GOBERNANCIA CORPORATIVA EN LAS PYMES DE COLOMBIA …

1 GOBERNANCIA CORPORATIVA EN LAS PYMES DE COLOMBIA Alberto Antonio Agudelo Aguirre; [email protected] Estudiante de Doctorado en Finanzas Universidad del CEMA

SEGUNDO CONGRESO ARGENTINO DE GOBERNANCIA EN LAS

ORGANIZACIONES

UNIVERSIDAD DEL CEMA

Buenos Aires, 7 de Junio de 2013

GOBERNANCIA CORPORATIVA EN LAS PYMES DE COLOMBIA

AUTOR: ALBERTO ANTONIO AGUDELO AGUIRRE


GOBERNANCIA CORPORATIVA EN LAS PYMES DE COLOMBIA

RESUMEN

El objetivo de este artículo es analizar teóricamente la importancia de la Gobernancia Corporativa en el

contexto de las Pyme y las implicaciones de la implementación de las buenas prácticas de gobierno

corporativo en el sector Pyme en Colombia. A pesar de los beneficios generados a partir de la adopción de

principios de Gobernancia Corporativa en las Pyme mediante el desarrollo de mejores prácticas de gestión y

buen nombre, desde la perspectiva del inversionista y el considerable tamaño del sector Pyme colombiano,

son insuficientes los estudios orientados al diagnóstico y análisis de la Gobernancia Corporativa en el sector

Pyme en Colombia; por lo cual, en este análisis se aborda dicho tema desde el ámbito conceptual, estadístico

y normativo, con la finalidad de que sirva de referente para futuras investigaciones con un mayor grado de

profundidad. El principal resultado de este análisis es que el carácter voluntario de la Gobernancia

Corporativa en las Pyme colombianas no se ha traducido en una fuerza motriz que incentive la adopción de

dichas prácticas; de igual manera se propone un ejercicio regulativo basado en la realidad y diagnóstico de

las Pymes, así como un fortalecimiento integral, en donde la Gobernancia Corporativa sea un componente

fundamental.

ABSTRACT

This paper aims to analyze theoretically the importance of Corporate Governance in the context of Small and

Medium Enterprises (SME) and the implications of the implementation of good practices of Corporate

Governance in Colombia’s SMEs sector. Despite the benefits generated by the adopting of Corporate

Governance principles within SMEs by the development of better management practices and goodwill from the

perspective of the investor and the considerable size of the SME sector in Colombia, there is currently an

insufficient amount of studies oriented towards the diagnosis and analysis of Corporate Governance in the

Colombian SME sector. Thus, in this analysis, the mentioned topic is tackled from a conceptual, statistical,

and normative perspective, with the objective of aiding as a source for further research. The main result of this

analysis is that the voluntary character of the implementation of Corporate Governance within Colombian

SMEs has not become a prime mover that incentivizes the adopting of these practices; likewise, a regulatory

exercise based on the reality and diagnosis of SMEs, as well as an integral strengthening are proposed, where

Corporate Governance would be a fundamental component.


INTRODUCCIÓN

A partir de la crisis financiera de 1998 en Rusia, Asia y Brasil, la pérdida de la confianza en el sector

corporativo debido a los escándalos dados en el 2001 en empresas Estadounidenses y Europeas (Barugel,

2005), y recientemente la crisis de las instituciones financieras, que generó el fracaso de la economía mundial

entre 2008 y 2009; se evidencia el efecto del comportamiento del sector corporativo en la economía y las

potenciales consecuencias de un débil sistema de gobernancia corporativa (Johnson et al. 2000; citado por

Allen, 2005; Claessens & Yurtoglu, 2012), lo que sustenta la necesidad de adoptar medidas desde lo público y

lo privado que garanticen el fortalecimiento del Gobierno Corporativo.

Colombia no es ajena a estos intereses, pues ha venido desarrollando desde el año 1995 medidas

regulatorias y promoviendo otras de carácter voluntario con el objetivo de fortalecer las prácticas de Gobierno

Corporativo en las empresas, especialmente en aquellas que cotizan en el mercado público de valores del

país. Aún así, a pesar de las ventajas que supone la adopción de principios de Gobernancia Corporativa para

economías emergentes en términos de desarrollo de un buen nombre y confianza desde la perspectiva de los

inversionistas, que se traduce en beneficios como acceso a capital, disminución del costo de capital,

desarrollo de mejores prácticas de gestión, relación con grupos de interés y finalmente un crecimiento

sustentable, poco se ha profundizado en los aspectos de Gobernancia Corporativa en las micro, pequeñas y

medianas empresas, sector que representa el 99% del tejido empresarial colombiano y que genera el 81% del

empleo en el país (Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES), 2007).

El estudio del impacto de los beneficios de la Gobernancia Corporativa en las Pyme colombianas es vital en el

establecimiento de políticas de fortalecimiento al Sector Pyme con respecto a estándares internacionales, que

a pesar de su considerable extensión, presenta una amplia brecha productiva con respecto a las grandes

empresas del país.

El objetivo de este documento es analizar teóricamente la importancia de la Gobernancia Corporativa en el

contexto de las Pyme y las implicaciones de la implementación de las buenas prácticas de gobierno

corporativo en el sector Pyme en Colombia, considerando las generalidades sobre este sector empresarial, la

normatividad existente en materia de Gobernancia Corporativa en Colombia, los proyectos de carácter

voluntario que se han diseñado por diversas entidades para la implementación de buenas prácticas de

Gobierno Corporativo y los resultados empíricos que evidencian el nivel de aplicación que presentan estas

prácticas en las Pymes del país.

El documento inicia con una revisión bibliográfica del tema de Gobernancia Corporativa, que considera

diversas definiciones, su desarrollo histórico y la importancia que este presenta para las organizaciones, luego

se relacionan los principios de Gobernancia Corporativa propuestos por la Organización para la Cooperación

y el Desarrollo Económico –OCDE- que se han extendido como la base de diversos códigos de Gobernancia

Corporativa a nivel mundial; posteriormente se expone el rol de la Gobernancia Corporativa en economías

emergentes, específicamente en América Latina, y luego se establece las implicaciones de la adopción de


principios de Gobernancia Corporativa en las pequeñas y medianas empresas (Pyme) y la relación existente

entre dicha adopción y las etapas de desarrollo organizacional.

En la tercera parte se exploran el sector Pyme colombiano, las características de la Gobernancia Corporativa

en Colombia desde una visión diagnóstica y normativa, y finalmente la adopción de principios de Gobernancia

Corporativa en las pequeñas y medianas empresas colombianas desde los principios de Gobernancia

Corporativa de la OCDE, expuesto anteriormente. Para finalizar, se desarrolla un análisis crítico con respecto

al rol de la normatividad en la adopción de principios de Gobernancia Corporativa en las pequeñas y

medianas empresas colombianas, teniendo en cuenta que la normatividad ha sido uno de los motores de

crecimiento de la extensión del concepto de Gobernancia Corporativa en las grandes empresas colombianas.

I. REVISIÓN DE LA LITERATURA: GOBERNANCIA1 CORPORATIVA

1.1. Origen y definición de la Gobernancia Corporativa

A partir del siglo XIX las corporaciones han pasado de ser “…dispositivos legales a través de las cuales se

ejercen las operaciones comerciales de los individuos” a “…métodos de tenencia de la propiedad y de

organización de la vida económica”, convirtiéndose de esta manera en el “…principal factor en la organización

económica a través de la movilización de los intereses de la propiedad” (Berle & Means, 1936, pág. 1).

Es así, como las unidades de negocio privadas, familiares, gestionadas por sus propietarios características

del siglo XIX, han sido remplazadas por sociedades abiertas, de numerosos accionistas que concentran su

riqueza bajo un mecanismo institucional único, es decir, una dirección única desarrollada por un agente

diferente a los propietarios de la sociedad y que tiene como función maximizar el valor de ésta y la distribución

efectiva de sus rendimientos económicos.

Lo anterior, establece una modificación de la relación propiedad- control, generándose de esta manera una

separación de dicha relación, que demanda el surgimiento de la Gobernancia Corporativa como un nuevo

campo de estudio orientado a:

“la búsqueda de principios (…) que permitan la conducción eficiente de la organización”, dentro de

las restricciones impuestas por sus estatutos sociales2 y el marco legislativo; “el diseño,

implementación y seguimiento de mecanismos para la representación, el voto, compromisos y

responsabilidades, conflictos de intereses, los controles contrapesantes, así como los incentivos y

los estándares de desempeño para los participantes de la organización; la distribución, el ejercicio y

la legitimación del poder, así como de la autoridad en los procesos decisorios” (Apreda, 2007, pág. 5)

Si bien, la Gobernancia ha sido un campo de estudio y práctica desde que el ser humano ha creado

estructuras para vivir en sociedad; es a partir de los 70s donde se establece como una disciplina (Apreda,

2003).

1 Si bien, desde las Ciencias Políticas las definiciones de gobierno y gobernancia no son equiparables, pues la primera se refiere a la institución formal, y la segunda a la creación de la estructura (Institución) y el desarrollo de estilos de gobierno (Stoker, 1998; citado por, Apreda, 2007); en éste trabajo se utilizará indistintamente los términos Gobierno Corporativo y gobernancia corporativa, debido a la inexistencia de una definición universal de ambos conceptos. 2 Documento que establece las reglas internas por las cuales se rige una sociedad.


Desde esta perspectiva, el concepto de Gobernancia Corporativa ha evolucionado desde la definición de la

separación de la propiedad y el control hasta un campo de estudio que abarca distintas perspectivas de

estudio, por lo que no tiene un concepto universalmente aceptado (Okpara, 2011; Talamo, 2011; Yasser et al.

2011; Brickley & Zimmerman, 2010) sino que su noción cambia de acuerdo con el contexto del marco teórico

analizado; de forma general, esta se puede definir como el conjunto de mecanismos y procesos que

determinan la toma de decisiones en una organización (Arisi, 2011; Apreda, 2011) cuando hay una distinción

entre la propiedad y el control (Larcker et al. 2005). La Gobernancia Corporativa especifica la forma en la que

los accionistas supervisan y gestionan sus relaciones con los directivos (Ma’atoofi & Ahmadian, 2011;

Handley et al. 2007) y busca la igualdad de beneficios para cada uno de ellos (Picou and Rubach, 2006;

citado por Ali et al. 2009).

La anterior concepción de la Gobernancia Corporativa tiene sus cimientos en la Teoría de la Agencia (Chilosi

& Damiani, 2007; Babatunde & Olaniran, 2009; Aguilera, 2004), la cual establece que existe un conflicto de

intereses cuando hay una diferencia entre aquellos que poseen la organización (propietarios) y aquellos que

la controlan (directivos), causando que los primeros tomen decisiones que no son óptimas, en busca de su

propio bienestar (Jensen & Meckling, 1976).

Por este motivo y como principal objetivo de disminuir el problema que plantea la Teoría de la Agencia, se

crea la Gobernancia Corporativa (Ma’atoofi & Ahmadian, 2011) como la forma en que los proveedores de

financiación podrían asegurarse de un retorno adecuado de la inversión (Shleifer & Vishny, 1996); desde esta

perspectiva, la Gobernancia Corporativa es vista como un Sistema de Relación entre la administración de la

empresa y sus accionistas y acreedores (Andrade y Rossetti, 2006; citado por Núñez et al. 2009).

De igual manera, Monks y Minow (1995; citado por Núñez et al. 2009), establecen que la Gobernancia

Corporativa se ocupa de la relación entre los tres agentes mencionados, desde un punto de vista de

“Guardián de derechos”, que debe asegurar los derechos de los accionistas de la empresa, ya sean

mayoritarios o minoritarios y disponer de la información pertinente para la toma de decisiones (Ibíd.).

Siguiendo esta misma línea, el Comité de Cadbury (1992), entiende la Gobernancia Corporativa como “el

sistema y la estructura de poder que rigen los mecanismos a través de los cuales las compañías son dirigidas

y controladas”, bajo esta concepción la discusión y la interpretación del ejercicio del poder es el tema central

de la gobernancia. Lo anterior, es apoyado por el concepto de Bob Tricker (2005; citado por Apreda, 2007),

quien aborda en su trabajo tópicos como la protección de los intereses de los propietarios, el diseño de

mecanismos de control sobre la dirección y el ejercicio y la legitimidad del poder.

No obstante, Tricker introduce un elemento adicional relacionado con la responsabilidad de la empresa hacia

otros agentes; desde este punto de vista, la gobernancia corporativa se entiende en un contexto institucional

más amplio que puede captar mejor la complejidad institucional (Babatunde & Olaniran, 2009; Allen, 2005;

Aguilera, 2004), incluyendo a los Stakeholders o los grupos o individuos que influyen en la consecución de los

objetivos organizacionales o que son afectados por ellos (Apreda, 2011b; Schmeer, 2000; Freeman, 1984;

citado por Fontaine et al.2006; Freeman & Reed, 1983). Bajo esta perspectiva, las empresas no solo buscan

la maximización del valor para los shareholders (Accionistas), sino que también, buscan satisfacer las

demandas o peticiones legítimas de los clientes, empleados y proveedores a nivel interno y del gobierno; así

como los competidores, defensores de los consumidores y ambientalistas a nivel externo (Fontaine et al.,

2006; Freeman, 1984).


1.2. Principios de Gobernancia Corporativa y herramientas para el análisis de la Gobernancia

Los principios de Gobernancia Corporativa son preceptos que traducen el diseño de la gobernancia de las

organizaciones a la realidad organizacional (Apreda, 2011).

Si bien, los principios de gobernancia corporativa deben conciliar con el marco legal vigente y con los

estatutos sociales de la empresa, es por esta razón que deberían ser establecidos de acuerdo a las

características de la organización; a continuación se enunciarán cinco aspectos, definidos por la OCDE–

Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos- (1999; 2004) como referente para diseñar los

marcos legales, institucionales y de regulación existentes en cada país en relación a la Gobernancia

Corporativa (OCDE, 2004; Apreda, 2003) :

1.2.1. Los Derechos de los Accionistas

La necesidad de financiar las empresas para aumentar su crecimiento y reducir el riesgo de inversión causa

que los propietarios emitan cada vez más acciones y dispersen el capital, hasta llegar al punto de la cesión

del control de los activos a los administradores, quienes se encargan de dirigir la empresa, proteger sus

activos y generar beneficios para los propietarios (Chilosi & Damiani, 2007; García, 2003; Berle & Means,

1936).

Desde esta perspectiva, se establece una Relación Fiduciaria (Gillan, 2006), ya que el administrador

(Fiduciario) se compromete a cuidar de los intereses y lograr los objetivos que le encomiendan los

beneficiarios (García, 2003), por lo tanto, debe asumir un conjunto de deberes y estándares de conducta, que

el beneficiario asumiría para la defensa de sus propios intereses, renunciando de esta manera a la búsqueda

de intereses propios (Ali et al. 2009; Apreda, 2007).

La relación Fiduciaria constituye una Relación de agencia, en donde, el agente se compromete al

cumplimiento de los intereses del Principal, quien asegura una compensación al agente por su capacidad de

administrar sus intereses y delega en él la capacidad de tomar decisiones (Fisman et al. 2005), así mismo, el

agente y el principal quedan vinculados contractualmente, en busca del cumplimiento de las obligaciones de

cada parte (Babatunde & Olaniran, 2009; Apreda, 2007; Jensen y Meckling, 1991; citados por García, 2003)

La relación de agencia está expuesta al Conflicto de intereses entre principales y agentes, dada cuando los

intereses de ambas partes se encuentran en oposición o no son compatibles. Si bien existen conflictos de

interés positivos, caracterizados por encontrarse en un contexto de competencia y con subordinación a las

reglas de juego, los conflictos de interés entre principales y agentes se tornan negativos cuando se busca

obtener beneficios personales, aunque hacerlo perjudique los intereses de la otra parte, y cuando en algún

momento uno de los participantes no respeta las reglas de juego (Apreda, 2007). Entre los principales

conflictos de intereses se encuentran por ejemplo:

Las Políticas de Dividendos. Cuando la organización obtiene una cantidad significativa de flujo de

caja positivo, causando una dicotomía entre los deseos de los directivos de recurrir a la


autofinanciación para no someterse a la fluctuación del mercado de capitales y los deseos de los

accionistas de que el capital no sea retenido, sino que se les rembolse en forma de dividendos (ASX

Corporate Governance Council, 2007; Jensen, 1986).

Esfuerzo insuficiente o shirking. Tendencia del directivo a desempeñarse a un nivel inferior del que el

accionista espera, reflejándose en hechos como la elusión y el incumplimiento de las funciones y

deberes (Lozano et al. 2004).

Discrepancias estratégicas con respecto a proyectos de inversión. Peña et al (2008) identifica la

miopía directiva cuando los directivos ignoran los efectos a largo plazo de sus decisiones en

búsqueda de un objetivo inmediato, y en su lugar prefieren resultados en periodos cortos de tiempo

aunque sean menores para la valoración de la empresa.

La visión del Riesgo. El Riesgo posee implicaciones distintas para los directivos y los accionistas, ya

que los primeros obtienen beneficios de la empresa con base en el éxito que esta alcance, por lo que

suelen asumir decisiones con un alto nivel de riesgo, por el contrario, los accionistas siempre

preferirán subestimar el nivel de riesgo. (Tirole, 2001; citado por Lozano et. al, 2004; Eisenhardt,

1989; citado por García, 2003)

Los conflictos de intereses están dados en un contexto dentro del cual existe: a) Racionalidad acotada, ya que

las partes vinculadas mediante la relación de agencia, “enfrentan restricciones de tiempo, esfuerzos y costos,

para acceder, procesar y utilizar información; imaginar escenarios futuros; llevar a cabo los cálculos que

permitan obtener soluciones para sus problemas de decisión” (Simon, 1947; citado por Apreda, 2007). b)

Asimetría de la información (Babatunde & Olaniran, 2009), tema que se explorará posteriormente y c)

Comportamiento oportunístico, dado cuando el agente desplaza la atención de sus obligaciones en la relación

con el principal, para trabajar a favor de sus propios intereses (Ibíd.).

Con la finalidad de evitar conflictos de intereses y comportamientos oportunísticos, los principios de

gobernancia corporativa deben amparar y facilitar el ejercicio de los derechos de los accionistas (Apreda,

2011b; Chilosi & Damiani, 2007), asegurando el derecho al voto; la obtención de información relevante,

precisa y oportuna para la toma de decisiones (AFG - French Asset Management Association, 2011; ASX

Corporate Governance Council, 2007); la participación de los beneficios de la sociedad; la elección de la

administración de la sociedad (Junta Directiva) (Babatunde & Olaniran, 2009); el manejo eficiente y

transparente de los mercados de control societario; y el ejercicio de los derechos de propiedad (OCDE, 2004).

La protección de los intereses de los accionistas y de los derechos mencionados, es uno de los roles

principales de la Asamblea General, órgano supremo de la sociedad (AFG - French Asset Management

Association, 2011) que generalmente se reúne con periodicidad anual para realizar los procesos de toma de

decisiones; es por eso que toma vital importancia incluir en las prácticas de Gobernancia Corporativa los

aspectos relacionados con la celebración, convocatoria, agenda, mecanismos de representación, la

revelación de información y los procedimientos de votación que tendrán lugar en la Asamblea. Algunos

códigos como las Recomendaciones de Gobernancia Corporativa de la Asociación Francesa de Gestión

Financiera (2011) y el Código de Mejores Prácticas de Gobernancia Corporativa del Instituto Brasilero de

Gobernanza Corporativa (2010) explican en detalle los aspectos pertinentes a la Asamblea, como la

importancia de la asistencia de la mayoría de accionistas porque se genera una mejor discusión y calidad en

ella, debido a esto se debe procurar establecer tiempos y lugares factibles para la mayoría, así como el uso


de medios electrónicos para garantizar que los accionistas que no puedan asistir presencialmente estén

plenamente informados de los temas de la reunión; también es esencial tener una estructura clara de las

reglas de votación en la Asamblea, inclusive para los miembros ausentes y garantizar el envío de toda la

información relevante de la reunión.

1.2.2. Tratamiento Equitativo de los Accionistas

Además de los conflictos de intereses presentes entre agente y principal mencionados anteriormente,

también se pueden generar conflictos de expropiación, dados predominantemente en sociedades con

estructura de capital altamente concentrada, en donde, unos pocos accionistas mayoritarios tienen un poder

sustancial sobre los administradores (Núñez et al 2009), buscando de esta manera obtener control de los

recursos corporativos para desviarlos desde la corporación o expropiarlos, privando a los accionistas

minoritarios de lo que podría estimarse su participación justa en los ingresos provenientes de los recursos que

han aportado (Frank & Meyes, 1994, Kaplan & Milton, 1994, La Porta et al, 1994; citado por Babatunde &

Olaniran, 2009; Bebchuk and Weisbach, 2009; citado por Brickley & Zimmerman, 2010; Oman 2006,

Valadares, 2002; citado por Núñez, 2012).

Por lo anterior, a través de los principios de Gobernancia Corporativa, no solo se deben asegurar los

derechos de los accionistas, sino también el trato equitativo de éstos, incluyendo a los accionistas

minoritarios, buscando de esta manera que los accionistas conozcan los derechos asociados al tipo de acción

previo a la operación de compra, exista protección de los accionistas minoritarios y oportunidad de realizar un

recurso efectivo ante cualquier caso de violación de sus derechos, así mismo, se prohíba el uso de

información privilegiada, las operaciones abusivas de autocartera (OCED, 2004) y el tunning, mediante el cual

el accionista puede desviar recursos entre las diferentes empresas a su favor, debido a las estructuras de

propiedades piramidales y cruzadas, favoreciéndose por ejemplo del otorgamiento de préstamos con

elevadas o bajas tasas de interés entre empresas, la venta de insumos o compra de productos o servicios a

precios diferentes de los precios de mercado, entre otros comportamientos oportunistas (O Shee et al., 2008;

citado por Núñez et al. 2009).

1.2.3. El Papel de las Partes Interesadas en el Gobierno Corporativo

Si bien, los accionistas se configuran como uno de los principales grupos de interés (Stakeholders) de la

organización, el marco para la gobernancia corporativa, no solo deberá reconocer los derechos de éstos, sino

también de otros agentes como por ejemplo, los empleados y sindicatos, los proveedores, los acreedores, los

clientes, el gobierno, la comunidad, que tienen derecho a reclamar algo de la organización y que por lo tanto,

se ven afectados por su fracaso o éxito (Apreda, 2007; ASX Corporate Governance Council, 2007).

Los principios de gobernancia corporativa, deberán asimismo, generar mecanismos que promuevan la

participación de los grupos de interés, favorecer su acceso a información relevante, oportuna y periódica

(Chilosi & Damiani, 2007), facilitar su comunicación con los órganos de dirección como veedores de prácticas

ilegales (Ali et al. 2009), otorgar los medios de reparación efectiva en caso de violación de sus derechos y

generar marcos efectivos por ejemplo en la gestión con sindicatos y en el caso de insolvencia, asegurando de

esta manera los derechos de los empleados y acreedores respectivamente (OCDE, 2004).


Por otra parte, es fundamental la incorporación de organizaciones o individuos que buscan garantizar los

intereses y derechos de los diferentes Stakeholders, al monitorear los comportamientos de los agentes

internos de la organización que toman decisiones, por ejemplo la administración y la Junta Directiva (Apreda,

2003), a dichas organizaciones se les conoce en la literatura de Gobernancia Corporativa como Gatekeepers,

entre los que se encuentra por ejemplo el Comité de Supervisión - señalado por los principios de la OCDE-,

agente de control y soporte de la Junta Directiva (ASX Corporate Governance Council, 2007; Babatunde &

Olaniran, 2009), el Comité de Auditoría, encargado de monitorear los sistemas de control vigentes en la

compañía (AFG - French Asset Management Association, 2011); los bancos de inversión y reguladores del

mercado; las agencias calificadoras de riesgo, entre otros.

1.2.4. Revelación de Datos y Transparencia

La toma de decisiones de cada parte en la relación de agencia, previamente establecida, depende del

conjunto de información poseída, por lo tanto, las decisiones se basan en una reducida parte del universo de

información de ambos actores, en aquella que se considera información común y compartible entre ambas

partes de la relación; entonces, la información referente a las transacciones en las que se involucran ambos

agentes económicos, que las partes no comparten entre sí constituyen información privada, la que configura a

su vez, el problema de la asimetría de la información (Apreda, 2007).

Si bien la información asimétrica, es una consecuencia de la especialización y la división del trabajo, que

configura conocimientos específicos para una práctica especializada (Ibíd.); constituye un problema, cuando

un actor económico se aprovecha de la pobreza relativa del conjunto de información de la otra parte, con

respecto al suyo, utilizando dicha situación para su propio beneficio, generándose de esta manera un

comportamiento oportunista (Apreda, 2003; Arrow, 1991; citado por García, 2003).

El problema de información asimétrica, no solo se genera a partir de la relación de agencia, sino que se

constituye como una manifestación de la asimetría del mercado, en donde, los consumidores enfrentan una

desventaja de información ante los comerciantes, intermediarios, prestadores de servicios o productores de

los productos y/o servicios que consumen (Apreda, 2007).

Desde esta perspectiva, es obligación de los reguladores y de la empresa desde los principios de

Gobernancia Corporativa generar mecanismos para reducir la información asimétrica y evitar el

aprovechamiento de ésta para el beneficio de ciertos actores económicos, así mismo, producir y poner a

disposición de los correspondientes stakeholders información transparente, es decir, oportuna, confiable,

relevante y objetivamente comparable (Ibíd.; ASX Corporate Governance Council, 2007).

Los principios de la OCDE (2004) consideran como información mínima a divulgar: Los resultados financieros

de la organización, los objetivos de la sociedad, la titularidad y el gobierno de la empresa, la política de

remuneración de los miembros de la Junta Directiva y los factores de riesgo previsibles; así mismo, se deben

utilizar canales que garanticen acceso igualitario y oportuno a la información por parte de los Stakeholders

respectivos. Dicha información deberá cumplir con las características de transparencia mencionadas y contar

con el aval de un auditor externo, en el caso de los resultados financieros, que garanticen su concordancia


con la verdadera situación financiera de la empresa (ASX Corporate Governance Council, 2007; Cadbury

Report, 1992).

1.2.5. Las Responsabilidades de la Junta Directiva (Consejo de administración)

La estructura de gobernancia corporativa deberá garantizar el control efectivo de la dirección de la

organización a cargo de la Junta Directiva y la alta gerencia y el desarrollo periódico de rendiciones de

cuentas por parte de la dirección ante la empresa y los accionistas, con la finalidad de dar cuenta de sus

responsabilidades fiduciarias; a este proceso se le conoce como accountability, no obstante, no solo hace

referencia a las responsabilidades del agente, sino también de los compromisos asumidos por los principales

ante éste y a la restricción de discrecionalidad tanto del agente como de los principales (Apreda, 2007).

De acuerdo a los principios de gobernancia corporativa establecidos por la OCDE (2004), la Junta Directiva,

que es el órgano colegiado de administración, fundamental dentro del estudio de la Gobernancia Corporativa

de la compañía, seleccionado por la Asamblea General, se encarga de la orientación de la estrategia de la

organización (AFG - French Asset Management Association, 2011; García, 2003), el control de la eficacia de

los principios de gobernancia, la selección, retribución y control de la alta gerencia, el alineamiento con los

intereses de los accionistas (Ibíd.), el control y gestión de los conflictos de intereses surgidos entre propiedad

y control, monitorear los planes estratégicos de la compañía, así como los planes operativos y los

presupuestos (Babatunde & Olaniran, 2009; ASX Corporate Governance Council, 2007).

Para que se cumpla lo anterior, la Junta Directiva, deberá disponer de información completa, de buena fe y

actuar con diligencia y en atención de los intereses de los accionistas; por este motivo se mencionan en

diversas guías internacionales tales como los Principios de Gobernancia Corporativa de la Mesa Redonda de

Negocios de Estados Unidos (2010) aspectos a tener en cuenta en la Configuración de la Junta Directiva de

la organización, siendo este unos de los aspectos que permitirá la operación eficiente de ésta, dentro de los

que se destaca que los miembros de la Junta Directiva deben mantenerse independientes y no reflejar

intereses particulares (Babatunde & Olaniran, 2009).

II. FORMULACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA: LA GOBERNANCIA CORPORATIVA DE LAS PYMES

EN COLOMBIA

A partir de la crisis financiera de 1998 en Rusia, Asia y Brasil, la pérdida de la confianza en el sector

corporativo debido a los escándalos dados en el 2001 en empresas Estadounidenses y Europeas (Barugel,

2005), y recientemente la crisis de las instituciones financieras, que generó el fracaso de la economía mundial

entre 2008 y 2009; se evidencia el efecto del comportamiento del sector corporativo en la economía y las

potenciales consecuencias de un débil sistema de gobernancia corporativa (Johnson et al. 2000; citado por

Allen, 2005; Claessens & Yurtoglu, 2012).


Las fallas estructurales del comportamiento corporativo y el creciente rol de las instituciones financieras y de

los inversionistas institucionales, la progresiva movilización del capital y la globalización, que conlleva a la

desregularización de los precios y competencia internacional (Ibíd.); acrecientan la necesidad de desarrollar y

mejorar los sistemas de gobierno corporativo a través de la generación del ecosistema jurídico y financiero

adecuado (Allen, 2005) por parte de los gobiernos y el desarrollo de prácticas de buen gobierno corporativo

por parte del sector corporativo (Núñez et al. 2009).

La Gobernancia Corporativa ha sido un aspecto dominante en las agendas políticas de las economías de

mercado desarrolladas (Abor & Adjasi, 2007), ya que afecta el crecimiento económico y desarrollo social, al

mejorar el acceso al financiamiento externo (Claessens, 2003) y desarrollo del sistema financiero (La Porta et

al. 1997; citado por Allen, 2005), permitiendo así el crecimiento de la empresa y la creación de empleo; así

como la disminución del costo de capital (Dyck & Zinagles, 2004; citado por Allen, 2005; OCDE, 2004b), al

reducir el riesgo de inversión (ANDI et al. 2007), generando de esta manera, una mayor valoración de la

empresa (Leal, 2004; citado por Núñez et al. 2009); mejora el desempeño operacional (Claessens, 2003) a

través de una mejor asignación de recursos y gestión; y fortalece las relaciones con los stakeholders,

contribuyendo así a mejorar problemáticas sociales y ambientales (Claessens & Yurtoglu, 2012).

Si bien, el desarrollo del campo de estudio de la Gobernancia Corporativa se inició principalmente en

economías desarrolladas, en economías emergentes como América Latina “…el asunto se cristalizó como

una preocupación crítica por las políticas en los cuatro mercados de capitales más grandes (…) (a saber,

Argentina, Brasil, Chile y México)” (OCDE, 2004b, pág. 12), y posteriormente emergió como política pública

en los países Andinos (Colombia, Perú y Bolivia), buscando el crecimiento empresarial, como vehículo

eficiente del bienestar en la región al generar empleo e ingresos impositivos y evitando las crisis societarias

(Garnica de la Espriella, 2009).

A pesar de que el desarrollo de la Gobernancia Corporativa no se haya dado de manera uniforme en la

región, responde a las siguientes características económicas compartidas (OCDE, 2004b):

La privatización dada entre las décadas de los 80 y los años 90 demanda aún de un mayor

desarrollo del mercado de capitales, mayor acceso a financiamiento y costos de capital más bajo.

Alta concentración de propiedad de carácter familiar y predominancia del uso de fuentes de

financiación internas como medio de apalancamiento de crecimiento.

Rol dominante de grupos económicos, que poseen como características “…el control común y la

propiedad de grandes firmas en industrias a menudo no relacionadas”, que hacen uso de las

utilidades de alguna compañía del grupo como medio de financiamiento de las necesidades de

capital de otras, dicha “…ausencia de toma de decisiones de nivel independiente en la firma, son

vistas ahora como crecientes obstáculos para un financiamiento costo efectivo” (OCDE, 2004b, pág.

13).

Bajas tasas de ahorro nacional y el reducido desarrollo del sistema financiero, lo que conlleva a que

los sistemas financieros se basen principalmente en financiamiento a corto plazo y exista un bajo

nivel de bancarización (Núñez et al. 2009).

Mercados de capitales limitados y decrecientes, relacionados con bajos niveles de capitalización y

una disminución de las empresas listadas en bolsa debido a la internacionalización de los mercados

financieros que compiten con los mercados regionales.


Necesidad de mejoras competitivas y establecimiento de condiciones atractivas y seguras para las

inversiones como fuente generadora de riqueza (Garnica de la Espriella, 2009).

Si bien, América Latina ha avanzado en el desarrollo de prácticas corporativas reflejadas en mecanismos

formales de gobierno corporativo e implementación de las prácticas al interior de las sociedades (CAF, 2006),

por medio de iniciativas regionales promovidas por organizaciones como la Corporación Andina de Fomento -

CAF- (2005, 2006), que buscan construir principios y establecer prácticas locales bajo estándares

internacionales; aún debe avanzar con respecto a marcos legales que generen una mayor protección del

inversionista, garantizando principalmente su derecho al voto y posibilitando la participación de inversionistas

extranjeros (OCDE, 2004b), buscando así mismo potenciar el papel de los inversionistas institucionales. De

igual manera, se debe generar una mayor capacidad de cumplimiento del actual marco regulatorio y el

desarrollo de medios de resolución de conflictos alternativos; por último, se debe establecer reglamentación

con respecto a la independencia de la Junta Directiva y el establecimiento de mecanismos de gobierno para la

adecuada gestión (Ibíd.), siendo ésta una de las prácticas de buen gobierno corporativo de menor extensión

en el contexto Latinoamericano, y la revelación de la información, índice que es bajo con respecto a la media

internacional (Núñez et al. 2009).

Con respecto a la conducta empresarial se destacan avances en la implementación de códigos de buenas

prácticas y la participación de consejeros independientes en los consejos de administración. No obstante,

como se establecía anteriormente, “…los países de la región poseen pocas regulaciones para mejorar la

transparencia de los términos de contratos relevantes y de las transacciones comerciales y financieras. Por

último, se destaca que en América Latina predomina una estructura patrimonial concentrada” (Núñez et al

2009), vista como una característica negativa desde la perspectiva de la deficiencia regulatoria con respecto a

inversionistas minoristas.

Si bien, en el diagnóstico de prácticas de gobierno corporativo en el área andina, desarrollado por la CAF

(2006), es de destacar el nivel medio alto encontrado en las empresas Latinoamericanas con respecto a la

implementación de prácticas de gobierno corporativo; el tipo de empresas participantes en dicho diagnóstico

son empresas con previo conocimiento de gobernancia corporativa, lo que restringe la muestra

sustancialmente a empresas cotizantes en bolsa de valores.

De igual manera, se reconoce una mayor orientación de los trabajos de Gobernancia Corporativa en

Latinoamérica y a nivel mundial enfocados en Compañías cotizantes en Bolsa de valores, que distan de las

características de las pequeñas y medianas empresas (Wirtz, 2011; Yacuzzi, 2005), siendo estas en su

mayoría las que componen el tejido empresarial a nivel internacional y específicamente en América Latina

(Aybar et al. 2003). Por lo anterior, es vital explorar el tema de la Gobernancia Corporativa para pequeñas y

medianas empresas (Pymes) en países en desarrollo (Abor & Adjasi, 2007), “la mayoría de las cuales,

continúan dependiendo en auto financiación, fuentes de capital privado y en el sistema bancario para su

expansión y crecimiento (…)”. Las Pymes“…a menudo de propiedad de su fundador o de propiedad familiar,

deben adoptar prácticas sólidas de contabilidad y auditoria y, controles y balances apropiados en planificación

estratégica y administración, si quieren continuar siendo competitivas. Esto es especialmente importante en

América Latina, donde el futuro económico de la región en gran parte, dependerá del éxito de sus empresas

medianas y pequeñas” (OCDE, 2004b, pág. 10).


Las Pymes representan en los países miembros de la OCDE del 96 al 99% de la totalidad de las empresas,

aportando una sexta parte de la producción y entre el 60 y el 70% del empleo (Romero, 2006), así mismo en

países de economías emergentes, son consideradas un vehículo de crecimiento económico y social (Van

Gils, 2005) por su contribución tanto de forma directa, a la creación de empleo en épocas críticas, como

indirectamente, al progreso económico y social de la comunidad y del país (Cano, 2009; Aybar et al. 2003).

Si bien las Pymes han existido desde el surgimiento comercial e industrial, fue a partir de la crisis del modelo

de gran empresa fordista, dada en los años setenta, en que tomaron relevancia debido a su contribución

socioeconómica (Romero, 2006). Desde dicha época las Pymes han sido abordadas desde diferentes

enfoques en la literatura empresarial, no obstante, aún no existe un consenso general con respecto a su

definición, ya que los conceptos de tamaño de las empresas no poseen aplicabilidad universal (Weston &

Copeland, 1998; citado por Abor & Adjasi, 2007), así mismo la variable “Tamaño” ha sido definida por

diferentes autores en términos del número de empleados, volumen del negocio anual, valor de los activos

fijos, entre otros (Ibarrarán et al. 2009).

Jordan et al. (1998) define una pequeña y mediana empresa como aquella firma con menos de 100

empleados y un volumen de negocios anual menor a 15 millones de euros; Michaelas et al (1999; citado por

(Abor & Adjasi, 2007) hace referencia a una Pyme como pequeña empresa privada e independiente con

menos de 200 empleados; por su parte, la Comisión Europea (2005) considera un Pyme como aquella firma

con menos de 250 empleados, un volumen de negocios que no exceda 50 millones de euros anuales y/o un

balance anual que no exceda de 23 millones de euros; parte de esta definición, reciente se ha generalizado,

con especialidad en los países Latinoamericanos, definiendo Pyme como una empresa que posee entre 10 y

250 trabajadores (Romero, 2006).

Las investigaciones desarrolladas por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), permiten estimar que en

América Latina, una región con más de 500 millones de habitantes, existen alrededor de un millón de Pymes,

las cuales aportan significativamente a los ingresos de cada país, a la erradicación de la pobreza y al

dinamismo de la economía, ya que contribuyen con cerca de la mitad del empleo que se genera en el área

(BID, 2006); cifra bastante significativa en comparación a las economías europeas y anglosajonas (Zevallos,

2007).

Un importante estudio realizado por Llisterri & García-Alba (2008) muestra como las Pymes representan la

mayoría de las empresas de los países de América Latina y sus ingresos alcanzan entre el 25 y el 45% del

Producto Interno Bruto, representan de esta manera, un rol importante en el desarrollo económico y social de

la región, debido al alto nivel de inequidad de ingreso existente y la inversión recurrente en economías de

escala caracterizadas por empresas de tamaño grande que poseen menor capacidad de generación de

empleo (Berry, 2002), dada la alta concentración de la propiedad y la extensión de conglomerados

económicos; a la apertura y crecimiento económico que en la actualidad experimenta la región, que a pesar

del progreso económico, aún presenta deficiencias en productividad y en el desarrollo de sistemas financieros

que apalanquen la inversión y el crecimiento empresarial; esto debido en parte a la debilidad en “…la

capacidad de crear, identificar y ejercer derechos de propiedad sobre los activos y las obligaciones de las

empresas” (BID, 2010, pág. 11), el acceso al capital y con esto las falencias en la gestión de la innovación y

acceso a capital humano especializado (Núñez et al 2009).


El estudio concluye además que las Pymes en América Latina presentan unas características particulares

porque operan en entornos mucho más polarizados, ocupando una posición media, entre un pequeño número

de grandes empresas, y un gran número de pequeñas empresas (de menos de 10 empleados), la mayoría

funcionan apenas en punto de equilibrio y están vinculadas a sectores basados en recursos naturales y en

productos básicos (BID, 2010).

Los desafíos de las Pymes en el contexto de economías emergentes, como el Latinoamericano, descrito

anteriormente, pueden ser superados a través de la implementación de Buenas Prácticas de Gobernancia

Corporativa, que tienen como principal objetivo en el caso de las Pymes, el acceso a financiamiento actual o a

futuro, como se explicará posteriormente y la disminución de la alta probabilidad de desaparición en sus

primeros años de vida (Barugel, 2005; Yacuzzi, 2005; Van Gils, 2005), a través de mejores prácticas de

gestión, y de auditoría interna y una nueva visón estratégica por parte de los directivos externos (Abor &

Biekpe, 2007b).

La introducción de la gobernancia corporativa en las Pymes, permite el desarrollo de un ambiente adecuado

de inversión, en donde existe una separación de las decisiones de propiedad y control y se introducen

entidades externas, bajo la figura de consejos, que evalúan el rendimiento desde una perspectiva externa,

exigiendo de esta manera, por medio de mecanismos de control, consolidar y mejorar las prácticas de

gestión, toma de decisiones y gobernancia corporativa (Abor & Adjasi, 2007).

Por otra parte, en caso de que la Pyme no se encuentre en proceso de financiación, el apalancamiento

externo será necesario en el futuro para la consecución de economías a escala, inversión en investigación y

desarrollo, entre otros, por lo tanto la incorporación de buenas prácticas de gobierno corporativo en la

operación de la empresa, permite avanzar en el camino para el crecimiento o una venta potencial, ya que el

desarrollo de una estructura de gobierno corporativo en etapa temprana, permite ganar experiencia y mejorar

las prospectivas para el alcance de financiamiento externo, al disminuir el riesgo de inversión o preparase

para la oferta pública (IPO) (Ibíd; Yacuzzi, 2005).

Sin embargo, no basta con el desarrollo de códigos de gobierno corporativo, donde se establezcan

recomendaciones adaptadas de los códigos elaborados para empresas cotizantes a la realidad de las Pymes

(Ritchie & Richardson, 2000), siendo esta la situación imperante en la actualidad; es necesario entender la

dinámica de la Pyme (Yacuzzi, 2005), desde la perspectiva del Intraemprendimiento (Emprendimiento

Corporativo)3 y las fases de desarrollo, buscando que los mecanismos rigurosos a los cuales dan lugar la

aplicación de las prácticas de gobierno corporativo no aplaquen la iniciativa empresarial, las operaciones

internas, la capacidad de adaptación e innovación en fases tempranas de desarrollo (Abor & Adjasi, 2007), ya

que la estructura de organización cambiante común en las Pymes, supone posibles problemas con prácticas

de gobernancia corporativa estandarizadas y los regímenes de rendición de cuentas (Ritchie & Richardson,

2000). No obstante, la Gobernancia Corporativa, puede dar lugar a un aumento de la productividad en las

3 El Intraemprendimiento se refiere a los esfuerzos empresariales por fomentar la actividad emprendedora, innovación o renovación al interior de la organización (Sharma & Chrisman, 1999; Secshadri & Tripathy, 2006; citado por Trujillo & Guzmán, 2008)


Pymes, como se mencionaba anteriormente, siempre y cuando los entes reguladores y la dirección de la

empresa generen medidas adecuadas (Ibíd.).

2.1. La Gobernancia Corporativa en las Pymes

La Gobernancia Corporativa, como se explicaba en la primera sección, tiene como objetivo la conducción

eficiente de la organización y el desarrollo de una estructura que permita prevenir y/o solventar los conflictos

de intereses generados a partir de la relación de agencia entre los propietarios y la dirección, que surge de la

separación entre propiedad y control de la firma.

No obstante, la existencia de dicha separación entre propiedad y control es menos pronunciada en las Pymes

con respecto a las grandes organizaciones, ya que, en muchos casos las Pymes poseen un solo dueño, quien

es el propietario y el gerente (Hart, 1995; citado por Abor & Adjasi, 2007), y que por lo tanto, la maximización

de beneficios es el objetivo único; entonces, los miembros se ven recompensados directamente, por lo que no

se requieren incentivos adicionales para motivarlos (Gedajlovic et al. 2012).

La concentración de propiedad y la renuencia a atraer capital externo y financiarse exclusivamente de capital

propio del fundador son características de la Pyme, así mismo, el mito del buen emprendedor que no requiere

regulación burocrática, evidencian una aversión a cualquier ente de control dentro de la empresa (Yacuzzi,

2005).

Por otra parte, las Pyme, no dependen de fondos públicos, pues no cotizan en bolsa4, por lo tanto, no poseen

obligaciones en cuanto a divulgación de información específica (Abor & Adjasi, 2007), como es el caso de las

grandes empresas con oferta pública de títulos valores.

Desde esta perspectiva, se ha argumentado que la gobernancia corporativa no aplicaría para las pequeñas y

medianas empresas (Ibíd.); sin embargo, desde el enfoque de Stakeholders, la empresa no es solo

responsable ante sus accionistas, sino también ante los grupos de interés que la afectan y se ven afectados

por ésta, entonces, la gobernancia corporativa, se visualiza desde una perspectiva más amplia, que le permite

a la empresa mejorar su productividad.

El enfoque de Stakeholders plantea la incorporación de los grupos de interés en la dirección de la empresa

como mecanismo de gobierno corporativo, así mismo, la introducción de miembros externos a la Junta

Directiva, que como se ha señalado, es una de las prácticas de gobierno corporativo que posee baja

implementación, con especialidad en países de economías emergentes y Pymes (Van Gils, 2005), debido a

que el emprendedor (Propietario) considera que el tamaño de la firma es muy pequeño para el desarrollo de

una junta directiva o que prefiere tomar las decisiones por si mismo (Ibíd.)

No obstante, dicha práctica, ha demostrado alta influencia con respecto al rendimiento organizacional (Japan

Small Enterprise Agency ; McGahan y Porter, 1997; citado por Abor & Adjasi, 2007; Yacuzzi, 2005; Van Gils,

4 En la mayoría de los casos las bolsas de Valores poseen requerimientos de capital y tiempo de operación para aceptar transar títulos de valores de una firma determinada -Ver por ejemplo Requisitos de inscripción Bolsa de Valores de Colombia (Bolsa de Valores de Colombia, s.f.), por lo tanto, en mercados de capitales poco desarrollados, como es el caso Latinoamericano (Núñez et al. 2009), y específicamente el colombiano, solo participan en oferta pública las grandes empresas.


2005), puesto que la existencia de miembros no ejecutivos5 en la Junta Directiva, podría dar lugar a una mejor

gestión, al proveer experticia para compensar las deficiencias administrativas de las Pyme (Ibíd.), introducir

una perspectiva externa de las estrategias de dirección, generar legitimidad y reputación, desarrollar canales

de comunicación externos entre la firma y otras organizaciones (Abor & Biekpe, 2007), generar confianza a

futuros inversionistas y posteriormente atraer inversión, siendo este último tema, esencial para el crecimiento

productivo del sector Pyme en América Latina.

El desarrollo de una junta directiva con miembros no ejecutivos o externos, genera una responsabilidad de

accountability sobre la dirección ejecutiva de la empresa, por lo tanto, los controles contables y auditorias

internas se desarrollarán por una parte, como medio de evaluación de la gestión de los directivos, esta

medida se orienta hacia la profesionalización de las Pymes en el aspecto de selección del personal con base

en las competencias y habilidades de éste y no cimentado en vínculos de afinidad o consanguinidad con el

propietario, práctica común en el sector; por otra parte, la divulgación de información contable y financiera,

aumenta la confianza de los inversionistas en la empresa, permitiéndole acceder a un segmento más amplio

de financiamiento externo enfocado en inversionistas institucionales e instituciones financieras.

A pesar de los beneficios existentes de la incorporación de principios de gobernancia corporativa a la gestión

de las Pymes, estudios como el desarrollado por Chhaochharia et al. (2004; Citado por Yacuzzi, 2005), quien

midió el efecto de la Ley Sarbanes-Oxley y de las reglas adoptadas por la NYSE y Nasdaq después de los

escándalos corporativos en Estados Unidos, plantean que "las pequeñas empresas que necesitan realizar

grandes cambios de gobierno tienen rendimientos más bajos, lo que sugiere que los costos de la aplicación

de las normas podrían ser mayores que los beneficios de las pequeñas empresas" (pág. 22).

Por lo anterior, se debe tener en cuenta las desventajas de la incorporación de la gobernancia corporativa con

respecto a la introducción de roles adicionales en auditoría y participación en junta directiva que suponen

remuneración e incremento de los costos operativos de la Pyme; por otra parte, la afiliación al enfoque de

Stakeholders, puede suponer un desempeño sub-óptimo de la empresa en caso de incluir a los grupos de

interés en la dirección, al generarse conflictos de intereses que desvían el objetivo principal de maximización

de beneficios, por lo que se debe prestar atención en la manera de equilibrar esta situación apropiadamente

(Ibíd.) y la realidad cronológica de la organización, con la finalidad de entender los temas de gobernancia

corporativa a incorporar en cada etapa (Lynall, Golden, & Hillman, 2003; Zahra & Filatotchev, 2004; citados

por Wirtz, 2011; Barugel, 2005).

Barugel (2005) sostiene que existe una relación entre la etapa cronológica de la organización y el nivel de

separación existente entre la propiedad y el control, por lo tanto, las prácticas de gobernancia corporativa

deben ser incorporadas con respecto a la realidad organizacional, buscando la superación de las crisis dadas

en cada periodo y la subsistencia en el tiempo.

Bajo el postulado de Barugel, existen cuatro etapas organizacionales:

La etapa fundacional, periodo de creatividad en la que un individuo tiene una idea y la lleva a la

práctica con alta dedicación personal, se caracteriza por una estructura organizacional en la que los

5 Miembros externos de la Junta Directiva, que no hacen parte del equipo de dirección ejecutiva (Gerencia) o la

asamblea de accionistas. No se consideran miembros no ejecutivos a quienes son empleados de la empresa o están vinculados con esta de alguna otra manera (Superintendencia de Sociedades, s.f.).


funcionarios de la empresa interactúan directamente con el propietario fundador, por lo tanto, existe

una gran eficacia debido a la coordinación y centralización de la toma de decisiones, sin embargo,

cuando la empresa crece y el líder no puede interactuar con sus subordinados, la eficiencia de esta

estructura disminuye y se genera una crisis de liderazgo que da inicio a una nueva fase, en donde el

fundador busca en quien delegar y establece una estructura de funcionamiento (organigrama)

informal.

La etapa funcional da origen a la especialización de la empresa por funciones, no obstante, se

vulnera el principio de unidad de mando, dándose una crisis de autoridad gerencial, pues el

propietario continúa con su rutina de pedir reporte a todos los niveles de la organización,

identificándose nuevas necesidades de delegación. Durante esta etapa se origina separación de

propiedad y control.

En la etapa de delegación se consolida una estructura formal, en la que son respetados los principios

de mando y autoridad y se ha establecido un mecanismo formal de rendición de cuentas y de control.

En esta fase se agudizan los problemas de agencia y control.

La etapa de maduración surge posterior a la crisis de control y se caracteriza por la posibilidad de

separar las decisiones de gerenciamiento (uso de recursos) y control (monitoreo).

Si bien, no es posible asegurar que el tamaño de la empresa corresponde a las fases organizacionales

descritas, la Gobernancia Corporativa asume un rol principal en la etapa funcional, que corresponde a la

estructura de propiedad de las Pyme descrita por Abor & Adjasi (2007), en la que se asumen la necesidad de

delegación a partir del proceso de crecimiento empresarial, por lo tanto se deben establecer principios

orientados a: i) La definición de roles, funciones, responsabilidades y remuneraciones en la conducción de la

empresa (Formalización de la separación de propiedad y control); ii) Consolidar el rol de los organismos de

conducción: Asamblea de Accionistas, Junta Directiva y Equipo Directivo, si bien, en las Pymes, pocas veces

se formaliza el rol de la Junda Directiva, como se señalaba anteriormente, su papel en la dirección estrategica

de la firma y control administrativo es esencial6; iii) Establecer un sistema de información orientado a la

planeación y medición, que busca poner a disposición información necesaria para la toma de decisiones, que

bajo la etapa fundacional estaba centralizada en el fundador; iv) Planeamiento de los mecanismos de control

de poder (Barugel, 2005).

La incroporación de los anteriores principios a la operación de la firma deberá tener en cuenta, como se

señalaba, la realidad cronológica de la empresa; por lo tanto en las primeras fases, la gobernancia corporativa

se relaciona esencialmente con establecer legitimidad y tener acceso a recursos externos; mientras en las

fases posteriores, busca satisfacer necesidades de profesionalización de funciones específicas como la

comercial y administrativa, que podrían fortalecerse a través de la Junta Directiva.

Como respuesta a las diferentes necesidades durante las etapas organizacionales, la composición de los

mecanismos de gobierno directivo cambian, Zahra y Hayton (2005; citado por Wirtz, 2011) encuentran

diferencias significativas con respecto a la configuración de la Junta Directiva de las firmas durante el proceso

de crecimiento organizacional, es así como dicho proceso se acompaña de una Junta Directiva con más

miembros, que mejora la expericia del gerente, con una mayor diversidad funcional de los miembros y la

introducción de nuevas competencias funcionales.

6 En el documento se han mencionado recomendaciones de conformación de Junta Directiva para Pymes.


2.2. Las Pyme en el contexto Colombiano

Si bien, el 99% de las empresas colombianas son categorizadas como micro, pequeñas y medianas

empresas7 y que generan el 81% de empleos en el país, su aporte al Producto Interno Bruto (PIB) nacional es

apenas del 40%, lo que permite establecer, que a pesar del tamaño del sector mipyme, existe aún una brecha

de productividad con respecto a las grandes empresas, que representan el 0,1% de las empresas del país y

aportan el 60% de la producción nacional (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo República de

Colombia, 2012).

Aun así, la contribución económica y el tamaño del sector de las pyme en Colombia es mayor en comparación

a la relevancia de dicho sector a nivel internacional –Ver estadísticas del sector Pyme en los países que

conforman la OCDE-. Por lo tanto, el sector Pyme en Colombia posee el potencial de convertirse en un motor

de crecimiento económico del país, lo que hace necesario esfuerzos importantes para la dinamización y el

crecimiento competitivo de éste (Cano, 2009).

Las Pyme en Colombia son un universo heterogéneo desde distintas perspectivas, como son: el tamaño, el

nivel de educación del empresario, sus antecedentes familiares y empresariales, y su experiencia laboral

previa, Franco (2012). El estudio realizado por la red de investigación GEM (Global Entrepreneurship Monitor)

en el año 2011 para Colombia, encuentra que incluso también difiere la motivación que dio lugar a la creación

de la empresa, como bien puede ser la necesidad o la oportunidad. La primera está relacionada con las

empresas que surgen de individuos que no tienen ninguna otra alternativa de generación de ingresos;

mientras que por el contrario, la segunda da lugar a creación de empresas porque se identifica, por parte del

emprendedor, una oportunidad de negocio en el mercado, ofreciendo en consecuencia perspectivas futuras

muy diferentes, naturalmente más favorables para las segundas. Este estudio muestra que en Colombia no

existe una dinámica de generación de empresas que obedezca a necesidades reales del mercado, lo que

coloca a la gran mayoría de nuevas empresas bajo una perspectiva de mediano y largo plazo no muy

prometedora (GEM, 2011).

Las limitantes de la Pyme en Colombia, según Zevallos (2007), se refieren principalmente a factores que

pueden situarse en la perspectiva de la situación macroeconómica del país, como son el financiamiento, el

sistema tributario, el mercado interno, el funcionamiento del estado, la infraestructura y problemas sociales;

aspectos que no se alejan mucho de la tipología general de los países de América Latina, excepto por los

problemas sociales acrecentados en Colombia por su difícil situación de orden público. Para Franco (2012)

las Pymes en Colombia, al igual que en América Latina (BID, 2010), presentan problemas de gran

envergadura como su poca productividad, su alto grado de informalidad, y su limitada participación en

mercados imperfectos; destaca además, que los problemas de competitividad de estas empresas no solo

están relacionados con sus debilidades propias, sino también con condiciones del entorno que reducen su

potencial competitivo en los mercados.

7 La economía colombiana se compone principalmente de microempresas, que corresponden al 90% del sector

empresarial, mientras las Pequeñas y medianas empresas de manera relativa son una minoría, representando el 3,0% y el 0,5% respectivamente (Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES), 2007).


En esa misma línea, el documento del Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES) 3484, del

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia (2007) presenta las características de las Pymes del

país, y encuentra una serie de situaciones que limitan su desarrollo, entre las que destaca: la baja capacidad

de innovación, el bajo uso de tecnologías de información y comunicaciones, la limitada participación en el

mercado de la contratación púbica, los problemas para la comercialización de sus productos y obtención de

insumos, ya que la mayoría no considera los mercados externos como una oportunidad; además del limitado

acceso a fuentes de financiamiento adecuado, entre ellas fuentes alternativas, como la emisión de bonos o

acciones, y el acceso a fondos de inversión.

Desde esta perspectiva, los obstáculos en el desarrollo de las Pyme se pueden clasificar en dos grandes

grupos: los que se pueden atribuir al entorno y los que ocurren debido a la gestión empresarial; en el entorno

se pueden identificar problemáticas como la situación económica del país, el limitado acceso al

financiamiento, el sistema tributario y la falta de apoyo del estado; mientras que en el aspecto de gestión son

relevantes el acceso a mercados internos y externos, la baja capacidad de innovación y el bajo uso de las

tecnologías de la información y comunicaciones (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia,

Ibíd.; Rodríguez, 2003). Por fortuna, además de la gran lista de situaciones desventajosas para las Pymes en

Colombia, también existen aspectos favorables que contribuyen a su creación, crecimiento y fortalecimiento,

como son: logística y servicios públicos, seguridad jurídica y representación gremial. Franco (2012).

En este marco, se presenta la Gobernancia Corporativa como una herramienta de desarrollo sostenible y un

canal de fortalecimiento de productividad de las pymes y de la economía colombiana, ya que, si bien las

empresas se benefician de la implementación del concepto de gobernancia corporativa, debido al incremento

del buen nombre y confianza desde la perspectiva de los inversionistas y aumento de valoración de la

empresa por medio de la disminución del costo de capital y la mejor gestión orientada hacia el crecimiento de

la prosperidad empresarial y la responsabilidad corporativa, siendo esto básico para el desarrollo productivo;

también lo hace la economía colombiana, debido al crecimiento productivo del sector Pyme, siendo éste, el

mayor generador de empleo en el país, así como el fortalecimiento del sistema jurídico y financiero.

2.3. Caracterización de las Pymes Colombianas

Las Pyme en Colombia son definidas como “…toda unidad de explotación económica, realizada por persona

natural o jurídica, en actividades empresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural

o urbana” (Congreso de Colombia, 2004, art. 2) que cumpla con los parámetros de clasificación establecidos

en la Tabla 1, basados en las variables: número de personal empleado y valor total de activos que posee. En

el caso en que una empresa no cumpla los dos parámetros clasificatorios de forma simultánea, primará el

criterio del valor de sus activos.


Tabla 1: Clasificación de las micro, pequeñas y medianas empresas en Colombia

Tipo de empresa Planta de personal Activos totales en SMMLV8

Microempresa <10 <500

Pequeña 11-50 501-5000

Mediana 51-200 5001-15000

Fuente: (Congreso de Colombia, 2004)

El sector Pyme Colombiano se caracteriza por una alta concentración geográfica, ya que el 62% de las

microempresas y pymes del país se ubican en cuatro departamentos, a saber: Antioquia, Cundinamarca,

Santander y Atlántico, lo que evidencia, las amplias brechas de desarrollo regionales existentes en el país.

Por otra parte, la actividad empresarial se concentra en el sector servicios (59,2% de las Pymes), seguido por

el sector comercial e industrial (21,5% y 19,3% respectivamente) (Consejo Nacional de Política Económica y

Social (CONPES), 2007).

Si bien, la deficiencia de información, es una de las mayores dificultades que enfrenta la Pyme Colombiana,

pues no se dispone de información real y actualizada; el estudio desarrollado por Rodríguez (2003) permitió

identificar que el sector Pyme en Colombia, se compone de unidades de negocio consolidadas y en proceso

de consolidación, ya que el 87% de las pequeñas y medianas empresas en Colombia tienen seis o más años

de haber sido creadas, siendo seis años, el tiempo promedio de consolidación de un negocio en Colombia. De

igual manera se establece que el 50% de las personas que gestionan las Pyme en Colombia son propietarios

de la empresa, la cual en la mayoría de los casos son de carácter familiar, y se caracterizan por una alta

experiencia en la gestión empresarial, así como un nivel de educación promedio universitario. A pesar de lo

anterior, las Pymes presentan dificultades, relacionadas principalmente con los siguientes aspectos:

Baja capacidad de innovación, relacionada con la limitada inversión de las Pymes en investigación y

desarrollo, que con relación a las grandes empresas, representa tres veces menos con respecto a

proporción de ventas (Segunda Encuesta de Innovación y Desarrollo Tecnológico, 2004; citado por

Consejo Nacional de Política Económica y Social (CONPES), 2007).

Baja adopción y uso de las TICs.

Difícil acceso a financiamiento, si bien, el 90% de las entidades financieras han creado líneas de

crédito específicas para Pyme, éstas en la mayoría de los casos no responden a las necesidades de

las Pymes, estableciendo altas tasas de interés y requerimientos de acceso inasequibles (Rodriguez,

2003). Aun así, el crédito bancario representó el 33% de la estructura financiera de las Pymes,

constituyéndose en su principal fuente de financiación. Le siguió en importancia el crédito de

proveedores (28%), la reinversión de utilidades (16%) y el leasing (8%) (Consejo Nacional de Política

Económica y Social (CONPES), 2007). Lo anterior, permite identificar la baja extensión de otros

8 SMMLV: Salario Mínimo Mensual Legal Vigente. El valor del SMMLV para el 2012 en Colombia es de 566.700 pesos, que equivale aproximadamente a US$315


medios de financiación como la oferta pública y la inversión privada por parte de inversionistas

naturales e institucionales. “Por ejemplo, el uso de acciones representó solamente el 1% de las

fuentes de financiación de las medianas empresas en 2006” (Fedesarrollo; citado por Ibíd.).

III. GOBERNANCIA CORPORATIVA EN LAS PYMES DE COLOMBIA

3.1. Características de la Gobernancia Corporativa en Colombia

La consolidación de mecanismos alternativos de financiación al bancario, como se mencionaba

anteriormente, es uno de los requerimientos del crecimiento productivo de la economía colombiana, con

especialidad del sector Pyme, que busca abrir paso a la inversión extranjera de portafolio, dadas las actuales

alianzas económicas que Colombia ha establecido con países como Estados Unidos y Corea del Sur, entre

otros y que incentiven a nuevos emisores de valores, dando cabida en el mercado del capitales a empresas

de menor tamaño (Núñez & Oneto,2012), buscando de esta manera generar sostenibilidad de las sociedades

en el largo plazo (Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio, 2003).

Por lo anterior, el empresario colombiano se ha hecho consiente de la necesidad de desarrollar un clima de

negocios basado en la transparencia, eficiencia y gestión orientada hacia la creación de valor, buscando

armonizar las prácticas locales a los estándares aceptados internacionalmente, es por esta razón que la

Gobernancia Corporativa ha desempeñado un papel relevante en Colombia durante la última década. No

obstante, se deben entender las diferencias existentes de los principios que se han implementado por más de

treinta años en economías desarrolladas, ya que éstos deben responder al contexto colombiano y

Latinoamericano, caracterizado por una estructura empresarial conformada por Pymes, de constitución

familiar en su mayoría y con un bajo nivel de desarrollo del mercado de capitales, que implica que apenas un

4% de las sociedades se encuentren listadas en la bolsa de valores (Bernal, 2006), por lo tanto los principios

de Gobernancia Corporativa en el contexto colombiano deben ser una herramienta de competitividad integral

para todo tipo de sociedades.

El desarrollo de la Gobernancia Corporativa en el contexto colombiano ha sido impulsado por tres fuerzas

motrices: La regulación, los códigos de buenas prácticas de gobierno corporativo y las iniciativas privadas

orientadas a fortalecer la gobernancia corporativa empresarial (Bernal, 2007). Lo que ha conllevado al

desarrollo de pautas de Gobernancia Corporativa que se han ido implementando progresivamente en

aspectos legales que exigen su cumplimiento y también en aspectos de carácter voluntario.

Desde la perspectiva de regulación, se pueden establecer tres etapas de desarrollo de la Gobernancia

Corporativa en Colombia (Núñez & Oneto,2012):

La primera, constituida por la inclusión de normas básicas al Código de Comercio referentes a la

protección de derechos de los accionistas minoritarios y la especificación de algunas

responsabilidades de la administración (Bernal, 2007), dichos principios se introdujeron a través de la

Ley 222 de 1995, que reformó las normas relativas a sociedades y su constitución, fusiones,

escisiones, funciones de las asambleas generales o juntas de socios, administración, compañías


matrices y subordinadas; y la Ley 446 de 1998, que facultó a la Superintendencia de Valores para la

protección de los accionistas minoritarios de empresas listadas en la Bolsa de Valores de Colombia.

En la segunda etapa, la Resolución 271 de 2001 de la Superintendencia de Valores introdujo el

concepto de Gobernancia Corporativa normativamente, haciendo obligatoria la implementación de

buenas prácticas de Gobernancia para emisiones adquiridas por los fondos de pensiones del país.

por medio de códigos de Gobernancia Corporativa, en donde se incluyeran temas como medidas de

protección del accionista minoritario; criterios para la selección de representantes legales, directores

y revisor fiscal; esquemas de revelación de información y de solución de conflictos de interés.

A partir de dicha resolución, aumentaron los códigos de Gobernancia Corporativa en el país, lo que

generó una amplia extensión del concepto de Gobernancia Corporativa en el sector empresarial.

Posteriormente, se estableció un marco regulatorio con principios específicos de Gobernancia

Corporativa para los emisores de valores por medio de la Ley 964 de 2004, en donde se especificó

por ejemplo que el 25% de los miembros de Junta Directiva deberían ser independientes a la

empresa, buscando de esta manera una menor intervención de los propietarios mayoristas en la

administración de la sociedad.

La tercera etapa es definida por la circular 055 de 2007 de la Superintendencia Financiera que obligó

a las entidades bajo su vigilancia a adoptar discrecionalmente los principios establecidos en el

Código de mejores prácticas corporativas o Código País, basado en el documento lineamientos para

un código andino de gobierno corporativo (CAF, 2005) y que establece estándares con respecto a: i)

Asamblea general de accionistas; ii) Junta directiva; iii) Revelación de información financiera y no

financiera, y iv) Solución de controversias. La norma se constituye en el principio “Cumpla o

explique”, es decir que las sociedades no acogidas a los principios del Código País deben informar a

la Superintendencia que tipo de criterios de Gobernancia Corporativa están aplicando a través de la

encuesta anual de Mejores Prácticas Corporativas, la cual debe ser publicada en la página del

emisor (ANDI et al. 2007).

La regulación ha impulsado la creación de códigos de carácter voluntario y posteriormente obligatorio para los

emisores de valores, que sirvieran como guía para las organizaciones colombianas adoptar buenas prácticas

de Gobernancia Corporativa. Posterior al desarrollo del Código País, dirigido a las sociedades que cotizan en

el Mercado Público de Valores y a las sociedades cerradas que tienen interés de financiarse en el mercado de

capitales a mediano plazo, organizaciones privadas como Confecámaras y la Bolsa de Valores de Colombia

en alianza con entidades nacionales e internacionales9 (Bernal, 2007), ha desarrollado códigos de buenas

prácticas de Gobernancia Corporativa para sociedades cerradas y familiares (Confecámaras et al. 2009)

(Confecámaras, 2012), que configuran el 95% y el 70% de las sociedades colombianas respectivamente, así

mismo ha configurado programas de extensión del concepto de Gobernancia Corporativa para Pymes a

través de entrenamiento, asesoría y centros de documentación, entre otros (Confederación Colombiana de

Cámaras de Comercio, 2003).

9 Center for International Private Enterprise (CIPE), the International Finance Corporation (IFC), Corporación Andina de Fomento (CAF), Banco Interamericano de desarrollo (BID), entre otros.


Lo anterior, le ha permitido al país pasar de un débil desarrollo en el campo de Gobernancia Corporativa a

fortalecerse, lo que ha conllevado junto a otros factores como el crecimiento de la economía nacional y la

seguridad jurídica, al incremento de la inversión extranjera. Dicho proceso de desarrollo se evidencia en el

resultado de estudios periódicos que evalúan el nivel de implementación de principios de Gobernancia

Corporativa en el país, así por ejemplo, La Porta et al. En 1997 “…calcularon para cincuenta países en todo el

mundo algunos indicadores como la propiedad accionaria en manos de minoritarios, la autoridad que ejerce la

ley en cada país, y los derechos de los accionistas. Colombia aparece en los puestos 35, 38 y 44,

respectivamente. Además, en el indicador de autoridad de la ley, Colombia es el peor calificado de los países

de América Latina” (Núñez et al. 2009).

En 2002, Confecámaras realizó el diagnóstico de “Prácticas de Gobierno Corporativo en las Sociedades

Colombianas”, en donde en una escala de 1 a 10, el país alcanzó un índice general de 6,4; lo cual, evidencia

un nivel medio de implementación, no obstante, presenta resultados preocupantes en el criterio de juntas

directivas, debido a la baja implementación de comités directivos, autogobierno y toma de decisiones

referentes a políticas de incentivo y compensación, de igual manera se presentan falencias en temas como

ejercer el derecho al voto, debido a la ausencia de mecanismos reales de votación a distancia y a la

existencia de mecanismos inoperantes establecidos por ley; y el desarrollo periódico de auditorias externas,

dado la baja incorporación de miembros externos en los órganos de administración. Por otra parte, se

evidenció como aspecto positivo la Transparencia, fluidez e integridad de la información, esto debido a la alta

adopción de prácticas contables internacionales (Confecámaras et al. 2002).

Posteriormente, los criterios evaluados por Confecámaras fueron extendidos por el estudio de Gutiérrez &

Pombo (2004; citado por Núñez et al. 2009) revisándose criterios como disciplina, transparencia,

responsabilidad, independencia, justicia y rendición de cuentas, que conformaban un índice de Gobernancia

Corporativa en el cual Colombia alcanzó un promedio de 49,9 puntos sobre 100. En 2007, la evaluación fue

retomada por la Superintendencia Financiera a través de la Encuesta Código País, en donde se evidencia un

notable desarrollo en el campo de Gobernancia Corporativa, alcanzándose 61 puntos de 100. Sin embargo,

se debe tener en cuenta la muestra de evaluación de cada estudio, ya que en el último caso, se hace

referencia a empresas emisoras de valores, las cuales, han sido reguladas en cuanto a la creación de

prácticas de buen gobierno corporativo, así mismo, son empresas de tamaño grande, lo que podría influir en

el conocimiento y experiencia en dicho campo (Superintendencia Financiera de Colombia, 2007).

Los últimos informes de Gobernancia Corporativa a los cuales se tiene acceso: el informe de Protecting

Investors 2009 y los resultados de la Encuesta Código País 2009, permiten identificar el avance del país en el

campo de gobernancia corporativa, específicamente en los campos de revelación de información y habilidad

de los accionistas en demandar a las gerencias por malas prácticas. No obstante, aún se debe avanzar en

penalidad de los administradores y miembros de juntas directivas contra la desviación de recursos por

transacciones relacionadas (Tunneling10) y uso de métodos alternativos para la solución de controversias.

10 Ver sección I


3.2. Gobernancia Corporativa en las Pymes Colombianas

3.2.1. Generalidades de la Gobernancia Corporativa en las Pymes Colombianas

Como se mencionaba anteriormente, la deficiencia de información acerca de las Pyme en Colombia es una de

las principales debilidades del sector, problemática que no es una excepción al buscar establecer el estado

actual de la Gobernancia Corporativa en las Pyme Colombianas, lo que se evidencia en la casi inexistencia de

estudios diagnósticos del sector en cuanto a Gobernancia Corporativa y el seguimiento a la implementación

de las prácticas de Gobierno Corporativo definidas en el Código Marco de Buen Gobierno Corporativo para

pequeñas y medianas empresas (Confecámaras et al. 2003).

La anterior tarea se dificulta en el sentido de que las Pyme en Colombia constituyen un sector ampliamente

heterogéneo (Franco, 2012), lo que obstaculiza definir aspectos generales y establecer principios de

implementación únicos, por lo tanto, la Gobernancia Corporativas en las Pymes Colombianas usualmente

tiende a orientarse al estudio de la Gobernancia Corporativa en Empresas no listadas (Capital cerrado) y de

carácter familiar (Confecámaras, 2012; Cámara de Comercio de Bogotá, 2010; Superintendencia de

Sociedades et al. 2009; Bernal, 2006; Lozano, 2000). Lo anterior se evidencia por ejemplo en el informe de la

Reunión de la Mesa Redonda Latinoamericana sobre Gobierno Corporativo 2007 (Bernal, 2007), en donde

Colombia citó el desarrollo del Código Marco de Buen Gobierno Corporativo para pequeñas y medianas

empresas y la gestión de la Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio como avances en la

implementación de principios de Gobernancia Corporativa en las Pymes, no obstante, citó como resultado el

progreso en la Gobernancia de las sociedades de familia y la implementación de los protocolos de familia, lo

cual manifiesta la vinculación existente entre ambos conceptos en Colombia.

Si bien, el 70% de las Pyme son de carácter familiar (Jiménez, 2007) y a su vez el 77% de las Sociedades de

Familia son clasificadas como Medianas y Pequeñas empresas (Vélez et al. 2008); es de resaltar que los

grandes grupos empresariales Colombianos son de carácter familiar (Confecámaras, 2006; Romero L., 2006),

por lo tanto, no es posible ceñirse a abordar el tema de la Gobernancia Corporativa en las Pymes

Colombianas como sociedades familiares.

Por otra parte, tampoco es posible simplificar la Gobernancia Corporativa en las Pymes al tema de

Sociedades Cerradas, ya que debido al bajo nivel de expansión del mercado de capitales Colombiano, el 96%

de las sociedades Colombianas no están listadas en éste (Bernal, 2006), por lo tanto, al establecerse las

características de las empresas de capital cerrado, no es posible determinar que se hace referencia

exclusivamente a Pymes.

3.2.2. Dimensiones de la Gobernancia Corporativa en las Pymes Colombianas

A pesar de la inexistencia de regulación de carácter obligatorio sobre la implementación de principios de

Gobernancia Corporativa en el sector Pyme en Colombia, que como se mencionó ha sido una fuerza motriz

de la evolución de la Gobernancia Corporativa en el país (Bernal, 2007), desde el año 2003 con la publicación

del Código Marco de Buen Gobierno Corporativo para Pequeñas y Medianas Empresas y la implementación


de actividades de entrenamiento y diseminación del concepto de Gobernancia Corporativa, por parte de

organizaciones como Confecámaras, la Superintendencia de Sociedades, el CIPE (Center for International

Private Enterprise) y la Secretaria de Estado para Asuntos Económicos Suiza (SECO)11, entre otras; los

principios de Gobernancia Corporativa se han difundido entre las pequeñas y medianas empresas,

conllevando a resultados positivos, por ejemplo en aspectos referentes a revelación y transparencia de

información financiera y al funcionamiento adecuado de la asamblea de socios (derecho de los accionistas);

no obstante, se evidencia aspectos a mejorar en lo relacionado con el trato equitativo a socios minoritarios,

debido a la alta concentración de la propiedad y las decisiones de administración sin reglamentación interna

clara y el uso de métodos de solución de conflictos alternativos, que reportan una menor tasa de uso en

comparación a las grandes empresas colombianas (Superintendencia de Sociedades, 2008).

A continuación se realizará un diagnóstico12 del estado de la implementación de los principios de gobernancia

corporativa en las Pyme colombianas en referencia a las dimensiones mencionadas en la Sección I de este

documento. Así mismo, se hace referencia a los principios propuestos por el Código Marco de Buen Gobierno

Corporativo para Pequeñas y Medianas Empresas en las dimensiones abordadas.

3.2.2.1. Derechos de los accionistas y funcionamiento de la Asamblea de Socios.

Entre los aspectos positivos a resaltar en el funcionamiento del máximo órgano social en las Pyme

colombianas, está la baja representación, sólo del 11%, por parte de administradores y empleados en la

asamblea de socios, disminuyendo de esta manera la posibilidad de generarse conflictos de intereses;

asimismo, si bien en el 68% de los casos se presentan las facilidades para que los socios ejerzan su derecho

de inspección, solo en el 41,7% de los casos una persona delegada de la administración se encuentra

presente en la asamblea para garantizar la efectividad de dicho derecho (Superintendencia de Sociedades et

al. 2008).

El 94,2% de las empresas encuestadas no posee un documento adicional a los estatutos que regule el

funcionamiento de la Asamblea de Socios y solo el 44% documenta los procedimientos de presentación y

verificación de poderes. Por otra parte, solo en el 69% de los casos se presentó proyecto de distribución de

utilidades (Ibíd.), siendo éste uno de los temas de principal incidencia de decisión por parte de la asamblea de

socios (OCDE, 2004).

La inexistencia de un documento adicional de regulación de funcionamiento de la asamblea, se puede

relacionar con la no implementación de procesos documentados para la selección objetiva de la junta directiva

y administradores dada en el 49% de la muestra, lo cual tiene efectos en el trato equitativo a los accionistas

11

Ver informes de Gestión de la Confederación Colombiana de Cámaras de Comercio (2008,2010,2011) 12 El diagnóstico a realizarse en este documento se basa en la Encuesta Nacional de Gobierno Corporativo y

Responsabilidad Social Empresarial, desarrollada en 2008 por la Superintendencia de Sociedades, que tiene como

finalidad conocer el estado de Gobernancia Corporativa en las empresas colombianas y los aspectos que requieren

mayor atención en este tema; la información resultante de dicha encuesta es significativa para el sector Pyme, ya que el

76% de la muestra encuestada es clasificada como Pequeña y Mediana Empresa; y la Encuesta de Responsabilidad

Social 2009-10 de la Asociación Nacional de Empresarios de Colombia (ANDI).


minoritarios, quienes podrían ver afectado su derecho a participar en la selección de la administración de la

sociedad.

En el 5% de los casos se presentó acción de responsabilidad social contra los administradores, lo que

evidencia el efectivo ejercicio de los socios de supervisión y defensa de sus intereses.

El Código Marco de Buen Gobierno Corporativo para Pequeñas y Medianas Empresas (Confecámaras et al.

2003) establece en la dimensión derechos de los accionistas, además de las prácticas basadas en los

principios de Gobierno Corporativo de la OCDE, aspectos relacionados con la realidad de la Pyme

colombiana como:

La proposición de temas específicos a la junta directiva, debido al rol más activo que desempeñan

los órganos de dirección de la empresa en términos de gestión administrativa en comparación a las

grandes empresas (Confecámaras et al. 2006)

El derecho a recibir remuneración por parte de la empresa en caso de que presten su servicio como

empleados o ejecutivos, dado el mayor involucramiento de los socios como miembros internos de la

sociedad.

Los accionistas o socios deben establecer estatutariamente montos límites autorizados a los

administradores para la realización y aprobación de operaciones de la sociedad, de igual manera,

deberán aprobar las operaciones que pasen de dichos montos.

Se debe “prohibir el pago de los gastos familiares o personales de los asociados con cargo a la

compañía”; así mismo, “regular los sistemas para que la sociedad otorgue préstamos a los asociados

y estos a la sociedad” (Confecámaras et al. 2003, pág. 14). Lo anterior se establece, con base en

que gran parte de las Pyme son sociedades de familia, donde frecuentemente “…la caja de la familia

y la de la empresa es “una sola”, es decir, cuando la empresa necesita fondos el fundador aporta y

cuando existe un excedente de caja en la empresa es posible que la familia eleve su consumo”

(Barugel, 2005, pág. 10), lo que se traduce en un riesgo de sostenibilidad de la empresa y origen de

conflicto de intereses.

3.2.2.2. Trato Equitativo a accionistas minoritarios

La alta concentración de propiedad es una característica común de la empresa colombiana, presente en las

Pymes (Núñez et al. 2012), en donde en el 77% de los casos el poder de decisión de la sociedad se

encuentra en los socios controlantes o mayoritarios y en el 54% dicho poder de decisión se ejerce entre

personas ligadas a través de un vínculo familiar (Superintendencia de Sociedades et al. 2008).

La alta concentración del poder de toma de decisiones y la inexistencia de garantías para accionistas

minoritarios, evidencia un alto riesgo de la ocurrencia de actos abusivos por parte, o en interés de accionistas

con poder de control (OCDE, 2004).

Por lo anterior, el Código Marco de Buen Gobierno Corporativo para Pequeñas y Medianas Empresas

(Confecámaras et al. 2003) establece la posibilidad de que los asociados minoritarios soliciten ante la

Superintendencia de Sociedades la reunión de la asamblea de socios, siempre y cuando posean más del 10%

de las acciones de la sociedad. Así mismo permite el ejercicio del derecho de retiro, en caso de ausencia o


disidencia, cuando la decisión tomada por la Asamblea imponga una mayor responsabilidad o desmejore los

derechos patrimoniales del accionista o socio minoritario.

A pesar de la extensión de las sociedades familiares en Colombia, que se caracterizan por ser en su mayoría

micro y pequeñas empresas (Confecámaras,2006), el 90% de las empresas del estudio en donde el poder de

decisión es dado a través de relaciones familiares no poseen un protocolo familiar que regule dicha relación

(Superintendencia de sociedades et al. 2008), lo que se traduce en un riesgo para la sostenibilidad de la

empresa, el desarrollo de conflictos de intereses y la capacidad competitiva de la Pyme en términos de

profesionalización y requerimientos de acceso a capital.

3.2.2.3. El papel de las partes interesadas en el ámbito del Gobierno Corporativo13

De acuerdo a la encuesta de Responsabilidad Social 2009-2010 desarrollada por la ANDI (2010), el 72,3% de

las empresas poseen sistemas de involucramiento documentado con trabajadores, 60% con clientes, 52%

con proveedores y comunidad, 45% con accionistas, 41% con el Gobierno y 16% no posee ninguna relación

con grupos de intereses.

Dentro del sistema de involucramiento con clientes, el 90% de las empresas encuestadas por la ANDI, posee

un sistema de gestión de calidad que en el 87% de los casos se enfoca a sistemas de reclamos. Por otra

parte, el 63% de las empresas cuentan con programas de pago oportuno a proveedores, el 51% incentivan el

desarrollo de sus proveedores y el 50% estimulan la contratación de proveedores locales. En lo relacionado

con el involucramiento con trabajadores, el 92% desarrolla programas de formación complementaria y el 81%

programas para mejorar el clima laboral.

Se espera entonces, que las Pymes, debido a que poseen una menor cantidad de procesos documentados,

presenten porcentajes más bajos en el anterior indicador, no obstante, éste no fue evaluado en la Encuesta

Nacional de Gobierno Corporativo y Responsabilidad Social Empresarial (2008), ya que en Colombia no

existen indicadores de evaluación de la gestión de la ética, la responsabilidad social empresarial y el

involucramiento de los stakeholders en las Pyme, porque se ha considerado la principal preocupación de las

Pyme el alcance de su viabilidad (Rodríguez, s.f.), no obstante el involucramiento de grupos de interés y la

gestión responsable pueden jalonar el incremento de la productividad de la Pyme (Murillo & Lozano, 2006).

A diferencia de los principios generales establecidos por la OCDE (2004) en la dimensión de involucramiento

de grupos de intereses, el Código Marco de Buen Gobierno Corporativo para Pequeñas y Medianas

Empresas (Confecámaras et al. 2003) especifica con claridad aspectos relevantes de la relación con cada uno

de los grupos de interés, identificando a la familia, en el caso de las Pyme, como uno de los principales

grupos de interés, dada las características de las Pyme colombianas, determinando la necesidad de

mecanismos que “…permitan diferenciar las relaciones entre empresa, familia y propiedad y conciliar sus

13 La encuesta nacional de Gobierno Corporativo y Responsabilidad Social Empresarial, desarrollada en 2008 por la Superintendencia de Sociedades, no evaluó temas referentes al involucramiento de las sociedades con sus grupos de interés, por lo tanto, en esta dimensión, se hará uso de la información reportada por la encuesta de Responsabilidad Socia 2009-2010 de la ANDI. No obstante, la muestra usada en dicha encuesta, no se relaciona de manera mayoritaria con el sector Pyme, por lo tanto evidencia una tendencia general del sector Empresarial Colombiano.


respectivos intereses. Tales como el consejo de familia, el protocolo de familia o acuerdos entre familias”

(pág. 25).

3.2.2.4. Revelación de datos y transparencia

Si bien en la dimensión de revelación de datos y transparencia existen aspectos positivos como que el 88%

de los informes de gestión de los administradores han sido puestos a consideración en las últimas reuniones

ordinarias de la asamblea de socios y que el 64% de las empresas cuentan con mecanismos de revelación de

información a los socios relacionada con aspectos que pueden afectar el valor de su participación social; solo

el 32% posee procedimientos documentados para responder solicitudes, dudas o requerimientos de los

accionistas (Superintendencia de Sociedades et al. 2008).

De igual manera, existe un bajo nivel de publicación de información de gobernancia corporativa de la empresa

a la comunidad a través de medios web, en donde el 76% publica información de la plataforma estratégica de

la organización y tan solo el 3,3% lo hace con respecto al informe de gobierno corporativo, a pesar de que

dicho informe haga parte de la información no financiera a relevar de acuerdo a los principios establecidos en

el Código Marco de Buen Gobierno Corporativo para Pequeñas y Medianas Empresas (Confecámaras et al.

2003), evidenciando de esta manera un bajo cumplimiento en términos de la revelación de información no

financiera.

El Código Marco de Buen Gobierno Corporativo para Pequeñas y Medianas Empresas (Ibíd) a diferencia de

los principios establecidos por la OCDE (2004), es específico no solo con respecto al tipo de información

financiera a relevar, sino también no financiera, entre la que se incluye la plataforma estratégica de la

organización y el código e informe de buen gobierno corporativo. Así mismo, se determina más

detalladamente, las características de los medios de difusión de dicha información y los canales de difusión

adecuados, proponiendo los medios virtuales y magnéticos. Por otra parte, para las grandes empresas, es

inminente la necesidad de auditoría externa, citada dentro de los principios de la OCDE (2004), con respecto

a este aspecto, el Código Marco de Buen Gobierno Corporativo para Pequeñas y Medianas Empresas

(Confecámaras et al. 2003) establece que la sociedad debe permitir la ejecución de dichas auditorias a

petición de los socios, siendo éste un mecanismo de carácter más voluntario.

3.2.2.5. Responsabilidad de la Junta Directiva

Entre las falencias de implementación de los principios de Gobernancia Corporativa en las Pymes

Colombianas se encuentra la inexistencia de la Junta Directiva como órgano de administración; mientras tan

solo el 16% de las grandes empresas no poseen Junta Directiva, el 55% de las pequeñas empresas y el 33%

de las medianas no han conformado dicho órgano (Superintendencia de Sociedades et al 2008), que es

remplazado por la Asamblea de Socios o por el Administrador, ya que se tiende a considerar que el tamaño

de la firma es muy pequeño para el desarrollo de una Junta Directiva (Van Gils, 2005).

Al igual que la existencia de la Junta Directiva, el número de miembros de ésta es proporcional al tamaño de

la empresa, por lo tanto, en las Pyme se configuran con mayor frecuencia órganos directivos de 3 miembros y

en la gran empresa dicho número tiende a 5, que en el 22% de los casos se compone exclusivamente por


miembros internos14, en el 17,8% por internos y externos independientes, en el 13,6% por internos y

miembros externos dependientes y tan solo en el 2,2% por miembros externos independientes y dependientes

(Superintendencia de Sociedades et al 2008). Los anteriores resultados corresponden a la tendencia de la

empresa nacional de configurar Juntas Directivas con mayoría de miembros internos, considerándose ésta

una de las prácticas a mejorar en el sector empresarial del país (Confecámaras, et al 2002).

El criterio de mayor ponderación en la designación de la Junta Directiva es la experiencia y prestigio

profesional, seguido por parentesco familiar y por último se encuentra la vinculación laboral y participación en

otras Juntas Directivas de organizaciones con objeto social similar (Superintendencia de Sociedades et al

2008). Desde esta perspectiva, se evidencia la relevancia de las sociedades de familia en la composición del

tejido empresarial colombiano (Vélez et al. 2008; Confecámaras et al. 2009; Cámara de Comercio de Bogotá,

2010).

El 94% de las Juntas Directivas de las Pyme desarrolla la función de verificación de los procedimientos de

elaboración de la información contable y financiera de la empresa; el 90% interviene en la adopción de

medidas de administración, el 75% aprueba la planeación estratégica de la compañía y el 64% de las Juntas

Directivas media conflictos de intereses y relaciones con grupos de interés. Con respecto a la tendencia

nacional en términos de Gobernancia Corporativa, se identifica que las Juntas Directivas de las Pyme poseen

un rol más activo en la dirección de la empresa, pues no se limitan a la vigilancia de la estrategia y la

administración, sino que además introducen propuestas e iniciativas en otras áreas como la administración

(Confecámaras et al. 2006; Confecámaras et al. 2002).

Siguiendo la tendencia del sector empresarial nacional, las Juntas Directivas de las Pyme carecen de un

autogobierno consolidado (Ibíd.), solo el 56% posee un reglamento de funcionamiento interno y el 31%

desarrollan procesos de evaluación que en el 9,5% se da de manera externa y en el 51% se desarrolla a

través de autoevaluación (Superintendencia de Sociedades et al 2008).

De igual manera, se presenta una baja difusión de comités internos en las Juntas Directivas, lo que si bien,

corresponde al estándar nacional en implementación de principios de Gobernancia Corporativa

(Confecámaras et al. 2002), se agudiza en el sector Pyme, en el cual solo el 16% de las sociedades poseen

comité de auditoría, el 9,7% ha configurado un comité de nombramiento y remuneraciones y solo el 5% de

gobierno corporativo (Superintendencia de Sociedades et al 2008). Así mismo, es evidente la presencia de

dichos comités de manera proporcional con el tamaño de la empresa.

El Código Marco de Buen Gobierno Corporativo para Pequeñas y Medianas Empresas establece en la

dimensión de Responsabilidad de la Junta Directiva, además de las prácticas basadas en los principios de

14

De acuerdo a la Superintendencia de Sociedades (s.f.) se definen como miembros internos a aquellos que poseen

“…funciones ejecutivas o directivas en la sociedad o en alguna de las sociedades participadas de la sociedad”; por el contrario se consideran miembros externos a quienes “…no son ejecutivos ni empleados de la sociedad” , quienes además son independientes cuando tampoco cumplen funciones como accionistas o socios de la sociedad; socios o empleados de sociedades que presten servicios de consultoría, asesoría, que pertenezcan al mismo grupo económico o que reciban donativo de la sociedad; administradores de una sociedad en la cual el representante legal haga parte de su junta directiva; personas que reciban una remuneración diferente por parte de la sociedad a los honorarios de miembro de junta directiva; “..familiares de socios, accionistas controlantes o administradores de la sociedad” (pág. 3-4).


gobierno corporativo de la OCDE (2004), directrices más detalladas relacionadas con el número de miembros

de la junta directiva, estipulando un número mínimo de 3 y un número máximo de 9, siempre y cuando dicho

número sea impar; la estructura ideal de la Junta Directiva, compuesta por al menos un miembro externo

dependiente o independiente. De igual forma, se introducen dentro de las funciones de la Junta Directiva, de

acuerdo a la realidad de las Pyme colombianas propender por la adopción de un protocolo familiar que regule

las relaciones propiedad-familia-administración y que se oriente a la profesionalización de la pyme y la

prevención y resolución de conflictos de intereses.

3.2.2.6. Resolución de Conflictos de Interés15:

El 83% de las sociedades manifestaron no tener procedimientos documentados para la revelación y

administración de conflictos de intereses (Superintendencia de Sociedades et al 2008), lo cual, sigue la

tendencia del sector empresarial en Colombia, en donde se identifica la necesidad de involucrar

procedimientos alternativos en la resolución de conflictos (Núñez et al. 2009). Aun así en el 60% de las

sociedades hace uso de mecanismos de resolución de conflictos, lo cual, se relaciona directamente con el

tamaño de la empresa, es decir, que las pyme a comparación de las grandes empresas tiende a utilizarlos

menos (Superintendencia de Sociedades et al 2008).

En la dimensión de conflicto de intereses, no incluida en los principios de la OCDE (2004), se sugieren

acciones de prevención y resolución de conflictos relacionados en primera instancia con el flujo eficiente y

transparente de información, por ejemplo en los procedimientos de contratación, y el desarrollo e

implementación de un código de conductas éticas para socios y administrativos; así mismo, la divulgación

asertiva de los conflictos de intereses en los cuales cualquier miembro interno o externo de la sociedad

pudiese estar involucrado, siendo esto vital en el proceso de resolución (Confecámaras et al 2006).

Por otra parte, el Código Marco de Buen Gobierno Corporativo para Pequeñas y Medianas Empresas estipula

diferentes tipos de conflictos y establece mecanismos eficientes de resolución; a nivel externo, por ejemplo,

manifiesta la adopción de programas de negociación directa, mecanismos de conciliación y la estipulación de

cláusulas de arbitramento especializadas; en caso de sociedades de familia, destaca el uso de mecanismos

como el arreglo directo y el consejo de familia.

La adopción de los estándares internacionales de Gobernancia Corporativa a la realidad de las Pymes

Colombianas es un presupuesto esencial para el acceso al mercado global, el incremento de la

competitividad, la reducción del riesgo operacional y la obtención de fuentes de financiación a menor costo

(Confecámaras et al. 2006), logrando superar las limitaciones de acceso a medios de financiación no

tradicionales para las Pyme Colombianas (Núñez et al. 2012).

15 “Se entiende por conflicto de intereses toda situación o evento en que los intereses personales, directos o indirectos, de los asociados, administradores o funcionarios de la sociedad, se encuentren en oposición con los de la sociedad, interfieran con los deberes que le competen a ella, o lo lleven a actuar en su desempeño por motivaciones diferentes al recto y real cumplimiento de sus responsabilidades” (Confecámaras et al. 2003)


IV. ANÁLISIS CRÍTICO: ¿Es la normatividad un motor de crecimiento para la adopción de los

principios de Gobernancia Corporativa en el sector Pyme Colombiano?

La adopción de principios de Gobernancia Corporativa en las Pymes es un requerimiento para el alcance de

una mayor competitividad, especialmente importante en Colombia, en donde es evidente, a pesar del

considerable tamaño del sector Pyme, la amplia brecha productiva con respecto a la gran empresa y la

necesidad apremiante de su profesionalización, debido a su impacto en el bienestar social desde el ámbito de

generación de empleo y distribución de la riqueza.

Desde esta perspectiva, el fortalecimiento de las Pyme es una oportunidad de desarrollo sostenible, en un

país de economía emergente y con altos índices de inequidad social, basados en la acumulación de riqueza

por parte de exitosos conglomerados económicos, lo que puede evidenciarse por ejemplo, en las dificultades

de acceso a capital por parte de las Pymes a través de la banca comercial, debido a las exigencias de

garantías y a las altas tasas de interés y a la casi inexistencia de mecanismos alternativos como los bonos de

deuda, pues se ha generalizado en el país una cultura de inversión en grandes corporaciones, que genera

menores probabilidades de financiamiento para las Pyme; y si bien, la adopción de principios de Gobernancia

Corporativa es beneficiosa en términos del incremento del buen nombre y confianza desde la perspectiva de

los inversionistas, el cumplir con los requisitos de Gobernancia Corporativa de las empresas de mayor tamaño

para el acceso a capital a través del mercado de valores, exige incurrir en costos más altos, lo que se

convierte en un círculo vicioso.

El sector empresarial colombiano se ha sumado a los esfuerzos globales para elevar los estándares de

Gobernancia Corporativa, logrando avances promovidos a través de la regulación de las grandes empresas

en el ámbito de Gobernancia Corporativa, originando el desarrollo de códigos, diagnósticos e informes

orientados a los estándares internacionales.

No obstante, las evidencias empíricas demuestran el poco avance en la implementación de elementos de

Gobernancia Corporativa en las Pymes colombianas, lo que claramente se ve reflejado en los estudios

adelantados por la Superintendencia de Sociedades y en las investigaciones realizadas por Confecámaras y

las demás entidades no gubernamentales que han puesto su mirada en las pequeñas y medianas empresas

del país; presentando irregularidades significativas en diversas temáticas que alteran las buenas prácticas de

Gobernancia Corporativa.

Lo anterior evidencia que los avances desarrollados en la materia se han generado principalmente en las

grandes empresas y que a pesar de los esfuerzos de las entidades mencionadas anteriormente, que han

promovido el concepto y los elementos de Gobernancia Corporativa en las Pyme, existe aún una brecha en la

adopción efectiva de ésta, lo cual, puede relacionarse a primera vista por una parte, con la necesidad de

supervivencia de la Pyme y el enfoque a la gestión de la organización, desatendiendo temas vinculados a

documentación de procesos e involucramiento con grupos de interés, entre otros, así como la operación

informal que caracteriza a las micro y pequeñas empresas; mientras por la otra, con el carácter voluntario de

la implementación de los elementos de Gobernancia Corporativa, pues la normatividad existente en esta

materia se enfoca en empresas que cotizan en el mercado público de valores, siendo las Pymes en Colombia

sociedades cerradas, en las cuales, la regulación se orienta hacia los deberes básicos que debe acatar

cualquier empresa, traduciéndose en recomendaciones reflejadas en códigos y proyectos.


En este marco, es posible admitir que mientras el desarrollo de la Gobernancia Corporativa en las Pymes no

sea requisito legislativo o normativo, no se harán esfuerzos significativos por parte de estas empresas para

hacer propios sus elementos; dado el proceso evolutivo de la Gobernancia Corporativa en las grandes

empresas colombianas impulsado inicialmente desde la normatividad.

Sin embargo, se debe analizar por una parte, el costo incurrido en la implementación de elementos de

Gobernancia Corporativa para las Pymes, pues es posible que los costos de la aplicación de algunas normas

podrían ser mayores que los beneficios para las pequeñas empresas que operan al nivel de punto de

equilibrio, y por la otra, el objetivo principal de la adopción de dichos elementos con respecto a la etapa

organizacional de la Pyme, que en primera instancia se orienta a establecer legitimidad y tener acceso a

recursos externos, mientras que en fases posteriores busca satisfacer necesidades de profesionalización.

Por lo tanto, si el Gobierno colombiano orientara sus esfuerzos a la creación de leyes y normativas que

contemple la obligatoriedad de implementación de elementos de Gobernancia Corporativa aplicable en el

universo Pyme, las directrices y reglamentos resultantes deben basarse en la realidad organizacional de las

Pymes y no limitarse a adaptaciones generales de los principios y normativas generados previamente para las

grandes empresas, lo que se traduce en una dificultad en el contexto colombiano debido a la ausencia de

información actualizada y confiable del sector Pyme y la inexistencia de herramientas de diagnóstico de

elementos de Gobernancia Corporativa en Pymes, pues a pesar de las importantes investigaciones realizadas

en las sociedades cerradas y de familia, que muestran que la mayoría de organizaciones investigadas

pertenecen al universo Pyme, es importante crear herramientas de análisis que permitan comprender en su

totalidad y desagregar cada uno de los elementos de Gobernancia Corporativa únicamente en las Pymes

colombianas. También vale la pena mencionar que la aplicación de estos instrumentos, diseñados para

obtener un mayor entendimiento de las sociedades colombianas, debe realizarse de forma constante,

precisamente para mantener información confiable, exacta y reciente que permita la implementación de

políticas y proyectos que apliquen verdaderamente para el contexto actual del país.

Desde esta perspectiva, la adopción de elementos de Gobernancia Corporativa en las Pymes hace parte del

proceso de profesionalización del sector Pyme colombiano, por lo que el surgimiento normativo de directrices

en el área de Gobernancia Corporativa de las Pymes debe orientarse a necesidades reales del mercado,

demostrando de esta manera la validez de la inversión en su implementación y el desarrollo de garantías que

promuevan la adopción del concepto entre los empresarios Pyme, lo que conlleva a la necesidad de una

mayor orientación por parte de las entidades de apoyo al desarrollo empresarial a la fase de supervivencia de

las Pymes y no solo al surgimiento de nuevas empresas como medida de choque a la problemática de

desempleo del país, buscando así la constitución de un sector Pyme competitivo a nivel internacional.


V. CONCLUSIONES

El rol de la Gobernancia Corporativa en las pequeñas y medianas empresas no puede ser subestimado en

comparación a la importancia y extensión de éste en las grandes organizaciones, puesto que puede

traducirse en una base competitiva para las Pyme mediante la difusión de mejores prácticas de gestión y

auditoría interna, la presencia de una nueva visión estratégica por parte de consejeros externos

independientes y mayores oportunidades de crecimiento; por lo tanto, la Gobernancia Corporativa no debe ser

entendida como una amenaza a la iniciativa empresarial, las operaciones internas, la capacidad de

adaptación e innovación en fases tempranas de desarrollo empresarial, siempre y cuando las directrices de

Gobierno Corporativo estén correctamente aplicadas, evitando que estas se conviertan en mecanismos

rigurosos que suponen posibles problemas a la estructura organizacional cambiante común en las Pyme; por

lo tanto, se hace necesario la adopción de principios de Gobernancia Corporativa que entiendan la realidad de

la Pyme, y que si bien, se orienten a la mejora y estandarización de prácticas de gestión, no afecten la

capacidad de adaptación e innovación.

La Gobernancia Corporativa en las Pymes es especialmente importante en países emergentes como

Colombia, donde a pesar del considerable tamaño del sector Pyme, presenta una amplia brecha productiva

con respecto a las grandes organizaciones, que se pueden explicar en parte por prácticas inadecuadas de

gestión administrativa y restricción al acceso a crédito y a mecanismos de financiación alternativos. Desde

esta perspectiva, la adopción de principios de Gobernancia Corporativa es beneficiosa en términos del

incremento del buen nombre y confianza desde la visión de los inversionistas.

No obstante, a pesar de los beneficios resultantes de la Gobernancia Corporativa, es evidente el bajo nivel de

implementación del concepto en la realidad de las Pyme colombianas, lo cual, puede relacionarse a primera

vista por una parte, con la necesidad de supervivencia de la Pyme y el enfoque a la gestión de la

organización, desatendiendo temas vinculados a documentación de procesos e involucramiento con grupos

de interés; y por la otra, con el carácter voluntario que supone la adopción de principios de Gobernancia

Corporativa para las Pyme en Colombia, puesto que, la falta de carácter normativo, no propicia la iniciativa de

implementación del concepto en los empresarios Pyme.

El carácter normativo de la implementación de principios de Gobernancia Corporativa ha sido una fuerza

motora en el desarrollo del concepto en las grandes empresas colombianas y en aquellas que cotizan en

bolsa de valores, desde esta perspectiva, el camino a seguir debiera orientarse a la creación de leyes y

normativas que contemplen la obligatoriedad de implementación de elementos de Gobernancia Corporativa

aplicable en el universo Pyme. Sin embargo, es vital analizar previamente desde una visión costo-efectiva la

inversión que supone para la Pyme la adopción de dichos principios, y que el buen gobierno no garantiza

necesariamente negocios exitosos; no obstante, el mal gobierno podría contribuir, o ser causante de fracaso

empresarial. Por lo anterior, el enfoque al fortalecimiento de la Pequeña y Mediana empresa colombiana debe

ser integral, siendo la Gobernancia Corporativa uno de los factores de profesionalización.


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