1 junio, 2016

Un futuro entre todos

Grupo Nutresa S. A.Universidad de Antioquia

8

2

5X

UNA DE LAS COMPAÑÍAS MÁS GRANDES DEL SECTOR ALIMENTOS EN LATINOAMERICA

CAPITALIZACIÓN BURSÁTIL

MARGEN EBITDA 2015 12,3%

DIFERENCIADORES

MODELO DE NEGOCIO

GENTE 2T15

MARCAS

45KEMPLEADOS

12,6KFUERA DE COLOMBIA

17MARCAS VENDEN MÁS

DE USD 50 MM

PARTICIPACIÓN DE

MERCADO

CONSOLIDADA EN

COLOMBIA

61%

DISTRIBUCIÓN

SOSTENIBILIDADDIVERSIFICACIÓN

PRESENCIA

PAISES

PLANTASDE PRODUCCIÓN

PAISES DE LOS 5

CONTINENTES

PRODUCTOS

VENDIDOS EN

Ningún commodity pesa más del

10% del total de los costos.

~ 3,6

AÑOS DE HISTORIA100

14

4572

8UNIDADES DE

NEGOCIO

ESCALA

VENTAS 2015

EXPERIENCIA DE CERCA

USD billones

1,1USD billones

%

1,2CLIENTES ATENDIDOS

MILLÓN 11,7KA TRAVÉS DE MÁS DE

VENDEDORES

COP Trillones

11,5COP trillones

~ 2,9USD billion

incluye Grupo El Corral

2 X $5,9 = $11,8 COP BILLONES

~10.41% TACC

MARGEN EBITDA12% - 14%

Sobre ventas

38%DE LAS VENTAS

POR FUERA DE

COLOMBIA

3

Evolución del

Grupo Nutresa

2000

2015

Ventas totales: COP$651 miles de millones

Ventas exterior: US$45 millones

EBITDA: COP$59 miles de millones

Empleados Colombia: 5.000 aprox.

Empleados fuera de Colombia: 400 aprox.

Ventas totales: COP$7.945 miles de millones

Ventas exterior: US$1.098 millones

EBITDA: COP$ 976 miles de millones

Empleados Colombia: 32.400

Empleados fuera de Colombia: 12.600

Red de ventas y distribución internacional

Galletas Chocolates Café PastaCárnicos TMLUC* Helados

4

* T

MLU

C =

Tre

sm

onte

s L

ucchetti

Estructura Corporativa

Alimentos al

consumidor

MODELO DE INTERNACIONALIZACIÓN

Ventas por región 1T- 2016

VENTAS INTERNACIONALES

40,5%

6

USA

9,3%

REP. DOMINICANA & CARIBE

1,6%

CHILE

8,6%

VENEZUELA

3,3%

MÉXICO

3,3%

CENTROAMÉRICA

10,1%

COLOMBIA

59,5%

ECUADOR

1,3%

PERÚ

1,6%

59,5%VENTAS COLOMBIA

OTROS PAÍSES1,3%

Empresasexportadoras (economía cerrada)

1960-1990

Alianzas

(Apertura Económica)

1990-2000

Distribución propia en la Región Estratégica

2000

Plataformas productivas complementarias

2005

Construcción a partir del conocimiento del cliente, consumidor y shopper

2015

Modelo de internacionalización

7

Fases del modelo de internacionalización

Excedentesexportables

Primeros pasos

Ventas por distribuidores

Conocimiento nuevosmercados

Sin conocimientode mercado

FormaciónEquipos idóneos

Por pedidoOperación

continua y más rentable

Rentabilidad marginalAlianzas temporales Creación de valor

Definición de región estratégica basada en

“competitividad”

Adquisiciones en región estratégica

Creación de CordialsasTratados de libre

comercio

Distribución propia exclusiva Compañías con marca y distribución

Construcción de marcasVehículo para intercambio de

plataformas

Conocimiento del consumidor Sinergias

Redes de valor

Portafolio adecuado Talento / Culturas

Talento / Culturas Creación de valor

AlianzasDistribución propia

Plataformasproductivas

Empresas

exportadoras

8

Modelo de internacionalización

Visión

• Ampliación del mercado en región

estratégica – diversificación

destinos

• Objetivos de largo plazo

• Autonomía y coherencia

estratégica

Estrategias de

internacionalización

• Distribución internacional propia

• Creación de marca

• Adquisiones – plataformas

productivas

Modelo propio -

autóctono

Consistencia en la ejecuciónPersistencia ante las dificultades

Humildad y actitud de aprendizaje

• Equipos idóneos

• Calidad humana y competencias básicas

• Desarrollo de la gente en competencias

específicas

9

Criterios

Profundización en mercados deseables

10

Mercados Grupo Nutresa

Dinámicos

Tamaño

Estabilidad

Capacidad competitiva

Talento

Conocimiento

Consolidación / Escala

CRECIENTE GENERACIÓN DE VALOR

Nuestros grupos relacionados

Objetivos estratégicos para 2020

Prioridades estratégicas

Fuentes de crecimiento

• Aumento del consumo en los mercados emergentes

• Innovación de productos centrada en salud y bienestar

• Una creciente demanda en las comidas de fácil consumo.

• Salud, nutrición y bienestar se han convertido en las principales

categorías de crecimiento

• Número creciente de consumidores conscientes de la relación

entre la dieta y la salud

Desafíos

• Aumento de precios de las materias primas, que han puesto presión sobre

los volúmenes y los márgenes.

• Gestión eficaz de la cadena de suministro de empaques:

• Reducción de costos

• Garantizar seguridad alimentaria

• Control de calidad

• Transparencia a lo largo de la cadena de suministro

Industria de alimentos

http://yearbook.robecosam.com/industry/food-products.html 15

Un compromiso con la sostenibilidad

16

Objetivo estratégico principal

17

Modelo de gestión de riesgos

18

RIESGOS

PRINCIPALESMITIGANTES

Volatilidad en precios

de las materias primas.

• Diversificación de materias primas.

• Política clara de cobertura administrada por un comité especializado.

• Un equipo altamente capacitado dedicado al seguimiento y negociación de

estos insumos.

• Búsqueda activa y aprovechamiento de nuevas oportunidades de

abastecimiento global.

Afectación de los

negocios

por un entorno

altamente

competitivo.

• Gran capacidad de distribución con una estrategia diferenciada para

abordar los distintos segmentos.

• Propuestas atractivas con una buena relación precio/producto.

• Marcas reconocidas y queridas.

• Innovación y diferenciación de portafolio.

• Búsqueda de ingreso a nuevos mercados.

Regulaciones en

materia de nutrición y

salud en los países en

donde tenemos

presencia.

• Vidarium: centro de investigación en nutrición.

• Participación activa con los gobiernos en las discusiones sobre las

regulaciones.

• Monitoreo y cumplimiento estricto de la normatividad de cada país.

• Innovación para desarrollo de nuevos productos y mejoramiento a los

actuales.

• Apoyo y participación en programas que promueven una vida saludable.

PERFIL DE

RIESGO

NUESTROS MÁS RECIENTES RESULTADOS

VENTAS PORUNIDAD DE NEGOCIO

1T - 2016

Ventas ColombiaCOP 1.252,9 mm +15,6%

Miles de millones

Variación porcentual en

volumen (Q) y precios (P)

Ventas internacionales

Ex-Venezuela: -2,8%

20

% var. YoY USD mm

% var. YoY COP miles de

millones

OrgánicasCOP 1.183,5 mm +9,2%

Miles de millones

Ventas

internacionalesUSD 261,6 mm +0,7%

COP 851,3 +32,4%Miles de millones

Ventas 1T 2016

Colombia e internacionales

* Tresmontes Lucchetti

**Antes reportado como Helados

Alim, al consumidor**

393,0

189,6 201,9

134,2105,2 119,0

65,4

050

100150200250300350400450

CO

P M

ILE

S D

E M

ILLO

NE

S

30,5

69,0

33,5

75,4

34,8

17,5

0

10

20

30

40

50

60

70

80

US

D M

ILLO

NE

S

+7,6%

+11,0%

+6,1% +11,2%

+7,6%

Q: -0,5P: +10,0*

+10,9%

+3,4%

+40,3%-12,4%

-10,4%

+11,5%

Q:-2,0

P:+9,8

Q:+2,3

P:+8,3

Q:-2,0

P:+13,2

Q:+4,4

P:+1,6

Cárnicos Galletas Chocolates Cafés

Cárnicos Galletas Chocolates CafésTMLUC*

Alim, al consumidor

+5,0%

PastasHelados

Q:+0,2

P:+11,0

Q:-3,8

P:+11,9* Variación en precios y

volúmenes sin El Corral

491,4

414,5

311,2

245,0 247,8

162,1

119,0

65,6

0

100

200

300

400

500

600C

OP

MIL

ES

DE

MIL

LO

NE

S

VENTAS PORUNIDAD DE NEGOCIO

% var. YoY COP miles de millones

VENTAS TOTALES

Crecimiento orgánico: +17,9%

1T - 2016

COP 2.104,2 +21,9%

21

Ventas 1T 2016

Totales acumuladas

* Tresmontes Lucchetti

Miles de millones

+17,2%

+23,2%

+12,5%

+11,2%

+17,8% +19,0%

+7,1%

Cárnicos Galletas Chocolates CafésTMLUC* PastaAlim. al

consumidorHelados

# 1 en heladerías en Costa Rica y

Reo. Dominicana

Participación de mercadoColombia + TMLUC

Participación de mercado Colombia: 61.2% +0.4%

Galletas Chocolates CafésCárnicos

#2 Marcas privadas 7,1% #2 Nestlé 11,3%#3 Mondelez 10,2%

#2 La Muñeca 30,1%(A) #2 Colombina 7,4%(B) #2 Casa Lúker 26,5%(C) #1 Nestlé 69,7%(D) Frito Lay 25,2%

(A) #2 Águila Roja 24,8%(B) #1 Nestlé 43,0%

TMLUC

(A) #2 Carozzi 35,3%(B) #1 Carozzi 46,7%(C) #1 Nestlé 70,2%(D) #1 Frito Lay 63.6%(E) #1 Mondelez 57,5%

*BIF= Bebidas instantáneas fríasFuente: Nielsen 12 meses a marzo de 2016. % participación en valor y variación vs. mismo período año anterior

Helados Pasta

22

56,1%+0.7%

Golosinas de Chocolate67,5% (A)

+0,7%

Chocol. de mesa62,2% (B)

-0,4%

Modificadores24,7% (C)

-0,3%

Nueces55,7%

+4,0% (D)

Café tostado y

molido (A)

53,9%-1,2%

Café Soluble(B)

42,1%+0.5%

73.7%+0.6%

BIF*62,5% (A)

-0,4%

Pastas

27,2% (B)-1,5%

Café

16,4% (C)-0,3%

Papas

13,1% (D)-0,4%

México BIF*

30,4% (E)+2,4%

Helados

ND 51,9%-0.5%

Alimentos al

consumidor

# 1 en hamburguesas y

parrilla en Colombia

9286

107

144

113

95

112

87

79

75

90

105

120

135

150

165

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 20152016

ICGN - MERCADO

44,1%

13,3%8,3%

6,8%

7,1%

5,1%

4,1%

3,4%

4,0%

1,9%

1,9%

Materias primas

Mat. empaqueCafé

Cerdo

Trigo

Cacao

Res

Grasas y aceites

AzúcarLeche

Composición del costoIndice de Commodites

Grupo Nutresa (ICGN) (1T16)

Otros

23

Pollo

73,4

53,7

29,426,3

50,6

22,918,6

4,9

0

10

20

30

40

50

60

70

80

CO

P M

ILE

S D

E M

ILL

ON

ES

EBITDA

1T16

EBITDA

COP 281,0 +19,6%Miles de millones

MARGEN 13,4%

24* Tresmontes Lucchetti

Convenciones:

9,4%

-3,8% 14,1%

N/A

14,9%

+31,3%

13,0%

+10,5%

10,7%

+15,9%15,7%

+26,4%

20,4%

+12,3%

Cárnicos Galletas Chocolates CafésTMLUC* PastaAlim. al

consumidorHelados

7,5%

-34,9%

¡Muchas gracias!

Disclaimer

Este documento puede contener declaraciones de revelaciones futuras

relacionadas con Grupo Nutresa S.A. y sus compañías subordinadas, las

cuales han sido realizadas bajo supuestos y estimaciones de la

administración de la compañía. Para una mejor ilustración y toma de

decisiones las cifras consolidadas de Grupo Nutresa S.A. son

administrativas y no contables, por tal razón pueden diferir de las

presentadas a entidades oficiales. Grupo Nutresa S.A. no asume

obligación alguna de actualizar o corregir la información contenida en esta

presentación.

“El Reconocimiento Emisores – IR otorgado por la Bolsa de Valores de Colombia S.A. no es una certificación

sobre la bondad de los valores inscritos ni sobre la solvencia del emisor”.

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