Grupo - iffe.esº2-we… · Grupo Edita: Grupo IFFE Pazo de las Cadenas. Carretera N-VI KM 586...
20
La industria conectada La cuarta revolución industrial, que protagonizan los objetos “conectados”, ya está aquí. España se incorpora a un ritmo más lento que otros países a esta carrera por la compe- titividad, pero las previsiones son alentadoras. La facturación del sector del Internet de las Cosas de 2014, de 2.575 millones de euros, se multiplicará casi por seis en 2020. Aprender y crecer con la empresa Aluminios Cortizo pone en marcha, de la mano de IFFE Business School, un Máster Internacional de Empresas Industriales que será, además de una apuesta de formación de nuevos profesionales, una cantera para incorporar talento. Financiación para las pymes Las pequeñas y mediadas empresas tienen en el Mercado Alternativo Bursátil (MaB) una fuente de financiación sencilla y eficiente. En 2015 se produjeron diez salidas a bolsa y todo indica que este ritmo al menos se mantendrá. Alimentación funcional Los alimentos funcionales han llegado para quedarse. Es una nueva realidad que representa un paso adelante en el bienestar y la salud de la población. La industria y los gobiernos han de responder al reto que se plantea. Grupo Numero 2 · Diciembre 2016
Transcript of Grupo - iffe.esº2-we… · Grupo Edita: Grupo IFFE Pazo de las Cadenas. Carretera N-VI KM 586...
La industria conectada La cuarta revolución industrial, que protagonizan los objetos “conectados”, ya está aquí. España se incorpora a un ritmo más lento que otros países a esta carrera por la compe-titividad, pero las previsiones son alentadoras. La facturación del sector del Internet de las Cosas de 2014, de 2.575 millones de euros, se multiplicará casi por seis en 2020.
Aprender y crecer con la empresa Aluminios Cortizo pone en marcha, de la mano de IFFE Business School, un Máster Internacional de Empresas Industriales que será, además de una apuesta de formación de nuevos profesionales, una cantera para incorporar talento.
Financiación para las pymesLas pequeñas y mediadas empresas tienen en el Mercado Alternativo Bursátil (MaB) una fuente de financiación sencilla y eficiente. En 2015 se produjeron diez salidas a bolsa y todo indica que este ritmo al menos se mantendrá.
Alimentación funcionalLos alimentos funcionales han llegado para quedarse. Es una nueva realidad que representa un paso adelante en el bienestar y la salud de la población. La industria y los gobiernos han de responder al reto que se plantea.
Gru
poN
umer
o 2
· Dic
iem
bre
2016
2 3
Nº2 - Diciembre 2016
Grupo
2 3
Nº2 - Diciembre 2016
Grupo
2 3
Nº2 - Diciembre 2016
Edita: Grupo IFFEPazo de las Cadenas.Carretera N-VI KM 58615176 San Pedro de Nós, OleirosA Coruña (España)[email protected]: +34 981 654 772
Contenidos: Grupo IFFE y Pingota ComunicaciónDiseño y maquetación: Pingota Comunicación
• Aviso legal:
IFFE no asume la responsabilidad que se pueda derivar de las opiniones vertidas en los artículos y colaboraciones, ni las pérdidas ocasionadas a las personas naturales o jurídicas que actúen o dejen de actuar como resultado de alguna información contenida en esta publicación.
Editorial ................ 4La hora de la educación
Think different .......5IFFE Business School organizó el segundo Plan Formativo del Clúster Turismo de Galicia
Talento .................. 6Enraízate: un proyecto de creación de empleo con arraigo
Gestión .................. 8El MaB: fuente de financia-ción alternativa para las pymes
Tecnología ............ 10La cuarta revolución indus-trial: llegan los objetos conectados
Salud .................... 12Alimentación funcional, una gran oportunidad
Entrevista .............14Julio Martín Ramos, director de la unidad productiva de Navan-tia en la ría de Ferrol: “Al mirar a un astillero, debemos ver mucho más allá del empleo y la actividad económica que se genera intramuros”
Generación IFFE .... 16La despedida de la sexta pro-moción de los programas máster y la bienvenida a los nuevos alumnos, hitos de los últimos meses en el Pazo de las Cadenas, aunque la acti-vidad llegó mucho más lejos
Análisis IFFE ......... 18La corrupción representa un lastre para el desarrollo de Galicia. Damos voz a la sociedad gallega para cono-cer su percepción de este problema, generalizado en el territorio nacional
Grupo
4 5
Las primeras Universidades que se crearon (Sa-lamanca, Bolonia y París se disputan los laure-les de originalidad) implantaron la Filosofía y la Teología como primordiales áreas de cono-cimiento. El Hombre quería desvelar su papel en el mundo y desentrañar su relación con lo divino. Las élites de la sociedad se preocupa-ban por el espíritu como esencia y germen de la vida.
Con ritmo distinto en función de los entornos, se fueron aña-diendo materias que buscaban explorar la relación del Hombre con el medio. Las Universidades, que basaban su funcionamien-to en el método de la lectio y la quaestio –lectura y pregunta–, empezaron a ser no solo centros de formación sino también de investigación. De alguna forma, representaban la punta de lan-za de una Sociedad que se preparaba para la gran transformación.
La denominamos Revolución Industrial y con ella llegaron esas organizaciones destinadas a mudar el conjunto de pa-radigmas que inspiraban hasta entonces nuestra existencia: las empresas. El teji-do educativo hubo de adaptarse a esta nueva realidad asumiendo nuevas fórmulas y nuevas áreas de conocimiento. Su presencia se expandió, democratizó y diversificó. En plena efervescencia creadora, surgieron las Escuelas de Negocios como entidades con vocación de “li-derar” –se actualizó también el lenguaje– una oferta que
debería satisfacer la pujante demanda, que evolucionaba a velocidad de vértigo.
En el presente, se impone una sensación de pérdida del paso. Se diría que la realidad renueva sus ciclos a un ritmo que las estructuras educativas no pueden seguir. Las Universida-des y demás centros de formación han cedido su rol de van-guardia y ahora la sociedad mira hacia las grandes corporacio-nes cuando desea prever y evaluar lo que viene por delante.
Una abrumadora mayoría de las comunicaciones que se produ-cen en el planeta son protagonizadas por máquinas entre sí. Los algoritmos matemáticos dirigen una elevada proporción de las tareas que se ejecutan. La tecnología es capaz de observar la fabulosa acumulación de minúsculos detalles, convertirlos en
datos y predecir el futuro con asombrosa precisión. La llamada industria 4.0 amena-za con reducir Internet a un fenómeno me-nor. El mundo está experimentando una metamorfosis que obligará a revisar hasta las más íntimas convicciones.
No semeja que los modelos educativos actuales se encuentren a la altura del mo-
mento. Por más que surjan iniciativas loables (la Open Course Ware o los MOOCs), no parece que los métodos formativos vi-gentes sirvan para transferir la nueva ola de conocimiento que inundará nuestras empresas y nuestra forma de vida, lo cual ocurrirá más pronto que tarde.
La hora de la educaciónSe diría que la realidad renueva sus ciclos a un ritmo que las estructuras educativas no pueden seguir. Las Universidades y demás centros de formación han cedido su rol de vanguardia y ahora la sociedad mira hacia las grandes corporaciones cuando desea prever y evaluar lo que viene por delante.
“No semeja que los modelos educativos
actuales se encuentren a la altura del momento”
4 5
Las primeras Universidades que se crearon (Sa-lamanca, Bolonia y París se disputan los laure-les de originalidad) implantaron la Filosofía y la Teología como primordiales áreas de cono-cimiento. El Hombre quería desvelar su papel en el mundo y desentrañar su relación con lo divino. Las élites de la sociedad se preocupa-ban por el espíritu como esencia y germen de la vida.
Con ritmo distinto en función de los entornos, se fueron aña-diendo materias que buscaban explorar la relación del Hombre con el medio. Las Universidades, que basaban su funcionamien-to en el método de la lectio y la quaestio –lectura y pregunta–, empezaron a ser no solo centros de formación sino también de investigación. De alguna forma, representaban la punta de lan-za de una Sociedad que se preparaba para la gran transformación.
La denominamos Revolución Industrial y con ella llegaron esas organizaciones destinadas a mudar el conjunto de pa-radigmas que inspiraban hasta entonces nuestra existencia: las empresas. El teji-do educativo hubo de adaptarse a esta nueva realidad asumiendo nuevas fórmulas y nuevas áreas de conocimiento. Su presencia se expandió, democratizó y diversificó. En plena efervescencia creadora, surgieron las Escuelas de Negocios como entidades con vocación de “li-derar” –se actualizó también el lenguaje– una oferta que
debería satisfacer la pujante demanda, que evolucionaba a velocidad de vértigo.
En el presente, se impone una sensación de pérdida del paso. Se diría que la realidad renueva sus ciclos a un ritmo que las estructuras educativas no pueden seguir. Las Universida-des y demás centros de formación han cedido su rol de van-guardia y ahora la sociedad mira hacia las grandes corporacio-nes cuando desea prever y evaluar lo que viene por delante.
Una abrumadora mayoría de las comunicaciones que se produ-cen en el planeta son protagonizadas por máquinas entre sí. Los algoritmos matemáticos dirigen una elevada proporción de las tareas que se ejecutan. La tecnología es capaz de observar la fabulosa acumulación de minúsculos detalles, convertirlos en
datos y predecir el futuro con asombrosa precisión. La llamada industria 4.0 amena-za con reducir Internet a un fenómeno me-nor. El mundo está experimentando una metamorfosis que obligará a revisar hasta las más íntimas convicciones.
No semeja que los modelos educativos actuales se encuentren a la altura del mo-
mento. Por más que surjan iniciativas loables (la Open Course Ware o los MOOCs), no parece que los métodos formativos vi-gentes sirvan para transferir la nueva ola de conocimiento que inundará nuestras empresas y nuestra forma de vida, lo cual ocurrirá más pronto que tarde.
La hora de la educaciónSe diría que la realidad renueva sus ciclos a un ritmo que las estructuras educativas no pueden seguir. Las Universidades y demás centros de formación han cedido su rol de vanguardia y ahora la sociedad mira hacia las grandes corporaciones cuando desea prever y evaluar lo que viene por delante.
“No semeja que los modelos educativos
actuales se encuentren a la altura del momento”
4 5
La peruana Alicorp encuentra en IFFE su referencia de formación
Responsables de la empresa pe-ruana Alicorp, dedicada al proce-samiento y distribución de pro-ductos alimenticios, visitaron IFFE Business School el pasado mes de septiembre para acordar la puesta en marcha de programas de for-mación para sus directivos. Alicorp es una firma de larga tradición que produce en cinco países de Amé-rica Latina y distribuye en más de veinte. Pertenece a la Corporación Grupo Romero, la multinacional más importante, sólida y prestigio-sa de Perú.
Marco de colaboración con el Instituto Galego do Viño
El consejero delegado de IFFE Bu-siness School, Manuel Carneiro, y el director del Instituto Galego do Viño (Ingavi), Xoán Cannas, firma-ron recientemente un convenio de colaboración por el que ambas entidades se comprometen a tra-bajar conuntamente por elevar del
sector a través de una mejor cua-lificación de sus profesionales. El acuerdo se encamina a desarrollar cursos de alto nivel en este ámbito.
Organizamos el Plan de Formación del Clúster de Turismo de Galicia
IFFE Business School se encargó en los últimos meses de octubre y noviembre de organizar las acti-vidades del segundo Plan de For-mación del Clúster de Turismo de Galicia. El programa incluyó semi-narios, talleres y jornadas en nueve localidades de las cuatro provin-cias gallegas y un curso superior de dirección de empresas turísticas. En total se impartieron más de 150 horas formativas a más de 200 pro-fesionales, que valoraron con un 8,4 la experiencia.
Estrategia y contactos para los directivos de Caja de Ande
Caja de Ande, una de las entida-des financieras más importantes de Costa Rica, ha confiado a IFFE Business School por tercer año consecutivo la formación de sus di-rectivos. Ocho altos ejecutivos de
la caja estuvieron este verano en el campus de Oleiros para asistir a un programa de formación diseña-do a la carta y centrado en el plan-teamiento estratégico y el buen gobierno corporativo. Además de las clases, los directivos de Caja de Ande tuvieron tiempo de realizar diversas visitas a empresas y de disfrutar en actividades outdoor programadas en colaboración con con la firma Altavela.
Renovamos el apoyo al certamen de AJE Coruña
La escuela de negocios IFFE Busi-ness School patrocina, un año más, el Premio Emprende de la Asocia-ción de Jóvenes Empresarios AJE Coruña, con el que se quiere apo-yar y alentar a quienes ponen en marcha nuevos negocios en nues-tra tierra. Los premios serán pro-gramas de formación valorados en más de 30.000 euros.
Emprendedores en el camino hacia el éxito
IFFE Business School y Campus Emprendedores han celebrado recientemente la Master Class “El camino del éxito para emprender”. Mariló Sánchez, una economista y emprendedora experta en men-toring, se encargó de impartir la clase. La colaboración entre ambas entidades se plasma también en el desarrollo del programa Pyme’17 (Programa Integral de Mento-rización para Emprendedores), orientado a acompañar y apoyar a emprendedores en la puesta en marcha de nuevos negocios o en el lanzamiento de proyectos de ex-pansión. El programa arrancó en el mes de noviembre.
6 7
Talento
Aluminios Cortizo, líder nacional y referente euro-peo en su sector, cuenta con 2.420 empleados y está presente en 31 países. El grupo, con sede en la lo-
calidad coruñesa de Padrón, se encuentra inmerso en la actualidad en un ambicioso proceso de internacionalización y precisa llevar a cabo un completo y complejo pro-yecto de gestión del talento.
Conocedor de la situación económica del país así como de las dificultades de los jó-venes para acceder al mercado laboral, el Grupo Cortizo pone en marcha un ambicio-so proyecto denominado Enraízate de la mano de IFFE Business School. Se trata de un variado conjunto de acciones coordina-das, tanto dentro del Grupo Cortizo como fuera del mismo, que cumplen el objetivo de postularse como una alternativa labo-ral efectiva para jóvenes titulados.
El proyecto tiene tres grandes pilares para su desarrollo: Empleo Juvenil y Orientación Laboral, desarrollo del Know-How Cortizo y compromiso social con el entorno.
La actuación más notoria dentro del Pro-yecto Enraízate lo supone el diseño y pues-ta en marcha de un Máster Internacional en Empresas Industriales en colaboración directa con IFFE Business School. Supone una contribución a la formación y desarro-llo de los profesionales futuros del grupo, aportando la capacitación y las competen-cias que, sumadas a las habilidades pro-
pias, permitan a los jóvenes titulados que cursen el Máster, integrarse de manera efectiva, desde el primer momento, en un grupo empresarial líder.
El Grupo Cortizo e IFFE Business School están convencidos de que el tejido uni-versitario gallego y español dota de una formación teórica excepcional a sus titu-lados; pero también consideran que las compañías que pretendan tener un futuro sostenible deben aportar a estos nuevos
profesionales los formatos necesarios para que su integración organizativa resul-te lo más eficaz posible; y ello solo puede producirse desde el trabajo concreto en una ubicación empresarial.
El Máster Internacional en Empresas In-dustriales se erige, así, como una respues-ta a la integración efectiva del nuevo talen-
to, en un formato totalmente práctico que combina conocimientos específicamente industriales y de negocio con prácticas en el Grupo Cortizo así como estancias en el extranjero. La primera edición de este Máster está previsto que se lleve a cabo entre enero y septiembre del año 2017.
El Máster está compuesto por ocho módu-los, comprendiendo desde la perspectiva estratégica, pasando por la organización empresarial y las finanzas, hasta las ope-
raciones industriales, el marketing o la gestión de personas, por aludir a varias de sus dimensiones; pero mantiene la peculia-ridad de estar enfocado a la realidad de la actividad industrial y por ello cuenta con acciones específicas dentro de la estructu-ra organizativa del Grupo Cortizo, en for-mato prácticas, que se van a realizar duran-te el período de formación en el Máster.
Enraízate: un proyecto de creación de empleo con arraigoIFFE Business School, comprometido con el desarrollo empresarial e in-dustrial, especialmente en Galicia, pone en marcha con el Grupo Cortizo el Máster Internacional en Empresas Industriales
6 7
Talento
Aluminios Cortizo, líder nacional y referente euro-peo en su sector, cuenta con 2.420 empleados y está presente en 31 países. El grupo, con sede en la lo-
calidad coruñesa de Padrón, se encuentra inmerso en la actualidad en un ambicioso proceso de internacionalización y precisa llevar a cabo un completo y complejo pro-yecto de gestión del talento.
Conocedor de la situación económica del país así como de las dificultades de los jó-venes para acceder al mercado laboral, el Grupo Cortizo pone en marcha un ambicio-so proyecto denominado Enraízate de la mano de IFFE Business School. Se trata de un variado conjunto de acciones coordina-das, tanto dentro del Grupo Cortizo como fuera del mismo, que cumplen el objetivo de postularse como una alternativa labo-ral efectiva para jóvenes titulados.
El proyecto tiene tres grandes pilares para su desarrollo: Empleo Juvenil y Orientación Laboral, desarrollo del Know-How Cortizo y compromiso social con el entorno.
La actuación más notoria dentro del Pro-yecto Enraízate lo supone el diseño y pues-ta en marcha de un Máster Internacional en Empresas Industriales en colaboración directa con IFFE Business School. Supone una contribución a la formación y desarro-llo de los profesionales futuros del grupo, aportando la capacitación y las competen-cias que, sumadas a las habilidades pro-
pias, permitan a los jóvenes titulados que cursen el Máster, integrarse de manera efectiva, desde el primer momento, en un grupo empresarial líder.
El Grupo Cortizo e IFFE Business School están convencidos de que el tejido uni-versitario gallego y español dota de una formación teórica excepcional a sus titu-lados; pero también consideran que las compañías que pretendan tener un futuro sostenible deben aportar a estos nuevos
profesionales los formatos necesarios para que su integración organizativa resul-te lo más eficaz posible; y ello solo puede producirse desde el trabajo concreto en una ubicación empresarial.
El Máster Internacional en Empresas In-dustriales se erige, así, como una respues-ta a la integración efectiva del nuevo talen-
to, en un formato totalmente práctico que combina conocimientos específicamente industriales y de negocio con prácticas en el Grupo Cortizo así como estancias en el extranjero. La primera edición de este Máster está previsto que se lleve a cabo entre enero y septiembre del año 2017.
El Máster está compuesto por ocho módu-los, comprendiendo desde la perspectiva estratégica, pasando por la organización empresarial y las finanzas, hasta las ope-
raciones industriales, el marketing o la gestión de personas, por aludir a varias de sus dimensiones; pero mantiene la peculia-ridad de estar enfocado a la realidad de la actividad industrial y por ello cuenta con acciones específicas dentro de la estructu-ra organizativa del Grupo Cortizo, en for-mato prácticas, que se van a realizar duran-te el período de formación en el Máster.
Enraízate: un proyecto de creación de empleo con arraigoIFFE Business School, comprometido con el desarrollo empresarial e in-dustrial, especialmente en Galicia, pone en marcha con el Grupo Cortizo el Máster Internacional en Empresas Industriales
6 7
Dada la vocación internacional del Grupo, el Máster cuenta con la singularidad de ofrecer estancias en el extranjero, tanto en el Centro Formativo Internacional de Cortizo como en las ubicaciones más im-portantes de sus centros productivos en el exterior: Francia, Portugal, Polonia y Eslovaquia.
Finalmente, Grupo Cortizo integrará a los alumnos más destacados del Máster den-tro de su organización ya como profesio-nales, conscientes del valor que supone la inversión realizada así como favoreciendo una integración inmediata gracias a la la-bor de culturación y adaptación al Grupo que se produce durante el período de nue-ve meses que tiene de duración el Máster.Hay que destacar la dedicación, esfuerzo e inversión que tanto el Grupo Cortizo como IFFE Business School están poniendo en Enraízate, valores que se pretenden trans-mitir a través del lema elegido: “¡Queremos que te sientas parte de nuestro proyecto!”.
Este tipo de formatos de integración so-portados en la formación resultan ser muy indicados para incorporaciones de talento en sectores industriales muy delimitados. Formar a profesionales técnicos y con ca-pacidad directiva en los sectores produc-tivos exige no solo el conocimiento con-creto de los procesos de producción y de las actividades propias: obliga también a la adquisición de habilidades y competencias de trabajo que solo pueden ser entendidas y por lo tanto asumidas “in situ”. Así mis-
mo, una vez ejecutado el proyecto forma-tivo, la continuidad de sus intervinientes en la compañía exige un plan de acompa-ñamiento. Herramientas como el coaching o el mentoring se hacen imprescindibles así para completar una formación con cri-terios de enraizamiento organizativo.
Diversos son los ámbitos industriales que precisan este tipo de acciones de integra-ción. La formación adaptada y de integra-ción en las empresas permite reducir los costes así como los tiempos de incorpo-ración del nuevo talento a las compañías. Hemos constatado que cuando no se lle-van a cabo programas como este, los tiem-pos de obtención de resultados se alargan y las posibilidades de abandono durante el primer año se incrementan.
Por ello, consideramos que todas aquellas empresas con una dimensión o aspiracio-nes tanto nacionales o ya directamente trasnacionales o multinacionales que no sean capaces de actuar de manera inteli-gente y organizada en la adquisición del talento externo, tendrán muchas más po-sibilidades de convertirse en meros tram-polines para otras compañías de mayor ta-maño. Estas últimas se aprovecharán, así, de las de una dimensión menor, necesitan-do para ello ofrecer únicamente una mera
mayor cuantía salarial a los nuevos talen-tos ya formados pero no conformados por aquella primera empresa que se tomó la molestia de aportarles conocimientos y experiencia.
Y esto último tendrá una deriva todavía más perniciosa, dado que orienta y aboca a estos profesionales primerizos a mover-se en el mundo profesional por unas cues-tionables aspiraciones meramente crema-tísticas, es decir, por objetivos de estricto incremento salarial, convirtiéndose, con el tiempo, en mercenarios que únicamente pretenderán sacar el máximo partido po-sible de las sucesivas empresas en las que desempeñen su labor.
En conclusión, el formato pedagógico y re-lacional diseñado para Grupo Cortizo por parte de IFFE Business School aspira a ir más allá de localizar y formar talento pro-pio. Está concebido, además, para ser una solución enfocada hacia aquellas compa-ñías que deseen tener un cuadro directivo formado, motivado y conocedor desde el inicio del mercado y la empresa que les ha acogido. Y para que el colectivo receptor del proyecto asuma de manera natural y no forzada el ideario propio de cada orga-nización. Será un elemento más que per-mita cumplir la misión y la visión propias; pero, sobre todo, que facilite a las nuevas adquisiciones, con el tiempo, saber interio-rizar y trasladar los valores que como cul-tura de empresa presente cada compañía, garantía de continuidad y permanencia.
8 9
Gestión
En nuestro país la banca abarca casi el 90% de la financiación empresarial. Este hecho pro-voca que, en la actual situación de restricción del crédito bancario, muchas empresas hayan sufrido un cortocircuito de sus líneas de finan-ciación y se hayan visto abocadas al cierre. Por este motivo, las compañías españolas, en es-pecial las pymes (que representan el 99% del tejido empresarial español y un 65% del PIB),
han tenido que buscarse literalmente la vida para diseñar un plan alternativo a la hora de garantizar no sólo su supervivencia, sino también su crecimiento. Para aumentar el acceso al crédito y como alternativa a los préstamos bancarios tradicionales, las empresas españolas deberán fijarse en qué tipo de financiación alternativa tienen a su alcance.
Una de las más recurridas por aquellas personas que van a poner en marcha un proyecto empresarial es la conocida como las tres efes: family, friends and fools (familiares, amigos y locos). Otra forma de financiación que actualmente está poniéndose muy de moda es el Crowdfunding. Pero, sin duda, dar el salto al Merca-do Alternativo Bursátil (MaB) se ha consolidado como alternati-va real de financiación para las pymes en España. Este mercado facilita a las empresas un acceso sencillo y eficiente al mercado de valores. Es una plataforma diseñada para que las pequeñas empresas con proyectos de expansión puedan beneficiarse de las ventajas que ofrece este mercado: financiación, visibilidad, liqui-dez, valoración, etc.
Además, sus costes y su regulación están adaptados a las particu-lares características de estas empresas. Para muchas compañías que alcanzan la dimensión adecuada, el MaB también puede ser una interesante plataforma de aprendizaje para su posterior coti-zación en la Bolsa.
Es por ello que el MaB ha adaptado todos los procedimientos exis-tentes para que estas empresas puedan cotizar en el mercado, pero sin renunciar a un adecuado nivel de transparencia. Asimis-mo, amplía el universo de empresas a los inversores, permitiendo una diversificación de las carteras actuales invirtiendo en nuevas empresas y sectores.
Las empresas que soliciten su incorporación al MaB deberán ser sociedades anónimas que cumplan, entre otros, con una serie de requisitos:
• Un elevado nivel de transparencia que implica un cam-bio profundo en la mentalidad de los accionistas de re-ferencia, en los órganos de gobierno y sus formas de actuación.
• Las compañías deben de asumir el compromiso de su-ministro de información semestral y anual, debidamente auditada, requerido por el MaB.
• Designar un Asesor Registrado que les ayude tanto en la salida como durante su permanencia en el mercado, y suscribir un contrato con un Proveedor de Liquidez que facilite la negociación.
• Para la incorporación al MaB es imprescindible que las acciones de las que sean titulares accionistas con por-centajes inferiores al 5% del capital social, representen un
El MaB: fuente de financiación alternativa para las pymes Las pequeñas empresas con proyectos de expansión pueden acceder a este mercado bursátil de forma sencilla y eficiente y beneficiarse de sus venta-jas en cuanto a financiación, liquidez, visibilidad y valoración
DECISIÓN SOLICITUD TRAMITACIÓN INCORPORACIÓN
Transformación en S.A.1,5 meses
Se estima que el proceso total de incorporación al IMAB, puede transcurrir un plazo aproximado en torno a 6 meses.
Proceso de Incorporación1 - 2 meses Entre 1 - 2 meses Entre 1 - 2 meses
• Acuerdos Sociales.
• Designación Asesor Registrado.
• Revisión de la situación de la empresa “Due Diligence”.
• Diseño de la operación
• Documentación que acredite el cumplimiento de los requi-sitos de incorporación.
• Documento informativo de incorporación (D.I.M.), o en su caso, Folleto informativo.
• Evaluación por el MaB de la solicitud y acuerdo, en su caso, de la incorporación.
• Comunicación por el MAB de la resolución acordada a Empresa.
• Publicación de la incorporación, en su caso, en el Boletín de cotización.
• Asignación Código SIBE.• Inclusión Registro de Anotación
en cuenta (Iberclear o servicios de registro de Bolsa de Barcelona, Bilbao o Valencia).
8 9
Gestión
En nuestro país la banca abarca casi el 90% de la financiación empresarial. Este hecho pro-voca que, en la actual situación de restricción del crédito bancario, muchas empresas hayan sufrido un cortocircuito de sus líneas de finan-ciación y se hayan visto abocadas al cierre. Por este motivo, las compañías españolas, en es-pecial las pymes (que representan el 99% del tejido empresarial español y un 65% del PIB),
han tenido que buscarse literalmente la vida para diseñar un plan alternativo a la hora de garantizar no sólo su supervivencia, sino también su crecimiento. Para aumentar el acceso al crédito y como alternativa a los préstamos bancarios tradicionales, las empresas españolas deberán fijarse en qué tipo de financiación alternativa tienen a su alcance.
Una de las más recurridas por aquellas personas que van a poner en marcha un proyecto empresarial es la conocida como las tres efes: family, friends and fools (familiares, amigos y locos). Otra forma de financiación que actualmente está poniéndose muy de moda es el Crowdfunding. Pero, sin duda, dar el salto al Merca-do Alternativo Bursátil (MaB) se ha consolidado como alternati-va real de financiación para las pymes en España. Este mercado facilita a las empresas un acceso sencillo y eficiente al mercado de valores. Es una plataforma diseñada para que las pequeñas empresas con proyectos de expansión puedan beneficiarse de las ventajas que ofrece este mercado: financiación, visibilidad, liqui-dez, valoración, etc.
Además, sus costes y su regulación están adaptados a las particu-lares características de estas empresas. Para muchas compañías que alcanzan la dimensión adecuada, el MaB también puede ser una interesante plataforma de aprendizaje para su posterior coti-zación en la Bolsa.
Es por ello que el MaB ha adaptado todos los procedimientos exis-tentes para que estas empresas puedan cotizar en el mercado, pero sin renunciar a un adecuado nivel de transparencia. Asimis-mo, amplía el universo de empresas a los inversores, permitiendo una diversificación de las carteras actuales invirtiendo en nuevas empresas y sectores.
Las empresas que soliciten su incorporación al MaB deberán ser sociedades anónimas que cumplan, entre otros, con una serie de requisitos:
• Un elevado nivel de transparencia que implica un cam-bio profundo en la mentalidad de los accionistas de re-ferencia, en los órganos de gobierno y sus formas de actuación.
• Las compañías deben de asumir el compromiso de su-ministro de información semestral y anual, debidamente auditada, requerido por el MaB.
• Designar un Asesor Registrado que les ayude tanto en la salida como durante su permanencia en el mercado, y suscribir un contrato con un Proveedor de Liquidez que facilite la negociación.
• Para la incorporación al MaB es imprescindible que las acciones de las que sean titulares accionistas con por-centajes inferiores al 5% del capital social, representen un
El MaB: fuente de financiación alternativa para las pymes Las pequeñas empresas con proyectos de expansión pueden acceder a este mercado bursátil de forma sencilla y eficiente y beneficiarse de sus venta-jas en cuanto a financiación, liquidez, visibilidad y valoración
DECISIÓN SOLICITUD TRAMITACIÓN INCORPORACIÓN
Transformación en S.A.1,5 meses
Se estima que el proceso total de incorporación al IMAB, puede transcurrir un plazo aproximado en torno a 6 meses.
Proceso de Incorporación1 - 2 meses Entre 1 - 2 meses Entre 1 - 2 meses
• Acuerdos Sociales.
• Designación Asesor Registrado.
• Revisión de la situación de la empresa “Due Diligence”.
• Diseño de la operación
• Documentación que acredite el cumplimiento de los requi-sitos de incorporación.
• Documento informativo de incorporación (D.I.M.), o en su caso, Folleto informativo.
• Evaluación por el MaB de la solicitud y acuerdo, en su caso, de la incorporación.
• Comunicación por el MAB de la resolución acordada a Empresa.
• Publicación de la incorporación, en su caso, en el Boletín de cotización.
• Asignación Código SIBE.• Inclusión Registro de Anotación
en cuenta (Iberclear o servicios de registro de Bolsa de Barcelona, Bilbao o Valencia).
8 9
valor estimado superior a dos millones de euros. En mu-chas ocasiones, las empresas que inicialmente no cum-plen este requisito lo alcanzan gracias a la colocación o venta previa de acciones que realizan con motivo de su incorporación al mercado.
El MaB funciona como una ventana recurrente de financiación. Las empresas que quieran cotizar en este mercado deben enten-der que el debut en el parqué no es la línea de meta, sino el punto
de partida de una nueva etapa y que como toda aventura cuenta con una serie de factores a favor y en contra.
A medio plazo, las perspectivas que ofrece este mercado son alentadoras, pero para ello el Gobierno debe de dar un golpe en-cima de la mesa y apostar por este mecanismo de financiación al-ternativa. Por ello, es necesario impulsar nuevas medidas fiscales que apoyen al mercado y a sus inversores. A dos años vista, pare-ce posible repetir anualmente el ritmo de salidas al mercado que se alcanzó en 2015, situándose en unas 10 por año.
Además, son necesarios buenos proyectos que reporten rentabi-lidad y sobretodo confianza al inversor. A falta del manido incen-tivo fiscal, es preciso que exista la confianza en que el MaB puede configurarse como un mercado donde se encuentren empresas/proyectos difíciles de localizar en mercados tradicionales ya sea por el tipo de sector en que se ubican, o por el grado de madurez de la empresa. Proyectos que conllevan un gran riesgo, pero que en términos de rentabilidad/riesgo superen al Mercado Continuo y al IBEX-35.
En cuanto al ámbito normativo, el nuevo reglamento del Mercado Alternativo Bursátil es una de las herramientas que dotan a las empresas cotizadas de un marco regulatorio que garantiza la rigu-rosidad en el control, la supervisión de las cuentas de las empre-sas y el fomento de las buenas prácticas corporativas.
DCM Asesores, independencia y experiencia en la consultoría de mercados DCM Asesores fue en el año 2008 uno de los primeros Ase-sores Registrados autorizado por el MaB para acompa-ñar a las empresas en su incorporación
y permanencia en dicho mercado bur-sátil. La empresa, perteneciente a IFFE Grupo, hace de la independencia uno de sus principales valores. El no contar con ninguna relación accionarial con enti-
dades financieras permite garantizar a DCM la ausencia de conflictos de interés y, por tanto, el mejor asesoramiento a sus clientes. Empresas como AB-Biotics, Ebioss, Zinkia, Bionaturis, Promorent Socimi, ThinkSmart, CLERHP y Altia son algunas de las compañías que han con-fiado en DCM Asesores para cotizar en el Mercado Alternativo Bursátil y operar en él. La experiencia acumulada hace de DCM Asesores una apuesta solvente para gestionar con éxito fusiones y adquisi-ciones, reestructuraciones financieras
o el diseño de estrategias corporativas. Una exhaustiva recogida de información sobre el cliente y el análisis de su situa-ción son los primeros pasos para poner en marcha una operación de entrada en el MaB. Se invierten entre siete y nueve meses de plazo en el proceso, en el que DCM elabora un plan de negocio y una valoración objetiva de la empresa para pasar, posteriormente, a la búsqueda de potenciales inversores y la negociación con ellos hasta llegar a cerrar un acuer-do satisfactorio.
• Cultura de la bancarización.• Pocas ventajas fiscales.
• Poco conocimiento del mercado por parte de empresarios e
inversores.• Bajo free float.
Debilidades
• El caso Gowex sirvió de experiencia para reforzar la normativa de este mercado.
• Progresiva implantación del gobierno corporativo.
• Binomio rentabilidad/riesgo superior al del mercado principal.
Fortalezas• Mucho recorrido en financiación
vía mercados.• Buen instrumento para financiar
la nueva economía.• El MaB ofrece la posibilidad de
invertir en compañías de sectores que no están presentes en el
mercado principal.
Oportunidades
• El actual entorno de tipos bajos de interés favorece la financiación
bancaria.• Incertidumbre política.
• Poca cultura empresarial de financiación alternativa en
nuestro país.
Amenazas
Aunque se creó en 2006, no fue hasta julio de 2009 cuando incorporó a su primera empresa en expansión (EE). En estos más de seis años de existencia, 37 empresas han salido al parqué de las y 34 cotizan en la actualidad, siguiendo el modelo entre otros del AIM inglés y el Alternext francés. El conjunto de compañías han conseguido, en este periodo comprendido entre 2009 y 2015, financiación por un importe de casi 410 millones de euros.
INCORPORACIONES
Nº C
OM
PAÑ
ÍAS
0
22
10
5 5 5
9
1
4
6
8
10
12
2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
FINANCIACIÓN
0
20
40
60
80
100
120
140
2009
2
199 8
25,9
13 15 1621
101,58
126,39
48,444,643,8
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Mill
ones
€
Nº AMPLIACIÓN FINANCIACIÓN (MILLONES EUROS)
10 11
Tecnología
La máquina de vapor im-pulsó a finales del XVIII la primera Revolución Industrial. La segunda llegó un siglo después, con la introducción de la energía eléctrica y la pro-ducción en serie, y la ter-cera, la conocida como
“digital”, vino con la electrónica y las nue-vas tecnologías de la información. Ahora, en el arranque del siglo XXI, estamos sumi-dos en la cuarta Revolución Industrial, que como las anteriores va a imponer un cam-bio radical en nuestra forma de producir y de consumir. Las versiones 1, 2 y 3 de la industria se centraron en calidad, energía y productividad, mientras que esta, la que se ha popularizado ya como Industria 4.0, está llamada a imponer la eficiencia.
La revolución que se está fraguando avan-za a paso firme con la introducción masi-va de objetos “conectados” en el ámbito industrial. Se trata de que todos lo pasos de la manufactura “hablen”, a través de sensores, de manera que se pueda contro-lar fácilmente el consumo de insumos, de energía o materias primas, el estado del inventario, etc.
El Internet de las Cosas (IoT), como se ha llamado a la tecnología que facilita la cone-xión inalámbrica de los objetos y la recogi-da de datos a través de sensores, está en el centro de esta revolución, junto a otras tecnologías como la impresión 3D, la robó-tica, el Big Data o la realidad aumentada. Todas estas herramientas se están incor-porando a la industria para hacer realidad la nueva “fábrica inteligente”, con la que
se reducen costes, se mejora la eficiencia y la productividad y se abre la puerta a la personalización del producto en función de la demanda del cliente final.
La industria española se está incorporan-do más lentamente que la de otros países a este nuevo escenario, pero las previsio-nes son alentadoras. Se estima que el sec-tor denominado del Internet de las Cosas (IoT), que movía en el año 2014 en Espa-
La cuarta revolución industrial: llegan los objetos conectadosEl Internet de las Cosas, la tecnología inalámbrica que permite tener obje-tos “conectados”, se está incorporando a toda velocidad a los procesos de producción. Es la llegada de la denominada Industria 4.0
Se estima que el sector del IoT, que movía 2.575
millones de euros en el año 2014, llegará a los 14.500 en 2020
10 11
ña 2.575 millones de euros, llegará a los 14.500 en 2020.
Un reciente estudio del Ministerio de In-dustria sobre la situación en España acla-ra que el país “tiene una buena situación comparativa en el sector de desarrollo e implantación de soluciones IoT” pero que esto “no se ha reflejado en una adopción temprana de estas tecnologías en la indus-tria”. De hecho, se observa que otros mer-cados que han irrumpido en el sector más tarde que España, como Francia, Estados Unidos o Reino Unido, han crecido más rá-pidamente y ocupan un papel tractor en el sector a nivel mundial.
Los sectores productivos que mayores ventajas pueden extraer de la irrupción de la Industria 4.0, según el mismo informe, son la automoción, la agricultura, las utili-ties -servicios básicos como la electricidad, el gas y el agua- y el turismo. Es el momen-to de aprovechar lo andado y acelerar en la incorporación del IoT a la industria, con-tando además con el importante volumen de fondos públicos que la Unión Europea va a destinar a este fin de aquí al año 2020.
Esta revolución industrial trae, como su-cedió con las anteriores, un cambio sus-tancial en el mercado laboral como con-secuencia de una obligada redistribución de las cargas de trabajo. Se hacen nece-sarios nuevos perfiles profesionales, que dominen estas nuevas tecnologías, lo que representa un importante reto para las instituciones educativas, públicas y priva-das, que han de diseñar nuevos programas para sacar al mercado profesionales con un perfil formativo alto, que den soporte a toda esa digitalización, automatización y cambios tecnológicos.
En Alemania han estimado que necesitan 150.000 ingenieros para la puesta en mar-cha de estas nuevas “fábricas inteligen-tes”. Es España no se ha cuantificado el volumen de nuevos profesionales que se-rán necesarios y que de hecho están sien-do ya demandados por el mercado. A ese
esfuerzo de trabajar por una cualificación que se ajuste a la realidad de la industria y la empresa actual responde la creación de IFFE Tech en el Campus de Oleiros. La ins-titución se orienta a la puesta en marcha
de programas formativos centrados en la estrategia digital y el marketing 2.0, la vi-sión y la inteligencia artificial, la sensórica y la dirección de proyectos y organización empresarial.
Intap, la polivalente apuesta del grupo empresarial IFFE por el sector de la sensórica
IFFE Inteligencia Aplicada (Intap) es la apuesta del grupo empresarial IFFE por el pujante sector del Internet de las Co-sas y la sensórica. La firma, de reciente creación, cuenta con la experiencia de un equipo de ingenieros que ha desa-rrollado una red de sensores inalámbri-cos, un protocolo de comunicaciones y un software específico que permite monitorizar y controlar en tiempo real los objetos. Se trata de una tecnología polivalente, que permite dar solución a diferentes necesidades. De ahí que el ámbito de actuación de la empresa sea tan amplio como lo son las aplicaciones del IoT.
De partida, IFFE Intap cuenta con una serie de productos ya desarrollados y en fase de comercialización. Uno de ellos es Siega (Sistema Experto en Gestión Agrícola), que permite monitorizar las condiciones meteorológicas y del suelo para ofrecer al agricultor pautas ade-cuadas sobre el riego o la aportación de abonos, por ejemplo, reduciendo sensiblemente el consumo de insumos. También es útil para detectar las condi-ciones en las que aumenta el riesgo de
sufrir el ataque de una plaga, indicando el momento adecuado para utilizar pro-ductos químicos que la eviten.
A Siega se suman otras soluciones, ya desarrolladas y probadas, como son Sitrash, Sipark, Silamp, aplicables en la gestión de la recogida de basuras, los aparcamientos y la iluminación pública. Todos ellos, como el propio Siega para los jardines públicos, son productos preparados para funcionar en las Smart Cities, las nuevas ciudades inteligentes, que cada vez tienen más desarrollo en España.
La utilización de todas estas tecnologías en el ámbito de la fábrica inteligente es otro campo importante de actuación para IFFE Intap. La empresa está capa-citada para desarrollar soluciones de ingeniería concretas para cada proceso productivo, en sectores como el made-rero, la automoción, la construcción naval, etc.
La empresa, con oficina en Ferrol, cuen-ta de partida con una plantilla de cinco trabajadores.
Los cambios en el proceso productivo hacen necesarios nuevos perfiles profesionales que dominen
las nuevas tecnologías
10 11
Tecnología
La máquina de vapor im-pulsó a finales del XVIII la primera Revolución Industrial. La segunda llegó un siglo después, con la introducción de la energía eléctrica y la pro-ducción en serie, y la ter-cera, la conocida como
“digital”, vino con la electrónica y las nue-vas tecnologías de la información. Ahora, en el arranque del siglo XXI, estamos sumi-dos en la cuarta Revolución Industrial, que como las anteriores va a imponer un cam-bio radical en nuestra forma de producir y de consumir. Las versiones 1, 2 y 3 de la industria se centraron en calidad, energía y productividad, mientras que esta, la que se ha popularizado ya como Industria 4.0, está llamada a imponer la eficiencia.
La revolución que se está fraguando avan-za a paso firme con la introducción masi-va de objetos “conectados” en el ámbito industrial. Se trata de que todos lo pasos de la manufactura “hablen”, a través de sensores, de manera que se pueda contro-lar fácilmente el consumo de insumos, de energía o materias primas, el estado del inventario, etc.
El Internet de las Cosas (IoT), como se ha llamado a la tecnología que facilita la cone-xión inalámbrica de los objetos y la recogi-da de datos a través de sensores, está en el centro de esta revolución, junto a otras tecnologías como la impresión 3D, la robó-tica, el Big Data o la realidad aumentada. Todas estas herramientas se están incor-porando a la industria para hacer realidad la nueva “fábrica inteligente”, con la que
se reducen costes, se mejora la eficiencia y la productividad y se abre la puerta a la personalización del producto en función de la demanda del cliente final.
La industria española se está incorporan-do más lentamente que la de otros países a este nuevo escenario, pero las previsio-nes son alentadoras. Se estima que el sec-tor denominado del Internet de las Cosas (IoT), que movía en el año 2014 en Espa-
La cuarta revolución industrial: llegan los objetos conectadosEl Internet de las Cosas, la tecnología inalámbrica que permite tener obje-tos “conectados”, se está incorporando a toda velocidad a los procesos de producción. Es la llegada de la denominada Industria 4.0
Se estima que el sector del IoT, que movía 2.575
millones de euros en el año 2014, llegará a los 14.500 en 2020
10 11
ña 2.575 millones de euros, llegará a los 14.500 en 2020.
Un reciente estudio del Ministerio de In-dustria sobre la situación en España acla-ra que el país “tiene una buena situación comparativa en el sector de desarrollo e implantación de soluciones IoT” pero que esto “no se ha reflejado en una adopción temprana de estas tecnologías en la indus-tria”. De hecho, se observa que otros mer-cados que han irrumpido en el sector más tarde que España, como Francia, Estados Unidos o Reino Unido, han crecido más rá-pidamente y ocupan un papel tractor en el sector a nivel mundial.
Los sectores productivos que mayores ventajas pueden extraer de la irrupción de la Industria 4.0, según el mismo informe, son la automoción, la agricultura, las utili-ties -servicios básicos como la electricidad, el gas y el agua- y el turismo. Es el momen-to de aprovechar lo andado y acelerar en la incorporación del IoT a la industria, con-tando además con el importante volumen de fondos públicos que la Unión Europea va a destinar a este fin de aquí al año 2020.
Esta revolución industrial trae, como su-cedió con las anteriores, un cambio sus-tancial en el mercado laboral como con-secuencia de una obligada redistribución de las cargas de trabajo. Se hacen nece-sarios nuevos perfiles profesionales, que dominen estas nuevas tecnologías, lo que representa un importante reto para las instituciones educativas, públicas y priva-das, que han de diseñar nuevos programas para sacar al mercado profesionales con un perfil formativo alto, que den soporte a toda esa digitalización, automatización y cambios tecnológicos.
En Alemania han estimado que necesitan 150.000 ingenieros para la puesta en mar-cha de estas nuevas “fábricas inteligen-tes”. Es España no se ha cuantificado el volumen de nuevos profesionales que se-rán necesarios y que de hecho están sien-do ya demandados por el mercado. A ese
esfuerzo de trabajar por una cualificación que se ajuste a la realidad de la industria y la empresa actual responde la creación de IFFE Tech en el Campus de Oleiros. La ins-titución se orienta a la puesta en marcha
de programas formativos centrados en la estrategia digital y el marketing 2.0, la vi-sión y la inteligencia artificial, la sensórica y la dirección de proyectos y organización empresarial.
Intap, la polivalente apuesta del grupo empresarial IFFE por el sector de la sensórica
IFFE Inteligencia Aplicada (Intap) es la apuesta del grupo empresarial IFFE por el pujante sector del Internet de las Co-sas y la sensórica. La firma, de reciente creación, cuenta con la experiencia de un equipo de ingenieros que ha desa-rrollado una red de sensores inalámbri-cos, un protocolo de comunicaciones y un software específico que permite monitorizar y controlar en tiempo real los objetos. Se trata de una tecnología polivalente, que permite dar solución a diferentes necesidades. De ahí que el ámbito de actuación de la empresa sea tan amplio como lo son las aplicaciones del IoT.
De partida, IFFE Intap cuenta con una serie de productos ya desarrollados y en fase de comercialización. Uno de ellos es Siega (Sistema Experto en Gestión Agrícola), que permite monitorizar las condiciones meteorológicas y del suelo para ofrecer al agricultor pautas ade-cuadas sobre el riego o la aportación de abonos, por ejemplo, reduciendo sensiblemente el consumo de insumos. También es útil para detectar las condi-ciones en las que aumenta el riesgo de
sufrir el ataque de una plaga, indicando el momento adecuado para utilizar pro-ductos químicos que la eviten.
A Siega se suman otras soluciones, ya desarrolladas y probadas, como son Sitrash, Sipark, Silamp, aplicables en la gestión de la recogida de basuras, los aparcamientos y la iluminación pública. Todos ellos, como el propio Siega para los jardines públicos, son productos preparados para funcionar en las Smart Cities, las nuevas ciudades inteligentes, que cada vez tienen más desarrollo en España.
La utilización de todas estas tecnologías en el ámbito de la fábrica inteligente es otro campo importante de actuación para IFFE Intap. La empresa está capa-citada para desarrollar soluciones de ingeniería concretas para cada proceso productivo, en sectores como el made-rero, la automoción, la construcción naval, etc.
La empresa, con oficina en Ferrol, cuen-ta de partida con una plantilla de cinco trabajadores.
Los cambios en el proceso productivo hacen necesarios nuevos perfiles profesionales que dominen
las nuevas tecnologías
12 13
Somos lo que come-mos, la salud entra por la boca, la alimen-tación te preserva y te cura, son frases habi-tuales desde siempre. La visión del alimen-to como fármaco es muy antigua y en ella
se basa la idea y el
uso de los denominados alimentos funcionales.
Son varias las definiciones de alimento funcional. Se aplica a aquel que además de sus características nutricionales añade una función específica como puede ser mejorar la salud y reducir el riesgo de con-traer enfermedades. Se dice también que es el que proporciona beneficios para la salud más allá de la nutrición básica, y una definición más completa es la que descri-
be los alimentos funcionales como aquellos que se consumen como
parte de una dieta normal y que contienen elementos
biológicamente activos que ofrecen beneficios
para la salud y redu-cen el riesgo de su-
frir algún tipo de enfermedad.
No tocaremos en este artícu-lo los aspectos más técnicos desde la óptica de la medicina y nos centrare-
mos en el con-cepto de gran
oportunidad.
Cuando en los años 80 el gobierno de Co-
rea del Sur empieza a desarrollar el concepto,
lo hace porque necesita ade-lantarse a los cambios que en la
salud de sus ciudadanos va a tener
su creciente longevidad. Es un problema económico.
En la actualidad son bastantes los países en los que la caída de la natalidad y una esperanza de vida cada día más alta, están dando lugar a unas pirámides poblacio-nales envejecidas. España, Alemania, Ja-pón... son algunos de los casos más serios.
Los gobiernos de estos países están pre-ocupados por los efectos que esta mayor esperanza de vida conlleva. Cada día es más evidente la imposibilidad, tanto para los ciudadanos como para los gobiernos, de atender la factura de la medicina repa-rativa, y por tanto cobra creciente impor-tancia la medicina preventiva. Y la comu-nidad científica asume que el primer paso hacia la medicina preventiva pasa por la alimentación. Por una dieta equilibrada.
La posibilidad de rebajar el gasto sanitario y prolongar la esperanza de vida
La alimentación funcional es una gran oportunidad para los gobiernos para re-bajar esa factura. Una dieta equilibrada a la que se añadan, a través de algunos de los alimentos que la componen, principios activos que mejoren la salud y que reduz-can el riesgo de contraer enfermedades, generará una población más sana, activa y productiva, y por tanto menos gasto sanitario.
También es una oportunidad para los in-dividuos. Una mejor salud hará que vivan mejor el tiempo que vivan, y ésta es la prin-cipal aspiración humana en todas las cul-
Alimentación funcional, una gran oportunidad Además de los beneficios para la salud, la incorporación de productos en-riquecidos con diferentes principios activos a la dieta, representa un reto para la industria y requiere el desarrollo de normas específicas
Salud
12 13
Somos lo que come-mos, la salud entra por la boca, la alimen-tación te preserva y te cura, son frases habi-tuales desde siempre. La visión del alimen-to como fármaco es muy antigua y en ella
se basa la idea y el
uso de los denominados alimentos funcionales.
Son varias las definiciones de alimento funcional. Se aplica a aquel que además de sus características nutricionales añade una función específica como puede ser mejorar la salud y reducir el riesgo de con-traer enfermedades. Se dice también que es el que proporciona beneficios para la salud más allá de la nutrición básica, y una definición más completa es la que descri-
be los alimentos funcionales como aquellos que se consumen como
parte de una dieta normal y que contienen elementos
biológicamente activos que ofrecen beneficios
para la salud y redu-cen el riesgo de su-
frir algún tipo de enfermedad.
No tocaremos en este artícu-lo los aspectos más técnicos desde la óptica de la medicina y nos centrare-
mos en el con-cepto de gran
oportunidad.
Cuando en los años 80 el gobierno de Co-
rea del Sur empieza a desarrollar el concepto,
lo hace porque necesita ade-lantarse a los cambios que en la
salud de sus ciudadanos va a tener
su creciente longevidad. Es un problema económico.
En la actualidad son bastantes los países en los que la caída de la natalidad y una esperanza de vida cada día más alta, están dando lugar a unas pirámides poblacio-nales envejecidas. España, Alemania, Ja-pón... son algunos de los casos más serios.
Los gobiernos de estos países están pre-ocupados por los efectos que esta mayor esperanza de vida conlleva. Cada día es más evidente la imposibilidad, tanto para los ciudadanos como para los gobiernos, de atender la factura de la medicina repa-rativa, y por tanto cobra creciente impor-tancia la medicina preventiva. Y la comu-nidad científica asume que el primer paso hacia la medicina preventiva pasa por la alimentación. Por una dieta equilibrada.
La posibilidad de rebajar el gasto sanitario y prolongar la esperanza de vida
La alimentación funcional es una gran oportunidad para los gobiernos para re-bajar esa factura. Una dieta equilibrada a la que se añadan, a través de algunos de los alimentos que la componen, principios activos que mejoren la salud y que reduz-can el riesgo de contraer enfermedades, generará una población más sana, activa y productiva, y por tanto menos gasto sanitario.
También es una oportunidad para los in-dividuos. Una mejor salud hará que vivan mejor el tiempo que vivan, y ésta es la prin-cipal aspiración humana en todas las cul-
Alimentación funcional, una gran oportunidad Además de los beneficios para la salud, la incorporación de productos en-riquecidos con diferentes principios activos a la dieta, representa un reto para la industria y requiere el desarrollo de normas específicas
Salud
12 13
turas. Además, tener salud es más barato para el individuo que no tenerla.
También para la industria alimentaria. Conseguir un alimento funcional requiere destinar recursos a investigar y a modificar el procesado de los alimentos. Las em-presas realizan algunas de las siguientes operaciones:
B Eliminar algún componente del ali-mento conocido como causante de una enfermedad ( el gluten, o la lacto-sa,…) para ciertos individuos.
B Aumentar la concentración de algún componente o añadir uno que no está presente. Esta operación, conocida como fortificación, permitirá que la dosis del principio activo añadido se acerque a la recomendación de los organismos reguladores. Con ello disminuirán los riesgos de enfermedad.
B Reemplazar un macronutriente (como puede ser la grasa).
B Aumentar la estabilidad de un com-ponente o su biodisponibilidad para
lograr un efecto funcional de mejora de salud o reduciendo la aparición de enfermedades.
Estos alimentos funcionales cubren ne-cesidades como, entre otras, mejorar la función gastrointestinal (las asociadas a la micro flora intestinal, tránsito, la acti-vidad inmune,…); los sistemas redox y antioxidante (un insumo equilibrado de antioxidantes naturales y vitaminas evita la aparición de diversas enfermedades); las ayudas al feto (añadir ácido fólico); el metabolismo de macronutrientes (este es un objetivo específico del metabolismo de carbohidratos, aminoácidos y grasas).
Ejemplos ya conocidos de alimentos fun-cionales son los enriquecidos con omega-3 que ayudan a reducir los riesgos cardiovas-culares; leche y yogures con probióticos que facilitan la digestión; cereales con áci-do fólico que ayuda a reducir el número de niños que nacen con espina bífida. La lista crece cada día.
La industria alimentaria mundial está lan-zando desde hace 10 años más de 500 nuevos alimentos funcionales cada año. Obtienen así diferenciación, márgenes
adicionales y nuevas oportunidades de negocio.
La necesaria exigencia de rigor por parte de los reguladores
Siendo todo esto muy positivo no pode-mos olvidar la obligación absoluta que tienen los reguladores de exigir rigor cien-tífico a la industria. En Estados Unidos y en Europa ya existen normas que obligan a las empresas a evidenciar las ventajas que sus alimentos funcionales producen en la salud.
Los ciudadanos tienen el derecho de reci-bir una información veraz, que no sea una mera declaración de una parte interesada, como es la industria, sino de instituciones terceras independientes y debidamente acreditadas. Las propias empresas que hacen un buen trabajo tienen el derecho a ser protegidas ante otras que utilizan ma-las prácticas.
Solo aplicando una estricta supervisión por un ente externo se podrá tener certe-za del resultado de salud. Con la salud nin-guna trampa es tolerable.
14 15
El director de la unidad productiva de Navantia en la ría de Ferrol, padrino de la última promoción de alumnos máster de IFFE Business School, habla de la apuesta de la empresa pública por liderar el proceso innovador hacia la Industria 4.0 y de los valores que definen el presente de esta gran compañía de construcción naval
Julio Martín Ramos dirige desde 2012 el centro de producción de Navantia en la ría de Ferrol. Son los astilleros de más peso dentro de la empresa
pública, que a su vez se sitúa entre los cinco principales diseñadores de buques militares del mundo, con presencia en más de 25 países. IFFE Business School descubrió con él, gracias a su ponencia en el acto de graduación de nuestra sexta promoción, los retos actuales de una compañía con 300 años de historia.
Navantia es una gran compañía dedicada principalmente a la construcción naval militar y con un importante volumen de ne-
gocio también en reparaciones, offshore y construcción naval civil. ¿Seguirá siendo la cons-trucción militar la insignia del grupo en el futuro?
Sin duda. Tres cuartas partes de la plantilla total de Navantia se dedican a la construcción naval. El resto se reparte en las actividades de Reparaciones, Energía y Propulsión, Sistemas y Eólica Marina. Aunque es indudable el esfuerzo que estos últimos años se está realizando para diversificar la actividad hacia sectores con un futuro prometedor, no me cabe ninguna duda de que la construcción militar seguirá siendo nuestra actividad principal.
Cada empleo creado en el sec-tor naval genera 1,5 indirectos, de ahí la importancia capital que la actividad de Navantia tiene en la economía de sus zonas de influencia. La com-pañía mantiene desde siempre un compromiso con su entor-no, principalmente a través de la subcontratación. En este momento en el que Navantia está volcada en transformarse para ser más competitiva, con la iniciativa Astillero 4.0, ¿han de transformarse también ne-cesariamente las industrias auxiliares? ¿Cree que el tejido productivo en torno a Navantia ha adoptado también ese com-promiso?
El empleo inducido por nuestra actividad supera esa cifra y en algunos proyectos no solo la duplica sino que puede llegar a tri-plicarla. Solo hay que tener en cuenta los empleos inducidos en la fabricación y lo-gística del equipamiento de un buque me-dianamente sofisticado. Por ello, al mirar a un astillero, debemos ver mucho más allá del empleo y la actividad económica que se genera intramuros. Respecto a la inicia-tiva Astillero 4.0, no es una alternativa, es el camino. Nuestro mundo está sometido a lo que algunos expertos denominan cuarta revolución industrial, y la actividad naval no es ajena a ella. La voluntad de Navantia de avanzar hacia el Astillero 4.0 se va a ma-terializar siempre dentro del marco esta-blecido por el Gobierno de España para la evolución de la Industria 4.0, aprovechando el impulso que se ha generado en la Unión Europea y en línea con las iniciativas de la
EntrevistaJulio Martín Ramos“Al mirar a un astillero, debemos ver mucho más allá del empleo y la actividad económica que se genera intramuros”
David Carro, presidente de Grupo IFFE, y Julio Martín
14 15
El director de la unidad productiva de Navantia en la ría de Ferrol, padrino de la última promoción de alumnos máster de IFFE Business School, habla de la apuesta de la empresa pública por liderar el proceso innovador hacia la Industria 4.0 y de los valores que definen el presente de esta gran compañía de construcción naval
Julio Martín Ramos dirige desde 2012 el centro de producción de Navantia en la ría de Ferrol. Son los astilleros de más peso dentro de la empresa
pública, que a su vez se sitúa entre los cinco principales diseñadores de buques militares del mundo, con presencia en más de 25 países. IFFE Business School descubrió con él, gracias a su ponencia en el acto de graduación de nuestra sexta promoción, los retos actuales de una compañía con 300 años de historia.
Navantia es una gran compañía dedicada principalmente a la construcción naval militar y con un importante volumen de ne-
gocio también en reparaciones, offshore y construcción naval civil. ¿Seguirá siendo la cons-trucción militar la insignia del grupo en el futuro?
Sin duda. Tres cuartas partes de la plantilla total de Navantia se dedican a la construcción naval. El resto se reparte en las actividades de Reparaciones, Energía y Propulsión, Sistemas y Eólica Marina. Aunque es indudable el esfuerzo que estos últimos años se está realizando para diversificar la actividad hacia sectores con un futuro prometedor, no me cabe ninguna duda de que la construcción militar seguirá siendo nuestra actividad principal.
Cada empleo creado en el sec-tor naval genera 1,5 indirectos, de ahí la importancia capital que la actividad de Navantia tiene en la economía de sus zonas de influencia. La com-pañía mantiene desde siempre un compromiso con su entor-no, principalmente a través de la subcontratación. En este momento en el que Navantia está volcada en transformarse para ser más competitiva, con la iniciativa Astillero 4.0, ¿han de transformarse también ne-cesariamente las industrias auxiliares? ¿Cree que el tejido productivo en torno a Navantia ha adoptado también ese com-promiso?
El empleo inducido por nuestra actividad supera esa cifra y en algunos proyectos no solo la duplica sino que puede llegar a tri-plicarla. Solo hay que tener en cuenta los empleos inducidos en la fabricación y lo-gística del equipamiento de un buque me-dianamente sofisticado. Por ello, al mirar a un astillero, debemos ver mucho más allá del empleo y la actividad económica que se genera intramuros. Respecto a la inicia-tiva Astillero 4.0, no es una alternativa, es el camino. Nuestro mundo está sometido a lo que algunos expertos denominan cuarta revolución industrial, y la actividad naval no es ajena a ella. La voluntad de Navantia de avanzar hacia el Astillero 4.0 se va a ma-terializar siempre dentro del marco esta-blecido por el Gobierno de España para la evolución de la Industria 4.0, aprovechando el impulso que se ha generado en la Unión Europea y en línea con las iniciativas de la
EntrevistaJulio Martín Ramos“Al mirar a un astillero, debemos ver mucho más allá del empleo y la actividad económica que se genera intramuros”
David Carro, presidente de Grupo IFFE, y Julio Martín
14 15
Xunta de Galicia. La política de Navantia ha-cia el Astillero 4.0 establece como factor bá-sico la digitalización dentro de un proceso inteligente, que conecte la realidad virtual con la realidad física, pero que evidencia la necesaria modernización de algunas de sus infraestructuras. Así, en el caso de Ferrol, es imprescindible acometer la transforma-ción hacia el Astillero 4.0 modernizando al mismo tiempo unas instalaciones que en su mayor parte son del siglo XVIII.
En su ponencia en IFFE procla-mó que Navantia ha de renovar-se o morir. ¿Es un empeño espe-cialmente complicado para una empresa con más de 300 años de historia?
Son dos caras de una misma moneda. 300 años de historia son la base de un orgullo fundamentado en hechos y logros incontes-tables, al mismo tiempo que suponen una mayor rigidez para los cambios. Pero una transformación de la entidad que necesi-ta el astillero de Ferrol, necesita continuar con la línea ya adoptada por Navantia de “transformarse trabajando” es decir, dicha transformación solo cobra sentido y solo es viable si va asociada a un ambicioso proyec-to de construcción naval. En Ferrol, la gran oportunidad de modernización del astillero y su transformación en un Astillero 4.0 es, sin duda, el proyecto de la Fragata F-110.
Navantia ha logrado innegables éxitos aplicando la innovación al ámbito del producto. ¿Será más o menos complicado ha-cerlo en los procesos? ¿Qué di-ficultades hay que superar para cambiar la forma de hacer las cosas en una empresa del tama-ño de Navantia?
No podemos olvidarnos de la innovación en nuestros productos, pues al final éstos son lo que las Armadas o Armadores ad-quieren, pero es indudable que el mayor
esfuerzo del Astillero 4.0 se centrará en los procesos de diseño y fabricación. El objeti-vo es modernizar nuestros astilleros, a tra-vés de la mejora de los sistemas y soportes informáticos, la conectividad, la automa-tización, la robotización y la formación de personal para asegurar la competitividad de nuestros productos militares y civiles en el futuro. Las dificultades aparecerán porque es una tarea enorme la que tene-mos por delante, ambiciosa y para un largo plazo; pero como dice el refrán, un largo camino se inicia con el primer paso, y ese ya lo hemos dado con la puesta en marcha de la Unidad Mixta de Investigación conjun-tamente con la Universidad de A Coruña.
Desde la perspectiva de su lar-ga trayectoria en el naval, ¿cree que España concede la atención que merece a este sector estra-tégico?
Para los que trabajamos dentro del Sector posible-mente nunca sean sufi-cientes las medidas que se adopten en su defensa. Per-sonalmente puedo asegu-rar que en general sí han te-nido conciencia del carácter estratégico del sector. Pero vivimos en un mundo glo-balizado, dentro de la CEE, compitiendo con países que no están sujetos a las mis-mas reglas de juego. China, Corea y Japón copan cer-ca del 90% de la cartera de pedidos mundial, contan-do con macro estructuras empresariales, de las que los astilleros son una pequeña parte. Ellos actúan como estados indepen-dientes, mientras los europeos nos desgas-tamos en combatirnos internamente. Es evidente que cuanto mayor sea el peso de nuestro país, mejor posición tendremos en todos los Foros y el sector naval no es ajeno a esta máxima.
¿Cuáles son los valores que guían la actuación de Navantia?
Corporativamente asumimos como los más destacables: el compromi-so con los resultados, el liderazgo tecnológico, el trabajo en equipo, nuestra orientación al cliente, la res-ponsabilidad y el compromiso ético.
¿Cómo trasladarlos a toda la organización?
Esta es una empresa de larga histo-ria, en la que generaciones enteras han heredado el saber hacer y el or-gullo por los buques construidos. Es una obvio pero cierto: el mayor valor de Navantia está en su plantilla.
En cuestión de valores, ¿Navantia ha creado escuela dentro del tejido industrial de su entorno?
Navantia es empresa tractora en todas las zonas geográficas donde está, no solo en Galicia. Por tanto, como tal es un referente para el teji-do industrial de sus áreas de influen-cia, y es evidente que muchas de las acciones o iniciativas adoptadas por Navantia, han sido seguidas poste-riormente por algunas de las indus-trias locales.
“Es imprescindible la transformación
hacia el Astillero 4.0 modernizando unas
instalaciones que en gran parte son del XVIII”
“Vivimos en un mundo globalizado, dentro de
la CEE, compitiendo con países que no están
sujetos a las mismas reglas del juego”
16 17
Despedida a la sexta promoción y bienvenida a la séptima
IFFE Business School celebró el pasado 8 de julio el acto de clausura del curso y la des-pedida de la sexta promoción de alumnos máster. La ceremonia estuvo cargada de emo-ción, compañerismo y orgullo por la tarea realizada. Y el ciclo comenzó de nuevo el pasa-do 14 de octubre, cuando dimos la bienvenida a los integrantes de la séptima promoción. Arranca con ellos otro curso lleno de expectativas e ilusión.
1. Ya es tradición terminar el acto de graduación con una fotografía de familia en las escaleras de entrada, con la fachada del Pazo de las Cade-nas enmarcando la feliz ocasión.
2. La orla, un recuerdo para profesores y alumnos, que se incorpora a las an-teriores de la escuela.
3. Los directores académicos de los di-ferentes programas máster que se impartieron durante el pasado curso ocuparon un lugar destacado en el acto de clausura.
1
3
2
16 17
Nombre: Lorena Otero Saavedra, 23 años, natural de Lugo.Formación: Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos y Máster en RRHH y Gestión de Personas en IFFE.Puesto actual: Técnico de RRHH en Disashop.
¿Por qué elegiste IFFE Business School?
Siempre tuve claro que tras finalizar mis estudios de Grado quería especializarme en RRHH. Los contenidos del Máster, el claustro docente, la metodología, las prácticas y su prestigio hicieron que me decantase por IFFE.
¿Cuáles eran tus objetivos?Formarme y aprovechar cualquier opor-tunidad que pudiese abrirme puertas en el mundo laboral.
¿Qué valoras más de tu paso por IFFE?La profesionalidad y el trato recibido, así como el sentimiento de equipo y la apro-ximación a la realidad.
Describe en tres palabras tu experiencia.Profesionalidad, innovación y equipo.
¿Qué te han aportado las prácticas?Oportunidades. Fui seleccionada para hacer prácticas en Disashop, una multi-nacional en pleno proceso de expansión, líder en el mercado. Varios meses des-pués de finalizar las prácticas continúo en Disashop y estoy encantada.
¿Qué consejo le darías a alguien que esté pensando en realizar un máster?Que se plantee sus metas y motivacio-nes. Un Máster es una buena opción para especializarse y si optas por seguir for-mándote, has de confiar en que has ele-gido el lugar adecuado y aprovecharlo al máximo. IFFE es un buen sitio para ello!
Nuestra entrevista a:Lorena Otero Saavedra
4. El Pazo de las Cadenas se renueva cada año con la llegada de nuevos alumnos. En sus caras, como en las nuestras, se refleja la ambición de exprimir al máximo su talento y llegar al mes de julio con las expectativas cumplidas.
5. Entre el final de un curso y el inicio de otro, IFFE no descansa. El director académico del Máster de Gestión Sanitaria, Luis Verde, viajó en agosto a la Universidad del Ro-sario, en Bogotá, para dar clase a alumnos de Maestría en Administración de Salud.
4 5
La experiencia IFFE en 140 caracteres
Una gran oportunidad para espe-cializarme, conocer a profesionales experimentados y acceder al merca-do laboral a través de sus prácticas @FranciscoGarcíaEsmorís
Buenos compañeros, mejores amigos y profesionales de pri-mer nivel ¡Una gran experiencia! @Alejandro Antuña Pereira
Una experiencia personal muy gratificante, que encajó perfecta-mente en mi momento profesional @JoséAntonioFreirePastoriza
Entrar en contacto con docentes, colaboradores y compañeros de IFFE no sólo es una experiencia académica, es una experiencia vital @HerminioSantosCamean
Agradecer el aporte de conocimien-to, frescura, entusiasmo y motiva-ción. Feliz de la vivencia compar-tida con compañeros y docentes @AsunCambrePose
El MBA me ha proporcionado una visión general empresarial, gra-cias al alto nivel del profesora-do, los alumnos y el networking @TaysFerrerGómez
16 17
Despedida a la sexta promoción y bienvenida a la séptima
IFFE Business School celebró el pasado 8 de julio el acto de clausura del curso y la des-pedida de la sexta promoción de alumnos máster. La ceremonia estuvo cargada de emo-ción, compañerismo y orgullo por la tarea realizada. Y el ciclo comenzó de nuevo el pasa-do 14 de octubre, cuando dimos la bienvenida a los integrantes de la séptima promoción. Arranca con ellos otro curso lleno de expectativas e ilusión.
1. Ya es tradición terminar el acto de graduación con una fotografía de familia en las escaleras de entrada, con la fachada del Pazo de las Cade-nas enmarcando la feliz ocasión.
2. La orla, un recuerdo para profesores y alumnos, que se incorpora a las an-teriores de la escuela.
3. Los directores académicos de los di-ferentes programas máster que se impartieron durante el pasado curso ocuparon un lugar destacado en el acto de clausura.
1
3
2
16 17
Nombre: Lorena Otero Saavedra, 23 años, natural de Lugo.Formación: Grado en Relaciones Laborales y Recursos Humanos y Máster en RRHH y Gestión de Personas en IFFE.Puesto actual: Técnico de RRHH en Disashop.
¿Por qué elegiste IFFE Business School?
Siempre tuve claro que tras finalizar mis estudios de Grado quería especializarme en RRHH. Los contenidos del Máster, el claustro docente, la metodología, las prácticas y su prestigio hicieron que me decantase por IFFE.
¿Cuáles eran tus objetivos?Formarme y aprovechar cualquier opor-tunidad que pudiese abrirme puertas en el mundo laboral.
¿Qué valoras más de tu paso por IFFE?La profesionalidad y el trato recibido, así como el sentimiento de equipo y la apro-ximación a la realidad.
Describe en tres palabras tu experiencia.Profesionalidad, innovación y equipo.
¿Qué te han aportado las prácticas?Oportunidades. Fui seleccionada para hacer prácticas en Disashop, una multi-nacional en pleno proceso de expansión, líder en el mercado. Varios meses des-pués de finalizar las prácticas continúo en Disashop y estoy encantada.
¿Qué consejo le darías a alguien que esté pensando en realizar un máster?Que se plantee sus metas y motivacio-nes. Un Máster es una buena opción para especializarse y si optas por seguir for-mándote, has de confiar en que has ele-gido el lugar adecuado y aprovecharlo al máximo. IFFE es un buen sitio para ello!
Nuestra entrevista a:Lorena Otero Saavedra
4. El Pazo de las Cadenas se renueva cada año con la llegada de nuevos alumnos. En sus caras, como en las nuestras, se refleja la ambición de exprimir al máximo su talento y llegar al mes de julio con las expectativas cumplidas.
5. Entre el final de un curso y el inicio de otro, IFFE no descansa. El director académico del Máster de Gestión Sanitaria, Luis Verde, viajó en agosto a la Universidad del Ro-sario, en Bogotá, para dar clase a alumnos de Maestría en Administración de Salud.
4 5
La experiencia IFFE en 140 caracteres
Una gran oportunidad para espe-cializarme, conocer a profesionales experimentados y acceder al merca-do laboral a través de sus prácticas @FranciscoGarcíaEsmorís
Buenos compañeros, mejores amigos y profesionales de pri-mer nivel ¡Una gran experiencia! @Alejandro Antuña Pereira
Una experiencia personal muy gratificante, que encajó perfecta-mente en mi momento profesional @JoséAntonioFreirePastoriza
Entrar en contacto con docentes, colaboradores y compañeros de IFFE no sólo es una experiencia académica, es una experiencia vital @HerminioSantosCamean
Agradecer el aporte de conocimien-to, frescura, entusiasmo y motiva-ción. Feliz de la vivencia compar-tida con compañeros y docentes @AsunCambrePose
El MBA me ha proporcionado una visión general empresarial, gra-cias al alto nivel del profesora-do, los alumnos y el networking @TaysFerrerGómez
18 19
En el anterior número de esta publicación avanzamos el estu-dio-diagnóstico sobre las razones del ensanchamiento de la brecha entre el desarrollo social y económico de Galicia y su correlación con la corrupción. En dicho estudio, se entendía dicha corrupción como un catalizador de la desnaturalización que se produce en los comportamientos de los agentes so-cioeconómicos en su toma de decisiones, lo que genera serios desequilibrios entre estos, manifestándose en forma de inefi-ciencia en el uso de los recursos. En resumen, la corrupción supone mucho más que las prebendas o las mejoras obtenidas por cauces ilegítimos; supone, en profundidad, un elemen-to decisivo que impide una evolución sana de las economías desarrolladas.
En el marco del estudio realizado desde IFFE Business School, se ha querido dar voz a la sociedad gallega para conocer cómo es percibido este fenómeno por nuestro entorno más inmediato. Por ello, a continuación damos cuenta de las respuestas obteni-das. Analizando los datos:
En la actualidad, se constata que todos los encuestados se de-claran conscientes de que existe un problema de corrupción en nuestro país y que ocurre una cierta dificultad a la hora de inten-tar cuantificar su alcance.
En el estudio realizado se desvela una sensación de corrupción generalizada algo menor en Galicia que en el conjunto del esta-do español. Esta concepción sobre el impacto local de la corrup-ción podría resultar sorprendente, teniendo en cuenta el hecho de que Galicia está entre las comunidades autónomas con más casos públicos de presunta corrupción.
De este modo y según el resultado de las encuestas realizadas, para la población, la administración pública es la institución que resulta ser más consciente de dichos actos. Si bien ello parece-ría indicar dudas entre los ciudadanos sobre el sistema institu-cional y nuestra democracia – así lo explicitan algunos interpe-lados -, para la ciudadanía la mejor opción frente a la corrupción, con un 65% de respuestas positivas, el control, desde el ámbito público, resulta el más eficaz. Eso sí, teniendo en cuenta la ma-
tización de que: “siempre que esté bien aplicada”. Pero lo ante-rior no nos permite pasar por alto que el 35% de las respuestas se orientan en sentido contrario.
Cuestión de gran importancia y transcendencia lo supone que la mayoría de respuestas aportadas estiman no confiar en el pro-ceso electoral. Para un 23% de las contestaciones, las elecciones no son un medio eficaz para resolver las cuestiones relativas a la corrupción. Siendo justos, es relevante subrayar que las dificul-tades de gobernabilidad en el año reciente muy probablemente hayan sesgado el sentido de la respuesta.
Entonces, teniendo en cuenta todo lo expuesto, los encuesta-dos se preguntan legítimamente si habría que revisar las bases del sistema político y, así mismo, revisar el proceso electoral. Esta resulta ser una reflexión interesante y que, por lo tanto, merece la pena tener en cuenta.
En relación a los efectos de la corrupción y qué impactos provo-ca en la economía, con un consenso del 90%, la población opina que genera un aumento de la pobreza y la diferencia de oportu-nidades entre ciudadanos.
Un elemento que impide una evolución sana de las economías
La corrupción, un factor que lastra el crecimiento de la naciónDamos voz a la sociedad gallega para conocer cómo es percibido el fenómeno, que afecta a todas las Comunidades Autónomas
18 19
En el anterior número de esta publicación avanzamos el estu-dio-diagnóstico sobre las razones del ensanchamiento de la brecha entre el desarrollo social y económico de Galicia y su correlación con la corrupción. En dicho estudio, se entendía dicha corrupción como un catalizador de la desnaturalización que se produce en los comportamientos de los agentes so-cioeconómicos en su toma de decisiones, lo que genera serios desequilibrios entre estos, manifestándose en forma de inefi-ciencia en el uso de los recursos. En resumen, la corrupción supone mucho más que las prebendas o las mejoras obtenidas por cauces ilegítimos; supone, en profundidad, un elemen-to decisivo que impide una evolución sana de las economías desarrolladas.
En el marco del estudio realizado desde IFFE Business School, se ha querido dar voz a la sociedad gallega para conocer cómo es percibido este fenómeno por nuestro entorno más inmediato. Por ello, a continuación damos cuenta de las respuestas obteni-das. Analizando los datos:
En la actualidad, se constata que todos los encuestados se de-claran conscientes de que existe un problema de corrupción en nuestro país y que ocurre una cierta dificultad a la hora de inten-tar cuantificar su alcance.
En el estudio realizado se desvela una sensación de corrupción generalizada algo menor en Galicia que en el conjunto del esta-do español. Esta concepción sobre el impacto local de la corrup-ción podría resultar sorprendente, teniendo en cuenta el hecho de que Galicia está entre las comunidades autónomas con más casos públicos de presunta corrupción.
De este modo y según el resultado de las encuestas realizadas, para la población, la administración pública es la institución que resulta ser más consciente de dichos actos. Si bien ello parece-ría indicar dudas entre los ciudadanos sobre el sistema institu-cional y nuestra democracia – así lo explicitan algunos interpe-lados -, para la ciudadanía la mejor opción frente a la corrupción, con un 65% de respuestas positivas, el control, desde el ámbito público, resulta el más eficaz. Eso sí, teniendo en cuenta la ma-
tización de que: “siempre que esté bien aplicada”. Pero lo ante-rior no nos permite pasar por alto que el 35% de las respuestas se orientan en sentido contrario.
Cuestión de gran importancia y transcendencia lo supone que la mayoría de respuestas aportadas estiman no confiar en el pro-ceso electoral. Para un 23% de las contestaciones, las elecciones no son un medio eficaz para resolver las cuestiones relativas a la corrupción. Siendo justos, es relevante subrayar que las dificul-tades de gobernabilidad en el año reciente muy probablemente hayan sesgado el sentido de la respuesta.
Entonces, teniendo en cuenta todo lo expuesto, los encuesta-dos se preguntan legítimamente si habría que revisar las bases del sistema político y, así mismo, revisar el proceso electoral. Esta resulta ser una reflexión interesante y que, por lo tanto, merece la pena tener en cuenta.
En relación a los efectos de la corrupción y qué impactos provo-ca en la economía, con un consenso del 90%, la población opina que genera un aumento de la pobreza y la diferencia de oportu-nidades entre ciudadanos.
Un elemento que impide una evolución sana de las economías
La corrupción, un factor que lastra el crecimiento de la naciónDamos voz a la sociedad gallega para conocer cómo es percibido el fenómeno, que afecta a todas las Comunidades Autónomas
18 19
No obstante, existe una visión generalizada de que no hay me-didas suficientes para prevenir la corrupción, o al menos no se aplican como deberían, obteniendo en este caso sólo un 33% de respuestas que creen que se está haciendo, desde las institu-ciones, todo lo que se puede. Sin embargo, no existe acuerdo global sobre si una de las causas de ello sea la mala praxis desde el poder ejecutivo (68% así lo creen). Así mismo y por el contra-rio, los entrevistados dan cuenta del peso que los ciudadanos atribuyen tanto al poder judicial como al legislativo en materia de la responsabilidad en el control de la corrupción (un 32% de los encuestados así lo consideran).
Si a la corrupción en el ámbito privado nos referimos, la pobla-ción es más benevolente: se estima que hay bastante menos corrupción que en el Gobierno, (concretamente en una mayoría reflejada en el 67% de respuestas que así lo atestiguan). Además, perciben una mayor disponibilidad de medidas para vigilar in-ternamente en las empresas que no se produzcan situaciones de este tipo, aunque no se utilicen siempre de la forma correcta o más eficiente tales medidas de control (opinado en un 58% de las respuestas).
Por lo general, el mayor impacto de la corrupción en la econo-mía de la nación se localiza en la ralentización del crecimiento económico; y esto lo apunta el 42% de los entrevistados. Es pre-ciso hacer notar que aspectos, como la subida de impuestos, también reflejan para el 41% un efecto negativo encubierto de la necesidad de repercutir en la población los efectos de una co-rrupción mal prevenida y peor gestionada.
Conocido el problema, es vital evitar o intentar paliarlo, por lo que la opción más elegida es la necesaria existencia de una mayor transparencia (46% de los encuestados así lo afir-man). Aspectos como el funcionamiento independiente del órgano judicial así como los cambios en la financiación de los partidos políticos, son también tenidos en cuenta por los/las encuestados/as en un 29% y 26% de las respuestas, respectiva-
mente, como acciones de gran eficacia en la lucha contra la corrupción.
De este modo, ya tenemos bastantes pistas para saber qué opi-nan los conciudadanos acerca de los sectores más afectados sobre la corrupción y que tienen su correlato e impacto en los medios de comunicación. En este caso, no dan tregua al sector político (más del 50%) seguido por las finanzas (28%) y la Admón. Pública (20%).
La pregunta concreta que sin duda, más disparidad de opinio-nes y comentarios ha generado ha sido: “Qué consideramos acto de corrupción”, en función de si aceptamos un regalo o una prebenda en el caso de políticos, directivos o funcionarios.
La mayoría de respuestas se muestran tajantes con las figuras del político y del funcionario, sin duda influenciadas por los es-cándalos más recientes, sin tenerlo tan claro en el caso de los empresarios privados. Existen situaciones en los que la pobla-ción no sabe qué contestar o aportan matizaciones, esto es, cuando se trata de la relación existente con la persona que hace el regalo o la cuantía del mismo. Atribuir la responsabilidad so-bre el acto de corrupción bien al que otorga o bien al que acepta no presenta un discernimiento claro y rotundo.
La corrupción está extendida también al ámbito local, no sólo son actos llevados a cabo en las “altas esferas”. Muestra de ello son las declaraciones de los/las encuestados/as, que indican ha-ber sido testigos o conocedores fundamentalmente de cobros y pagos en “B” (36%), contratos no acordes con la jornada laboral (32%) y uso indebido del material de la empresa (23%). Son más raros los casos de sobornos a funcionarios (6%), o personas que no hayan percibido ningún acto de corrupción en su entorno en el último año (3%).
Como se puede extraer de este análisis, la ciudadanía es plena-mente consciente de lo que ocurre a su alrededor con la corrup-ción. No hace falta irse al Gobierno o a las Instituciones públicas; en el día a día, se presencian casos de este tipo, de los que mu-chas veces no somos conscientes de su grado de importancia y trascendencia. También influye mucho la opinión de cada per-sona acerca de lo qué es o no corrupción, lo que genera alguna que otra dificultad de cara a hacer valoraciones globales.
En general, al margen del sexo, edad o nivel educativo, se da una visión generalizada de que existe un problema de corrup-ción que impacta negativamente en la Economía. De este modo, aunque existan mecanismos para corregirlo, no son ni eficien-tes ni eficaces, debido a que no se utilizan correctamente.
En definitiva y a la luz de los datos aportados por la encuesta, más que buscar culpables, lo interesante sería abordar el proble-ma de forma conjunta así como localizar la forma de paliar y/o evitar la corrupción de manera efectiva, empezando por cada uno e ir extrapolándolo, poco a poco, al resto de la sociedad.
¿Cuáles de las siguientes circunstanciasha visto de cerca en el último año?
Cobros/pagos B NingunoSobornosfuncionarios
Contratosno acordes
Uso indebidomaterial
Conclusiones
