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Contadores Pblicos / Asesores Gerenciales

PGFA Perales, Pistone & Asociados

MANUAL DE AUDITORA DE HLB INTERNATIONAL

27. Comunicacin de los Asuntos de Auditora a la Direccin 1 de 7 1 de marzo de 2007

27. COMUNICACIN DE LOS ASUNTOS DE AUDITORA A LA DIRECCIN (INCORPORA NIA 260)

27.1. Introduccin La NIA 260 requiere que el auditor comunique a quienes estn a cargo de la direccin de una entidad o empresa, todos los asuntos que sean de inters para la direccin, que se deriven de la auditora de los estados financieros. Esta seccin proporciona una gua sobre esa comunicacin. El trmino direccin se utiliza para describir el rol que juegan las personas a cargo de la supervisin, control y direccin de la entidad. En general, los directivos tambin sern responsables de asegurarse que la entidad logre sus objetivos con relacin a la confiabilidad del reporte financiero, la efectividad y eficiencia de las operaciones, el cumplimiento de las leyes aplicables y la presentacin de informes a las partes interesadas. Los asuntos de auditora en los que tiene inters la direccin son los que surgen de la auditora de los estados financieros y que, en opinin del auditor, son tan importantes como relevantes para que los directivos supervisen el informe financiero y las revelaciones. El auditor no tiene que disear un procedimiento de auditora con el propsito especfico de identificar asuntos de inters para la direccin que estn ms all o por arriba de los que requiere el auditor para establecer una opinin sobre los estados financieros. 27.2. Personas Relevantes Al determinar quienes son las personas a las que se deben comunicar los asuntos de auditora a nivel direccin, el socio a cargo de la auditora deber tener en cuenta: La estructura de la directiva de la empresa; Las circunstancias del trabajo de auditora; y Las responsabilidades legales de esas personas. Se pueden aplicar los siguientes lineamientos: Cuando el asunto sea importante se debe comunicar a todo el consejo. En los dems casos, el socio a cargo puede comunicar el asunto a un comit de auditora,

en caso de que exista. Si no existe un comit de auditora, lo puede comunicar a un director que no est a nivel ejecutivo, que supervise el portafolio de auditora y finanzas.

En la medida de lo posible, no se deben comunicar los asuntos a quienes estn involucrados en la administracin, a menos de que esas personas tambin desempeen la





funcin de direccin. Ese podra ser el caso de las empresas administradas por el propietario.

Cuando la estructura de la directiva no est bien definida o quienes estn a cargo de la direccin no sean claramente identificados por el cliente o por la legislacin, por ejemplo, a nivel directivo u otro para organizaciones lucrativas, el socio a cargo de la auditora debe convenir con el cliente sobre las personas a quienes se comunicarn los asuntos de la direccin.

Es una buena prctica acortar el canal de comunicacin en la carta compromiso mediante la cual se contrat la auditora. La efectividad de la comunicacin se intensifica desarrollando una relacin de trabajo constructiva entre la firma y las personas a cargo de la direccin, manteniendo una actitud de independencia y objetividad profesional. En ciertos casos, cuando los miembros del consejo de administracin estn involucrados en el incumplimiento, el socio a cargo deber reportar el asunto al siguiente nivel superior de autoridad en la entidad o empresa, en caso de que exista. Cuando no exista un nivel de autoridad superior o si el socio asignado considera que no se puede realizar la comunicacin o no est seguro de la persona a la que debe reportar, deber solicitar asesora legal. La NIA 260 no indica ninguna gua sobre la comunicacin del auditor a partes distintas al cliente, es decir, organismos reguladores. La obligacin de confidencialidad normalmente prohibir la comunicacin a un tercero de cualquier asunto relativo a los asuntos de la entidad sin el expreso consentimiento de la entidad. No obstante, en ciertas circunstancias, es probable que la ley requiera a la firma que reporte a los organismos reguladores o a terceros especficos. En esos casos, el socio a cargo de la auditora se debe asegurar de que lo que se reporte est amparado por la ley o la regulacin y que la firma posea inmunidad bajo la ley para informar esos asuntos con o sin el consentimiento de la entidad. Cuando surjan conflictos potenciales entre las obligaciones tcnicas y legales y los requerimientos de reporte, el socio a cargo de la auditora deber solicitar asesora legal. 27.3. Asuntos de Auditora de Inters para la Direccin que Deben Comunicarse A continuacin aparece una lista de los asuntos que normalmente se deben comunicar a quienes estn a cargo de la direccin de la entidad o empresa: El enfoque y el alcance general de la auditora, incluyendo todas las limitaciones

esperadas en la misma o requerimientos adicionales. La seleccin o cambios de las polticas y prcticas contables significativas que tengan o

que pudieran tener un efecto importante en los estados financieros de la entidad.





El efecto potencial en los estados financieros de cualquier riesgo o exposicin importante, como litigios pendientes, otros pasivos contingentes y riesgos fuera de balance que se deban revelar en los estados financieros.

El incumplimiento de las leyes y las regulaciones. Ajustes de auditora, los registros o falta de registros de la entidad que tengan o pudieran

tener un efecto importante en los estados financieros, comprendiendo los errores importantes derivados de fraude, sospecha de fraude o error.

Los errores importantes que se corrijan y que se hayan agregado durante la auditora, que la administracin haya determinado que no son importantes, tanto en forma individual como global, inferiores al monto designado para los estados financieros, tomados como un todo.

Las faltas de certeza que sean significativas con relacin a los eventos y condiciones que puedan crear dudas importantes sobre la capacidad de la entidad de continuar funcionando bajo la premisa de empresa en marcha.

Los desacuerdos con la gerencia sobre asuntos que, de manera individual o colectiva, pudieran ser esenciales para los estados financieros o para el reporte del auditor y las modificaciones esperadas al reporte de la auditora.

Otros asuntos que garanticen la atencin de la directiva, como las debilidades importantes en los controles internos, los controles internos relacionados con la prevencin y deteccin de fraude y error, cuestiones relativas a la integridad de la gerencia y fraudes que involucren a la gerencia.

Todos los dems trminos especficamente convenidos en el trabajo de auditora. Si el equipo a cargo de la auditora estima que se debe hacer una modificacin al reporte de los auditores como lo requiere la NIA 700, la comunicacin entre el auditor y los directivos no se puede considerar como un sustituto. 27.4. Tiempo y Formas de Comunicacin

Los asuntos de auditora que son de inters de la direccin se deben de comunicar de manera oportuna. Esto permite a quienes estn a cargo de la direccin tomar acciones apropiadas y a tiempo. La decisin del socio a cargo de la auditora sobre si comunicar los asuntos en forma verbal o por escrito depende de la estructura de la empresa o entidad, de la sensibilidad e importancia del asunto y de los convenios anteriores que se hayan celebrado. Las comunicaciones verbales y las respuestas debern comunicarse en los documentos de trabajo y stas se deben confirmar por escrito a los directivos. El equipo asignado deber decidir si los asuntos previamente comunicados afectan el perodo actual, si siguen siendo significativos y si debe





comunicar nuevamente el asunto. Una de las formas de comunicacin es a travs de una carta a la gerencia. 27.5. Carta a la Gerencia La carta a la gerencia usualmente se utiliza para comunicar las debilidades importantes del control interno y otros aspectos que se pudieran haber notado durante el curso de la auditora. Una carta a la gerencia no libera: A la administracin de su responsabilidad de mantener un ambiente de control slido; y Al auditor de su necesidad de considerar los efectos de las debilidades en los sistemas de

control interno en el trabajo de auditora y en la opinin de auditora. Apndice I: La carta a la gerencia proporciona una gua prctica sobre el contenido y la accin de seguimiento de las cartas a la gerencia. La Forma 2.02, Carta a la Gerencia, que comprende la Carta y la Forma 2.02, Formato de la Carta a la Gerencia, que se ilustra en la Parte G de este Manual, ofrecen una carta muestra y un formato de carta a la gerencia que se podra utilizar para comunicar los puntos dbiles clave del control interno y otros aspectos que se pudieran haber notado durante el curso de la auditora. APNDICE I: CARTA A LA GERENCIA El objetivo principal de la carta a la gerencia es proporcionar comentarios tiles y constructivos al cliente sobre los puntos dbiles inherentes de los sistemas de control y ofrecer asesora a la entidad o empresa sobre la forma de administrarla en una forma ms efectiva. El alcance de la carta a la gerencia, las responsabilidades legales y profesionales y el apoyo y distribucin de la misma debern incluirse en dicha carta. 1. Aspectos que se Pueden Cubrir Las cartas a la gerencia se pueden utilizar, en particular, para destacar:

Deficiencias en los sistemas y registros contables. Deficiencias importantes en el diseo o implementacin del control interno (que

requiere la NIA 315). Debilidades importantes en la evaluacin de riesgos. reas donde se podra mejorar la eficiencia y la rentabilidad. Polticas y prcticas de contabilidad inapropiadas. Incumplimiento de la legislacin o normas de presentacin de informes financieros.





reas difciles de verificar debido a los procedimientos del cliente o a la falta de una prueba de auditora.

Otros asuntos que afectan la conducta de la auditora. Los puntos fundamentales de las cartas anteriores dirigidas a la gerencia.

2. Preparacin de las cartas a la gerencia Etapa de Planeacin

En la etapa de planeacin, se debe discutir lo siguiente con la empresa: La mejor forma de reportar los resultados de la auditora. Los procedimientos para discutir la forma y contenido de la carta a la gerencia. Un programa de tiempo para emisin y respuesta. La distribucin de la carta a la gerencia.

Preparacin del Borrador de la Carta

Durante la auditora, se debe tomar nota de los puntos que se deben incluir en la carta a la gerencia, a medida que estos surjan. El anlisis de riesgos usualmente destaca los puntos que se deben abarcar.

La carta a la gerencia slo debe especificar los puntos importantes. Se debern obtener los comentarios de la empresa o entidad antes de que se finalice la carta a la gerencia. Esta es una etapa clave y el equipo a cargo de la auditora deber: o Dirigir sus comentarios al personal adecuado. o Discutir las observaciones basadas en los hechos. o Preguntar si existen hechos relevantes adicionales. o Escuchar cuidadosamente las respuestas que puedan producir informacin

adicional. o Considerar el impacto sobre todo el personal de la entidad. o Solicitar que se tomen acciones para corregir las deficiencias. o Descubrir si se han implementado los puntos de la carta a la gerencia anterior y en

caso negativo, cul es el motivo por el cual no se han implementado. o Revisar, como sea ms conveniente y considerar la debilidad econmica de las

sugerencias emitidas.

Carta Final

Normalmente, la carta final se enviar al presidente de la compaa o al director administrativo con una copia a la presidencia del comit de auditora, en caso de que





exista, con una nota en la primera pgina solicitando que la carta se discuta en una junta de consejo.

El contenido de la carta se describe en la Forma 2.02 en la Parte G de este Manual. El volumen de la carta se debe arreglar de manera que implique el mayor beneficio

para la entidad. Para clientes de mayor tamao, quizs sea til adoptar una estructura de tercer nivel, destacando los puntos ms significativos para la atencin del cliente. La carta tambin se puede utilizar para enfatizar puntos que hayan surgido con anterioridad pero que no se hayan resuelto. Cualquiera que sea el formato que se elija, la carta compromiso deber aclarar: o Las observaciones del auditor. o Las implicaciones y los riesgos. o Las recomendaciones del auditor. o Los comentarios de la gerencia recibidos en el borrador de la carta.

El enfoque que se debe modificar cuando exista la obligacin estatutaria de reportar sobre cualquier defecto en los sistemas.

Respuesta de la gerencia

Se debe solicitar una respuesta para todos los puntos a los que se haga referencia, especificando la accin que la administracin intenta tomar como resultado de los comentarios emitidos en el reporte. Se debe aclarar, que cuando menos se espera obtener el acuse de recibo y las discusiones de los directores con relacin al reporte debern registrarse en las minutas del consejo.

Programa de Tiempo

A menudo, las cartas a la gerencia se emitirn en borrador despus de una auditora provisional (en caso de que se haya realizado), en cuanto sea posible, una vez que se haya concluido el trabajo de campo de la auditora. Las recomendaciones se sern ms valiosas si se reportan de manera oportuna.

Otros factores que hay que tener en cuenta al decidir el programa de tiempo incluyen: o Requerimientos especficos de la industria. o El riesgo de prdida para el cliente. o Importancia de las debilidades. o La posibilidad de evitar un incremento en el tiempo de auditora a travs de una

accin inmediata del cliente. En esos casos, probablemente sea necesario reportar los asuntos crticos a medida que surjan, quedando pendiente la emisin del borrador de la carta a la gerencia.

Archivo





El borrador original de la carta a la gerencia (con todos los comentarios del cliente) y la

carta final a la gerencia debern colocarse en el archivo de auditora actual. Tambin se puede colocar una copia de la carta final en el archivo del cliente o en el archivo de auditora permanente.

3. Terceros Cualquier reporte a la administracin deber considerarse como confidencial. No obstante,

de manera ocasional, la gerencia puede proporcionar a terceros (como bancos u organismos reguladores) copias del reporte. Se debe aclarar con el cliente si esto se puede hacer. Consulte la renuncia o abstencin en la carta que aparece en la Forma 2.02 en la Parte G del Manual.

4. Grupos Si la firma audita a todas las compaas como grupo, debe obtener autorizacin de la

gerencia de las subsidiarias para revelar el contenido de sus cartas a la gerencia a la empresa matriz.

Si la firma audita una empresa matriz pero no audita a algunas de las subsidiarias, la firma

debe intentar obtener los reportes emitidos por otros auditores de las compaas del grupo. La solicitud de la firma a la gerencia se debe hacer a travs de la empresa matriz y la firma debe lograr el acuerdo, tanto de la gerencia de las subsidiarias como de sus auditores, antes de revelar las cartas a la gerencia de los otros auditores a la empresa matriz.

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