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TEMA 2. OBJETIVOS, ENTORNO Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL

2.1.- Objetivos empresariales: concepto y niveles.

Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984) o como "los fines

hacia los cuales se dirige el comportamiento de ulna organización" (Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una

medida de eficiencia del proceso de conversion de recursos" (Ansoff, 1976).

Para poder comprender mejor los objetivos de una empresa debemos tener una idea de cuáles son las

funciones que éstos desempeñan:

1. Guiar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa.

2. Proporcionar una base de evaluacion y control de los resultados obtenidos.

3. Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptacion de sus

metas..

4.Transmitir al exterior (proveedores, clientes, competidores, sociedad en general) las intenciones

de la empresa, en busca de apoyos y de imagen.

Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades como son:

- Claridad y especificidad, sin las cuales los miembros de la empresa no entenderán a dónde quiere ir la

empresa ni lo que se espera de ellos.

- Realismo, ya que la fijacion de objetivos inalcanzables supondría desanimar, mientras unos objetivos

excesivamente faciles fallarían en su función de estímulo y movilización de los esfuerzos.

- Medibles, para facilitar la función de evaluación y control.

Cuando formulamos los objetivos empresariales podemos encontrarnos con tres niveles de objetivos.

La "Mision" u objetivo supremo o fines. La misión representa la declaración fundamental de propósitos

de la empresa, definiendo el lugar dentro del entorno en el cual se sitúa la organización, es decir, quiénes

somos, qué hacemos y hacia dónde nos dirigimos. El fin o misión de una empresa refleja conceptos tan

generales como su personalidad y carácter o las actividades que tiene que desarrollar. Con ser relevante esta

declaración de principios, sin embargo es muy vaga por lo que no sirve de patrón operativo para la

organización. Es preciso, por ello, definir objetivos más concretos, asegurar su factibilidad, dimensionarlos en

el tiempo y delimitar las unidades de medida, desagregando a nivel de cada función, incluso traduciéndolos en

metas operativas para las distintas actividades que desarrolla la empresa.

Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel

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global, y a largo plazo, en función por supuesto de su misión, pero también en función de la situación actual de]

entorno y sobre todo de su evolución futura y de las oportunidades y amenazas que este presenta para la

empresa, y de la propia situación interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y

potencial, en relación con su entorno.

Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos que se fijan a todos

los niveles de decisión, en las distintas unidades que configuran la empresa, a fin de concretar los objetivos

generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de posibilitar su realización. Así, los objetivos generales se

desglosan en subobjetivos, y así sucesivamente, dando lugar a una estructura arborescente que coincidirá con la

estructura organizativa existente.

La concepción clásica de la empresa como caja negra se establece en torno a la existencia de un único

objetivo, la maximización del beneficio y se fundamenta en la figura del empresario como único sujeto

decisor.

En la actualidad, la empresa se presenta como una cadena económica integrada por un conjunto de

operaciones que abarcan el diseño del producto, la producción, la distribución y la venta, que están

orientadas a la creación de valor. Esta perspectiva de la empresa nos permite definir su objetivo como la

maximización de su valor, lo que a su vez nos permite incluir los siguientes factores: de un lado, se considera

la renta residual (beneficio) que perciben los accionistas, además de considerar las posibles inversiones

(crecimiento) que contribuyen a satisfacer la utilidad de los derechos, de otro, incorpora la proporción de

riqueza que se dedica a satisfacer los objetivos del resto de los participantes en la empresa.

Por tanto, el objetivo de la empresa es maximizar su valor, o lo que es lo mismo, maximizar la riqueza

conjunta de todos los que poseen un derecho sobre los activos y flujos de caja generados por la explotación

de la empresa. Para los agentes de la empresa su valor vendrá dado por su capacidad para generar rentas, es

decir, por la rentabilidad de sus activos productivos. Creación de valor y rentabilidad son pues conceptos

indisociables.

Sobre la capacidad de la empresa para generar valor influyen una serie de objetivos concretos como

son:

- Rentabilidad, se puede medir por dos ratios diferentes, la rentabilidad económica sería la relación entre los

beneficios (sin deducir los intereses por el uso de capitales ajenos ni los impuestos) y el activo total, y la

rentabilidad financiera que sería la razón entre el beneficio y los fondos propios.

- Crecimiento. Los objetivos de crecimiento se concretan en incrementos de tamaño o dimensión que hacen a

la empresa diferente con respecto a situaciones precedentes. Suelen ir acompañadas de un incremento de las

ventas y una ampliación del poder de la empresa en el mercado (como mecanismo que le asegure la obtención

de excedentes futuros).

- Adaptación. Se encuentran emparentados con los objetivos de crecimiento. El objetivo de adaptación se

consigue mediante la estabilidad y la flexibilidad, esta última puede ser flexibilidad de estructura y de gestión,

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la primera se puede medir por medio del ratio activo fijo partido por activo total. La estabilidad viene

determinada por factores internos y externos. Entre los primeros destaca el coeficiente de variación de

beneficios, el cual depende básicamente del coeficiente de variación de las ventas que viene determinado por el

tipo de productos y por el número de segmentos de mercado y de productos independientes.

También la empresa contará con unos objetivos económicos-sociales. Estos objetivos son los vinculados

a los grupos de la empresa, a los grupos afectados por la misma y a la comunidad en general.

2.2.- El entorno: tipos de entorno.

La empresa es un sistema abierto lo que significa que está en continua interacción con su entorno y de

dicha interacción depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe

conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que está fuera de los límites de la

empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organización que son relevantes para su actuación;

así, podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genérico y entorno específico.

a) El entorno General es aquél que afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos

los elementos que lo componen.

b) El entorno específico, es aquél que afecta a la empresa considerada, de una forma más directa,

creando su entorno competitivo.

2.2.1. - Tipos de entorno.

Los cambios en el entorno, sus formas y efectos están representando en este momento un gran reto para

las empresas lo que exige una buena respuesta por parte de estas, para no dejarse arrastrar por él e intentar

influir en el mismo. Ahora bien estos cambios en el entorno pueden ser una amenaza o una oportunidad,

entendiendo por amenaza los impactos negativos sobre la empresa, representan las fuerzas que amenazan la

seguridad y los objetivos de la empresa; mientras que las segundas se muestran como los efectos positivos, que

de ser aprovechados pueden generar efectos positivos para crecer o para mejorar los resultados de la entidad.

Así el buen estratega es el que sabe convertir una amenaza en una oportunidad, mientras que el malo es el que

deja pasar ésta, por lo que se transformará en una nueva amenaza para la empresa. Por tanto, nos interesa

conocer la naturaleza o tipología del entorno, éste se puede efectuar atendiendo a una serie de variables cómo

son:

a) La complejidad. Viene determinada por la cantidad de factores y componentes del entorno que afectan a la

empresa. Si hay pocos y son bastantes similares, diremos que el entorno es simple; si son muchos los factores y

componentes en el mismo y no son similares diremos que es complejo.

b) Dinamismo. Viene determinado por la intensidad del proceso de cambio de los factores y componentes del

entorno. Si son básicamente los mismos y no cambian, es estático; en el caso de que estén en continuo proceso

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de cambio, el entorno es dinámico.

c) Incertidumbre. Grado de certidumbre en posibles cambios y en la evolución de los factores del entorno. Se

ve condicionada dicha variable por la complejidad y por el dinamismo. Cuanto más complejo y más dinámico

sea mayor incertidumbre presenta.

Estas tres características son las básicas dando lugar a tres tipos de entorno de carácter muy general que

son:

1.- Entorno estable, caracterizándose porque es simple, estático y de baja incertidumbre.

2.- Entorno intermedio, pudiendo ser:

- Simple, dinámico y de incertidumbre intermedia.

- Complejo, estático y de incertidumbre intermedia.

3.- Entorno turbulento, se caracteriza porque es complejo, dinámico y de alta incertidumbre.

El entorno ha ido evolucionando de estable a turbulento, carecterizándose por la novedad, intensidad,

velocidad y complejidad de los factores y los cambios lo que provoca la incertidumbre que encuentra la

empresa al analizar su entorno. Por tanto, en la actualidad las empresas se enfrentan a un entorno turbulento.

Por esta complejidad y mayor grado de incertidumbre del entorno, su evolución es más difícil de prever y de

entender por parte de la empresa, y por tanto los cambios que se produzcan serán más costosos de afrontar.

Pero por otra parte la velocidad y frecuencia de los cambios exige respuestas rápidas, y por lo tanto un tiempo

de reflexión relativamente corto, por lo que se crea un desfase entre el tiempo de respuesta necesario y el

tiempo de respuesta disponible.

Por ello y siguiendo a Menguzzato y Renau se hace necesaria una evolución en el sistema de

management de la empresa. Si bien, como en todo sistema abierto, la capacidad de adaptación de la empresa a

su entorno es una característica indispensable para su supervivencia, esta capacidad de adaptación rápida se

hace aún más crucial y vital cuando el entorno es turbulento.

2.2.2.- El entorno general o genérico.

Una definición de entorno genérico sería un amplio conjunto de factores económicos, político-legales,

socio-culturales y tecnológicos que delimitan el marco general en que las empresas se van a desenvolver. La

definición anterior nos indica ya cuales son los componentes o factores que dan forma a este entorno, hablamos

de:

a) Factores económicos generales. Podemos citar aquí; la evolución de la renta que actúa sobre la

capacidad de consumo; la evolución y el nivel de inflación, que suele presionar a la baja sobre el margen de las

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empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la economía esté un ciclo de expansión o

recesión incide considerablemante en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión.

b) Los Factores político-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas.

El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetrias y fiscal, así como mediante

regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mínimos, ley de huelga, derechos y obligaciones

del trabajador y empresario, contratación temporal etc) y los mercados financieros. Además el estado crea y

mantiene las denominadas empresas públicas, con lo que distorsiona claramente el principio de libre

competencia.

c) Factores socio-culturales. Incluyen las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las variables

demográficas tales como: la tasa de crecimiento de la población, la distribución por edades, la movilidad; las

variables educacionales tales como nivel de formación general y específica; los sistemas de valores y creencias,

las normas de conducta etc que influeyn en la demanda de ciertos sectores.

d) Factores tecnológicos. La tecnología que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la

técnica en relación con el campo de la producción (procesos productivos) y/o nuevos productos; métodos de

gestión; sistemas de información. La tecnología es un factor determinante de la capacidad competitiva de la

empresa. Las tecnologías pueden clasificarse en:

- Básicas, se caracterizan porque cualquier empresa podría utilizarlas.

- Claves, no están al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente

diferenciados o a menor coste que la competencia.

- Incipientes, son aquellos que están en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial

para ser las tecnologías claves del futuro.

Cada una de estas dimensiones se puede concretar en varias variables o factores clave que nos

muestran los aspectos más importantes a considerar dentro de cada una de las dimensiones.

2.3.- Análisis del entorno

El análisis del entorno se puede realizar mediante un instrumento muy útil, como es el "perfil

estratégico". Este se puede elaborar de la siguiente forma: en primer lugar, se elabora una lista de los

factores denominados clave del entorno, o variables significativas del mismo, agrupados en las dimensiones

del entorno. En segundo lugar, se valora el comportamiento de cada uno de los factores clave, para ello

podemos utilizar una escala de Likert. Escala que suele ir del uno al cinco o bien: muy negativo, negativo,

indiferente o equilibrado, positivo o muy positivo. Esta valoración es subjetiva por parte de la dirección de la

empresa y recoge la forma en que ésta percibe las distintas variables del entorno.

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Perfil estratégico del entorno

FACTORES CLAVE DEL ENTORNO MN N E P MP

• Dimensión socio-cultural:

- Valores y actitudes

- Grupos sociales

- Conflictividad laboral

- Mercado de trabajo

- Sindicatos

- Defensa del consumidor

• Dimensión económica:

- Producto Interior Bruto

- Inflación

- Balanza de Pagos

- Paro

- Productividad

- Mercado de capitales

- Recursos energéticos

- Política industrial

• Dimensión tecnológica:

- Política de I+D

- Conocimientos científicos y tecnológicos

- Infraestructura cient. y tecnolog.

- Madurez tecnologías actuales

- Disponibilidad nuevas tecnologías

• Dimensión político-legal

- Situación política

- Política económica

- Legislación económico-social

- Política fiscal

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El análisis del entorno debe permitir identificar las variables más relevantes que afecten a la empresa.

Esta información es valiosa ya que permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o

proceso de crecimiento y tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea favorable.

El análisis del entorno actual pone de manifiesto las amenazas y oportunidades que en el presente se le

ofrecen a la empresa. Sin embargo, a ésta le puede interesar conocer cuáles pueden ser las amenazas y

oportunidades que se le pueden presentar, ya que la estrategia se va a desarrollar, generalmente a largo plazo.

La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno general como del

entorno específico.

La metodología es la misma que para la situación presente, lo que sucede es que el análisis es más

difícil de realizar por la incertidumbre que puede existir respecto al futuro. Al ser la mayoría de los entornos

actuales muy turbulentos y desarrollarse la estrategia en un largo período de tiempo, la situación futura puede

verse modificada bastante respecto al momento actual.

En un entorno estable, con pocos cambios, los cuales son generalmente predecibles, se requieren

modelos que permitan conocer la evolución futura a partir de un comportamiento estable de las principales

variables del entorno en el pasado. Se necesitan técnicas de previsión.

En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy rápidos, no esperados y

desconectados de la experiencia pasada, los modelos a emplear no pueden basarse en hechos o

acontecimientos pasados, ni pueden partir de hipótesis de una permanencia ene comportamiento de los

factores relevantes. Se requieren técnicas prospectivas.

La previsión consiste en la apreciación, acompañada de un cierto grado de confianza (probabilidad),

de la evolución de unas variables hacia un horizonte dado. Es una apreciación cuantificada a partir de datos

del pasado, generalmente válida si se producen pocos cambios respecto de dicho pasado. Las técnicas de

previsión son válidas básicamente para análisis a corto plazo, de tipo cuantitativo, en entornos estables, en

los que el pasado determina básicamente el futuro. Entre las principales técnicas de previsión podemos

señalar: ajuste de funciones (lineal, logística, exponencial), análisis de series temporales, modelos

econométricos, análisis de regularidades estadísticas (correlación, regresión), tablas input-output, técnicas de

investigación operativa.

La prospectiva es un panorama de futuros posibles e inciertos, de forma que el futuro se explica tanto

por la acción de las personas como por los determinismos del pasado. Debido a la complejidad del entorno,

es difícil la aplicación de las técnicas cuantitativas de previsión, por lo que se requieren técnicas con un

carácter prospectivo que analicen el entorno desde un punto de vista más cualitativo que cuantitativo. Entre

estas técnicas podemos destacar el método de los escenarios, el método Delphi y el de los impactos cruzados.

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2.2.3.- Entorno específico. Análisis estructural de un sector industrial.

Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un

conjunto de empresas con características similares. Es decir, nos referimos al sector industrial, entendiendo por

tal el conjunto de empresas que compiten entre sí, o venden a un grupo común de compradores. Porter (1984),

estudió conjuntamente todos los componentes del entorno competitivo (compradores, vendedores, barreras de

entrada y salida, diferenciación de productos etc) y en relación con sus implicaciónes sobre la estrategia de la

empresa. Estos elementos componentes del entorno competitivo o fuerzas competitivas son: competidores

potenciales, competidores actuales, clientes, proveedores y productos sustitutos. El comportamiento de estas

cinco fuerzas competitivas es una cuestión esencial en el análisis, diseño y elección de la estrategia empresarial.

Vamos a ver con una mayor profundidad estas cinco fuerzas competitivas.

1.- La amenaza de los nuevos competidores o competidores potenciales.

La amenaza de entrada de nuevos competidores a una industria añade a esta capacidad productiva,

acompañada de un deseo por parte de la empresa entrante de obtener una participación en el mercado. Esta

amenaza es superior en aquellos sectores que presentan una tasa de crecimiento del mercado alta, y en el que

las empresas existentes estén alcanzando una tasa de rentabilidad alta. Por tanto el que una nueva empresa que

se encuentre interesada en entrar en un sector lo lleve a cabo o no va a depender tanto de las barreras de entrada

como de la reacción que espere de las compañías existentes actualmente en el mismo.

Las barreras de entrada son aquellos factores que dificultan que una empresa acceda por primera vez en

un sector, ya que la colocan en posición desventajosa respecto a las empresas que operan ya en él. Estas

dificultades se deben sobre todo a las economías de escala, valor absoluto de los costes, diferenciación del

producto, acceso a canales de distribución etc :

Las economías de escala se definen como la relación decreciente entre el coste medio de producción y la

cantidad producida en un determinado período, es decir reducción en el coste unitario de un bien como

consecuencia del aumento de la producción por período, pudiendo estar presentes en cualquier función

empresarial, ya sea investigación y desarrollo, aprovisionamiento, producción, comercialización.

Permiten trabajar a las empresas ya existentes con costes unitarios bajos, lo que exigiría a las empresas

que quieran entrar en el sector a hacerlo con elevados niveles de ventas o competir con una desventaja en

costes.

Las empresas van disfrutando del efecto escala hasta llegar al nivel B. A partir, de este punto los costes

unitarios ya no disminuyen significativamente. Si las empresas que operan en el mercado ya han alcanzado el

nivel de producción B, toda empresas que desee entrar en el sector se encuentra ante dos opciones:

a) Construir una planta productiva que le permita alcanzar los niveles de producción necesarios para

beneficiarse del efecto escala.

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b) Construir una planta reducida con la que produciría por ejemplo la cantidad A.

La primera alternativa obligaría a la empresa a robar participación en el mercado a las otras empresas lo

que comportaría sufrir pérdidas a corto plazo. En el segundo caso los costes unitarios de producción son

mayores a las de otras empresas del mercado.

Valor absoluto de los costes. Este efecto hace que toda empresa que pretenda entrar en un sector

industrial nuevo para ella, tenga una desventaja en costes sobre las empresas ya existentes en el mismo,

independientemente del nivel de producción existente. Y ello debido principalmente a tres fuentes:

1.- En primer lugar las empresas que operan en dicho sector poseen un Know-how valioso tanto en

técnicas de producción como en otras funciones, además la existencia de patentes por lo que la empresa que

pretende entrar tendría que pagar royaltis o emplear sumas de dinero considerables en investigación.

2- En segundo lugar el que exista una oferta limitada de algún input o factor de producción

especialmente significativo (debido a que las empresas ya existentes en el sector suelen dominar la oferta de

estos factores).

3.- Las necesidades de capital, que pueden ser considerables, no sólamente para financiar instalaciones

de producción sino también elementos como los stocks, el crédito a clientes, la publicidad etc.

El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. Los dos se basan en el mismo

principio: "una cosa siempre puede hacerse mejor, no solamente la segunda vez, sino cada vez sucesiva

realizando pruebas"; su importancia estratégica se deriva del hecho de que ambos efectos son cuantificables

y predecibles.

El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de realización de una actividad disminuye conforme

se van produciendo mayor número de unidades de un producto. Esta disminución en el tiempo de realización

de los productos supone una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en

consecuencia, una disminución de los costes unitarios del producto.

El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje. Así, éste se puede aplicar a otros

costes productivos y ampliar a otras actividades empresariales. Es decir, el coste total real de un producto

disminuye a medida que aumenta la producción total acumulada.

La diferenciación de productos. Las empresas que están operando en un sector industrial tienen un

“nombre” establecido en el mercado que les identifica, les diferencia y crea lealtades entre los consumidores.

Esta identificación puede llegar a extremos como pedir un Kleenex cuando lo que realmente se desea es un

pañuelo de papel. La diferenciación de productos puede deberse a diferencias técnicas en el producto, a la

política de servicio al cliente, a la publicidad, o al simple hecho de haber sido el primero en el mercado.

Esto supone que las empresas que deseen establecerse en el mercado inviertan cantidades importantes en

políticas de marketing para superar la lealtad de los clientes, diferenciando sus productos y logrando que los

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clientes, así lo detecten. El tener el producto diferenciado del resto se puede rentabilizar así por ejemplo Sony

vende sus televisores en EE.UU. a un precio superior que sus competidores, incluido panasonic. Esta mejor

imagen de calidad no se da en el Japón donde el precio es similar al de los televisores Panasonic.

A medida que haya más diferenciación y lealtad entre un producto y sus consumidores, mayor será la

barrera de entrada para un nuevo competidor, y mayor la inversión a realizar para superarla.

Acceso a canales de distribución. En muchos sectores, los canales de distribución presentan una

capacidad limitada de forma que las empresas que quieran entrar en el sector puede o bien tratar de convencer a

los canales de distribución actuales a que acepten sus productos mediante acciones que probablemente

supongan un coste adicional para la nueva empresa o bien crear ella misma sus propios canales con lo que

significaría una inversión adicional y un aumento del riesgo.

No sólo las barreras de entrada dificultan el que una empresa entre en un sector, también la reacción que

se espere de las organizaciones ya existentes frena la decisión de entrada, La actuación de estas empresas está

en función de:

- La disponibilidad de recursos ociosos para contraatacar o de cualquier otro tipo, una capacidad

productiva de sobra etc para satisfacer necesidades futuras.

- El grado de compromiso de la empresa dentro del sector, es decir, habar efectuado importantes

inversiones en equipos productivos, recursos etc y que además se traten de activos muy especializados

de difícil uso alternativo.

- La tasa de crecimiento del sector, si ésta es alta permite absorber más competidores sin apenas

oposición.

2.- Rivalidad entre competidores actuales.

La intensidad de la competencia puede hacer atractivo a un sector o no. Así una fuerte competencia entre

las empresas de un sector y si estas son numerosas y sus productos están poco diferenciados puede provocar

una reducción de precios y una disminución de beneficios, con lo que el sector se convertiría en poco atractivo.

Sin embargo, un sector donde las empresas fueran escasas y los productos muy diferenciados puede dar lugar a

aumentos en precios y en beneficios convirtiéndose en un sector atractivo. Esta mayor o menor rivalidad entre

competidores depende en gran parte: del grado de concentración de las empresas del sector, diferenciación de

productos, barreras de salida y barreras de movilidad. La tasa de crecimiento de una industria, la estructura de

costes del sector etc.

3.- La amenaza de los productos sustitutos.

Los productos sustitutos son aquellos que desempeñan una misma función para el mismo grupo de

consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Serán los productos sustitutivos que evolucionan

hacia una mejora de la relación calidad/precio con respecto a nuestro producto los que precisarán de una mayor

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atención.

Si existen sustitutos, se establece una presión, no sólo sobre los precios de los productos de la industria,

sino también sobre la rentabilidad del sector, debido a que se establecen unos límites, precio del producto

sustituto, en los precios que pueden fijar las empresas. Por ello las empresas del sector que se encuentran con

esta amenaza han de tomar una serie de medidas como son: modificar la imagen del producto mediante

políticas de comunicación, mejorar las relaciónes prestaciones/precio etc.

4.- El poder de negociación de los clientes.

Los compradores actúan en el sector presionando para mejorar las prestaciones del producto (calidad

superior o más servicios) o bajar su precio provocando de esta manera que los competidores rivalicen entre

ellos. Las circunstancias que contribuyen al poder negociador de los clientes son entre otras:

- El grado de concentración de los clientes, si están muy concentrados el poder será mayor.

- El que los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante de su propio coste,

lo que le conducirá a negociar duramente.

- Los productos están poco diferenciados y los clientes están seguros de poder encontrar otros

proveedores.

- Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos para el cliente.

- Los clientes representan una amenaza real de integración hacia el origen y por tanto, son competidores

potenciales peligrosos.

5.- El poder de negociación de los proveedores.

El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de

aumentar los precios de sus entregas, reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a

un cliente concreto. Las condiciones que aseguran un poder de negociación elevado son las siguientes:

a) Grado de concentración de los proveedores; a mayor grado mayor será el grado de negociación de los

mismos.

b) Que el producto suministrado por el proveedor esté diferenciado, no habiendo sustitutos.

c) Que ese producto tenga la consideración de esencial.

d) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integración hacia delante.

Las fronteras entre el entorno específico y el entorno general son difíciles de delimitar debido a que están

sometidas a un constante cambio. Así los elementos que configuran el entorno general de la empresa están

irrumpiendo continuamente en el entorno específico de la empresa llegando incluso a formar parte de él. Por

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ejemplo, las empresas se han visto obligadas a incluir en sus planteamientos una serie de elementos de ámbito

sociocultural y que, por tanto pertenecen al ambiente genérico, como son el rechazo a la contaminación

ambiental y los logros sociales en el mundo laboral.

2.4.- Análisis interno

El análisis interno nos ha de permitir detectar cuáles son los puntos fuertes y débiles de nuestra

empresa en relación a nuestros competidores. Para ello, debemos realizar una identificación de las variables

clave de la empresa. Dichas variables pueden ser consideradas como aquellas características más relevantes

de cuyo correcto funcionamiento depende la potencialidad de la empresa para hacer frente a sus retos. Sobre

estas variables clave reposan los puntos fuertes y débiles de la empresa y es sobre las que se efectuará un

diagnóstico más profundo de la empresa.

2.4.1.- El análisis funcional.

Cuyo objeto va a ser estudiar lo que la empresa está realizando en cada una de las funciones en que

se estructura su actividad transformadora. Sin ánimo de ser exhaustivos propondremos como aspectos claves

de las principales funciones los que se describen a continuación:

Función de marketing

- Mercado:

• Evolución de la cuota de mercado

• Evolución de la demanda y análisis del mercado potencial, investigando las causas de

existencia de segmentos desantedidos.

- Producto:

• Características de los productos, amplitud de la gama de productos.

• Componente tecnológico de los productos.

• Aspectos relacionados con el producto tales como el servicio posventa.

- Precio:

• Nivel relativo de los precios en relación a la competencia.

• Evolución de los precios.

- Distribución:

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• Estructura de los canales de distribución.

• Márgenes permitidos a los distintos componentes de los canales.

- Promoción y publicidad:

• Papel y funcionamiento de la fuerza de ventas.

• Elección de medios y soportes publicitarios.

Función de producción

- Características del proceso productivo

• Tecnología del proceso.

• Sistema de producción empleado.

- Análisis de los costes:

• Análisis de los componentes del coste, actualmente y su evolución pasada.

• Comparación con la estructura de costes de la competencia.

- Estado de los equipos:

• Política de mantenimiento.

• Estado de los equipos desde una perspectiva tecnológica.

- Análisis del efecto experiencia si lo hay.

- Política de aprovisionamiento:

• Fuentes, plazos y sistema de aprovisionamiento.

- Localización de plantas:

• Localización, número, dimensión.

Función de personal o de recursos humanos

- Sistema de reclutamiento.

- Grado de conflictividad laboral.

- Nivel de absentismo y sus causas.

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- Sistemas de promoción, incentivos y recompensas.

- Sistemas de seguridad en el trabajo.

- Grado de participación y de integración en trabajo en equipo.

Función financiera

- Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.

- Análisis del circulante:

• Análisis de liquidez.

• Análisis de solvencia.

- Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis de las distintas fuentes de

financiación, incluyendo autofinanciación y política de dividendos.

-Análisis del riesgo de los créditos concedidos a los clientes

Función de investigación y desarrollo (I+D)

- Estado de las diversas patentes y licencias.

- Análisis de las inversiones en I+D.

Función de management

- Estructura organizativa con énfasis en:

• Organización formal e informal de la empresa.

• Autoridad y su grado de centralización

• Grado de flexibilidad organizativa

- Dirección:

• Estilo de dirección

• Contribución a la mejora del clima organizacional

• Adecuación con el entorno y con el tipo de estrategia

- Sistema de motivación:

• Procedimientos para el enriquecimiento del trabajo.

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- Sistema de información:

• Estructura, adecuación de la información, coste del sistema.

- Sistemas de planificación y control:

• Grado de adecuación de éstos, así como su mayor o menor congruencia.

2.4.2. -Perfil estratégico.

El perfil estratégico de la empresa es una representación gráfica de la valoración dada a cada aspecto

clave de las diferentes áreas funcionales, dibujando así un mapa de los distintos puntos fuertes y débiles de la

empresa. La elaboración de este perfil estratégico es similar al perfil estratégico del entorno sólo que las

variables a tomar son diferentes. A tal efecto se procede de la forma siguiente:

a) Se valora cada aspecto clave estudiado, dándole una valoración comprendida entre 1 y 5, siendo 1

un punto débil y 5 un punto fuerte. Tras esto, se traza el correspondiente perfil estratégico.

b) Se realiza una comparación con el de los competidores.

c) Se traza el perfil ideal o perfil que debería poseer la empresa, dadas las condiciones requeridas por

el entorno para tener éxito. con ello aparecerán reflejados los esfuerzos a realizar.

El perfil estratégico, pues, es un instrumento que permite capitalizar las aportaciones del análisis

funcional.

2.4.3.-Cadena de valor.

La cadena de valor, popularizada por Porter (1988), constituye un valioso instrumento en el análisis

interno. Dicha cadena está constituida por todas las actividades que una empresa debe llevar a cabo para

vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y

representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto.

El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventajas competitivas

para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor

total obtenido.

Las actividades que configuran la cadena de valor pueden ser agrupadas en dos conjuntos:

a) Actividades primarias: son las que forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de

vista físico, así como su transferencia y atención postventa al cliente. Estas son:

- Logística interna, que abarca todas las actividades necesarias para llevar a cabo la recepción de

factores, su almacenamiento, el control de los stocks y el posterior manejo de materiales hasta su

incorporación al proceso productivo.

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- Operaciones o proceso de producción, que recoge todas las actividades encaminadas a la obtención

de productos terminados.

- Logística externa o distribución , que se corresponde a las actividades de almacenamiento de

productos terminados y su posterior distribución física a los clientes..

- Marketing o conjunto de operaciones encaminadas a la comercialización de nuestros productos

(precio, publicidad, producto y distribución).

- Servicio, o servicio postventa, que son actividades para mantener las condiciones de utilización del

producto vendido.

b) Actividades de apoyo: sirven de soporte para la realización de actividades primarias y permiten el

funcionamiento de la empresa. Estas actividades son:

- Infraestructura de la empresa, se incluyen aquellas actividadades que pueden englobarse bajo lla

denominación de administración y puede incluir la planificación, el control, la organización, la

información, la contabilidad y las finanzas etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa

más que para actividades individuales.

- Administración de recursos humanos: actividades relativas al reclutamiento, formación, desarrollo

de competencias, sistemas de incentivos, participación, promoción, motivación, etc. Es un soporte

fundamental para las actividades primarias así como para el resto de las de apoyo e, incluso, para el

conjunto de la empresa.

- Desarrollo de la tecnología, que incluye actividades encaminadas a la adquisición y posterior

gestión de las tecnologías, ya sean en producto o en proceso.

- Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa. Estos

factores deben ser entendidos en sentido amplio, incluyendo materias primas, materias auxiliares,

maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etc.

Las distintas actividades de la cadena de valor están interrelacionadas, llamándose eslabones o

enlaces a las relaciones existentes entre el modo de llevar a cabo una actividad y su coste y el desempeño y

coste de otra actividad. Por tanto, el conocimiento de los eslabones es importante por cuanto que permitirá

conocer el tipo de influencia de una actividad sobre otra. Las actividades de la cadena de valor de una

empresa están así mismo conectadas con las actividades de la cadena de valor de los proveedores y los

clientes. El análisis de estos eslabones verticales es importante ya que mejorándolos o controlándolos pueden

obtenerse ventajas competitivas.

17

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

- El grado de concentración de los clientes, si están muy

concentrados el poder será mayor.

- El que los productos comprados por el cliente

representen una parte muy importante de su propio

coste, lo que le conducirá a negociar duramente.

- Los productos están poco diferenciados y los clientes

están seguros de poder encontrar otros proveedores.

- Los costes de transferencia o costes de cambio del

proveedor son reducidos para el cliente.

- Los clientes representan una amenaza real de

integración hacia el origen y por tanto, son

competidores potenciales peligrosos.

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Poder de negociación de los proveedores

a) Grado de concentración de los proveedores; a mayor

grado mayor será el grado de negociación de los

mismos.

b) Que el producto suministrado por el proveedor esté

diferenciado, no habiendo sustitutos.

c) Que ese producto tenga la consideración de esencial.

d) El grupo de proveedores constituye una amenaza real

de integración hacia delante.

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Función de marketing

- Mercado:

• Evolución de la cuota de mercado

• Evolución de la demanda y análisis del mercado

potencial, investigando las causas de existencia de

segmentos desatendidos.

- Producto:

• Características de los productos, amplitud de la gama de

productos.

• Componente tecnológico de los productos.

• Aspectos relacionados con el producto tales como el

servicio posventa.

- Precio:

• Nivel relativo de los precios en relación a la

competencia.

• Evolución de los precios.

- Distribución:

• Estructura de los canales de distribución.

• Márgenes permitidos a los distintos componentes de los

canales.

- Promoción y publicidad:

• Papel y funcionamiento de la fuerza de ventas.

• Elección de medios y soportes publicitarios.

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Función de producción

- Características del proceso productivo

• Tecnología del proceso.

• Sistema de producción empleado.

- Análisis de los costes:

• Análisis de los componentes del coste, actualmente y su

evolución pasada.

• Comparación con la estructura de costes de la

competencia.

- Estado de los equipos:

• Política de mantenimiento.

• Estado de los equipos desde una perspectiva

tecnológica.

- Análisis del efecto experiencia si lo hay.

- Política de aprovisionamiento:

• Fuentes, plazos y sistema de aprovisionamiento.

- Localización de plantas:

• Localización, número, dimensión.

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Función de personal o de recursos humanos

- Sistema de reclutamiento.

- Grado de conflictividad laboral.

- Nivel de absentismo y sus causas.

- Sistemas de promoción, incentivos y recompensas.

- Sistemas de seguridad en el trabajo.

- Grado de participación y de integración en trabajo en

equipo.

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Función financiera

- Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de

beneficios.

- Análisis del circulante:

• Análisis de liquidez.

• Análisis de solvencia.

- Estructura financiera y nivel general de endeudamiento,

con análisis de las distintas fuentes de financiación,

incluyendo autofinanciación y política de dividendos.

-Análisis del riesgo de los créditos concedidos a los clientes

Función de investigación y desarrollo (I+D)

- Estado de las diversas patentes y licencias.

- Análisis de las inversiones en I+D.

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Función de management

- Estructura organizativa con énfasis en:

• Organización formal e informal de la empresa.

• Autoridad y su grado de centralización

• Grado de flexibilidad organizativa

- Dirección:

• Estilo de dirección

• Contribución a la mejora del clima organizacional

• Adecuación con el entorno y con el tipo de estrategia

- Sistema de motivación:

• Procedimientos para el enriquecimiento del trabajo.

- Sistema de información:

• Estructura, adecuación de la información, coste del

sistema.

- Sistemas de planificación y control:

• Grado de adecuación de éstos, así como su mayor o

menor congruencia.

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CADENA DE VALOR: ACTIVIDADES

PRIMARIAS

Son las que forman el proceso productivo básico de la

empresa desde un punto de vista físico, así como su transferencia

y atención postventa al cliente. Estas son:

- Logística interna, que abarca todas las actividades

necesarias para llevar a cabo la recepción de factores, su

almacenamiento, el control de los stocks y el posterior

manejo de materiales hasta su incorporación al proceso

productivo.

- Operaciones o proceso de producción, que recoge todas las

actividades encaminadas a la obtención de productos

terminados.

- Logística externa o distribución , que se corresponde a las

actividades de almacenamiento de productos terminados y su

posterior distribución física a los clientes..

- Marketing o conjunto de operaciones encaminadas a la

comercialización de nuestros productos (precio,

publicidad, producto y distribución).

- Servicio, o servicio postventa, que son actividades para

mantener las condiciones de utilización del producto vendido.

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CADENA DE VALOR: ACTIVADES DE APOYO

Sirven de soporte para la realización de actividades primarias y

permiten el funcionamiento de la empresa. Estas actividades son:

- Infraestructura de la empresa, se incluyen aquellas actividadades

que pueden englobarse bajo la denominación de administración y

puede incluir la planificación, el control, la organización, la

información, la contabilidad y las finanzas etc.

- Administración de recursos humanos: actividades relativas al

reclutamiento, formación, desarrollo de competencias, sistemas de

incentivos, participación, promoción, motivación, etc.

- Desarrollo de la tecnología, adquisición y posterior gestión de las

tecnologías, ya sean en producto o en proceso.

- Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser

utilizados en la empresa.