agrupa a través de su Cámara de Industrias a doce de las 17 empresas

nacionales e internacionales que fabrican tuberías para acueducto y alcantarillado en el país, el que

buscó promover en octubre de 2003, una iniciativa colectiva para contrarrestar la corrupción en el sector.

Para ello se acercó a Transparencia por Colombia, que fue quien propuso trabajar en la adhesión a los

“Principios Empresariales para contrarrestar el soborno”.

3 Se entiende por soborno: el ofrecimiento o aceptación de regalos, préstamos, honorarios, gratificaciones o cualquier otro tipo de beneficio, a o de cualquier persona a modo de incentivo para realizar un acto deshonesto, ilegal o que implica el quebrantamiento de la confianza, durante la conducción de los negocios de la empresa.Disponible en http://www.transparency.org/global_priorities/private_sector/business_principles 4 Para información sobre cada una de las herramientas de incidencia, ver www.transparency.org.5 “Construcción de un Acuerdo Sectorial Anticorrupción con las Empresas Fabricantes de Tuberías” Una experiencia Colombiana. Corporación Transparencia por Colombia. Me parece que faltan algunos datos de esta publicación. Si está online, estaría bueno poner el link.

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El Acuerdo Sectorial de Anticorrupción fue firmado, finalmente, en abril de 2005, por las 12 empresas

más importantes del sector en ese país6. Las empresas, que integraban el 95% del mercado nacional,

participaban en el 100% de las licitaciones públicas del sector de tuberías para acueducto y alcantarillado.

Sus clientes eran principalmente municipios y las empresas de servicios públicos.

¿Cuáles fueron las claves del éxito? Por un lado, la intervención de actores clave: el Gremio ACODAL

(Asociación Colombiana de Ingeniería Sanitaria y Ambiental); Transparencia por Colombia, facilitando

la experiencia mediante el aporte de pautas, información y retroalimentación a las empresas durante

todo el proceso; y, por supuesto, las grandes empresas del sector, convocadas por dos organizaciones con

legitimidad. En segundo lugar, es claro que la coyuntura –en la que ACODAL, perjudicado por numerosos

casos de corrupción en el sector, decidió buscar una solución- abrió una ventana de oportunidad que

fue aprovechada por el trabajo de incidencia que Transparencia Internacional venía haciendo a nivel

global. Por último, los recursos utilizados para llegar a un acuerdo: la creación del Grupo de trabajo

promotor (integrado por las diferentes partes, incluyendo los más altos directivos); la conformación de

un Comité de Ética, de carácter de amigable y conciliador; la construcción de consensos en un espacio

de diálogo; y el trabajo colectivo ante un propósito común.

Los resultados alcanzados superaron las expectativas tanto de Transparencia por Colombia, como de los

otros actores. Entre otras cosas, las empresas se comprometieron a prohibir la recepción o el ofrecimiento

de sobornos, los pagos de facilitación y las contribuciones políticas; a transparentar sus contribuciones

caritativas y patrocinios; a regular en materia de regalos, hospitalidad y gastos. Asimismo, acordaron

lineamientos comunes frente a tres temas estructurales: política de precios, esquema de distribución y

ventas y transparencia en la contratación, exigiendo la adhesión al Acuerdo como condición en la relación

comercial, para los nuevos agentes o nuevos distribuidores que manifiestan interés en trabajar con las

empresas.

Si bien las metas fueron obtenidas, se identificaron posibles amenazas que eventualmente podrían afectar

la utilidad del Acuerdo, como la existencia de competidores por fuera de las reglas de juego, el desarrollo

de regímenes de excepción en las contrataciones estatales (dada la persistencia de vacíos de normas) y la

alta influencia de políticos en empresas de servicios públicos.

Sin embargo, es indudable que el trabajo de incidencia a nivel global por parte de Transparencia

Internacional, sumado a la legitimidad que Transparencia por Colombia había desarrollado en el país en

esta temática, fueron bases necesarias para que dicha OSC aprovechara la coyuntura para desarrollar

esta forma específica de vinculación con las empresas del sector y de incidencia en su lucha contra la

corrupción.

6 American Pipe and Construction S.A., Eternit Colombiana S.A., Colombiana de Extrusión - Extrucol S.A., Flowtite Andercol S.A., PVC Gerfor S.A., Pavco S.A., Celta S.A., Titan Manufacturas de Cemento S.A., Tubotec S.A., Tuvinil S.A. y Pam Colombia S.A.

22


3. El Sector Público y los Actores Políticos

a) Sobre cómo pensar una estrategia con el sector público y con los actores políticos

En Poder Ciudadano aprendimos a no concebir el monitoreo y la incidencia como actividades disociadas. Esto es

particularmente importante en el caso de construcción de vínculos con el sector público y los actores políticos.

En nuestra opinión, toda actividad que podría ser catalogada como “monitoreo” o seguimiento –por ejemplo,

la presencia permanente de un pequeño grupo de ciudadanos en las reuniones de una comisión y la difusión de

un reporte o panorama sobre el funcionamiento de ésta- sin dudas influye en el ambiente. Por eso, creemos que

ninguna actividad de monitoreo o seguimiento es inocua, sino que siempre termina generando un impacto. Ese

cambio, por más pequeño e intangible que sea, puede ser considerado como fruto de la incidencia. Si bien está claro

que algunas acciones generan un impacto más visible que otras, lo cierto es que la persistencia y la permanencia de

acciones conjuntas –o incluso aisladas en algunos casos- también producen cambios en el mediano y largo plazo.

En estos casos, la clave está en la perdurabilidad.

En consecuencia, probablemente la definición del tipo de relación que se busque tener con organismos de gobierno

y partidos políticos, va a ser en menor medida una alianza y en mayor medida un acompañamiento, o al menos no

va a ser constante ni coherente –a los ojos del observador externo- a lo largo del tiempo.

También es cierto que, en muchos casos, se decide trabajar “codo a codo”, sumando recursos tanto de los sectores

de gobierno como de la OSC. Tal como se mencionaba al comienzo, pensar en el Estado como un actor monolítico,

coherente y racional no sólo dista de la realidad sino que, por sobre todo, no es útil para trabajar.

Una empresa así requiere de un trabajo maduro, serio, de disquisición entre aquellos sectores u organismos con

respecto a los cuales una estrategia cooperativa no sólo no es viable sino que además sería inconveniente, y

aquellos ministerios, organismos o incluso personas con los cuales sellar una alianza o un acuerdo no sólo es

posible sino también deseable.

Con este planteamiento en mente, aparece como obvia la idea de que, a la hora de definir una estrategia

para vincularse con funcionarios o líderes políticos, es fundamental haber podido resolver antes esta

cuestión al interior de la organización. Surgen, entonces, nuevos cuestionamientos, propios de lo que

hace a la identidad de una OSC:

• En esta organización, ¿creemos que “monitorear” también implica “incidir”? ¿Por qué?

• ¿Creemos que una estrategia cooperativa con algunos entes gubernamentales va en detrimento

del control de otros?

• Relacionarse, por ejemplo, con actores de determinado color político, ¿va a implicar, en nuestro

caso, que otros actores se alejen?

• ¿Cuenta la organización con la cintura, credibilidad y legitimidad suficientes para dialogar con

diferentes actores políticos, de diferentes niveles, ideologías y perfiles, a fin de que en cualquier

caso no se vea perjudicada su reputación?

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2. Entonces, ¿qué recursos podemos utilizar?

Según nuestra experiencia y como decíamos anteriormente, existen casos en los que todo lo que puede y debe

hacer la organización en pos de cumplir su misión es denunciar; en otros casos, la estrategia más plausible y

conveniente es cooperar. Más allá de la forma que finalmente cobre el trabajo conjunto, hay una serie de pasos y

recursos que son necesarios tener en mente en estos casos:

a) Quién es nuestro interlocutor: Antes de decidir un acercamiento o, más aún, el desarrollo de

una relación estratégica entre la organización y un organismo, es fundamental realizar una breve

investigación sobre ellos. Las preguntas que deberíamos hacernos incluyen:

a) ¿Quién lidera ese organismo/partido/bloque/secretaría, etc.? ¿Quién es la persona de contacto y

quiénes son los que toman decisiones? ¿Cómo es su organigrama?

b) ¿Promueve o defiende los intereses de quiénes?

c) ¿Cuánto presupuesto maneja? ¿Rinden cuentas de sus gastos? ¿Tienen prácticas transparentes?

d) ¿Cuál es su experiencia de trabajo con OSCs? ¿Priorizan algunos temas o áreas?

e) ¿Qué opinión tienen otras personas o instituciones sobre este organismo/ secretaría?

b) Reunión de presentación: Si la OSC quiere iniciar el acercamiento, lo ideal sería que personas

cercanas a ambas instituciones hagan la presentación, así se genera un clima de mayor confianza

desde el principio. Si esto no es posible, se envía una carta solicitando un encuentro y contando

brevemente qué hace la organización y cuál es el motivo del contacto.

A veces, intendentes o legisladores tienen interés de trabajar con determinada OSC, y entonces toman

la iniciativa del contacto. En ese caso, es muy importante que la OSC evalúe si la propuesta que se le

presenta se adecua a la misión de la organización.

c) Exploración de líneas de trabajo conjunto: A priori, no siempre es posible identificar los puntos

en común entre ambas partes, si bien existe la voluntad de trabajar juntos. Muchas veces, se sabe

que se quiere avanzar en determinada cuestión, pero las formas de abordaje que se tienen desde

uno y otro lado pueden diferir. Por esa razón, es importante realizar un punteo de cómo quiere

trabajar la organización, escuchar cuáles son las ideas que tiene la otra parte y luego establecer

un esquema de trabajo conjunto.

d) Lista de beneficios y riesgos de empezar un trabajo de este tipo: Desarrollar vínculos de

trabajo con organismos que se manejan con una lógica diferente a la de las OSCs puede implicar

algunos riesgos. También es cierto que, en ciertos casos, el trabajo cooperativo es la mejor manera

de lograr incidir en una política pública. Lo importante es tener en claro que puede llegar a haber

un cortocircuito en algún momento.

e) Apoyo y compromiso institucional de la decisión: Para que los avances en la relación con los

organismos gubernamentales, los partidos políticos y otros actores sean realmente fructíferos, es

fundamental que la organización esté convencida de que es necesario articularse. Para demostrar

su compromiso, es importante que todos los estamentos de la organización –incluyendo el Consejo

de Administración- estén al tanto de esta situación y participen en los pasos a dar, sobre todo si

se trata de relaciones con las más altas esferas del gobierno.

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f) Firma de convenio de colaboración: Una vez sentadas las bases del trabajo que se realice,

lo más conveniente es firmar un acuerdo de colaboración en el que estén muy explicadas las

responsabilidades de cada parte así como también las consecuencias de un eventual incumplimiento

del mismo. En el caso de que estén involucrados fondos públicos, los estándares de transparencia

y publicidad deben ser mucho más altos (por ejemplo, que los depósitos se realicen en una cuenta

separada, que se efectúen informes mensuales de gastos, etc.). En cualquier caso, es sumamente

importante que el convenio esté publicado.

g) Comunicación y difusión permanente de acciones y actividades: Esto va en línea con lo que

mencionamos en el punto anterior: la publicidad de las reuniones, actividades, acciones y decisiones

que se tomen hace a la transparencia y confiabilidad del vínculo. Para ello, una sugerencia es

realizar minutas de las reuniones y/o documentos de trabajo, y ponerlas a disposición del público

en general.

h) Incorporación de otros actores: Creemos que cada una de las partes tiene que comprometerse a

sumar nuevos actores al diálogo entre la OSC y la autoridad pública-política. Cuanto más sectores

sean convocados y/o consultados, mayor legitimidad de la reforma que se inicie y más posibilidades

de que ésta sea viable políticamente.

i) Definición de escenarios posibles ante la eventual ruptura del vínculo: ¿Qué pasa si surge

algún inconveniente, por ejemplo incumplimiento del convenio o falta de transparencia? Hay que

tener un “Plan B”, porque en general suele ser muy difícil avanzar como se lo preveía, especialmente

si hay muchos procesos burocráticos y barreras políticas de por medio. Y, por supuesto, además

de contar un una estrategia alternativa, es importante que se difunda públicamente la ruptura, en

especial si la OSC ya se había expuesto mucho ante los medios de comunicación y la sociedad en

general.

j) Sistematización de la experiencia: Un error que suele ocurrir luego de una experiencia de

trabajo con el sector público y político es que, luego del éxito -pero en particular del fracaso- la

OSC deja de lado el tema, sin construir memoria al respecto. Por eso, es importante que se realice

un proceso de documentación y evaluación de toda la experiencia: archivo de minutas, relato

de actores, recopilación de las producciones. Oportunamente, esto podrá convertirse en insumo

para: (i) futuras actividades de incidencia; (ii) replicación del trabajo por parte de otras OSCs; (iii)

desarrollo de la propia capacidad para implementar esa estrategia con otros organismos; e (iv)

investigación en ciencias sociales.

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Caso práctico I: El Proceso de Compras en Morón

Lo destacable del caso de Morón es, otra vez, cómo una OSC –Poder Ciudadano- supo aprovechar la

ventana de oportunidad, dada por la aparición de un nuevo liderazgo a nivel municipal, para instalar

su propia agenda de reformas. La anterior administración, encabezada por Juan Carlos Rousselot, había

estado teñida de casos de corrupción, con lo cual la bandera del nuevo intendente, Martín Sabbatella,

eran la transparencia y la anticorrupción.

Las autoridades del gobierno municipal de Morón debían llamar a licitación para concesionar el servicio de

recolección y destino final de los residuos domiciliarios, barrido manual y mecánico en calles y avenidas,

limpieza y desobstrucción de sumideros y mantenimiento de espacios verdes. Por razones históricas,

esta concesión es una de las más cuestionadas en el municipio de Morón y todo aquello que la rodea es

sospechado de corrupto en la percepción de los vecinos.

En vistas de esta situación, las autoridades municipales suscribieron un convenio con Poder Ciudadano

- Transparencia Internacional tomando en consideración la necesidad de establecer mecanismos de

transparencia de gestión técnico administrativa, coincidiendo en el objetivo común de fortalecimiento

del sistema democrático a través de la participación ciudadana en lo concerniente al mejoramiento de la

administración del Estado.

El día 15 de junio de 2000 tuvo lugar la sesión extraordinaria, de urgencia y de carácter público convocada

por el Concejo Deliberante, con el objetivo de tratar el pliego enviado por el Departamento Ejecutivo,

referido al proceso licitatorio para el servicio de recolección y transporte de residuos. Esta reunión se realizó

a través del decreto de convocatoria, registrado bajo el número 50/2000 y el régimen de funcionamiento

de la sesión extraordinaria establecido mediante el decreto 51/2000. Esta iniciativa, de carácter inédito

en el gobierno local, constituye un modo de colaboración entre los órganos gubernamentales y las

instituciones de la sociedad civil en el diseño y fiscalización de las políticas públicas municipales. Consiste

en combinar una sesión del Concejo Deliberante con una convocatoria de audiencia pública, para que

acudan los vecinos a opinar sobre la gestión de una política pública determinada. El resultado final consistió

en una experiencia exitosa de ahorro y transparencia en las contrataciones públicas, estableciéndose una

alianza entre el sector privado, el sector público y los ciudadanos.

El proceso licitatorio se da en el marco de un nuevo gobierno municipal, de signo contrario al que lo

precediera, con francas intenciones de transparentar la gestión de gobierno. Como consecuencia de las

administraciones precedentes, Morón se había convertido en sinónimo de desorden administrativo y

corrupción. El anterior intendente municipal había sido destituido y condenado por hechos de corrupción.

En este contexto, la nueva gestión de gobierno recibió, ya vencido, el contrato más importante del

municipio: el que concesiona la recolección de residuos domiciliarios.

La estrategia consistió en transparentar el proceso licitatorio garantizando el libre acceso a los pliegos

de bases y condiciones, promoviendo a la vez la participación de los empresarios, los ciudadanos y otros

interesados. Un medio idóneo para implementar la estrategia mencionada es la implementación del

Programa de Contrataciones Transparentes que impulsa Poder Ciudadano, que puede ser descrito como

un sistema preventivo, simple y económico para mejorar la transparencia en las licitaciones públicas.

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Como se dijo al comienzo, el trabajo conjunto entre el Poder Ejecutivo municipal y Poder Ciudadano fue

posible no sólo por la coincidencia de agendas, timing e intereses, sino también por la voluntad política

–amparada por una ciudadanía que había elegido un cambio- y legitimidad de una gestión nueva y con

vocación de cambio, y por la habilidad de la OSC de identificar ese liderazgo y de sentarse a conversar

con los actores involucrados.

Caso práctico II: “El Convenio Marco de Cooperación entre el Poder Ejecutivo de la República de Paraguay y Transparencia Paraguay”

En el marco del Proyecto Contrataciones Públicas Transparentes y con Participación Ciudadana, en

marzo del año 2005, el doctor Nicanor Duarte Frutos, presidente de la República del Paraguay y la

titular de Transparencia Paraguay, Pilar Callizo, suscribieron un Acuerdo Marco de Cooperación, que

tiene por objeto establecer directrices de base para los programas de cooperación y emprendimientos

conjuntos que ambas partes juzguen útiles para promover y desarrollar, con el fin de fortalecer la gestión

pública honesta, eficaz, eficiente y transparente en las instituciones, órganos y reparticiones del Poder

Ejecutivo.

Éste es un caso ejemplar de incidencia, sustentado en una alianza con una autoridad gubernamental

y enmarcado en el insistente trabajo que la organización venía haciendo. Lo interesante de la cuestión

es que Transparencia Paraguay ha sido muy crítica con el gobierno en términos de políticas de

transparencia y anticorrupción, ejerciendo fuerte presión en los medios y en la sociedad a través de

denuncias, publicaciones y alianzas con otros sectores. Por un lado, este trabajo logró causar efecto en

las autoridades públicas, que debieron verse obligadas a cambiar el rumbo de sus políticas; y por otro

lado, sin embargo, la organización no dejó de analizar la posibilidad de dialogar con ellas para lograr un

cambio más profundo.

En este contexto, Transparencia Paraguay avanzó en las negociaciones con el Poder Ejecutivo de la Nación.

Al interior de la organización, también se tuvo que iniciar un proceso de generación de consensos, pues

–como es de suponer en casos así- había muchas variables en juego, entre ellas los esfuerzos que se

venían realizando hasta el momento: no todos estaban de acuerdo en que convenía acercarse a un

gobierno poco transparente, aún cuando la voluntad fuese mejorar. Es razonable, dado que a veces las

ONGs quedan ligadas a situaciones oscuras, a veces voluntariamente, pero a veces por confiar en los

resultados que no siempre se alcanzan.

Finalmente, tanto dentro de la institución como en relación al gobierno, se logró sellar un compromiso:

“La firma del Convenio marco de Cooperación con el Poder Ejecutivo, que generó críticas dentro de

nuestra misma Institución, fue sin embargo un paso estratégico del que podemos decir sin temor a

equivocarnos que nos permitió, tener acceso a información pública de primera mano, lográndose con

ello incidir en procesos de alto impacto económico y social en nuestro país”, afirma la presidente de

Transparencia Paraguay, María del Pilar Callizo.

En el Convenio Marco de Cooperación resultante de dicho proceso de negociaciones, Transparencia

Paraguay y el Poder Ejecutivo de Paraguay convienen, entre otras cosas: (i) desarrollar y fortalecer una

cultura de transparencia y ética democrática dentro de las instituciones públicas que conforman al Poder

Ejecutivo; (ii) monitorear diversos procesos operativos a fin de identificar oportunidades de mejoras; (iii)

asegurar el acceso e intercambio de información entre las partes; (iv) informar públicamente a la sociedad

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El Acuerdo Sectorial de Anticorrupción fue firmado, finalmente, en abril de 2005, por las 12 empresas

más importantes del sector en ese país6. Las empresas, que integraban el 95% del mercado nacional,

participaban en el 100% de las licitaciones públicas del sector de tuberías para acueducto y alcantarillado.

Sus clientes eran principalmente municipios y las empresas de servicios públicos.

¿Cuáles fueron las claves del éxito? Por un lado, la intervención de actores clave: el Gremio ACODAL

(Asociación Colombiana de Ingeniería Sanitaria y Ambiental); Transparencia por Colombia, facilitando

la experiencia mediante el aporte de pautas, información y retroalimentación a las empresas durante

todo el proceso; y, por supuesto, las grandes empresas del sector, convocadas por dos organizaciones con

legitimidad. En segundo lugar, es claro que la coyuntura –en la que ACODAL, perjudicado por numerosos

casos de corrupción en el sector, decidió buscar una solución- abrió una ventana de oportunidad que

fue aprovechada por el trabajo de incidencia que Transparencia Internacional venía haciendo a nivel

global. Por último, los recursos utilizados para llegar a un acuerdo: la creación del Grupo de trabajo

promotor (integrado por las diferentes partes, incluyendo los más altos directivos); la conformación de

un Comité de Ética, de carácter de amigable y conciliador; la construcción de consensos en un espacio

de diálogo; y el trabajo colectivo ante un propósito común.

Los resultados alcanzados superaron las expectativas tanto de Transparencia por Colombia, como de los

otros actores. Entre otras cosas, las empresas se comprometieron a prohibir la recepción o el ofrecimiento

de sobornos, los pagos de facilitación y las contribuciones políticas; a transparentar sus contribuciones

caritativas y patrocinios; a regular en materia de regalos, hospitalidad y gastos. Asimismo, acordaron

lineamientos comunes frente a tres temas estructurales: política de precios, esquema de distribución y

ventas y transparencia en la contratación, exigiendo la adhesión al Acuerdo como condición en la relación

comercial, para los nuevos agentes o nuevos distribuidores que manifiestan interés en trabajar con las

empresas.

Si bien las metas fueron obtenidas, se identificaron posibles amenazas que eventualmente podrían afectar

la utilidad del Acuerdo, como la existencia de competidores por fuera de las reglas de juego, el desarrollo

de regímenes de excepción en las contrataciones estatales (dada la persistencia de vacíos de normas) y la

alta influencia de políticos en empresas de servicios públicos.

Sin embargo, es indudable que el trabajo de incidencia a nivel global por parte de Transparencia

Internacional, sumado a la legitimidad que Transparencia por Colombia había desarrollado en el país en

esta temática, fueron bases necesarias para que dicha OSC aprovechara la coyuntura para desarrollar

esta forma específica de vinculación con las empresas del sector y de incidencia en su lucha contra la

corrupción.

del desarrollo de los proyectos y de los resultados obtenidos.

Asimismo, se definieron responsabilidades de cada una de las partes. Mientras que el Poder Ejecutivo se

comprometió a promover en su país la adopción de estándares internacionales de ética y transparencia

pública (en relación, entre otros casos, a la reforma del servicio civil, al financiamiento de la política, al

acceso a la información pública, a la ley de responsabilidad fiscal, a las normas sobre gobierno electrónico),

Transparencia Paraguay manifestó por escrito su voluntad de monitorear los procesos de contrataciones

públicas y otros procesos claves de la Administración Pública, así como a realizar recomendaciones al

respecto.

A medida que se van realizando los trabajos de monitoreo, aplicación de mapas de riesgos y otras

herramientas de TI, Transparencia Paraguay (TP) hace llegar sus observaciones y recomendaciones al

Gobierno, a fin de buscar la transparencia y rendición de cuentas de aquellos procesos en los cuales se

hayan identificado faltas o vulnerabilidades.

El Acuerdo está publicado en la página web de la fundación.

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4. ¿Cómo acercarse a los medios de

comunicación?

1. Estrategias de prensa y difusión

Las estrategias de prensa y difusión son fundamentales para dar a conocer públicamente las acciones

encaradas por las OSC y lograr los objetivos que se proponen. Los medios de comunicación sirven para

darles escala masiva a las actividades de las OSC y para forzar la voluntad política de los representantes.

Es fundamental que la estrategia de prensa se defina antes de iniciarse las acciones y que esté ajustada

a la estrategia integral de la organización.

Existen dos formas de atraer a los medios:

1. Generando información atractiva, importante, novedosa y oportuna, que convierta a la sociedad

civil en fuente de noticias; por ejemplo, un banco de datos que concentre información sobre los

candidatos políticos en el marco de una campaña electoral.

2. Desarrollando una acción de atractivo mediático, como un reclamo en la vía pública.

2. Recursos

A los fines de empezar a delinear una estrategia de seducción a los medios, es necesario conocer de qué

modo podemos vincularnos con los periodistas y qué recursos existen para dar a conocer las noticias.

Ambas tareas deben ser paralelas y, en muchos casos, entremezclarse. Ésta es una selección de las más

importantes:

• Gacetilla o noticia breve: la gacetilla es un texto breve que, en lo posible, no debe superar la

página de extensión y que presenta de manera concisa, con letra grande, clara y llamativa, una

información o convocatoria a una conferencia de prensa, a una reunión o evento.

“En este momento, se está armando un grupo de voluntarios que se va a dedicar a manejar el área de prensa y que tiene la idea de sacar un boletín informativo de la organización...”

Asociación Vecinal de Belgrano C “M. Belgrano”. Eduardo Szelepsky, presidente. 2004.

• Informe sobre resultados: los datos de las encuestas son casi siempre material atractivo para los

medios. Por eso es que muchas veces podemos encarar algún tema por esa vía.

• Conferencias de prensa: si la noticia o la información que queremos transmitir posee el suficiente

peso para lograr una amplia repercusión pública, tenemos la posibilidad de convocar una

amplia repercusión pública, tenemos la posibilidad de convocar una conferencia de prensa. Esta

modalidad permite concentrar a muchos medios en el mismo momento y, por ende, multiplicar

las posibilidades de que la noticia se conozca públicamente. Se recomienda no abusar de esta

estrategia ya que los medios de comunicación pueden cansarse de ella. Debe aplicarse cuando

se trata de un suceso que tenga alto impacto mediático. Poder Ciudadano recurre a ella, por

29


ejemplo, cuando presenta el Índice Global de Percepción de Corrupción una vez al año.

“Nosotros trabajamos con temas que no necesariamente son mediáticos porque consideramos que no podemos supeditar nuestro trabajo a lograr presencia en los medios. En realidad, lo que hacemos es buscarle la vuelta a nuestros temas de trabajo para que les interesen a los medios de comunicación.”

Vida Silvestre. José Luis Ríos, director de prensa, 2004.

• Notas exclusivas: cuando generamos una noticia que puede resultar muy atractiva para los

medios, tenemos la opción de ofrecérsela a uno en particular (o antes que a otros medios) y,

así, hacer que la información sea parte de una nota de investigación exclusiva. De este modo,

lograremos que un medio le dé amplio despliegue al tema con amplias posibilidades de rebote.

• Reuniones informales y encuentros individuales: para el avance de nuestro plan de acción es

importante fomentar los vínculos con los periodistas, de manera tal de alimentar e ir construyendo

poco a poco nuestro lugar como fuente de información. Una de las alternativas para lograr

este objetivo es organizar reuniones informales con periodistas a fin de conocer qué temas les

resultarían de interés para desarrollar o de ofrecerles información “en off” sobre algún tema.

• Desayunos de trabajo: en estos casos, es importante comprometer la presencia de los periodistas,

ya que no es sencillo coordinar sus horarios. Mientras que la mañana es un momento libre de

actividades para quienes trabajan en la prensa gráfica, sucede lo contrario para periodistas de

radio y TV. En general, estos desayunos de trabajo suelen utilizarse para ofrecerles información

sustanciosa, con la posibilidad de profundizar detalles a partir de la charla.

“Nuestra organización, para presionar en las decisiones políticas, busca siempre lograr la mayor cobertura periodística posible de los reclamos que hacemos. Algunas veces, primero entablamos una negociación con los gobiernos y si vemos que no prospera, recién entonces buscamos hacer circular la información por la prensa. Otras veces, primero acudimos a la prensa para denunciar algún hecho y recién después comenzamos a hacer gestiones a nivel gubernamental. A veces, los gobiernos reaccionan recién cuando ven la noticia en el papel.”

Amnistía Internacional, Jimena Márquez, comisión directiva de la sección argentina.

• Inclusión de periodistas como moderadores de paneles: en estos casos, es importante

comprometer la presencia de los periodistas en la difusión de nuestras noticias invitándolos como

moderadores de paneles de discusión. Por ejemplo, en el caso de organizar un debate sobre el

tema que atraviesa nuestro plan de acción, es probable que el evento alcance mayor repercusión

si a ese panel lo modera un periodista de renombre.

• Alianza con medios y editoriales: cuando la información que producimos es muy amplia y tiene

un fuerte peso noticioso, en ocasiones existe la posibilidad de generar alianzas o acuerdos con

medios o editoriales para su difusión7.

• Internet: el correo electrónico es una interesante vía para difundir nuestras informaciones.

Además, si tenemos nuestra propia página web, podemos utilizarla para mantener actualizada

7 Durante la campaña “El hambre más urgente”, que realizó Poder Ciudadano en 2002, la alianza con el diario La Nación y con el periodista Luis Majul, incluyendo sus programas de radio y TV, produjo un excelente resultado en cuanto a la llegada de la iniciativa a

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la información que aparece visible, de modo que cualquier persona que acceda al sitio tenga la

posibilidad de enterarse de algunas noticias y conocer las tareas que desarrollamos.

• Agencia de noticias: también son una buena alternativa para difundir la información. La principal

ventaja que ofrecen es su efecto multiplicador, dado que la información que emiten llega a cientos

de medios por una vía legitimada. Figurar en sus boletines es importante, porque los distintos

Caso práctico I: Infocívica, la Agencia de Noticias de la Sociedad Civil

Infocívica, www.infocivica.org.ar, es un programa de Poder Ciudadano, constituido en una agencia de

noticias, que facilita la llegada de la información que generan las OSCs, incluida Poder Ciudadano, a

los medios de comunicación. La estrategia de Infocívica apunta directamente a favorecer la libertad de

expresión en Argentina.

En algunos países, muchas OSCs tienen problemas para hacer llegar la información a los medios de

comunicación que producen. Esto es así por dos razones básicamente: porque no han sellado una alianza

con los medios y porque no saben cómo comunicar. En Argentina, Infocívica ha logrado instalarse como

referente tanto para las OSCs como para el periodismo, dada su llegada masiva a una amplia variedad de

actores y dado que busca producir las noticias de una forma que resulte atractiva para los medios.

Los resultados del actual funcionamiento de Infocívica son mucho más que satisfactorios: las notas

publicadas por Infocívica son muchas veces “levantadas” por otros medios. Otras veces, incluso, se logran

instalar temas que generan una serie de notas y un interés sostenido por parte de los distintos públicos.

En este sentido, podemos mencionar varios ejemplos de los últimos meses. Uno de ellos es el del Dr.

Gerardo Solá y su campaña sobre donación de órganos, la cual empezó en Infocívica; la misma logró ser

tapa de diario Clarín el pasado 23 de octubre. Otro caso es el del Tren-Hospital de la Fundación Alma: la

nota que Infocívica publicó al respecto fue levantada por el Washington Post8. También Infocívica anticipó

algunas notas sobre casos llevados adelante por la Red de Abogados Voluntarios de Poder Ciudadano,

convocando a otros medios al juicio.

Asimismo, Infocívica colaboró con muchas organizaciones en la difusión de sus campañas masivas,

como por ejemplo: la campaña de La Usina para discapacitados; el caso del Riachuelo9; la sanción de la

Ley de Bosques (Greenpeace): o la promoción de la sanción de la Ley de Talles en la provincia de Buenos

Aires (Mujeres en Igualdad)10.

Tampoco quedan afuera temas polémicos como los casos de las trabajadoras sexuales, la discriminación

a gays, la situación en las cárceles, y muchos otros, dado que la mayoría de las OSCs que trabajan estas

temáticas tienen dificultades para acceder a los medios de comunicación11.

Actualmente, Infocívica cuenta con 700 contactos de OSCs de todo el país como fuente de información,

y con 3000 personas receptoras de la gacetilla diaria; de de estas últimas, 1200 son periodistas y medios

8 http://www.infocivica.org.ar/nota.php?idn=1559. tienen el link de la nota en Washington post?9 http://www.infocivica.org.ar/nota.php?idn=1528 10 http://www.infocivica.org.ar/nota.php?idn=153811 http://www.infocivica.org.ar/nota.php?idn=1572

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de comunicación. Asimismo, es consultada por personas y organizaciones de todo el país e incluso de

otros países (Brasil, México, España, EEUU, Alemania, entre otros).

El éxito de Infocívica radica en la utilización de varias herramientas: (i) capacitación en producción de

noticias de calidad; (ii) construcción de una base de datos de periodistas del país y del extranjero; (iii) la

confianza y credibilidad que despierta en otras OSCs.

Caso práctico II: Suplemento especial de capacitación para Autoridades de Mesa

Luego de la situación crítica planteada en la provincia de Córdoba cuando uno de los candidatos a

gobernador denunció un fraude electoral en las elecciones provinciales de octubre de 2007, Poder

Ciudadano tuvo la iniciativa de movilizar a sus contactos en dicha provincia a fin de organizar una

reunión ampliada con otras OSCs y líderes representativos para analizar la situación. Allí surgió la

idea de la producción de un suplemento gráfico especial (articulación de actores y apoyo, edición y

diseño de contenidos a cargo de Poder Ciudadano) que llegó a casi de un millón de personas. Esta “Guía

Práctica para el Votante y Autoridades de Mesa”, elaborada por Poder Ciudadano, consistió en una

separata que acompañó a periódicos en todo el país.

Inicialmente, se planteó la idea a los dos principales periódicos del país, Clarín y La Nación, quienes

enseguida demostraron interés en acompañar la iniciativa. La relación de Poder Ciudadano con los medios

de comunicación es permanente, con lo cual la organización estaba preparada para dar respuesta

a una necesidad marcada por la coyuntura: la capacitación de autoridades de mesa y votantes, como

medio para disminuir las posibilidades de fraude. En un primer momento, entonces, tanto Clarín como

La Nación publicaron el suplemento (martes 23 de octubre). Dado el éxito de la propuesta, también se

decidió ofrecerlo en el periódico de distribución gratuita La Razón (en donde se repartió 3 días seguidos)

y, además, se acercaron otros medios, solicitando permiso para publicar la guía junto con sus diarios:

a nivel nacional, podemos mencionar los casos de La Prensa y Página 12 (en los cuales se publicó a los

días siguientes); a nivel provincial, Diario Época (Corrientes), Río Negro (Río Negro) y Diario Jornada

(Mendoza); y a nivel local, Actualidad (Bs. As.), Carta Abierta (Santa Cruz), Ecos Diarios (Bs. As.), Diario

de Hoy (Bs. As.), El Cordillerano (Río Negro), El Argentino (Entre Ríos), El Pueblo (Entre Ríos), La Palabra

(Bs. As.), Nueva Era (Bs. As.), Nuevo Día (Bs. As.), Nuevo Día (Córdoba), Resumen (Bs. As.) y 9 de julio

(Bs. As.).

Además, el insert fue publicado en los sitios digitales de muchos periódicos, incluyendo Clarin.com, con

quien se produjeron cuatro videos.

A través de esta alianza, se logró unir el know-how de Poder Ciudadano con la capacidad de difusión

de los diarios. Además de cumplir con el objetivo de instalar el tema de las Autoridades de Mesa en la

agenda –incluso con anterioridad a que se supiera los problemas que la ausencia de las mismas—, la Guía

fue fundamental para establecer relaciones con medios en todo el país.

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IIV. CONCLUSIONES

¿Cómo construir relaciones a largo plazo? ¿Cómo deshacer relaciones que han empezado a ser conflictivas?

¿Cómo aprovechar al resto de los actores de la sociedad para incidir mejor en el proceso de políticas

públicas? ¿Cómo cooperar con otros actores que también buscan incidir?

Éstas y otras preguntas son las que hemos intentado responder a lo largo de estas páginas. Para ello,

utilizamos algunas herramientas analíticas para construir recursos que sean útiles para la construcción

de vínculos virtuosos con otros sectores de la sociedad. En particular, nos abocamos a reflexionar sobre

cuatro: (i) las OSCs; (ii) el sector privado; (iii) el sector público y los actores políticos; y (iv) los medios de

comunicación.

En el caso de las OSCs, nos concentramos más en la constitución de redes: qué características tienen y

cómo reflexionamos sobre ello. Los dos casos con los cuales ejemplificamos este punto han sido verdaderos

hitos en la historia de la sociedad civil argentina. Tanto en el caso de “El Hambre más Urgente” como

en el de “Una Corte para la Democracia”, las alianzas forjadas entre las mismas OSCs fueron elementos

excluyentes del éxito de ambas iniciativas. Lo interesante es ver cómo en un primer caso se respondió a

un problema de coyuntura, urgente, mientras que en el segundo los esfuerzos fueron destinados a incidir

en un problema sobre el que se venía trabajando hacía tiempo. De cualquier forma, la división de tareas

y el liderazgo de una o dos organizaciones fueron clave para generar resultados.

Con respecto al sector privado, el caso de incidencia por el Acuerdo Sectorial de Transparencia en

Colombia es inaudito a nivel mundial. Por primera vez, el liderazgo de un gremio se sumó a la persistencia

y reputación de una OSC para lograr transparentar los procesos de compras y contrataciones en las

empresas de tuberías y alcantarillados del país. Como hay poco desarrollo en este ámbito, enumeramos

recursos y estrategias para incidir tanto en el sector privado, como junto a éste en el Estado y las políticas

públicas. Asimismo, destinamos varios párrafos a dar algunos consejos respecto de cómo obtener apoyo

por parte de este sector.

En el caso del sector público y los actores políticos, desarrollamos un típico esquema de los pasos a seguir,

ejemplificados en los casos del municipio de Morón –en el que participó Poder Ciudadano- y del Poder

Ejecutivo de Paraguay –liderado por Transparencia Paraguay. Tanto en uno como en otro caso, es posible

observar cómo -a pesar de ser críticos en algunos temas- se puede colaborar con las autoridades públicas

en otros temas o momentos. La firma del convenio marco con el presidente Nicanor Duarte es excepcional

en este sentido.

Finalmente, se abordó el tema de la relación con los medios de comunicación. No es posible ser exitoso en

el largo plazo si las actividades de la organización no están reflejadas en la prensa, la radio o la televisión.

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Tanto el público en general como los entes gubernamentales son sensibles a lo que escuchan o leen en los

medios, con lo cual éstos son actores que intervienen en probablemente todos los procesos de incidencia

en los que la presión popular es un factor desencadenante.

Como pudo observarse a lo largo de estas páginas, y como se dijo al comienzo, los actores no son

monolíticos y las relaciones son dinámicas. Estos dos principios atraviesan cada vínculo en el que

empezamos a involucrarnos. Ser conscientes de ello y contar con una caja de herramientas con los

recursos necesarios para desarrollar estrategias de incidencia exitosas son los primeros pasos al iniciar

una conversación en este sentido. Mirar la experiencia de quienes nos antecedieron nos ayuda a descartar

opciones, a aplicar lo que ya se utilizó y a destinar esfuerzos en imaginar y diseñar nuevas estrategias y

nuevos recursos.

La ambiciosa agenda que las OSCs tenemos por delante requiere de la articulación de esfuerzos por parte

de todos los sectores de la sociedad. Avanzar con nuestro trabajo al seno de la organización es el primer

paso. El siguiente, salir al exterior y tender puentes. Tenemos maneras concretas para comenzar.

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V. BIBLIOGRAFÍA

• Herramientas de Participación Ciudadana, Área de Construcción de Ciudadanía, Poder Ciudadano,

2005.

• Gobierno local, transparencia y participación ciudadana, Área de Acción con Políticos, Poder

Ciudadano, 2006.

• Periodismo Social: para que nuestra información sea noticia, Poder Ciudadano, 2004.

• Manual para el Diseño e Implementación de Proyectos de Incidencia, Corporación Participa,

2003.

• www.transparency.org

• www.transparencia.org.py

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VI. PODER CIUDADANO

Poder Ciudadano es una organización no gubernamental apartidaria fundada en Argentina 1989, cuya

misión es promover la participación ciudadana, la transparencia y el acceso a la información pública para

fortalecer las instituciones de la democracia a través de la acción colectiva. Su visión es crear una red de

personas e instituciones comprometidas con los asuntos públicos a escala local, nacional e internacional

en pos de sociedades democráticas e inclusivas.

Para cumplir con su misión, trabaja en 5 áreas: Transparencia y Anticorrupción; Acción con Políticos;

Acción por la Justicia; Construcción de Ciudadanía; e Infocívica, la primera agencia de noticias de la

sociedad civil.

Poder Ciudadano es el capítulo argentino de Transparencia Internacional.

Consejo de Administración

Renato Meyer – Presidente

Carolina Biquard – Vicepresidente

Máximo Bomchil – Vocal

Delia Ferreira Rubio - Vocal

Pablo Lanusse – Vocal

Hugo Wortman Jofre – Vocal

Dirección Ejecutiva

Laura Alonso

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