Gestion_por_competencia_Un_modelo_estrategico_pa - Javier Fernández.pdf

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DONDE LAS GRANDES IDEAS ENCUENTRAN EXPRESIÓN

¿Está su empresa o usted

mismo preparado para gestionar

el conocimiento de sus trabajadores?

¿Desea adaptar sus prácticas

laborales a las exigencias

de la sociedad del aprendizaje?

¿Piensa en objetivar los procesos

de evaluación y promoción ligándolos

al desempeño real de los trabajadores,

premiando a los mejores?

Este libro le muestra el camino para convertir la dirección de recursoshumanos en un pilar estratégicofundamental para mantener una posición competitiva: la implantación de la gestión porcompetencias.

Esta filosofía permite el aprendizajecorporativo, al ligar las capacidadesorganizativas (competencias esenciales)con los conocimientos y cualidades que las personas deben poner en juegoindividualmente para desempeñar sus puestos.

Javier Fernández López

La gestión por competencias, como metodología de dirección de personas, juega un papel esencial: aprender más rápido que los rivales es la única ventaja competitiva

sostenible. En consecuencia, hay que adaptar los elementos tradicionales de la dirección de recursos humanos (selección, formación, retribución…) al nuevo paradigma

del conocimiento.

Javier Fernández presenta una metodología integral de dirección de recursos

humanos basada en Competencias y ofrece las claves para que la gestión

de personas añada valor estratégico a las empresas.

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GESTIÓN POR COMPETENCIASUn modelo estratégico para la dirección de Recursos Humanos


Javier Fernández López es Economista

por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE).

Ha desarrollado su carrera profesional

fundamentalmente en los ámbitos funcionales

del Marketing y los Recursos Humanos

y en los sectores del Transporte y la Logística.

Inició su actividad en Arthur Andersen.

Posteriormente se incorporó a Andersen

Consulting (Accenture), en la división de Change

Management Services.

A continuación desempeñó el puesto

de Director de Organización y Recursos

Humanos en R.J. Reynolds. Se integró en 1995

al Grupo Unión Fenosa, en donde trabaja como

consultor primero en NorConsult y actualmente

en Soluziona.

Colabora asiduamente como ponente

en seminarios y conferencias abiertas y como

articulista en distintos medios de comunicación.

Los temas de su especialidad son la Gestión

por Competencias, la Gestión del Conocimiento,

el Marketing Relacional y la Gestión

de la Lealtad. Profesor de Comillas Postgrado.

Es autor del libro “Gestionar la Confianza”

(Editorial Pearson Educación) en esta misma

colección.

GESTIÓN POR COMPETENCIAS



Un modelo estratégico para la dirección de Recursos Humanos

Cubierta Competencias rústica 11/2/11 12:42 Página 1

GESTIÓN POR COMPETENCIASUn modelo estratégico para la dirección de recursos humanos

Todos los derechos reservados.Queda prohibida, salvo excepción prevista en la ley,cualquier forma de reproducción, distribución,comunicación pública y transformación de esta obrasin contar con autorización de los titulares de propiedadintelectual. La infracción de los derechos mencionadospuede ser constitutiva de delito contra la propiedadintelectual (arts. 270 y sgts. Código Penal).

DE ESTA EDICIÓN© 2005, PEARSON EDUCACIÓN, S.A.Ribera del Loira, 2828042 Madrid

Depósito Legal: M

Edición: David FayermanTécnico editorial: Nuria DuarteEquipo de producción:

Dirección: José Antonio ClaresTécnico: Isabel Muñoz

Fotografía de cubierta: © Rafa VelascoCubierta: Equipo de Diseño de Pearson EducaciónComposición: Claroscuro Servicio Gráfico, S.L.Impreso por:

IMPRESO EN ESPAÑA - PRINTED IN SPAIN

Este libro ha sido impreso con papel y tinta ecológicos

00-PRIMERAS Y CONTENIDO 18/3/05 21:22 Página iii

ISBN: 978-84-832-2776-3

A Aray a quienes me enseñaron que ser competente

es ser uno mismo.

00-PRIMERAS Y CONTENIDO 18/3/05 21:22 Página v

Contenido

Prólogo xix

Agradecimientos xxvii

Introducción: ¿Tiene futuro la dirección de Recursos Humanos?

Reivindicando el humanismo en la empresa xxxi

PARTE 1Gestión de recursos humanos por competencias

Capítulo 1 Un mercado laboral muy complejo

1.1. La oferta y la demanda de trabajo hoy 5

1.2. La proliferación de enfermedades laborales 7

1.3. La necesidad de una nueva filosofía para la gestión de personas 12

Capítulo 2 La gestión por competencias

2.1. Fundamentos, beneficios y principios 21

2.2. Principios de la gestión por competencias 23

2.3. Un enfoque estratégico: las competencias nucleares como clave 25

vii

00-PRIMERAS Y CONTENIDO 18/3/05 21:22 Página vii

2.4. ¿Qué es una competencia? 33

2.5. El perfil de competencias. Clave del modelo 50

Capítulo 3 Cómo implantar la gestión por competencias.Aumentando el rol estratégico de la dirección

de recursos humanos

3.1. Cómo implantar la gestión por competencias: fases y objetivos 55

3.2. Metodología a seguir 59

Capítulo 4 Cómo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofía de la gestión

por competencias

4.1. Objetivo 99

4.2. Marco de clasificación profesional por competencias 100

4.3. Sistema retributivo y movilidad 127

4.4. Gestión del desempeño 138

4.5. Desarrollo profesional 150

4.6. Modelo de selección 181

Capítulo 5 ¿Qué ha sido de la gestión por competencias?

5.1. Revisión del grado de implantación del modelo 187

5.2. ¿Esplendor de la gestión por competencias? 188

Gestión por competencias

viii

00-PRIMERAS Y CONTENIDO 18/3/05 21:22 Página viii

PARTE 2Gestionar el conocimiento

Capítulo 6 La gestión por competencias como pilar de la gestión del conocimiento

6.1. El management del nuevo siglo. Del conocimiento explícito al tácito 197

6.2. Etimología del conocimiento 205

6.3. La ecuación del conocimiento 206

6.4. El nuevo papel de las unidades de recursos humanos: gestores del

conocimiento 209

Capítulo 7 La gestión del conocimiento como última frontera competitiva

7.1. La secuencia de la gestión del conocimiento 215

7.2. El capital intelectual: componentes 215

7.3. Cómo construir ventaja competitiva sobre el capital intelectual 218

7.4. Los campos de acción de la gestión del conocimiento 220

Capítulo 8 Programas e iniciativas: la «matriz» de la gestióndel conocimiento

8.1. Los niveles del conocimiento 233

8.2. Cómo poner en práctica la matriz del conocimiento 235

ix

Contenido

00-PRIMERAS Y CONTENIDO 18/3/05 21:22 Página ix

Capítulo 9 La creación de conocimiento compartido

9.1. Introducción 2499.2. El ciclo del aprendizaje organizativo 2499.3. La construcción de la comprensión compartida 2539.4. Creación de centros de conocimiento 261

Capítulo 10 Cómo medir el capital intelectual de unaorganización

10.1. ¿Por qué medir el capital intelectual? 26910.2. La composición del capital intelectual 27210.3. ¿Cómo abordar la medición del capital intelectual? 27410.4. Un modelo de gestión del capital intelectual 276

Capítulo 11 La puesta en práctica de la gestión del conocimiento: mejorando procesos

11.1. La mejora de procesos: las comunidades de práctica 28511.2. Características de las comunidades de práctica 28711.3. Las comunidades de práctica «virtuales», la gestión del conocimiento 11.3. en un entorno on line 290

Capítulo 12 Gestión del conocimiento y tecnología

12.1. La aportación de las intranets a la gestión del conocimiento 29912.2. Convirtiendo la intranet en la mejor herramienta para gestionar el 12.2. conocimiento de su empresa 304


x

00-PRIMERAS Y CONTENIDO 18/3/05 21:22 Página x

Capítulo 13 ¿Sirvió de algo la gestión del conocimiento?Algunas conclusiones. Recomendaciones a futuro

13.1. Valoraciones 31513.2. Las reglas que el nuevo entorno impone a la gestión del conocimiento 31613.3. Los nuevos desafíos para la gestión del conocimiento 32013.4. La gestión del conocimiento en un entorno dinámico 32113.5. ¿Una nueva oportunidad para la gestión del conocimiento? 323

Bibliografía recomendada 333

Índice analítico 335

xi

Contenido

00-PRIMERAS Y CONTENIDO 18/3/05 21:22 Página xi

Índice de figuras

Figura 1. La evolución de las filosofías de gestión.

Figura 2. El encuadre de la gestión por competencias.

Figura 3. Las competencias esenciales.

Figura 4. La formulación de las competencias esenciales.

Figura 5. Estrategias de negocio y capacidades organizacionales.

Figura 6. Alineando competencias nucleares con personales.

Figura 7. Ejemplo de dinámica de grupo.

Figura 8. Dimensiones competenciales.

Figura 9. Valores, conocimientos y cualidades.

Figura 10. Ejemplos de niveles de valores, conocimientos y cualidades.

Figura 11. Ejemplo de correlación de actividades y conocimientos.

Figura 12. Los siete niveles de las competencias de conocimiento.

Figura 13. Ejemplo de definición de una competencia de conocimiento.

Figura 14. Ejemplo de definición de una competencia de cualidad.

Figura 15. Ejemplo de perfil de competencias de un puesto.

Figura 16. Metodología Integral de gestión por competencias.

Figura 17. Fases de un proyecto de gestión por competencias.

Figura 18. Productos a alcanzar con un proyecto de gestión por competencias.

Figura 19. Proceso de planificación estratégica.

Figura 20. La concreción de la visión en estructura organizativa.

xiii

00-PRIMERAS Y CONTENIDO 18/3/05 21:22 Página xiii

Figura 21. Desarrollo de un cuadro de mando integral.

Figura 22. Fases en el desarrollo de un cuadro de mando integral.

Figura 23. Elementos para describir un puesto de trabajo.

Figura 24. Formato para describir un puesto de trabajo.

Figura 25. Ejemplo de descripción de un puesto de trabajo.

Figura 26. Ejemplo de posicionamiento de un puesto de trabajo.

Figura 27. Ejemplo de diferencias entre el perfil de un puesto de trabajo y el perfil del

empleado ocupante.

Figura 28. Metodología para la elaboración de las tablas de convalidación.

Figura 29. Ejemplo de tablas de convalidación.

Figura 30. Los sistemas de recursos humanos.

Figura 31. Clasificación por grupos profesionales.

Figura 32. Clasificación profesional con grupos y bandas.

Figura 33. Ejemplo de tabla con grupos y puntos.

Figura 34. Niveles de aprendizaje de cualidades.

Figura 35. Cálculo de la distancia de perfiles de conocimientos.

Figura 36. El factor de aprendizaje.

Figura 37. Cálculo del factor de aprendizaje.

Figura 38. Cálculo de la distancia en cualidades.

Figura 39. La estrategia de compensación.

Figura 40. El atractivo de los componentes de la compensación.

Figura 41. Porcentajes estándares de retribución por grupo profesional.

Figura 42. Obtención de una tabla salarial.

Figura 43. Modalidades de movilidad funcional.

Figura 44. Criterios de movilidad funcional «limitadores».


xiv

00-PRIMERAS Y CONTENIDO 18/3/05 21:22 Página xiv

Figura 45. Proceso de gestión del desempeño.

Figura 46. Elementos del proceso de gestión del desempeño.

Figura 47. Ejemplo de factores de éxito del cuadro de mando integral.

Figura 48. Ejemplo de indicadores de desempeño del cuadro de mando integral.

Figura 49. El camino crítico de la implantación de la gestión del desempeño.

Figura 50. Perspectiva financiera del cumplimiento del proceso.

Figura 51. Alineando los objetivos estratégicos con los objetivos individuales.

Figura 51 bis. La implantación del proceso de gestión del desempeño.

Figura 52. El rol de la formación en la gestión por competencias.

Figura 53. Metodología para la creación de tablas de convalidación.

Figura 54. Ejemplo de tabla de convalidación.

Figura 55. Elementos de la fábrica de contenidos.

Figura 56. Procedimiento de utilización de la fábrica de contenidos.

Figura 57. Procedimiento de desarrollo profesional por competencias.

Figura 58. Comparativa de perfiles para el desarrollo profesional.

Figura 59. Desarrollo de un campo formativo de la fábrica de contenidos.

Figura 60. Ejemplo de IAE.

Figura 61. Los escenarios críticos.

Figura 62. Un catálogo de escenarios.

Figura 63. Desarrollo de un escenario crítico.

Figura 64. Desarrollo del plan de formación individual.

Figura 65. Desarrollo formación por perfil.

Figura 66. Proceso de generación de programas formativos.

Figura 67. Correlación entre beneficios e innovación.

Figura 68. Economía tradicional versus economía emprendedora.

xv

Índice de figuras

00-PRIMERAS Y CONTENIDO 18/3/05 21:22 Página xv

Figura 69. La ecuación del aprendizaje.

Figura 70. Componentes del capital intelectual.

Figura 71. La sociedad del aprendizaje.

Figura 72. Los campos de acción de la gestión del conocimiento.

Figura 73. El aprendizaje organizativo.

Figura 74. La matriz de la gestión del conocimiento

Figura 75. El proceso de compartir información.

Figura 76. Creación de valor desde el conocimiento.

Figura 77. Poniendo en práctica el aprendizaje corporativo.

Figura 78. Innovación y gestión del conocimiento.

Figura 79. La matriz del conocimiento completada.

Figura 80. El ciclo del aprendizaje.

Figura 81. La construcción del conocimiento compartido.

Figura 82. Ciclo del aprendizaje: evaluación.

Figura 83. Ejemplos de proyectos de gestión del conocimiento evaluados.

Figura 84. Ciclo del aprendizaje: definición del contexto.

Figura 85. Ciclo del aprendizaje: definición del modelo.

Figura 86. Ciclo del aprendizaje: indicadores.

Figura 87. Ciclo del aprendizaje: medición.

Figura 88. Ciclo del aprendizaje: diálogo.

Figura 89. Ciclo del aprendizaje: herramientas tecnológicas de soporte.

Figura 90. El camino del desarrollo vía centros de conocimiento.

Figura 91. El doble inventario de conocimientos.

Figura 92. Estructuración de conocimientos en un Centro.

Figura 93. La sociedad del aprendizaje.


xvi

00-PRIMERAS Y CONTENIDO 18/3/05 21:22 Página xvi

Figura 94. El triángulo del capital intelectual.

Figura 95. Medición del capital intelectual.

Figura 96. Medición del capital intelectual: dimensiones.

Figura 97. Las comunidades de práctica.

Figura 98. Modalidades del trabajo en equipo.

Figura 99. Intranets y gestión de la formación.

Figura 100. Metodología de implantación de intranets.

Figura 101. Los elementos claves de las intranets.

Figura 102. Módulos de gestión del conocimiento en las intranets.

Figura 103. Utilidades para el conocimiento de las intranets.

Figura 104. Funciones de las intranets para el conocimiento.

Figura 105. Elementos de la satisfacción de los usuarios de las intranets.

Figura 106. Claves prácticas para identificar procesos del conocimiento.

Figura 107. Metodología práctica para implantar la gestión del conocimiento.

Figura 108. La gestión del conocimiento creando valor.

Figura 109. Tecnologías de desarrollo del conocimiento.

Figura 110. Tecnologías de desarrollo del conocimiento: flujograma.

xvii

Índice de figuras

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xix

Prólogo«Lo haces o no lo haces.

No me digas que lo intentas».Maestro Joda (Star Wars)

El libro que tiene en sus manos es fruto de la experiencia y del trabajo del autor. Comotodos los libros de gestión que han caído en sus manos. Espero haber sabido recoger enlas páginas siguientes únicamente mi conocimiento aplicado y probado en la práctica,es decir, mis competencias transformadas en modelos con valor para las empresas enlas que he trabajado. El aspecto laboral queda circunscrito a la constatación práctica delos resultados de los trabajos en esta obra descritos.

Ahora bien, he elegido el prólogo para dejar constancia de ciertos recelos y malospresentimientos que abrigo sobre el futuro de la función empresarial que más estimo:la dirección de recursos humanos.

Cuento con quince años de trayectoria profesional como consultor. He vivido mo-mentos gloriosos y debacles, siempre marcados por el sino de los ciclos económicos,siempre alejados de nuestra capacidad de predicción. He tenido la oportunidad de ob-servar los procedimientos de adaptación de los seres humanos a los embates de la eco-nomía y comprobar que lo que cuenta de verdad es el espíritu de supervivencia y el tra-bajo en equipo.

La crisis de 1993 me llevó (con mi familia) a las Islas Canarias. Fui afortunado(nunca mejor dicho) y en la primera gran desaparición de las consultoras, una multi-nacional me ofreció un espléndido trabajo. Su director general, un preparadísimo italo-norteamericano con el que desarrollé posteriormente una estrecha amistad, me hizo sa-ber al día de mi llegada que en los Estados Unidos se consideraba la dirección de

00-PRIMERAS Y CONTENIDO 18/3/05 21:22 Página xix

xx


personas como un asunto menor, de corte administrativo y que no añadía valor a lasoperaciones.

Para ilustrar sus afirmaciones me entregó un ejemplar gastado del superventas Bar-barians on the gate, la biografía no autorizada de KKR, la enorme compañía especiali-zada en fondos basura que había logrado dominar el mercado de la financiación em-presarial en la década de los 80. Posteriormente leí en la versión latina del Wall StreetJournal que Kravis, uno de los fundadores, explicaba que cuando iba a adquirir una em-presa, si ésta contaba con un departamento de recursos humanos muy numeroso, resta-ba al valor que pensaba ofrecer un 20 por ciento: según este gurú tales unidades sólosirven para complicar la vida a los empresarios prestando especial atención a los repre-sentantes de los trabajadores, dedicándoles una innecesaria atención, complicando lavida a los departamentos operativos, los únicos creadores de valor.

Finalmente, me rogó que, dado mi natural expansivo, no metiera mucho jaleo… yque, si podía, le ayudase a fidelizar a los comerciales, verdadero problema que afronta-ba en aquel momento la empresa. Dudaba de mis posibles aportaciones puesto que con-sideraba que para que fuesen válidas yo debía conocer en profundidad el negocio, paralo que tendría que esperar unos dos años. Me deprimí, pero opté por afrontar el desafíocon entereza. Cuando le pregunté para qué me quería allí me contestó que la creación demi puesto había sido una imposición de los cuarteles centrales y que me había elegidoporque había sido el más ameno de los candidatos durante la entrevista final.

Preocupado ante tal perspectiva, opté por ganarme el sueldo. Tras mucho cavilar,concentré mis esfuerzos en desarrollar un programa de productividad de los autoventasbasado en la asignación a las rutas en función de la adecuación de los perfiles de com-petencias de comportamiento de los comerciales a los parámetros de actuación de losclientes. Me vestí como un vendedor, aprendí a reponer la mercancía en los lineales, amanejar el ordenador de mano para registrar los pedidos e incluso facturé. Aprendí doscosas: el negocio y las carreteras de las Islas Afortunadas, pues realicé todas las rutasque la empresa tenía establecidas.

No me fue mal, y logré comprobar por primera vez el planteamiento central de milibro anterior, Gestionar la Confianza: la operativa interna de una empresa condiciona

00-PRIMERAS Y CONTENIDO 18/3/05 21:22 Página xx

su operativa externa. Durante aquellos años, aprendí que la gente de recursos humanosno podemos ser generalistas, sino que debemos dominar el negocio tanto como nues-tros compañeros de marketing o de financiero. Sobre todo, comprendí que la utilidad delo que uno hace viene determinada por la percepción de los demás, no por las conside-raciones propias sobre la propia valía. Algo novedoso en un convencido de la consulto-ría de proceso como yo era en aquel momento, alguien que siguió el viejo conceptoconfuciano del significado de la autoestima: «conocerse a uno mismo».

La prolongada crisis iniciada en 2001, lógica consecuencia del período de enormeprosperidad vivido desde 1995, trajo consigo el certificado de defunción de la direcciónde recursos humanos. Lo cierto es que la percepción de nuestros compañeros es co-rrecta y que los profesionales de la función no logramos hacer nada diferente ni en laexpansión ni en la contracción económicas. Y que nuestra inmensa capacidad para ge-nerar nuevas filosofías de negocio basadas en nuestras personas, la última frontera, seha visto reducida al estereotipo del predicador: monsergas y monsergas, nunca contras-tadas, pero cada vez más brillantes, dotadas de una creciente parafernalia semántica.

Si echo la vista atrás y enumero las filosofías de gestión que he «vendido» a misclientes, pierdo la cuenta. Gestión de la calidad, reingeniería de procesos, gestión delcambio, gestión por competencias, arquitectura organizativa, competencia basada enel tiempo, management cinético, gestión del conocimiento, gestión del talento… cons-tituyen un mero listado de toda la creatividad de los directores de recursos humanos,de los profesores universitarios y consultores que nos dedicamos a esto. Y no he in-cluido herramientas como el feed back 360 grados, los assessment centres, el out doortraining, el coaching, el mentoring, el e-learning… muchas con probada eficacia, perocuya sucesión, al son de las diferentes filosofías que en ellas se fundamentaban, ha lo-grado embotar el entendimiento de nuestros clientes internos y suscitar en ellos una le-gítima duda sobre nuestras capacidades, más allá del verbo grandilocuente y las gran-des promesas. En definitiva, una enorme cantidad de modelos y herramientas cuyomero número resulta de por sí sospechoso y cuya aplicación ha llegado a ser contra-producente.

Ahora bien, tras este enorme marketing de la función de recursos humanos existe unsustrato de veracidad y eficacia que ni siquiera nuestros errores pueden empañar. Sólo

xxi

Prólogo

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hay una verdad; el éxito lo construyen las personas. Y no hay ninguna ventaja compe-titiva que no pueda ser imitada, salvo la que aporta el esfuerzo combinado, alineado eintegrado de nuestros empleados.

Bien, ¿qué se esconde tras este principio? La constatación, por todos aceptada, deun secreto: el éxito depende de forma directamente proporcional de lo que pueden ha-cer y hacen los miembros de una organización. Y ese rendimiento se define, en mi opi-nión, como el producto de las competencias de las personas y la utilización que se hacedel conocimiento surgido de la puesta en práctica a diario de las competencias de losempleados. Las competencias son la capacidad de hacer de una persona, de un equipoen un momento dado. El conocimiento es la modelización de la operativa cotidiana deesas competencias en el entorno competitivo de cada organización.

Y esto es lo que mi libro pretende contarles. La gestión por competencias constitu-ye en mi opinión la más eficiente metodología de dirección de recursos humanos jamásdiseñada. Es integral, es decir, comprende todos los procesos relacionados con nues-tros empleados: selección, formación, clasificación, retribución, promoción, movilidad,desarrollo. Y es medible, cuantifica la contribución de cada empleado a partir de su per-fil competencial y su propia contribución merced a la existencia de un cuadro de man-do integral propio y específico. Ahora bien, con las competencias ha sucedido lo queahora ocurre con el resto del management: mucho ruido y pocas nueces. O, lo que essinónimo, un montón de sesudos consultores dando vueltas al significado de compe-tencia.

He tratado de evitar en el libro estos dimes y diretes, partiendo de la vieja definiciónde McClelland de 1973: «competencia es aquello que realmente causa un rendimientosuperior en el trabajo». Tras este concepto se han elaborado innumerables versiones, enun intento caótico y muchas veces interesado de concretar el término, que en cualquie-ra de los casos no posee un sentido unívoco. Me quedo con la conceptualización antesexpuesta, en un intento de hacer prevalecer la eficacia (hacer las cosas debidas), frentea la eficiencia (hacer las cosas como es debido), sin olvidar la importancia de los crite-rios de calidad imprescindibles en el nuevo entorno. Ahora bien, no podemos olvidar ladimensión de estándar nacional que posee la competencia profesional, la cual puedeser entendida como el resultado alcanzado en el trabajo que el mercado considera sufi-


xxii

00-PRIMERAS Y CONTENIDO 18/3/05 21:22 Página xxii

ciente. Ambos conceptos no son contradictorios, sino complementarios. El de estándar

nacional fue introducido por el sistema británico de cualificaciones nacionales (NVQs)

en 1985. A pesar de su enorme interés, este libro no se va a centrar en las indudables

ventajas de la Ley Orgánica de las Cualificaciones y de la Formación Profesional que,

entre otros objetivos, pretende resolver la disfunción existente en el mercado de traba-

jo, en el que se sabe que hay un número amplio de trabajadores cualificados que con la

legislación vigente no pueden acreditar estar en posesión de dicha cualificación. La

unión entre las dimensiones micro y macro (certificaciones) de las competencias que-

da para ulteriores obras.

Solamente, reseñar que en el modelo que se va a exponer las competencias son pro-

pias de cada organización y que una empresa no puede adoptar miméticamente el enfo-

que competencial de un competidor. Y que las competencias personales no son un inven-

to de un alquimista, sino la concreción de las competencias de negocio (esenciales en

expresión de los profesores Hammel y Parlad) en los perfiles de los puestos de trabajo.

La gestión por competencias es la única filosofía que une la dirección de recursos

humanos con la estrategia, tal y como se expone en el capítulo dedicado a este aspecto.

Y, en consecuencia, la única cuyas aportaciones sirven realmente para crear valor des-

de nuestras funciones.

La segunda parte del libro se centra en la gestión del conocimiento, la filosofía de

negocio que más entusiasmo despertó y que más pronto fue quebrantada, dada por

muerta. Sin embargo, yo considero que este modelo, entendido como la lógica conse-

cuencia de las competencias, aporta una enorme ventaja competitiva a las organizacio-

nes que se deciden a emplearlo. El razonamiento es sencillo: los empleados ponen en

juego sus competencias, definidas en términos de conocimientos que les capacitan para

desarrollar determinadas tareas. La ejecución de las tareas sigue patrones de rendi-

miento definidos, procesos propios de cada organización que la diferencian de sus com-

petidores. Pues bien, la aplicación de esos principios por los trabajadores genera modos

de hacer específicos que dan lugar a las denominadas mejores prácticas, es decir, a mo-

dos de hacer triunfadores en el mercado.

xxiii

Prólogo

00-PRIMERAS Y CONTENIDO 18/3/05 21:22 Página xxiii

A la formación propia del desarrollo de las competencias junto con las mejores prác-ticas de cada empresa es a lo que denominamos centros de conocimiento, presentadosen el apartado oportuno. Con esta propuesta pretendo que las organizaciones se con-viertan en creadoras de saber, caracterizadas porque en ellas no existe un departamen-to o grupo de expertos que tenga la exclusiva responsabilidad de crear saber. La alta di-rección, los directores intermedios y los empleados de base, todos, desempeñan unpapel en la elaboración de las mejores prácticas. El valor de la aportación de un em-pleado no se determina por su posición en la estructura organizativa, sino por la im-portancia de la información que ofrece a la totalidad del sistema generador de conoci-miento.

Pero esto no significa que en la empresa creadora de saber no exista una diferencia-ción en las funciones y responsabilidades. En realidad, la creación de nuevo conoci-miento es producto de una interacción dinámica entre tres ámbitos: los recursos huma-nos, los procesos y la estrategia, que luego comentaremos.

La clave consiste en animar continuamente a los empleados a reexaminar todo aque-llo que consideran como hecho demostrado y seguro.

La principal labor de los directores de las empresas del conocimiento consiste enorientar ese caos hacia la creación de saber útil. Los directores lo consiguen proporcio-nando a los empleados un marco conceptual que les sirva para dar sentido a su expe-riencia propia.

La alta dirección expresa en palabras el futuro de la empresa por medio de metáfo-ras, símbolos y conceptos que orientan la actividad de los empleados dirigida a la crea-ción de saber.

La alta dirección también puede proporcionar a los empleados orientación median-te el establecimiento de normas para determinar el valor del conocimiento que se des-arrolla continuamente por los miembros de la empresa.

En la empresa creadora de conocimiento, los equipos desempeñan un papel funda-mental porque proporcionan un contexto compartido donde las personas pueden inter-


xxiv

00-PRIMERAS Y CONTENIDO 18/3/05 21:22 Página xxiv

actuar unas con otras y establecer esa clase de diálogo constante que hace posible unareflexión eficaz.

Lo que sigue a continuación es la explicación detallada de un modelo de gestión porcompetencias engarzado con un modelo de gestión del conocimiento. Ambos contras-tados y probados y que considero pueden ayudar a su empresa a mejorar su posicióncompetitiva. Sobre todo espero que le permita descubrir un nuevo modo de afrontar ladirección de recursos humanos, ligándola de forma definitiva, a la estrategia del cono-cimiento del sector en que se desenvuelve, sin caer ni en la generalización ni en la bri-llantez de las herramientas.

Piense que descubrir es mirar lo que ven otras personas y ver algo diferente. Y notenga reparos en probar estas filosofías, son sencillas y metódicas, integradoras y, porencima de todo, objetivas.

Recuerde aquella frase del sabio: «el error más grande es tener miedo a cometerlo».

xxv

Prólogo

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Agradecimientos«La reputación se compra con trabajo.

Poco vale lo que poco cuesta»

El presente libro es fruto de dos experiencias clave en mi carrera profesional. Mi per-tenencia al Grupo Unión Fenosa y los proyectos realizados para Puertos del Estadoy la Autoridad Portuaria de Las Palmas, donde, junto con mi equipo de consultores,aplicamos lo aprendido en nuestra matriz a un entorno tan competitivo y complejocomo el del Transporte Marítimo. Paso a detallar ambas experiencias.

Me incorporé al grupo Unión Fenosa en 1995, en NorConsult, hoy englobada en So-luziona. Todo el modelo de gestión por competencias que se expone en las páginas si-guientes fue desarrollado en Unión Fenosa por un amplio colectivo de profesionalesampliamente cualificados dirigidos por José María Vázquez-Pena, actual Director Ge-neral de Recursos del Grupo. Tuve la oportunidad de participar en la ejecución del pro-yecto Nova, auténtica y mejor práctica española en la implantación de un modelo inte-gral de gestión de recursos humanos por competencias. En ese proyecto absorbimostoda la metodología empleada para la ejecución de los trabajos y, lo que es más impor-tante, descubrimos las claves del éxito de dicha filosofía.

Quiero agradecer a José María y su equipo la incansable y provechosa labor de for-mación que realizaron conmigo y los consultores de mi equipo. En especial, deseo quequede constancia de mi enorme deuda intelectual con Luis de la Fuente, Xosé CarlosFernández Díaz y José Ángel Fernández Izard. Muchas Gracias.

Y también al amplio equipo de consultores que trabajaron en el proyecto, muchosde cuyos trabajos se han incorporado a este libro. A riesgo de dejar sin nombrar a al-guno, gracias Virginia Prieto, Mónica Vázquez, Begoña González, Francisco Velasco.

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Tras la experiencia en Unión Fenosa empezamos desde Soluziona a desarrollar pro-yectos para nuestros clientes de diversos sectores, intentando que nuestro modelo con-tribuyese a mejorar sus actuaciones en materia de recursos humanos.

Y en este ámbito se enmarca mi segunda deuda, mi agradecimiento. El modelo queaprendí en Unión Fenosa fue aplicado laboriosa y arduamente en la Autoridad Por-tuaria de Las Palmas, gracias al buen hacer, entusiasmo y capacidad profesional deJosé Luis Andonegui, su director de recursos humanos y, lo más importante, mi amigo.En el Puerto de La Luz un experto equipo de consultores de Soluziona, con FranciscoVelasco, José Ramón Martínez Serrano, Enrique de la Cámara y Noelia Acosta trabajódenodadamente para adaptar el modelo de competencias de Unión Fenosa a las pecu-liaridades y exigencias del negocio portuario. El proyecto llegó a buen término y dio lu-gar al primer Convenio de la Autoridad Portuaria. Este éxito no hubiese sido posible sinel apoyo y la participación de expertos de Las Palmas Ports como José Fernández Pé-rez, Esteban del Nero, Juan González Pinto Pinto, Adolfo Morales y Elena Marrero. Atodos ellos, gracias por haber compartido conmigo su conocimiento y por haberme re-galado su tiempo y atención.

El Ente Público Puertos del Estado decidió aprovechar el esfuerzo realizado enLas Palmas y aplicar la metodología de la gestión por competencias a la titánica tareade elaborar un modelo integral e integrador válido para los 27 puertos de Interés Gene-ral del Estado Español y que diese lugar a un Convenio Único. Estoy en deuda con San-tiago Díaz, director de Organización y Recursos Humanos del Ente que decidió em-prender este camino. Y con César Salvador Artola, su sucesor y actual responsable, queapoyó decididamente los trabajos desde su amplísimo conocimiento jurídico.

Ahora bien, nada de este proyecto hubiese sido posible sin el trabajo, la dirección yla crítica de José Miguel Lubián y Jesús Nieva, primera línea de César Salvador que hanhecho suyo el modelo de competencias y han conducido el trabajo de más de 50 ex-pertos al resultado de un convenio único y modélico.

Adicionalmente debo señalar la trascendencia de la participación sindical en los tra-bajos realizados para Puertos del Estado y el enorme desafío que para mí supuso tratarde que el modelo de competencias ayudase a cubrir las expectativas de las partes social


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y empresarial y realmente contribuyese a optimizar la competitividad de los puertos es-pañoles.

Por ello quiero agradecer a los miembros de la Comisión de Gestión por Compe-tencias sus contribuciones, sus análisis y sus constructivas críticas. Gracias a AntonioEscobar, Antonio Clar y Santiago Furnieles de Comisiones Obreras, a Eladio Carre-ras, Paco Rivas, Juanjo García Cañadas, Ximo Martínez y José Ramón Pérez Vega dela Unión General de Trabajadores así como a Xurxo Pérez de Cig. Espero que tantashoras invertidas os hayan deparado tantos beneficios como a mí. Sin vuestro concurso,esta obra no existiría.

Y claro, no puedo olvidarme de los miembros de la Comisión por parte del bancoempresarial. Gracias a Francisco Cervelló, del Puerto de Valencia, a Diego Recio, delPuerto de Algeciras, a Elías Colomer del Puerto de Barcelona, a José Luis Tejada delPuerto Bahía de Cádiz, a Gregorio Arbizu, del Puerto de Bilbao, a Carlos González dela Autoridad Portuaria de Santander y a José García-Pedrayes de la Autoridad Portua-ria de Gijón, por vuestra ayuda.

Pero este libro tiene una segunda parte, centrada en la gestión del conocimiento. Loque el lector se va a encontrar en esos capítulos se fundamenta en los planteamientosde Dominic Lawn, extraordinario experto con el que tuve el placer de trabajar y apren-der en Soluziona durante dos años y debatir con él lo que la gestión del conocimientosupone realmente. Su magisterio me permitió elaborar un modelo de actuación que esel que figura en las páginas dedicadas a este modelo del management. Gracias.

Pasando a las experiencias prácticas, debo referirme a una de las empresas interna-cionales que han hecho del conocimiento un factor competitivo diferencial y definitivo.La Autoridad del Canal de Panamá viene desarrollando con éxito y acierto un ambi-cioso programa de capacitación basado en la modelización de mejores prácticas queconsidero único en el mundo. El Canal de Panamá posee tal importancia geoestratégi-ca que si sus directivos no hubiesen apostado de forma tan definitiva por la capacita-ción continua de sus trabajadores, el comercio mundial no habría podido mantener lascifras de crecimiento de dos dígitos a las que nos ha acostumbrado desde la década delos 90. Quiero agradecer al Capitán Orlando Allard, Director de Capacitación de la Au-

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Agradecimientos

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toridad del Canal de Panamá, el haberme brindado la posibilidad de trabajar con él entan desafiante proyecto y el haberme mostrado cómo la excelencia es posible en lasprácticas de recursos humanos.

Finalmente, agradecer a los editores de Pearson Educación, Adriana Gómez-Arnau,David Feyerman y Mónica Santos su apoyo y supervisión a este proyecto. Su compe-tencia, conocimiento y cordialidad me han hecho tan fácil la tarea que les amenazo conalgún que otro nuevo proyecto, siempre que resulte de interés y que aporte algo real-mente novedoso. Eso ya lo juzgará usted, si merezco el privilegio de su atención, esti-mado lector.


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Introducción«El error más grande es tener miedo

a cometerlo»

¿Tiene futuro la gestión de Recursos Humanos?

Éste no es un libro sobre la gestión de personas en las organizaciones. Tampoco aportaun catálogo de consejos, de recetas para conseguir que «sus empleados lleguen a re-presentar de verdad el principal activo de su empresa».

Y, sobre todo, no es una exposición teórica sobre el concepto de las competencias odel conocimiento ni un modelo teórico elaborado tras largas reflexiones. Existen nu-merosos autores con mucha mayor preparación académica que yo para hacerlo.

Este libro sólo pretende compartir con usted las vivencias del autor en proyectos detransformación de las organizaciones mediante la utilización de dos filosofías de ges-tión que a lo largo de mis quince años de trabajo como consultor han deparado a misclientes algunos beneficios reales, tangibles, concretos y, sobre todo, cuantificados.

Debo reconocer que algunos proyectos no alcanzaron los resultados que habíamosprometido pero, por lo menos, su producto final no sirvió para adornar estanterías sinoque se convirtió en un plan teórico que por las razones que fueran no llegó a materiali-zarse.

Si espera encontrar en las páginas siguientes profundas construcciones conceptualessobre la aproximación psicológica al rendimiento humano, devuelva el ejemplar a su li-brero. Igualmente, si espera encontrar un método «final» para resolver los problemas enla gestión de personas, le recomiendo se dirija al apartado de bibliografía y elija cual-

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quiera de las publicaciones en él recogidas: ellas le ofrecen lo que usted necesita. Ycambie su ejemplar por el volumen de su elección.

No puedo aportarle nada más que el fruto de mi aprendizaje. Y éste, como el de to-dos los seres humanos, viene limitado por su naturaleza intrínseca: es mío, lo he vivi-do yo y tal vez el entorno en el que tuvo lugar no se corresponda con el suyo.

Hace tiempo que el pragmatismo constituye el principal valor que orienta mi traba-jo. En expresión vulgar, me creo pocas cosas.

La Ciencia de la Dirección ha alcanzado un grado de complejidad tal que, en mi opi-nión, vive de espaldas a la realidad de las organizaciones. La proliferación de escuelasde negocios, la eclosión de los servicios profesionales, el torbellino de publicaciones(en papel y digitales) convierten la tarea de estar al día en un trabajo hercúleo, al al-cance de unos cuantos académicos que pasan el tiempo elaborando conceptos, actuali-zando modelos y, de un tiempo a esta parte, predicando ante auditorios cada vez másamplios las bondades de su último descubrimiento.

Afortunadamente (sobre todo para ellos), los empresarios conservan el sentido co-mún y utilizan de toda la batahola de ideas unas pocas, aquellas que les recomiendanpersonas de su confianza. Una muestra: todos los veranos, los principales ejecutivos sonencuestados acerca de las lecturas que realizarán en vacaciones.

Evidentemente, se llevan consigo clásicos de la gestión, dos o tres títulos impres-cindibles a los que retornan una y otra vez. Pocas de las «novedades del año» figuranentre las elecciones. No es que pretenda que las editoriales de gestión cesen su activi-dad (gracias a Dios este libro ha sido publicado). Sólo pido mesura, tranquilidad y, so-bre todo, reflexión.

Bien. Esta obra se centra en dos «gestiones»: la de las competencias y la del cono-cimiento. Para mí, el santo grial de la dirección de personas. Les voy a aportar mi vi-sión de cómo aplicarlas y de cómo extraer el máximo provecho de sus principios. Y par-tiendo de una idea central: no me creo ninguna filosofía de gestión que no apoye porigual a los empleados y a las empresas. Sin confianza no hay compromiso y sin com-promiso de los empleados, las empresas mueren.


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Estas filosofías se ajustan a dicho paradigma. Espero poder aportarle, al menos, al-gunas moralejas.

En el sentido más literario del término. Usted juzgará si he conseguido este propó-sito, y si este libro le ha aportado conocimiento de una persona competente.

Reivindicando el humanismo en la empresa

Los dos últimos períodos económicos recesivos vividos hasta la fecha, 2004 (los años1993-4 y el de 2001) han provocado una profunda transformación en la dirección deempresas, demoliendo principios aceptados desde la primera concepción del manage-ment. Durante los últimos 30 años, numerosos expertos han generado un abanico demetodologías y herramientas, algunas de ellas representaron efímeras modas, otras sematerializaron en éxitos editoriales, las menos se han convertido en pilares de la ges-tión. Todos estos modelos se han ido sucediendo, superponiendo y generando un cuer-po de conocimiento realmente exuberante, a veces contradictorio, sin llegar a articularun modelo comprensible para empresarios y ejecutivos.

El año 2001 obligó a poner en tela de jucio los principios de la Ciencia de la Direc-ción, revisión que algunos expertos han denominado «una vuelta a los fundamentos».Esta catarsis ha coincidido con la decisión estratégica de numerosas empresas multina-cionales de centrar sus operaciones en sus negocios tradicionales (las eléctricas en laproducción y comercialización de energía, los bancos en la intermediación financiera),olvidando incursiones en mercados alejados de su experiencia. Entre los «fundamentosdel management» a los que se ha decidido retornar cabe señalar el marketing persona-lizado, la atención al cliente, la gestión financiera no creativa y la fabricación científi-ca (productividad).

En 1954, el gran gurú de la gerencia Peter Drucker afirmaba que «el negocio del ne-gocio es hacer negocios», poniendo en duda las aportaciones reales de los artificios ge-nerados por consultoras y escuelas de negocios. Otro ejemplo: en 2001, durante la pre-sentación de los resultados de IBM tras una exitosa reorientación estratégica, Lou

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Introducción

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Gretsner, en aquel momento presidente, comentó que «los negocios digitales son nego-cios, pura y simplemente». Nada más. Los enunciados de estos dos expertos invitan areflexionar sobre el significado real de la vuelta a los principios de la dirección de em-presas.

Hoy, la exuberancia de la gestión que el boom de las telecomunicaciones e Internetprovocaron, se ha esfumado con la misma intensidad con la que llegó. Sin embargo, elsabor amargo del desencanto ha aportado un conjunto de lecciones prácticas que los di-rectivos no deben olvidar. Guy Kawasaki, uno de los fundadores de Apple Computer,denomina estas conclusiones como «la redefinición del paisaje después de la batalla».

En mi opinión, se puede resumir esta nueva perspectiva de la economía en los si-guientes puntos:

1. Hay que superar la sensación de fatalismo que los ciclos económicos generan.

El último gran período expansivo en la economía revolucionó la vida de muchosprofesionales que abandonaron puestos de trabajo en empresas tradicionales só-lidamente asentadas para incorporarse a compañías «digitales» a la búsqueda deuna vida profesional más desafiante. La incorporación de Internet a todos losprocesos de negocio aportó impactantes novedades en los diferentes ámbitos degestión y suscitó tales esperanzas de enriquecimiento que dio lugar a una nue-va fiebre del oro. La crisis posterior apagó el entusiasmo, Internet como mode-lo de negocio se vino abajo y muchos de los profesionales que cambiaron desector se encontraron sin trabajo.

Conviene abandonar la desesperanza que este fracaso generó y que ha sembra-do de desconfianza el escenario económico.

2. La planificación estratégica es imprescindible.

En la última década del siglo pasado se generalizó la creencia en la inutilidadde planificar, de generar escenarios para establecer un marco de referencia parala evolución de un negocio, el carácter visionario de los fundadores de empre-


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sas de Internet trajo consigo la creencia de la suficiencia de una buena idea paraasegurar el triunfo de una organización.

Ahora bien, todo proyecto empresarial se fundamenta en el análisis de merca-do, en la proyección de la demanda y en el cálculo de los ingresos y resultadosesperados. Las presentaciones brillantes, las simulaciones de campañas sirvende apoyo a la venta de ideas, pero no constituyen más que un aparatoso escapa-rate. No se puede confundir la expresión con los contenidos del negocio, con laverdadera necesidad de planificar escenarios y operativas de actuación.

3. La segmentación de clientes juega un papel clave en todas las fases de los ci-clos económicos. Y no sólo como la aplicación al mercado de la planificaciónestratégica, sino como el verdadero fundamento de la política comercial. Porotro lado, en momentos de incertidumbre económica, la agrupación de clientesen función de variables predeterminadas (segmentar; agrupar a los clientes engrupos similares), resulta imprescindible: hay que adaptar la oferta a lo que elcliente espera, y esta expectativa se define en función de las características pro-pias de cada comprador.

Ya lo señaló con rotundidad Philip Kotler: los clientes buscan empresas que col-men sus expectativas. Siguiendo este razonamiento, las organizaciones quetriunfen serán aquellas que logren aportar soluciones únicas a las característicasdiferenciales de los segmentos de clientes y generar un valor específico paracada grupo.

4. El desempeño es una responsabilidad individual. Que una empresa alcance eléxito no significa que todos sus profesionales trabajen acertadamente. Que unainiciativa triunfe no implica que los empleados sean los más capacitados de susector. Los directivos han de evaluar la actuación de cada empleado de formapersonalizada, propia, en interacciones uno a uno que posibiliten la definiciónacertada de las carreras profesionales. Pero, siempre, de forma individualizada,única. Como sucede en las ventas, cada empleado posee (como cada cliente)una forma de ser propia que ha de ser aprehendida, respetada, impulsada paraadaptar la oferta a sus necesidades reales.

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Introducción

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5. El marketing es siempre consecuencia del producto o servicio comercializado.El desarrollo on line de buena parte de los procesos empresariales ha servidopara demostrar que la creatividad aplicada a la gestión empresarial supera cual-quier límite. Cada empresa tradicional que optó por el canal digital para opti-mizar su productividad lo hizo mejor que su antecesora, invirtió con criterios deeficiencia más dinero en su proyecto que los competidores y aprendió (sin cas-tigar a los «culpables») de los errores cometidos.

En los últimos diez años el marketing uno a uno y la gestión de recursos huma-nos se han convertido en la clave del triunfo empresarial, lo que ha llevado a nu-merosas organizaciones a orquestar campañas de comunicación relativas a pro-ductos carentes de fiabilidad, hiriendo en ocasiones a sus empleados al ofrecera los clientes un trato más humano, más cercano que a ellos.

La brillantez y espectacularidad que Internet proporciona a determinadas acti-vidades de marketing ha cegado a numerosos directivos: fueron pocos los queobservaron que por sí solos el marketing y la publicidad no garantizan el triun-fo. La mayoría de los emprendedores olvidaron que para vender algo, antes hayque disponer del producto, del servicio que los clientes esperan y, mejor toda-vía, que necesitan.

6. Una empresa se compone de procesos desarrollados por personas, no de valo-res simbólicos que los empleados han de abrazar con entusiasmo. No creo en lamisión mesiánica ni en los valores del campamento de los boy scouts. No sedebe confiar a las relaciones públicas, a los expertos en imagen la creación, lasupervivencia de una organización. Es complejo diseñar un proyecto empresa-rial que supere las dos décadas de vida. Pero la economía necesita de empren-dedores, de arriesgados aventureros que, desde la idea novedosa, construyanuna iniciativa en la que tengan cabida los sueños, las ambiciones y el desempe-ño de muchos trabajadores.

7. Los sentimientos pueden y deben servir de guía a los máximos responsables deuna organización. Si creemos en la intuición, ¿cómo no confiar en la emoción?


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No se trata de dedicarse a incorporar afanosamente los paradigmas de la inte-ligencia emocional (aunque esto sea un excelente primer paso para humanizarlos ámbitos de la dirección empresarial). La supervivencia exige generar pa-sión por la empresa, en los clientes y, como paso previo, en los empleados.Ambos colectivos han de identificarse con el planteamiento subyacente a la vi-sión definida por la alta dirección de la compañía, a la comunicación de mar-ca de cada organización. Se dice que las ideas no son contagiosas mientras quelas emociones sí lo son, y en extremo. Pues bien, sustentemos las ideas enemociones, en afecto… utilicemos el caudal de la identificación con la marca,con el proyecto para transformar la operativa de nuestras organizaciones.

Arriesgarse, apostar a ciegas, proporciona a las empresas una sangre, un sue-ño dinamizador que permite a los emprendedores generar negocios donde na-die los ve; y a los clientes, identificarse con ese nuevo futuro.

8. Los caminos, según el viejo dicho confuciano, se inician con un solo paso. Detodos es sabido que para llegar a construir cruceros valorados en un billón dedólares la Humanidad antes aprendió a navegar a vela y, antes, a construir ca-noas con los troncos de los árboles. Las compañías deber ofrecer a sus clien-tes aquello que pueden realizar, los productos que están capacitados para pro-ducir, sin exagerar, poniendo como límite las expectativas de los clientes, nimás ni menos.

9. Los campos de fútbol (al igual que los escenarios comerciales) tienen dimen-siones. Michael Porter definió las fuerzas competitivas de los mercados, cuyotamaño no es modificable por los agentes que en ellos operan: apliquemos laestadística y la econometría para predecir los comportamientos de compra delos clientes, modelizarlos y adecuar nuestra política comercial a esos patrones.

10. La gestión cuenta con herramientas para modelizar negocios con éxito. Losúltimos años han sido prolíficos para el management. Hay que volver a las he-rramientas clásicas que aportan criterios contrastados para supervisar la evo-lución del negocio y adaptarlas a las verdaderas necesidades del mercado, decada cliente.

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Introducción

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A mi juicio, éstas son las principales lecciones que la ralentización económica hatraído consigo. Pueden aplicarse a cualquier momento recesivo. Pero, ¿qué sucede conla gestión de personas? ¿Tiene futuro?

Si en la crisis de 1993 los departamentos de recursos humanos se pusieron en ma-nos de especialistas financieros que exigían recortes de personal a la búsqueda de la de-nominada eficiencia (éste fue el nacimiento de la reingeniería de procesos), desde fina-les del año se ha puesto en duda la viabilidad, la utilidad, la generación de valor añadidode la gestión de las personas.

La crítica a la aportación real de los departamentos de recursos humanos ha alcan-zado intensidad inusitada y, lo más sorprendente, ha sido compartida unánimamente porlos responsables del resto de departamentos de las empresas, desde producción hastamarketing, pasando por los responsables de control de gestión, ahora obsesionados conla definición y puesta en marcha de los cuadros de mando. Creo que ha llegado el mo-mento de preguntarse, ¿qué han hecho los profesionales de los recursos humanos paramerecer tan rotunda condena?

A riesgo de parecer simplista, creo que los expertos en un ámbito del managementtan inmaterial como la gestión de personas se han dejado llevar por la evolución eco-nómica, adaptando de forma mimética las prácticas a los vaivenes de los ciclos. En mo-mentos de bonanza, selección y formación; en momentos de crisis, congelación salarialy despidos. Nada más. Pocas apuestas de futuro de una función que debe alinear los ob-jetivos y aspiraciones de empresarios y empleados, ninguna aportación que removiesela conciencia de los comités de dirección inmersos en políticas de expansión-reducción.Nada, salvo celebrar las ventas cuando se cierren y llorar las bajas cuando los despidosse hacen necesarios.

En estas circunstancias, ¿algún profesional de recursos humanos cree merecer undestino diferente al del olvido?

Revisemos la historia más reciente: en el boom de empleo de 1990 a 2000, se abor-dó el diseño de complejos modelos retributivos que asegurasen la captación y retenciónde los mejores. Y la crisis de 2001, supuso el olvido de la denominada gestión del ta-


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lento, en una suerte de retorno al pasado, al viejo rol de jefes de personal corta-cabe-zas, de ejecutor atribulado de los dictámenes del director general, adelgaza plantillas;en suma, la bestia negra de los empleados, los cuales han asistido atónitos a la trans-formación de su responsable de recursos humanos de jabonoso colaborador en pesi-mista ajustador.

En este contexto, no se puede esperar aprecio alguno por una profesión que ha per-dido en dos años buena parte de la credibilidad conseguida en varias décadas de traba-jo bien hecho, de investigación continuada, de autotransformación en una herramientaplenamente estratégica.

Resuenan tambores de guerra contra los departamentos de recursos humanos que enun ejercicio de responsabilidad, han afrontado, a pesar de todo, con innovación, el yareiterado dilema de reducir los costes de personal. Y eso únicamente puede hacerse tra-bajando sobre la nómina, sobre el número de trabajadores... en definitiva sobre los as-pectos fundamentales que sustentan la motivación de los empleados.

Resta, como en las viejas leyendas, la confianza en un futuro mejor. Las crisis, se-ñalaron los filósofos de todos los continentes, constituyen no sólo un trauma, sino tam-bién representan oportunidades para revisar lo que se aporta, lo que se ayuda a los de-más y, sobre todo, lo que puede hacerse en un futuro cercano.

Un nuevo futuro para la función de dirección de recursos humanos

En este escenario, ¿qué pueden hacer los profesionales de la gestión de personas?

1. Asumir su rol. El hecho de recurrir, ante crisis económicas, a ajustes de plan-tilla, reordenación de jornadas o a la congelación de salarios no significa care-cer de creatividad. En momentos de expansión, las empresas invierten en polí-ticas de empleo y desarrollo. En recesión, el entorno requiere hacer más conmenos por lo que no hay más camino que adoptar medidas menos populares que

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Introducción

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en los períodos expansivos. Todo ello con una restricción: siempre hay que con-servar, mantener el talento.

Se trata de minorar costes sin perder capacidad competitiva. Es la hora de laimaginación. Por ejemplo: diseñar nuevos turnos, transformar períodos de pres-tación, incorporar modalidades de contratación. Todo es posible, menos perderel conocimiento atesorado por los empleados, su valor añadido. Y ello con laobligación de mantener la motivación de los equipos o, al menos, su identifica-ción con el proyecto empresarial, una forma atenuada de compromiso.

2. Pensar a largo plazo. Los ciclos económicos empiezan y terminan, como todo.Si la recesión aprieta y los responsables de recursos humanos, obedeciendo ór-denes, se centran en el corto plazo, la empresa decidirá ahorrar dinero redu-ciendo plantilla. Pero, cuando la situación económica se torne más positiva,¿cuánto costará encontrar en el mercado personas con las capacidades de nues-tros empleados actuales? ¿Existirán candidatos conocedores de la cultura, losprocesos, los modos de hacer de cada empresa? ¿Cómo influirá en las opera-ciones el denominado seísmo demográfico? Los buenos gestores de personasdeben incorporar a su modo de hacer estos interrogantes y trabajar con la vistapuesta en el largo plazo.

3. Modificar el sistema de retribución y recompensas, objetivando de forma ple-na el imprescindible componente variable y ligándolo de forma automática aldesempeño individual y colectivo. Existen herramientas hoy abandonadas,como los programas de distribución de beneficios, que pueden ser de nuevoaplicadas. Se trata de simplificar el esquema retributivo, de facilitar su aplica-ción, siempre con el cumplimiento de los objetivos del negocio como restricciónfundamental.

4. Poner en práctica la gestión del conocimiento. Una alternativa sería convertira los empleados con mayor experiencia y predicamento entre sus empleados enmentores. Trabajemos en capturar, modelar y distribuir el conocimiento de laempresa. Incluyamos en todas las actividades aspectos de gestión del saber, deincorporación de conocimiento a todos los trabajos. No podemos permitirnos


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una nueva sangría de talento, de saber hacer en esta crisis. Tal vez sea algo tar-de pero no tanto como para perder lo que de veras una organización sabe hacer.

5. Implicar a todos en la creación de un nuevo futuro. Podemos empezar por consti-tuir equipos de reducción de costes en aspectos como energía, viajes, compras, lo-gística. Escuchemos las sugerencias de estos equipos y ¡pongámonos en marcha!

A partir de estas consideraciones, los gestores de Recursos Humanos podrán afron-tar el complejo entorno actual. Un gestor de personas sabe lo que debe hacer. Y lo hace:poner a los empleados en el centro de todas las actividades empresariales. Eso se llamahumanismo. Y no requiere ninguna justificación económica o psicológica.

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Introducción

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PARTE 1

Gestión de recursos humanospor competencias

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Capítulo 1

Un mercado laboral muy complejo

Sabio es el que conoce a los demás. Iluminado, el que se conoce a sí mismo

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1.1. La oferta y la demanda de trabajo, hoy

El imperativo del incremento de la productividad, de la mejora continua y constante de

los procesos, de los modos de hacer ha incorporado la velocidad como uno de los as-

pectos fundamentales de la nueva dirección de empresas. Este elemento ha impactado

tremendamente en la configuración del mercado de trabajo, aportando una sensación de

urgencia operativa perniciosa para la gestión de personas. Hacer muchas cosas y muy

rápido puede ser crucial en el entorno actual pero tal esquema de funcionamiento per-

judica de forma muy notable la dirección de recursos humanos.

La velocidad modifica el concepto de carrera profesional de los trabajadores y las

interacciones de éstos con su vida privada.

Los directivos han aprendido que las crisis laborales, acompañadas de los consi-

guientes despidos, provocan la necesidad de formular replanteamientos radicales con

los que pretenden que los empleados supervivientes recuperen la tranquilidad, la sen-

sación de seguridad en su puesto. Y si esta «paz» no se obtiene en el trabajo, habrá de

buscarse en el ámbito personal. De ahí la eclosión de los programas de conciliación

vida familiar-vida laboral, que persiguen que sus empleados se sientan psicológica y

emocionalmente bien, para lo que se recurre a conceder, por ejemplo, flexibilidad en los

horarios. Y el ser humano suele buscar respuesta a su desazón en la espiritualidad.

Por ejemplo, la debacle de la economía española en 1993 supuso la llegada a nues-

tro país de la filosofía humanista conocida como «nueva era», la apoteosis del yoga, la

difusión de los beneficios de la meditación, el zen… y todo un torrente de prácticas

orientalistas que colocan a la persona en el centro de todo. Remedios «curalotodo» cuya

influencia en nuestra vida resultó efímera.

Sobrevivir a una regulación de empleo es una tarea ardua que genera sentimientos

de culpabilidad entre los que conservan el puesto. La alternancia de momentos expan-

sivos con las crisis económicas ha ido dejando en nuestra sociedad un poso, por lo ge-

neral confuso y desorganizado, de teorías y metodologías poco efectivas en la vida co-

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tidiana y orientadas a equilibrar las ambiciones profesionales típicas de los momentos

de expansión con las depresiones derivadas de las ralentizaciones.

Recordemos el final de la década de los 90 del siglo pasado: la ordalía emprende-

dora de la mal llamada burbuja tecnológica trajo consigo dos movimientos socio-labo-

rales aparentemente contradictorios. Por un lado, la persecución enfermiza del enrique-

cimiento súbito, con la consecuencia de jornadas de trabajo desmedidas en su duración,

extenuantes, que trajeron consigo no pocas afecciones cardíacas. Por otro, un creciente

sentimiento de que las cosas iban mal, de que la vida se escapaba por las redes de fibra

óptica, de la necesidad de conciliar vida profesional y vida laboral.

Ambos movimientos no se contradicen, se complementan ya que la búsqueda de la

conciliación es la consecuencia del agotamiento: una persona quemada (presa del sín-

drome conocido como «burn out») o muere en el intento de triunfar o hace un alto en

el camino y observa con distancia sus esfuerzos por conseguir más salario, más poder,

mejor automóvil…

La coexistencia del estrés y la búsqueda de la conciliación se han visto acompaña-

das por un movimiento pendular en el empleo femenino: muchas de las mujeres naci-

das en las décadas de los 60 y 70 del siglo pasado (las cohortes demográficas más nu-

merosas de la historia), que se habían embarcado en una cruzada por la igualdad

oportunidades con sus compañeros masculinos, decidieron detenerse y abordar la ma-

ternidad, abandonando en muchos casos prometedoras y exigentes carreras profesiona-

les, en las que habían afrontado obstáculos, discriminaciones. Volvieron a sus casas, o

lo están haciendo ahora.

En resumen, en el mercado laboral nos encontramos con dos sensaciones-senti-

mientos colectivos:

• El miedo a perder el empleo y, si se conserva, la culpa que da paso al hastío.

• La lucha por encontrar tiempo libre para ser uno mismo, para disfrutar de los hi-

jos, para crecer personalmente.

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Y estas tendencias (corrientes sociales que configuran un nuevo modelo de hacer las

cosas) están transformando la dinámica laboral. El ser humano ha aumentado sus con-

tradicciones. El homo laboris duda entre la ambición y el miedo, entre ser uno mismo

y triunfar laboralmente.

1.2. La proliferación de enfermedades laborales

En los Estados Unidos, nación proclive a acuñar términos impactantes para describir fe-nómenos sencillos, se ha empezado a analizar en profundidad el rust out (aburrimien-to), dolencia psicológica detectada por primera vez en los años 80, tras la crisis del pe-tróleo de 1973, que se tradujo en un duro ajuste de plantillas. El rust out se haconvertido en una plaga entre los empleados que lograron conservar el empleo en la úl-tima gran reconversión.

Las personas afectadas de rust out carecen de energía, dedican buena parte de su jor-nada laboral a recordar tiempos mejores, carentes de objetivos, desmotivados, sin áni-mo para crear, operar, actuar. Han generado miedo a opinar, a proponer. Avergonzadosde su suerte ante sus compañeros prejubilados, despedidos. Así que han optado pormantener un «perfil bajo», sin querer destacar ni en positivo, ni en negativo, trabajan-do de forma rutinaria.

Esta dolencia se ha generalizado en empresas de diferentes sectores. El mercado la-boral contribuye a que los trabajadores observen con recelo su carrera: la horizontaliza-ción, la eliminación de niveles jerárquicos, el ocaso de los mandos intermedios y, en ge-neral, la reducción de tamaño de las grandes empresas han limitado las posibilidades depromoción. Los salarios en las naciones industrializadas se mantienen en los niveles dehace tres años, manifestación palpable del control de costes como filosofía de negocio. Elrecurso al cambio de empresa se vio limitado en los últimos años. Consecuentemente, lacarrera profesional se ha ralentizado. Y la angustia de los trabajadores crece.

¿Qué es el rust out? Se trata de una dolencia que, como todas las psicológicas, sedefine mejor mediante sus síntomas: depresión y apatía, descontrol de las emociones,

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angustia y al final escapismo (alcohol, consumo compulsivo…). Dicha tendencia coin-cide en sus manifestaciones con una dolencia propia de los ciclos expansivos: el burnout (síndrome del quemado), que alcanzó su apogeo en los inicios del presente siglo,fundamentalmente en los sectores de alta tecnología, cuyos empleados se vieron some-tidos a extenuadoras jornadas de trabajo.

El rust out (desmotivación, aburrimiento) ha proliferado en dos colectivos. Primero,entre los trabajadores de 40 años, mandos intermedios cuya carrera se ha detenido brus-camente, dejándoles exhaustos, sin interés por buscar un nuevo horizonte. Segundo, en-tre los empleados más jóvenes, la generación más cualificada de la historia a la que nise le ofrece ni demanda puestos acordes con su nivel de conocimientos.

El mercado laboral (2004) se caracteriza por la existencia de un profundo desfaseentre la formación recibida por los postulantes a un empleo y las exigencias de la ocu-pación a la que optan. Técnicamente, esto se denomina subempleo, consecuencia de laobsesión de las familias de clase media en proporcionar educación universitaria a sushijos, abandonando la formación profesional. Los demandantes se encuentran sobre-cualificados.

Ahora bien, las empresas no se encuentran en condiciones de absorber tantos licen-ciados superiores como las universidades generan. De este modo crece el subempleo:con doctores trabajando como dependientes, agentes de atención al cliente, teleopera-dores… Algo parecido sucedió en la década de los 70, cuando los cabezas de las fami-lias constituidas tras la Segunda Guerra Mundial optaron por la Universidad, dando ori-gen al movimiento hyppy de los años 60. Pero estos alegres y felices jóvenes sintieronel desencanto del subempleo años después, desarrollando tareas para las que se encon-traban aburridos, hastiados tras la eclosión vital de la Era Acuario.

Cómo vencer el rust out

Las empresas han de esforzarse por eliminar la apatía de sus trabajadores. En casocontrario, será imposible elevar la productividad, último objetivo de todas las organiza-ciones.

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¿Cómo derrotar este sentimiento? Desde mi punto de vista, ejecutando las siguien-tes acciones:

1. Poner en marcha un sistema objetivo de medición del clima laboral.

Hay que conocer y evaluar las percepciones de los trabajadores sobre sus tra-bajos, sus jefes, sus empresas. De forma programada, metódica, regular. Si losbalances contables se cierran mensualmente, ¿por qué no medir la salud emo-cional de nuestros trabajadores, al menos de forma semestral?

2. Diseñar un procedimiento de adecuación persona-puesto, verdaderamente mo-tivador y justo, que favorezca el crecimiento personal y profesional de forma in-tegral.

Asignemos la persona adecuada al puesto adecuado, el subempleo no ahorracostes, los multiplica al añadir insatisfacción, apatía… los sinónimos de la mer-ma de la productividad.

3. Responsabilizarse del rust out.

Los ejecutivos generan culturas corporativas que pueden deprimir a los trabaja-dores. Algún gurú ha definido el carisma como el arte de gestionar el estrés, es-tableciendo unos límites motivadores tolerables en los niveles más bajos y unascifras sostenibles por arriba.

4. Establecer un sistema retroalimentado de «confesión».

Todos los empleados hemos de ser conscientes de nuestras actitudes y actua-ciones. Nuestras empresas están envejeciendo y en breve comenzaremos a abra-zar la filosofía japonesa del «empleo de por vida», con edades más retasadaspara la jubilación. En un entorno de trabajo a largo plazo, el bienestar personalcobra especial relevancia. Y esto implica compartir estados de ánimo, alegrías,tristezas. Por lo tanto, los responsables de recursos humanos deben crear gabi-netes de orientación y ayuda para sus compañeros, que han de comprometerse

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a acudir al comenzar a percibir síntomas de apatía, de cinismo. El primer paso

para superar una enfermedad es reconocer que se padece. Y desde el conoci-

miento, actuar, generando propósitos de superación.

5. Iniciar procesos de mejora individual.

Logrado un procedimiento de análisis de las situaciones problemáticas genera-

das hay que establecer un procedimiento de coaching que posibilite a los em-

pleados superar, con ayuda y guiados, las situaciones de rust out. Hay que re-

frescar las metas laborales de cada uno y la definición particular de éxito que

hacemos cada ser humano. Tal vez ello suponga reformulaciones vitales radica-

les y encontrar en la vida algo más gratificante que una promoción.

¿Y cada persona?

Lo micro es una derivada de lo macro. Lo macro no es el sumatorio de muchos micro.

Y menos todavía hablando de seres humanos.

Cada vida constituye un tesoro único y ha de ser experimentada de forma plena e in-

dividual. Ha llegado el momento de resucitar nuestras carreras profesionales. Y esto se

consigue únicamente mediante la transformación personal. No es tiempo de abandonar

el empleo actual, es tiempo de descubrir cómo enriquecer nuestra vida, incluso desde

el trabajo.

Hoy día existe una buena oportunidad para engrandecer y llenar de energía su pro-

fesión. Y de considerar que, aunque la situación sea horrible y le dominen la apatía y

tristeza, si encuentra cosas positivas en su empresa (los compañeros, la formación reci-

bida, el jefe…) merecerá la pena y es su responsabilidad enriquecerla.

Ello supone buscar un camino personal para creer, definir nuevos horizontes, en-

contrar nuevos desafíos… sin que ello implique irse, abandonar.


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La clave estriba en cambiar lo que se hace (contenidos) o cómo se hace (proceso).

El trabajador no debe rendirse, ni esperar que nadie resuelva sus problemas. Ha de res-

ponsabilizarse de su vida y, sobre todo, actuar.

El empleado ha de preguntarse:

1. ¿Qué significa amar el trabajo? ¿Se puede amar hoy día el trabajo?

2. ¿Cómo es tu trabajo perfecto? ¿Cómo es el actual? ¿Es el gap muy profundo?

3. ¿Cómo puedes hacer para recuperar el optimismo? ¿Sólo? ¿Con ayuda?

En definitiva, se trata de mirar al interior de cada uno y tratar de superarse.

Consideraciones adicionales sobre la complejidad del mercado laboral

En el escenario micro-personal se han desarrollado ciertas premisas que se aplican a las

relaciones laborales:

• La fidelidad a la empresa representa un valor muy relativo. Los padres de los em-

pleados más jóvenes fueron prejubilados tempranamente y, en consecuencia, re-

sulta complejo pedir a los jóvenes que consagren su carrera profesional a una em-

presa. Han visto cómo las organizaciones más grandes, tradicionales, aquellas en

las que aspiraban trabajar han traicionado la confianza de sus empleados, aban-

donándolos en el declive de sus carreras profesionales, por ello, no se compro-

meten. Así, el binomio lealtad-carrera profesional lenta pero segura se ha roto de-

finitivamente.

• El autodesarrollo y el coaching alcanzan gran valoración como herramientas de

crecimiento profesional ofrecidas por las empresas. Los nuevos trabajadores se

forman por sí mismos y, al mismo tiempo, desean que sus jefes u otros expertos

asignados por su empresa les enseñen. Si el interés en aprender no es correspon-

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dido por la empresa en la que trabajan, simplemente se incorporarán a otras orga-

nizaciones que conceden la misma importancia que ellos al crecimiento personal.

• Ahora bien, este crecimiento se fundamenta básicamente en el aprendizaje de co-

nocimientos técnicos, en lugar de en la puesta en práctica de habilidades de ges-

tión consideradas «blandas» (dirección de reuniones, delegación…), que en la opi-

nión de la mayoría son transmisibles a través de las publicaciones de management

o asistiendo a programas formales de Escuelas de Negocios.

• La promoción no se considera reservada a los directivos. Al contrario, el creci-

miento profesional es un factor deseado por todos. Y socialmente reconocido.

Hoy, cualquiera, indistintamente de su posición jerárquica, espera crecer, progre-

sar, adquirir mayores responsabilidades.

En conclusión, los responsables de recursos humanos deben incorporar la velocidad

como un condicionante de todas sus actuaciones y concebir políticas que aseguren el

desarrollo del talento de sus profesionales. Por otro lado, diseñar modelos de fideliza-

ción basados en el compromiso mutuo empresa-empleado y en la confianza con el su-

perior. Esta seguridad en el jefe surge de la interacción cotidiana y repercute directa-

mente en el crecimiento conjunto a través del coaching.

1.3. La necesidad de una nueva filosofía para la gestión 1.3. de personas

El entorno actual se caracteriza por el endurecimiento de las condiciones de mercado y

la creciente competitividad nacional e internacional. El tejido empresarial afronta como

reto la mejora de la productividad, fundamentada en un conjunto interrelacionado de

factores: la globalización de la competencia, la tercerización-externalización de muchas

de las funciones, la mejora en la calidad de servicio y, fundamentalmente, la generación

de valor para empleados, clientes y accionistas.

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La supervivencia exige la revisión de la operativa empresarial, la reconversión de lasfunciones tradicionales en servicios de apoyo y el total alineamiento de la estructura or-ganizativa y la gestión de los recursos humanos con las estrategias del negocio.

Tradicionalmente, la estructura organizativa se ha concebido como la materializa-ción de la estrategia, en teoría. En la práctica la estructura llega a condicionar la estra-tegia por una razón: las organizaciones cuentan con personas, que desempeñan puestosde trabajo, responsables de poner en marcha las acciones programadas y cumplir los ob-jetivos estratégicos. Pero, los empleados son como son, aportan sus perfiles, y en mu-chas ocasiones la estrategia queda condicionada a cierto diseño organizativo basado enla personalización de los organigramas.

Ha llegado el momento de reformular la misión de las grandes funciones empresa-riales, de ponerlas al servicio del cumplimiento de los objetivos estratégicos de sus or-ganizaciones. Este planteamiento resulta de especial trascendencia para la función derecursos humanos. Por varios motivos. Uno de coherencia, otro de relevancia. Desdehace veinte años (por no decir siempre), los directivos han afirmado, orgullosos, que losrecursos humanos constituyen el principal activo de sus empresas. Siguiendo el princi-pio de coherencia, sabemos que no siempre es así y que se trata de una frase más efec-tista que real. Los empleados, los sindicatos saben que para muchos de sus jefes, no sonimportantes.

Hablando de la relevancia de la gestión de personas, nos encontramos con un hechoclaro: en la mayor parte de las empresas los departamentos de recursos humanos ocu-pan un lugar secundario, instrumental en el organigrama jerárquico debido a que susprácticas tradicionales poseen naturaleza administrativa (salarios, cotizaciones, contra-tación) o normativa. Las actuaciones de mayor valor añadido, desarrollo de personas,formación y optimización de los perfiles profesionales suelen ocupar un segundo planoen la mayoría de los casos, aunque se hable mucho de ellas, lo cierto es que se practi-can poco.

Durante los últimos años se han venido realizando esfuerzos a nivel internacionalpara transformar esta gestión tradicional del factor humano en una práctica moderna

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que genere y multiplique el valor de las empresas por medio del incremento de la pro-ductividad de los empleados.

Para cumplir con esta misión los departamentos de recursos humanos han de centrar

su operativa en la realización efectiva y garantizada de las siguientes actividades:

1. Formar a las personas en la ejecución de las operaciones del negocio, en los pro-cesos, en la optimización de su perfil para incrementar su productividad.

2. Capturar, modelar y difundir el conocimiento tanto organizativo como personalexistente para preservar el saber y el saber hacer de los empleados, garantizan-do el mantenimiento continuo de la ventaja competitiva, de la diferencia.

3. Dotar a las unidades organizativas de plena flexibilidad aplicando medidas defacultamiento, de empowerment, mejorando los procesos mediante el análisis yla evaluación dinámica comparativa, es decir, benchmarking tanto interno comoexterno, para asegurar la incorporación a los modos de hacer empresariales delas mejores prácticas empresariales.

4. Incorporar a los directivos y a todas las personas con responsabilidad de gestiónsobre otros en las tareas de recursos humanos, de la concepción a la implanta-ción. La gestión operativa de los empleados radica en los jefes directos, no enun departamento de recursos humanos centralizado, en ocasiones muy alejadodel negocio.

Como decíamos, desarrollar estas tareas en consonancia con la filosofía de la crea-ción de valor añadido para las organizaciones ha llevado a los teóricos del management,a las consultoras especializadas y a los expertos académicos a formular un amplio ca-tálogo de propuestas, algunas exitosas, otras meras aproximaciones conceptuales, ale-jadas de la realidad. En 1946, Elton Mayo aportó la primera visión de la función de re-cursos humanos trascendiendo la nómina, despertando el interés de los ejecutivos porla conexión motivación-rendimiento. Desde ese momento un exuberante torrente de fi-losofías y modelos han tratado de ubicar la gestión de personas en ámbitos de mayorvalor añadido, de carácter estratégico.


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Entre las propuestas exitosas figura la gestión por competencias, filosofía de direc-

ción de personas, convertida en una herramienta habitual en numerosas organizaciones.

Su aplicación, compleja, garantiza que las prácticas de recursos humanos, deriven de la

estrategia y sirvan de soporte efectivo. Este libro va a plantear un método práctico y

contrastado para transformar la gestión de las empresas mediante la introducción de las

competencias en todas las políticas de recursos humanos. Básicamente, las competen-

cias constituyen un repositorio de conocimientos, comportamientos y habilidades que

permiten a los empleados de una empresa alinear su desempeño con la estrategia cor-

porativa.

Arie de Geus ha señalado que aprender más rápido que los rivales constituye la úni-

ca ventaja competitiva sostenible. La gestión por competencias es una filosofía que per-

mite ligar las capacidades organizativas esenciales (las core competences que fueron

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DESARROLLO DE SISTEMASDESARROLLO DE SISTEMAS

DIRECCION POR OBJETIVOSDIRECCION POR OBJETIVOS

GESTIÓN DEL CAMBIOGESTIÓN DEL CAMBIO

CALIDAD TOTALCALIDAD TOTAL

ARQUITECTURA ORGANIZATIVAARQUITECTURA ORGANIZATIVA

GESTIÓN POR COMPETENCIASGESTIÓN POR COMPETENCIAS

ORGANIZACIÓN QUE APRENDEORGANIZACIÓN QUE APRENDE

GESTION POR ACTIVIDADESGESTION POR ACTIVIDADES

CREACION DE VALORCREACION DE VALOR

OURTSOURCINGOURTSOURCING

REINGENIERÍA DE PROCESOS / NEGOCIOS


GESTION DE LA LEALTADGESTION DE LA LEALTAD

INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA EMOCIONAL

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOGESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

MODELOS BIOGERENCIALESMODELOS BIOGERENCIALES

80ís 90’s 00’s

GESTIONANDO HOY:

DESARROLLO DE SISTEMASDESARROLLO DE SISTEMAS

DIRECCION POR OBJETIVOSDIRECCIÓN POR OBJETIVOS

GESTIÓN DEL CAMBIOGESTIÓN DEL CAMBIO

CALIDAD TOTALCALIDAD TOTAL

ARQUITECTURA ORGANIZATIVAARQUITECTURA ORGANIZATIVA

GESTIÓN POR COMPETENCIASGESTIÓN POR COMPETENCIAS

ORGANIZACIÓN QUE APRENDEORGANIZACIÓN QUE APRENDE

GESTION POR ACTIVIDADESGESTIÓN POR ACTIVIDADES

CREACION DE VALORCREACIÓN DE VALOR

OURTSOURCINGOURTSOURCING



GESTION DE LA LEALTADGESTIÓN DE LA LEALTAD

INTELIGENCIA EMOCIONALINTELIGENCIA EMOCIONAL

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOGESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

MODELOS BIOGERENCIALESMODELOS BIOGERENCIALES

Figura 1 • La evolución de las filosofías de gestión.

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presentadas como idea clave de gestión en el libro Compitiendo por el futuro de Gary

Hammel y C. K. Prahalad) con los conocimientos y cualidades que hay que poner en

juego para desempeñar sus puestos de trabajo.

Estas competencias empresariales constituyen la razón de ser, el hecho diferencial

de las organizaciones, la razón por la que un cliente decide trabajar con uno u otro pro-

veedor. Tales competencias organizativas se fundamentan y manifiestan en competen-

cias de conocimiento y comportamiento que posibilitan su materialización.

La gestión por competencias ha demostrado gran eficacia como estrategia de ges-

tión de recursos humanos, habiendo logrado integrarse con los procesos de la estrate-

gia empresarial. La secuencia operativa a seguir es realmente sencilla y, además, muy

eficaz: la misión de cada empresa sólo puede cubrirse fijando objetivos estratégicos

para todos los departamentos. Cada objetivo exige una competencia clave (realmente

propia y diferencial) que la empresa ha de poseer para alcanzarlo. Sin competencia

clave no hay diferenciación en el mercado y sin diferenciación la empresa no sobrevi-

ve a largo plazo.

Las competencias clave se desglosan en competencias operativas para facilitar su

conversión en perfiles que los empleados han de aportar para poder desempeñar con

éxito sus puestos. Este camino virtuoso alinea, en consecuencia, la estrategia empresa-

rial con la gestión de las personas mediante las competencias.

Y en todos sus ámbitos de actuación: la selección, el salario, la formación y la eva-

luación pasan a centrarse en los conocimientos requeridos. De esta forma, la función de

recursos humanos adopta un enfoque de creación de valor para sus clientes internos y

se integra en la planificación estratégica, facilitando la implantación de otras filosofías

de gestión más globales, como el Cuadro de Mando Integral.

Por ejemplo, la necesidad imperativa de prestar servicios de valor añadido a los

usuarios obliga a las empresas a redefinir sus competencias esenciales como, por ejem-

plo, la creación y el mantenimiento de infraestructuras, la gestión de clientes, el proce-

so de atención al cliente o la optimización de las prácticas de conservación. Estas com-


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petencias clave se traducirán en competencias personales que los empleados deben de-sarrollar de forma continuada mediante planes de formación a medida desarrollados porlos departamentos de recursos humanos y, si se considerara necesario, consensuadoscon los agentes sociales.

La vuelta a la esencia del negocio implica orientar todas las tareas a alinear el de-sempeño de los trabajadores con los objetivos estratégicos corporativos, garantizandola plena adecuación de la estructura organizativa y la dirección de personas con las es-trategias del negocio; en consecuencia, aplicar la gestión por competencias que haceposible el aprendizaje corporativo al ligar las capacidades organizativas (competenciasesenciales) con los conocimientos y cualidades que las personas deben poner en juegopara desempeñar sus puestos.

Muchas compañías han incorporado a sus prácticas este enfoque, pero no de formaintegral sino limitada a alguno de los ámbitos tradicionales de la gestión de personas:selección, formación, evaluación... Y ahí ha radicado uno de los errores, una de las crí-ticas a este modelo: ningún departamento puede ser ajeno a la aplicación de las com-petencias, ningún nivel y, sobre todo, ningún ámbito de las actividades de recursos hu-manos. Las competencias suponen adaptar la retribución, la clasificación profesional,el desempeño… a las exigencias del mercado, optimizando los perfiles competencialesde los trabajadores, configurando la función como el proceso de definir, desarrollar yproporcionar valor desde el empleado, con él y para él.

Este paradigma constituye una filosofía para perdurar. No existe un camino diferen-te: o la gestión de personas se inserta en la estrategia o será eliminada del organigramadirectivo, quedando reducida a trámites administrativos, siempre necesarios pero enningún caso generadores de valor.

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Capítulo 2

La gestión por competencias

Si aceptas tus posibilidades en el presente, con toda certeza mejorarás en el futuro

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2.1. Fundamentos, beneficios y principios

La forma de gestionar las personas en la organización, la relación de ésta con sus em-pleados y sus implicaciones con el entorno de negocios han variado sustancialmente.

Se requiere, cada vez en mayor medida, flexibilidad para recomponer las operacio-nes según las necesidades cambiantes del negocio e interés y compromiso del trabajadorcon las tareas encomendadas, siempre que la dirección haya merecido su confianza.

En la actualidad la empresa, para adaptarse a su entorno, define las estrategias nece-sarias y diseña la estructura organizativa más idónea para poder cumplir esa estrategia.

Operativamente hablando, la empresa desarrolla una estrategia de actuación queconsidera adecuada para producir bienes o prestar servicios. Esta estrategia se plasmaen una determinada estructura organizativa que da respuesta a la forma de organizar lastareas y funciones dentro de la organización.

Figura 2 • El encuadre de la gestión por competencias.

Organización/estructura

Estrategia

Puestos de trabajo

Personas

Entorno de la empresa

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La empresa tradicionalmente ha confiado en los puestos de trabajo como el medio

para desarrollar sus funciones. Una vez diseñados dichos puestos y sus características

asociadas (definición de tareas, procedimientos, etc.), las personas son seleccionadas a

partir de su perfil para desempeñarlos.

Este modelo, el más idóneo cuando el entorno es estable y predecible, se vuelve dis-

funcional al multiplicarse los cambios y la velocidad a la que se generan. La previsión

pierde valor porque las organizaciones deben adaptarse a las condiciones externas;

cuando se terminan de formalizar los planes de acción las bases sobre las que se han es-

tablecido ya no son válidas.

La reacción ante los cambios sigue, por tanto, un criterio de «arriba/abajo». Se crean

estructuras organizativas adaptadas a los requerimientos de la estrategia corporativa. A

medida que llegamos hasta los puestos de trabajo y a las personas que los ocupan, se

comprueba la creciente dificultad de introducir cambios. Movilizar a las personas, mo-

dificar sus actitudes, cambiar su formación o el sistema de recompensas que les moti-

va, son medidas muy duras que generan y encuentran resistencia. De hecho las perso-

nas son el aspecto menos gestionado y, por lo tanto, más inmovilista del modelo

empresarial.

La gestión por competencias viene a introducir nuevos conceptos para flexibilizar

la dirección de los empleados y poder adaptarla a las necesidades de organización de la

empresa. En la forma en que actualmente se elaboran las estrategias y se traducen las

necesidades de recursos humanos, no se tienen en cuenta los recursos disponibles y no

se considera su potencial para enfrentarse a los cambios.

El modelo de gestión por competencias y ocupaciones facilita la separación entre la

organización del trabajo y la gestión de las personas, manteniendo el equilibrio me-

diante un elemento común, los perfiles de competencias. Esto se expondrá en profun-

didad en el Capítulo 3.

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2.2. Principios de la gestión por competencias

Son los siguientes:

1. Los recursos humanos constituyen un input esencial para la definición de

la estrategia de la empresa.

Se debe tener en cuenta a los empleados de la compañía como una variable esencial

a la hora de elaborar la estrategia. El principal condicionante para hacerlo es saber

cómo evaluar la aportación efectiva del «recurso humano» a la consecución de la mis-

ma. El modelo de gestión por competencias proporciona el método adecuado para ello,

al ligar la definición de los perfiles profesionales a las capacidades clave de cada orga-

nización.

2. Las competencias constituyen el principal activo de los recursos humanos

de una organización.

En su origen, la política de recursos humanos se centró únicamente en la adminis-

tración de contratos, nóminas y seguridad social. A posteriori se fue orientando hacia la

definición y puesta en práctica de reglas colectivas y generales (planes de carrera, pla-

nificación de la formación, etc.) que contribuyeran al crecimiento personal de los em-

pleados. No obstante, esta concepción no logró encardinar la función de recursos hu-

manos en la dirección estratégica de las empresas.

Las organizaciones de los años 80 del siglo pasado necesitaban disponer de otros

conceptos que permitiesen agrupar ciertas características de los empleados, adaptarlas

a los procesos productivos y gestionarlas con independencia de las personas y los pues-

tos. Se trataba de definir una dirección de recursos humanos en dos ámbitos: el puesto

y el trabajador. Así, surgió la gestión por competencias, como filosofía para movilizar

las competencias de las personas hacia la consecución de los objetivos de negocio.

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Evidentemente, quienes poseen las competencias son los individuos, pero las orga-nizaciones han de trabajar en la doble vía antes citada: asegurando, por un lado, que elempleado ejecuta con acierto las funciones asignadas al puesto que ocupa actualmente,y desarrollando, por otro, a ese empleado, para mejorar su empleabilidad y aportarleuna carrera profesional.

3. Un puesto de trabajo no es algo imprescindible ni eterno en la organización.

Los cambios del entorno, de estrategia, la incorporación de una nueva estrategiapueden hacer innecesario un puesto concreto. O modificar su definición, concediendomayor relevancia a la interacción con otros.

Se produce así, una transición del concepto de puesto al concepto de ocupación, queentre otras características se define como la utilización de un conjunto de competencias.Las ocupaciones, al igual que las personas, poseen un determinado perfil; es decir, elperfil que poseen las personas representa el «perfil disponible» y el que requieren lasocupaciones constituye el «perfil requerido».

El ajuste y gestión permanente de estos perfiles constituirá el contenido fundamen-tal de la gestión de recursos humanos por competencias. En los próximos capítulos serecogen los métodos para definir, valorar, clasificar, retribuir y desarrollar puestos detrabajo (ocupaciones) y profesionales.

4. La compensación debe tomar como base las competencias y el desempeño.

En un sistema donde la competitividad aparece como la clave del éxito debe incen-tivarse la generación, a corto y largo plazo, de competencias. Es por ello que este mo-delo, en su concepción teórica, debe establecer un sistema de compensación que se basefundamentalmente:

• en el nivel de competencias que posee la persona,

• en el tipo y nivel de competencias que emplea en el desarrollo de una ocupación,

• y en los resultados que obtiene con dichas competencias.

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5. La gestión estática de los puestos da paso a otra dinámica del desempeñode las personas.

No existe forma de poner en marcha los cuatro principios antes enunciados si no se

ha creado una cultura de movilidad. El principal obstáculo hacia la misma radica en la

mente de las personas: el miedo al futuro, el terror al cambio, la parálisis del conoci-

miento de lo que se sabe hacer hoy y se ignora lo que sabremos mañana.

Para conseguir la movilidad y aumentar la flexibilidad hay que definir y hacer asu-

mir unos valores, unas herramientas y unos principios de gestión impulsores. El mode-

lo de gestión por competencias proporciona herramientas objetivas, tales como la me-

dición del esfuerzo formativo o la gestión por perfiles tipo, que permiten generar esta

cultura de movilidad, al premiar la adquisición de competencias mediante el desempe-

ño de diversas ocupaciones.

2.3. Un enfoque estratégico: las competencias nuclearescomo clave

2.3.1. El concepto de competencia nuclear

Actualmente, resulta prioritario que las compañías consideren el conocimiento como su

activo más valioso, como la base de su capacidad competitiva. Según este principio, las

empresas pueden intensificar su ventaja estratégica si recogen el conocimiento disper-

so en su estructura, en sus empleados, en sus procesos, en sus interacciones con los

clientes. Y, sobre todo, si más que recogerlo, lo sistematizan y ponen a disposición de

sus empleados.

Los nuevos modelos de organización requieren mecanismos sencillos que aseguren

la completa renovación de los elementos integradores del capital intelectual, en las tres

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dimensiones comentadas anteriormente. En su ya citado libro: Compitiendo por el fu-turo, los autores Hamel y Prahalad postulaban un sugerente principio de gestión, deno-minado competencias nucleares, que integraba y explicitaba la razón (o razones) deléxito de una empresa. Una competencia esencial constituye el espíritu de una organi-zación, la razón de su éxito.

Según esta teoría, las competencias esenciales aportan un atributo diferencial a lasempresas y garantizan el éxito de su estrategia. Por ejemplo, en el sector informáticoApple se define como la empresa con un diseño más innovador del sector. Pero, paraser apreciada por su trabajo rupturista ha de conseguir que todo lo que haga sea perci-bido por los clientes como realmente innovador, desde el marketing hasta la gestión delos inventarios.

El esquema, a pesar de su capacidad sugestiva, precisa de un intenso trabajo de con-vicción estratégico y operativo para ser operativo. Tal esfuerzo se deriva de la concep-tualización de la competencia nuclear.

Las competencias nucleares proporcionan una ventaja duradera en el mercado, real-mente sostenible e inimitable, al fundamentarse en los productos, servicios o modos dehacer de la organización.


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Figura 3 • Las competencias esenciales.

COMPETENCIAS CLAVE (según Hamel y Prahalad)

Características

Colectivas. Universalmente aplicables. Inimitables.

Concepto

Crean ventaja competitiva sólida en productos, servicios, soluciones o procesos. Proceden de las estrategias de negocio. Son la personalidad operativa.

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Una competencia nuclear para ser definida y materializada como tal ha de reunir los

siguientes rasgos:

1. Colectiva. Aplicable a todas las unidades, áreas y departamentos de una em-

presa. Si una competencia nuclear sólo aplica a un pequeño colectivo, por muy

importante que sea la aportación del mismo a la cuenta de resultados, no podrá

designarse como nuclear del conjunto sino como una característica distintiva de

ese grupo.

Por ejemplo: un departamento de marketing puede ser muy agresivo; pero si la

empresa desarrolla prácticas de inversión conservadoras, siempre será percibi-

da como tal por sus clientes y usuarios a pesar de los esfuerzos publicitarios.

2. Institucionalizada. Asumida por todos los empleados y directivos como una

característica diferencial y propia de la empresa, intrínseca de la misma. El en-

torno actual exige que esa característica también sea identificada como propia

de la empresa por los clientes, los proveedores, las organizaciones públicas y el

universo de los consumidores en general.

Por ejemplo, 3M es una empresa institucionalmente reconocida por su capaci-

dad de lanzamiento de productos sorprendentes e innovadores. Y todos sus de-

partamentos lo son, no la unidad de I+D en exclusiva.

3. Inimitable. Una competencia nuclear se configura como un hecho diferencial

y, como tal, difícilmente imitable por otras organizaciones competidoras. Para

conseguirlo, ha de lograr alinear capacidades y cualidades, valores y habili-

dades. No basta con asumir a todos los niveles de la empresa que hay que ser

de una determinada forma y que los clientes coincidan en la valoración. El en-

torno actual exige que ese posicionamiento sea propio y específico de la em-

presa.

4. Duradera. Cuando una organización apuesta por una estrategia materializada

en una competencia lo hace por un período estable y dilatado. De la misma for-

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ma, el entorno tendrá que considerar esta estrategia como propia durante un pe-ríodo suficiente para alcanzar los objetivos propuestos. Una competencia nu-clear por su naturaleza no puede ser volátil, sino permanente y asimilable a tra-vés de su perdurabilidad.

2.3.2. ¿Qué aportan las competencias esenciales?

Hamel y Prahalad conceptualizaron en su obra el concepto de competencia nuclearcomo el producto de tres factores: la tecnología, la forma de operar una organización yla capacidad de esa misma empresa para extraer conclusiones de una vivencia y, en con-secuencia, evolucionar. Con esta definición se materializa el concepto en una idea muyexigente en la implantación. ¿Qué va antes? En el entorno actual, los procesos y su me-canización constituyen la base de la productividad. Pero sin el aprendizaje a nivel equi-po no se genera una competencia esencial sino una forma eficaz de abordar una tarea.

En esencia, las competencias nucleares constituyen una fuente de ventaja competi-tiva. Esta ventaja será sólida y se fundamentará en la cartera de productos o serviciosofrecidos a los clientes y en soluciones a problemas planteados o procesos de negocioque signifiquen una forma más eficiente de hacer las cosas. A partir de estos elementosdiferenciadores se derivan las estrategias de negocio que, una vez materializadas, seránoperativas, tangibles y concretas.

En resumen, las competencias nucleares se configuran como la personalidad con-creta de las organizaciones, su forma de ser diferencial. Pero únicamente se pueden for-

COMPETENCIA NUCLEAR = Tecnología x proceso de forma de gobierno x aprendizaje colectivo

Forma de gobierno Cómo la organización trabaja conjunta

Aprendizaje colectivo Creación de un entorno de aprendizaje a todos los niveles

Figura 4 • La formulación de las competencias esenciales.

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mular sobre la base del conocimiento organizativo y personal de los miembros de cada

empresa.

2.3.3. El proceso de definición de competencias nucleares

La secuencia lógica de desarrollo de una competencia esencial parte de la estrategia, de

su conocimiento en profundidad y de su puesta en práctica en un determinado escena-

rio. Y una vez caracterizada, la competencia nuclear se desarrolla y materializa en el co-

nocimiento individual de los miembros del equipo, conocimiento que da lugar a las

competencias personales, la verdadera base de una competencia nuclear.

El proceso de definición parte de conceptualizar las líneas maestras de la posición

competitiva de la empresa en tres pasos: en primer lugar, la formulación de las estra-

tegias requiere partir del concepto de la innovación como base de las operaciones. Di-

cha innovación define los productos, los mercados y los canales sobre los que se va a

actuar.

En este punto, el capital intelectual en su vertiente estructural juega el rol crucial de

marcar los límites a la actuación de la compañía sobre sus procesos, relaciones y fun-

cionalidades. Definido el campo de acción, el paso siguiente consiste en la conceptua-

lización de las capacidades organizacionales. Estas capacidades representan la aplica-

ción concreta del conocimiento en su vertiente relacional (con los clientes) y liga la

estrategia con las exigencias de la misma.

Por ejemplo, si una empresa apuesta estratégicamente por la calidad de servicio

como clave para asegurar su posicionamiento, las capacidades requeridas serán el mar-

keting relacional, el uso de call centres y la tecnología.

Por último, hay que englobar las competencias como únicas y específicas de cada

proceso. De esta forma, el conocimiento implícito en las actuaciones posibilitará la

transformación de una idea en un hecho incontestable.

29


02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 29

Las competencias nucleares apuntalan y desarrollan las estrategias de negocio. Sin

una competencia clave que la sustente, una estrategia de negocio sólo será un propósi-

to. Y las competencias nucleares no existen porque sí, sino para contribuir a que una or-

ganización verifique sus objetivos.

No siempre la competencia nuclear ha de poseer una denominación efectista o im-

pactante. Simplemente ha de reflejar una capacidad real de una organización funda-

mentada en una tecnología que posibilita la ejecución de un proceso de forma eficien-

te. Y, lo más importante, asumida por todos los empleados en un proceso de aprendizaje

colectivo. Aquí entramos en el proceso de concreción de las competencias nucleares en

competencias personales.

Cada competencia nuclear se materializa en 4 o 5 competencias de conocimiento

que le aportan sentido y concretan, desde un punto de vista personal. Se trata de con-

seguir que la competencia nuclear, corporativa (atención al cliente) se transforme en

una demanda de conocimiento para los trabajadores, de forma que los perfiles profe-

sionales obedezcan al plan estratégico de la empresa.


30

Figura 5 • Estrategias de negocio y capacidades organizacionales.

Ø Ampliar la gama de productos:

ü Mantenimiento preventivo.

ü Terminal de congelados.

Ø Incrementar la superficie de

almacenamiento.

Ø Perseguir el margen más que el

volumen.

Ø Gestión de clientes.

Ø Marketing.

Ø Robótica.

Ø Logística.

Ø Gestión de personas.

Ampliar la gama de productos:

✓ Mantenimiento preventivo.

✓ Terminal de congelados.

Incrementar la superficie de

almacenamiento.

Perseguir el margen más que el

volumen.

Gestión de clientes.

Marketing.

Robótica.

Logística.

Gestión de personas.

ESTRATEGIAS DE NEGOCIO

CAPACIDADES ORGANIZACIONALES

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 30

Para garantizar el éxito de la implantación de las competencias nucleares derivadasde las estrategias de negocio debe contar con la participación de todos los empleados.

Una participación que sólo se consigue utilizando cuestionarios y herramientas detrabajo en equipo y que se debe regular a través de un método cerrado que se adapte alas peculiaridades de cada negocio sin sacrificar su eficacia y pureza. Dicho métodoconsiste en desagregar cada conocimiento en niveles de esfuerzo formativo requerido.

En primer lugar las competencias esenciales han de ser definidas mediante instru-mentos de creatividad grupal. En concreto, las Técnicas de Grupo Nominal son las másidóneas para materializar la estrategia en rasgos diferenciales. La técnica se desarrollacon miembros del comité de dirección en tres paneles, cada uno de los cuales obedecea una pregunta que el facilitador formula:

• ¿Qué diferencia la empresa de sus competidores?

• ¿Qué conocimientos son precisos para que esa diferenciación sea efectiva?

• ¿Qué valores y conductas se requieren para concretar en comportamientos efecti-vos las competencias esenciales?

Con las respuestas a estos paneles se obtiene una primera identificación de las com-petencias de negocio, a contrastar con la alta dirección de la empresa, y que es distri-buida a todos los participantes.

31


Figura 6 • Alineando competencias nucleares con personales.

DE LAS COMPETENCIAS DE NEGOCIO A LAS COMPETENCIAS PERSONALES:LIGANDO ESTRATEGIA CON LAS PERSONAS

Clarificarestrategiade negocio

Definircapacidadesorganizativas

Marco decompetenciasorganizativas

AlinearMarco de

competenciaspersonales

Fase I: capacidades organizativas Fase II: competencias personales

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 31

Una vez oficializadas estas competencias nucleares hay que abordar la definición delas competencias personales, que suponen su concreción, para cada uno de los diferen-tes departamentos. Para ello es recomendable volver a emplear una técnica de grupo no-minal con los siguientes tres paneles:

— ¿Qué funciones desarrolla el departamento?

— ¿Qué conocimientos son precisos para realizar esas funciones?

— ¿Qué valores y conductas se requieren para ejecutar dichas funciones?

De esta forma, cada competencia se desarrolla en capacidades concretas que posibi-litan perfilar la actividad de la competencia. De esta forma, resulta más sencillo enca-denar estrategia y capacidad organizativa.

Pregunta número 4

¿Cómo queremos ser? ¿En qué queremos distinguirnos de la competencia? ¿Qué valores queremos tener enel grupo?

Las votaciones han sido las siguientes:

• Creativos: 33%

• Envidiados/Líderes: 30%

• Talento: 11%

• Creíbles: 11%

Figura 7 • Ejemplo de dinámica de grupo.

En resumen, la definición de las competencias organizativas y su concreción encompetencias personales constituye la base del nuevo paradigma de la gestión de re-cursos humanos al servicio de la planificación estratégica: la construcción de ventajascompetitivas a partir del conocimiento.


32

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 32

2.4. ¿Qué es una competencia?

2.4.1. Definición de competencia

Cuando decimos que alguien es competente solemos referirnos a una persona que

desarrolla su actividad profesional de forma eficaz y eficiente. Pero, ¿qué significa

esto?

En el mundo empresarial existen dos posibilidades de concretar un comportamien-

to competente en un empleado:

• Ser leal y cumplidor.

• Conseguir un desempeño óptimo de forma sostenida y continua.

Existen, además, varias definiciones de competencia:

• Competente (adjetivo): la habilidad de trabajar conforme a un estándar. Cuando

alguien manifiesta: «Pedro es una persona competente».

• Competencia: el estado de ser competente. «Las competencias del directivo son

las siguientes:…».

• Competencia (s): Una tarea (o grupo de tareas) desarrollada por una persona.

«Las competencias de este puesto son…».

• Competencia (s): La definición original. El término utilizado para describir un

elemento de competencia. «Programación, Marketing, Orientación al cliente».

• Competencia (s): El concepto empleado en este libro. Una característica subya-

cente a una persona que resulta en un rendimiento superior o efectivo.

33


02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 33

Figura 8 • Dimensiones competenciales.

Sobre la base del concepto cinco, las competencias de los trabajadores incluyen los

diferentes rasgos de la persona, las funciones que ésta realiza en una organización (ma-

terializadas en su intervención en diferentes procesos en los cuales desarrolla un con-

junto de tareas) y su potencial, es decir, todo lo que esa misma persona puede llegar a

hacer.

En mi propuesta de definición de este modelo, las competencias se definen en el ám-

bito empresarial como el conjunto de conocimientos y cualidades profesionales nece-

sarias para que el empleado pueda desarrollar un conjunto de funciones y/o tareas que

integran su ocupación.

Estas competencias reúnen una serie de características:

• Son INDEPENDIENTES de la estructura organizativa de la empresa. Proce-

den, como se ha dicho, de las competencias nucleares, verdadera razón de ser de


34

LO QUE UNA PERSONAES CARACTERÍSTICAS PERSONALES

LO QUE UNA PERSONAHACE

PROCESOS, TAREAS, DATOSQUE SE USAN

LO QUE UNA PERSONAPUEDE HACER CARACTERÍSTICAS PERSONALES

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 34


35

la estrategia, no del organigrama. Como se ha planteado, las competencias se

materializan en los diferentes departamentos de la organización como los cono-

cimientos y comportamientos necesarios para que ese departamento verifique su

misión, con independencia de la estructura funcional que le caracteriza en cada

momento.

• Son PROPIAS de cada organización, de cada empresa. No existen competencias

estándares que puedan aplicarse de forma universal. Al contrario, las competen-

cias esenciales exigen que los perfiles de conocimiento y comportamiento se for-

mulen a medida de la situación estratégica y de los conocimientos del entorno.

Es decir, apropiadas para dar respuesta a las necesidades reales de cada organi-

zación.

• Son PRIVATIVAS de las personas, de los empleados que las aportan en el de-

sempeño de sus funciones y tareas.

Figura 9 • Valores, conocimientos y cualidades.

VALORES

COMPETENCIASDE CONOCIMIENTO

COMPETENCIASDE CUALIDAD

ENSEÑABLE

6

0

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 35

• Son MODIFICABLES y EVOLUCIONABLES de manera voluntaria, tanto por

la persona como por la empresa, siguiendo los requerimientos del mercado y del

negocio.

No obstante, estas características no se aplican ni se desarrollan por igual a los di-

ferentes integrantes de las competencias. Por un lado los aspectos referidos al conoci-

miento, por otro los propios del comportamiento. Es necesario que separemos de forma

clara el comportamiento de los valores. Estos últimos son modificables a largo plazo y

constituyen la manifestación de la personalidad de la empresa.

Como se aprecia en el gráfico anterior, la esfera de las competencias propia de cada

organización se desenvuelve en tres niveles, en función de su facilidad de observación

y educación. El nivel más profundo pertenece a los valores.

Completando cada una de las dimensiones con ejemplos, el gráfico anterior quedaría:


36

Figura 10 • Ejemplos de niveles de valores, conocimientos y cualidades.

MARKETING

DISEÑOFUNCIONAL

ANÁLISISDE BALANCES

MATERIALES

COMBUSTIBLES

MONTAJES

RELACIONESLABORALES

DERECHOMERCANTIL

ARQUITECTURADEL SISTEMA

INTERACCIÓN

LIDERAZGO

COMUNICACIÓN

GESTIÓN

FLEXIBILIDADORIENTACIÓN AL

CLIENTECAMBIO

PLANIFICACIÓN

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 36

Por ello, más adelante se matizan los aspectos de cada una de las competencias se-

gún se trate de conocimientos o cualidades.

2.4.2. Componentes de las competencias personales

Las competencias personales (derivadas de las competencias de negocio e identificadas

por cada uno de los departamentos) pueden clasificarse en dos componentes: conoci-

mientos y cualidades profesionales.

2.4.2.1. Los conocimientos

Los conocimientos constituyen los elementos básicos e indispensables para desempe-

ñar las funciones precisas para el logro de los objetivos del negocio. Los conocimien-

tos deben expresar los requerimientos de todos los puestos de trabajo. A estas compe-

tencias se les suele denominar técnicas.

Las características principales de este tipo de competencias son las siguientes:

• Proceden de los conocimientos de carácter académico (o meramente formativo,

según el nivel exigido por la empresa) y se encuentran relacionados con la capa-

cidad de «hacer» que otorga su posesión. Es decir, un conocimiento en sí mismo

no tiene valor. Éste se genera mediante su uso, esto es, de la capacidad que otor-

ga a su poseedor para realizar alguna tarea.

• Se relacionan e integran con el contenido funcional de los puestos, esto es, con las

actividades a desarrollar por uno en concreto para verificar su misión, su razón de

ser en la materialización práctica de las competencias esenciales, de negocio.

• Se modifican y evolucionan mediante la participación en procesos formativos y la

acumulación de experiencia, porque los conocimientos se traducen en «capacida-

des de hacer» en su aplicación al trabajo diario.

37


02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 37

Identificación de competencias de conocimiento

Las competencias técnicas constituyen un compendio de todos los conocimientos querequiere una empresa para lograr sus objetivos, materializando las competencias esen-ciales y contribuyendo al cumplimiento de la misión corporativa.

Las competencias de conocimiento deben ser lo suficientemente diferentes entre sí(amplias en su formulación, coherentes con una competencia nuclear), de tal forma queninguna de ellas se encuentre incluida en otra, ni en contenido ni en alcance.

Mi recomendación es que el número de competencias sea el menor posible, siem-pre que sirva para reflejar la totalidad de los conocimientos necesarios. Más allá de 35competencias, el modelo se complica, sobre todo, matemáticamente.

Para su definición y nivelación, es preciso contar con la ayuda de los expertos de losdiferentes departamentos para que aporten su conocimiento del negocio y de la funciónque desarrollan.

ACTIVIDADES CONOCIMIENTOS

• Atraques • Ley de empresas

• Policía • Reglamento de Policía

• Servicios portuarios • Características de la empresa

• Relaciones con usuarios • Reglamentos Estiba/Desestiba

• Emergencia … • Barcos …

Figura 11 • Ejemplo de correlación de actividades y conocimientos.

La identificación de competencias requiere que los expertos designados realicen una

deducción de los conocimientos requeridos para el correcto desarrollo de las activida-


38

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 38

39


des ejecutadas en su área de negocio, según el siguiente esquema propio de una técni-

ca de grupo nominal:

• ¿Qué actividades se llevan a cabo en este departamento?

• ¿Qué conocimientos son necesarios para el desarrollo de estas actividades? Por

ejemplo, en un proyecto realizado para Ente Público Puertos del Estado se cues-

tionó a los participantes en una dinámica de grupo: ¿qué hacéis en vuestro de-

partamento, operaciones portuarias? ¿Qué necesitáis saber?, como recoge la Fi-

gura 11.

Los conocimientos obtenidos por el procedimiento descrito se agrupan en una o va-

rias competencias que les recogen y dan sentido operativo para ir perfilando un direc-

torio único.

El nombre y la definición de las competencias de agrupación de diferentes conoci-

mientos han de expresar claramente el alcance de sus contenidos, es decir, el conjunto

de conocimientos asociado a cada competencia.

A continuación se recogen varios ejemplos de denominación de competencias de

agrupación de saberes, entendidos como capacidad de hacer algo gracias a su pose-

sión:

• Gestión documental: «Conjunto de conocimientos de organización, almacena-

miento, recuperación y difusión de la información».

• Información económica: «Conjunto de conocimientos y técnicas que permiten el

análisis contable y financiero de una sociedad cuyo objetivo es la presentación for-

mal de cuantos hechos relacionados con la actividad de la empresa tengan alguna

trascendencia económica, financiera o patrimonial sobre ella, así como las nor-

mativas legales que impactan directamente sobre estas técnicas».

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 39

Nivelación de competencias

Los conocimientos poseen 7 niveles de graduación (de 0 a 6), siguiendo la teoría de

Bloom. Esto implica que, dentro de un conocimiento, existen diferentes niveles de exi-

gencia. Todos sabemos que adquirir nociones elementales de un saber es fácil, pero do-

minar una materia resulta extremadamente complejo. El ejemplo más sencillo se en-

cuentra en el aprendizaje de idiomas: aprender los rudimentos de una lengua requiere

poco esfuerzo; ser bilingüe requiere años de estudio y, sobre todo, práctica.

Ahora bien los conocimientos no son en sí mismos uniformes. Según el modelo pro-

puesto, la progresividad del aprendizaje hace que en cada nivel se diferencien tres gra-

dos de conocimiento: elemental (que implica estar familiarizado con la terminología y

los procedimientos asociados al saber), medio (que representa la aplicación reflexiva de

un determinado conocimiento) y experto (que conlleva la capacidad para inferir con-

clusiones y generar modelos). En los niveles inferiores, del 1 al 3, se integran funda-

mentalmente conocimientos elementales y medios y en los niveles superiores, del 4.º al

6.º, se contemplan conocimientos medios y expertos.

En el nivel más alto de una competencia de conocimiento no se recogen conoci-

mientos ni elementales ni medios, ya que por definición integra los conocimientos de

los niveles inferiores y, por su propia naturaleza, posee rango superior.

Como hemos dicho, en el ámbito organizativo los conocimientos no poseen valor en

sí mismos. Su contribución estriba en la capacidad de hacer que su posesión otorga.

Ahora bien, hay que tener presente que las capacidades de cada nivel se derivan de los

conocimientos recogidos en ese mismo nivel de forma biunívoca.

Las competencias se gradúan en siete niveles en función del grado de exigencia re-

querido.

A continuación se enuncia el significado de cada uno de los niveles:


40

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 40

Figura 12 • Los siete niveles de las competencias de conocimiento.

Nivel 0:

No aplica este conocimiento a un puesto concreto. Éste será el nivel que tengan lasocupaciones que no requieran el conocimiento o la capacidad descrita en la definiciónde la competencia.

41


GRADUACIÓN DE COMPETENCIAS DE CONOCIMIENTO

6RELACIONA Y JUZGA

5SINTETIZA E INNOVA

4DEFINE Y ANALIZA

3APLICA, ADAPTA, ELIGE

2IMITA Y COMPRENDE

1ESTÁ FAMILIARIZADO

0NO NECESARIA

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 41

Nivel 1:

Supone que el ocupante del puesto de trabajo «Está familiarizado» con los términosde la competencia, sus procesos y procedimientos.

Conocimiento: Capacidad para:

Básico de los métodos de trabajo y pro- Identificar los elementos físicos asocia-cedimientos aplicables a la competencia. dos a la competencia.

Del lenguaje y los términos asociados a Llevar a cabo tareas básicas y/o repeti-la competencia. tivas relacionadas con la competencia.

Nivel 2:

Supone que el ocupante del puesto de trabajo «Imita y comprende». Es decir, el tra-bajador logra reproducir con acierto las tareas que alguien (sus compañeros más expe-rimentados, su superior) realiza y comprende lo que él está haciendo porque sabe lo quelos demás han hecho.


Exacto de los procedimientos que apli- Aplicar al trabajo los procedimientoscan en el ámbito de la competencia. según los requerimientos de la ocupa-

ción y justificar la forma en la que seaplican.

Del significado de los términos y princi- Poder explicar, a una persona no fami-pios asociados a la competencia. liarizada, los procedimientos relaciona-

dos con la competencia.

Buscar y seleccionar la información ne-cesaria para llevar a cabo las tareas re-lacionadas con la competencia.


42

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 42

Nivel 3:

Supone que el ocupante del puesto de trabajo «Aplica, adapta y elige» los conoci-mientos que otros, desde su organización, le indican y señalan. Es responsable de su uti-lización práctica, adaptando los conocimientos a los diferentes entornos y eligiendoaquel saber más idóneo en cada momento.


Nivel 4:

Supone que el ocupante del puesto de trabajo «Define y analiza» los conocimientosprecisos para desarrollar las funciones propias de la ocupación, determinando cómoaplicarlos y analizar su impacto.


(continúa)

Llevar a cabo análisis complejos acercade la competencia (reconocer erroreslógicos, etc.) aportando alternativas.

De las consecuencias de la aplicación deleyes, teorías y principios asociados conla competencia.

Aplicar los procedimientos, adaptándo-los a situaciones nuevas (excepciones,situaciones puntuales, etc.).

Realizar análisis básicos de las varia-bles que intervienen en el trabajo.

Adoptar soluciones válidas para los pro-blemas sencillos surgidos en el entornode su trabajo.

Demostrar y razonar el uso correcto oincorrecto de los métodos y procedi-mientos.

De las teorías, principios y leyes genera-les aplicables a su trabajo.

43


02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 43

(continuación)


Nivel 5:

Supone que el ocupante del puesto de trabajo «Sintetiza e innova» los conocimien-tos asociados a la compañía.


Nivel 6:

El nivel superior implica que quien lo detenta «Relaciona y juzga» entre todos losconocimientos asociados formulando procesos universales de actuación.

Explicar en cualquier entorno las aplica-ciones, normas y actuaciones de la em-presa en el ámbito de la competencia.

Crear nuevos modelos en el ámbito dela competencia.

Encontrar soluciones a problemas com-plejos, aplicando teorías, leyes, princi-pios, etc.

De las implicaciones en diferentes com-petencias de la modificación de teorías,leyes y principios.

Establecer las normativas concretas:

– Especificaciones de trabajo.

– Procedimientos.

– Etc.

Profundo de la relación de los conceptoscon el resto de competencias de su áreade actuación.


44

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 44


Veamos un ejemplo de definición de una competencia de conocimiento:

Figura 13 • Ejemplo de definición de una competencia de conocimiento.

El problema estriba en que no es sencillo definir competencias y en que esta tareadesempeña un papel central en el modelo.

Juzgar y evaluar la consistencia lógicade una estrategia o una política, para elámbito de la competencia, conforme acriterios externos e internos.

A nivel 4, como mínimo, de las compe-tencias más relacionadas con la que seestá definiendo.

45


EJEMPLO: COMPETENCIA DE CONOCIMIENTOEJEMPLO: COMPETENCIA DE CONOCIMIENTO

6

5

4

3

2

1

0

Estratega /Investigador

Experto

Especialista

Profesional II

Profesional I

Usuario

No necesaria

PerPer fil de referenciafil de referenciaNivelNivel Operaciones PortuariasOperaciones Portuarias

Capacidad para elaborar normas relacionadas con serviciosportuarios, y diseñar servicios portuarios...

Capacidad para controlar el tráfico marítimo, coordinarservicios portuarios…

Capacidad para determinar las necesidades relacionadascon los servicios portuarios, y para analizar las necesidadesde sistemas de trabajo y medios técnicos…

Capacidad para identificar y resolver problemasrelacionados con servicios y operativa portuaria, verificar lacorrecta tipificación de la infracciones denunciadas…

Capacidad para comprender y explicar la operativaportuaria, realizar programación de atraques...

Capacidad para identificar y describir los serviciosportuarios, identificar operaciones, zonas, actividades que sepresten en la zona de servicios del empresa...

No se requiere.

6

5

4

3

2

1

0

NivelNivel

«Relaciona y Juzga»

«Sintetiza e Innova»

«Define y Analiza»

«Aplica, Adapta y Elige»

«Imita y Comprende»

«Está familiarizado»

Contenido de referenciaContenido de referencia

«No necesaria»

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 45

A continuación se recogen criterios de ayuda para la definición de los diferentes ni-veles de competencias.

Nivel 1: Usuario. «Está familiarizado»

Nivel 2: Profesional I. «Imita y comprende»

Verbos ilustrativos:

Definir, describir, identificar,listar, nombrar, reproducir,seleccionar, etc.

Capacidad para:

Aplicar al trabajo losprocesos según losrequerimientos de laocupación y justificarla forma en la que seaplican.

Poder explicar, a unapersona nofamiliarizada, losprocedimientosrelacionados con lacompetencia.

Buscar y seleccionar lainformación necesariapara llevar a cabo lastareas relacionadas conla competencia.

Conocimiento:

Exacto de los procesosque aplican en elámbito de lacompetencia.

Del significado de lostérminos y principiosasociados a lacompetencia.

Para alcanzar este nivel:

Comprender hechos yprincipios.Interpretar órdenes verbales.Interpretar diagramas ygráficos.Estimar las consecuenciasfuturas implícitas en datos.Justificar métodos y procesos.



Capacidad para:

Identificar loselementos físicosasociados a lacompetencia.

Llevar a cabo tareasbásicas y/o relacionadascon la competencia.

Conocimiento:

Básico de los métodosde trabajo yprocedimientosaplicables.

Del lenguaje y lostérminos asociados a lacompetencia.


Conocer los términos máscomunes.Conocer los hechos básicos.Conocer los métodos yprocesos.Conocer los conceptos básicosConocer los principios defuncionamiento.


46

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:00 Página 46

Nivel 3: Profesional II. «Aplica, adapta, elige»

Nivel 4: Especialista. «Analiza y define»


Descomponer, diferenciar,discriminar, distinguir,identificar, ilustrar, inferir,entresacar, apuntar, relacionar,seleccionar, subdividir, etc.

Capacidad para:

Llevar a cabo análisiscomplejos acerca de lacompetencia(reconocer erroreslógicos, etc.),aportando alternativas.

Conocimiento:

De las consecuenciasde la aplicación deleyes, teorías yprincipios asociadoscon la competencia.


Reconocer asuncionesimplícitas.Reconocer fallos en elrazonamiento.Distinguir entre hechos einferencias.Evaluar la relevancia de losdatos.Analizar la estructura internade un trabajo.



Capacidad para:

Aplicar losprocedimientos,adaptándolos asituaciones nuevas(excepciones,situaciones puntuales,etc.).

Realizar análisisbásicos de las variablesque intervienen en eltrabajo.

Adoptar solucionesválidas para losproblemas sencillossurgidos en el entornode su trabajo.

Demostrar y razonar eluso correcto oincorrecto de losmétodos yprocedimientos.

Conocimiento:

De las teorías,principios y leyesgenerales aplicables asu trabajo.


Aplicar principios y conceptosa nuevas situaciones.Aplica leyes y teorías asituaciones prácticas.Resuelve problemas.Construye diagramas ygráficos.Demuestra un uso correcto demétodos y procedimientos.

47


(continúa)

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:01 Página 47

(continuación)

Nivel 5: Experto. «Sintetiza y desarrolla»

Nivel 6: Investigador. «Crea e innova»


Crear, diseñar, valorar,comparar, concluir, contrastar,criticar, describir, discriminar,explicar, justificar, interpretar,apoyar, etc.

Capacidad para:

Crear nuevos modelosen el ámbito de lacompetencia.

Conocimiento:

A nivel mínimo de un4, de las competenciasmás relacionadas conla que se estádefiniendo y nivel 5 dela competencia enestudio.


Concebir nuevos productos.Elaborar normas de aplicacióngeneral.Diseñar nuevas metodologías.Definir estrategias deactuación.


Categorizar, combinar,compilar, componer, generar,modificar, organizar, planear,reconstruir, revisar, etc.

Capacidad para:

Explicar en cualquierentorno lasaplicaciones, normas yactuaciones de laempresa en el ámbitode la competencia.

Encontrar soluciones aproblemas complejosdonde intervienenvarias variables,aplicando teorías,leyes, principios, etc.

Conocimiento:

De las implicacionesen diferentescompetencias de lamodificación deteorías, leyes yprincipios.


Escribir un tema de maneraorganizada.Presentar un tema de maneracomprensible.Proponer un plan deexperimentación.Integrar conocimientos dediferentes áreas.

Verbos ilustrativos:Capacidad para:

Establecer lasnormativas concretas:– Especificaciones detrabajo.– Procesos.– Etc.

Conocimiento:

Profundo de la relaciónde los conceptos con elresto de competenciasde su área deactuación.



48

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:01 Página 48

2.4.2. Las cualidades profesionales

Las cualidades profesionales constituyen el segundo tipo de competencias. Reflejan el

conjunto de patrones de conducta, características personales, observables y medibles,

necesarios para desarrollar las actividades diarias.

Las competencias de cualidad presentan las siguientes características:

• Derivadas de las habilidades de gestión necesarias para desempeñar los puestos.

• Relacionadas con el nivel jerárquico del puesto de trabajo en el organigrama de la

empresa.

• Integradas por un amplio y ordenado conjunto de cualidades psicológicas y per-

sonales exigibles para ejecutar un conjunto de funciones.

• Susceptibles de modificación y desarrollo a través de la experiencia.

Las cualidades profesionales han de cumplir el requisito de ser observables y res-

ponder a un conjunto amplio de funciones, tareas y personas, graduables y fácilmente

entendidas por las personas que las poseen; por ello, pueden ser identificadas como re-

querimientos para el desempeño de los puestos de trabajo y ser medidas en su ejecu-

ción por los diferentes empleados.

Los niveles de las competencias de cualidad poseen un significado diferente que los

de las de conocimiento.

Al estar relacionadas con el nivel jerárquico, se puede establecer la siguiente regla:

Los niveles 1 y 2 corresponden a los puestos de trabajo de «operario», los niveles 3

y 4 con los mandos intermedios y los superiores, 5 y 6, a los puestos directivos.

A continuación se recoge un ejemplo de competencia de cualidad:

49


02-CAPITULO 2 20/3/05 13:01 Página 49

Figura 14 • Ejemplo de definición de una competencia de cualidad.

2.5. El perfil de competencias. Clave del modelo

Constituye el tercer elemento básico del modelo y permite dinamizar el resto de tareas.El perfil de competencias se define como un conjunto de números, con el vector que re-presenta el nivel necesario para cada una de las competencias incluidas en el directorioque requiere una ocupación concreta. Un ejemplo de este perfil sería:


50

Planificar

Proceso mediante el cual se definen acciones, recursos y plazos de tiempo requeridos para la consecución de ob-jetivos previamente establecidos.

Nivel 0

Programar las actividades propias habituales o de los colaboradores más próximos para períodos inferiores a un añodonde los pasos a seguir, el encadenamiento de tareas y los procedimientos para realizar el trabajo están definidos.

Nivel 1

Realizar tareas básicas de planificación a corto plazo, que afectan a una unidad donde los pasos a seguir, el enca-denamiento de tareas y los procedimientos para realizar el trabajo están definidos.

Nivel 2

Realizar planificaciones a corto plazo para una unidad cuando los pasos a seguir y el encadenamiento de tareas pre-sentan, en la mayoría de los casos, cierta heterogeneidad e interdependencia.

Nivel 3

Realizar planificaciones, a corto plazo, para una unidad donde los pasos a seguir y el encadenamiento de tareas sonheterogéneos e interdependientes. Exigen, por tanto, una sincronización en el tiempo, es decir, el que se pueda abor-dar una tarea depende del absoluto cumplimiento de la otra.

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:01 Página 50

Figura 15 • Ejemplo de perfil de competencias de un puesto.

Llamamos posicionamiento al proceso de asignar a cada puesto de trabajo un ni-vel (del 0 al 6) de cada una de las competencias del directorio para hacer posible elcumplimiento de las funciones. Por tanto, cada puesto cuenta con un perfil. A su vez,cada empleado tendrá un perfil de competencias que reflejará el nivel que posee decada una de las competencias incluidas en el directorio. Esta dicotomía permite reali-zar la ruptura de la persona con el puesto y gestionar independientemente las personasde los puestos, estableciendo el perfil de competencias como lenguaje común entreambos.

La forma de determinar el nivel de competencias difiere según se trate de puestos ode personas. En cuanto a las primeras, la forma habitual de realizarlo consiste en acu-dir a los propios expertos del área que se esté analizando, para que proporcionen los cri-terios necesarios al equipo de posicionamiento.

En cambio, para la obtención del perfil de competencias de las personas el procesode medición de los conocimientos debe basarse en convalidaciones de titulaciones y enpruebas teóricas. Para medir las cualidades se debe recurrir a procesos más empíricos,basados en la observación de los comportamientos.

51


Contabilidad Facturación Impuestos Gestionar

1 . . . . . . . . 10. . . . . . . . 20. . . . . . . . 30. . . . . . . . 40. . . . 47 PL CR GR CO 0 0 2 0 0 0 1 0 0 2 4 1 4 2 0 0 2 0 3 3 0 1 1 2 2 0 0 0 0 0 1 2 0 0 0 1 2 1 0 0 0 0 0 3 3 2 1 3 3 4 4

Seguridad Social

Ocupación Ocupación

JEFE DE ADMINISTRACIÓN

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:01 Página 51

La gestión de los perfiles es la pieza fundamental de la gestión por competencias. Laobjetivación que suponen los perfiles permite agruparlos en Perfiles Tipo (en el apar-tado referido a la clasificación profesional se explica el concepto y su materialización),jerarquizarlos mediante la cuantificación de los perfiles en puntos, establecer Reglas deMovilidad entre perfiles, etc.

Estas operaciones están basadas en el concepto de «distancia» entre perfiles, enten-dido como el esfuerzo formativo que tendría que realizar una persona para pasar de unaocupación a otra, en definitiva, pasar de un perfil a otro. Todos estos conceptos seránanalizados en capítulos posteriores.


52

02-CAPITULO 2 20/3/05 13:01 Página 52

Capítulo 3

Cómo implantar la gestión por competencias. Aumentandoel rol estratégico de la dirección

de recursos humanos

Fuerte es el que vence a los demás. Poderoso es el que se vence a sí mismo

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 53

En este capítulo vamos a presentar cómo desarrollar un proyecto de gestión de recursoshumanos por competencias, una vez definidos los elementos básicos del mismo y con-cretado el concepto de competencia.

3.1. Cómo implantar la gestión por competencias: fases y objetivos

El modelo de gestión de los recursos humanos basado en competencias que se proponeen el presente trabajo se articula en los bloques conceptuales recogidos en el siguientegráfico:

Figura 16 • Metodología Integral de gestión por competencias.

Para presentar al lector cómo implantar la gestión por competencias en una organi-zación he optado por emplear el formato típico de un proyecto de consultoría, ejecuta-do bien internamente bien con el soporte de una empresa especializada.

55

Capítulo 3 Cómo implantar la gestión por competencias. Aumentando el rol estratégico de la dirección de recursos humanos

BASES MODELOS DE GESTIÓN

Ocupaciones Clasificaciónprofesional

Selección

Desarrolloprofesional

Retribucióny movilidad

Gestióndel desempeño

Competencias

Personas

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 55

Sea cual sea la modalidad elegida, el proyecto de gestión por competencias se des-

arrollará en varias fases cuyos fines son los siguientes:

• Analizar la situación de partida de la organización en lo que a su cultura y mode-

lo operativo de recursos humanos y relaciones laborales se refiere. Se pretende

asegurar la adecuación del modelo de competencias a las metas estratégicas y ope-

rativas, tanto del negocio como de desarrollo de personas.

• Definir las bases conceptuales del modelo en torno a las competencias de negocio

(elemento central y vertebrador del modelo), teniendo en cuenta a estos efectos

tanto las competencias a nivel global del sector en el que se encuadra la empresa

como las propias de la misma.

• Formular los modelos de gestión de recursos humanos de la empresa que permi-

ten ejecutar la clasificación, retribución, promoción, evaluación, movilidad inter-

na, formación y selección, siempre según el concepto de competencia definido en

el capítulo anterior.

• Diseñar un plan de asimilación del modelo, involucrando a todos los agentes de la

empresa y garantizando la plena asunción de los objetivos y beneficios del mis-

mo. Para ello se propondrá la creación de equipos mixtos de trabajo, como im-

pulso definitivo a la implantación del modelo.

Propongo desarrollar un proyecto con las siguientes fases y objetivos por cada una

de ellas:

FASE 0: DISEÑO DEL PROYECTO Y LANZAMIENTO

Persigue:

• Establecer el marco de referencia formal y operativo para el óptimo desarrollo de

los trabajos y realizar las primeras acciones para la puesta en marcha de la gestión

por competencias.


56

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 56

• Definir el escenario y actores participantes en el plan de asimilación del modelo,estableciendo una dinámica de seguimiento integrador de todas las partes intervi-nientes en el mismo: empresa, trabajadores, clientes.

• Constituir los comités de estudio y aprobación de los trabajos incorporando a ex-pertos que garanticen con su participación la validez de las tareas desarrolladas.

FASE I: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Persigue:

• Analizar la misión, visión, valores y estrategias de la empresa para alinear el mar-co conceptual de la gestión por competencias con el procedimiento de planifica-ción estratégica hasta ese momento utilizado.

• Analizar el modelo de recursos humanos y laborales existente, prestando especialatención al análisis del contenido normativo y reglamentario del Convenio Colec-tivo por el que se rige la empresa.

FASE II: DEFINICIÓN DE LAS BASES DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Persigue:

• Identificar y definir las competencias del negocio de la empresa, es decir, los fac-tores que configuran su propuesta de valor diferencial.

• Definir el catálogo de puestos de trabajo en el que se vertebra la organización ydescribir técnica y funcionalmente los mismos.

• Formular los perfiles de competencias de los puestos de trabajo catalogados en laempresa, asignándoles los niveles requeridos en cada una de las competencias re-cogidas en el Directorio.

57


03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 57

• Diseñar las herramientas y procedimientos que se utilizarán para elaborar, en el

momento de la implantación del modelo, los perfiles de competencias de los tra-

bajadores, los cuales permitirán la detección de los recursos humanos con mayor

potencial para desempeñar los puestos de mayor exigencia.

FASE III: DESARROLLO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN

POR COMPETENCIAS: MODELOS DE GESTIÓN DE PERSONAS

Persigue:

• Diseñar el marco de clasificación profesional de la empresa a partir de la estruc-

tura organizativa, los procesos de negocio y la operativa desarrollada.

• Constituir un sistema retributivo objetivo y transparente, definiendo los criterios

de promoción como el desarrollo equilibrado entre las expectativas de la persona

y las estrategias corporativas.

• Definir las reglas de movilidad interna que garanticen el desarrollo profesional de

los empleados y la cobertura de las necesidades estratégicas en materia de gestión

de personas, generando un modelo de cobertura continua de la demanda de cono-

cimiento por departamento.

• Aportar un modelo que permita detectar las necesidades formativas de cada de-

partamento dotándole de una herramienta dinámica y eficaz para alinear la for-

mación con las verdaderas necesidades estratégicas de los mismos.

• Diseñar la metodología de ejecución de los procesos de búsqueda y selección de

personas de forma que se pueda pronosticar acertadamente su capacidad para de-

sempeñar un puesto de trabajo concreto así como el éxito en su desarrollo profe-

sional y su proyección de futuro.


58

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 58

FASE IV: DIFUSIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Persigue:

• Proporcionar a los responsables de los departamentos las herramientas precisas

para garantizar la implantación efectiva del modelo, así como su posterior gestión

y actualización.

• Diseñar e impartir formación tanto a las personas que van a asumir un rol director

o gestor en la implantación del modelo como al resto de trabajadores, auténticos

usuarios del modelo.

• Implantar el plan de asimilación global adaptado a las características de la em-

presa, para asegurar la asimilación y aceptación del modelo por parte de todos los

empleados.

El modelo de gestión por competencias propuesto constituye, por lo tanto, un mo-

delo integral que abarca todos los procesos de gestión de los recursos humanos, desde

el desarrollo profesional hasta la retribución de los trabajadores.

3.2. Metodología a seguir

La forma de trabajar precisa para el desarrollo de un proyecto de implantación de la

gestión por competencias se fundamenta en la estrecha colaboración con los mandos in-

termedios, mediante la creación de equipos mixtos (unidad de recursos humanos-resto

de los departamentos) y la utilización de técnicas grupales (como, por ejemplo, las ya

comentadas Técnicas de Grupo Nominal), al objeto de aprovechar el conocimiento in-

terno de los expertos del negocio y asegurar la adaptación y definición del modelo a la

medida de las necesidades estratégicas. Y, de forma esencial, garantizar que en un pro-

yecto con tanto impacto estratégico como la implantación de la gestión por competen-

cias, todas las partes afectadas puedan contribuir desde su experiencia.

59


03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 59

Para alcanzar los objetivos propuestos en el apartado anterior propongo el siguientemodelo de trabajo:

Figura 17 • Fases de un proyecto de gestión por competencias.


60

Fase 0Diseño

Fase IAnálisis

EtapaSituación

actual

Fase IIElementos

básicos

EtapaDirectorio decompetencias

EtapaManual de

ocupaciones

EtapaPerfiles de

competencias

Fase IIIImplantación

Modelo

EtapaMarco de

clasificación

EtapaSistema

retributivoy movilidad

EtapaGestión deldesempeño

EtapaDesarrolloprofesional

EtapaDiseño

Proyecto

EtapaModelo deselección

Fase IVDifusión

EtapaHerramientas

degestión

EtapaFormaciónusuarios y

responsables

EtapaPlan de

asimilación

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 60

Concluidas estas fases, se puede proceder a la implantación del modelo en cada or-

ganización y comenzar a gestionar los recursos humanos mediante la filosofía de la ges-

tión por competencias, de manera ágil y eficaz.

En las páginas siguientes se detalla, para las diferentes fases, el objetivo perseguido,

su desarrollo y los resultados que se pretenden y deben obtener.

FASE 0: DISEÑO DEL PROYECTO Y LANZAMIENTO

Objetivo

Esta fase persigue concretar el diseño del proyecto para asegurar la máxima eficiencia

de los procesos establecidos y la óptima puesta en marcha de los trabajos, garantizan-

do la coherencia del mismo con la situación de partida de la empresa.

Desarrollo

Etapa 0.1: Diseño del Proyecto y lanzamiento

Esta etapa desempeña un papel fundamental. Consiste en la definición precisa del

alcance de las tareas a realizar para ajustar y adaptar el enfoque metodológico pro-

puesto (procesos y procedimientos, productos a obtener, etc.) a las peculiaridades de la

empresa.

El esquema pretende reflejar los principales hitos de actuación del Proyecto en cada

una de las fases, el proceso a seguir y los productos que se obtendrán en cada una de

ellos. Además de este enfoque general, en cada fase y etapa del proyecto se han de em-

plear las metodologías específicas para configurar el modelo integrado de gestión por

competencias.

61


03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 61

Figura 18 • Productos a alcanzar con un proyecto de gestión por competencias.

Resultados

Los productos que se obtienen de esta fase del Proyecto son los siguientes:

• El plan de actuación general de los trabajos como marco de referencia para la

operativa diaria de los responsables de ejecutarlos.

• La presentación general del proyecto para directivos y empleados de la empresa.

• El plan de comunicación.


62

FASE 0DISEÑO

FASE IANÁLISIS

FASE IIBASES

FASE IIIIMPLANTACIÓN MODELO

FASE IVDIFUSIÓN

Equipode trabajo

Técnicasde grupo

EntrevistasDirectores

Entrevistascon ocupantes

Entrevistas conresponsables dedepartamento

Trabajo conexpertos

y directivos

PROCESO

Equipode trabajo

EntrevistasDirectivos

Trabajocon expertos

Equipode trabajo

Responsablesy comisión

oficial trabajo

Empleados

Diseñodel proyecto

Directoriocompetencias

Informede análisis

Manualde ocupaciones

de puestas

Competenciasgenéricas

Perfilesde ocupaciones

PRODUCTOS

Clasificaciónprofesional

Retribución

Desempeño

Herramientasimplantación

Formación

Plan decomunicación

HerramientasPerfiles

personales

Desarrolloprofesional

Selección

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 62

El plan de actuación general tiene por objetivo optimizar los procesos de recogidade información para que el trabajo de campo no afecte al día a día del negocio, y defi-nir tareas para los responsables de cada uno de los procesos.

A continuación se presenta un esquema general posible del plan de actuación:

(continúa)

Actividades:

Recogida de información necesaria para cumplir los objetivoscorrespondientes a la fase I: Análisis de la Situación Actual.

FASE I:

Análisis de la

Situación Actual

Actividades:

Toma de contacto con los departamentos, conocer el equipo de

apoyo y recabar la información necesaria para el diseño del pro-

yecto.

Constitución de los equipos de trabajo y sus competencias para

cada una de las fases.

Organización del Trabajo:

Como mínimo, además del equipo consultor, se ha de contar

con un grupo de expertos conocedores de la operativa de la em-

presa. Ambos grupos desarrollarán las entrevistas necesarias

con los departamentos.

A efectos de comunicación a la plantilla, se elaborará una pre-

sentación general de los objetivos y resultados del Proyecto, así

como del plan de trabajo consensuado. Se establecerá el canal

y el momento para realizar esta acción de comunicación, hito

que marcará la puesta en marcha de los trabajos.

FASE 0:

Diseño del Proyecto

63


03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 63

(continuación)

Actividades:

El trabajo de campo se centrará en esta fase. Como es lógico,cobra especial importancia la figura de los expertos por depar-tamento y proceso de negocio ya que van a portar todos sus co-nocimientos. Estos expertos serán personas de referencia quedeberán colaborar a lo largo del proyecto en diferentes etapas yserán el mejor medio para asegurar un modelo a medida de lasnecesidades de cada una.


Para la organización operativa de esta fase han de celebrarsetécnicas de grupo nominal y entrevistas individualizadas conlos diferentes expertos y responsables, tanto por departamentocomo por proceso.

FASE II:

Definición de los

ElementosBásicos

del Modelo


El equipo del proyecto involucrará a los Directores y Respon-sables de Departamento para conocer en profundidad sus plan-teamientos estratégicos particulares, sus interrelaciones y susprocesos de negocio.

Además, es muy recomendable celebrar una Jornada de Análi-sis Estratégico en la que se expongan misión, visión y líneas es-tratégicas fundamentales, verdadero marco para las competen-cias esenciales propias de cada organización.

Con las conclusiones extraídas del análisis se elaborará un in-forme a presentar a los responsables de departamento. En estapresentación se revisarán aspectos tan importantes como: cultu-ra, valores corporativos y procesos de recursos humanos actual-mente empleados.


64

(continúa)

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 64

(continuación)

Esta fase es crítica, en el proceso de cambio que la gestión por

competencias implica, al exigir participación del personal de la

empresa. Conviene poner especial cuidado en la selección de

los expertos y en la comunicación correcta de los objetivos del

proceso, así como en la explicación de lo que se espera de cada

uno para conseguir el éxito.

Mediante las TGNs se obtendrán productos básicos como el Di-

rectorio de Competencias, el cual deberá contar con una base

única para todos los departamentos, pero permitiendo la posibi-

lidad de contemplar alguna particularidad departamental.

La aprobación del Directorio de Competencias por parte de la

directiva de la empresa y su comunicación a los trabajadores re-

sultará clave: se trata de la herramienta con la que se gestionan

los recursos humanos y la organización a partir de la entrada en

vigor del modelo.

El trabajo de campo también requiere de una serie de entrevis-

tas con los responsables de los distintos departamentos y divi-

siones de la empresa, con el objetivo de obtener toda la infor-

mación necesaria para realizar un inventario de puestos de

trabajo, así como las descripciones de cada uno de ellos, con lo

que quedaría conformado el segundo de los elementos básicos

del modelo: el Catálogo de Puestos.

Como en el Directorio, el Catálogo ha de presentar una estruc-

tura común para todos los departamentos posibilitando, en todo

caso, situaciones especiales en lo que a colectivos diferenciales

de profesionales se refiere.

65


(continúa)

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 65

(continuación)

Actividades:

Esta fase se inicia con el análisis de los procesos de clasifica-

ción profesional, sistema retributivo, programas formativos…

desarrollados hasta la fecha para y por cada departamento de la

empresa.

Con los datos recogidos, se procede a la elaboración de la pro-

puesta de nuevos marco de clasificación, sistema retributivo,

criterios de promoción y movilidad, y modelo de desarrollo

profesional y de selección, considerando las peculiaridades de

negocio y de la evolución esperada del capital intelectual de la

empresa.


En un primer momento el equipo trabajará de forma centraliza-

da en el análisis de la información recopilada y la elaboración

de la propuesta.

Posteriormente se trabajará con los equipos de trabajo (directo-

res y jefes de departamento) de la empresa en la configuración

definitiva de los productos constitutivos del modelo de gestión

por competencias.

FASE III:

Implantacióndel Modelo de Gestión

por Competencias

Superada esta etapa de trabajo participativo, se vuelve a un pro-ceso más centralizado en el que el equipo de trabajo del pro-yecto elaborará el último de los elementos básicos: los perfilesde competencias. Esto se refiere tanto al de los puestos de tra-bajo como al procedimiento de obtención para el caso de laspersonas.


66

(continúa)

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 66

(continuación)

Veamos el desarrollo metodológico de cada una de las fases.

FASE I: ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Objetivo

El objetivo de esta fase consiste en analizar en profundidad la estrategia de la empre-

sa, la operativa de los departamentos, sus competencias esenciales, el desempeño de

los competidores, así como sus respectivos modelos de recursos humanos y laborales

para asegurar la posterior adecuación del modelo emergente a sus necesidades estra-

tégicas y organizacionales. En cuanto a las técnicas a emplear, a nivel gabinete su-

giero la utilización del modelo de las cinco fuerzas, prestando especial atención a los

rasgos diferenciales de la organización y a su materialización en competencias esen-

ciales.

Actividades:

Por último, en la fase IV se desarrollará una labor de presenta-ción y difusión del modelo a usuarios y responsables, convo-cándose las acciones de formación precisas.


Los procedimientos de seguimiento y criterios de supervisión delas actividades de comunicación establecidas en el plan de tra-bajo se ponen en marcha en esta fase. Asimismo, periódicamen-te y coincidiendo con el cumplimiento de los hitos establecidos,el equipo presentará Informes de resultado de actuaciones reali-zadas y futuras que serán difundidas a toda la organización en lamedida de lo posible.

FASE IV:

Difusión

67


03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 67

Desarrollo de la fase

Etapa I.1. Análisis de la situación actual

A la hora de analizar de la misión, visión y estrategias principales de la empresa, se pro-pone seguir la filosofía del modelo tradicional de planificación estratégica representa-do en el siguiente esquema:

Figura 19 • Proceso de planificación estratégica.

Esta etapa persigue el alineamiento del modelo de gestión por competencias con lasestrategias, de tal forma que las competencias constituyan la materialización de las mis-


68

Misión VisiónValores

Corporativos

LíneasEstratégicas

Indicadoresde procesos FCE

Indicadoresde resultados

Cadena de valor Planesde actuación

Indicadoresde seguimiento

ProcesosIndicadoresde procesos

Vigencia a medio y largo plazo Revisión anual

* FCE: Factores Críticos de Éxito

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 68

mas en el ámbito de los recursos. Según el gráfico de la página anterior, a partir del aná-

lisis de lo que una empresa es (misión), de lo que quiere llegar a ser (visión), de sus va-

lores, se establecen las líneas estratégicas y procesos que han de alimentar los distintos

productos que se vayan obteniendo a lo largo del proyecto, los cuales han de responder

al alineamiento estratégico.

Con este enfoque, la conlleva varias actuaciones:

Etapa I.1.1. Análisis de la Estrategia

En primer lugar, se analiza la visión que aporta una idea clara de las competencias esen-

ciales que la empresa ha de desarrollar para cumplir su misión. A continuación, se re-

visa la estrategia y los valores (cultura) de la empresa, y desde el análisis de procesos

se procede a estudiar de forma exhaustiva el organigrama, el modelo económico exis-

tente y los requerimientos tecnológicos para que el modelo funcione. Ello requerirá co-

nocer en detalle la estructura del sector, así como el reparto competencial establecido

actualmente.

Dado que la información a obtener servirá de base al diseño del modelo y dará lu-

gar a productos claves para fases posteriores, esta fase se desarrollará en colaboración

con los Directores y Responsables de Divisiones y Departamentos.

Etapa I.1.2. Análisis del Cuadro de Mando Integral

El CMI es un modelo que ayuda a las organizaciones a transformar la estrategia en ob-

jetivos operativos y medibles, que a su vez constituyen la guía para la obtención de re-

69


Análisisde la

Estrategia

AnálisisCuadro

de Mando Integral (CMI)

Análisis de la organización

y los procesos

AlineamientoPolíticas de

RR.HH. y Estrategia

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 69

sultados de negocio y de comportamientos estratégicamente alineados de las personas

clave de la compañía.

Los objetivos del CMI se centran en disponer de una herramienta de gestión que per-

mita:

• Desplegar la estrategia siguiendo una estructura lógica y equilibrada a través de

diferentes perspectivas (financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y desa-

rrollo), la cual garantice una adecuada gestión y control de la misma.


70

Requerimientosde Sistemas

Estructura Organizativa

Descripción de puestos y competencias Modelos de Gestión

Económica

Procesos

Estrategia

VisiónVisión

Figura 20 • La concreción de la visión en estructura organizativa.

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 70

• Ofrecer información relevante para la evaluación de la eficacia de la gestión y parala toma de decisiones.

• Analizar si las metas estratégicas de la compañía se están cubriendo y evaluar sucumplimiento.

• Asegurar la alineación y vinculación de los indicadores operativos y de desempe-ño con los indicadores estratégicos.

• Garantizar una gestión adecuada de elementos fundamentales para el éxito em-presarial como, por ejemplo, la utilización eficiente de los recursos y su adecua-ción para la consecución de los retos estratégicos.

Figura 21 • Desarrollo de un cuadro de mando integral.

71


IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

GESTIÓNDEL CAMBIO

Asignación de recursosPriorizar los proyectos que deberealizar la organización y asegurarque las áreas disponen de los recur-sos necesarios para cumplir sus ob-jetivos.

Alineamiento organizativoComunicar la estrategia a las perso-nas de la organización y hacerlespartícipes y responsables de la fija-ción y consecución de los objetivos.

Cuadrode mandointegral

Sistema de gestiónestratégica

Disponer de un sistema de indica-dores ligados a la estrategia que sir-ven para gestionar la organización.

Visión operativade la estrategia

Traducir la estrategia en objetivosconcretos ligados a la operacióndel día a día del negocio.

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 71

• Comunicar la estrategia a lo largo de la organización para implantar una cultura

de evolución estratégica a partir de los datos proporcionados por el Cuadro de

Mando Integral.

Dada la naturaleza de este libro, nos centramos en la elaboración del cuadro de re-

cursos humanos en sus dimensiones operativa, económica, de calidad de servicio y de

innovación, conforme al siguiente esquema:

Figura 22 • Fases en el desarrollo de un cuadro de mando integral.

Etapa I.1.3. Análisis de la organización y los procesos desarrollados

Concluido el análisis estratégico, hay que identificar y almacenar toda aquella infor-

mación necesaria para revisar en profundidad las peculiaridades organizativas de cada

departamento en cuanto a:

FASE DE PROYECTO ALCANCE

FASE 1:DISEÑO

del Cuadro de MandoIntegral

FASE 2:IMPLANTACIÓN

del Cuadro de MandoIntegral

Diseño y desarrollo del CMI por departamento.

Diseño y desarrollo del CMI consolidado para la empresa.

Auditoría de sistemas existentes y selección de la herramienta.

Plan de implantación del piloto y del consolidado.

Implantación en departamento piloto.

FASE 3:EXTENSIÓN

de la implantacióndel CMI

Revisión objetivos.

Plan de extensión al resto de departamentos e integración en

el modelo consolidado.

1

2

1

2

3

1

2


72

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 72

• La estructura organizativa y puestos de trabajo existentes.

• Las funciones y procesos principales ejecutados.

• Una primera aproximación de los recursos humanos, materiales, económicos exis-tentes para garantizar el cumplimiento de la misión de cada unidad.

• Sus políticas de recursos humanos y de relaciones laborales, auditando su alinea-miento con los procesos.

El estudio de toda esta información facilitará el conocimiento de la organización dela empresa, tanto desde la perspectiva estática (estructura) como desde la dinámica(procesos).

Etapa I.1.4. Alineamiento de las políticas generales de recursos humanos a la estrategia definida

Las políticas de recursos humanos han sido abiertamente criticadas por los expertos dela dirección más vinculados a los mercados y a la gestión de recursos financieros. Bá-sicamente por su componente administrativo y, sobre todo, por su alejamiento de la rea-lidad operativa de las empresas.

Para evitarlo, y como se ha venido proponiendo de forma reiterada, las prácticas degestión de personas han de compartir los fundamentos de la planificación estratégica dela empresa: el enlace de las competencias esenciales con las competencias personales.El CMI aporta una metodología clara y precisa para integrar estas visiones.

Resultado

Los productos resultantes de esta etapa del proyecto de implantación del modelo degestión por competencias serán, en consecuencia:

• Informe de Análisis de la Estrategia y Organización de la empresa y por departa-mento.

• Cuadro de Mando Integral de recursos humanos.

73


03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 73

FASE II: BASES DEL MODELO

Objetivo

El objetivo de esta fase consiste en desarrollar los productos que conforman los ci-mientos del Modelo de Gestión por Competencias, sus «bases».

Desarrollo

Esta fase consta de 3 etapas diferenciadas, cada una de las cuales se materializa en unosproductos concretos:

Fase IIBASES

Etapa II.1 Etapa II.2 Etapa II.3

Directorio de Catálogo de Perfiles de

Competencias Puestos Competencias

Etapa II.1. Directorio de competencias

El significado de competencia dentro de este modelo de gestión, comprende tanto el sa-ber o aptitud profesional como el comportamiento o las cualidades y habilidades per-sonales requeridas para el desempeño de un puesto de trabajo.

Las competencias se corresponden con las actividades de los puestos de trabajopero también con las estrategias generales, la cultura y los valores de una organiza-ción. Son definidas en términos concretos y medibles mediante conocimientos-cuali-dades graduadas por su nivel de complejidad y exigencia en el desempeño del puestode trabajo.


74

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 74

Como dijimos en el capítulo anterior, existen dos grandes tipos de competencias:

técnicas y genéricas, es decir, de conocimiento y de comportamiento.

• Las primeras, específicas y propias de cada puesto de trabajo representan los sa-

beres y habilidades que un empleado debe dominar para ejecutar las funciones téc-

nicas que le corresponden, que le han sido asignadas en la descripción del mismo.

• Las segundas, genéricas y de aplicación a un conjunto de puestos de trabajo, son

las cualidades y habilidades necesarias para ejecutar la parte del trabajo relacio-

nada con la gestión y la relación social.

Esta etapa culmina con la elaboración del «Directorio de Competencias», elemento

clave porque, como ya se ha dicho, sobre él se apoya y construye el resto del modelo.

Dicho directorio recoge, por tanto, las competencias técnicas y genéricas necesarias

para ejecutar, de forma óptima, las funciones y procesos de negocio del conjunto de los

departamentos de la empresa.

En esta etapa, será necesario desarrollar las siguientes tareas, descritas en el capítu-

lo anterior, relativo a los fundamentos de la gestión por competencias.

Definición Nivelación

Identificación Identificación de competencias de competencias

de competencias de competencias técnicas técnicas

técnicas genéricas y genéricas y genéricas

Etapa II.2. Catálogo de puestos de trabajo

Esta etapa consiste en realizar un estudio y descripción de cada uno de los puestos que

estructuran la empresa, mediante una metodología común y aplicable a los diferentes

departamentos y mercados de la empresa, con el fin de obtener un catálogo representa-

tivo de todas las posiciones de la empresa.

75


03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 75

Dicho catálogo incluye un inventario general de todos los puestos de trabajo identi-ficados y su correspondiente descripción técnica y, junto con el directorio, constituye lasegunda de las piezas claves del modelo de gestión por competencias.

La mayor parte de los proyectos de gestión de personas por competencias olvidanesta tarea imprescindible y se centran en el directorio. En mi opinión, esto constituyeun error gravísimo: las competencias representan una filosofía integral de gestión queobliga a revisar toda la operativa desde el punto de vista de los conocimientos que hayque emplear para desarrollar cada una de las actividades. Son los puestos los que ope-rativizan dichas competencias, configurándolos como los elementos precisos para eje-cutar las diferentes tareas.

La sistemática de actuación que se propone es:

Análisis de Elaboración Descripciónde los puestos del inventario de puestos

actuales de puestos de trabajo

Etapa II.2.1. Análisis de los puestos de trabajo actuales

En esta etapa se realizará un diagnóstico de la información obtenida en la Fase I de aná-lisis de la organización y puestos de trabajo existentes en cada departamento. Para ellose analizará el flujograma de interrelaciones entre los puestos identificados y su crea-ción de valor para la consecución de las estrategias definidas.

El propósito del análisis consiste en examinar todas las tareas realizadas en un pues-to de trabajo, así como sus características y exigencias.

Este análisis debe dar respuesta a los siguientes interrogantes:

• ¿Qué tarea se hace?

• ¿Cómo se hace?


76

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 76

• ¿Por qué se hace?

• ¿Qué implica hacerla?

El análisis de los puestos puede realizarse de muchas formas, siendo las más habi-

tuales las siguientes:

• Cuestionarios:

Se trata de un medio escrito de recogida de datos dirigido a los ocupantes de

los puestos que van a ser valorados o a sus superiores.

Los cuestionarios requieren que la redacción de las preguntas de los mismos

sea muy clara, incluyendo en ocasiones explicaciones sobre los diferentes ítems

incluidos. Han de estar formuladas de forma directa y comprensible.

Las ventajas que ofrecen los cuestionarios a la hora de recoger información es-

triban en que todos los empleados participan (o pueden participar), son de buena

venta para los trabajadores y sus representantes sociales, ya que presentan gran

objetividad. Por otro lado, el proceso para completarlos es rápido, y su coste es re-

lativamente bajo.

Entre los inconvenientes se encuentran la complejidad que una elaboración co-

rrecta exige, el hecho de que no todos los trabajadores entienden lo mismo al en-

frentarse con los interrogantes de un cuestionario, y finalmente la existencia de

empleados con dificultades para expresarse adecuadamente.

Existen diferentes modelos: para operarios, administrativos, técnicos, mandos

superiores…

• Entrevistas:

La entrevista supone el contacto verbal entre las partes intervinientes en el

proceso de describir un puesto, consiguiendo un contacto más enriquecedor entre

77


03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 77

el analista de tareas y el operario encuestado. No es antagónico con el anterior, al

contrario, ambos instrumentos son complementarios.

En lo que a destinatarios se refiere, las entrevistas pueden realizarse al titular

del puesto, al jefe del titular, a ambos (juntos o por separado).

Para que las entrevistas de descripción alcancen sus objetivos se han de seguir

las siguientes reglas:

— Comunicar al superior del entrevistado su ejecución con anterioridad a la

realización de la misma.

— Evitar todo juicio de valor o idea preconcebida por parte del analista.

— Considerar cada entrevista como un caso único y no repetir mecánicamen-

te la secuencia cuando se mantienen encuentros con varios trabajadores

ocupantes de un mismo puesto.

— No mostrar actitud de superioridad respecto al entrevistado.

— No formular sugerencias sobre cómo realizar los trabajos que están siendo

descritos por el entrevistado.

— No olvidar que se trata de aprender y recoger toda la información posible,

no de enseñar ni de demostrar todo lo que el analista conoce.

— Tomar nota durante la entrevista y leer las notas al entrevistado a la con-

clusión.

— No hablar de problemas de relación con los superiores del entrevistado.

— Formular las preguntas siguiendo un orden lógico, fundamentado en las

subtareas que integran un proceso.


78

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 78

• Observaciones:

Las observaciones constituyen el método más directo para obtener informa-ción de las tareas asignadas a un puesto. Básicamente, consisten en colocarse antedicho puesto y estudiar con atención al operario, a partir de una guía de observa-ción que consta de un listado de tareas a verificar.

Las ventajas de este método estriban en la exactitud y verosimilitud de los da-tos recabados. Adicionalmente, la observación dificulta que el analista pueda serinfluenciado por el trabajador, el mando intermedio, las secciones sindicales, ga-rantizando de esta forma una plena objetividad.

El principal inconveniente radica en el tiempo que requieren las observaciones,por lo que su coste es más elevado. Hay que recordar que algunas tareas impor-tantes pueden no ser observadas, y que en las observaciones no se mantiene con-tacto con el superior del observador.

Para que las observaciones cumplan su objetivo se deben seguir las siguientesreglas:

— Informar previamente al superior del observado de la finalidad y el proce-dimiento de la observación.

— Obtener del observado información sobre las tareas anticipadamente a larealización de la observación.

— Establecer de común acuerdo el momento oportuno para la observación.

— No confiar en la memoria, anotar todo lo que se considere de interés.

— No partir de juicios previos ni de ideas preconcebidas.

— Completar la información obtenida directamente de la observación con pre-guntas al superior.

— Estudiar las condiciones físicas y los riesgos inherentes al trabajo.

79


03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 79

Etapa II.2.2. Elaboración del Catálogo de puestos de trabajo

A partir del diagnóstico y el estudio mediante los diferentes procedimientos descritos,se realiza el inventario de los puestos de trabajo, el cual configura una nueva Estructu-ra Organizativa que da soporte a los procesos de negocio actuales y a los retos estraté-gicos planteados para el futuro.

Etapa II.2.3. Descripción de puestos de trabajo

La organización se estructura mediante puestos, definidos como el «conjunto de fun-ciones y tareas que los empleados deben desarrollar».

Cada puesto se describe en función de su relación con tres elementos, los cualescombinan el enfoque funcional tradicional con un enfoque procesal:

— Contenido.

— Requerimientos.

— Contexto.

La descripción de cada puesto de trabajo se recogerá en una ficha con el propósitode concretar la dimensión real del mismo. Cada uno de los componentes antes citadose desagrega en los siguientes subelementos:

Contenido Requerimientos Contexto

— Misión — Perfil de competencias — Situación organizativa— Funciones principales — Otros requerimientos: — Medios económicos/materiales:

— • Formativos — • Entradas— • Legales — • Salidas

— Condiciones de trabajo— Interrelaciones

Figura 23 • Elementos para describir un puesto de trabajo.


80

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 80

Cada factor se describe de la siguiente forma:

• La misión y funciones principales del puesto de trabajo (directamente ligadas a

la consecución de los objetivos) conforman su contenido principal.

• Los Requerimientos del puesto de trabajo están integrados por su perfil de com-petencias, es decir, por los conocimientos necesarios para el cumplimiento de la

misión y funciones del puesto junto con otros requerimientos de carácter legal que

pueden ser exigidos en cada momento.

• Los aspectos referidos al contexto en el que se realiza ese puesto (situación or-

ganizativa, procesos de trabajo en los que participa, clientes, proveedores, etc.),

condiciones de trabajo del puesto (jornada, condiciones ambientales, etc.) y

medios/recursos (sistemas informáticos, plazas a su cargo, presupuesto maneja-

do, etc.).

• Los aspectos relacionados con los distintos sistemas de gestión (contexto) de los

recursos humanos; indicadores de desempeño, planes de desarrollo asociados al

puesto de trabajo, perfiles mínimos de entrada para los procesos de selección, iti-

nerarios profesionales, etc.

Para describir los puestos de trabajo se considera necesario tomar, como punto de

partida, la visión de cada uno de los responsables del departamento o división en el que

se encuentre adscrito dicho puesto. Puede ser necesario realizar una serie de entrevistas

con él o los titulares del puesto de trabajo a describir.

En estos casos el criterio a seguir para estas entrevistas consistirá en la obtención de

una muestra representativa determinada por el número de personas que desempeñan el

puesto de trabajo a describir y por otros elementos relacionados con las características

específicas de la empresa. El inventario de puestos de trabajo y las fichas descriptivas

de las mismas conformarán el catálogo de puestos de la empresa.

A continuación se recoge un formato muy útil:

81


03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 81

Figura 24 • Formato para describir un puesto de trabajo.


82

DEPARTAMENTO OCUPACIÓN CLASIFICACIÓN PROFESIONAL

ACTUAL: GRUPO:BANDA:

<CONTENIDO>

Fecha de Actualización:

MISIÓN

FUNCIONES PRINCIPALES


ACTUAL: GRUPO:BANDA:

REQUERIMIENTOS

PERFIL DE COMPETENCIAS OTROS REQUERIMIENTOS

Formativos:

Legales:

REQUERIMIENTOS

SITUACIÓN ORGANIZATIVA CONDICIONES DE TRABAJOMEDIOS MATERIALESMEDIOS ECONÓMICOS

TIPO DE INTERRELACIONESSALIDASENTRADAS

Internos

Enteros

Presupuesto de gastos:

Presupuesto de inversiones:

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 82

El mismo formato completado:

83



ACTUAL: GI N11

GRUPO:BANDA:

<CONTENIDO>

MISIÓN

Realizar coordinación y seguimiento de las tareas administrativas y económicas necesarias para la Gestión de la Contabilidad General de la empresa, incluyendo la emisión de Informes Contables asegurando su adecuación al Plan General de Contabilidad.

GESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERA COORDINACIÓN DE CONTABILIDAD GENERAL

FUNCIONES PRINCIPALES

• Coordinar la Gestión de la Contabilidad General de la empresa: imputación de las operaciones económicas, desarrollode la contabilidad de costes, anotaciones y ajustes contables, análisis y seguimiento de las desviaciones depresupuesto.

• Coordinar la elaboración de informes contables.

• Coordinar la liquidación de impuestos: determinación de obligaciones tributarias, tramitación administrativa deimpuestos.

• Cualquier otra actividad encomendada por su superior relativa al área Económica-Financiera.

Fecha de Actualización: octubre 2002


ACTUAL: GI N 11

GRUPO:BANDA:

GESTIÓN ECONÓMICA FINANCIERA COORDINACIÓN DE CONTABILIDAD GENERAL

<REQUERIMIENTOS>

PERFIL DE COMPETENCIAS OTROS REQUERIMIENTOS

Formativos:

• Reglada y especialidad: Diplomatura en Económicas o Empresariales • Operativa/específica: conocimientos específicos de Auditoría, Informática y Ofimática

Legales:

• Ninguno. NO

RM

AT

IVA

GE

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BLI

CA

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OCUPACIONESCOORDINACIÓN DE CONTABILIDAD 1 1 0 0 0 0 1 0 0 3 3 5 2 1 1 1 1 2 1 0 1 1 2 0 2 1 3 1 2 2

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<CONTEXTO>

SITUACIÓN ORGANIZATIVA

JEFE DPTO./DIV./UNID.GESTIÓN ECONÓMICA

FINANCIERA

COORDINACIÓNCONTABILIDAD

MEDIOS ECONÓMICOS

Presupuesto de gastos: NoPresupuesto de inversiones: No

ENTRADAS

•Facturas, albaranes,contratos, informaciónEntidades Financieras,informaciónadministración públicafinanciera y tributaria

MEDIOS MATERIALES

• Ordenador y material deoficina

• Tipo de jornada: ordinaria

SALIDAS

CONDICIONES DE TRABAJO

TIPO DE RELACIONES

•Informes de seguimiento decontabilidad de costesy presupuestario,documentación paraadministración públicafinanciera y tributaria,Cuentas Anuales.

Internos

•Compras, Facturación, Proyectos yObras, Recursos Humanos.

Externos

• Intervención del Estado,Auditores, Bancos

Fecha de Actualización: Octubre 2002

Figura 25 • Ejemplo de descripción de un puesto de trabajo.

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 83

La descripción de los puestos de trabajo aporta una serie de beneficios complemen-

tarios por el mero hecho de abordar el análisis de las tareas:

• La empresa revisa la adecuación de su modelo organizativo a su planificación es-

tratégica y procesos de negocio. Esto se concretará en una nueva versión de orga-

nigrama que definirá la estructuración jerárquica de la organización en torno a co-

nocimientos.

• La revisión crítica de los puestos puede redundar en una reducción ordenada o

simplificación del número de los mismos.

• El análisis del contexto y los requerimientos suelen favorecer la polivalencia y la

movilidad funcional de los trabajadores.

Etapa II.3. Perfiles de competencias

Los perfiles constituyen el tercer elemento básico del modelo de gestión por compe-

tencias, representando en ocasiones una fuente de crecimiento personal y, en otras, un

motivo de conflicto por su impacto en la definición de carreras profesionales y en la re-

tribución. Mediante los perfiles se determina, de forma clara y objetiva, el grado deadecuación (lógicamente la existencia de desfases también) entre los puestos de traba-

jo y las personas, es decir, entre lo que una organización necesita que sus trabajadores

realicen para cumplir los objetivos estratégicos y lo que sus trabajadores ofrecen para

poder cubrir dichos objetivos.

Por este motivo el modelo requiere la utilización de dos categorías de perfil:

• Los perfiles de los puestos de trabajo, entendidos como los requisitos a reunir

para desempeñar óptimamente las funciones asignadas a la ejecución de un deter-

minado proceso de negocio. Es decir, el perfil teórico requerido por la empresa

para que un puesto cubra las tareas encomendadas y derivadas de los procesos de

negocio en los que participa.


84

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 84

• Los perfiles de las personas que desempeñan los puestos de trabajo, de los em-

pleados que vertebran la empresa. Estos perfiles responden a las características

propias de cada trabajador, no son un elemento teórico, sino por definición prác-

tico, apegado a la realidad y, fundamentalmente, personal. Por ejemplo, el perfil

de un comercial autoventa es único, pero si el puesto es desempeñado por seis tra-

bajadores, tendremos seis perfiles personales distintos.

Como consecuencia de la definición, el perfil de competencias de un puesto de tra-

bajo refleja el nivel exigido de cada una de las competencias recogidas en el Directorio

para desempeñar las funciones a él asignadas.

El perfil de competencias de las personas refleja el nivel que el empleado posee de

cada una de las competencias del directorio. Gráficamente, el perfil del empleado re-

presenta su oferta de capacidades a la empresa.

Esta fase del proyecto de gestión por competencias se materializa en las siguientes

etapas:

Definición Obtención Herramientas

perfiles de criterios de de definición

de puestos posicionamiento de perfiles

de trabajo personales

Etapa II.3.1. Definición de perfiles de los puestos de trabajo

(posicionamiento)

El proceso mediante el cual se determina para un puesto de trabajo concreto el nivel de

cada una de las competencias del Directorio se denomina «posicionamiento». Para ll-

evarlo a cabo se emplean el directorio y las fichas descriptivas de los puestos de traba-

jo que componen el manual elaborado en la Fase II.1.

85


03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 85

Se trata de una tarea muy exigente y que requiere el análisis pormenorizado de lospuestos, sus funciones y responsabilidades. Como se recogía en el apartado descripciónde puestos, la correcta formulación de las tareas, las interrelaciones en procesos y las en-tradas y salidas de cada ocupación facilitará la asignación de un nivel de competencia.

La operativa es sencilla. Cada uno de los «posicionadores» analiza en profundidadel puesto y trata de establecer una correspondencia con uno de los niveles de cada com-petencia. Para ello debe centrar su atención en las capacidades que otorga la posesiónde un determinado nivel de conocimiento y encontrar aquellas que permitan al traba-jador realizar las funciones asignadas en la definición del puesto.

En definitiva, el posicionamiento se define como el proceso para encontrar la corre-lación existente entre las funciones a realizar y los conocimientos necesarios para ha-cerlo.

Esta etapa tiene una vital importancia ya que el posicionamiento constituye la he-rramienta para valorar adecuadamente los puestos y, lógicamente, retribuirlos.

En el gráfico siguiente se recoge gráficamente el perfil de un puesto de trabajo:

Figura 26 • Ejemplo de posicionamiento de un puesto de trabajo.


86

0

1

2

3

4

5

6

OP S IP

P T O M U E T B E G M A E N GP

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I E E E C R H D O P RL

N P T C MK S P G D U ES

I C P G L N T E

COMPETENCIAS

JEFE DE DIVISIÓN

NIV

EL

ES

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 86

Ahora bien, puede suceder que el perfil del puesto no coincida con el del ocupante,

bien por exceso bien por defecto en las distintas competencias. Estas situaciones dan

lugar a un amplio abanico de actuaciones de ajuste del modelo.

Figura 27 • Ejemplo de diferencias entre el perfil de un puesto de trabajo y el perfil del empleado ocupante.

El posicionamiento sirve para la posterior valoración del puesto y, en consecuencia,

para determinar la retribución correspondiente. El posicionamiento desempeña, en con-

secuencia, un rol clave en la gestión por competencias y se desarrolla de la misma ma-

nera que la elaboración de un manual de valoración.

Etapa II.3.2. Obtención de criterios de posicionamiento

En la realización de proyectos de gestión por competencias las dificultades que suelen

surgir en primer término se plantean en el posicionamiento, en la asignación de un ni-

vel de una competencia a un puesto de trabajo, mejor todavía, a las funciones recogi-

das en la descripción del mismo.

Un modelo como el propuesto, que consagra la objetividad como el hecho diferen-

cial principal, encuentra su mayor vulnerabilidad en la valoración del puesto basada

en la asignación de un nivel competencial a una enumeración de tareas. Puede haber

87


0

1

2

3

4

5

6

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 550

1

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6

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55

PerfilPersonal

Perfil de laOcupación

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 87

tantas asignaciones como evaluadores y esto merma en consecuencia la credibilidad

del modelo.

Hay que lograr que la aplicación homogénea del directorio de competencias por los

diferentes evaluadores. Para evitar posibles subjetividades o diferencias de opinión,

propongo la formulación de unos criterios de posicionamiento que, sin reducir la capa-

cidad de decisión de los valoradores, garanticen una metódica y coherente asignación

de los niveles de conocimiento precisos para cada puesto.

El entorno del sector exige disponer de un nivel mínimo de conocimientos garante

del desarrollo de su tarea. En algunos casos esa exigencia es universal y extensiva a to-

das las ocupaciones.

La misión que estos criterios desempeñan no consiste en reemplazar al directorio de

competencias como herramienta para el posicionamiento de los puestos de trabajo. Su

objetivo es servir de ayuda a la hora de asignar un determinado nivel de una compe-

tencia para un puesto. Dada la diferente naturaleza de las competencias técnicas y las

genéricas, el modelo precisa criterios distintos para cada modalidad:

• Criterios generales de puesto de trabajo: Son los relativos al puesto entendido

como un conjunto de requerimientos globales de competencias técnicas y/o com-

petencias genéricas. Estos criterios nos muestran los requerimientos mínimos de

competencias que debe tener una ocupación según su contexto y contenido fun-

cional.

• Ejemplo: Salvo excepciones, cualquier puesto de trabajo con mando directo sobre

otro(s) puesto(s) de trabajo, entre las competencias técnicas en las que puntúen (es

decir, que correspondan con su descripción funcional), debe tener, como mínimo,

el nivel inmediato inferior con respecto a los puestos a él subordinados.

• Criterios para competencias técnicas: Relativos a los conocimientos técnicos

necesarios para desempeñar las funciones propias de cada puesto.


88

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 88

• Ejemplos: Prevención de Riesgos Laborales, Calidad, Medio Ambiente: sueleasignarse, como mínimo, el nivel 1 de esta competencia a los puestos de trabajode áreas operativas al tratarse de conocimientos relevantes para la ejecución de lastareas encomendadas y considerarse como un aspecto de vital importancia para elmodus operandi de la organización.

• Profundicemos. Buena parte de las empresas se encuentran certificadas, cuentancon manuales de procedimientos, disponen de oficinas de atención al cliente, de-partamentos de reclamaciones… es decir, todos sus puestos están relacionados dealguna manera con la calidad. Por tanto, se debe asignar, como mínimo, un nivel1 de conocimiento en esa competencia a todos los puestos.

• Igual sucede con la Prevención de Riesgos Laborales: todos los trabajadores hande haber sido informados de los riesgos que afectan a su puesto y formados encómo prevenirlos. Ello implica, de nuevo, la asignación de un nivel 1 (como mí-nimo y dependiendo del sector de actividad, en minería el nivel más bajo exigidoes el 2) a todas las ocupaciones del catálogo.

• Criterios de competencias genéricas: Son los relativos a las cualidades o com-petencias genéricas.

• Ejemplo: Comunicar: entre los puestos que articulan el organigrama, es correctoasignar un nivel 5 a aquéllos con rango de responsables de departamento, dadoque comunican frecuentemente con otras áreas de la organización (tanto a nivelascendente como lateral y descendente) y/o con clientes externos, proveedores uotros organismos con los que interactúa la organización, siendo la informacióntransmitida o recibida de gran trascendencia para la empresa.

Etapa II.3.3. Definición de herramientas para la obtención de los perfiles de los empleados

Esta etapa consiste en la definición de las herramientas y procedimientos que serviránpara la obtención del perfil de los empleados de la empresa y de los que se vayan in-

89


03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 89

corporando en un futuro. Dichas herramientas diferirán, como se señalaba al respecto

de los criterios de posicionamiento, para la obtención del perfil de competencias técni-

cas y para las competencias genéricas.

La Evaluación de Competencias Técnicas se basa en el contraste de los conoci-

mientos que los empleados han ido adquiriendo a lo largo de su trayectoria profesional

y académico-formativa, con lo que son definitorios de cada nivel de las competencias

del directorio.

Las herramientas de evaluación de competencias técnicas habitualmente em-

pleadas son, entre otras:

• Fichas de actualización de historial profesional: se trata de un documento que se

remite a los trabajadores con la información que la empresa dispone sobre su for-

mación. Aunque la introducción de los portales del empleado ha paliado el pro-

blema, no es infrecuente que la empresa carezca de algunos datos, que habrán de

ser debidamente acreditados por el empleado.

• Tablas de convalidación de titulaciones y cursos: se trata de un arduo trabajo que

consiste en elaborar una matriz entre las titulaciones existentes en el mercado y

las competencias que figuran en el directorio de la empresa, asignando un nivel

de competencia a cada titulación. Esto será revisado en apartados posteriores.

• Metodológicamente, esta tarea se desarrolla en las siguientes actividades:

Figura 28 • Metodología para la elaboración de las tablas de convalidación.

Identificaciónde

titulacionesoficiales

Selecciónde titulaciones

afines

Contrastecon el

directorio decompetencia

Validación

Propuestapara el

resto detitulaciones

Tablasde

convalidación


90

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 90

La primera fase consiste en un simple recopilatorio de todas las titulaciones recono-cidas oficialmente. Las titulaciones afines son aquellas cuyo contenido formativo másse adecua a las necesidades de la empresa.

Obtenido el perfil de competencias, sirven como referencia para determinar los per-files del resto. El contraste con el directorio supone la recopilación y el análisis de losprogramas formativos de cada titulación y especialidad seleccionada. A continuación seprocede a la comparación del alcance de dichos programas formativos con la definiciónde los niveles de competencias de conocimiento del directorio. Concluidas estas tareas,,

se se elabora una primera propuesta de tablas de convalidación para las titulaciones se-leccionadas..

Con el fin de validar la propuesta de las tablas de convalidación de las titulacionesdefinidas como afines, es recomendable seleccionar dos grupos de expertos, según lossiguientes criterios:

• Expertos en la titulación: debe tratarse de empleados en posesión de la titulación

a analizar. Su misión consiste en validar el perfil asignado a la titulación res-

pectiva.

• Expertos en competencias: es recomendable que se trate de empleados que hayan

participado en el proceso de identificación y formulación de las competencias de

conocimiento del Directorio. Su misión consiste en validar el nivel de cada com-

petencia asignado a todas las titulaciones.

A continuación se procede a asignar perfiles al resto de las titulaciones oficiales te-niendo en cuenta la siguiente información:

• Contenido formativo de cada titulación.

• Tablas de convalidación de titulaciones afines.

De esta forma se obtienen las tablas de convalidación, de las cuales se incluye unejemplo:

91


03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 91

Código

Ingenieros superiores de:

Especialidades

Industriales 1206000 2 2 2 2 2 1 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 1 1 2 1 1 2 1 2

Eléctrico electrotecnia 1206110 3 3 4 2 2 1 3 3 4 2 5 5 3 4 4 4 1 2 4 3 3 5 3 2

Eléc. Autom. y Electrón 1206110 3 3 3 2 2 1 3 3 4 2 5 4 2 4 5 5 2 3 3 3 3 4 2 2

Tec. Energéticas 1206600 4 4 4 3 4 3 3 4 4 2 3 4 2 3 4 3 4 4 3 3 2 3 2 2

Químico 1206500 2 3 2 2 5 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 1 1 2 1 2 2 1 2

Metarlugia 1206300 2 2 2 2 2 1 5 4 3 2 3 3 2 3 2 2 1 1 2 1 1 2 1 2

Mecánico (máquinas) 1206210 3 3 4 2 2 1 3 5 4 2 3 3 2 3 2 2 1 1 3 2 2 4 1 2

Mecánico (construcción) 1206220 3 3 4 2 3 4 3 3 3 5 3 3 2 3 2 2 1 1 2 1 1 2 1 2

Organización 1206400 3 3 3 2 3 1 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 1 1 3 1 2 3 1 2

Figura 29 • Ejemplo de tablas de convalidación.

Las tablas necesitan un mantenimiento continuo que tenga en cuenta las directricesdel Ministerio de Educación en lo referido a:

• Los cambios en las titulaciones ya existentes.

• Introducción de nuevas titulaciones aprobadas.

La evaluación del perfil de competencias de conocimiento se realizará conforme alsiguiente procedimiento compuesto por las siguientes fases:

• Primera asignación de perfil (automática) por reconocimiento al empleado delperfil del puesto de trabajo actualmente desempeñado. Es decir, en el momento de


92

Oper

ació

n de

Gen

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Gestionar por competencias

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 92

la implantación del modelo se reconoce al trabajador el perfil de competencias de

conocimiento correspondiente al puesto que ocupa.

• Revisión del perfil personal mediante la información recogida en la ficha de ac-

tualización del historial.

• Enriquecimiento del anterior perfil con la información obtenida mediante otras

fuentes.

• — Evaluación individual y/o colectiva mediante pruebas tradicionales de selec-

ción.

• — Evaluación del superior jerárquico.

• Validación de los perfiles personales de competencias técnicas.

La evaluación de competencias genéricas se realiza mediante la observación de

los comportamientos de cada empleado. Estos comportamientos observables constitu-

yen el elemento fundamental que sirve como base para las herramientas de Evaluación

de competencias genéricas.

Para ello se traducirán las definiciones de las competencias genéricas del directorio

en «ítems» que reflejen conductas observables mediante la siguiente metodología::

Análisis

del directorio Definición Validación

de competencias

El método parte del análisis exhaustivo de las definiciones de las cualidades profe-

sionales recogidas en el directorio de competencias y de la descripción de sus niveles

de graduación.

93


03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 93

A continuación se procede a la identificación de las variables de cada cualidad pro-

fesional en sus distintos niveles. Por ejemplo:

• Comprender el vocabulario técnico específico.

• Utilizar el vocabulario técnico específico.

• Comprender el vocabulario general esencial.

Identificadas las variables, se procede a la definición de los comportamientos ob-

servables representativos de los niveles de cada competencia genérica, de acuerdo a los

siguientes criterios:

• Observar los comportamientos propios de cada cualidad en el desempeño de al

menos cinco diferentes puestos de trabajo en los que la aplicación de dicha com-

petencia es necesaria.

• Reflejar en la definición del propio comportamiento observable las variables de

graduación identificadas.

• Comprobar que los comportamientos definidos para cada nivel son representativos..

Los comportamientos así definidos han de ser validados. Para ello, propongo seguir

un proceso iterativo de asignación de comportamientos observables a los diferentes ni-

veles de las cualidades, hasta alcanzar un grado elevado de coincidencia.

La asignación del nivel responde a un método «ciego»: se desconoce el nivel para el

cual han sido previamente formulados los ítems para de esta forma contrastar la asig-

nación.

Las herramientas utilizadas en la evaluación de competencias genéricas son:

• Cuestionarios de autoevaluación, en los que el trabajador analiza su perfil respec-

to a los comportamientos observables que corresponden a las competencias gené-


94

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 94

ricas integradas en su perfil. Los cuestionarios incluyen los comportamientos ob-

servables del nivel a evaluar, los de dos niveles superiores y los del nivel inferior,

ordenados aleatoriamente.

• Cada ítem se acompaña de una escala con cuatro opciones de respuestas, según la

frecuencia con que se observa en el evaluado la conducta enunciada:

— Nunca / Rara vez. — A menudo.

— A veces. — Muy a menudo / Siempre.

• Evaluación del superior jerárquico del empleado al mismo respecto.

• Entrevistas estructuradas realizadas por personal de recursos humanos (a veces es

necesaria la participación de consultores externos, por ejemplo en una primera im-

plantación, con el objetivo de aportar credibilidad al modelo). Se basa en la des-

cripción, por parte del evaluado, de experiencias relevantes de su pasado. El en-

trevistador busca, en las experiencias referidas, evidencias que le permitan

determinar el nivel de la competencia a evaluar.

La evaluación se realizará en distintas fases:

• Primera asignación de perfil por reconocimiento del perfil del puesto de trabajo

actualmente desempeñado.

• Contraste de la información mediante otras fuentes:

• Cuestionarios de autoevaluación.

• Evaluación por el superior jerárquico.

• Entrevistas estructuradas.

• Validación de los perfiles personales de competencias genéricas.

95


03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 95

Resultado

El resultado de la FASE II son las bases del modelo a partir de las cuales se realizará lagestión de todos los procesos de recursos humanos:

• Directorio de competencias.

• Manual de puestos de trabajo.

• Perfiles de competencias de los puestos de trabajo.

• Metodología y herramientas para la elaboración de perfiles de personas.


96

03-CAPITULO 3 20/3/05 13:18 Página 96

Capítulo 4

Cómo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos

con la filosofía de la gestión por competencias

Ser valiente no significa carecer de miedo, sino tener conciencia clara de que hay algo más importante

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 97

4.1. Objetivo

Esta fase supone la aplicación práctica de la gestión por competencias a los diferentesmódulos que integran la gestión de recursos humanos. La transformación desde el mo-delo tradicional al basado en competencias no se realiza mediante la aplicación auto-mática del directorio, el catálogo y los perfiles. El camino resulta complejo y requierede una adaptación paulatina de las fases integrantes del modelo tradicional al nuevo quereciben con esta filosofía un potente constructo teórico.

Existen actividades de gestión de personas en las que la adaptación es sencilla y serealiza, prácticamente, de forma natural. Me refiero al desarrollo y a la selección. Otrosámbitos requieren de un estudio minucioso, pormenorizado y de difícil encaje, tanto porla obligación de respetar las situaciones de partida (convenios, acuerdos con los traba-jadores, regulación administrativa) como por la propia operativa de estas dimensionesde la dirección de recursos humanos: la clasificación profesional y el sistema retributi-vo constituyen el principal ejemplo.

El modelo que se va proponer persigue una aplicación integral de la filosofía de lascompetencias, no limitada en ningún caso a lo evidente. A diferencia de otros modelosy propuestas de consultoras y escuelas de negocios que he conocido pretendo la adop-ción de las competencias en todas las facetas de los recursos humanos.

Por lo general me he encontrado en el mercado con modelos de gestión por compe-tencias reduccionistas y limitados a las tareas de selección-evaluación y a la formación.En mi opinión, esto no es gestionar por competencias, sino incorporar este concepto adichas operaciones.

A lo largo de las siguientes páginas se presentarán los distintos módulos de recursoshumanos adaptados a la filosofía de las competencias.

Esta fase de implantación integral de la gestión por competencias se materializa en5 etapas diferenciadas:

99

Capítulo 4 Cómo desarrollar los sistemas tradicionales de recursos humanos con la filosofía de la gestión por competencias

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 99


100

Desarrollo del modelo de gestión por competencias

Marco deSistema Sistema

Desarrollo Modeloclasificación

retributivo de movilidadprofesional de selección

y promoción interna

Figura 30 • Los sistemas de recursos humanos.

Veamos los diferentes módulos del modelo.

4.2. Marco de clasificación profesional por competencias

4.2.1. El concepto de marco de clasificación

Esta etapa tiene por objetivo proporcionar a cada organización las herramientas nece-sarias para clasificar los puestos de trabajo de acuerdo con sus competencias esencialesy personales. Los modelos tradicionales dependen de la clasificación profesional parasu vertebración, ya que determina el orden relativo de los puestos en relación con suaportación al cumplimiento de los objetivos estratégicos de cada empresa. La clasifica-ción está íntimamente ligada a la valoración de puestos y emplea los diferentes méto-dos de esta última para jerarquizar los puestos y, lógicamente, retribuirlos.

La clasificación de los puestos de trabajo por competencias (en función de los co-nocimientos y comportamientos que aportan a la organización) contribuye a:

• Establecer una mayor equidad interna en la ordenación jerárquica. Se trata deconseguir un rango de puestos basado en la mayor contribución de conocimientosa la estrategia de la empresa, ordenando los mismos en función de su cercanía alperfil máximo exigido por el entorno de la organización.

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 100

• Reducir los niveles jerárquicos en los que se materializa la estructura organizati-

va, empleando los conocimientos como factor de clasificación. De esta forma se

favorece la búsqueda de la eficacia de los procesos de negocio y la movilidad fun-

cional entre puestos, dotando a las relaciones laborales de una polivalencia difícil

de alcanzar con otro modelo de gestión.

El marco de clasificación profesional se define en el modelo propuesto como «un

elemento de índole socio-laboral que permite establecer una referencia para cada em-

pleado y cada puesto de trabajo en comparación con toda la plantilla y a todo el catá-

logo». Los diferentes puestos son clasificados en grupos profesionales, que a su vez se

dividen en bandas. Además, cada empleado es asignado al nivel profesional correspon-

diente al valor del perfil de competencias que se le haya reconocido. En resumen, per-

sonas y puestos se posicionan en los grupos profesionales establecidos en función del

valor de los perfiles de competencias.

El marco de clasificación se compone por los grupos profesionales, los puestos (per-

files de competencias) y los denominados perfiles tipo. Veamos a continuación los prin-

cipales elementos conceptuales del marco de clasificación:

• Grupo Profesional Unidad clasificatoria en la que se sitúan los puestos en fun-

ción del valor de su perfil de competencias. Los grupos profesionales, conforme a

su definición tradicional, agrupan unitariamente las aptitudes profesionales, titu-

laciones y contenido general de la prestación desarrollada por cada uno de los

puestos.

• Banda de Puesto de trabajo Subdivisión de un grupo profesional, tomando

como base, al igual que en éste, el valor del perfil ocupacional.

• Nivel Profesional Subdivisión de un grupo profesional, basada en criterios de

las competencias que el empleado posee y pone al servicio de la empresa.

• Perfil tipo Agrupación de perfiles de puestos de trabajo con contenido similar

y que facilitan el desarrollo profesional de los empleados. Esta agrupación se rea-

101


04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 101

liza en función de la afinidad de los perfiles. La filosofía de los perfiles tipo es lasiguiente: si una persona desempeña un puesto (por tanto, posee al menos el per-fil de esa ocupación), podrá desempeñar cualquier puesto que se encuentre en elperfil tipo de su ocupación actual con un esfuerzo (formativo) mínimo.

GRUPO 1

GRUPO 2

GRUPO 3

GRUPO 4

GRUPO 5

Ocupación

Perfil tipo

Figura 31 • Clasificación por grupos profesionales.

4.2.2. El desarrollo del marco de clasificación por competencias

Esta tarea requiere el desarrollo de diferentes tratamientos metodológicos sobre los per-files de competencias de los puestos que integran el catálogo. Estos tratamientos son lossiguientes:

1. Jerarquización: proceso para cuantificar el valor de cada ocupación.

2. Distancia: proceso para medir la diferencia existente entre los perfiles corres-pondientes a dos puestos diferentes. En ocasiones, esta distancia sirve para me-dir el esfuerzo formativo a desarrollar para cubrir un desfase entre los valoresasignados a una misma competencia en dos perfiles.


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04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 102

3. Agrupación: proceso para definir los perfiles tipo.

La metodología que propongo para el desarrollo de un marco de clasificación porcompetencias se desarrolla en las siguientes actividades:

• Análisis del sistema de clasificación existente.

Se trata de una tarea con carácter inicial y que implica el diagnóstico del modelo em-pleado en la organización y de las herramientas y criterios utilizados para la clasifica-ción y ordenación de sus puestos de trabajo.

Para ello, si existe, se revisará el contenido del Convenio Colectivo vigente, en elque suele detallarse la clasificación profesional vigente en función de grupos profesio-nales y categorías. Si se carece de convenio propio, se revisará la parrilla de puestos yel resultado de la aplicación del método de valoración elegido. Este análisis se centraen la revisión de la pirámide jerárquica actual y la distribución de puestos dentro decada una de las categorías.

La clasificación profesional propuesta tiene, de este modo, una doble dimensión:una componente personal, en el sentido de lo que la persona es para la organizacióny que ésta le reconoce; por otro lado, una segunda componente de puesto de trabajo,en el sentido de lo que la persona hace en la organización: el puesto de trabajo que de-sempeña.

Pasar de una clasificación unidimensional, por lo general basada en el puesto, a labidimensional que se propone la flexibilidad organizativa precisa para afrontar los cam-bios que se van generando en el entorno y el impulso a la obtención de niveles más ele-vados de motivación para los empleados a partir de la confianza que suscita ser valora-do no sólo por lo que se hace sino también por lo que uno es.

En la componente puesto, se engloban de forma amplia en los denominados perfilestipo aquellos puestos de trabajo con similares niveles de actividad y responsabilidad. Laaparición de unidades profesionales más amplias que la mera categoría o el simplepuesto facilita la movilidad funcional, una movilidad funcional basada en la polivalen-

103


04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 103

cia y que garantiza la pervivencia de las plantillas a pesar de las transformaciones ex-

ternas e internas. Hoy no basta con ser especialista para conservar un puesto, un em-

pleado ha de ofrecer cierta polivalencia, esto es, capacidad para desarrollar tareas de di-

ferente contenido con similar productividad.

La polivalencia no consiste en sumar funciones a una ocupación para hacerla más

versátil, sino en generar perfiles de competencias en los empleados más amplios que

posibiliten el desarrollo de un más amplio abanico de funciones.

En resumen, con la polivalencia se persigue orientar los puestos no sólo a la opera-

ción, a la ejecución de las funciones incluidas en su descripción, sino también a la in-

terrelación con otros puestos en la ejecución de los distintos procesos de negocio (en-

foque cliente-proveedor-interno).

La clasificación profesional así concebida posibilita el diseño de estructuras organi-

zativas más planas (con menores niveles jerárquicos), pues la promoción profesional

puede materializarse sin implicar necesariamente un cambio de puesto de trabajo (el de-

nominado «movimiento» por los niveles profesionales). Esto también incide de forma

directa en la motivación de los empleados, fomentando la adquisición de competencias

y la mejora del desempeño.

• Definición de criterios de clasificación y homologación de puestos de trabajo.

Esta fase supone la definición y adaptación de los criterios necesarios para clasifi-

car puestos de trabajo mediante la incorporación de las ventajas del modelo de gestión

por competencias.

Este modelo permite, mediante el análisis de las funciones, el establecimiento de

una correlación entre éstas y los conocimientos necesarios para desarrollarlas, y su pon-

deración por medio de los perfiles de competencias, homologar los puestos de trabajo

de los departamentos de una organización. Dicha homologación persigue la elaboración

de un marco común de comparación para todos los puestos, asegurando la plena obje-

tividad de la ordenación del catálogo.


104

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 104

• Diseño del marco de clasificación.

Esta etapa consiste en la definición de los grupos profesionales y las bandas a partirde los perfiles de competencias de los puestos aplicando un algoritmo para su «jerar-quización», es decir, para su ordenación y clasificación.

Se trata de una fase de singular relevancia ya que el marco de clasificación consti-tuye el punto de partida esencial para el modelo retributivo.

En la figura siguiente se recoge un ejemplo de marco de clasificación compuesto porgrupos y bandas por grupo.

Figura 32 • Clasificación profesional con grupos y bandas.

La forma de obtención del marco es la siguiente:

Fase I: Definición de los grupos profesionales.

Tal definición se realiza estableciendo los puntos de corte extra-grupo, es decir,aquellos valores que delimitan la adscripción de los puestos de trabajo a los distintos

105


04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 105

grupos. De esta forma se establece una jerarquía entre las ocupaciones, utilizando la tra-ducción del perfil de competencias a un valor numérico comparable mediante la utili-zación de un algoritmo de jerarquización.

Nos encontramos con muchas posibilidades para la configuración de los grupos.Existen organizaciones que emplean los grupos definidos por la LOGSE como nivelesacadémicos de referencia, organizaciones que emplean las categorías existentes para di-señar los grupos. Por ejemplo:

Grupos Valor Titulaciones de referencia

GRUPO I (directivos) >500 Universitarios superiores

GRUPO II (responsables) 350 - 500 Universitarios superiores o medios

GRUPO III (técnicos y mandos) 200 - 350 Universitarios medios

GRUPO IV (profesionales) <200BUP, FP Grado superior, técnico

especialista (módulo 3)

Figura 33 • Ejemplo de tabla con grupos y puntos.

Siguiendo con la información recogida en la tabla, veamos la descripción de cadauno de los grupos profesionales:

Grupo Profesional I (Directivos)

En este grupo se encuadran los puestos con un alto grado de autonomía, iniciativa y res-ponsabilidad, definiéndose como la primera línea jerárquica de la organización. La res-ponsabilidad inherente a estos puestos de trabajo se materializa en las tareas de planifica-ción, organización, coordinación y dirección de las diversas actividades del área funcionalrespectiva a partir de unas directrices generales previamente establecidas, por lo generaldesde el Consejo de Administración o desde el proceso de planificación estratégica.


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04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 106

Requerimientos para el desempeño: Titulación Universitaria de grado superior,con experiencia dilatada en el ejercicio de la actividad en el sector profesional.

Grupos Profesionales II y III (Responsables y Mandos)

Este grupo comprende puestos que, aun encontrándose en una posición organizati-va funcional intermedia, con objetivos globales definidos, precisan para su desempeñoprofesional un cierto grado de autonomía, iniciativa y responsabilidad. Estas ocupacio-nes desarrollan tareas técnicas complejas, homogéneas o heterogéneas, que necesitan lapuesta en juego de un alto contenido intelectual o de interacción humana.

Estos puestos son los responsables directos de la integración y supervisión de fun-ciones, colaboran en la planificación de la función de la que se responsabilizan y coor-dinan los recursos humanos y técnicos afectos a la misma.

Requerimientos para el desempeño: Titulación Universitaria de grado medio osuperior, acompañada con experiencia contrastada en el ejercicio de la actividaden su sector profesional o con una formación específica en el desempeño de suocupación.

Grupo Profesional IV (Profesionales)

En este grupo profesional se encuadran ocupaciones con o sin responsabilidad demando, que requieren de un contenido medio de actividad intelectual o de interrelaciónhumana, dentro de un marco de instrucciones precisas de complejidad técnica media oinferior y con alto grado de supervisión o dependencia. Requiere conocimientos profe-sionales de carácter específico.

Requerimientos para el desempeño: Bachillerato Unificado Polivalente, Forma-ción Profesional de Grado Superior, Técnico Especialista (Módulo de Nivel 3).

• Fase II: Establecimiento de las bandas de puestos de trabajo, para facilitar lagestión de los grupos profesionales.

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04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 107

Las bandas de puestos también vienen determinadas por los puntos de corte que en-cuadran puestos con una complejidad similar y que, por tanto, deberán ser recompen-sadas de forma similar teniendo en cuenta los criterios de equidad interna. La obten-ción de las bandas se obtiene de forma similar a la empleada para la obtención de losgrupos.

Siguiendo con el ejemplo se pueden establecer las siguientes bandas dentro de losgrupos

Puestos cuya labor consiste fundamentalmente en

desarrollar, coordinar o ejecutar directamente

tareas de apoyo al objeto de negocio.

200 – 250BANDA III


desarrollar, supervisar, coordinar o ejecutar

directamente tareas que exigen alto grado de

responsabilidad técnica.

251 – 299BANDA II

GRUPO III

(Técnicos y Mandos)


coordinar, controlar y realizar el seguimiento de

un grupo de funciones y personas asignadas,

ostentando la máxima responsabilidad técnica del

grupo.

300 – 350BANDA I

425 – 500

350 – 424

BANDA I

BANDA II

GRUPO II

(Responsables)

Departamentos de apoyo.500 – 649BANDA II(Directivos)

Áreas directamente relacionadas con el objeto de

negocio de la empresa.> 650BANDA IGRUPO I


108

(continúa)

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 108

• Fase III: División del marco de clasificación en niveles profesionales, en función

de los conocimientos, capacidades y habilidades que el empleado posee y pone a

disposición de la organización. Siguiendo con el ejemplo:

Puestos que tienen por objeto las diferentes áreas

funcionales.< 75BANDA III

Puestos cuyo objeto es la realización, con especial

cualificación y responsabilidad, de tareas

administrativas y de operaciones manuales o

automatizadas.

76 – 144BANDA II

GRUPO IV

(Profesionales)

Puestos cuya misión es la integración,

coordinación y supervisión de tareas homogéneas,

realizadas por un conjunto de colaboradores.

Cuentan con formación específica en las tareas

desempeñadas.

145 – 199BANDA I

109


GRUPO I

(Directivos)

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

NIVEL 4

NIVEL 5

NIVEL 6

GRUPO II

(Responsables)

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

NIVEL 4

NIVEL 5

NIVEL 6

NIVEL 7

GRUPO III

(Técnicos y Mandos)

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

NIVEL 4

NIVEL 5

NIVEL 6

GRUPO IV

(Profesionales)

NIVEL 1

NIVEL 2

NIVEL 3

NIVEL 4

NIVEL 5

NIVEL 6

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 109

Con toda esta formulación, el marco profesional por competencias queda compues-

to por un reducido número de grupos, materializados en niveles y en bandas de ocupa-

ción, garantizando en todo momento el respeto a las dos dimensiones del modelo: la

personal y la del puesto (perfiles).

4.2.3. Los algoritmos de cálculo para el marco de clasificación por competencias

Como se decía en el apartado de los componentes del marco profesional, para poder

fundamentar determinados procesos de recursos humanos en los elementos básicos de

las competencias, sobre todo los perfiles, es necesario desarrollar una serie de activida-

des para:

• Cuantificar el valor de cada puesto.

• Calcular el esfuerzo formativo que separa dos perfiles de competencias.

• Definir los conjuntos de perfiles de competencias similares denominados perfiles

tipo.

A cada uno de estos tratamientos le corresponde una fórmula matemática para pro-

ceder a su determinación. Por este orden tenemos los algoritmos de jerarquización, el

de cálculo de distancias y el de agrupación.

4.2.3.1. Algoritmo de jerarquización

Concepto y principios de partida

En todos los sistemas de recursos humanos es preciso valorar los puestos de trabajo

para proceder a clasificarlos y retribuirlos. Lógicamente, esta tarea también ha de rea-


110

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 110

lizarse en el modelo basado en competencias y se desarrolla tomando como punto departida el perfil de competencias requerido por cada puesto. Para poder formular unajerarquía hay que traducir el perfil (conjunto de valores asignados a los requerimientos)a un único número que refleje el valor de dicho perfil.

Para ello deben seguirse varios principios:

1. Las competencias técnicas requieren un tratamiento diferencial de las compe-tencias genéricas, ya que su naturaleza es distinta y su valoración varía en con-secuencia.

2. En lo que se refiere al tratamiento de las competencias técnicas:

— Se valoran más los conocimientos considerados imprescindibles para el de-sempeño del puesto. A estos conocimientos les denominamos principales, yson aquellos en los que se requiere un mayor nivel dentro del perfil de com-petencias técnicas. Al resto de conocimientos se les denomina secundarios.

— El esfuerzo necesario para alcanzar los diferentes niveles de conocimientossigue la denominada curva de aprendizaje. Como se decía en el Capítulo 2,la curva establece que es más sencillo progresar en los niveles inferiores deun conocimiento que en los superiores, en los que el esfuerzo formativo adesarrollar es superior. Como es lógico, el valor relativo de cada puesto debetener en cuenta dicha curva.

111


04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 111

— Aunque para un puesto diferenciamos conocimientos principales de secun-darios, para la empresa considerada como un todo las competencias recogi-das en el directorio son igualmente importantes para la consecución de losobjetivos estratégicos y, en consecuencia, no se requiere una ponderaciónespecífica para cada competencia.

3. En lo que se refiere al tratamiento de las competencias genéricas:

— La evolución de estas competencias depende de las características persona-les de cada individuo. Ésta es la primera diferencia respecto a las de cono-cimiento: no existe una curva patrón a seguir a la hora de la «valoración» re-lativa de las de cualidad. Por mi experiencia en diferentes proyectos, loóptimo es asumir una evolución lineal, supuesto que neutraliza las posiblesdiferencias y desviaciones entre cualidades e individuos.

Figura 34 • Niveles de aprendizaje de cualidades.

— Todas las competencias genéricas recogidas en el directorio son igual de im-portantes para la empresa.


112

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 112

4. La relación del valor total obtenido en un perfil por la suma de la puntuaciónobtenida por la valoración de los conocimientos y el valor obtenido por las ge-néricas ha de ser de tal forma que en las ocupaciones con mayor responsabili-dad (posición jerárquica superior) tenga mayor peso relativo el procedente de lavaloración de las Competencias Genéricas.

Obtención del algoritmo

La aplicación de estos principios se traduce en varios puntos a considerar en la formu-lación del algoritmo según se trate de los conocimientos o de las genéricas:

En lo que se refiere a las competencias de conocimiento:

1. La ecuación que mejor refleja la curva de aprendizaje de los conocimientos esla siguiente:

y = ��2�x ;

siendo el significado de cada factor:

Y = Esfuerzo X = Nivel de Aprendizaje

2. La compensación diferente para los conocimientos considerados principales de laocupación se realiza tomando el vector de competencias técnicas y ordenándolode mayor a menor valor. A este vector ordenado es al que se aplica un factor dereducción 1/ x (k - 1) donde «k» es el lugar que ocupa el valor en este vector orde-nado (empezando desde k = 1) y x una cifra que varía en función del número decompetencias definido y recogido en el directorio de competencias. Por ejemplo,para 60 competencias el factor de reducción empleado es 2 y para 30, 1,25.

Con estas premisas la fórmula completa para el cálculo del valor de los conoci-mientos (que representaremos como Pc) es:

113


04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 113

n

Pc = ��2�MAXK�Cj�XK–1K = 1

donde:

Maxk (cj)1, es el valor k-ésimo del vector de competencias ordenado de mayor

a menor.

En lo que se refiere a valoración de las competencias genéricas:

1. La ecuación que mejor refleja la curva de aprendizaje es la siguiente:

y = xDonde:

Y = Esfuerzo X = Nivel de evolución en la competencia

2. Al igual que en la valoración de los conocimientos, por mi experiencia las com-petencias genéricas no han de ser ponderadas.

Con esto, la fórmula completa de las competencias genéricas (Pq) es la suma linealdel valor asignado a cada competencia. Utilizando seis genéricas, por ejemplo:

Pq = C + P + G + L + N + TE

Siendo C (comunicar), P (planificar), G (gestionar), L (liderar), N (negociar) yTE (trabajar en equipo) el valor requerido para cada competencia genérica recogido ensu perfil, partiendo de un modelo genérico.

Finalmente, hay que calcular la relación existente entre competencias técnicas ycompetencias genéricas, estableciendo un factor de correlación.


114

1 Máximo de orden K del vector de competencias.

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 114

En los proyectos que he desarrollado se ha calculado dicho factor en función de la pro-

gresión de la puntuación por ambos conceptos, teniendo en cuenta que la relación 1:1 se

debería producir dentro de los puestos de mayor nivel jerárquico (siguiendo con el ejem-

plo anterior, el grupo de responsables, teniendo más peso las competencias genéricas que

las competencias técnicas en las ocupaciones de directivos (relación 1/3 : 2/3).

Esto queda recogido en el gráfico siguiente:

2. El factor de relación obtenido depende nuevamente del número de competen-

cias pudiendo ser en el ejemplo anterior para un total de 66 competencias de

f = 9.

De todo lo anterior se obtiene la fórmula final, que es:

Puntos de ocupación = (3,5*Pc + 3,225 *Pq)*2

En la fórmula se aplica un factor de amplificación de la escala (Valor 2) para poder

apreciar mejor las posibles diferencias existentes entre las ocupaciones.

Valo

r

115


04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 115

4.2.3.2. Algoritmo de distancia

Concepto y principios de partida

Como indicábamos al describir el procedimiento de elaboración del marco de clasifi-cación, además de valorar los perfiles para jerarquizarlos se debe establecer una medi-da del «esfuerzo» que un trabajador ha de realizar para pasar de un perfil de compe-tencias a otro.

Con esta medida, realizada mediante la comparación de perfiles, se consigue:

1. Determinar el grado de ajuste de una persona respecto al puesto que desempe-ña (comparativa perfil del empleado con perfil del puesto).

2. Calcular el esfuerzo que un empleado tendrá que realizar para «moverse» deun puesto a otro, conociendo de esta forma la idoneidad de las posibles asig-naciones (comparativa perfil del empleado con perfil del nuevo puesto a des-empeñar).

3. Identificar posibles candidatos para el desempeño de un determinado puesto detrabajo, por un lado, y, por otro, conocer los puestos que un trabajador puedellegar a desempeñar si optimiza su perfil personal en aquellas competencias enlas que posee carencias respecto a las exigencias de las ocupaciones destino.

El concepto de esfuerzo a realizar para pasar de un perfil se denomina «distancia en-tre perfiles». Nuevamente se requiere de un algoritmo que permita la comparación en-tre dos perfiles y concrete dicha diferencia. Dada la naturaleza del modelo propuesto,en realidad deben poder calcularse dos valores diferentes, uno para las competencias deconocimiento y otro para las de cualidades para poder afrontar la cobertura de las dis-tancias.

Obtención del algoritmo de distancia

Como se decía, tenemos que calcular dos distancias, una por tipo de competencia.


116

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 116

Distancia entre competencias de conocimiento

El valor de la distancia entre las competencias de conocimiento de dos perfiles se cal-

cula conforme a los siguientes criterios:

• La distancia total (diferencia entre los dos vectores) es la suma de las distancias(diferencias) entre cada una de las competencias de conocimiento de los perfiles

comparados.

• La distancia entre cada uno de los conocimientos tiene en cuenta la curva deaprendizaje. Ello implica que, por ejemplo, es más difícil pasar de un nivel 3 a

un nivel 4 que de un nivel 1 a un nivel 2. En consecuencia, la distancia del 3 al 4

es mayor que la del 1 al 2.

• La distancia entre dos niveles en una competencia, por ejemplo del 1 al 3, es ma-

yor que la suma de las distancias intermedias, esto es, la suma de la distancia del

nivel 1 al 2 más la distancia del nivel 2 al 3. La explicación es simple: resulta más

sencillo pasar de un nivel al siguiente y consolidar este último con la práctica, lo

que permitirá pasar al tercer nivel de la competencia que «saltar» la diferencia de

2 niveles.

• La distancia entre cada uno de los distintos conocimientos del perfil debe ser pon-

derada por el factor de aprendizaje que marca la velocidad a la que puede reco-

rrerse esa distancia. Este factor de aprendizaje, o velocidad, viene determinado

por el nivel adquirido en otras competencias: cuanto mayores sean los niveles ad-

quiridos en un grupo de competencias, más sencillo resultará adquirir el mismo

nivel en otras competencias similares.

La aplicación de estos principios generales conduce al establecimiento de la si-

guiente fórmula para el cálculo de la distancia entre dos competencias:

dk = (cfk – cik)2*(cfk/2)/fkc

117


04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 117

donde:

cf = valor a alcanzar

ci = valor de partida

()2 = potencia para evitar la proporcionalidad de las diferencias.

*cf = multiplicación para tener en consideración la curva de aprendizaje.

fkc = aplicación del factor de aprendizaje.

Siempre que la diferencia entre el valor a alcanzar y el de partida no sea cero.

El factor de aprendizaje, entendido como la velocidad a la que se puede recorrer

la distancia que se ha determinado entre dos perfiles, se ha calculado a partir de las si-

guientes premisas:

• Existen conocimientos afines dentro del directorio de competencias de la empre-

sa. En consecuencia, es preciso agrupar determinadas competencias de conoci-

miento en función de sus similitudes.

• Esta agrupación ha de tener en consideración la afinidad intrínseca de los conoci-

mientos y el análisis estadístico del posicionamiento en el que se observan las di-

ferentes correlaciones entre los valores requeridos para los diferentes puestos de

trabajo. La posesión de un determinado nivel de una competencia de conocimien-

tos genera por sí mismo un factor de aprendizaje que se corresponde con la capa-

cidad de aprendizaje que otorga la posesión de dicho nivel.

En consecuencia, la fórmula para el cálculo de la distancia total en competencias de

conocimiento de dos perfiles se calcula mediante la siguiente fórmula:

Dc = � dkc

Es decir, la distancia entre las competencias de conocimiento de dos perfiles es igual

a la suma de las diferencias de cada valor asignado a cada competencia.


118

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 118

Veamos a continuación un ejemplo de cálculo de una distancia en competencias deconocimiento para dos perfiles de puestos de trabajo pertenecientes a una empresa conun directorio compuesto por 55 competencias de conocimiento y 5 genéricas:

Ejemplo: cálculo de distancias en conocimientos

Cfk

Perfil de destino 2000000530410203010010000010000130000000000100113000015 21413D1 D11 D21 D56

Perfil de partida 2000000520310202010020030010000020000000000100113000021 22312

Cik

55

Cálculo de la distancia en conocimientos: Dc = �∫[(Cfk – Ck

i )2 * Cf

k/2]/f kc

K = 1

Se calcula la diferencia entre los conocimientos de destino y deD1 = [(2 – 2)2 X 2 / 2]/ f1 = 0

partida, para cada competencia de conocimientos.

Se eleva al cuadrado para potenciar la distancia a medida que seincremente la diferencia entre Cf y Ci.D11 = [(4 – 3)2 X 4 / 2]/ f11 = 2/f11 Ej.: la distancia de “1 a 3” > distancia de “1 a 2” + distanciade “2 a 3”.

D21 = [(1 – 2)2 X 1 / 2]/ f21 = 2 f21 Por criterio si Cf < Ci la distancia es cero.

D55 = [(5 – 1)2 X 5 / 2]/ f55 = 40/f55Se multiplica por el valor de destino en conocimientos para tener encuenta la curva de aprendizaje (ej.: es más fácil pasar de «1 a 2»que de «3 a 4») y se divide por 2 para reducir el impacto de lamultiplicación anterior

55

Dc = �∫[(Cfk – Ck

i )2 * Cf

k/2]/f kc

K = 1

Figura 35 • Cálculo de la distancia de perfiles de conocimientos.

Veamos ahora el cálculo del factor de aprendizaje y su influencia en el cálculo de ladistancia entre perfiles:

119


.

.

.

.

.

.

.

.

.+

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 119

Figura 36 • El factor de aprendizaje.

Donde, considerando una competencia de conocimiento k-ésima de un perfil quepertenece a un grupo de conocimientos g tenemos:

— Max G = valor máximo conseguido en las competencias de conocimiento de undeterminado grupo (G).

— Max T = valor máximo conseguido de todas las competencias en el vector (per-fil) origen.

— cf = valor a conseguir en una competencia concreta.

— ci = valor actual de esa competencia.

Entonces:

— Si Max T = Max G, es decir, la competencia k-ésima pertenece al grupo de co-nocimientos principales del vector origen, podremos encontrar que:

• El valor a conseguir será inferior al máximo que ya ha conseguido(cf

k � MaxT), con lo cual puede afirmarse que se ha conseguido alcanzar unnivel superior en una competencia afín y, en consecuencia, se irá más deprisa


120

Factor de aprendizaje

Max G Max T

Cf k � Max T

f kc = 1

Max G � Cf k � Max T

f kc = 10/10 – (Max T – Cfk + 1)

Velocidadnormal

Velocidadalta

Velocidadmuy alta

Cfk � Max G

fck = Max G – Cf

k + 1

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 120

en un factor igual a la diferencia de lo que se ha conseguido. En definitiva, loque hay que conseguir es: (Fc

K = max T – cfk + 1).

• El valor a alcanzar es superior a lo que se ha alcanzado ya. Por tanto, se deberecorrer la distancia a una velocidad normal (Fc

K = 1).

— En el caso que se esté analizando una competencia perteneciente a un grupo queno sea el principal (max g – max t) podemos encontrar que:

• El valor a alcanzar es inferior a lo que se ha alcanzado ya. Por tanto, nos en-contramos en el primer caso de la opción anterior.

• El valor a conseguir es superior al que se ha alcanzado en ese grupo pero in-ferior al que se ha alcanzado en alguna otra competencia. El factor de apren-dizaje existe, pero debe ser inferior al de la opción anterior: (Fc

K = 10/(10 MaxG – cf

k + 1).

• El valor a alcanzar es superior a igual a lo que se ha alcanzado en cualquier com-petencia. Por tanto, se debe recorrer la distancia a una velocidad normal (Fc

K = 1).

Siguiendo con el ejemplo anterior:

Perfil de destino 2000000530311203010000000010000130000000000100113000020 21413


Grupo deconocimientos G Max G = 2

máximo nivel en las competenciasMax T = 4 del grupo de conocimientos G

máximo valor en el perfilde competencias inicial

• Cfk � Max T ñ fc

k = 1 (la distancia se recorre a velocidad normal)• 5 � 4 ñ fc

k = 1• Max G � Cf

k � Max T ñ fck = 10/[10 – (Max T – Cf

k + 1) (la distancia se recorre a velocidad alta)2 � 3 � 4 ñ fc

k = 10/[10 – (4 – 3 + 1)] = 10/8 = 1,25• Cf

k � Max G ñ fck = Max G – Cf

k + 1 (la distancia se recorre a velocidad muy alta)1 � 2 ñ fc

k = 2 – 1 + 1 = 2

Figura 37 • Cálculo del factor de aprendizaje.

121


04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 121

El valor de la distancia entre las competencias genéricas de dos perfiles se calcula

conforme a los siguientes criterios:

• La distancia total (diferencia entre los dos vectores) es la suma de las distancias

(diferencias) entre cada una de las competencias de comportamiento de los perfi-

les comparados.

• La distancia entre cada una de las cualidades responde a una evolución lineal pro-

pia de la definición psicológica de cada cualidad. Ello quiere decir que se requie-

re el mismo esfuerzo para pasar de un nivel 1 a un 2 que de un 3 a un 4.

• La distancia entre dos niveles en una competencia, por ejemplo del 1 al 3, es ma-

yor que la suma de las distancias intermedias, esto es, la suma de la distancia del

nivel 1 al 2 más la distancia del nivel 2 al 3. La explicación es simple: resulta más

sencillo pasar de un nivel al siguiente y consolidar este último con la práctica, lo

que permitirá pasar al tercer nivel de la competencia que «saltar» la diferencia de

2 niveles.

• La distancia entre la valoración asignada a dos competencias genéricas es igual al

cuadrado de la diferencia entre los valores posicionados.

En consecuencia, la fórmula para el cálculo de la distancia total en competencias ge-

néricas de dos perfiles competenciales se calcula mediante la siguiente fórmula:

Dq = � dkc

Donde tenemos:

dkq = (qf

k – qki)2 si qf

k � qik

dkq = 0 si qf

k � qik

Veamos otro ejemplo:


122

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 122

Perfil de destino 2000000530410203010010000010000130000000000100113000015 21413


Cálculo de la distancia en cualidades:

Se calcula la diferencia entre el nivel de destino y de partida, para cada cualidadD1 = (2 – 2)2 = 0

profesional.0D2 = (1 – 2)2 Por criterio si Qf < Qi la distancia es cero

Se eleva al cuadrado para potenciar la distancia a medida que se incremente laD3 = (4 – 3)2 =

diferencia entre Qf y Qi.1Ej.: la distancia de «1 a 3» > distancia de «1 a 2» + distancia de «2 a 3».

D3 = (1 – 1)2 =0

+ D5 = (3 – 2)2 =

15

Dc = �∫[(Qfk – Qk

i )2

K = 1

Figura 38 • Cálculo de la distancia en cualidades.

Cálculo de la distancia entre dos perfiles de competencias

Con todo lo expuesto hasta el momento, la distancia entre dos perfiles queda expresa-da por un par de números:

D (perfil A, perfil B) = (Dc, Dq)

que proporcionan los datos básicos para la gestión de los perfiles profesionales de unaorganización. Remarcar que en ninguno de los dos tipos de competencias se hace ne-cesario recurrir a la ponderación ya que el esfuerzo a realizar es del todo independien-te de la relevancia de esa competencia para la empresa.

123


04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 123

4.2.3.3. Algoritmo de agrupación

Concepto y bases de partida

El tercero de los algoritmos diseñados para la obtención y gestión del marco de clasifi-

cación profesional no es utilizado en todos los casos. Presentando la forma de calcu-

larlo explicaremos las razones.

Este algoritmo sirve para agrupar los perfiles de los puestos de trabajo de una orga-

nización en los denominados perfiles tipo, resultado de la agrupación de perfiles de

competencias afines. Como se ha explicado, los perfiles de competencias que se agru-

pan corresponden a los perfiles requeridos por los puestos de trabajo, mientras que los

perfiles tipo generados corresponden al conjunto de ocupaciones tales que, un trabaja-

dor que desempeñe una ocupación adscrita a un perfil tipo (en consecuencia ya se le re-

conoce al menos el perfil de esa ocupación) puede desempeñar con un mínimo esfuer-

zo otras ocupaciones comprendidas en ese perfil.

En ocasiones se me ha planteado la necesidad de generar perfiles tipo para los em-

pleados, además de los correspondientes a los puestos. Nunca he procedido a preparar-

los porque sinceramente creo que estas agrupaciones aportarían poco a la gestión cien-

tífica de los perfiles individuales. No obstante, la posibilidad queda apuntada y para

organizaciones con un alto número de empleados adscritos a un reducido número de

puestos de trabajo, pudiera ser recomendable.

La agrupación de los perfiles se desarrolla conforme a las siguientes bases:

• Un perfil tipo no puede englobar en ningún caso puestos pertenecientes a diferen-

tes grupos profesionales.

• Un perfil tipo puede englobar ocupaciones pertenecientes a distintas bandas de

puesto.


124

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 124

• Aquellos puestos que no han sido agrupados en perfiles tipo constituyen por sí

mismos un perfil tipo.

A partir de estas bases pueden extraerse las siguientes conclusiones:

• Los perfiles tipo se calculan para cada grupo profesional.

• La distancia de agrupación define el nivel de «esfuerzo» que la organización con-

sidera admisible para pasar de un puesto de trabajo a otro sin necesidad de recu-

rrir a la formación previamente.

• La distancia entre dos puestos es única. Por ello, partiendo del concepto de dis-

tancia establecido por el algoritmo respectivo, la distancia entre dos puestos, tan-

to en conocimientos como en cualidades, es distinta según se tome como origen

un puesto u otro. En consecuencia, es necesario definir una distancia única entre

los puestos y ésta es el máximo de las dos distancias posibles:

D (a ⇔ b) = Max [d (a ⇒ b), d (b ⇒ a)]

Con la base de estos conceptos y aplicando el modelo de «análisis del cluster» para

obtener los perfiles tipo se calculan las distancias por parejas de todos los puestos. La

pareja de puestos que se encuentra a menor distancia constituye una agrupación que po-

dría denominarse «puesto agrupado». El paso siguiente consiste en calcular la distan-

cia (la distancia de un puesto agrupado a otro puesto es el máximo de las distancias en-

tre cada uno de los puestos originales del «puesto agrupado» y el otro puesto) de este

nuevo puesto agrupado a todas las demás, volviéndose a buscar la pareja que tiene la

menor distancia, la cual puede estar constituida o por puestos originales o por puestos

y puestos agrupados o por puestos agrupados y puestos agrupados.

Este procedimiento iterativo finaliza cuando todos los puestos originales han sido

agrupados en un solo puesto agrupado o bien cuando se satisface una condición de-

terminada. Por ejemplo, que no exista posibilidad de formar puestos agrupados con

125


04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 125

distancias inferiores a un valor dado. Culminado este proceso, los puestos agrupa-

dos restantes, junto con los puestos originales remanentes, constituyen los perfiles

tipo.

Obtención del algoritmo de agrupación

Los pasos esenciales de los que consta la formulación del algoritmo de agrupación son

los siguientes:

1. Definir las distancias de agrupación D.agrupa (Dac, Da

q ), es decir, la distancia a

la que se desea generar los perfiles tipo. Esto es, cuando no existan parejas a una

distancia igual o inferior a dicha distancia si finaliza todo el proceso.

2. Establecer la función de mínimo, F. mínimo = √ (dc)2 + (3*dq)2.

3. El algoritmo emplea una sola distancia para elegir la pareja a formar, por lo

que es necesario reducir los dos números a uno mediante esta función. Como

se puede apreciar, se trata de la función de distancia euclídea clásica, otor-

gando ponderación a las cualidades para potenciar la agrupación por conoci-

mientos.

3. Calcular la matriz de distancias entre todos los puestos.

4. Analizar la matriz de distancias obtenida en el apartado anterior según la fun-

ción definida en el punto 2.

5. Sustituir los dos puestos seleccionados por un nuevo puesto agrupado.

6. Recalcular la matriz del paso 3 con los nuevos valores.

7. Volver al paso 4 hasta finalizar con la matriz o superar las distancias de agru-

pación.


126

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 126

4.3. Sistema retributivo y movilidad

4.3.1. La retribución

4.3.1.1. Introducción

La retribución constituye el elemento de la dirección de recursos humanos más com-plejo de gestionar. Sobre la retribución, todo empleado tiene algo que decir, todo em-pleado tiene algo que proponer. Como empleados, lo normal es encontrarnos insatisfe-chos. Como responsables de personas, debemos ser capaces de aunar la recompensacon la carrera profesional, el equilibrio financiero con el crecimiento, la cobertura delas necesidades de todos con la distinción de los mejores.

Al igual que sucede con los deportes, en materia salarial todos sabemos tanto comoel mejor entrenador y hemos fallado con nuestros métodos tantas veces como él. Exis-ten numerosas soluciones, a medida de las necesidades y exigencias de las empresas.No olvidemos que la misión del mix de compensación es atraer, motivar y retener a losmejores.

Los intentos por dotar a la retribución de un carácter estratégico han venido a com-plicar un sistema de gestión de personas con la sencilla misión que figura en el aparta-do anterior. En la actualidad, los elementos más habituales en la estrategia de compen-sación son los siguientes:

Figura 39 • La estrategia de compensación.

127


Incentivos a corto plazo

Salario fijocompetitivo

Beneficiosextrasalariales ypagos en especie

Estrategiade compensación

Incentivos alargo plazo

Formación continuaday oportunidades de

desarrollo profesional

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 127

Y estos elementos retributivos contribuyen al logro de la misión de la estrategia de

compensación de la siguiente forma:

Figura 40 • El atractivo de los componentes de la compensación.

Aunque la gestión por competencias no aporta grandes novedades a la retribución,

lo cierto es que el uso del modelo de clasificación propuesto, sirve para ordenarlo. Se-

ñalar que, en cualquier caso, el salario suele resultar un elemento más insatisfactor que

motivador y que es responsabilidad de los directivos modificar esta situación.

Con este enfoque pasamos a abordar la retribución por competencias.

4.3.1.2. Concepto y componentes de un sistema retributivo por competencias. Metodología de implantación

Lógicamente, la adaptación del modelo de perfiles competenciales a la retribución es

una tarea compleja, íntimamente ligada a la clasificación profesional y al empleo de los

algoritmos presentados en el apartado anterior, especialmente, el de jerarquización.


128

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 128

El diseño de un modelo retributivo por competencias trae consigo los siguientes im-perativos:

• Flexibilizar la estructura salarial de la empresa para acomodarla a las exigencias deuna estructura organizativa más dinámica, requerida por los cambios del entorno.

• Compensar económicamente con criterios de equidad y competitividad el nivel decompetencias y experiencia aportados por el empleado en función de las necesi-dades actuales y futuras de la organización.

• Prestar soporte a la ejecución de los procesos de negocio intensivos en conoci-miento.

• Motivar a los empleados asegurando su alineamiento con los objetivos estratégicos.

• Premiar diferenciadamente a aquellos que alcanzan un mayor rendimiento. Se tra-ta de recompensar a las personas y no basarse únicamente en el desempeño de undeterminado puesto de trabajo, como suelen hacerlo los sistemas más tradiciona-les. De todos modos, la retribución por competencias se asienta sobre los princi-pios tradicionales de las mejores prácticas en materia retributiva: la equidad inter-na y la competitividad externa.

• Retribuir a los empleados por la adquisición de nuevas competencias a lo largo desu trayectoria profesional y por la movilidad funcional efectiva.

• Racionalizar las estructuras retributivas integradas por numerosos pluses y com-plementos, situación que perjudica claramente la necesaria sencillez, transparen-cia y objetividad de los sistemas retributivos.

La metodología propuesta para el diseño del modelo retributivo basado en compe-tencias consta de las siguientes actividades:

129


Análisis del sistema retributivo actual

Determinacióndel paqueteretributivo

Definiciónde la estructura

salarial

Definiciónde criterios

de promoción

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 129

Análisis del sistema retributivo existente

Se trata de analizar la estructura salarial que en el momento de decidir la implanta-ción del modelo de gestión por competencias emplea una empresa, sus principalescomponentes y porcentajes de distribución entre conceptos. Los conceptos más afec-tados por la implantación del concepto suelen ser salario base, pagas extraordinarias,el complemento de antigüedad y los complementos de movilidad funcional y poliva-lencia.

Determinación de la composición óptima del paquete retributivo

Se determinará cómo retribuir basándose en la gestión por competencias diferenciandoentre varios conceptos: lo que el empleado «es», lo que el empleado «hace» y lo que elempleado «consigue». Veamos el significado de estas dimensiones:

Lo que el empleado «es» valora la adscripción de cada empleado, según su perfilacadémico y profesional, a un «grupo profesional» con una carrera profesional deter-minada. Dicho perfil recoge los conocimientos, las capacidades y las experiencias queun empleado pone al servicio de la organización y que ésta reconoce.

El grupo profesional no conlleva una retribución concreta. Lo que hace es determi-nar la pertenencia a un colectivo con una carrera retributiva determinada. Dicha carre-ra retributiva se fija a partir de las bandas y los niveles que lo componen.

Lo que el empleado «hace» valora las funciones y tareas que éste realiza, de acuer-do con el valor del perfil de competencias del puesto de trabajo. Refleja la necesidad derecompensar de manera distinta los diferentes trabajos que se pueden asignar en cadamomento a la plantilla.


130

Grupo profesional«Lo que es»

GRUPO

Salario por puestode trabajo

«Lo que hace»

BANDA

Salario personal«Lo que consigue»

VARIABLE

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 130

La banda de puesto de trabajo determina en un porcentaje concreto la retribución to-tal que ha de percibir un empleado.

Lo que el empleado «consigue» refleja la posibilidad de recompensar de manera di-ferente a personas que se encuentran en un mismo puesto de trabajo al representar elcomponente variable, basado en la planificación y evaluación del cumplimiento de ob-jetivos.

Este componente personal permite, además de diferenciar aquellas personas que pordiversas circunstancias aportan más a la empresa, promocionar económicamente a losempleados sin que éstos tengan que cambiar necesariamente de puesto de trabajo. Estoflexibiliza a la organización, y a su vez eleva la motivación de sus miembros. Por supropia naturaleza, este complemento no es consolidable, sino que fluctúa anualmenteen función del grado de cumplimiento de objetivos.

En el apartado de gestión del desempeño se presentará la dinámica más idónea parael cálculo de la retribución variable. El problema más habitual estriba en determinar elporcentaje de salario destinado a retribución variable para cada nivel jerárquico de unaorganización.

Figura 41 • Porcentajes estándares de retribución por grupo profesional.

131


04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 131

4.3.1.3. Definición de la estructura salarial

La estructura salarial, como ya se ha comentado en el apartado precedente, parte delmarco de clasificación antes definido. En el marco de clasificación encontramos todoslos puestos de trabajo clasificados en un grupo y una banda determinada.

Esta tarea conlleva los siguientes pasos:

— Determinación del porcentaje del salario total que compondrá cada uno de loscomponentes del mismo; salario por puesto de trabajo (banda) y retribución va-riable.

— Determinación del número de niveles retributivos asociados a cada banda depuesto de trabajo. Para determinar el número óptimo de niveles para cada bandahay que tener en cuenta varios aspectos:

• La amplitud total que se quiera dar a la «banda retributiva».

• La distancia mínima que debe existir entre cada nivel para que el movimiento su-ponga un incremento significativo como para suponer una promoción motivadora.

— Asignación de cantidades económicas a cada banda y niveles asociados. Para de-terminar esas cantidades hay que tener en cuenta varios aspectos:

• La amplitud que se le quiera dar a cada «banda retributiva».

• El porcentaje de «solape» que se quiera que exista entre cada una de dichas«bandas retributivas».

• La distancia que se decida como óptima entre los puntos medios de cada ban-da (progresión interbandas).

— Determinación de los criterios de asignación de cada uno de los empleados a lasbandas y niveles que componen el paquete retributivo total.

— Elaboración de los procedimientos de gestión salarial y tabla retributiva: consis-te en la formulación de los procedimientos de aplicación del modelo de retribu-


132

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 132

ción, incluyendo los criterios de incremento y promoción, así como la tabla re-tributiva definitiva. Esta tabla se formula siguiendo los principios de manteni-miento de los salarios existentes antes de la implantación del modelo, no incre-mento de la masa salarial por dicho evento incorporación de los conceptos desalario base y complemento de puesto.

— Ejemplo: obtención tabla salarial.

Figura 42 • Obtención de una tabla salarial.

4.3.1.4. Definición de criterios de promoción

Se determinarán los criterios de promoción de acuerdo con el modelo de gestión porcompetencias, por lo que la contribución de las personas a los resultados de negocio(medido, por medio de su gestión del desempeño) y su progresión en las competenciasclave serán los datos clave a tener en cuenta.

Con este criterio, un empleado podrá ser promocionado por incrementos en la cate-goría del nivel o de la banda ocupados en cada momento.

133


04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 133

Incrementos de Nivel:

Pueden darse:

— Por mejora del perfil de competencias, mediante la participación en acciones for-mativas, experiencia adquirida en el desempeño del puesto, etc.

— Por el cumplimiento de objetivos, formulados y evaluados por medio de la ges-tión del desempeño.

— Por pasar a cubrir circunstancialmente un puesto con posicionamiento superior.

— Por condicionantes externos tales como cambios en la situación del mercado laboral.

— Por crecimiento de la organización, aun conservando su puesto.

Incrementos de Banda:

Los cuales pueden darse:

— Por pasar a desempeñar un puesto de trabajo catalogado en una banda superior.

— Por el incremento de funciones a desempeñar respecto a su puesto de trabajo ha-bitual («reposicionamiento» del puesto de trabajo).

4.3.2. Movilidad interna

4.3.2.1. Introducción

El objetivo de este módulo de la gestión por competencias consiste en definir criteriosobjetivos de movilidad que marcarán la dinámica de las asignaciones de los emplea-dos a los puestos de trabajo. Simultáneamente, como objetivo estratégico se pretendefacilitar una mayor movilidad funcional en la organización y reconocer el valor añadi-do que trae consigo la polivalencia de las personas.

Según el modelo propuesto, los procesos de movilidad quedarán determinados porla medida de las diferencias de nivel existentes entre las competencias de dos perfilesdistintos (el del empleado y el del puesto de trabajo).


134

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 134

Recordemos que se denomina distancia a la «medida de las diferencias de nivel exis-tentes entre las competencias de dos perfiles distintos». Esta distancia da idea del es-fuerzo formativo que tendría que realizar un empleado para poder pasar a desempeñaruna puesto de trabajo concreto.

La distancia se calcula mediante el algoritmo correspondiente, expuesto en el apar-tado de Clasificación Profesional. La movilidad podrá ser de varios tipos en función dela menor o mayor distancia existente entre perfiles:

— Por intercambio de puestos de trabajo (menor distancia).

— Con formación posterior a la adscripción al puesto de trabajo.

— Con formación previa a la adscripción al puesto de trabajo (mayor distancia).

4.3.2.2. Movilidad funcional: criterios

Gráficamente:

Figura 43 • Modalidades de movilidad funcional.

135


04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 135

Los criterios de movilidad permitirán:

— Determinar las acciones necesarias para alinear las competencias críticas de un

determinado puesto de trabajo con las competencias actualmente poseídas por

los empleados que lo están desempeñando.

— Identificar a los empleados con mayor potencial de desarrollo. Esto se recoge en

la movilidad de aquellos trabajadores más polivalentes, es decir, aquellos cuyos

perfiles les permiten encontrarse a distancia de intercambio de un mayor núme-

ro de puestos de trabajo.

— Identificar y establecer posibles itinerarios o planes de carrera basados en la ad-

quisición y aplicación progresiva de mayores niveles de las competencias por

parte de los empleados.

— Detectar necesidades de capacitación integrando las competencias con el de-

sempeño alcanzado o esperado, para elaborar planes de carrera individuales y

colectivos.

Con todo lo anterior expuesto, podemos señalar que existen dos tipos de criterios de

movilidad:

— Los que limitan las condiciones de los movimientos. Son los criterios que defi-

nen la necesidad de impartir formación con carácter previo o posterior a la asig-

nación de un empleado a un puesto de trabajo.

— Los que formulan recomendaciones sin establecer límites. En resumen, los que

permiten seleccionar a un candidato.

Analicemos pormenorizadamente ambos tipos.

Criterios limitadores

Parten de la necesidad de diferenciar dos tipos de distancias:


136

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 136

1. Aquella en que no es preciso desarrollar ningún tipo de acción formativa paraque el movimiento del trabajador pueda realizarse. En consecuencia, todos losempleados pertenecientes a un grupo que se encuentran a esa distancia puedendesempeñar el puesto de trabajo.

2. La distancia en la que puede producirse un movimiento con formación poste-rior a que éste haya tenido lugar. Una de las ventajas del modelo de gestión porcompetencias propuesto es su objetividad. Ahora bien, tal objetividad requierede actuaciones alineadas con la misma.

2. En este caso, los movimientos con formación posterior requieren de un com-promiso de todas las partes para que esta formación tenga lugar una vez reali-zado el movimiento, por encima de imponderables como el exceso de trabajo ola escasez de tiempo.

2. Este tipo de distancia aplica únicamente a los movimientos de carácter vertical,esto es, aquéllos entre puestos pertenecientes a distinto grupo profesional. Laelección de una persona, entre los diferentes candidatos, posee carácter estraté-gico. Gráficamente:

Figura 44 • Criterios de movilidad funcional «limitadores».

137


04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 137

Criterios generadores de recomendaciones

Son aquellos que permiten seleccionar a un determinado candidato. Tales recomenda-ciones pueden desarrollarse sobre dos tipos de carreras:

1. Carrera Vertical: Recomendaciones que fomentan el cambio de grupo en gru-po profesional, profundizando por lo general en la especialización, frente a lapolivalencia de los movimientos horizontales.

2. Carrera Horizontal: Estas recomendaciones generan movimientos intra grupo,fomentando la intercambiabilidad y la polivalencia de las personas afectadas. Ladistancia en la que puede producirse un movimiento con formación posteriora que éste haya tenido lugar.

Los movimientos verticales se aplican para aquellos candidatos que ofrecen a laempresa, de forma simultánea, gran potencial y un buen desempeño obtenido a lo lar-go de varios ejercicios. En el modelo que estamos proponiendo, el potencial viene de-terminado por la distancia entre el perfil personal del empleado y los perfiles de lasocupaciones destino.

Si una empresa careciera en un momento dado de candidatos que reuniesen ambascaracterísticas, tendríamos que emplear la operativa «normal» de la movilidad, recu-rriendo de nuevo a la intercambiabilidad, la movilidad con formación posterior o aqué-lla con formación previa.

4.4. Gestión del desempeño

4.4.1. Objetivos y alcance

La gestión del desempeño se define como un proceso típico de la dirección de recursoshumanos que pretende:


138

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 138

— Explicitar los objetivos corporativos, desagregarlos por nivel jerárquico y com-prometer a las personas en el alineamiento de sus objetivos personales con losde su equipo, con los de la organización al completo.

— Mantener un flujo continuo de comunicación entre jefe y colaborador, para laplanificación, el seguimiento y la evaluación final de resultados, estableciendouna nueva forma basada en la confianza, en el desarrollo profesional y en unasistemática planificada de intercambio de información.

— Concienciar a las personas sobre cuáles son los valores que se quieren fomentary optimizar en la organización.

— Evaluar resultados conseguidos por el empleado respecto a lo planificado para:

• Reconocer el éxito alcanzado en el logro de los objetivos marcados.

• Orientar sobre los cambios a adoptar para modificar una determinada con-ducta y hacerla más exitosa.

El desarrollo de un modelo de gestión del desempeño persigue mejorar los resulta-dos que obtienen las unidades, los equipos y las personas, midiendo su actuación me-diante una estructura bien definida, comunicada y aceptada de metas, objetivos y es-tándares de resultados esperados.

El segundo objetivo consiste en consolidar una cultura de evaluación de los logrosde los empleados para orientarles en su desarrollo profesional futuro y recompensarlesconforme a sus aportaciones.

Ahora bien, los modelos de gestión del desempeño no siempre alcanzan el éxito quesu definición podría pronosticar. Ello se debe a que las empresas suelen olvidar una se-rie de claves, imprescindibles para su correcta formulación:

— Claridad en los objetivos que se establezcan a los empleados. A este respecto sehan elaborado innumerables modelos y teorías que en mi opinión se resumen deforma sencilla en dos claves: los objetivos han de establecerse en términos cuan-

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tificables y ser alcanzables, es decir, ligados a la realidad de la empresa y a lasposibilidades del empleado.

— Utilización del denominado «método del despliegue». Como ya todos conoce-mos, la planificación estratégica es un proceso de gestión materializado en uncuadro de objetivos corporativos que son asignados a cada departamento. Lagestión del desempeño supone la individualización de dichos objetivos departa-mentales, que son «desplegados» hasta alcanzar a la totalidad de la empresa (em-pleados).

— Generación de compromiso en todos los niveles organizativos para asegurar lapureza y objetividad de la sistemática.

— Recompensa del mejor desempeño materializado en el logro de los objetivospreviamente planificados, revisados en su cumplimiento parcial y finalmenteevaluados.

— Flexibilidad retributiva, incorporando una componente variable reservada pararecompensar el cumplimiento de los objetivos.

La gestión eficaz del desempeño de las personas y los equipos requiere, en conse-cuencia, el desarrollo de un proceso colectivo de la definición clara de los valores y ob-jetivos de la empresa, en los que se basa la planificación estratégica y comprometer alas personas en su logro mediante la fijación de objetivos personales y de equipo ali-neados con aquéllos.

En consecuencia se requiere generar una relación entre jefe y colaborador en la queel seguimiento del desempeño constituya el elemento básico para la toma de decisionescon vistas a la consecución de los objetivos y a la evaluación de los resultados final-mente logrados, sus unidades y por cada empleado al objeto de determinar el reconoci-miento a su contribución y orientar su desarrollo profesional futuro.

Para ello se elaborarán los cuadros de mando de las distintas funciones en que seestructura el negocio de la empresa, definiendo los respectivos factores de éxito e indi-cadores de desempeño, conceptos expuestos en apartados siguientes.


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Se procederá al despliegue de objetivos, proceso en cascada en el que cada jefe es-

tablece con sus colaboradores los objetivos individuales y de equipo concretos a alcan-

zar por éstos en el ejercicio.

Finalizado el ejercicio económico, se evaluará para cada empleado el grado de

cumplimiento de los objetivos fijados, así como su adecuación a los valores corporati-

vos de la sociedad.

4.4.2. El proceso de la gestión del desempeño

La gestión del desempeño mantiene un flujo continuo, entre jefe y colaborador, de pla-

nificación, seguimiento y evaluación final de resultados (objetivos y comportamientos).

Figura 45 • Proceso de gestión del desempeño.

Veamos qué suponen cada una de estas fases:

— Planificación: consiste en el establecimiento, a principio del período económi-

co considerado, de los objetivos de desempeño esperados del colaborador.

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— Seguimiento: son las revisiones conjuntas (jefe-colaborador) del grado de avan-ce en el cumplimiento de los objetivos marcados a fin de ir tomando las medi-das que pudieran ser necesarias para su consecución.

— Evaluación: se trata de la valoración, al final del período, de los resultados con-seguidos y determinación del componente del salario (70% objetivos + 30% va-lores corporativos).

En el gráfico adjunto se recoge la concatenación de los elementos que intervienenen el proceso:

Figura 46 • Elementos del proceso de gestión del desempeño.


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ELEMENTOS DEL PROCESO

La gestión del desempeño requiere para su correcto desarrollo la utilización de los si-guientes elementos:

— Cuadro de mando general.

— Factores de éxito.

— Indicadores de desempeño.

— Cuadro de mando del año.

— Indicadores de desempeño de un puesto.

— Valores corporativos.

— Despliegue de objetivos.

El cuadro de mando general recoge los factores de éxito e indicadores de desempe-ño de cada una de las funciones en que se estructura el negocio de la empresa.

Por su parte, los factores de éxito (FE) son aquellos factores que maximizados, mi-nimizados u optimizados determinan la gestión excelente en una función. Los factoresse concretan en cada ejercicio en unos indicadores de desempeño (ID) definidoscomo aquellos índices que permiten medir el grado de consecución de los factores deéxito.

El cuadro de mando general de cada función (departamento) es elaborado directa-mente por su responsable y validado por el primer nivel jerárquico de la organización.A lo largo de diferentes proyectos me he encontrado con la complejidad de definir deforma homogénea factores de éxito e indicadores de desempeño verdaderamente repre-sentativos de la actividad de un departamento, de un empleado. Para evitar dispersio-nes, y tomando como punto de partida la formulación tradicional del cuadro de mandointegral, considero recomendable la utilización de cuatro categorías interdependientesde factores e indicadores.

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Son las siguientes:

— Factores operativos: asociados al ejercicio de la actividad ordinaria de cada

función. Relacionados con la eficacia, es decir, con las actividades que tiene que

desarrollar un departamento. Por ejemplo, un departamento comercial tendrá

que ser evaluado por factores como el volumen de ventas, la captación de nue-

vos clientes, la tasa de fidelidad…

— Factores económicos: relativos al impacto económico del desarrollo de la fun-

ción (rentabilidad y presupuestos). Relacionados con la eficiencia, es decir, con

la forma con la que tiene que desarrollar un departamento sus actividades. La

eficiencia es la otra cara de la moneda de la eficacia y ambos tipos de factores

determinan el éxito de una organización. Por ejemplo, un vendedor puede cerrar

numerosas operaciones, superando su objetivo, pero concediendo elevados des-

cuentos, lo que erosiona el margen de las ventas. No basta con ser eficaz, hay

que ser eficiente. Esto es, no quedar en hacer lo que se debe, sino también como

se debe.

— Factores de calidad de servicio: referentes a la satisfacción de los clientes, tan-

to internos como externos, con las actividades desarrolladas por un determinado

departamento. Estos factores completan a los dos anteriores. Hay que rebasar las

expectativas de los clientes, sino de nada valdrá cumplir los objetivos: los clien-

tes se marcharán con un competidor que no se limite a cumplir, sino que cumpla

sus exigencias, prestando un óptimo servicio.

— Factores de innovación y mejora: asociados al desarrollo de nuevos proyectos

encaminados a la evolución de los procesos de negocio. Estos factores cierran el

ciclo: un departamento ha de ser eficaz, eficiente, cumplir con el cliente… y evo-

lucionar. Si no se innova, la empresa se detendrá, quedará a merced de los com-

petidores más agresivos y podrá verse abocada a la desaparición.

Un ejemplo de los factores a recoger en un cuadro de mando general para un en-

torno portuario sería el siguiente:


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Figura 47 • Ejemplo de factores de éxito del cuadro de mando integral.

Ejemplo: indicadores de desempeño operativos del cuadro de mando general de explotación portuaria:

1. % de incremento del tráfico de contenedores.

2. % de incremento de los ingresos por cánones.

3. % de reducción de incidentes de seguridad en el recinto portuario.

4. % de reducción de incidentes en las maniobras de los buques.

Ejemplo: indicadores de desempeño económicos del cuadro de mando general de explotación portuaria:

1. % de cumplimiento del presupuesto de gastos.

2. % de incremento del presupuesto de inversiones.

Ejemplo: indicadores de desempeño operativos de línea de atraques:

1. Número de reclamaciones conformes/número de autorizaciones tramitadas.

2. % superficie ocupada/volumen de tráfico recibido.

3. % superficie ocupada/volumen de mercancías desembarcadas.

Figura 48 • Ejemplo de indicadores de desempeño del cuadro de mando integral.

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Sigamos revisando los distintos elementos que integran el modelo de gestión del

desempeño que se propone.

Por su parte, el cuadro de mando del año se define como el resultado de fijar en el

cuadro de mando general de una función sus objetivos anuales, datos obtenidos por el

responsable corporativo de dicha función.

Los indicadores de desempeño permiten medir el grado de contribución de un

puesto de trabajo a los factores de éxito de la función en la que se encuadra. Constitu-

yen el elemento de referencia de cada puesto para efectuar el despliegue de objetivos

de los empleados a él asignados.

Los valores corporativos pretenden reflejar la cultura de la empresa estableciendo

las pautas de comportamiento deseado en sus trabajadores. Existe una abundante lite-

ratura al respecto. Lo cierto es que durante varias décadas se consideró a los valores

como la manifestación visible de la personalidad de una organización, la concreción de

su formulación estratégica en conductas a desarrollar por la totalidad de la organiza-

ción, hasta el punto de convertirse en paradigmas de actuación.

En la década de los 90 del siglo pasado llegó a lanzarse al mercado una metodo-

logía de dirección por valores que cosechó cierta difusión, sin llegar a convertirse en

un principio de la gestión, como (entre otros) la reingeniería de procesos. En cual-

quier caso, los valores corporativos son importantes, constituyen una clave de la per-

sonalidad empresarial y deben ser formulados con esmero. Algunos ejemplos de va-

lores de índole colectiva pueden citarse la calidad de servicio, la orientación al

cambio, el respeto al medio ambiente…

El último concepto del modelo de gestión del desempeño propuesto es el despliegue

de objetivos definido como un proceso en cascada en el que cada jefe establece con sus

colaboradores los objetivos concretos a alcanzar por éstos a lo largo del ejercicio co-

rrespondiente.

Con carácter general el despliegue de objetivos se materializará en:


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Objetivos de equipo:

En ocasiones catalogados como objetivos «llave», es decir, que si no se alcanzan, aun-que los objetivos individuales hayan sido cubiertos, el cumplimiento de estos últimos noda derecho a percibir retribución variable. Suelen concretarse en dos componentes:

— Resultado de empresa. Por lo general, concretada en una doble vertiente, econó-mica y financiera. Esto es, cifra de negocio y margen (beneficio). De nuevo, ladicotomía eficacia-eficiencia que ha de contemplarse en todo proceso de eva-luación.

— Cumplimiento de la planificación estratégica asignada a la función, al departa-mento correspondiente.

Objetivos individuales:

Engloban:

— Objetivos operativos o de calidad de los indicadores de desempeño del puesto.

— Cumplimiento de la planificación estratégica «desplegada» hasta el puesto.

— Cumplimiento de los presupuestos de gastos e inversión asignados a la operati-va propia del puesto.

— Objetivos directos asignados al ocupante del puesto, fundamentalmente de me-jora de perfil personal, aspecto a analizar en el apartado de gestión del desem-peño y modelo de competencias.

4.4.3. Cómo implantar el modelo de gestión del desempeño

Dentro del modelo de competencias que se está presentando, la gestión del desempeñojuega el papel de herramienta para retribuir a los empleados de forma consecuente consus logros.

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Para poder reconocer dichos logros, es necesario previamente:

• Determinar qué se quiere conseguir a nivel de individuo y unidad y cómo se va amedir:

Figura 49 • El camino crítico de la implantación de la gestión del desempeño.

• Buscar un equilibrio entre el presente y el futuro de la organización, combinandomedidas desde distintas perspectivas:

Figura 50 • Perspectiva financiera del cumplimiento del proceso.


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En resumen, se trata de utilizar un esquema de alineamiento de la gestión colectivacon la gestión de las personas siguiendo el presente esquema:

Figura 51 • Alineando los objetivos estratégicos con los objetivos individuales.

La gestión del desempeño requiere para su implantación un proceso matemático yajustado en el que la clave estriba en el seguimiento y aplicación por parte de todos losimplicados. Se trata de tomarse en serio el modelo, de creer en él y de evaluar a los co-laboradores por sus aportaciones efectivas.

En definitiva, éstas son las claves para implantar con acierto la gestión del desem-peño:

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— Unión del modelo con la estrategia y los objetivos de la organización y de éstoscon los objetivos de los empleados.

— Apoyo de la dirección a la sistemática elegida, garantizando su plena objetividady limpieza de aplicación.

— Garantía de transparencia en el proceso de evaluación y sencillez de aplicación.Los formularios de evaluación han de ser escritos de forma sencilla, intuitiva,simple. No han de dar lugar a dobles interpretaciones ni suscitar dudas en cuan-to a su significado.

— Combinación de medidas del éxito con diferentes perspectivas, por lo generalfundamentadas en el cuadro de mando integral:

— • Financiera.

— • Del cliente (interno-externo).

— • De negocio.

— • De innovación y cambio de la organización.

— Alineamiento con los sistemas de gestión de la empresa: comercial, producción,control de gestión…

— Desarrollo de las acciones de comunicación, involucración, participación y for-mación necesarias.

Para conseguir que la gestión del desempeño alcance sus objetivos recomiendo se-guir el esquema (véase Figura 51 bis en la página siguiente).

4.5. Desarrollo profesional

4.5.1. Introducción

El rol estratégico de la formación en la sociedad del conocimiento ha adquirido tal re-levancia e impacto que supone más del 75% del presupuesto de inversión de los depar-


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04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 150

tamentos de recursos humanos. Ahora bien, no me refiero a cualquier tipo de formaciónsino a la diseñada para contribuir al cumplimiento de los objetivos corporativos, a lamaterialización paulatina de la visión de la empresa y, sobre todo, al ajuste de los per-files de los trabajadores con los perfiles de los puestos exigidos por cada organización.

En el entorno actual la formación ha de servir para crear valor. Y el valor de las ac-

ciones formativas se pone de manifiesto en la mejora del desempeño de los participan-

tes en dichas acciones, que ha de mejorar perceptiblemente tras la participación en una

de ellas. Por mi experiencia, la formación por competencias asegura esa creación de va-

lor, al desarrollarse de forma exclusiva sobre los conocimientos precisos para la opera-

tiva de cada organización.

151


Figura 51 bis • La implantación del proceso de gestión del desempeño.

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Figura 52 • El rol de la formación en la gestión por competencias.

Numerosos críticos de la gestión por competencias han puesto en tela de juicio este

modelo, señalando que en el mejor de los casos se trata de un ordenado de plan de for-

mación. A lo largo de las páginas previas, he tratado de demostrar que el concepto de

competencias puede aplicarse para definir un modelo integral de dirección de recursos

humanos.

Siendo tal apreciación reduccionista, hay que reconocer que el desarrollo profesio-

nal desarrolla un papel clave en la implantación de una filosofía que considera el cono-

cimiento como el pilar de su propuesta de valor.

El desarrollo profesional por competencias se define como el «proceso necesario

para la elaboración de planes de desarrollo individuales o por puestos». Persigue la

mejora de los niveles de competencias de los empleados para adecuarlos a los que la or-

ganización demanda o pueda demandar en el futuro.


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Este concepto implica a los responsables directos de los empleados a la hora de aflo-rar las necesidades formativas y de concretarlas en los correspondientes planes de de-sarrollo por y mediante competencias.

Requiere que se tenga en cuenta en la planificación de las actividades laborales quelos empleados deben compaginar el desempeño de su puesto con la participación en lasacciones formativas programadas.

El modelo de desarrollo profesional desempeña un rol esencial para lograr maximi-zar el valor de las organizaciones mediante el desarrollo de su Capital Humano. Se fun-damenta en el Directorio de Competencias de cada empresa y en los Perfiles de Com-petencias correspondientes a su Catálogo de Puestos.

Como ya sabemos, el directorio constituye el compendio de los conocimientos, ca-pacidades y cualidades profesionales necesarios para el logro de los objetivos corpora-tivos.

A su vez, los perfiles de competencias de los puestos se entienden como los reque-rimientos (demanda) de conocimientos y habilidades necesarios para desempeñar lasfunciones que los definen.

El modelo de desarrollo profesional por competencias se estructura a partir de estoselementos. Sin embargo, en un modelo de formación coherente resulta imprescindibledesarrollar un trabajo de relacionar los puestos del catálogo con campos y referentesformativos que expliciten el esfuerzo a realizar para adquirir los conocimientos necesa-rios para desarrollar las funciones asignadas.

Es decir, no sólo se establece lo que hay que saber, sino que se debe determinar elcómo alcanzar tales conocimientos. Éste es el objetivo principal de los cuadros de co-rrelación de ocupaciones y campos y referentes formativos, herramienta facilitadora dela gestión de la formación en las empresas, que más adelante serán presentados.

El modelo de desarrollo profesional por competencias se materializa en los planesde desarrollo anuales que podrán prever planes de desarrollo individuales y planes de

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desarrollo de puestos. Tanto unos como otros, se elaboran para resolver 4 tipos de ne-

cesidades organizativas:

— Procesos específicos de formación necesarios para actualizar los conocimientos

con respecto a las nuevas exigencias del entorno y de esta forma optimizar así

el rendimiento del puesto o porque esos procesos estén ligados a un plan de ca-rrera profesional.

— Proceso de Formación de personal de nuevo ingreso: destinado a aquellas per-

sonas que se incorporan a una empresa. Generalmente son planes de desarrollo

individuales.

— Proceso de formación para la cobertura del puesto: define el proceso de apren-

dizaje que debe seguir la persona que cambia de ocupación dentro de la empre-

sa y que necesita mejorar su perfil personal para adecuarse a las exigencias de

nueva ocupación. Pueden ser tanto individuales como por ocupación (para un de-

terminado colectivo).

— Proceso de Formación generado por la creación de un nuevo puesto: destinado

a formar a aquellas personas que por su perfil personal estarían más próximas a

cumplir con los requerimientos de la nueva ocupación. Pueden ser tanto planes

de desarrollo individuales, en el caso de que sea un puesto «unipersonal», o bien

por puesto en el caso contrario.

4.5.2. Elementos del desarrollo profesional por competencias

El desarrollo por competencias se compone de los siguientes factores:

— Plan de desarrollo anual: plan de formación de cada empresa en el que se re-

cogen sus necesidades de aprendizaje sobre las diferentes competencias que in-

tegran el directorio mediante los planes de desarrollo por puesto y los planes de

desarrollo individuales.


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— Plan de desarrollo por puesto: se trata de un plan de formación que pretendedotar del nivel de competencias requerido en el perfil de ese puesto al conjuntode empleados que lo desempeñan.

— Plan de desarrollo individual: plan de formación que pretende dotar a un em-pleado bien del nivel de competencias exigido por su puesto bien del nivel quele exigiría un puesto al que podría ser asignado por razones coyunturales de laorganización o por razones de su propia trayectoria profesional.

— Tablas de convalidación: herramienta que permite asignar niveles de cada com-petencia de conocimiento a las personas de acuerdo con sus titulaciones..

La elaboración de las tablas emplea la siguiente metodología:

Figura 53 • Metodología para la creación de tablas de convalidación.

De todas las tareas, el contraste (tercera tarea) desempeña en el modelo propuestoun rol fundamental y supone la recopilación y análisis de los programas formativos decada titulación/especialidad seleccionada, así como la comparación del alcance de di-chos programas de aprendizaje con la definición de los niveles de competencias de co-nocimiento del directorio.

Culminadas estas tareas de segundo nivel se pasa a la realización de una primerapropuesta de tablas de convalidación para las titulaciones seleccionadas.

Con el fin de validar la propuesta de estas tablas de titulaciones afines, es recomen-dable seleccionar dos tipos de expertos que aportarán conocimientos experimentados,según los siguientes criterios:

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— Expertos en titulación: se trata de empleados en posesión de la titulación a analizar.

— Expertos en competencias: son los empleados que participaron en la elaboraciónde las competencias de conocimiento del Directorio de la empresa.

A continuación se recoge un ejemplo de tablas de convalidación:

CódigoIngenieros superiores de:

EspecialidadesIndustriales 1206000 2 2 2 2 2 1 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 1 1 2 1 1 2 1 2

Eléctrico electrotecnia 1206110 3 3 4 2 2 1 3 3 4 2 5 5 3 4 4 4 1 2 4 3 3 5 3 2Eléc. autom. y electrón. 1206120 3 3 3 2 2 1 3 3 4 2 5 4 2 4 5 5 2 3 3 3 3 4 2 2Téc. energéticas 1206600 4 4 4 3 4 3 3 4 4 2 3 4 2 3 4 3 1 1 3 3 2 3 2 2Químico 1206500 2 3 2 2 5 2 3 3 3 2 3 3 2 3 2 2 1 2 1 2 2 1 2Metarlugia 1206300 2 2 2 2 2 1 5 4 3 2 3 3 2 3 2 2 1 1 2 1 1 2 1 2Mecánico (máquinas) 1206210 3 3 4 2 2 4 3 5 4 2 3 3 2 3 2 2 4 4 3 2 2 4 1 2Mecánico (construcción) 1206220 3 3 4 2 3 1 3 3 3 5 3 3 2 3 2 2 1 1 2 1 1 2 1 2Organización 1206400 3 3 3 2 3 1 3 3 3 2 3 3 2 3 2 3 1 1 3 1 2 3 1 2

Figura 54 • Ejemplo de tabla de convalidación.

— Fábrica de contenidos: es una herramienta que gestiona el modelo de forma-ción por competencias con el fin de proporcionar cobertura a las necesidades deaprendizaje existentes en cada momento. Esta respuesta se concreta medianteprogramas, medios y el asesoramiento necesarios para la elaboración de los pla-nes de formación tanto individuales como por puesto. El objetivo final es quecada empleado mejore su empleabilidad en la operativa diaria.


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Figura 55 • Elementos de la fábrica de contenidos.

A continuación se recoge cómo la fabrica de contenidos resulta operativa:

Figura 56 • Procedimiento de utilización de la fábrica de contenidos.

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4.5.3. El procedimiento de desarrollo profesional por competencias

El desarrollo profesional basado en competencias comienza con el análisis del directo-

rio y los perfiles Personales y de los puestos, tal y como queda recogido en la figura ad-

junta:

Figura 57 • Procedimiento de desarrollo profesional por competencias.

El modelo de desarrollo profesional debe incrementar el capital intelectual, tanto en

su componente de capital humano (definido como la combinación de conocimientos,

habilidades y capacidad de los empleados), como en su dimensión de capital estructu-

ral (procesos, métodos desarrollados por la organización).

La implantación de este concepto de desarrollo profesional parte de la identificación

de las necesidades de formación.

El análisis de las necesidades de desarrollo en el modelo de gestión por competen-

cias consiste en definir para cada puesto de trabajo (para el perfil correpondiente) las

acciones formativas a ejecutar para asegurar el cumplimiento de los objetivos estratégi-

cos. De forma inmediata, se pasa al nivel individual, comparando el perfil personal de


158

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cada uno de los trabajadores con el propio del puesto. De esta comparativa se obtieneuna gráfica sencilla que permite priorizar las actuaciones.

Figura 58 • Comparativa de perfiles para el desarrollo profesional.

Las tareas a desarrollar para implantar este proceso son las siguientes:

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1. Elaboración de cuadros decorrelación

funciones-campos formativos

2. Determinación decontenidos por competencias

3. Elaboración de planesanuales de desarrollo

de competencias

6. Diseño del sistema deevaluación de la formación

5. Elaboración de planesde formación individuales

4. Definición de itinerariosde desarrollo profesional

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 159

Veamos el desarrollo de estas tareas:

1. Elaboración de cuadros de correlación funciones-campos formativos

Esta etapa consiste en la definición, diseño y elaboración de los cuadros de correla-

ción entre las funciones y campos formativos para cada puesto de trabajo identificado

y descrito en las fases anteriores.

Los cuadros de correlación de ocupaciones - campos y referentes Formativos son «el

medio que facilita la gestión de la formación con el fin de proporcionar una respuesta

a las necesidades formativas que existan en cada momento».

Los campos formativos constituyen la respuesta a los conocimientos exigidos por

los puestos de trabajo. Es decir, así como el directorio establece qué conocimientos re-

quieren los puestos, los campos formativos identifican de dónde y cómo se puede ex-

traer ese conocimiento.

Desde un punto de vista metodológico, es preciso contar con el apoyo de expertos

en cada uno de los conocimientos. Por tanto, cada campo formativo ha de incluir en

su definición el referente de aprendizaje académico oportuno, el experto interno (o

externo, si fuese preciso porque en la organización no existiese una materialización

práctica del conocimiento) para esa competencia, los referentes bibliográficos de

apoyo para el participante en la sesión así como las acciones formativas y los conte-

nidos asociados.

2. Determinación de contenidos por competencias

Se trata de un trabajo articulado y metodizado en el que se deben precisar los ob-

jetivos y contenidos específicos asociados a cada nivel de competencias. Es decir, se

trata de elaborar un inventario que cumpla el objetivo de dotar del conocimiento y

de las capacidades definidas en el nivel correspondiente de cada una de las compe-

tencias.


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Los objetivos didácticos se formulan analizando los conocimientos y las capacida-des que figuran en el directorio de competencias, poniéndolos en relación con los con-tenidos concretos seleccionados para cada acción formativa. Los campos formativosayudan a establecer los contenidos a partir de los cuales se establecerán los objetivosespecíficos de cada manual.

El proceso tendrá variaciones según se trate de competencias técnicas o genéricas:

— Diseño de los campos formativos para las competencias técnicas

Para su diseño se seguirán los siguientes pasos:

• Identificación de aquellas personas (expertos) que posean el conocimiento y laexperiencia requerida en cada una de las competencias definidas, con el fin de va-lidarlos. Estos expertos pueden ser los que participaron en la definición de com-petencias, si se estima conveniente. Para cada competencia se podrán asignar unoo varios expertos.

• Identificación de los referentes formativos. Ello supone relacionar cada nivel decompetencia técnica con la titulación académica y el módulo específico en el quese localiza el conocimiento asociado a dicho nivel. Para ejecutar esta identifica-ción se analizarán los contenidos formativos de los planes de estudio de las titula-ciones académicas oficiales de los diferentes Ministerios relacionadas, con lo quese garantiza el carácter «oficial» del proceso.

• Identificación de las acciones formativas y sus contenidos, teniendo en cuentalos programas formativos que existen en la propia organización, diseñados por susexpertos y que se ajustan a los conocimientos definidos para cada nivel de com-petencia. De no existir ningún programa interno que los cubra, se acudirá a la ofer-ta exterior de aquellas instituciones cuya metodología cumpla con los criterios es-tablecidos.

• Identificación de la bibliografía de apoyo para que los participantes enriquezcansus perfiles competenciales.

161


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FÁBRICA DE CONTENIDOS: DESARROLLO DE UN CAMPO FORMATIVO

Campo formativo Origen formación Referente formativo interno Módulo formativo interno

Transporte de mercancías — Extracto R.D. de Manipulación en tierrapeligrosas mercancías peligrosas y a bordo

Contenido formativo:

• Etapas en la manipulación de las mercancías:

Recepción de la mercancía en la zona de trasiegoAlmacenamiento IAcarreo y estiba a bordoTransporteDescarga y acarreo

• Manipulación de las distintas clases de mercancías peligrosas:

ExplosivosGasesLíquidos inflamablesSólidos y otras sustancias inflamablesSustancias oxidantes y peróxidos orgánicosSustancias tóxicas e infecciosas

Observaciones:

Bibliografía recomendada:Extracto R.D. de mercancías peligrosas

Figura 59 • Desarrollo de un campo formativo de la fábrica de contenidos.

— Diseño de los campos formativos para las competencias genéricas

En el caso de las competencias genéricas, al no ser posible identificar un referente

formativo por tratarse de habilidades y no de conocimientos, se propone el método

T.P.E. (Teoría, Práctica, Entrenamiento) unificando los dos primeros apartados en blo-

ques que representan conjuntos de conocimientos para desarrollar una determinada ha-

bilidad. En todos los casos, se incluyen referencias o material de apoyo pedagógico

para el desarrollo de cada habilidad. Por ejemplo:


162

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 162

MÉTODOI A E

CONCEPTO

Figura 60 • Ejemplo de IAE.

Como ya sabemos, las competencias de conocimiento son desarrolladas mediante elestudio y pueden ser evaluadas objetivamente. Están relacionadas con el saber. A suvez, las competencias genéricas crecen mediante vivencias, se evalúan por lo general deforma subjetiva (esto supone un peligro a evitar y que ha puesto en entredicho los mo-delos de gestión por competencias) y se relacionan con el saber hacer. Para eliminarel problema de la evaluación, propongo la identificación de ítems de conducta en losque se manifiesta una competencia, esto es, de comportamientos observables.

Estos ítems constituyen la concreción en actuaciones de la posesión de una deter-minada competencia. Hay que identificar unos escenarios críticos en los que el em-pleado interactúa para conseguir los objetivos marcados de acuerdo al siguiente es-quema:

EXTERIORSituaciones fuera delpuesto y del aula, ya seaen otras empresas, encomités especiales…(No incluye out-door).

AULAEn aula, es decir, fuera delpuesto de trabajo, conotros formandos.(Incluye out-door).

IN SITUEn la propia ocupación,haciendo compatible laformación con el desem-peño de las funciones

LUGAR DONDE SE REALIZA LA FORMACIÓN

ENTRENADORTutor que hace el seguimiento en la soluciónde casos reales, dafeed-back, apoya técnica y emocionalmente.

APOYOS LOGÍSTICOSMaterial pedagógico: textos, CD-ROM, vídeos,sistemas expertos, e-learning

INSTRUCTORProfesor que imparte lateoría y dirige losejercicios y casos

MEDIOS DE FORMACIÓNUTILIZADOS

ENTRENAMIENTOSolución de casos realesde la ocupación.

APLICACIÓNSolución de ejercicios,casos, simulaciones.

INSTRUCCIÓNTeoría, conceptos, modelos…

NATURALEZA DE LA FORMACIÓN

163


04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 163

Figura 61 • Los escenarios críticos.

A continuación se incluye un ejemplo:

Figura 62 • Un catálogo de escenarios.

Veamos un ejemplo sobre cómo desarrollar un cuadro para una competencia:


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04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 164

EJEMPLO

CATÁLOGO CUALIDAD ESCENARIO CRÍTICO 56.1DE ESCENARIOS PROFESIONAL

CRÍTICOS 56. COMUNICAR COMUNICACIÓN INTERPERSONAL

DESCRIPCIÓNSituación en la que el interesado intercambia información con otra persona, con vistas a conse-

guir un objetivo.La otra persona puede ser de la propia organización (colaborador, jefe, compañero…) del exterior

(cliente, proveedor…).El proceso requiere: expresión y comprensión, lo que supone combinar adecuadamente actitud,

más habilidades, más técnicas de comunicación interpersonal.

FACTORES DE COMPLEJIDAD DEL ESCENARIO

— Actitud y características del otro ante el objetivo perseguido.— Naturaleza (relevancia, complejidad…) de los mensajes.— Impacto del objetivo perseguido para el negocio de la empresa.

Figura 63 • Desarrollo de un escenario crítico.

Identificados y definidos todos los campos formativos asociados a los conocimien-tos exigidos por el directorio de competencias, hay que proceder a su asociación con lasfunciones de los distintos puestos de trabajo.

De este modo el modelo de desarrollo profesional se fundamenta en dos bases. Porun lado, la misión, las funciones y actividades principales, identificadas para cada pues-to de trabajo en las fases previas del proyecto. Por otro, con los requerimientos compe-tenciales definidos por el perfil de dichos puestos de trabajo.

4.5.4. Elaboración de Planes Anuales de Desarrollo de Competencias

El plan de desarrollo se define como el elemento a través del cual se garantiza la ad-quisición de niveles de competencias tanto a empleados concretos (planes individuales)

165


04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 165

como a colectivos (planes por puesto). La gestión por competencias, como hemos ve-

nido diciendo, presenta la individualización de las relaciones laborales como una de sus

principales ventajas. En este sentido, la utilización de los dos tipos de perfil, del pues-

to e individual, posibilita el diseño de planes de formación a medida de las necesidades

puntuales. Puede suceder que formar a un empleado se convierta en una prioridad, si

presenta alguna carencia o, de forma más habitual, si está participando en un plan de

sucesión.

Pero también se puede programar la formación para colectivos y establecer progra-

mas anuales por puesto. Ésta constituye la segunda modalidad más habitual de planes

de desarrollo.

Cabe una tercera modalidad: los planes anuales por competencias, que son impres-

cindibles cuando una nueva competencia se incorpora al directorio o cuando hay que

redefinir una ya existente por la introducción de una nueva tecnología, un nuevo pro-

ceso, una nueva capacidad.

Veamos las dos modalidades más habituales:

A) PLANES DE DESARROLLO PROFESIONAL INDIVIDUALES

Estos planes tienen por objeto que cada empleado adquiera el nivel de competen-

cia requerido para el desempeño de un puesto. Este objetivo es compartido con los

planes de desarrollo de puesto. Veamos las diferencias existentes entre ambos ti-

pos de planes.

Los planes de formación individuales se articulan a partir del análisis del perfil

personal y de la detección de diferencias con el propio del puesto. Así, las accio-

nes formativas que configuren el plan se diseñan a medida de las necesidades del

empleado y tratan de cubrir las carencias de éste.

Los planes de formación individual poseen un alcance superior al del puesto de-

sempeñado en un momento dado y en ocasiones se refieren a perfiles de puestos


166

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 166

diferentes, bien porque se prevea la necesidad de que el empleado llegue a des-

empeñarlos por alguna circunstancia o por razones de la carrera profesional plani-

ficada.

La metodología que se empleará para desarrollarlos se estructura en las siguientes

fases:

1. Planificación: Debe responder a dos necesidades fundamentales:

En primer lugar, cubrir los requerimientos de conocimientos que los puestos

demandan a sus ocupantes. De esta forma, el departamento de recursos hu-

manos junto a los responsables de los departamentos afectados deberán de-

tectar las necesidades de formación de los empleados, mediante el análisis de

las distancias entre el perfil personal y el del puesto.

Estas necesidades pueden producirse o porque dicho empleado sea una nueva

incorporación, o por no estar adscrito a un plan de formación general de la

ocupación, o, finalmente, porque así se haya observado en el seguimiento de

su actividad. La planificación deberá ser anual.

En segundo término, cubrir los requerimientos de conocimientos de un em-

pleado cuando se prevea que va a desempeñar nuevos puestos bien por nece-

sidades organizativas bien por encontrarse adscrito a un plan de carrera pro-

fesional.

En este caso el análisis de distancia se realizará entre el perfil personal y el

del puesto al que se piense asignar a dicho empleado.

La programación de este tipo de planes se realizará anualmente, salvo en el

caso de que la necesidad de que un empleado ocupe un nuevo puesto sea de

máxima urgencia.

En cualquiera de estos casos una vez analizada la distancia existente entre el

perfil personal del empleado y el del puesto, se deberá determinar qué com-

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04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 167

petencias y, por tanto, qué conocimientos son los prioritarios para que el em-

pleado desempeñe correctamente las funciones asignadas.

La fase de planificación finalizará con la elaboración de un calendario de ac-

ciones formativas. Estas últimas dos actividades serán desarrolladas conjun-

tamente entre técnicos de recursos humanos y el responsable del departamen-

to al que pertenezca el empleado.

2. Puesta en marcha: Una vez determinada la distancia existente entre el perfil

personal y el del puesto, y priorizados los déficit a eliminar (fase de planifi-

cación), se pone en marcha el plan de desarrollo profesional, esto es, la eje-

cución del mismo.

El diseño del plan se establece en una reunión inicial entre el empleado, el res-

ponsable de su departamento y especialistas de recursos humanos. En dicha

reunión se establecen:

— Objetivos del plan de desarrollo: Los objetivos del plan de desarrollo In-

dividual se establecerán uniendo los intereses de la organización y los del

empleado. Así, será necesario detallar concretamente:

• Objetivos corporativos a verificar.

• Objetivos del departamento en el que se encuentra (o en el que será asig-

nado en un futuro) el empleado.

• Objetivos personales (siempre en relación con el desempeño del puesto

de trabajo).

• Objetivos del plan de formación general de la organización.

— Priorización y agrupamiento de competencias y conocimientos: Para

definir las acciones formativas que cubren los objetivos enumerados será


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04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 168

oportuno priorizar y agrupar las competencias y los conocimientos. Se

emplean dos criterios fundamentales:

• Por el grado de incidencia de esa competencia o conocimiento en el de-

sempeño de la ocupación (actual o futura).

• Por la similitud en contenidos ya que esto ahorra costes innecesarios y

favorece al mismo tiempo el propio proceso de aprendizaje.

— Determinación de plazos y denominación: Una vez agrupados los dife-

rentes conocimientos en acciones formativas, y priorizados en cuanto a su

urgencia, se asignará una denominación concreta a cada acción formativa

y se establecerá un calendario para la impartición.

— Acciones formativas: En este punto habrá de realizarse un esfuerzo para

la adecuación de los contenidos formativos recogidos en los niveles de

competencias y en los campos formativos a las necesidades reales del em-

pleado (y a los objetivos marcados como punto de partida del plan).

Es necesario señalar que tanto las competencias, como los campos formativos,

son conceptos amplios adaptados a las necesidades de toda la organización. El

hecho de que una persona haya de presentar un nivel de competencias deter-

minado no implica que deba reunir todos los conocimientos incluidos en la

descripción de nivel. Asimismo, un campo formativo puede incluir muy di-

versos referentes de aprendizaje y, por tanto, no ser necesarios todos ellos en

el desarrollo de una acción formativa.

Un claro ejemplo de esto son los niveles en los que se define de forma habi-

tual la competencia uso y explotación de sistemas (que se ha convertido en un

estándar, en un conocimiento horizontal que se aplica a todos los puestos de

trabajo) y los campos formativos que de ella se derivan. El hecho de que en la

descripción de un nivel se establezca como requisito el conocimiento de dos

tipos de lenguaje de programación distinto, no quiere decir, que sean necesa-

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04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 169

rios ambos si, por ejemplo, el ejercicio del puesto exige manejar únicamenteuno de ellos.

Los niveles de competencias marcan un nivel de complejidad de conocimien-tos, y, por tanto, en principio quién domine un lenguaje de programación, po-dría asimilar fácilmente otro de similar complejidad.

Una vez seleccionados los contenidos formativos adecuados para el plan dedesarrollo, éstos han de agruparse, estableciéndose como acciones formativasconcretas. Asimismo, se establecerá una duración a cada acción dependiendodel nivel de competencia que se esté programando.

— Determinación de la Metodología: un punto clave en la puesta en mar-cha de los planes de formación indica la elección de la metodología quesustentará la acción formativa. Esta decisión incluye:

• Tipología de la Acción por modalidad:

•• Autoestudio.

•• Multimedia.

•• Presencial.

•• On line.

• Institución o persona que imparte:

•• Interna.

•• Externa.

•• Mixta.

— Definición de la documentación de soporte necesaria: en el caso de quela formación sea impartida por un formador externo, éste será el encarga-do de preparar la documentación.


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04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 170

En el caso contrario (formación interna), será preparada por recursos huma-nos con el responsable de impartir la acción.

Por último en la agenda se detallará cómo desarrollar la acción formativa, plazos ycontenido de la misma.

El plan anual de desarrollo de competencias recogerá e integrará las acciones for-mativas anuales planificadas por la empresa en función de las necesidades de aprendi-zaje requeridas por las estrategias y objetivos de negocio de cada unidad.

En esta etapa se desarrollarán los procedimientos necesarios para acometer los si-guientes hitos:

— Proceso de análisis de necesidades formativas asociadas a competencias.

— Proceso de elaboración del plan anual.

Figura 64 • Desarrollo del plan de formación individual.

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4.5.5. Procedimiento de elaboración de planes de desarrollo profesionalde puestos de trabajo

Los planes de desarrollo por puesto tienen como objetivo que los empleados que lo rea-

lizan adquieran el nivel de competencias requerido para la ejecución de las funciones

asignadas, a excepción de los puestos con carácter transitorio o sobredimensionados en

plazas. En este caso, los empleados deberán ser formados en niveles de competencias

diferentes, asegurando su empleabilidad a medio plazo.

Figura 65 • Desarrollo formación por perfil.

Los planes de formación de un puesto se articulan cuando se ha detectado un défi-

cit generalizado en una competencia (de conocimiento o de cualidad) en el desempe-

ño de las funciones asignadas. En principio, este tipo de planes parte de la considera-

ción de que todo el colectivo se encuentra en el nivel 0 de conocimientos de una

competencia, siendo el objetivo alcanzar el nivel exigido por el puesto en su perfil de

competencias. Es decir, estos planes de formación están claramente enfocados al cum-

plimiento de las funciones del puesto, no al desarrollo de los empleados, ni a su ca-

rrera profesional.


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En cuanto a la metodología para el desarrollo de estos planes, se estructura en lo

esencial como en los planes de desarrollo profesional individuales, aunque presenta las

lógicas diferencias de alcance:

— Planificación: en esta fase los planes de desarrollo de puestos comparten con los

individuales el primero de sus objetivos: cubrir los requerimientos de conoci-

mientos que los puestos establecen a las personas que los desempeñan. De esta

forma, los técnicos de recursos humanos junto con los responsables de los dife-

rentes departamentos deberán detectar las distancias entre el «perfil del colecti-

vo» y los requerimientos del puesto, es decir, las necesidades de formación del

colectivo en su conjunto.

Estas necesidades globales del colectivo pueden generarse porque surgen nuevas

funciones, cambios tecnológicos o porque se haya detectado que los empleados no al-

canzan de forma colectiva los objetivos marcados.

En principio la planificación de este tipo de planes deberá ser anual a menos que sur-

ja una necesidad perentoria en la organización.

Analizada la distancia existente entre el «perfil del colectivo» y el del puesto se de-

berá determinar qué competencias y, por tanto, qué conocimientos son los prioritarios

para que los empleados puedan desempeñar correctamente las funciones asignadas.

La fase de planificación finalizará con la elaboración de un calendario de acciones

formativas. Estas últimas dos actividades serán desarrolladas conjuntamente entre el de-

partamento de recursos humanos y el responsable del departamento al que pertenezca

el empleado.

— Puesta en marcha: es recomendable que el diseño del plan se realice desde la

unidad central de recursos humanos, aunque tendrán que tenerse muy en cuen-

ta las necesidades expresadas por los responsables de los distintos departa-

mentos.

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En principio, y como en los planes de desarrollo individual, habrá que formular:

— Objetivos del plan de desarrollo: Los objetivos del plan de desarrollo del pues-to se establecerán de forma que queden ligados los intereses de la Organizacióny los del colectivo. Así habrá que detallar:

• Objetivos de Puertos de la empresa.

• Objetivos del departamento en el que se encuentra al puesto.

• Objetivos de los empleados (siempre en relación con el desempeño del pues-to).

• Objetivos del plan de formación general de la organización.

— Priorización y agrupamiento de competencias y conocimientos: para deter-minar qué acciones formativas cubren los objetivos planteados en el punto ante-rior será oportuno priorizar y agrupar las competencias y los conocimientos.Esto se realizará en base a dos criterios fundamentales:

• Por el grado de incidencia de esa competencia o conocimiento en el desempe-ño del puesto (actual o futuro).

• Por la similitud en contenidos ya que esto ahorrará costes innecesarios y favo-rece al mismo tiempo el propio proceso de aprendizaje.

— Determinación de plazos y denominación: una vez agrupados los diferentesconocimientos en acciones formativas, y priorizados en cuanto a su urgencia, seasignará una denominación concreta a cada acción formativa y se establecerá uncalendario para la impartición.

— Acciones formativas: hay que tratar de adecuar los contenidos formativos reco-gidos en los niveles de competencias y en los campos formativos a las necesida-des reales del colectivo (y a los objetivos marcados como punto de partida delPlan).


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— Seleccionados los contenidos formativos adecuados para el plan de desarrollo,éstos se agrupan y se establecen como acciones formativas concretas. Asimismo,se asignará una duración a cada acción dependiendo del nivel de competenciadel que estemos hablando y siguiendo las pautas marcadas por los campos y re-ferentes formativos.

— Determinación de la Metodología. un punto clave en la puesta en marcha delos planes de formación es la elección de la metodología que sustentará la acciónformativa. Esta decisión incluye:

• Tipología de la acción formativa nuevamente:

• •• Autoestudio.

• •• Multimedia.

• •• Presencial.

• •• On line.

• Institución o persona que imparte:

• •• Interna.

• •• Externa.

• •• Mixta.

— Determinación de la documentación de apoyo necesaria: en el caso de que laformación sea impartida por un formador externo, éste será el encargado de se-leccionarla.

— En el caso contrario (formación interna), será preparado por recursos humanoscon el responsable de impartir la acción formativa.

Por último en la agenda se detallará cómo desarrollar la acción formativa, plazos ycontenido.

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Planes de desarrollo Planes de desarrolloindividuales por puestos

• Objetivos del plan.• Priorización y agrupamiento de

competencias.• Determinación de plazos y de-

nominación.• Acciones formativas.• Metodología.• Documentación de apoyo.

• Objetivos del plan.• Priorización y agrupamiento de

competencias.• Determinación de plazos y de-

nominación.• Acciones formativas.• Metodología.• Documentación de apoyo.

• Responsable de RR.HH. y res-ponsable del dpto. de los em-pleados.

• Responsable de RR.HH., res-ponsable del dpto. del emplea-do, y empleado.

• Responsable de RR.HH. y res-ponsable del dpto. de los em-pleados.

• Responsable de RR.HH. y res-ponsable del dpto. del emplea-do.

• Anual.• Anual, salvo procesos de pro-moción interna.

• Formar a los empleados en elperfil de competencias de lospuestos que desempeñan.

• Requerimientos de puestos des-empeñados: empleado de nue-va incorporación, o no adscritoa plan de formación general, oporque así se ha observado enel desempeño de su actividad.

• Requerimientos de otros pues-tos, por necesidades organizati-vas o por estar adscrito a unplan de carrera profesional.

• Formar a los empleados en elperfil de competencias de lospuestos que desempeñan, enlos supuestos de empleadosque desempeñan ocupacionestransitorias o con sobredimen-sionamiento de plazas cabe for-mación en ocupaciones distin-tas de las desempeñadas.

• Formar particularizadamente alos empleados.

• Formar en puestos desempeña-dos o en diferentes.


176

NECESIDADES

Planificación

Objetivos

Puesta

en marcha

PERIODICIDAD

AGENTES

INTERVINIENTES

AGENTES

INTERVINIENTES

ASPECTOS

A DETERMINAR

04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 176

4.5.6. Definición de itinerarios de desarrollo profesional

Esta etapa consiste en la definición del mapa de carreras y los itinerarios para las dife-rentes áreas funcionales en las que se vertebra la organización, en las siguientes moda-lidades:

— Transversal, donde la asignación al puesto de trabajo o rotación de los puestosse efectúa entre las diversas áreas funcionales y distintos niveles jerárquicos.

— Lineal, donde las rotaciones se realizan en la misma línea funcional a la que seencuentra adscrita la persona.

La comparación de perfiles de competencias (la denominada «distancia») será, portanto, un dato clave para la definición del mapa. En base a ella, podremos segmentar losmovimientos en probables/improbables, así como los movimientos que requieren ma-yor o menor dosis de formación.

Para cada itinerario de desarrollo profesional definido, se elaborarán los correspon-dientes itinerarios formativos.

4.5.7. Proceso de elaboración de los Planes de FormaciónIndividualizados (PFI)

Por su especial complejidad, se ha desarrollado un apartado para este tipo de planes PFIque recoge un conjunto de acciones formativas diseñado específicamente para alcanzarlos niveles de conocimiento requeridos bien por un cambio de puesto, bien por una nue-va incorporación a la organización bien por una necesidad específica de negocio.

El proceso para la elaboración del PFI deberá seguir el siguiente esquema:

— Análisis de los conocimientos requeridos en el puesto de destino y localizaciónde gaps entre el perfil de la persona y el puesto de destino.

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— Localización de acciones formativas que permitan alcanzar esos conocimien-

tos, que pueden ser presenciales/on-line o en el puesto. Se facilitarán asimis-

mo los referentes formativos y la bibliografía recogidos en las tablas de con-

tenidos.

— Realización de informes de seguimiento tanto por parte del tutor como del em-

pleado que permitirá evaluar el proceso.

La determinación del nuevo perfil de competencias constituye el mecanismo de me-

dida del grado y tipo de conocimiento que la formación y la experiencia adquirida apor-

ta a la persona. En este sentido, las acciones formativas y titulaciones deben satisfacer

una serie de criterios para mejorar el perfil personal de competencias. Dichos criterios

se establecen, con carácter general, en función del programa, institución, y del número

de horas mínimo para alcanzar ese nivel de conocimiento.

Figura 66 • Proceso de generación de programas formativos.


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04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 178

179


4.5.8. Diseño del Sistema de Evaluación de la Formación

El aseguramiento del óptimo desarrollo de todas las acciones formativas se obtiene me-

diante el establecimiento de un sistema de evaluación de la calidad de todo el proceso

formativo. Durante largos años, la formación empresarial ha recibido exacerbadas crí-

ticas, centradas en la escasa relación de los cursos con la cuenta de resultados y el re-

ducido impacto en los modos de hacer de los trabajadores.

Un sistema de evaluación, conocido con el acrónimo SEF, se articula en torno a cua-

tro momentos del proceso de formación que han de ser analizados:

— Evaluación preventiva. Entendida como el proceso de verificación del cumpli-

miento de los requisitos necesarios para poder iniciar una acción formativa. Se

trata de analizar las carencias que el empleado muestra en su perfil competencial

materializado en su desempeño, para adecuar el proceso de aprendizaje a la eli-

minación de dichos desfases. La evaluación preventiva la realizará minúscula re-

cursos humanos junto con el encargado de impartir la acción formativa sobre:

• Objetivos del plan de desarrollo.

• Contenidos de la acción formativa.

• Convocatorias.

• Logística (aulas, material, etc.).

— Evaluación de aprendizaje. Proceso de evaluación del grado de aprendizaje ad-

quirido por un empleado tras haber recibido la formación.

— Evaluación de satisfacción. Proceso por el que se obtiene la valoración subje-

tiva de los participantes sobre los aspectos más significativos de la acción for-

mativa. Para evitar la subjetividad se debe contar con un cuestionario estandari-

zado para todas las acciones que faciliten la evaluación comparativa entre todas.

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Se realiza por el formador al final de la última jornada de la acción formativa so-

metiéndose a valoración de los participantes los siguientes aspectos:

• Diseño del curso (identificación y comunicación de objetivos, duración, hora-

rios, etc).

• Contenidos (adaptación a conocimiento del participante, utilidad de la acción

formativa).

• Instructores (nivel de conocimientos, eficacia de la comunicación, control de

comprensión, mantenimiento de la atención, fomento de la participación, com-

portamiento).

• Centros y aulas de formación (aula adecuada, condiciones del aula, funciona-

miento de recursos didácticos, atención al participante).

— Evaluación de la aplicación. Proceso de seguimiento de la formación, posterior

a la impartición, que tiene por objeto medir el grado en que se están utilizando

los nuevos conocimientos en el puesto. La evaluación será efectuada por:

• Superior jerárquico del participante.

• Participante.

— Efectuándose una vez transcurridos seis meses desde el fin de la acción formativa.

Para optimizar la eficacia de la evaluación, es recomendable definir unos indicado-

res de gestión económicos y de actividad asociados a cada uno de los procesos forma-

tivos, con el fin de realizar un seguimiento de la evolución del modelo de gestión del

desarrollo de recursos humanos y establecer un marco de actuación.

Algunos de los indicadores tipo a implantar son los siguientes: número de acciones

formativas anuales, número de horas lectivas, número de horas de formación, % plan-

tilla formada, % coste directo de la formación sobre la inversión total, etc.


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4.6. Modelo de selección

4.6.1. Introducción

El proceso de selección basado en el modelo de gestión por competencias se centra en

el análisis de la adecuación entre el perfil personal de competencias propio de cada can-

didato que desea incorporarse a una empresa y el perfil de competencias del puesto al

que aspira.

El perfil de competencias del puesto marca los requerimientos, tanto en el ámbito de

los conocimientos técnicos como de las cualidades profesionales, a exigir a los candi-

datos que pretenden incorporarse a una empresa en un puesto.

El perfil personal de competencias representa, por el contrario, la parte ofertante.

Es decir, la cualificación profesional en cuanto a conocimientos técnicos y cualidades,

que poseen los candidatos. Para la determinación del perfil personal de competencias

se utilizarán una serie de pruebas y herramientas de evaluación tanto de conocimien-

tos técnicos como de cualidades profesionales que se detallarán en los siguientes apar-

tados.

4.6.2. Metodología

El objetivo de cualquier proceso de selección es encontrar a los candidatos más ade-cuados a los requerimientos de los puestos de trabajo que desempeñarán. Pero ademásen el modelo de gestión por competencias también es necesario que las pruebas de se-lección proporcionen la información suficiente para a partir de ellas determinar el per-fil personal de cada candidato.

Este perfil, además, servirá de base, como para cualquier otro empleado en activo enla empresa, para gestionar todos los demás procesos relacionados con recursos huma-nos. Es decir, desde que el candidato se incorpora con su perfil personal expresado con-forme al modelo de competencias, se podrán analizar sus necesidades formativas, con-

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04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 181

forme a la distancia al puesto de trabajo, así como su posible plan de carrera en los pró-

ximos años.

Para la consecución de este objetivo es necesario seguir los siguientes pasos:

Elaboración del Perfil Mínimo de Acceso

Se trata de un profesiograma que sirve como elemento inicial básico en cualquier pro-

ceso de selección.

Este profesiograma deberá contener aspectos relativos a:

— Definición del puesto vacante y comparación de sus exigencias con el mercado

de referencia.

— Perfil de competencias del puesto a cubrir (niveles de las competencias a ofre-

cer por los candidatos).

— Otros requerimientos como titulación, edad, experiencia, etc.

Como su nombre indica, este perfil marca el nivel mínimo exigible en cuanto a co-

nocimientos, capacidades y habilidades de gestión que un candidato ha de poseer para

poder incorporarse al puesto de trabajo.

Como es lógico este perfil no tiene por qué ser coincidente íntegramente con el per-

fil del puesto de trabajo de referencia ya que la organización puede considerar que al-

gunos de los conocimientos o capacidades necesarios pueden alcanzarse en un período

razonable durante el desempeño del mismo.

Determinacióndel perfil personalde los candidatos

Adaptaciónde las herramientas

de evaluación

Elaboración del perfil mínimo

de acceso


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04-CAPITULO 4 20/3/05 15:07 Página 182

Adaptación de las Herramientas de Evaluación

Cada empresa presenta un perfil corporativo que exige la utilización de unas herra-mientas de selección ad hoc.

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Capítulo 5

¿Qué ha sido de la gestiónpor competencias?

Para abrir las ventanas al futuro hay que cerrar las puertas al pasado

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5.1. Revisión del grado de implantación del modelo

Hagamos balance de lo expuesto hasta ahora. El libro de R. I. Boyatzis The CompetentManager publicado en 1982 supuso el inicio de una visión de la gestión de los recur-sos humanos, que se vio reforzada por los trabajos de Maclelland recogidos en su obraHuman Motivation, ampliamente recogida en la primera parte del libro.

Esta nueva forma de concebir la gestión de personas alcanzó gran difusión en las or-ganizaciones ya que aportaba soluciones contrastadas para alcanzar el alto rendimientoorganizacional. La gestión por competencias supuso la alineación de las estrategias dealto nivel directivo con las prácticas de recursos humanos, habitualmente consideradascomo instrumentales y no generadoras de valor y vino a transformar los sistemas degestión de personal tradicionales (selección, clasificación, retribución, formación…) enpalancas dinamizadoras del desarrollo de recursos humanos.

Durante los años 80 del siglo pasado, el modelo aceptado de gestión por competen-cias se dividió en los dos bloques conceptuales que hemos venido empleando y que he-mos tratado de integrar:

— Las cualidades, entendidas como aquellas conductas y comportamientos propiosde los empleados con mejor rendimiento.

— Los conocimientos, como fundamento de lo que cada empresa debe saber parahacer las actividades emanadas de su misión.

Cada bloque fue desarrollado por diferentes escuelas de gestión y consultoras. Así,el mundo anglosajón acumuló estudios y teorías sobre la predicción del rendimiento ex-celente, fundamentalmente en el ámbito directivo. Los trabajos de consultoría sobrecualidades se centraron en inventariar y definir aquellas conductas predictivas del buendesempeño, desembocando en catálogos cerrados a los que se denominó Directorios.

Por su parte, el ámbito de los conocimientos fue más desarrollado en Europa, con-cretamente en Francia y Alemania, bajo una óptica de formación ocupacional que diosentido a los conceptos de balance social tan en boga en aquellos momentos.

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España se sumó al concepto de competencias de forma tardía, y paradójicamente fuela Administración Pública quien más impulsó el concepto. En la década de los 90 delsiglo pasado se consagró los curricula de formación para las distintas familias profe-sionales.

5.2. ¿Esplendor de la gestión por competencias?

Conceptualmente el modelo resulta sencillo, por tanto, de aplicación inmediata. Se tra-ta de determinar los conocimientos, comportamientos y habilidades que las personasdeben poner en juego para que las competencias esenciales de su empresa se manten-gan, desarrollen y protejan la posición competitiva.

No obstante, un proyecto de competencias requiere un gran esfuerzo de coordinaciónmultidepartamental que no siempre se desarrolla bajo la responsabilidad exclusiva de lasunidades de recursos humanos. Y sin la implicación de todos, directivos y trabajadores,es imposible que la gestión por competencias triunfe. ¿Qué aporta este concepto?

1. Alineamiento pleno entre objetivos empresariales-objetivos personales.

2. Potenciación continua del desarrollo de los trabajadores, a los que se motivapara mejorar de forma permanente su perfil de competencias.

3. Objetivación máxima de los procesos de clasificación, movilidad y retribución albasarlos en reglas de cálculo de comparativa de perfiles que marcan de forma in-contestable los pasos a dar para, por ejemplo, promocionar a un empleado.

4. Coherencia entre las demandas de personas y oferta de las mismas, asegurandola correcta distribución de talento por toda la organización.

Bajo estas premisas muchas empresas españolas iniciaron la elaboración de sus di-rectorios de competencias. Pero el error, y lo hubo, consistió en no adoptar el enfoqueintegral que el concepto requiere. El 80 por ciento de las grandes empresas españolas


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manifiesta aplicar la gestión por competencias pero sólo un 15 por ciento lo hace de for-ma global. Las aplicaciones más habituales son para formación (47 por ciento de lasempresas) y selección (52 por ciento).

¿A qué se debe esta situación? Pues al hecho de que muchas empresas han optadopor incorporar a su acervo de políticas de personal directorios «estándares elaboradosbajo el concepto sajón de conducta predictiva. De esta manera, tras una barrera de adap-tación de las competencias estándares, las empresas implantaron unos perfiles compe-tenciales alejados de las verdaderas necesidades de las competencias nucleares.

Bajo este enfoque, las competencias pueden emplearse para, por ejemplo, seleccio-nar candidatos y determinar su trabajo en equipo… pero no para evaluar el desempeño,clasificar mis puestos o trazar planes de formación individualizados. En resumen, paraobtener de la gestión por competencias el máximo beneficio hay que seguir un métodobasado en alinear la estrategia con las personas. Para ello, definir competencias y ela-borar los perfiles de las personas y los puestos son las principales tareas. La definiciónha de ser colectiva, multidepartamental e integradora. Con directivos, empleados y sin-dicatos trabajando en la misma dirección.

Elaborado el directorio y definidos los perfiles se puede abordar la adaptación de lasprácticas de recursos humanos a la filosofía de las competencias. A pesar de lo atracti-vo del concepto, en España se han concluido pocos proyectos integrales de gestión porcompetencias.

Tras la experiencia pionera de Unión Fenosa, se han firmado pocos convenios co-lectivos incorporando el concepto, si bien en la actualidad se están negociando algunosmás.

¿Por qué se dice pues que ha pasado el momento de la gestión por competencias?Por seguidismo a las modas del management que han reemplazado esta filosofía por eltalento y el coaching (y estos modelos se basaron en las competencias).

Todas las filosofías «vivas» parten y se encuadran en el concepto de competencia.La gestión del conocimiento consiste en captar, almacenar, modelar y distribuir los co-nocimientos existentes. Es decir, optimizar los perfiles de los trabajadores para incre-

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mentar su eficiencia es su objetivo. Por tanto, se trata de una herramienta, y la gestióndel talento se centra en el análisis del rendimiento excepcional para encontrar clavesque nos permitan mantenerlo, desarrollarlo y extenderlo. Bajo otra denominación, me-jorar los perfiles por el descubrimiento de la clave del éxito.

En resumen, la gestión por competencias posee enorme futuro. Como sucedió conla Gestión Total de la Calidad, se convertirá en una herramienta habitual de los directi-vos. Al igual que la dirección por objetivos, el just in time, el control de gestión o lagestión de costes por actividad. Con la ventaja de contribuir a que las personas mejorende forma permanente su perfil.

En los últimos tiempos, la función de recursos humanos ha visto disminuido su pres-tigio, siendo considerada de nuevo instrumental, sometida a las decisiones de otros de-partamentos y errática en sus planteamientos. Hoy día, sus profesionales son conside-rados como enterradores de empleados, corta cabezas reductores de «grasa».

Cada ralentización económica ha supuesto un esfuerzo por definir un nuevo rol a lafunción de recursos humanos, un rol más estratégico que táctico, más duradero. Y eneste proceloso momento nos encontramos.

Estrategia, cultura, táctica

El nuevo siglo, ¿permitirá crear una visión consolidada de los recursos humanos?¿Cómo convertir la función en autónoma y estratégica? En mi opinión, adoptando el ca-non estratégico de moda: el retorno a lo esencial (back to the basics). Las empresas seestán concentrando en lo que saben hacer (mejor), apartándose de la diversificación delos años 90. Y esto se aplica a la gestión de personas.

La vuelta a la esencia del negocio implica orientar todas las tareas a alinear el de-sempeño de los trabajadores con los objetivos estratégicos corporativos, garantizandola plena adecuación de la estructura organizativa y la gestión de personas con las estra-tegias del negocio.


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El entorno actual impone a las empresas el desarrollo de las siguientes actuaciones:

1. Ubicar a las personas en el centro de todas las operaciones, puesto que son laspersonas las responsables del éxito, de la supervivencia. Y esto supone com-promiso, confianza, ganar-ganar.

2. Capturar, almacenar, modelar y difundir el conocimiento organizativo y perso-nal existente. Se debe preservar el saber y el saber hacer de los empleados, paragarantizar el mantenimiento a corto y largo plazo de la ventaja competitiva. Ysu puesta en valor a diario.

3. Proporcionar a los departamentos autonomía en sus procesos de gestión de per-sonas, convirtiendo cada responsable en un director de recursos humanos. Nohay más verdad que ésta: quien tiene empleados a su cargo es un director de per-sonas.

4. Establecer una dinámica de desarrollo profesional continuo de los trabajadores,para aumentar el valor del capital intelectual existente. El saber estancado nadavale, todo lo puede el saber actualizado cada día, afinado a las necesidades cam-biantes de clientes y mercados.

Cumpliendo estos parámetros, la gestión de personas debe servir para diferenciar acada organización por su capital humano, siempre que logre su alineamiento con la mi-sión y las estrategias diseñadas para garantizar la posición competitiva. ¿Qué filosofíasoporta este planteamiento?

La gestión por competencias permite el aprendizaje corporativo al ligar las capaci-dades organizativas (competencias esenciales) con los conocimientos y cualidades quelas personas deben poner en juego para desempeñar sus puestos.

Muchas empresas adoptaron en su momento este enfoque, aunque limitado a lascompetencias de comportamiento (las conductas que los empleados han de desarrollarcomo consecuencia práctica de los valores corporativos) y al desarrollo profesional. Yahí ha radicado el error: aportar valor implica que todas las tareas adopten la filosofía

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de las competencias. Ello supone adaptar la retribución, la clasificación profesional, eldesempeño… a la optimización de los perfiles competenciales de los trabajadores, con-virtiendo la función en el proceso de definir, desarrollar y proporcionar valor desde elempleado, con él y para él.

En resumen, la función de recursos humanos quedaría integrada por los procesos ycapacidades de una empresa para generar compromiso en sus trabajadores.

Este paradigma deberá ser adoptado por las organizaciones que quieran perdurar. Nohay vuelta atrás: o la gestión de personas se inserta en la estrategia o quedará reducidaa trámites administrativos, necesarios pero no valiosos. Recordemos el viejo refrán: novemos las cosas como son, sino como somos.


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PARTE 2

Gestionar el conocimiento

06-CAPÍTULO 6 20/3/05 15:27 Página 193

Capítulo 6

La gestión de las competenciascomo pilar de la gestión

del conocimiento

Si deseas hacer algo nuevo, tienes que dejar de hacer algo viejo

06-CAPÍTULO 6 20/3/05 15:27 Página 195

6.1. El management del nuevo siglo. Del conocimientoexplícito al tácito

En un entorno cuya única certidumbre es la incertidumbre, la mejor fuente para obte-ner una ventaja competitiva duradera es el conocimiento. Y el conocimiento se definecomo información ordenada, información consistente en datos dotados de relevancia yfinalidad. Pero para transformar datos en información también hacen falta determina-dos conocimientos.

La generación de conocimiento no se reduce a una cuestión de procesar datos, se tra-ta más bien de saber aprovechar las tácitas y a veces muy subjetivas percepciones, idease intuiciones de los empleados que, con frecuencia, son los únicos medios de los quedisponen las empresas para aprovechar el conocimiento. Cuando de la noche a la ma-ñana cambian los mercados, proliferan las tecnologías, se multiplican los competidores,y los productos quedan obsoletos, sólo mantendrán su posición competitiva aquellas or-ganizaciones que de un modo consistente creen nuevo conocimiento, lo difundan portoda la empresa y lo incorporen rápidamente a las nuevas tecnologías y productos.

La empresa creadora de conocimiento se centra tanto en las ideas que sus trabaja-dores aportan y elaboran como en los ideales que sustentan su planificación estratégi-ca. Y esta compleja apuesta fomenta la innovación, es decir, el crecimiento incremen-tal de la cifra de negocio mediante el lanzamiento de nuevos productos acordes a laevolución de los segmentos de los clientes. La esencia de la innovación consiste en re-crear el mundo siguiendo una determinada visión o ideal, propia, única, distinta.

Las experiencias de las empresas triunfadoras muestran que la empresa creadora deconocimiento utiliza una forma muy novedosa de entender la función y la responsabi-lidad de la dirección, la estructura organizativa y las prácticas empresariales: el cono-cimiento individual de un empleado ha de transformarse en conocimiento valioso paratoda la organización en su conjunto.

En suma, poner el conocimiento personal a disposición de los demás constituye laactividad fundamental de la empresa creadora de conocimiento. La concepción tradi-

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Capítulo 6 La gestión de las competencias como pilar de la gestión del conocimiento

06-CAPÍTULO 6 20/3/05 15:27 Página 197

cional del management diferencia entre conocimiento explícito y conocimiento tácito,

esto es subyacente.

El conocimiento explícito es formal y sistemático. Por esa razón puede ser fácil-

mente comunicado y compartido en forma, por ejemplo, de unas especificaciones de

producto, una fórmula científica o un programa de ordenador.

El conocimiento tácito, por su parte, es muy personal. Resulta muy difícil expresar-

lo formalmente y, por lo tanto, resulta complejo comunicarlo a los demás. El conoci-

miento tácito se encuentra profundamente enraizado en la acción y en el cometido per-

sonal dentro de un determinado contexto, un oficio o profesión, una tecnología o el

mercado de un producto en concreto, las actividades de un equipo o grupo de trabajo.

El conocimiento tácito se compone en parte de conocimientos técnicos; esa clase de

capacidades y conocimientos informales y problemáticos a la hora de concretar que se

suelen englobar en el término know-how. Un experto artesano, tras largos años de ex-

periencia, adquiere un amplio conocimiento que aplica de memoria. Pero muchas ve-

ces no es capaz de explicar los principios técnicos o científicos en que se basa ese co-

nocimiento.

El conocimiento tácito posee una importante dimensión cognoscitiva. Consiste en mo-

delos mentales, creencias y perspectivas tan gravadas que consideramos como hechos

ciertos y, por lo tanto, no son fáciles de expresar. Por esa misma razón, esos modelos im-

plícitos influyen profundamente sobre nuestra forma de percibir el mundo que nos rodea.

Los expertos en management comenzaron a publicitar en torno a 1998 un nuevo

concepto tremendamente sugestivo: la Gestión del Conocimiento. Este modelo, de ori-

gen escandinavo, se encardina con la gestión por competencias de forma natural y su-

pone una extraordinaria ayuda para su implantación. Como se ha dicho, numerosas em-

presas no han logrado extraer de la segunda filosofía todo su potencial al no haber

pensado en el desarrollo de los perfiles profesionales de sus empleados como un pro-

ceso continuo que, de no ser abordado, pone en peligro el alineamiento estratégico ne-

cesario para el correcto devenir organizativo.


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En mi opinión, la gestión del conocimiento facilita y asegura la puesta en marcha

del modelo de competencias mediante sus procesos de captura, modelización y distri-

bución de saberes en los planes de formación por empleado y puesto de trabajo con la

planificación estratégica de la empresa.

En principio, este modelo surgió como respuesta a un fenómeno socio-tecnológico

que caracterizó a la segunda parte de la década de los 90: la difusión masiva de infor-

mación a través de medios de acceso universal, como Internet y, posteriormente, las tec-

nologías de acceso a la red inalámbricas. Siempre centrándonos, para conquistar al

cliente, en una esfera más próxima a los contenidos que al propio acceso, ya que debe-

mos suponer a los operadores unas virtudes mínimas de conectividad y tiempo de res-

puesta. Con estos modos de interactuar, todas las personas tienen la oportunidad de dis-

poner de la misma información en un lapso de tiempo cada vez más reducido,

instantáneo.

La expresión (convertir conocimiento tácito en conocimiento explícito) y la interio-

rización (emplear el conocimiento explícito para ampliar la base de conocimiento táci-

to) son los dos pasos fundamentales de esa espiral del conocimiento.

Cuando el directivo expresa su conocimiento tácito y lo materializa en un sistema

nuevo, su identidad personal se implica directamente.

El conocimiento tácito se compone de modelos mentales, de creencias y de expe-

riencia: por eso, el pasar del conocimiento tácito al explícito es en realidad un proceso

en el que expresamos nuestra propia visión del mundo —lo que es y lo que debería

ser—. Cuando el empleado inventa un nuevo conocimiento, se está también reinven-

tando a sí mismo, a la empresa e incluso al mundo.

En definitiva, convertir el conocimiento tácito en explícito significa encontrar la for-

ma de expresar lo inexpresable.

Las progresivamente avanzadas tecnologías de la información suponen el adveni-

miento de una nueva era fundamentada en el saber hacer que impacta en las empresas

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de forma directa sobre la base de la eficiencia de las comunicaciones. El potencial com-petitivo que aporta el conocimiento de una organización representa tal poder estratégi-co que llega a anular el resto de las ventajas competitivas tradicionales definidas porMichael Porter y el resto de especialistas en diferenciación. Apoyarse en el conoci-miento exige la adaptación de una estructura organizativa en red, más flexible y facili-tadora de la generación y distribución de la información, siempre convertida en saberhacer.

Esta nueva ventaja viene determinada por la capacidad de las empresas para gene-rar, absorber, analizar, distribuir y gestionar el ingente caudal de datos existente en suinterior y disponible en el exterior, transformándola en conocimiento, mediante la in-novación, es decir, generando ideas inmediatamente aplicables.

Y esto se materializa en la creación de riqueza:

LA INNOVACIÓN ES EL MOTOR BÁSICO DEL CRECIMIENTO DEL BENEFICIO

Valor creado por 100 nuevos lanzamientos de negocios de compañías USA y europeas seleccionadas

Crecimiento discontinuo

Prolongación de líneasantiguas

Nuevos Nuevos Nuevoslanzamientos ingresos beneficiosde negocios

Fuente: Kim, W. Chan y Renee Mauborgne, «Valve Innovation: The strategic Logic of High Growth». Harvard Business Review (enero, fe-

brero, 1997): 104.

Figura 67 • Correlación entre beneficios e innovación.


200

14%

86%

38%

62%

61%

39%

06-CAPÍTULO 6 20/3/05 15:27 Página 200

Ahora bien, tras una entrada en el mercado realmente prometedora, la metodologíadel conocimiento ha quedado (al menos en opinión de muchos directivos) sólo en eso,en una corriente más en el mundo siempre vivo de la dirección de empresas. Con elagravante de las costosas inversiones en tecnología en que incurrieron numerosas com-pañías que, lo cierto, es que no obtuvieron el oportuno retorno.

Yo no opino lo mismo. Creo que la gestión del conocimiento ha supuesto un saltocuántico en la manera de entender la dirección empresarial construyendo la ventajacompetitiva sobre el hecho diferencial más tangible: las personas y que sobre la base delas competencias, posibilita la creación de una propuesta de valor intrínseca y diferen-cial imprescindible para la gestión. Pienso que la dirección de recursos humanos se en-cuentra cerca de su desaparición por la escasa operatividad de muchos de sus plantea-mientos y, sobre todo, por la decepción que ha ocasionado en el resto de profesionalesde otras ramas del management el lanzamiento y amortización de numerosas filosofí-as de efímera vida y gran desenvolvimiento mediático.

Estoy firmemente convencido de que el mercado premia a quienes apuestan por lainnovación. Y la innovación surge de la adecuada gestión del conocimiento, enraizadadefinitivamente en el manual de metodologías que aplico y que he podido encontrar enlas organizaciones con mayor éxito en el mercado.

Considero que no puede ser de otra forma. Pensemos: la gestión por competencias ligala dirección de personas con la estrategia y la operativa de la compañía. Se parte de loque una organización sabe hacer mejor que sus competidores, de sus competencias de ne-gocio, las cuales para ser ejecutadas requieren que los trabajadores posean unos perfilesprofesionales definidos en términos de saberes y capacidades que las materializan. Perolos trabajadores, aplicando esas competencias, desarrollan un conocimiento operativo ytáctico que ha de ser acumulado, metodizado y distribuido al resto de la organización.

En esta ocasión, lo sugestivo del concepto radica en capturar, modelar, almacenar ydistribuir el conocimiento existente en las empresas que se ajusta a las necesidades rea-les de las mismas. Aquí reside el secreto de aquellas corrientes de la gestión que hanperdurado en el vasto campo de la dirección: la combinación entre novedad y aporta-ción de valor a sus usuarios.

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El entorno empresarial actual exige a los directivos optimizar la gestión de las ca-pacidades diferenciales, las denominadas core competences vistas en el Capítulo 2.Esas competencias organizativas, decíamos, parten del planteamiento estratégico de laempresa y posibilitan el pleno alineamiento de los objetivos corporativos, grupales conlos personales, propios de los trabajadores. Asimismo, permiten diseñar la estructuraorganizativa más adecuada a las exigencias del entorno para que maximizando las com-petencias clave se alcancen dichos objetivos, manteniendo la ventaja competitiva pro-pia y protegiendo la cuota de mercado.

Las competencias organizativas requieren para su generación, afianzamiento y re-novación la optimización de la gestión del conocimiento de la organización fundamen-talmente en las tres dimensiones que desde Escandinavia (cuna de la filosofía del co-nocimiento) se han definido: estructural, relacional y personal (humano).

Lo que ha supuesto la gestión del conocimiento es un cambio de paradigma defini-tivo, de la economía tradicional, basada en la interacción financiera y en el intercambiode productos-servicios a la economía de la información, de la innovación, del saber.

Figura 68 • Economía tradicional versus economía emprendedora.

ENTORNO COMPETITIVO

ENFOQUEDE RR.HH.

MODELODE GESTIÓN

CONCEPTOS DE NEGOCIO

«ECONOMÍATRADICIONALª

«ECONOMÍAEMPRENDEDORA»


202

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Veamos las diferencias entre ambos paradigmas, tradicional-emprendedor, para cada

uno de los ámbitos de la ilustración.

En lo que se refiere al entorno competitivo, la economía tradicional se distingue por

la estabilidad (aún sujeta a los vaivenes de los ciclos), la moderación en los cambios, la

definición cerrada y precisa de los diferentes sectores económicos, el omnipresente rol

de los gobiernos como organismos ordenadores de la operativa macro y micro y, en el

ámbito de los recursos humanos, por la voluntad de permanencia de los empleados en

sus organizaciones.

A su vez, la economía de la innovación se materializa en la destrucción creativa de

aquellos elementos de la operativa que han quedado obsoletos (tratando de encontrar

para ellos un nuevo uso), la discontinuidad en los cambios, la indefinición de los sec-

tores económicos, en continua transformación debido a la incorporación de la informa-

ción como un hecho diferencial crítico, la pérdida del carácter perdurable de las venta-

jas competitivas cuya validez no alcanza el año y finalmente, la «infidelidad» de los

empleados, a los que los vaivenes de los ciclos económicos han convertido en muchos

países en verdaderos agentes libres.

En la conceptualización de los negocios, la economía tradicional concede especial

relevancia a la coordinación interna de todos los departamentos, el crecimiento tiene lu-

gar mediante el desarrollo de las líneas de productos-servicios existentes, se persigue la

búsqueda de la mejora continua (incremental) y las economías de escala derivadas de

la producción y customización masivas, y la base del triunfo radica en el dominio de la

cadena de valor.

La economía de la innovación enfoca las organizaciones hacia el exterior, canibali-

zando las líneas de negocio menos rentables o en declive, con la innovación concebida

como la materialización de la creatividad en saltos de amplitud variable, cifrando el éxi-

to en la diferenciación de los procesos y en el servicio al cliente distintivo y con el en-

foque de coopetición como arma estratégica esencial, materializada en pluralidad de

alianzas.

203


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En lo que se refiere al modelo de gestión, la economía tradicional dirige las orga-

nizaciones mediante el control y la supervisión, la formulación estratégica sigue una lí-

nea descendente que persigue minimizar los riesgos de toda índole, el acceso a la in-

formación se limita jerárquicamente y a los recursos humanos se les solicita pleno

alineamiento con las directrices emanadas desde la cúpula.

La economía del conocimiento fomenta la toma de decisiones distribuida, formula

las estrategias de modo colectivo (al realizar la toma de datos abajo y desde abajo), se

potencia la creatividad generadora de nuevas oportunidades de negocio y emplea el fa-

cultamiento (empowerment) de los empleados mediante el uso colectivo de la informa-

ción. Por lógica, a los empleados se les solicita compromiso y talante creativo como

contrapartida y aportación a la compañía.

Finalmente, en el enfoque de los recursos humanos, la economía tradicional fun-

damenta sus estructuras en los organigramas, el paternalismo guía las conductas direc-

tivas, el desempeño se administra, la formación queda limitada a un proceso adminis-

trativo de cobertura de necesidades «inmediatas» y se busca gestionar el cambio.

Por el contrario, las empresas de la economía del conocimiento se organizan en tor-

no a procesos, los directivos ejercen de entrenadores (coaches), el conocimiento orien-

ta la gestión del desempeño, la formación se materializa en los planes de desarrollo de

competencias personales y colectivas pretendiendo ubicar a la empresa en el marasmo

de la evolución.

En resumen, las empresas del conocimiento se caracterizan por incorporar a su mo-

dus operandi la confianza, el compromiso, la emoción, la pasión... en todos sus proce-

sos. Y con el conocimiento, materialización de las competencias como principal hecho

diferencial.

Podemos señalar que las competencias y la gestión del conocimiento dan lugar al

denominado talento corporativo, entendido como la capacidad de una organización para

generar ventajas competitivas duraderas desde el compromiso y las capacidades de los

empleados.


204

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6.2. Etimología del conocimiento

El diccionario Webster define el conocimiento como «el conjunto de información de-

sarrollado en el contexto de una experiencia y transformado a su vez en otra experien-

cia para la acción».

Este concepto tiene inmediata aplicación a la realidad empresarial. Veamos cómo.

El conocimiento existe y crece, se articula en información con valor para la organiza-

ción y sus empleados, se convierte en valor financiero una vez materializada en Capi-

tal Intelectual, el cual configura las estructuras estratégicas y organizativas en torno a

los elementos que posibilitan la supervivencia competitiva.

En primer lugar, nos encontramos con los recursos humanos con su capacidad para

aprender y desarrollar sus capacidades organizativas. En segundo, con la cultura cor-

porativa, los procesos y las funciones desarrolladas por los distintos departamentos. Y,

en último lugar, con las relaciones que se mantienen con los distintos agentes del en-

torno, fundamentalmente, clientes y proveedores.

En la pasada década en este último ámbito han cobrado fuerza las capacidades para

desarrollar relaciones con nuevos agentes: organizaciones sin ánimo de lucro, funda-

ciones y las diferentes administraciones, a nivel nacional e internacional.

El conocimiento encierra el entendimiento (la comprensión) común de los miem-

bros de la organización sobre hechos del pasado que han experimentado: lo que ha ocu-

rrido, el cómo sucedió y su porqué.

Este conocimiento puede aplicarse en el contexto de una organización para poten-

ciar el desarrollo de las competencias de las personas, las metodologías y formas de tra-

bajo o las visiones estratégicas que orientan el desarrollo futuro de la empresa. En con-

clusión, el capital intelectual (en su triple composición) engloba todas las aplicaciones

del conocimiento que añaden valor: competencias, metodologías y modelos y visiones

estratégicas.

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Para integrar estos planteamientos con la primera parte del libro centrémonos en elmás relevante de los ámbitos del capital intelectual: las competencias de los recursoshumanos. El único activo hoy por hoy no imitable.

Antes de analizar pormenorizadamente la implantación de la gestión del conoci-miento me gustaría aportar unas definiciones que ayudarán a comprender las claves delmodelo propuesto:

Conocimiento:

— El conocimiento encierra nuestro entendimiento común sobre hechos del pasa-do que hemos experimentado: lo que ha ocurrido, cómo, y por qué (hitos en unproyecto con un cliente, por ejemplo).

— Se puede aplicar en el contexto de una compañía para potenciar el desarrollo delas competencias de las personas, metodologías de trabajo o visiones estratégicas.

Capital intelectual:

— Engloba las aplicaciones del conocimiento que añaden valor a la empresa (com-petencias, metodologías, visiones estratégicas).

Aprendizaje:

— Proceso que abarca tanto el desarrollo como la aplicación del conocimiento paralograr un objetivo concreto.

6.3. La ecuación del conocimiento

En la gestión de su conocimiento, las organizaciones deben identificar los llamadosCentros de Competencias, que sirven para ayudar a mantener una situación actual, me-jorarla o innovarla. Estos centros permiten sistematizar los conocimientos identificadosy su posterior ubicación en el lugar y momento necesarios.


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El reto estriba en redefinir el concepto de aprendizaje corporativo para convertirloen un proceso que comprende desde el desarrollo hasta la aplicación y explotación delconocimiento necesario en la cobertura de un objetivo concreto. En resumen, se trata dediferenciar el aprendizaje de la retención, de la memoria. Aprender, desde un puntode vista corporativo, consiste en desarrollar la capacidad para encontrar en el momen-to correcto la solución más adecuada a un problema.

Para ello hay que formular una mecánica de integración de los procesos de aprendi-zaje en la ejecución de los procesos de negocio, garantizando la inmediata identifica-ción de la empresa de las mejores prácticas, lo que permite alcanzar la excelencia y ladiferenciación una vez que este acierto comienza a manifestarse a partir de la verifica-ción de una serie de objetivos y circunstancias.

El paso previo para generar esta dinámica consiste en la definición de su estructurade competencias, recogida en el directorio, tal y como se presentó en el Capítulo 3: paraejecutar sus procesos, toda organización emplea un conjunto de competencias que en-cierran su saber hacer diferencial sobre sus competidores.

Una buena gestión del conocimiento tiene por objetivo minimizar la energía consu-mida por la aplicación de una competencia, es decir, lograr la eficiencia, garantizandoel cumplimiento económico de los objetivos de negocio. Además, esa gestión debe per-seguir maximizar la energía producida por el aprendizaje que tiene lugar con la aplica-ción del conocimiento a una fase del proceso.

En resumen, las organizaciones transforman intangibles, sus competencias, en laoperativa diaria a través de una dinámica de obtener un output por el que recibe un apor-te energético, por lo general ingresos.

La ecuación del conocimiento se define en los siguientes términos:

Eficacia = Aprendizaje + Energía Producida – Energía Consumida

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Figura 69 • La ecuación del aprendizaje.

Esta ecuación se optimiza mediante las siguientes actividades:

1. Maximizar el aprendizaje cotidiano de los agentes responsables de los procesos

de una organización, tanto de negocio como de soporte a los mismos.

2. Optimizar la capacidad de aprendizaje de los recursos humanos de la empresa

facilitándoles un entorno colaborativo propiciador de la generación e intercam-

bio de saber.

APRENDIZAJE

Ocupaciones

Competencias

ENERGÍA A ENERGÍA B

Aplicacióncompetencias

Energía A = Energía consumidaEnergía B = Energía producida

PROCESO

Ocupación 1 Ocupación 2 Ocupación n………


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3. Establecer una dinámica de captación de nuevas experiencias en la aplicación

de un conocimiento.

6.4. El nuevo papel de las unidades de recursos humanos:gestores del conocimiento

En el contexto que la gestión del conocimiento (a analizar en los siguientes capítulos)

establece en las organizaciones, los departamentos de recursos humanos han de trans-

formar su cuadro de funcionamiento, centrándose en aquellas actividades que aseguren

el crecimiento personal de los miembros de la empresa.

Este desarrollo constituye el motor del proceso del aprendizaje, iniciado con el ase-

guramiento de la identificación de los perfiles de los empleados de la organización con

los perfiles de los puestos de trabajo en lo que a conocimientos se refiere, ofreciendo

un continuo asesoramiento para la detección, el análisis y la solución de desfases de

perfiles.

Se persigue identificar para cada una de las competencias del directorio que se haya

definido el programa formativo más adecuado para una organización: al conjugar as-

pectos técnicos, prácticos y de entrenamiento. Tales aspectos representan conjuntos de

conocimientos necesarios para desarrollar una habilidad o destreza.

El modelo propuesto consiste en definir una fábrica de contenidos formativos por

competencia y nivel de forma que las capacidades de hacer requeridas se modelicen

tanto en su ordenamiento como en su clasificación. Ahora bien, transmitir conocimien-

tos a los empleados encargados de ejecutar procesos aplicando competencias exige apli-

car una metodología articulada en tres frases:

1. Impartir en formato autoestudio conocimientos teóricos relativos al contenido

de las competencias, generando espacios de debate y discusión de los mismos.

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2. Desarrollar esos conocimientos teóricos en ejercicios colectivos que permitan

simular las condiciones de desarrollo del trabajo, proporcionando habilidades

precisas.

3. Poner en práctica los conocimientos teóricos y las habilidades adquiridas en el

propio puesto de trabajo (o en uno perteneciente a la misma familia profesional)

con la supervisión del responsable del perfil o un tutor que verifiquen el grado

de avance en la aplicación progresivamente eficiente de los conocimientos

transmitidos mediante los cauces habituales de la formación.

Esta metodología exige a las unidades de recursos humanos diseñar y mantener para

cada competencia (y nivel) programas formativos en la triple vertiente de teoría-prácti-

ca y entrenamiento en un proceso interactivo que no precisa de la presencia física del

personal para que el aprendizaje tenga lugar. Los soportes web (intra-inter-extra net)

cumplen a la perfección su cometido de transmisión del conocimiento.

Bajo este enfoque las competencias personales son desarrolladas mediante la for-

mación y los procesos de aprendizaje y contribuyen al crecimiento sostenido del de-

sempeño de los miembros de la organización y a medio plazo de la productividad de la

empresa.

La secuencia se desarrolla en las siguientes actividades:

— Elaboración del directorio de competencias de conocimiento y cualidad que ma-

terializan las competencias de negocio de la organización.

— Definición de los contenidos formativos asociados a cada competencia.

— Elaboración de los materiales didácticos oportunos por contenido, a partir de ex-

periencias y mejores prácticas.

— Definición del programa referente en cuanto a módulos, casos,…

— Diseño de los cursos precisos por programa.


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— Definición de la comunidad de práctica asociada al intercambio iterativo de in-formación.

Cada competencia se define, como se expuso en el apartado correspondiente, desdeun punto de vista formativo mediante bloques de actividades que se corresponden conlos niveles de la misma. Todos los módulos deben incorporar contenidos teóricos, con-tenidos prácticos y contenidos de entrenamiento.

Las organizaciones más competitivas son las que tienen capacidad para transformarsus conocimientos en mejores prácticas, logrando combinar los esfuerzos de gestión in-terna con las exigencias del entorno. La clave se encuentra en generar un clima de con-fianza entre los empleados y los directivos, que se ponga de manifiesto en las interac-ciones con los clientes y a largo plazo redunde en la generación de valor para elaccionista.

De las distintas vertientes del capital intelectual, el humano es el más complejo decapitalizar, de traducir a valor monetario. Para conseguirlo, los responsables de dirigirpersonas deben transformar su ecuación del conocimiento en un producto tangible parala empresa. Y ese producto no puede ser otro que la maximización de las competenciasde conocimiento y cualidad de los empleados. El conocimiento se formula, pues, comoun activo intangible sobre el que se sustenta la capacidad de aprendizaje y mejora de laorganización.

La gestión de las competencias organizativas y personales constituye la base delnuevo paradigma: la construcción de ventajas competitivas a partir del conocimiento.

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06-CAPÍTULO 6 20/3/05 15:27 Página 211

Capítulo 7

La gestión del conocimientocomo última frontera competitiva

Hay que hacer las cosas tan sencillas como sea posible, pero no más sencillas

07-CAPITULO 7 20/3/05 16:22 Página 213

7.1. La secuencia de la gestión del conocimiento

Como decíamos, el conocimiento es aquella información que aporta valor a la organi-zación que lo genera, lo emplea y lo pone en juego en su operativa. Pero, ¿qué es la ges-tión del conocimiento? El concepto que más me gusta es el siguiente:

«Un conjunto de procesos centrados en el desarrollo y aplicación del conocimientode una organización para generar activos intelectuales (capital intelectual) que puedenser explotados para generar valor y, de esta forma, contribuir al logro de los objetivosempresariales marcados».

Tales objetivos no son otros que la generación de ventajas competitivas sólidas y du-raderas en cada una de las dimensiones del cuadro de mando integral que permite me-dir y revisar la creación de riqueza por parte de la empresa. Para ello es preciso reco-rrer el camino señalado en la figura siguiente:

Este proceso requiere que la información se transforme en un activo susceptible de in-corporarse a nuevos bienes materiales: el conocimiento. Y la gestión del conocimientoimplica convertir éste en beneficios, operando sobre el capital intelectual, verdadera ma-terialización del saber en las cuatro dimensiones mensurables establecidas como están-dares en la literatura al respecto. El capital intelectual constituye un hecho diferencial bá-sico y su utilización permite a una empresa generar ventajas competitivas sostenibles.

7.2. El capital intelectual: componentes

Este concepto representa una nueva forma de analizar las organizaciones enfatizandolos elementos generadores de beneficios futuros, no necesariamente a largo plazo, para

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INFORMACIÓN CONOCIMIENTO CAPITALINTELECTUAL

VENTAJACOMPETITIVA

GESTIÓNDOCUMENTAL

GESTIÓN DELCONOCIMIENTO

GESTIÓN DELCAPITAL

INTELECTUAL

07-CAPITULO 7 20/3/05 16:22 Página 215

la organización. Se integra en las siguientes dimensiones fijadas por expertos escandi-navos:

1. El capital humano. Definido como el valor que los integrantes de la organiza-ción generan en el desempeño de sus puestos y son capaces de acumular orde-nadamente para que el resto de empleados obtengan provecho de los mismos.Suele materializarse en la capacidad de aprender de los trabajadores, en la pues-ta en práctica de sus competencias, habilidades y destrezas, en la asunción delos valores individuales asegurando su alineamiento con los valores corporati-vos de la empresa.

2. El capital organizativo. A veces denominado estructural, lo cual me parece unalimitación. Entendido como la capacidad de una empresa para adecuarse al en-torno en el que opera. En resumen, su habilidad para adaptarse a sus mutacio-nes, previéndolas y anticipándose a los cambios en el mismo instante que real-mente le afectan.

2. En mi opinión, el capital estructural constituye el sistema óseo de una organi-zación, lo que trasciende la mera estructura. Este nivel se encuentra integradopor la cultura corporativa, las normas, los procesos, el organigrama y la articu-lación diaria de las operaciones en procedimientos y secuencias, definidas si-guiendo una formulación interconectada con unas entradas, unas salidas y unosrecursos para su ejecución.

3. El capital relacional. Los autores escandinavos creadores del modelo de la ges-tión del conocimiento encontraron grandes dificultades para concretar este ni-vel. No obstante, en la era de la personalización de las operaciones comercialesen que vivimos, el capital relacional se ha convertido en la principal fuente deventaja competitiva.

2. Creo que en la relación con el cliente reside la clave de la diferenciación, delafianzamiento de la propuesta de valor en el mercado. En mi opinión, la mejorforma de definir el capital relacional es como «el valor generado en el inter-cambio de información de una empresa con diferentes agentes externos, funda-


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07-CAPITULO 7 20/3/05 16:22 Página 216

mentalmente, sus clientes y, en menor medida, sus proveedores». Existe unapreciable hecho diferencial en las relaciones empresa-entorno, tanto, que hadado lugar a una nueva rama del marketing; denominada relacional, con sus ver-tientes del marketing experiencial, uno a uno, emocional, masivo.

2. El modo en que una empresa organiza sus interacciones con los clientes, la pres-tación del servicio, el tratamiento y resolución de quejas, la creación de expe-riencias o la suscitación de emociones constituyen el capital intelectual en su as-pecto relacional. Desde una vertiente más operativa, las bases de datos declientes, el almacén de las interacciones (vía Internet, telefónica…) forman par-te de ese capital intelectual y constituyen un apreciable activo, denominado enocasiones fondo de comercio.

Figura 70 • Componentes del capital intelectual.

4. El capital regenerativo. Definido como la capacidad de una organización paragenerar know how exportable a otras organizaciones y reinventarse constante-mente. El conocimiento permite dinamizar la realidad de una empresa. Suscep-tible de ser debidamente comercializado y amortizado. Se compone, entre otros,

Capital regenerativo

Capital humano

Capital organizativo

Capital relacionalCAPITALINTELECTUAL

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de patentes, marcas, y de todos los activos catalogables como propiedad inte-

lectual. Sin temor a exagerar, podemos decir que la regenerativa es entre todas

las dimensiones del capital intelectual, la que asegura la supervivencia de la em-

presa. No basta con asegurar una correcta organización, con desarrollar de for-

ma adecuada los recursos humanos o con triunfar en la operativa con los clien-

tes. Sin innovación, sin regeneración no hay futuro.

La gestión del capital intelectual requiere trabajar en la optimización de los proce-

sos de aprendizaje de la empresa en los diferentes ámbitos en que éstos tienen lugar. El

aprendizaje corporativo constituye un proceso de desarrollo y aplicación del conoci-

miento existente para lograr un objetivo concreto. Ello implica construir canales de dis-

tribución horizontal de la información que faciliten la difusión de los datos y su trans-

formación en aprendizaje.

7.3. Cómo construir ventaja competitiva sobre el capital intelectual

Transformar el conocimiento subyacente en todas las operaciones desarrolladas por una

empresa en capital intelectual (materializado en sus cuatro dimensiones) no es sufi-

ciente para alcanzar mejores resultados en el mercado, para que una organización em-

plee sus activos intelectuales obteniendo un retorno financiero inmediato. El capital in-

telectual requiere un análisis continuo del entorno de una organización, así como de la

generación de valores asociados al éxito de la empresa en ese entorno.

¿Cómo puede ayudar la gestión del capital intelectual para generar ventajas compe-

titivas? Pues siendo utilizado para:

— La definición y estudio de los elementos de conocimiento vitales para sus pro-

cesos, así como su almacenamiento debidamente modelado y su puesta a dispo-

sición de cuantos trabajadores lo necesiten para desarrollar su trabajo.


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Figura 71 • La sociedad del aprendizaje.

— La generación de un estado mental de permanente aprendizaje en los trabaja-dores, de deseos de participación en todos los eventos formativos disponiblesbien como instructores bien como asistentes y, sobre todo, de una disposiciónpermanente para «aplicar de inmediato lo aprendido».

— La creación de una dinámica de gestión del cambio continuo, como un hábitoentre los empleados, la voluntad de afrontar transformaciones como parte de laoperativa cotidiana.

— La implantación de la sistemática de diseño y recogida de mejores prácticas dan-do respuesta a las exigencias de puesta en práctica de conocimiento tanto en losempleados como en los clientes.

— La formación del personal en las competencias críticas del negocio, en las compe-tencias clave, aquellas que constituyen el principal hecho diferencial de la empresa.

— La difusión de una cultura de colaboración en la distribución de la informaciónconvertida en conocimiento.

GESTIÓNDEL CONOCIMIENTO

ORGANIZACIÓNQUE APRENDE

Administrar el conocimientoactualmente disponible

Capacidad de aprender,de generar nuevos

conocimientos

EL NUEVO PARADIGMA: LA SOCIEDAD DEL APRENDIZAJE

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En este enfoque, la gestión del conocimiento juega un papel determinante, el único

posible: recoger, distribuir y optimizar el conocimiento de las organizaciones.

Veamos en los capítulos siguientes el proceso de creación, modelización y distribu-

ción del conocimiento en los tres niveles de actuación que figuran en el gráfico: sus-

tentación, mejora e innovación.

7.4. Los campos de acción de la gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento hace que las organizaciones se conviertan en empresas vi-vientes, compañías que son capaces de perdurar en el tiempo gracias a la construcción

de una ventaja competitiva perdurable.

Las firmas que no son capaces de gestionar el conocimiento son, por su parte, com-pañías económicas, denominaciones acuñadas por Arie de Geus y recogidas en su li-

bro Empresas que perduran. Desgraciadamente no resulta muy común en el ámbito de

la dirección empresarial la difusión de filosofías acompañadas de una sólida operativa

a largo plazo. Sin embargo, la propuesta metodológica del profesor De Geus se carac-

teriza por su impecable aparato instrumental y minucioso soporte estadístico. Este pro-

fesor ha analizado lo que explica la perduración de algunas empresas modélicas, su ca-

pacidad de adaptación al ciclo económico más largo, centrándose en la perspectiva más

que en la prospectiva. Con resultados atractivos para el lector.

Las empresas vivientes tienen como propósito realizar su potencial (entendido como

la suma sinérgica del potencial de sus empleados, del saber hacer corporativo y del im-

pulso estratégico de la innovación) de forma colectiva y perpetuarse como comunida-

des de práctica a largo plazo, generando valor para su entorno.

Por su parte, las compañías económicas actúan en el mercado para maximizar su

cuenta de resultados, generar los mayores beneficios posibles y, en consecuencia, pro-

porcionar riqueza a un pequeño grupo de individuos; por lo general sus accionistas.


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En mi opinión, el futuro pertenece a las empresas vivientes, las únicas que podránperdurar en un mercado cada vez más concienciado con las interacciones empresa-en-torno, por el denominado desarrollo sostenible. Las empresas que perduran (las que lohan hecho y las que van a hacerlo) se caracterizan por reunir cuatro rasgos esenciales:

— Sensibilidad al entorno, con el fin de aprender de cuanto sucede y adaptarse asus cambios a la aparición de nuevos paradigmas.

— Capacidad para cohesionar a sus miembros en torno a un proyecto común e in-tegrador, generando fuerte sentido de identidad y pertenencia, de logro.

— Tolerancia con el pensamiento divergente y la experimentación no convencional.Decíamos que sin innovación no hay progreso. Ahora bien, sólo se innova des-de el riesgo, desde la prueba… actividades que son acometidas con un pensa-miento por lo general apartado de las coordenadas tradicionales de la jerarquía.

— Precaución financiera, lo cual implica que sin renunciar a la innovación se desa-rrolle habilidad para retener los recursos garantes de la flexibilidad imprescindi-ble en un entorno volátil como el actual.

El ámbito de la gestión de capital intelectual que propongo, y analizaremos en pá-ginas siguientes, se recoge en este gráfico:

Figura 72 • Los campos de acción de la gestión del conocimiento.

PERSONAS(competencias)

PROCESOS(organización)

ESTRATEGIAS(modelosmentales)

GESTIÓNDEL

CONOCIMIENTO

SUSTENTAR MEJORAR INNOVAR

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Tal y como recoge la figura anterior, la gestión del conocimiento puede focalizarse

hacia los recursos humanos, los procesos o la estrategia, los campos que garantizan la

perdurabilidad de una organización con independencia de su entorno, garantizando con

su aplicación el tránsito del carácter puramente económico a lo vivencial.

Las actuaciones de gestión del conocimiento se clasifican en tres tipos, en función

del objetivo que persiguen:

1. Sustentar una acción, para apuntarla en su productividad, solidez organizativa

o rentabilidad.

2. Mejorar una acción. Se trata de optimizar la empresa en la proactividad de las

personas enfoque cliente-proveedor y la visión.

3. Innovar una acción, actuando sobre las capacidades de creatividad, anticipa-

ción y transformación.

La gestión del conocimiento, como se ha dicho, consiste en acumular experiencia

colectiva sobre problemas y oportunidades que surgen en la operativa cotidiana de las

organizaciones.

Estos problemas-oportunidades pueden requerir para su solución o utilización el

emprendimiento de cambios en las competencias de los empleados (enfoque de gestión

del conocimiento en las capacidades de las personas), en la forma de desarrollar y eje-

cutar los procesos (enfoque operacional) o en la materialización de la visión en la ope-

rativa cotidiana (enfoque estratégico). Y estas acciones se llevan a cabo trabajando

siempre desde cualquiera de los tres niveles de pensamiento: la conservación operativa,

la mejora y la transformación.

En definitiva, el desarrollo y la aplicación del conocimiento pueden enfocarse con

cualquiera de esos tres enfoques para consolidar la situación actual (posición defensiva

proactiva), mejorarla con un enfoque Kaizen o innovarla de forma radical (enfoque de

innovación incremental).


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El ámbito de las personas

Las actuaciones de la Gestión del Conocimiento en el ámbitode las personas se desarrollan sobre las competencias organi-zativas (core competences) y, en consecuencia, sobre las com-petencias personales (tanto las del perfil del individuo como elde los puestos). El objetivo de estas acciones consiste en elafloramiento, almacenamiento y mejora de las capacidades de cada uno de los emplea-dos de una organización, no sólo para desarrollar óptimamente el puesto actualmenteocupado sino para capacitar a esos empleados para su carrera profesional, desempe-ñando puestos de mayor nivel o contenido jerárquico.

Estas capacidades tienen una doble dimensión, como se puso de manifiesto en el Ca-pítulo 2 del libro: los conocimientos y las habilidades. Para que las iniciativas de ges-tión del conocimiento alcancen el éxito en este ámbito, se ha de actuar sobre ambas di-mensiones, elaborando directorios de competencias que sinteticen todo el saber, elsaber hacer y el cómo ser característico de una organización.

Existen tres etapas en el desarrollo del conocimiento de las personas.

1. Capacitación tradicional. Esta etapa consta de los habituales programas deformación, en sus dimensiones de teoría, práctica y entrenamiento. En la capa-citación se entrena a los formandos en las competencias del presente, asegu-rando que todas las personas se ajusten al perfil de los puestos de trabajo quedesempeñan.

1. La mayoría de las empresas centran sus esfuerzos en este estadio, invirtiendo di-nero para formar a sus empleados en lo que deben saber y saber hacer única yexclusivamente para el momento actual.

1. Aquí entran todas las materializaciones de lo que no debe ser la formación en lasorganizaciones orientadas al conocimiento: la formación premio (congresos enlugares más o menos exóticos a los que asisten los «mejores» empleados de un

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07-CAPITULO 7 20/3/05 16:22 Página 223

período en compañía de sus parejas), la formación castigo (cuando una empresa

detecta un problema o una carencia, organiza cursos para castigar a los emplea-

dos ignorantes), la formación pócima mágica (cuando se recurre a los cursos

como remedio para resolver un problema grave al que no cabe otra solución, por

ejemplo, cursos de ventas cuando se pierde cuota de mercado, cursos de atención

al cliente cuando la imagen de marca desciende entre los clientes actuales y po-

tenciales, cursos de trabajo en equipo cuando el clima se ha enrarecido).

1. Con estas prácticas, las organizaciones no crean futuro profesional para sus tra-

bajadores, con lo que la desactualización de éstos se convierte en la más seria

amenaza para la supervivencia.

2. Aprendizaje. En esta fase, las organizaciones recurren a la definición de nue-

vos entornos pedagógicos mediante los que se instruye a los participantes em-

pleando tecnologías interactivas garantes del aprendizaje, un paso más allá de la

formación presencial, basada en el método socrático. Como es bien sabido, la

tecnología, en sí misma, no mejora la transmisión de conocimientos. Pero reú-

ne una serie de ventajas que las empresas que han incorporado el e-learning a

sus prácticas conocen bien: multidifusión, ahorro de costes, actualización per-

manente de los mensajes transmitidos y, sobre todo, interacción de los partici-

pantes entre sí y con sus tutores.

1. En mi experiencia, el aprendizaje se diferencia de la capacitación en que per-

mite controlar muy eficientemente el desarrollo de los empleados, mecanizan-

do el esfuerzo formativo a corto y medio plazo y garantizando la cobertura de

las carencias mediante programas formativos orientados tanto a las propias

competencias como a los puestos de trabajo.

1. Esta segunda etapa persigue, en última instancia, capacitar a las personas en las

competencias futuras que van a necesitar en sus nuevas ocupaciones.

3. Crecimiento humano. La última fase en el desarrollo del conocimiento indivi-

dual posee tan sugerente denominación.


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1. Se trata de capacitar a los recursos humanos en las dimensiones de creatividad,innovación y liderazgo personal. Parafraseando a Stephen Covey se trataría deconseguir que las personas dominasen los siete hábitos de la alta efectividad: laproactividad, la planificación, la gestión del tiempo, la comprensión, la búsque-da de beneficio mutuo, la sinergia entre las partes (sobre todo entre empresa yempleado) y la mejora continua.

El ámbito de las personas desempeña un papel clave en la Gestión del Conocimien-to: la excelencia personal es la plataforma sobre la que se construye la única ventajacompetitiva no imitable: los recursos humanos.

El ámbito de las operaciones

El análisis operacional de las organizaciones tradicionalmenteadopta una visión estática, centrada en la estructura orgánica,en los organigramas y los puestos en los que se materializan yen las relaciones establecidas entre dichos puestos. Filosofíasde la gestión como la reingeniería de procesos, la empresa «ci-nética» o la basada en el tiempo profundizaron en el diagnósti-co de las secuencias operacionales para detectar ineficiencias, descubrir sinergias y, so-bre todo, ahorrar costes. En los procesos residen muchos de los conocimientos quediferencian unas empresas de otras y desde ellos pueden construirse y desarrollarse lasventajas competitivas.

Desde el punto de vista de la gestión del conocimiento, el universo de las operacio-nes queda integrado por los siguientes componentes sobre los que se puede actuar:

1. Prácticas. Se entiende por tales aquellas soluciones de carácter operativo adop-tadas por una organización como sus estándares de funcionamiento. Se empleanpor todo el personal en el desarrollo cotidiano de sus actividades y, con el tiem-po, pueden convertirse en normas, integrando los conocidos «Manuales de nor-

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mas y procedimientos» que tan en boga se pusieron en la década de los 70 delsiglo pasado, conociendo su máximo apogeo con el estallido de la gestión totalde la calidad en la década siguiente.

1. Ahora bien, la evolución del management ha demostrado que la formalizaciónexcesiva de las prácticas no resulta del todo acertado, sobre todo, en los secto-res en los que el trato al cliente constituye el principal factor diferencial. En es-tos ámbitos, resulta más conveniente que las prácticas se apliquen por consen-so y acuerdo entre los empleados que por su regulación en un manual precisode obligado seguimiento.

2. Procesos. Definidos como secuencias de actividades coherentemente organiza-das y siempre con un enfoque cliente-proveedor interno-externo.

1. Un proceso se diferencia de una práctica en su propia concepción: la práctica esun modo de actuar normalizado. El proceso es la forma en que una organizacióndesarrolla su actividad. Un proceso puede incluir varias prácticas.

1. Por ejemplo, el proceso de atención al cliente contendrá el manual de resoluciónde quejas y reclamaciones por tipología de las mismas. Así, en un estableci-miento de venta al por menor, dentro del proceso de atención puede figurar lanorma de devolución del importe íntegro del artículo si el cliente no se encuen-tra satisfecho. Esto último sería una práctica elevada a rango de norma.

1. Algunos procesos son únicamente prácticas cuando se aplican a situaciones pre-visibles en su origen e imprevisibles en su solución. Por ejemplo, el proceso deventa de un automóvil en un concesionario.

1. Los procesos requieren una continua mejora de las capacidades organizativas delas empresas. De las diferentes filosofías que centraron sus esfuerzos en torno aeste concepto, la reingeniería es la que ha aportado mayor valor a las organiza-ciones, proporcionando un amplio acervo de herramientas y técnicas para anali-zar las formas de actuar y descubrir oportunidades de mejora. En mi opinión,analizar una organización, detectar sus procesos clave (no más de cinco), mode-


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larlos con secuencia cliente-proveedor (esto es, con entradas y salidas por cadatarea y con interrelaciones entre los departamentos que las ejecutan) y formar alos trabajadores en su ejecución constituye una fuente de mejora muy valorable.

1. Simultáneamente, señalar que en los procesos reside buena parte del conoci-miento que integra el capital estructural, es decir, la sabiduría de las organiza-ciones para desarrollarse en el mercado distintivamente.

Figura 73 • El aprendizaje organizativo.

3. Tecnologías. Por lo general, conceptualizadas como actividades mecanizadas amedida de las necesidades de cada organización. Se trata de la adaptación decada una de las actividades y procesos desarrollados por una empresa al esque-ma funcional característico, asegurando un incremento en la productividad.

4. Estructuras. Entendidas como las configuraciones adoptadas por las organiza-ciones para adaptarse a las exigencias del entorno. Sometidas a continuo debate

CUESTIONES

SUBSIDIARIEDAD

EL APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN: ELEMENTO Y PRINCIPIOS

CLUBES Y CONGRESOS

VÍAS HORIZONTALESRÁPIDAS

APRENDIZAJE FORTUITO

AUTOILUSTRACIÓN

IDEAS

PRUEBAS REFLEXIONES

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y reinvención, siempre han de emerger a posteriori de la formulación estratégica,cuyos parámetros y principios condicionan la propia configuración estructural.

3. En las estructuras se encierra buena parte del conocimiento profundo de unaempresa ya que el diseño estructural elegido en un momento dado condicionacada práctica, cada proceso que supone la vertebración en el mercado de la or-ganización.

5. Roles y relaciones: La materialización en la operativa cotidiana de las diferen-tes figuras organizativas conlleva la aparición de puestos de trabajo cada uno delos cuales desempeñan roles necesarios para garantizar la supervivencia corpo-rativa. El desempeño de estos roles genera relaciones cliente-proveedor internoque facilitan la ejecución de los diferentes procesos organizativos al estableceruna dinámica de generación de entradas y salidas para cada uno de los agentesintervinientes en las diferentes fases de cada proceso.

El conocimiento compartido asegura la eficacia de estas relaciones y la adecuación delos cometidos funcionales de los roles a las necesidades de la estructura organizativa.

El objetivo del ámbito operaciones no es, por tanto, otro que «desarrollar en la em-presa mecanismos que aseguren la consecución de la satisfacción y la lealtad de losclientes de la organización, optimizando las interacciones entre las diferentes seccionesy departamentos».

Por tanto, a este nivel, la gestión del conocimiento se desarrolla en tres etapas:

— Mejora continua de las operaciones desarrolladas en cada momento mediante eluso de técnicas de análisis y diagnóstico «tradicionales» como el ABC (activitybased costing), el work flow, el análisis de valor y la gestión documental.

— Apertura de la organización hacia su entorno externo recurriendo a las diferen-tes modalidades del marketing, la concreción de alianzas y la generación de co-munidades de práctica entre departamentos que interactúan en un mismo pro-ceso.


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— Generación de dispositivos para el análisis instantáneo de las necesidades delmercado y para la innovación de productos, servicios y enfoques dirigidos alcliente.

El enfoque operacional aporta desde la gestión del conocimiento las claves para al-canzar la excelencia organizacional, base del liderazgo táctico en el mercado.

El ámbito estratégico

El último ámbito de actuación de la gestión del conocimiento se desarrolla en los do-minios de la visión (generación, materialización, difusión y renovación) y, por tanto, delos modelos mentales.

El objetivo propio de esta fase consiste en potenciar la capacidad de pensamientopersonal y colectiva (tanto de arriba abajo como de abajo arriba) de la empresa para ga-nar la competición en el sector de actividad respectivo.

Para alcanzar dicha meta hay que recorrer tres fases:

— Gestión del capital intelectual: esta etapa implica capturar y divulgar cualquierconocimiento de valor añadido detectado en la organización como un hecho di-ferencial y característico, generador de ventaja competitiva en alguno de suscuatro componentes. Se trata de una gestión estática, de lo que hay, persiguien-do optimizar tanto la modelización del concepto como su distribución a todos lospotenciales usuarios.

— En concreto, si se dice «queremos ser la empresa más apreciada por su calidad deservicio», habrá que gestionar las competencias de los empleados relacionadoscon tal característica y los procesos relacionados con el mismo, modelando lasprácticas de éxito y almacenándolas en soportes tecnológicos para su tratamiento.

— Generación de nuevas visiones de negocio: esto suele realizarse a partir de lacreación de comunidades estratégicas, que trascienden el enfoque operativo de

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sus homónimas de práctica. Implica el uso de conceptos y herramientas de pen-samiento sistémico, de la inteligencia emocional y de los modelos biogerencia-les aplicados a los problemas y retos de la empresa.

— No se debe recurrir a las visiones de negocio en los momentos de crisis, pues laurgencia condiciona el pensamiento estructurado a emplear en la definición deun nuevo horizonte a largo plazo. La práctica óptima a este respecto se materia-liza en la revisión crítica de la visión colectiva como parte del proceso anual deplanificación estratégica y, por tanto, programado en una secuencia estable y co-herente a seguir por todos los empleados.

— Instauración de una cultura transformadora orientada hacia el liderazgo estraté-gico y la innovación permanente: el paso más complejo en la gestión del cono-cimiento. Lo cierto es que pocas organizaciones han alcanzado en el mercado tanambiciosa posición: la definición del entorno que afectará a todas las organiza-ciones de un sector y la formulación de los productos y servicios a comerciali-zar en dicho entorno.

La inteligencia marca la diferencia entre las empresas vivientes y las compañías eco-nómicas, entre la desaparición y el éxito.


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Capítulo 8

Programas e iniciativas: la «matriz» de la gestión

del conocimiento

Quien no añade nada a sus conocimientos, los disminuye

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8.1. Los niveles del conocimiento

La definición correcta de la gestión del conocimiento parte de la comprensión común ycompartida de los hechos que la organización y sus integrantes han vivido en el pasa-do. Por tanto, este conocimiento versa sobre lo que ha ocurrido, sobre el cómo hanacontecido los hechos y sobre su porqué.

Por ejemplo, si un suministrador de servicios profesionales (consultoría, publicidad,asuntos jurídicos…) pierde un importante cliente en beneficio de un rival, ha de poner-se manos a la obra para aprender de sus errores y, en consecuencia, extraer un conoci-miento útil para los empleados implicados, directa o indirectamente. Ahora bien, eseaprendizaje del abandono estará compuesto por varios elementos: la pérdida del clien-te en sí misma (en qué lugar, cómo se produjo), la secuencia de hechos que condujerona la decisión (en una reclamación, en una prestación normal) y las razones que el clien-te adujo para dar por terminada la relación.

El conocimiento, como se ha dicho, puede aplicarse para potenciar el desarrollo delas competencias de las personas, los procesos y metodologías de trabajo y las visionesestratégicas.

Por nuestra experiencia, en la operativa económica se desarrollan tres niveles de co-nocimiento:

— El conocimiento «sentido común». Se trata de compartir historias y reflexionessencillas, inmediatas de lo que una organización acaba de experimentar, lo queda lugar a este nivel de conocimiento, el más operativo. El sentido común supo-ne el aprendizaje sin moraleja de las consecuencias para un colectivo de un he-cho propio de su operativa. Se materializa en respuestas concretas a problemasconcretos, las cuales pasan a formar parte de la vida de la empresa.

— Este tipo de conocimiento tiene su aplicación en la preparación de planes de de-sarrollo personal referidos a las competencias de conocimiento que los emplea-dos han de poner en juego en su quehacer cotidiano, ya no para resolver proble-

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Capítulo 8 Programas e iniciativas: la «matriz» de la gestión del conocimiento

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mas sino para trabajar. Recordemos que las soluciones a los problemas, una vez

aplicadas, pasan a ser respuestas «de sentido común».

— El conocimiento «práctico». Constituye el segundo nivel del conocimiento. For-

mulada la solución, desde el sentido común, las organizaciones adaptan su ope-

rativa a los cambios del entorno. El análisis crítico de datos y el debate sobre in-

tuiciones generadas o reacciones a determinados acontecimientos permiten

generar el conocimiento práctico, el cual puede emplearse para mejorar, innovar

y desarrollar procesos de negocio y metodologías de trabajo.

— El conocimiento «dinámico». El hecho de hacer explícitos los conocimientos,

revisar los contextos, conceptos y modelos sistémicos permite desarrollar el co-

nocimiento dinámico del negocio. Este nivel de conocimiento desempeña un pa-

pel fundamental para crear una poderosa visión de futuro, ya que los contextos,

conceptos y visiones integran la capacidad de los seres humanos para entender

y extraer conclusiones de los hechos del pasado.

Las iniciativas de gestión del conocimiento pueden contribuir en una organización a

sustentar una situación actual, a mejorarla o a transformarla, dando lugar a un campo

de actuación que vamos a denominar Matriz de la gestión del conocimiento.

El propósito de la matriz consiste en ayudar a las organizaciones a identificar todas

las actividades desarrolladas habitualmente en su operativa cotidiana directamente re-

lacionadas con la gestión del conocimiento. Adicionalmente, la matriz también sirve

para vislumbrar y efectuar una primera definición de nuevas actuaciones que permitan

optimizar el capital intelectual de la empresa.

La matriz se compone de nueve elementos que conforman el campo de juego de la

gestión del conocimiento. Cada uno de estos nueve elementos se relaciona directamen-

te con un ámbito específico de la filosofía (enumerados en el apartado anterior), de tal

forma que, aplicando una operativa racional, pueden programarse actuaciones concre-

tas sobre cada elemento para maximizar cada uno de los citados ámbitos del saber.


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8.2. Cómo poner en práctica la matriz del conocimiento

Los nueve elementos de la matriz se fundamentan en que todos los problemas y opor-tunidades de negocio incidentes en una organización pueden exigir efectuar cambios:

— En las competencias personales. Ésta es la perspectiva de los recursos huma-nos. Por ejemplo, en el ciclo comercial, el marketing, el manejo de objecioneso el trabajo en equipo.

— En las capacidades organizacionales para desarrollar las diferentes secuenciasoperacionales. Ésta es la perspectiva de los procesos. Ejemplo de estas capaci-dades: la planificación, la organización, el control, la asignación de recursos.

— En las visiones compartidas por los empleados para generar un futuro común.Ésta es la denominada perspectiva estratégica, que se encuentra constituida, porejemplo, por las creencias, valores y actitudes de las personas.

El desarrollo y la aplicación del conocimiento puede focalizarse en cualquiera delas tres perspectivas tanto para consolidar la situación competitiva existente, para em-prender una dinámica de mejora sostenida o para innovar de forma rupturista.

Los nueve elementos de la matriz se concatenan jerárquicamente en función de suimpacto en la propuesta de valor de cada organización. Los factores más básicos se si-túan en la esquina superior izquierda y se encuentran unidos a la necesidad de asegurarque los miembros de la organización poseen los perfiles de competencias requeridospara desempeñar su puesto de trabajo.

Por su parte, los elementos de mayor nivel jerárquico se encuentran ubicados en laesquina inferior derecha de la matriz y enlazan con la arriesgada apuesta por generaruna vibrante cultura corporativa en la que el conocimiento y su gestión se ubiquen enel corazón y el cerebro de la organización.

Los elementos que se encuentran colocados entre ambos extremos jerárquicos pro-porcionan los bloques precisos para ir construyendo el camino hacia esa dinámica cul-tura corporativa.

235


08-CAPITULO 8 20/3/05 16:47 Página 235

Figura 74 • La matriz de la gestión del conocimiento.

Pasemos a analizar el significado de cada uno de los niveles en su intersección conlas tres perspectivas:

NIVEL 1: CONOCIMIENTO SENTIDO COMÚN «SUSTENTAR»

1. PERSPECTIVA DE LAS PERSONAS: FORMACIÓN CORPORATIVA

El objetivo de menor alcance estratégico de la gestión del conocimiento consiste en ase-gurar que los empleados de la organización poseen las competencias, tanto de conoci-miento como de cualidad, necesarias para el desempeño de sus puestos de trabajo. Aho-

La matriz organización-gestión del conocimiento

PERSONAS OPERACIONES ESTRATÉGICA

SUSTENTAR

PRODUCTIVIDADCada parcela del terreno

de la gestión delconocimiento implica

un hito (conceptual) enel desarrollo empresarial.

SOLIDEZ VALOR

MEJORAR

APRENDIZAJE PROGRESO(adaptativo)

VISIÓN(estratégica)

INNOVAR

SABIDURÍA ANTICIPACIÓN(táctica) TRANSFORMACIÓN


236

08-CAPITULO 8 20/3/05 16:47 Página 236

ra bien, a pesar de su carácter elemental es preciso reseñar que el resto de las metas dela gestión del conocimiento no pueden ser acometidas, si este requisito básico no hasido logrado.

Para los responsables de recursos humanos cubrir este objetivo supone que se haabordado el diseño y ejecución de un plan de formación óptimo (es decir, ajustado a lasnecesidades formativas de los empleados) y que los procedimientos de reclutamiento yselección son los más idóneos para las exigencias del entorno.

— Ejemplos: Plan de formación en conocimientos, sesiones formativas on line,coaching, reclutamiento segmentado.

2. PERSPECTIVA OPERACIONAL: CONSOLIDACIÓN DE PROCESOS

En este caso, el objetivo consiste en cubrir los requisitos de los procesos en cuestiónpara garantizar su eficacia, productividad y calidad. En el nivel básico, ello supone queexiste una adecuada infraestructura de comunicaciones de tal forma que los empleadospuedan trabajar conjuntamente a diario para resolver los problemas cotidianos que seplanteen.

Otras iniciativas relevantes incluyen asegurar que la información necesaria se en-cuentra disponible en el lugar y el momento oportunos, y capturar y compartir forma-lizadamente las soluciones y lecciones aprendidas en la solución de los diferentes pro-blemas que se plantean.

— Ejemplos: Diagramas de procesos, comunicaciones internas, portales del em-pleado, gestión documental, mapas sencillos de conocimiento.

3. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA: GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

El capital intelectual engloba las aplicaciones del conocimiento que añaden valor a laempresa, es decir, el conocimiento existente dentro de una organización que puedeconvertirse en beneficios. El propósito de la gestión del capital intelectual consiste

237


08-CAPITULO 8 20/3/05 16:47 Página 237

en alinear los recursos de conocimiento existentes con la visión y los objetivos del

negocio.

La clave para el éxito de estas iniciativas radica en establecer nexos de unión

entre:

1. El nivel de competencia del personal de recursos humanos y la ejecución de

procesos de esa naturaleza.

2. La ejecución de procesos de recursos humanos y la materialización de la visión

a largo plazo.

— Ejemplos: Medición del capital intelectual, auditoría de procedimientos, méto-

dos de captura de conocimiento.

Figura 75 • El proceso de compartir información.

COMPARTIR APRENDIZAJE

CREACIÓN DIFUNDIDADE INFORMACIÓN

AUTORIDAD PARA TOMARACCIONES RESPONSABLES A

PARTIR DEL SIGNIFICADOINTERPRETADO

INTEGRAR INFORMACIÓNNUEVA/LOCAL EN EL

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

INTERPRETAR COLECTIVAMENTELA INFORMACIÓN


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NIVEL 2: CONOCIMIENTO PRÁCTICO «MEJORAR»

4. PERSPECTIVA DE LAS PERSONAS: DESARROLLO PROFESIONAL

Con un aprendizaje continuo y un enfoque de desarrollo profesional, los departa-mentos de recursos humanos (o en aquellas organizaciones en que éste no existe porlas propias unidades operativas) se encuentran en condiciones de desarrollar sus pro-pias competencias de conocimiento y de cualidad para maximizar su eficacia y elajuste de sus servicios a las necesidades de los demás departamentos de la organi-zación.

El enfoque del desarrollo profesional continuo se optimiza en el caso de la im-plantación de la gestión por competencias en todas las unidades. Definir con preci-sión los conocimientos necesarios para poder ejecutar los procesos de la empresa ylas cualidades precisas en los recursos humanos para poder desempeñar con eficaciasus ocupaciones simplifica de forma definitiva los procesos de formación y desarro-llo profesional.

Figura 76 • Creación de valor desde el conocimiento.

CICLO DE CREACIÓN DEL VALOR Y DEL CONOCIMIENTO

Difundir el conocimientoentre la organizaciónpara dar un servicio

Desarrollar solucionespara crear valor y generarconocimiento: APRENDER

Madurar el conocimientohaciendo COMPETENCIAS

Detectar nuevasoportunidades de prestación

de servicios

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La gestión por competencias define los perfiles competenciales necesarios para el des-empeño de cada puesto. Definido éste, el paso siguiente consiste en analizar el perfil delas personas que desempeñan las ocupaciones para determinar (si los hubiera) los gaps en-tre los niveles requeridos por las ocupaciones y los niveles reales de las personas.

Estos desfases proporcionan el enfoque preciso para las actividades de aprendizajey desarrollo profesional continuos.

Simultáneamente, una vez que las personas son conscientes de los desfases existen-tes entre los conocimientos requeridos por sus puestos y los que ellos poseen se en-cuentran en condiciones de tomar mayor control de su propio desarrollo profesional.

Para que los procesos de desarrollo profesional alcancen su meta, el feedback sobrela realización de programas formativos que permitan el desarrollo de las personas de-sempeña un papel esencial. Las fábricas de contenidos de módulos ocupacionales ac-túan como guías de recursos para el desarrollo de los materiales formativos necesariospara cada nivel de cada competencia.

— Ejemplos: Formación virtual, formación vía Internet, multimedia.

5. PERSPECTIVA OPERACIONAL: MEJORA DE PROCESOS

Consolidados los procesos, el próximo desafío consiste en optimizarlos bajo una ópti-ca de Kaizen (mejora continua). Para ello puede recurrirse a la actualización de medios,a la modificación de herramientas tecnológicas o a las adaptaciones organizacionales.

Obtener feedback por parte de los clientes constituye la clave para optimizar estacuadrícula de la matriz de la gestión del conocimiento. Además, la forma más probadapara promover en la organización la mejora continua de los procesos consiste en esta-blecer comunidades de práctica, implicando a miembros de todas las unidades intervi-nientes en los procesos, a los clientes y a los proveedores de los mismos.

Capturar y difundir las mejores prácticas desarrolladas tanto interna como externa-mente contribuye a la mejora de los procesos de la empresa, convirtiéndola en una ac-tividad cotidiana y compartida.

— Ejemplos: Círculos de calidad, equipos de atención al cliente, grupos 6-6-6.


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6. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA: APRENDIZAJE ESTRATÉGICO

Este nivel de la gestión del conocimiento exige crear, mantener y actualizar una visiónestratégica en una secuencia continua que implique a todos los estamentos de la em-presa.

En este ámbito son muy relevantes técnicas como la modelización y la generaciónde escenarios, al estilo de los elaborados por la Royal Dutch Shell. Estas técnicas hande ser empleadas para diseñar planes futuros adaptados a las distintas contingencias quepuedan plantearse en el entorno de la empresa.

— Ejemplos: Comunidades estratégicas, grupos de valores, equipos de generaciónde convicciones.

Figura 77 • Poniendo en práctica el aprendizaje corporativo.

CUESTIONES

EL APRENDIZAJE EN LA ORGANIZACIÓN: ELEMENTOS Y PRINCIPIOS

Clubes y congresos

• Oportunidades• para conocerse.

Vías horizontales rápidas

• Variedad de asignaciones para• ofrecer un aprendizaje continuo.

Aprendizaje fortuito

• Aprendizaje de los sucesos de• la vida cotidiana.

Autoilustración

• Responsabilidad individual• para el aprendizaje.

Subsidiariedad

• Delegar poder.• Definir límites de trabajos.• Situar decisiones.

IDEAS

PRUEBAS REFLEXIONES

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NIVEL 3: CONOCIMIENTO DINÁMICO «INNOVAR»

7. PERSPECTIVA DE LAS PERSONAS: LIDERAZGO PERSONAL

El objetivo de este nivel de la gestión del conocimiento consiste en ayudar a los miem-bros de la organización a tomar control completo de su propio autodesarrollo y a ex-plotar sus talentos al máximo nivel posible, generando beneficios para la propia perso-na y para el negocio.

Este nivel resulta de relevancia crucial para las personas con alto potencial que tie-nen la capacidad para ser los líderes futuros de la empresa. Para alcanzar este objetivo,cualquier organización ha de generar programas de mentoring en los que participen ex-pertos de la organización y ajenos a la misma. Estos programas sirven para conducirprogramas de investigación con los empleados de alto potencial, como complemento desus actividades cotidianas. Con las actividades de investigación, las personas exploransu propio estilo, método y técnicas de aprendizaje.

Por lo general, los períodos de ralentización económica conllevan profundas revi-siones en los pilares fundamentales de la gestión empresarial. Las inevitables dudasproducen crisis de valores en la capacidad para generar compromisos. Entre las princi-pales consecuencias, se cuestionan los modelos de dirección y se hace una relectura, en-tre otras cosas, del liderazgo.

La última crisis impactó en las organizaciones de todo el mundo generando la nece-sidad de formular un nuevo esquema de trabajo —líderes liderados— adecuado al en-torno de revisión de valores planteados. Definitivamente, ha quedado claro que la nue-va sociedad, no requiere líderes heroicos, jefes carismáticos que integrenpersonalmente las expectativas y objetivos de los empleados de base. Al contrario, espreciso reformular el liderazgo como generador de un propósito compartido para unacomunidad de práctica, para un grupo alineado con una meta común. Estas iniciativasque surgieron en pleno boom de Internet, se definen como: «grupos espontáneos, in-formalmente organizados, que implican a sus miembros mediante la interacción coti-diana y precisan de un liderazgo integrador de la compleja suma de individualidadesque en ellos trabajan».


242

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Este nuevo enfoque tiene que partir de dos realidades: por un lado, los seres humanosnos sentimos inseguros y necesitamos adherirnos a clanes que nos confieran determina-das señas de identidad. Por otro, el trabajo alcanza mejores resultados si se desarrolla enequipo. En definitiva, el concepto de grupo como aglutinador de voluntades, ha cobradoplena vigencia. Y, teniendo en consideración que las personas somos cada vez más cons-cientes de nuestra individualidad, exigimos un trato totalmente personalizado. Es cierto,tras todo lo dicho, surge una aparente contradicción. Pero no es tal, ya que, las Comuni-dades de Práctica constituyen agrupaciones de individuos plenamente conocedores de supersonalidad y convencidos de alcanzar su mejor rendimiento trabajando en equipo.

Mi propuesta consiste en adoptar un liderazgo plenamente emocional que alinee in-tereses empresariales y personales desde una base de confianza mutua. Revisemos loscomponentes esenciales de esta propuesta:

1. Formular colectivamente planes de mejora. Vivimos momentos de emocio-nes desbordadas. Crisis, amenaza de paro, prejubilación, demografía… son con-ceptos que paralizan. Pero el entorno también asusta. Para superar los proble-mas hay que planificar y actuar según lo previsto. Ahora bien, en equipo.

2. Comunicar emocionalmente. Los empleados deben saber que los líderes tam-bién sienten incertidumbre. Y que son capaces de superarla y generar un futurode confianza. Para ello, se tienen que emplear sabiamente en las seis emocionesbásicas del ser humano: alegría, amor, rabia, tristeza, orgullo y miedo.

2. Cada grupo posee una personalidad intrínseca fraguada en el devenir del traba-jo y en la generación de un espíritu compartido. La tarea del líder estriba en sin-tonizar su emoción con la de su equipo y comunicar fielmente los planes de fu-turo, los riesgos a afrontar y, cómo no, sus deseos.

3. Desarrollar activamente habilidades para dirigir equipos. Se trata de entre-narse para optimizar:

• La empatía. La capacidad para descubrir realmente lo que piensan y sientenlos profesionales y, así, experimentar lo mismo.

243


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• La reciprocidad. La habilidad para dar a los demás lo que ellos nos han apor-tado a nosotros.

• La consistencia. La coherencia entre lo que se dice y se hace.

• El compromiso. Sin él, no hay confianza. Sin confianza no hay equipo y sinequipo sólo queda la quiebra.

A partir de este planteamiento emocional, la empresa podrá abordar con garantíasde supervivencia el entorno actual de incertidumbre. Con una seguridad fiable, exitosa.

— Ejemplos: Búsqueda de habilidades, coaching, talleres de negociación…

8. PERSPECTIVA OPERACIONAL: INNOVACIÓN EN PRODUCTOS Y SERVICIOS

Este nivel supone simplemente el rediseño de productos y servicios. La innovación esla capacidad para generar ideas aplicables y supone anticiparse a las necesidades de losclientes en el futuro. La innovación, además, requiere ser ejercitada de forma continua,de tal modo que se asegure que los cambios y ajustes son realizados a medida de las ne-cesidades de los clientes.

Con un enfoque de innovación continua, la empresa se encuentra en condiciones deanticipar las necesidades de los clientes, siempre que no olvide permanecer atenta a lastransformaciones del entorno.

En conclusión, innovar no supone que la empresa se centre en generar los denomi-nados productos «yo también lo hago» (que únicamente suponen mejoras a lo existen-te) o productos «moda».

Innovar trasciende la dinamización de procesos, la mejora de la productividad, la re-ducción de costes. Innovar supone desarrollar eficaz y eficientemente los conocimien-tos que existen en la organización.

Innovar requiere la generación e impulso de las comunidades de práctica.


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Figura 78 • Innovación y gestión del conocimiento.

Innovar supone desarrollar un arte, no una ciencia. Un producto alcanza el éxito no

en su diseño, sino en su lanzamiento al mercado, en los momentos de la verdad en los

que el cliente valora su interacción con la empresa.

Los clientes utilizan sus propios criterios a la hora de decidir si un producto satisfa-

ce o no sus necesidades y expectativas.

9. PERSPECTIVA ESTRATÉGICA: CULTURA DEL CONOCIMIENTO

Este nivel supone la transformación de la empresa, convirtiéndola en empresa del si-

glo XXI. Se trata de definir una nueva cultura organizativa en la que el conocimiento y

su gestión constituyen los cimientos de su ventaja competitiva.

Para llegar a este estadio, la empresa ha de haber implantado y cubierto los anterio-

res niveles de la matriz de la gestión del conocimiento.

LA SECUENCIA DE LA INNOVACIÓN

1.PLANIFICAR

PARA INNOVAR

2.DEFINIR EL DESARROLLO

DE LA INNOVACIÓN

3.DISEÑAR UNA

ORGANIZACIÓNPARA INNOVAR

1.1. Crear visión.1.2. Desarrollar estrategia.1.3. Diseñar porfolio.

3.1. Crear equipos.3.2. Retribuir.3.3. Medir progreso.3.4. Auditar programa.

2.1. Analizar necesidades de clientes.2.2. Generar ideas.2.3. Desarrollar concepto.2.4. Analizar negocio.2.5. Desarrollar prototipo.2.6. Probar en mercado.2.7. Comercializar.2.8. Revisar.

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El camino resulta largo, pero la recompensa es atractiva. Porque, como decía OgMandino «las recompensas son grandes si uno alcanza el éxito. Ahora bien, las recom-pensas son grandes solamente porque son muy pocos los que alcanzan el éxito».

En resumen, la matriz de la gestión del conocimiento una vez completadas las in-tersecciones de todos los niveles y dimensiones quedaría de la siguiente forma:

Figura 79 • La matriz del conocimiento completada.

EL CAMPO DE ACCIÓN DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

PERSPECTIVADE LAS PERSONAS

NIVEL 1CONOCIMIENTO

SENTIDO COMÚN

PERSPECTIVAOPERACIONAL

PERSPECTIVAESTRATÉGICA

SUSTENTAR

PRODUCTIVIDAD SOLIDEZ VALOR

EDUCACIÓN• Centros de formación.

CONSOLIDACIÓNDE PROCESOS

• Servicios de información.• Gestión documental.

GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL

• Medición del capital intelectual.

Consolidacióndel negocio

NIVEL 2CONOCIMIENTO

PRÁCTICO

MEJORAR

PROACTIVIDAD PROGRESO VISIÓN DINÁMICA

DESARROLLOPROFESIONAL

• Fábrica de contenidos.• Gestión por competencias.• Formación virtual.

MEJORA DE PROCESOS• Comunidades de prácticas.

APRENDIZAJEESTRATÉGICO

• Comunidades estratégicas.

Mejoracontinua

NIVEL 3CONOCIMIENTO

DINÁMICO

INNOVAR

CREATIVIDAD ANTICIPACIÓN TRANSFORMACIÓN

LIDERAZGO PERSONAL• Proyectos de investigación.• Mentoring.

INNOVACIÓN EN PRODUCTOS Y SERVICIOS• Proyectos de rediseño.

LA EMPRESA DEL SIGLO XXI

• «Knowledge companyª

Innovaciónpermanente

Excelencia personal Satisfacción del cliente Liderazgo empresarial


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Capítulo 9

La creación de conocimientocompartido

Comprender es el primer paso, vivir el segundo

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9.1. Introducción

Mi frase preferida de Arie de Geus (autor repetidamente citado en otros capítulos):«aprender más rápido que la competencia constituye la única ventaja competitiva per-durable». El enunciado recoge la esencia de cualquier planteamiento estratégico a futu-ro: el conocimiento es básico para el desarrollo de numerosos procesos organizativos,pero ahora las empresas han descubierto el valor intrínseco de esos conocimientos comofuente de diferenciación y, por tanto, de definición de ventajas competitivas duraderas.

La formación, el trabajo en equipo y el acceso a la información mediante sistemasy bases de datos han sido los ámbitos tradicionales en los que las empresas aplicabancotidianamente sus conocimientos. Lo que ha ido cambiando en los últimos tiempos hasido el despertar de los directivos a un nuevo paradigma: las actividades relativas al co-nocimiento pueden ser gestionadas y coordinadas de forma consciente para generar va-lor para los accionistas y empleados de las empresas.

Y para ello es preciso determinar de forma muy precisa los procesos de gestión delconocimiento.

9.2. El ciclo del aprendizaje organizativo

La experiencia ha demostrado que el aprendizaje organizativo sigue el siguiente cami-no crítico (véase Figura 80).

1. Una fuente clave de conocimiento para una organización se materializa en lapropia experiencia derivada del trato con los clientes, desarrollada en modo di-recto o indirecto por los departamentos comerciales o los centros de atenciónal cliente. Cada organización desarrolla sus procesos comerciales y de interac-ción con su cartera de clientes de una forma concreta y diferenciada. Como de-cíamos en el apartado relativo al capital relacional, las interacciones comer-ciales constituyen la principal fuente de diferenciación. Por ejemplo, para una

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compañía eléctrica esta fuente serían las experiencias derivadas de la presta-ción de servicios energéticos a sus clientes, con una dimensión integral de ci-clo: consumo, medición, facturación, cobro, incidencias y resolución de recla-maciones. Para una unidad de recursos humanos, las actuaciones queconfiguran la prestación de servicios de gestión de personas al resto de depar-tamentos.

Figura 80 • El ciclo del aprendizaje.

2. En el transcurso de la prestación de servicios a los clientes (internos y exter-nos) surgen oportunidades para optimizar el proceso o pueden aparecer pro-blemas que no pueden ser afrontados —resueltos de una manera trivial—. Es-tas oportunidades y problemas proporcionan la oportunidad de aplicar ydesarrollar conocimientos, tanto para obtener provecho de las oportunidades

EL CICLO DE APRENDIZAJE

OPORTUNIDADES/PROBLEMAS

2

3

1

8

4

7

6

5

FORMACIÓNY EDUCACIÓN

BÁSICAS

EXPLOTACIÓNDE ACTIVOS

INTELECTUALESPARA GENERAR

VALOR

SERVIR ALOS CLIENTES

(INTERNOSY EXTERNOS)

ENTENDER DEFORMA COMÚN

HECHOS DELPASADO

PLANIFICAR/REALIZAR CAMBIOS

(COMPETENCIAS,METODOLOGÍAS,

VISIÓNESTRATÉGICA)

COMPARTIREXPERIENCIAS

Y MEJORESPRÁCTICAS CON

OTRASCOMPAÑÍAS

APLICACIÓN DELCONOCIMIENTOPARA CREAR O

MEJORAR ACTIVOSINTELECTUALES

EntornoExterno

DESARROLLO DELCONOCIMIENTOBASADO EN LA

EXPERIENCIA ADQUIRIDA

CAPTURARY DIFUNDIR

INFORMACIÓN


250

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como para resolver un problema específico. Por ejemplo, las circunstancias y

el entorno de los clientes pueden haber sido modificados de tal forma que los

productos de la empresa no cubran sus necesidades. El problema (o la oportu-

nidad) consistirá en este caso en cómo desarrollar los productos bajo una óp-

tica de eficiencia en costes para satisfacer de nuevo las necesidades de los

clientes.

3. El desarrollo y distribución del conocimiento implica la generación en los em-

pleados de una comprensión compartida de los hechos del pasado relacionados

con oportunidades y problemas concretos. Se trata de responder a interrogantes

como los siguientes: ¿Qué perciben los clientes de los productos y servicios que

comercializamos? ¿Qué estamos haciendo mejor que nuestra competencia?

¿Qué estamos haciendo peor? ¿Hemos descubierto estas actuaciones por noso-

tros mismos o lo han dicho nuestros clientes?

4. La respuesta a los anteriores interrogantes permite a los gestores extraer de la

información y los datos conocimiento, y desarrollar una fuente de ventaja

competitiva mediante la distribución de los saberes organizados y elaborados

a partir de la experiencia adquirida. Este desarrollo consiste en un acto social

de considerable impacto estratégico en la medida que recoge la modelización

de las mejores prácticas emprendidas por la empresa y su puesta a disposición

al resto de los empleados.

5. A partir del momento anterior, se produce el aprendizaje organizativo. La com-

prensión compartida, el entendimiento común puede ser recogido y almacena-

do en documentos escritos (o en cualquier otro soporte, fundamentalmente

electrónico) con el objetivo de facilitar su consulta y posterior aplicación a si-

tuaciones similares que puedan plantearse en el futuro.

6. En este punto, llega el momento del benchmarking, entendido como el proce-

so de compartir experiencias y mejores prácticas con otras compañías. La en-

dogamia no es buena consejera y una organización que quiera sacar partido de

251


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sus conocimientos requiere del análisis comparado de esos saberes con los de

otras empresas. Las culturas que mayor esplendor alcanzan se basan en el mes-

tizaje y en la asimilación de los saberes y ritos de otras culturas. Los pasos, 2,

3, 4 y 5 constituyen el desarrollo del conocimiento.

7. La aplicación del conocimiento requiere desarrollar e implantar una visión de

cómo las actividades pueden ser mejoradas sobre la base de la comprensión

compartida que ha sido generada. ¿Cómo podemos satisfacer mejor a nuestros

clientes? ¿Qué tenemos que cambiar para exceder sus expectativas?

8. La planificación y realización de estos cambios supone la explotación de los

activos intelectuales que configuran el capital intelectual de la organización:

8. a) Competencias de los recursos humanos.

8. b) Metodologías de trabajo es decir, las capacidades que se ponen en jue-

go para optimizar procesos.

8. c) Visión estratégica esto es, los modelos que posibilitan el desempeño de

una organización en contextos alternativos.

8. c) En resumen, los activos intelectuales son aplicaciones de los conocimien-

tos una vez elaborados a partir de la comprensión compartida. Este paso su-

pone la aplicación del conocimiento.

9. Para poder participar en este ciclo de aprendizaje, los recursos humanos nece-

sitan formación y capacitación en las actividades necesarias para prestar un

buen servicio a los clientes.

10. A menudo, dedicamos poco tiempo a desarrollar conocimiento. Es preciso es-

tablecer canales para generar comprensión compartida acerca de lo que ha

ocurrido en el pasado. Los pasos 7 y 8 representan la acción y la experiencia.


252

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9.3. La construcción de la comprensión compartida

Figura 81 • La construcción del conocimiento compartido.

La construcción del conocimiento corporativo siguiendo el ciclo del aprendizaje an-tes expuesto se desarrolla en un proceso de 3 niveles.

La comprensión compartida (esto es, la generación de conocimiento) se inicia cuan-do las personas implicadas en una acción analizan qué ha ocurrido. Este tipo de diálo-

CONSTRUYENDO CONOCIMIENTO COMPARTIDO

CONOCIMIENTO

NIVEL 1CONOCIMIENTO

SENTIDO COMÚN

NIVEL 2CONOCIMIENTO

PRÁCTICO

NIVEL 3CONOCIMIENTO

DINÁMICO

MEDICIÓNComprobar

ideasprácticamente

INDICADORESDesarrollarconceptos

clave

MODELOSConstruirmodelos

sistémicos

CONTEXTOPercibir

contextosalternativos

Entender de formacomún hechos

del pasado

EVALUACIÓNEvaluar ideasintuitivamente

Útil para eldesarrollo

de competencias

Útil para eldesarrollo

de metodologías

Útil para eldesarrollode visionesestratégicas

DIÁLOGODialogar sobre

hechos delpasado

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go es particularmente útil para planificar y generar cambios en las conductas persona-les de los empleados.

Un simple comentario de un compañero sobre cómo una persona ha actuado en unproblema (por ejemplo, «te he encontrado demasiado agresivo») es normalmente sufi-ciente para modificar una conducta en el futuro y, de esta forma, incrementar el potencialy las capacidades de nuestros recursos. Éste es el nivel presentado con sentido común.

A un segundo nivel, la comprensión sobre hechos ya acaecidos puede ser optimiza-da mediante el contraste en la práctica de lo que ha ocurrido o mediante la evaluaciónintuitiva. Para mejorar procesos, por ejemplo, es habitualmente muy útil mantener de-bates sobre el desempeño pasado a partir de los resultados obtenidos de distintos indi-cadores. Estas medidas cuantitativas basadas en la percepción de los clientes. Éste es elnivel del conocimiento práctico.

Finalmente, la comprensión puede enriquecerse mediante el uso de modelos expli-cativos del pasado. Modelos sencillos simplifican resumir y comprender un amplio aba-nico de hechos en el pasado: por ejemplo, demasiados pasos en la interacción con uncliente. Este tipo de comprensión es necesario si se requiere desarrollar una nueva vi-sión estratégica del negocio. Éste es el nivel del conocimiento sistémico.

Veamos el desarrollo de las diferentes fases empleando como ejemplo la implanta-ción de la gestión del conocimiento en una organización:

1. DIÁLOGO

Supone cuestionarse la esencia del problema que se está afrontando. Por ejemplo,¿qué supone gestionar el conocimiento?

El resultado del diálogo consiste en generar «Consenso sobre el significado y utili-

dad de la gestión del conocimiento dentro de la propia empresa».

El método a seguir consistiría en el desarrollo de reuniones y en la celebración deseminarios para discutir modelos y casos de proyectos ya realizados.


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2. EVALUACIÓN

Supone cuestionarse sobre lo que la organización está realizando teniendo como re-sultado actuaciones de gestión del conocimiento ya en marcha en la empresa identifi-cadas y documentadas. El método consiste en la creación de un mapa de las actuacio-nes en marcha que inciden en las competencias de las personas, en las metodologías detrabajo y en la visión estratégica de la empresa.

Figura 82 • Ciclo del aprendizaje: evaluación.

PRODUCTIVIDAD

FORMACIÓNESENCIAL

Proporcionar la formaciónesencial para que las

personas puedandesempeñar sus

ocupaciones

SOLIDEZ

CONSOLIDACIÓNDE PROCESOS

Poner a disposición de laspersonas, de forma

estructurada, la informaciónnecesaria para ejecutar

y controlar procesos clave

VALOR

GESTIÓNCAPITAL INTELECTUAL

Alinear las estrategiasde la compañía, las

capacidades organizacionales,y las competencias

del personal

PROACTIVIDAD

DESARROLLOCONTINUO

Enseñar y aprender desdela experiencia para promover

el desarrollo profesionalcontinuo.

PROGRESO

MEJORADE PROCESOS

Mejorar procesos clavesegún la experiencia

adquirida

VISIÓN DINÁMICA

APRENDIZAJEESTRATÉGICO

Actualizar de forma continualas estrategias de lacompañía según la

experiencia adquirida

CREATIVIDAD

LIDERAZGOPERSONAL

Estimular la creatividady el liderazgo personal(mentoring, proyectos

de investigación)

ANTICIPACIÓN

INNOVACIÓN ENSERVICIOS

Anticiparse a lasnecesidades de los

clientes para ofrecerproductos y servicios

innovadores

TRANSFORMACIÓN

EMPRESA DELSIGLO XXI

The knowledge company.

COMPETENCIAS METODOLOGÍAS VISIÓN

INNOVAR

MEJORAR

SUSTENTAR

255


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La herramienta es el denominado campo de acción de la gestión del conocimiento.

Con esta herramienta podemos elaborar un plan de proyectos y actuaciones como elrecogido en el siguiente ejemplo:

Figura 83 • Ejemplos de proyectos de gestión del conocimiento evaluados.

3. DEFINICIÓN DEL CONTEXTO

Supone definir qué es lo que queremos conseguir con la implantación de la gestióndel conocimiento. El método consiste en el análisis de la visión estratégica, los proce-sos clave y las competencias necesarias y utilizamos como herramienta el «mapeador»de contexto. Por ejemplo:

INNOVAR

MEJORAR

SUSTENTAR

EJEMPLO

CE

GC

IT

DC

CF

FVIN

GW

CT

AE

JI

SG

GD CI

PE

• objetivos del proyecto• resultados obtenidos• número de participantes• inversión• otros datos disponibles


CF Cursos de formación esencial

DC Directorio de contenidos formativos

GC Gestión por competencias

FV Formación virtual

IT Identificación de talento interno

IN Páginas web, intranet

GD Gestión documental

GW Groupware

CT Proyectos de calidad total

CE Centro de estudios

JI Jornadas internas

AE Alianzas estratégicas

SG Sistemas de control de gestión

CI Medición del capital intelectual

PE Proceso de planificación estratégica


256

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Figura 84 • Ciclo del aprendizaje: definición del contexto.

4. DEFINICIÓN DEL MODELO

Persigue determinar cómo estructurar las actuaciones para obtener Un modelo parala planificación y control de programas de gestión del conocimiento. La herramienta autilizar es el denominado generador de conocimiento (véase Figura 85).

5. INDICADORES

Implica la determinación de lo que hay que gestionar. Su resultado es la definiciónde indicadores para la gestión eficaz de programas y proyectos de gestión del conoci-miento. El método consiste en el uso del modelo establecido como base para la defini-ción de indicadores de gestión apropiados. Y la herramienta utilizada es el generador deconocimientos (véase Figura 86).

EJEMPLO

OBJETIVOS EMPRESARIALES SERVICIOS Y MERCADOS CAMPOS DE EXPERIENCIA

• Aumentar beneficios

• Crecer en nuevos sectores

• Sistemas de gestión

• Mercado internacional

• Utilities: electricidad, gas y agua

• Telecoms

CADENA DE VALOR PROCESOS CLAVE CUALIDADES CLAVE

• Cambio interno

• Desarrollo de soluciones

• Consultoría

• Planificación estratégica

• Gestión de RR.HH.

• Mejora de la gestión interna

• Comercial y márketing

• Aprendizaje

• Liderazgo

• Negociación

• Gestión

257


09-CAPITULO 9 20/3/05 12:17 Página 257

Figura 85 • Ciclo del aprendizaje: definición del modelo.

VISIÓN

METODOLOGÍAS

• Aumentar beneficios• Crecer en nuevos sectores

• Sistemas de gestión• Mercado internacional

• Cambio interno• Desarrollo de soluciones• Consultoría

• Planificación estratégica• Gestión de RR.HH.• Mejora de la gestión interna• Comercial y marketing

COMPETENCIASEnseñanza yaprendizaje

desde laexperiencia

Ejecución de proyectoscon clientes

Desarrollo y mejorade procesos

Reflexión estratégica Dirección estratégica

Gestión de RecursosHumanos

• Utilidades: electricidad, gas y agua• Telecomunica- ciones

• Aprendizaje• Liderazgo• Negociación• Gestión

OBJETIVOSEMPRESARIALES

CAMPOSDE EXPERIENCIA

CUALIDADES CLAVE

CADENADE VALOR

SERVICIOSY MERCADOS PROCESOS CLAVE


258

09-CAPITULO 9 20/3/05 12:17 Página 258

Figura 86 • Ciclo del aprendizaje: indicadores.

6. MEDICIÓN

Esta fase persigue determinar la forma de seguimiento de los avances. El producto dela medición son los datos recogidos para los indicadores de la gestión del conocimientoseleccionados y valores objetivo fijados. Como método se desarrolla un cuadro de indi-cadores incluyendo valores actuales y valores objetivo (véase la Figura 87).

7. DIÁLOGO

Tiene como objetivo consensuar las actuaciones prioritarias para la gestión del co-nocimiento. El método consiste en el análisis de los gaps entre los valores actuales ylos valores objetivo de los indicadores y la selección de actuaciones prioritarias delcampo de acción de la gestión del conocimiento (véanse Figuras 88 y 89).

VISIÓN

METODOLOGÍAS

• Aumentar beneficios• Crecer en nuevos sectores

• Sistemas de gestión• Mercado internacional

• Cambio interno• Desarrollo de soluciones• Consultoría

• Planificación estratégica• Gestión de RR.HH.• Mejora de la gestión interna• Comercial y marketing

COMPETENCIAS

Enseñanza yaprendizaje

desde laexperiencia

Ejecución de proyectoscon clientes

Desarrollo y mejorade procesos

Reflexión estratégica Dirección estratégica

Gestión de RecursosHumanos• Utilities:

electricidad, gas y agua• Telecoms

• Aprendizaje• Liderazgo• Negociación• Gestión

OBJETIVOSEMPRESARIALES

CAMPOSDE EXPERIENCIA

CUALIDADES CLAVE

CADENADE VALOR

SERVICIOSY MERCADOS PROCESOS CLAVE

✓ % de personasinvolucradas en

el proceso dereflexión

estratégica

✓ % de proyectosque contribuyen

de manerasignificativa al

desarrolloprofesional

✓ % de tiempodedicado a la

revisión deproyectos

✓ % de personas con objetivos de desempeño vinculados con los objetivos estratégicos

✓ número de sugerencias sobre la mejora de los procesos comerciales

✓ % de cobertura de la competencia liderazgo

259


09-CAPITULO 9 20/3/05 12:17 Página 259

Figura 87 • Ciclo del aprendizaje: medición.

Figura 88 • Ciclo del aprendizaje: diálogo.

✓ Proyectos de investigación

✓ Desarrollo de visiones personales

✓ Mentoring

✓ Modelaje de la cadena de valor

✓ Proyectos de rediseño

✓ Auditoría y seguimiento de la cultura de la empresa

✓ Gestión por competencias

✓ Coaching

✓ Feedback 360º

✓ Comunidades de práctica

✓ Revisión de proyectos

✓ Benchmarking

✓ Comunidades estratégicas

✓ Planificación a través de escenarios

✓ Cursos de formación esencial

✓ Selección

✓ Servicios de información

✓ Gestión de bases documentales

✓ Directorios de expertos

✓ Medición y gestión del capital intelectual

✓ Gestión del desempleo

CREATIVIDAD ANTICIPACIÓN TRANSFORMACIÓN


INNOVAR

PROACTIVIDAD PROGRESO VISIÓN DINÁMICAMEJORAR

SUSTENTAR

PRODUCTIVIDAD SOLIDEZ VALOR

EJEMPLO VALOR ACTUALVALOR OBJETIVO

✓ % de cobertura de la competencia liderazgo

✓ número de sugerencias sobre la mejora de los procesos comerciales

✓ % de proyectos que contribuyen de manera significativa al desarrollo profesional

✓ % de tiempo dedicado a la revisión de proyectos

✓ % de personas involucradas en el proceso de reflexión estratégica

✓ % de personas con objetivos de desempeño vinculados con los objetivos estratégicos


260

09-CAPITULO 9 20/3/05 12:17 Página 260

Figura 89 • Ciclo del aprendizaje: herramientas tecnológicas de soporte.

9.4. Creación de centros de conocimiento

La puesta en marcha de una dinámica de conocimiento compartido puede materializar-

se en la creación de una red de comunidades de práctica por ámbito de especialización

funcional, con la puesta en marcha de un espacio colaborativo para diferentes departa-

mentos y unidades organizativas mediante la tecnología y la selección de tutores-ex-

pertos por área y el diseño e implantación de los programas de desarrollo profesional

✓ Herramientas de simulación y modelaje

✓ Data Mining

✓ Groupware

✓ Páginas web

✓ Formación virtual✓ Sistemas de control de gestión

✓ Vídeoconferencia

✓ Correo electrónico

✓ Telefonía

✓ Gestión documental

✓ Motores de búsqueda

✓ Workflow


INNOVAR

MEJORAR

SUSTENTAR

HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS DE SOPORTE

261


09-CAPITULO 9 20/3/05 12:17 Página 261

que cubran todas las necesidades de negocio y faciliten la total empleabilidad de los tra-

bajadores mediante la mejora continua de sus perfiles profesionales.

La necesidad de crear un centro de conocimiento tiene por objetivo transferir el sa-

ber hacer detectado y exitoso a las personas y departamentos que puedan requerirlo. Se

trata de construir en torno al directorio de competencias un conjunto de actuaciones for-

mativas que posibiliten que los empleados desarrollen de forma continua sus perfiles

personales. Un centro de conocimiento se compone, por lo tanto, de las acciones for-

mativas previstas, de un sistema de seguimiento del aprendizaje (basado en tutorías y

en la creación de espacios para el intercambio), de un método de aseguramiento de la

calidad y de un modelo de evaluación que permita la retroalimentación del sistema.

Figura 90 • El camino del desarrollo vía centros de conocimiento.

Evidentemente, la parte más relevante del proceso es la formulación de las unidades

formativas, las cuales han de seguir el esquema recogido en la Figura 91.

CENTRO DE CONOCIMIENTO

PLAN DE CALIDAD

PLAN DE CALIDAD

COMPETENCIAS

COMPETENCIASPROFESIONAL TALENTO

PLANIFICACIÓN ACTUALIZACIÓNCONOCIMIENTO

EVALUACIÓN YSEGUIMIENTO

GESTIÓN YDESARROLLOACCIONESFORMATIVAS

PLANES Y PROGRAMAS DE DESARROLLO


262

09-CAPITULO 9 20/3/05 12:17 Página 262

Cada departamento de una empresa está formado por especialistas, los cuales domi-nan un área de conocimiento concreta. Sobre esa área, los expertos en gestión del cono-cimiento y formación han de preparar los materiales oportunos. Concluidos éstos, se re-visarán con los expertos del negocio, asignando un nivel de competencia y, seleccionadala modalidad de impartición, proceder al desarrollo del programa formativo oportuno.

Figura 91 • El doble inventario de conocimientos.

Simultáneamente, cada nivel de cada competencia (recogido en el directorio) apor-ta una tabla de contenidos que servirá para ordenar metodizadamente los contenidosaportados por los diferentes departamentos, sobre todo, por el propietario del área deconocimiento de que se trate. Con todo ello se generarán:

• Descripción del conocimiento para cada nivel de competencia.

• Procedencia de la formación: externa o interna.

• Referente formativo académico.

• Descripción de contenidos formativos asociados.

EMPRESA

NEGOCIO COMPETENCIAS

ACCIONES FORMATIVAS

263


09-CAPITULO 9 20/3/05 12:17 Página 263

De esta manera el centro de conocimiento queda configurado:

Figura 92 • Estructuración de conocimientos en un Centro.

En conclusión, podemos señalar que el aprendizaje en la empresa es un proceso quese va desarrollando en el tiempo y que se relaciona con la adquisición de conocimien-to y la mejora del rendimiento.

Una organización que aprende es una organización experta en crear, adquirir y trans-mitir conocimiento, y en modificar su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y co-nocimiento.

Esas empresas han sido muy eficaces en el aspecto de crear o adquirir nuevo conoci-miento, pero han tenido mucho menos éxito al aplicar ese conocimiento a sus propias ac-tividades. Por ejemplo, la gestión por calidad total se enseña actualmente en muchas uni-versidades; muy pocas la utilizan como guía en su propio proceso de toma de decisiones.

La empresa que aprende es experta en cinco actividades principales: la resoluciónsistemática de problemas, la experimentación de nuevos enfoques, el aprovechamiento

MODELO DE GESTIÓNPOR COMPETENCIAS

DIRECTORIOPOR COMPETENCIAS

PERFILESPUESTOS

PERSONAS

CENTRODE CONOCIMIENTO

➊

➋

ESTRUCTURACIÓNDEL CONOCIMIENTO:

� negocio

� competencias

ESTRATEGIA DOCENTE

«Qué conocimiento necesita quién para desarrollar la actividad de negocio»


264

09-CAPITULO 9 20/3/05 12:17 Página 264

de su propia experiencia y pasado para aprender, aprender de las experiencias y prácti-cas más apropiadas de las otras empresas, y en transmitir rápida y eficazmente el co-nocimiento a todo lo largo de la empresa. Veamos una somera descripción de estas ac-tividades:

1. Aprovechamiento. Esta primera actividad se basa principalmente en la defini-ción de una filosofía propiciatoria y la implantación de métodos de gestión dela calidad.

2. Experimentación. Esta actividad entraña la búsqueda sistemática de nuevo co-nocimiento y su comprobación. La experimentación suele estar motivada porhorizontes de oportunidad o de expansión, y no se genera por las dificultadesgeneradas por cada momento en el entorno.

3. Aprender de las experiencias del pasado. La empresa debe repasar sus éxitos yfracasos, examinarlos sistemáticamente y anotar las lecciones aprendidas deforma fácilmente accesible para los empleados. Recordemos la frase de GeorgeSantayana: «los que no recuerdan su pasado están condenados a repetirlo».

4. Aprender de los demás. Desde luego, no todo el aprendizaje proviene de la re-flexión y el autoanálisis. Muchas veces, las mejores ideas se obtienen mirandomás allá de nuestro entorno inmediato, a fin de obtener una nueva perspectiva.

1. Benchmarking es una actividad de continuo aprendizaje e investigación dirigi-da a descubrir, analizar, adoptar y poner en práctica las mejores prácticas delsector.

5. Para que el aprendizaje sea algo más que un aspecto localizado en un departa-mento o grupo, el conocimiento debe extenderse con rapidez y eficacia a lo lar-go de toda la empresa. Las ideas producen un máximo impacto cuando soncompartidas por muchos, en lugar de ser conocidas por sólo unos pocos.

265


09-CAPITULO 9 20/3/05 12:17 Página 265

Capítulo 10

Cómo medir el capital intelectualde una organización

La respuesta más corta es actuar

10-CAPITULO 10 20/3/05 17:05 Página 267

10.1. ¿Por qué medir el capital intelectual?

Dice el lama Rimpoché que «cuando se comparte una cosa, normalmente su valor se di-

vide. Pero, cuando se comparte un conocimiento, siempre su valor se multiplica».

El éxito de cualquier iniciativa empresarial parte de los procesos de compartir los

conocimientos generados en la operativa diaria, extrayendo beneficios de su modeliza-

ción y distribución.

El capital intelectual se define como la materialización de la puesta en valor de los

conocimientos de una organización. Hasta el inicio de los años 90, las empresas eran

valoradas a partir de la información contenida en sus balances y estados económicos.

Hoy día, todas las organizaciones son conscientes de la necesidad de una nueva forma

de ser valoradas: la adición al valor financiero del capital intelectual. Esta suma arroja,

como resultado, el valor real de mercado de una organización.

Las organizaciones actuales se encuentran inmersas en la sociedad del aprendizaje,

caracterizada por tres notas distintivas:

Figura 93 • La sociedad del aprendizaje.

Cambios exigidos en la empresa

TRES CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA SOCIEDAD DEL APRENDIZAJE

Intensidad del conocimientoen la economía

Integración de produccióny consumo

Transformación adopcióndecisiones sociales

✓ Personalización en serie.

✓ Cooperación cliente-empleados.

✓ Cliente como diseñador.

✓ Economía del aprendizaje. ✓ Interconexión-interdependencia.

✓ Nuevos sistemas responsabilidad-autoridad.

269

Capítulo 10 Cómo medir el capital intelectual de una organización

10-CAPITULO 10 20/3/05 17:05 Página 269

Intensidad del conocimiento en la economía

Hoy por hoy, el saber y la experiencia condicionan el desempeño exitoso de cualquier

empresa: el cliente sabe, en ocasiones más que los empleados, lo que es capaz de apor-

tar una organización, conoce con exactitud lo que esa empresa puede aportarle, se ha

incorporado a todas las fases de todos los procesos. El cliente diseña los productos, los

servicios que necesita. Y si no recibe aquella que espera, no reclama, simplemente se

marcha.

Todo esto obliga a las organizaciones a formular programas de cooperación cliente-

empleados, es decir, a trabajar en equipo en una complicada reformulación del princi-

pio de Stephen Covey de ganar-ganar. En estas relaciones existe un gran valor, valor de-

terminado por el caudal de conocimientos que los empleados aplican para construir

confianza y que los clientes comparten al explicitar sus necesidades y formular sus de-

mandas de mejora.

En consecuencia, el conocimiento se construye de forma conjunta y sin esa cons-

trucción no hay ventaja.

Integración de la producción y el consumo

La velocidad en la respuesta a los cambios, la competencia basada en adecuar la ges-

tión al tiempo (el marcado por los clientes como mínimo aceptable) exigen que las or-

ganizaciones acorten sus ciclos de fabricación, llegando a adecuar todas sus operacio-

nes a la operativa «en línea». Esto implica desarrollar una novedosa metodología de

captación y optimización del aprendizaje en la que los empleados lleguen a ser capaces

de interpretar al instante las expectativas de los clientes y las transformen en producto.

Esto exige diseñar procesos operativos que aúnen eficacia, eficiencia y efectividad.

La ejecución de estos procesos requiere la adopción de diseños organizativos abiertos,

planos, flexibles…, adaptados a los ciclos productivos cortos, al cero defectos en los

procesos fabriles, a la gestión integral de la calidad.


270

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En estos procesos y estructuras reside un significativo valor, valor determinado por

la respuesta de la organización a las demandas del entorno y por la anticipación de los

procesos a las demandas cambiantes de proveedores y clientes.

Incorporación a la organización de nuevos esquemas de relaciones sociales

Los modos de trabajar se han visto afectados por las grandes modificaciones que han

experimentado los hábitos sociales. Es preciso trascender la delegación, el faculta-

miento (empowerment). Las relaciones personales en el trabajo han de integrar nuevos

sistemas de responsabilidad-autoridad que capaciten a los trabajadores para actuar res-

ponsablemente por su cuenta.

Para ello, las empresas capacitan a sus trabajadores en las competencias precisas

para desarrollar con éxito sus ocupaciones.

Estas competencias encuentran un gran valor, valor configurado por la suma orde-

nada de los conocimientos, las experiencias y las cualidades de los empleados de una

empresa. Estas competencias de índole personal se modelan para dar lugar a las com-

petencias organizativas esenciales definidas como las capacidades distintivas de cada

organización.

Como se puede concluir, las tres notas distintivas de la sociedad del aprendizaje con-

figuran los tres grandes bloques que articulan el concepto tradicional del capital inte-

lectual. A saber:

• La intensidad del conocimiento, el capital relacional.

• La integración de la producción y el consumo, el capital estructural.

• La incorporación a la organización de nuevos esquemas de relación social, el ca-

pital humano.

271


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Con este escenario, todas las empresas deben diseñar modelos/sistemas de medición

de su capital intelectual, que les permiten determinar con exactitud lo que saben hacer,

con independencia de cómo se haya adquirido el conocimiento.

10.2. La composición del capital intelectual

Decía Balzac que la adversidad es una oportunidad disfrazada. En línea con esta afir-

mación del escritor francés, las organizaciones al medir su capital intelectual inician un

camino complejo con final feliz. La medición requiere combinar dos conceptos con-

cordantes: la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional. Con el primer

concepto, una empresa se encuentra en disposición de administrar eficazmente el co-

nocimiento estructural, humano y relacional existente en su seno.

Pero esto no es suficiente. Las empresas han de reinventarse a sí mismas, configu-

rándose como organizaciones que aprenden; es decir, adaptando el enfoque mundial-

mente aceptado de Peter Senge. Una organización que aprende se estructura en unida-

des abiertas, configuradas por procesos de negocio, que poseen capacidad de generar

nuevos conocimientos a medida que ejecutan cotidianamente sus actividades.

En resumen, hay que gestionar el conocimiento existente y generar nuevos conoci-

mientos para adaptarse-anticiparse al entorno.

Ahora bien, en ocasiones lo que cuenta no se puede contar, y lo que se puede con-

tar, no cuenta.

En la economía posterior al boom de la infonomía el valor puede ser creado o des-

truido sin que exista ninguna transacción con terceras partes; por ejemplo, con la apro-

bación oficial de un nuevo medicamento o por cambios en la legislación.

El valor de una empresa se determina diariamente mediante el seguimiento de las

compras y ventas de sus acciones, que realizan millones de inversores. En consecuen-


272

10-CAPITULO 10 20/3/05 17:05 Página 272

cia, la dirección de la empresa puede considerar que su valor está determinado por ter-ceros inversores que realizan transacciones reales todos los días. Por tanto, existe uncuadro de la dinámica del valor alineado con la evolución de la planificación estratégi-ca, que incluye las categorías tradicionales de los activos físicos y los financieros. Peroesto no es suficiente. En las páginas siguientes enumeraremos las dimensiones a con-templar en un modelo plenamente operativo.

La dinámica del valor ha de tomar en consideración toda la gama de activos, por loque representa un importante primer paso para llegar a descubrir el código del valor yconsiderar a la empresa como un todo.

Conviene recordar que el aprendizaje como proceso comprende el desarrollo y laaplicación de un conocimiento para alcanzar un objetivo concreto… y que el conoci-miento supone la comprensión común de lo que ha sucedido. En consecuencia, el pro-ceso de medición del capital intelectual exige la aplicación-generación de conocimien-tos en una dinámica de aprendizaje continuo.

Adoptando una óptica financiera, el capital intelectual engloba todas las aplicacio-nes del conocimiento que añaden valor.

Figura 94 • El triángulo del capital intelectual.

CAPITAL HUMANO

(Valor de las competencias de las personas)

CAPITAL RELACIONAL

(Valor del conjunto de relaciones conagentes externos)

CAPITAL ESTRUCTURAL

(Valor de la estructura interna de la empresa)

PUESTA EN VALOR

DEL CONOCIMIENTO

273


10-CAPITULO 10 20/3/05 17:05 Página 273

Las valoraciones financieras se desarrollan sobre los activos de las organizaciones.El conocimiento de una empresa se ordena en los siguientes activos:

Activos de infraestructura

Derivados de la cultura corporativa y de la gestión. Posibilitan la adecuación al entor-no y la anticipación a los cambios. Compuestos fundamentalmente por los valores, lascreencias, las normas, las funciones, las actividades y los procesos.

Activos de propiedad intelectual

Los productos del saber y el saber hacer organizativos. Plasman la capacidad para ge-nerar conocimientos exportables a otras empresas. Desde una perspectiva financiera,son susceptibles de amortización. Compuesto por las patentes, los copyrights, los dere-chos de los clientes.

Activos de transformación

Nacidos de la puesta en práctica de la capacidad de la organización y sus miembros paraaprender y desarrollar las capacidades de la organización. Por su propia naturaleza, es-tos activos son perdurables, transformables y mejorables en la continua interacción conel cliente, el mercado, los procesos.

10.3. ¿Cómo abordar la medición del capital intelectual?

Para medir con exactitud los cuatro tipos de activos que articulan el capital intelectuales preciso seguir una metodología articulada en 4 pasos.

1. FORMACIÓN

Antes de medir el CI de una organización es imprescindible transmitir a sus miembrosel propósito, la misión y el concepto, estableciendo foros de análisis y debate sobre elimpacto de esta medición en la estrategia y la operativa cotidiana.


274

10-CAPITULO 10 20/3/05 17:05 Página 274

Figura 95 • Medición del capital intelectual.

Sin la asunción compartida del reto y sus exigencias es imposible que el proceso de

medición alcance consecuencias esperadas.

2. IDENTIFICACIÓN Y DESPLIEGUE DE LÍNEASESTRATÉGICAS

La estrategia y su descomposición en líneas condiciona y determina las capacidades or-

ganizacionales a desarrollar y, en consecuencia, la concreción del conocimiento en ac-

tivos de capital intelectual.

A partir de la visión y las metas a largo plazo, deben determinarse las líneas estra-

tégicas que deben poner en juego los conocimientos organizativos y personales. Para

ello se definen adicionalmente los factores de éxito a medir en cada línea, factores que

anualmente han de ser concretados en indicadores de desempeño cuya medición deter-

mine el valor del capital intelectual de cada ejercicio.

3. DEFINICIÓN DE ELEMENTOS MEDIR

Cada uno de los cuatro tipos de activos deben ser descompuestos en indicadores rele-

vantes susceptibles de medición. El capital intelectual debe medirse en todas sus di-

mensiones y componentes. Por esta razón esta etapa es vital. Lo que no se puede medir

no se conoce y lo que no se conoce no existe.

I.FORMACIÓN

II.IDENTIFICACIÓN

LÍNEASESTRATÉGICAS

III.DEFINICIÓNELEMENTOS

A MEDIR

IV.IDENTIFICACIÓNDE INDICADORES

✓ Transmisión.✓ Comunicación.✓ Debate.

✓ Factores éxito.✓ Visión y metas.

✓ Descomposición.✓ Concreción.

✓ Cuadros de mando.

275


10-CAPITULO 10 20/3/05 17:05 Página 275

4. IDENTIFICACIÓN DE INDICADORES

Si una empresa quiere medir óptimamente su capital intelectual, habrá de encontrar

para cada elemento un indicador asociado. Por ejemplo, el elemento «desarrollo profe-

sional interno» ha de concretarse en estos tres indicadores: porcentaje de personas que

han recibido formación a lo largo del año, número medio de horas de formación por

persona y aplicación de la formación al puesto en porcentaje.

5. MEDICIÓN

La parte más sencilla: aplicar lo pensado y definido consensuadamente. No debe haber

otro problema que el cálculo de las desviaciones. Los activos a medir son los siguientes:

— Activos de mercado: marca, clientes.

— Activos de propiedad intelectual: productos del Know-how.

— Activos de infraestructuras: centrados en el individuo.

— Activos centrados en la gestión y en la cultura corporativa.

10.4. Un modelo de gestión del capital intelectual

Siguiendo la metodología resulta más sencillo de lo esperado poder medir el capital in-

telectual. Incluso, asignar un valor que permita una comparación dinámica y sostenida

en el tiempo. Pocas empresas han emprendido este camino, pero las que lo han hecho

se encuentran francamente satisfechas de los resultados obtenidos.

Como siempre, el secreto estriba en determinar lo que se debe medir, que en nume-

rosas ocasiones no coincide con lo que se quiere medir. Hablando en términos finan-

cieros, sólo cabe el deber. El querer queda por los inversores y accionistas. En la figu-

ra siguiente aparece un ejemplo consistente en un gráfico dinámico que permite


276

10-CAPITULO 10 20/3/05 17:05 Página 276

concretar la operativa de la gestión del capital intelectual y las interrelaciones existen-

tes entre todas las dimensiones del conocimiento corporativo.

Figura 96 • Medición del capital intelectual: dimensiones.

Veamos los componentes de cada una de las dimensiones, susceptibles de ser agru-

pados en valores medibles mediante un conjunto articulado de indicadores.

CAPITAL HUMANO

Valores intangibles:

— Personas con alta cualificación y potencial para cubrir las necesidades de las lí-

neas de negocio.

Participación activa de las personas en las relacionescomerciales, institucionales

y sociales

Aprendizaje a través de larealización permanentecon los agentes externos.

CAPITALHUMANO

Personas con alta cualificación y potencial.

Personas capacitadas para trabajar en distintos entornos geográficos y funcionales.

Personas comprometidas con el proyecto empresarial

CAPITALESTRUCTURAL

Estructura cohesionada.

Modelos de negocio y degestión avanzados.

Dirección estratégicacompartida y desplegada.

Modelo integrado deorganización y recursoshumanos por competencias.

Compromiso con elconocimiento: universidad empresarial.

CAPITALHUMANO

Calidad y extensión de la cartera de clientes.

Penetración de la red comercial.

Alianzas estratégicas.

Marca reconocida.

Imagen ante la comunidad financiera.

Participación de laspersonas en losproyectos de mejorainterna y deinnovacióntecnológica

Comercializaciónde modelos degestión propios.

Agilidad paraaprovecharoportunidades denegocio

Desarrolloprofesionalpermanente

277


10-CAPITULO 10 20/3/05 17:05 Página 277

— Personas capacitadas para trabajar en distintos entornos geográficos y funcio-nales.

— Personas comprometidas con el proyecto empresarial y que comparten una cul-tura común.

— El desarrollo profesional permanente mediante la formación interna.

— El aprendizaje a través de la relación permanente con los agentes externos, apro-vechando la experiencia adquirida en los proyectos acometidos y las relacionescon el exterior.

Indicadores seleccionados:

— Número total de empleados.

— % de personas con titulación académica.

— Experiencia media de los empleados en la empresa.

— Número de empleados asignados a proyectos internacionales en el año.

— % de personas asignadas permanentemente a proyectos internacionales.

— % de personas con derecho a retribución variable.

— Incremento anual en la masa salarial variable.

— Tasa de rotación externa de las personas.

— % de personas asistentes a acciones de formación a lo largo del año.

— Número medio de horas de formación por persona.

— Tasa de aplicación de la formación (definida en el apartado de desarrollo profe-sional).


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CAPITAL ESTRUCTURAL


— La estructura cohesionada permite aprovechar al máximo las sinergias entre lasunidades.

— Los modelos de negocio y de gestión avanzados integran metodologías, normas,procedimientos y sistemas de tecnología de la información.

— La dirección estratégica compartida y desplegada, favorece la homogeneidad delos planes estratégicos y actuaciones de todos los departamentos.

— El modelo integrado de organización y recursos humanos por competencias, queoptimiza la gestión de las personas.

— El compromiso con el conocimiento: programas de formación interna que pro-mueve el desarrollo permanente de las personas alineando su formación con lasnecesidades generadas por las estrategias de negocio.

— La participación de las personas en los proyectos de mejora interna y de inno-vación tecnológica supone la actualización permanente de los elementos estruc-turales.

— La agilidad para aprovechar oportunidades de negocio que se detectan a lo lar-go de toda la red empresarial, lo que implica un liderazgo claro, rapidez en latoma de decisiones y la capacidad para reorganizar los recursos internos y laoferta de productos y servicios.


— % de ingresos que provienen de proyectos en los que participan más de un de-partamento.

— Reducción de costes resultantes de servicios compartidos entre los departamentos.

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10-CAPITULO 10 20/3/05 17:05 Página 279

— Inversión en el desarrollo e implantación de modelos de negocio y gestión cor-

porativos.

— Número de usuarios de sistemas de gestión corporativos.

— Número de asistentes a las jornadas de reflexión estratégica.

— Índice de efectividad en la selección = número de empleados que permanecen en

la empresa a los seis meses de la incorporación/total reclutados.

— % de empleados participantes en el programa de gestión del desempeño.

— Número de proyectos corporativos de transformación interna.

— Número de proyectos de investigación en nuevas tecnologías.

— % de beneficios procedentes de proyectos internacionales.

— Crecimiento anual de la facturación de servicios profesionales.

— Crecimiento anual de la facturación procedente de actividades internacionales.

CAPITAL ESTRUCTURAL


— La calidad y extensión de la cartera de clientes nacional e internacional.

— La penetración de la red comercial internacional que permite conocer las carac-

terísticas de los mercados locales y facilita detectar y explotar nuevas oportuni-

dades de negocio.

— Las alianzas estratégicas tanto en el mercado laboral como en los mercados co-

merciales que facilita reclutar profesionales cualificados y conseguir proyectos

estratégicos.


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— La imagen de la empresa ante la comunidad financiera que se refuerza a travésde la comunicación sostenida sobre la realidad y las perspectivas.


— Número total de clientes de empresas del sector XXX.

— Número total de clientes en sector YYY.

— Número de clientes en servicios profesionales internacionales.

— Número de países en que se realizan proyectos.

— Número de personas que participan en comités conjuntos.

— Facturación derivada de alianzas.

— Índice de notoriedad de la marca en mercados objetivo.

— Número de recomendaciones favorables de analistas.

— Número de contactos con inversores y analistas.

281


10-CAPITULO 10 20/3/05 17:05 Página 281

Capítulo 11

La puesta en prácticade la gestión del conocimiento:

mejorando procesos

Un equipo sólo es la suma del sentido común, la modestia y las ganas de cooperar de susmiembros

11-CAPITULO 11 20/3/05 12:20 Página 283

11.1. La mejora de procesos: las comunidades de práctica

La matriz del campo de actuación de la gestión del conocimiento en la perspectiva ope-racional nivel de conocimiento práctico se materializa en las denominadas comunida-des de práctica, cuyo propósito consiste en mejorar los procesos en los que susmiembros intervienen.

Gráficamente las comunidades se ubican en el siguiente cuadrante de la matriz delconocimiento:

Figura 97 • Las comunidades de práctica.

La mejor definición de una comunidad de práctica es la de «un grupo de personasque se autoproponen para intercambiar conocimientos de forma indefinida sobre la op-timización del desempeño de la organización».

COMPETENCIAS

INNOVAR

METODOLOGÍAS VISIÓN

MEJORAR

SUSTENTAR

COMUNIDADESDE

PRÁCTICA

285


11-CAPITULO 11 20/3/05 12:20 Página 285

Pero, ¿qué aportan las comunidades de práctica?

Este concepto articulado del trabajo en equipo cobró vigencia en las empresas de ser-vicios como una respuesta a medida de las exigencias del entorno progresivamente tec-nificado. Sus contribuciones más relevantes son las siguientes:

1. Apoyo a la formulación estratégica de la empresa

Mediante el trabajo planificado con las comunidades de práctica especializadas en susrespectivos ámbitos de actuación, la dirección puede alinear los objetivos de negociocon la operativa de los procesos, traduciendo la visión a la mecánica cotidiana de la or-ganización. Y viceversa, asegurando que la operativa diaria constituya la base del futu-ro, de la visión, de lo que la empresa entendida como una colectividad quiere conseguir.

2. Inicio de nuevas líneas de negocio

Con los integrantes de una comunidad de práctica se pueden desarrollar sesiones decreatividad e innovación para analizar la posibilidad del lanzamiento de nuevos pro-ductos. El planteamiento y sus ventajas resultan evidentes: son las personas en contac-to con el mercado quienes más profundamente conocen el negocio y, por tanto, son lasmás capacitadas para proponer a la dirección el inicio de una nueva línea de negocio.

3. Resolución rápida de problemas operativos

Una comunidad de práctica puede reflexionar de forma inmediata sobre problemas que sur-gen en la operativa cotidiana y su conocimiento próximo a la casuística permite medianteun enfoque colectivo revisar el origen del problema y proponer soluciones alternativas.

4. Transferencia de las mejores prácticas

Las comunidades de práctica se configuran en torno a su nombre: una forma diferen-ciada de ejecutar un proceso (o un árbol de procesos) que confiere cierto tipo de venta-ja competitiva.


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Una práctica excelente en un departamento ha de serlo para toda esa organización.

Pero no puede generalizarse a todas las compañías de un sector. Al menos no siempre.

Lo que es cierto es que esa mejor práctica puede difundirse por toda la organización de

forma que, por ejemplo, todas las sucursales de una misma entidad resuelvan una que-

ja de un cliente sobre un préstamo hipotecario multidivisa de una misma y eficiente for-

ma, forma descubierta en una pequeña oficina urbana.

5. Atracción y retención de talento

En la nueva economía, el talento representa la última frontera del management. Dife-

renciarse por lo que las personas saben y lo que las personas pueden hacer aporta una

ventaja de mercado difícilmente imitable.

El problema estriba en atraer ese talento, y, una vez atraído, retenerlo. En este con-

texto, las comunidades de práctica, como foro dedicado al análisis y al debate de la ope-

rativa empresarial, constituyen un elemento más a ofrecer a los jóvenes candidatos con

perfil altamente tecnológico que cuentan con pluralidad de ofertas laborales.

11.2. Características de las comunidades de práctica

Pero, ¿en qué se diferencian las comunidades de práctica de otras configuraciones de

equipos que han existido en las empresas? Lo cierto es que, sin haber alcanzado la po-

pularidad mediática de otras fórmulas como los círculos de calidad o los equipos de me-

jora, las comunidades de práctica se han consolidado en empresas en las que el trabajo

en equipo constituye una importante ventaja competitiva y la mejor manera de coordi-

nar esfuerzos.

La principal característica de las comunidades estriba en la composición. Al igual

que el marketing relacional constituye la individualización de las relaciones con clien-

tes y empleados, las comunidades de práctica han hecho de la voluntariedad de ads-

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cripción la clave de su éxito. De nuevo, como en tantas otras filosofías de negocio, elejercicio de la libre elección se configura como un valor de significativo recorrido.

Otro hecho diferencial de una comunidad de práctica se encuentra en su duración,siempre determinada por el interés colectivo del grupo en preservarlo. Por ejemplo, unequipo de proyecto se mantiene hasta que dicho proyecto llega a su conclusión. A suvez, la red informal (otro tipo de configuración de grupo) se mantiene en tanto en cuan-to sus miembros conservan una razón para permanecer en ella.

Para que una comunidad de práctica, constituida libremente y por tiempo indeter-minado, funcione, debe disponer de elementos característicos de cohesión, al igual quesucede con cualquier tipo de equipo. En el caso de las comunidades de práctica, la co-hesión se deriva del compromiso de cada integrante con el grupo.

Y, más todavía, de la identificación con el saber hacer del equipo. Los grupos for-males se cohesionan en torno a las exigencias del trabajo y a las metas comunes que seles formulan. A su vez, las redes informales se integran en torno a las necesidades mu-tuas de los miembros que articulan su verdadera razón de ser.

Figura 98 • Modalidades del trabajo en equipo.

Propósito

Desarrollar lascapacidades delos miembros eintercambiarconocimiento

Desarrollar unproducto o servicio.

Desarrollar una tareaespecífica.

Recoger y compartirinformación delnegocio.

Miembros que seautoproponen.

Cualquiera quereparta al comitéde dirección.

Empleados asignadospor su jefe.

Amigos y «allegadosªde negocios.

Pasión, compromisoe identificación conel saber hacer delgrupo.

Requisitos de trabajoy metas comunes.

Los hitos y metasdel proyecto.

Necesidades mutuas.

Tanto como dure elinterés en mantenerel grupo.

Hasta la próximareorganización.

Hasta la finalizacióndel proyecto.

Mientras losmiembros tienen una razón parapermanecer.

Composición DuraciónElementosde cohesión

Comunidad de práctica

Grupos formales

Equipo de proyecto

Red informal


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La última nota distintiva de la comunidad de práctica radica en su misión. Mientrasque un equipo de proyecto persigue ejecutar una tarea específica, y un grupo formal eldiseño de un nuevo producto o servicio, las comunidades de práctica tienen como pro-pósito desarrollar las capacidades de sus integrantes y establecer un circuito completode intercambio de conocimiento que redunde en la generación de una mejor práctica.

Recomendaciones prácticas para establecer comunidades de práctica

Las ventajas de las comunidades son evidentes e inmediatas para todas las empresasque desean mejorar sus procesos, analizarlos, identificar mejores prácticas y generali-zarlas. Pero para alcanzar el éxito, se debe:

1. Generar un clima de abierto diálogo, basado en la confianza mutua entre los em-pleados y en la tolerancia al error por parte de los directivos.

2. Programar un tiempo para el aprendizaje de los procesos y las prácticas para to-dos los miembros. Hay que recordar que el aprendizaje se desarrolla tanto a ni-vel individual como a nivel colectivo.

3. Desencadenar en los miembros de la comunidad una propensión a la ayuda, deforma que la comunidad se convierta en un equipo de mejora personal y grupal.

4. Evitar el síndrome del «no inventado aquí», es decir, trascender las propias fron-teras organizativas para introducir en la empresa las prácticas de éxito de otrasorganizaciones.

5. Fomentar la evaluación crítica de las aportaciones de los miembros, evitando caeren la falsa autocomplacencia. Para ello hay que establecer canales de feed-back.

6. Experimentar e innovar de forma continua, como mandato.

De esta forma, las comunidades de práctica constituyen la primera aplicación clarade la gestión del conocimiento en el ámbito de la mejora de procesos. La nueva econo-

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mía precisa de grupos de trabajo constituidos por voluntarios que deciden reflexionarcolectivamente en la mejora del desempeño operativo de la organización.

11.3. Las comunidades de práctica «virtuales», la gestión del conocimiento en un entorno on line

El concepto de las comunidades optimiza su operatividad mediante la tecnología. Elcontinuo avance tecnológico ha hecho que en numerosas organizaciones, las comuni-dades de práctica se hayan convertido en comunidades virtuales, en espacios de comu-nicación interactiva en tiempo real en los que los participantes son emisores y recepto-res a la vez.

La comunicación digital ha permitido el fortalecimiento de las comunidades depráctica gracias a la inmediatez, rapidez y flexibilidad de la tecnología digital. Las po-sibilidades de Internet han convertido las comunidades virtuales en centros de coordi-nación de información muy especializada. Existen dos tipos de comunidades virtuales:

— Las orientadas hacia los usuarios, los cuales definen a diario el tema de la co-munidad. Pueden ser geográficas, demográficas y temáticas. Estas comunidadesson muy recomendables para los comerciales, los consultores, los directores deoficinas bancarias… en resumen personas con gran movilidad geográfica quecomparten inquietudes similares de trabajo.

— Las orientadas hacia la empresa, en las que el tema viene definido corporativa-mente. Pueden ser verticales (aglutinan a usuarios de los mismos departamentosen diferentes zonas geográficas), funcionales (usuarios de marketing) o geográ-ficas.

La virtualización incrementa la eficacia de la comunidad sobremanera, al posibilitarla comunicación permanente entre sus miembros de forma síncrona o asíncrona, peropermanente. La velocidad requiere un uso preciso del talento de las organizaciones. Las


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comunidades de práctica realizan un rol básico en el desafío del conocimiento: captu-rarlo y difundirlo por todos los niveles de la empresa.

La tecnología incrementa la eficacia de esos procesos, multiplicando su efectividad.

Hoy, los responsables de recursos humanos deben fomentar la constitución de co-munidades que los ayuden a implantar la filosofía de la gestión del talento: optimizarlas capacidades de nuestros mejores recursos. Para que esto funcione, la regla de oro esobvia: «si la comunidad aporta a sus miembros conocimiento y perspectiva, perduraráexitosa hasta que sus miembros lo estimen oportuno».

Hoy, la ventaja competitiva se encuentra en el conocimiento y en los denominadosactivos intangibles del mismo. Ahora bien, ¿cuáles son los soportes básicos del conoci-miento? Dos:

1. Los recursos humanos que desarrollan los procesos de la empresa.

2. La información manejada en esos procesos, transversales, horizontales y de ne-gocio.

La información, los datos recogidos en los procesos sirven para facilitar su propiaejecución y para favorecer el crecimiento personal de los empleados que los desarro-llan. Mediante esa información se orientan los programas de formación a la adquisiciónde competencias de conocimiento.

Estos dos soportes hacen emerger el conocimiento en un flujo continuo de transfor-mación de la información en datos y viceversa, flujo que ha transformado las empresaspara convertirlas en una enorme red de información, comunicación y personas.

Ello exige la adopción de nuevas herramientas tecnológicas que simplifiquen la ges-tión del conocimiento. Este proceso se torna más complejo al aplicarlo a los recursoshumanos que a los activos de la propiedad intelectual. Los conocimientos relacionadoscon el capital humano se deben recoger en una base de conocimientos no en una basede datos.

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Las bases de conocimiento son depósitos o almacenes de datos del conocimiento delnegocio: funciones, reglas, cálculos, informes totalmente independientes de la platafor-ma de ejecución que mediante tecnologías de Inteligencia Artificial son capaces de de-ducir, generar y mantener automáticamente estructuras normalizadas de bases de datosy programas. A estas bases de conocimiento se les denomina repositorios.

Siguiendo el modelo de gestión del conocimiento de Annie Brooking se deben de-sarrollar las siguientes tareas: auditoría, documentación, base de conocimiento y creci-miento con relaciones con el mundo exterior y la política de desarrollo de la empresa.

Herramientas para la virtualización de comunidades de práctica

Como se ha dicho, el capital intelectual constituye la base de la gestión del conoci-miento y supone la puesta en valor de la experiencia que toda organización tiene den-tro de sí. Y este principio se materializa de forma determinante en las comunidades depráctica, que han alcanzado su mayor eficacia en los entornos digitales.

Ahora bien, la apuesta estratégica de convertir los datos en información y ésta a suvez en conocimiento para asegurar una correcta toma de decisiones, requiere el uso deuna interfaz con el usuario (empleado, cliente, socio, proveedor…) que se está confi-gurando en forma de portales web corporativos de conocimiento. El portal requiere tec-nologías y comunicaciones que garanticen la creación, difusión y uso de conocimien-tos y técnicas precisas para ejecutar los procesos de negocio.

El portal del conocimiento requiere para su desarrollo la puesta en marcha de las si-guientes actividades:

1. Capturar en la intranet de la organización el conocimiento de los empleadospara ponerlo a disposición de los restantes empleados, proveedores y clientes.

2. Emplear y gestionar de forma eficiente el correo electrónico con programasgroupware.


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3. Lograr ubicarse en Internet mediante el uso eficiente de la aparición de la em-presa en los motores de búsqueda.

4. Facilitar a los empleados la participación en grupos de noticia, foros de discu-sión…

5. Formar de forma continua a los empleados en el uso de nuevas tecnologías.

Desde un punto de vista exclusivamente tecnológico la Gestión del Conocimiento seconfigura como un conjunto de herramientas que capturan, buscan, recuperan, analizan,almacenan y difunden información con objetivos de inteligencia de negocio.

Por todos los medios, hay que evitar la endogamia corporativa, los conocimientos nosólo están dentro, hay que mirar fuera. En consecuencia, es preciso incorporar el cono-cimiento de los clientes como última ventaja competitiva. Esto requiere la necesidad decomprender cómo cambian y evolucionan los conocimientos, desde la identificación yevaluación hasta los servicios prestados, pasando por ventas, mantenimiento.

En resumen, una visión de procesos que convierten a la gestión del conocimiento enla principal herramienta para identificar la inteligencia de negocio de la empresa.

La gestión del conocimiento para alcanzar los anteriores objetivos ha de disponer delas siguientes herramientas:

1. ERP Herramientas para la planificación de recursos empresariales.

2. VPN Redes virtuales privadas.

3. CRM Modelos de gestión de relaciones con los clientes.

4. Workflow y groupware Herramientas, para programas flujos de trabajo y ac-tividades grupales para planificar, ejecutar, seguir y gestionar procesos de for-ma flexibles.

5. Datawarehouse y Data Mining Tecnologías para almacenar datos y trabajarestadísticamente sobre ellos.

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6. Metabuscadores/buscadores inteligentes Herramientas inteligentes para la

búsqueda de la información.

Con todo este panorama técnico, la gestión del conocimiento queda formalizada

como el proceso en el que los empleados del conocimiento utilizan tecnologías de co-

laboración para mejorar la inteligencia del negocio y la gestión de la relación con los

clientes.

Para ello los portales corporativos han de aglutinar los procesos de inteligencia de

negocios, centros de llamadas web/IP, programas ERP/CRM, almacenes/minería de da-

tos… y que a corto y medio plazo tratan de capturar todo el conocimiento que se gene-

ra en una organización y ponerlo a disposición de todos los agentes que la componen

con la meta de potenciar sus ventajas competitivas.

La sucesión continua de soluciones de gestión no es más que un método para en-

contrar una buena oportunidad para la optimización del capital intelectual. Hoy, los ac-

tivos intangibles del conocimiento representan la fuente principal de riqueza y, por ello,

su gestión ha de incorporar herramientas tecnológicas de última generación.

La evolución de nuevas prácticas se ha convertido en un tema recurrente siempre que

nuevas tecnologías estimulan el desarrollo del saber, desarrollo fundamentado en las

tecnologías de colaboración.

La nueva era del conocimiento va a contar con una velocidad de desarrollo muy su-

perior a las eras anteriores gracias a la implantación continua de nuevas tecnologías que

aprovechan los aciertos de las herramientas anteriores. Todas las formas de acceso a la

información son instrumentos al servicio de esta filosofía.

La utilización de Internet y sus soluciones requieren que los gestores del conoci-

miento mantengan una actitud de alerta permanente ante las novedades del mercado y

a adoptar para los procesos de gestión la interfaz amigable para el usuario de las pági-

nas web. Sin participación, sin diálogo, sin comunidad, no se genera saber, exclusiva-

mente se intercambia información.


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Esa «cara amiga» tendrá más éxito si se configura como un portal que integre solu-ciones ERP, sistemas de atención al cliente, tecnologías de trabajo en grupo de flujo detrabajo. Un portal constituye la mejor infraestructura para una gestión eficaz del cono-cimiento y de su escala: datos, información, conocimiento, toma de decisiones. El por-tal ha de venir acompañado de una red intra/extra que sirva de hilos de la telaraña im-prescindible para capturar y almacenar el conocimiento.

Al frente de esas iniciativas deben encontrarse profesionales especialistas en conoci-miento y en tecnologías que trabajen de forma conjunta bajo un enfoque multidisciplinardonde expertos en economía trabajen en equipo con filósofos, documentalistas, historia-dores… compartiendo visiones sobre la economía, la sociedad o el entorno precisos paraapuntalar la gran fuente de ventajas competitivas sostenibles: el conocimiento.

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Capítulo 12

Gestión del conocimiento y tecnología

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12.1. La aportación de las intranets a la gestión del conocimiento

Para que la gestión del conocimiento sea efectiva es necesaria la reorganización y el

realineamiento de las políticas tecnológicas con los procesos de aprendizaje organi-

zacional.

Muchas empresas desarrollan estas prácticas de forma endogámica y han olvidado

que para maximizar la aplicación del paradigma del conocimiento es necesaria su ple-

na integración en las operaciones cotidianas.

La tecnología exige reordenar la operativa de la gestión del conocimiento para evitar

la grandilocuencia en el planteamiento traducida a muy escasos resultados concretos.

Para ello, es necesario aplicar las siguientes premisas impuestas por el mundo web:

1. La gestión del conocimiento y el aprendizaje deben ser dirigidos por las perso-

nas que lo necesitan.

2. Las actividades de gestión del conocimiento y aprendizaje se tienen que integrar

en las operaciones de negocios para que actúen simultáneamente.

Estas dos premisas obligan a los responsables de gestión del conocimiento a diseñar

programas cada vez más flexibles, sensibles y efectivos. Los participantes en estos pro-

gramas fijarán los objetivos, contenidos, métodos de instrucción y cronogramas.

En consecuencial los responsables de gestión del conocimiento, conocidos como

Chief Knowledge Officers (CKO) tienen que adquirir nuevas competencias que les per-

mitan acercar sus metodologías y procedimientos de trabajo a las necesidades de sus or-

ganizaciones. Éstas se concretan en el íntimo acercamiento al cliente y en la extracción

de conocimientos de todas las operaciones de las empresas.

A continuación, se describe un modelo en cinco fases para desarrollar dichas com-

petencias.

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Fase I: Formación en gestión del conocimiento

El primer paso consiste en una jornada de formación y análisis sobre las capacidadesrequeridas por la gestión del conocimiento y las exigencias de una cultura orientada aubicar al cliente en todos los procesos.

El propósito de estas acciones consiste en proporcionar a los participantes un saberamplio de los nuevos retos de desarrollo tecnológico aplicado a la gestión del conoci-miento. A su vez, los asistentes expondrán su visión de cómo estos cambios les afectany sus propuestas para aplicar una eficaz gestión.

Esta fase es crítica ya que resulta imprescindible que los CKO comprendan cómodeben trabajar para la organización, cómo aportar valor desde la recogida ordenada dela información. Así, la gestión del conocimiento se convierte en uno de los canales deintercambio de información crítico entre la empresa y sus clientes.

Fase II: Constituir un Comité de Asesores

El segundo paso consiste en establecer un comité consultivo que ayude a los CKO aidentificar y valorar las necesidades y prioridades para la gestión del conocimiento.Como siempre, el problema estriba en evitar caer en los extremos típicos de la direc-ción: importar todo el saber del exterior o centrarse endogámicamente en el saber in-terno propio de la empresa. En consecuencia, se deben contar con asesores externos yajenos a la propia organización, en mi opinión a partes iguales.

Los miembros del comité se reúnen regularmente para revisar los datos generadosen las operaciones económicas cotidianas de la empresa y construir conocimiento deforma estructurada para poder ponerlo a disposición de la plantilla. Posteriormente, se-leccionarán los campos sobre los que actuar y las tendencias que hay que verificar.

Fase III: Desarrollar Sistemas Educativos Electrónicos

La tercera fase consiste en la puesta en marcha de una intranet educativa virtual comopaso previo para la constitución de una universidad corporativa enteramente «virtuali-


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zada». Como resultado, la empresa creará un portal personalizado (por empleado) de

gestión del conocimiento y aprendizaje. Hay que insistir en la naturaleza individual de

este portal reflejada a partir de una estructura común. Cada miembro de la organización

ha de disponer de una ventana personalizada en la que se recojan sus necesidades-

expectativas formativas, los procesos en que interviene, los conocimientos a aplicar y

toda la información precisa de carácter corporativo.

Figura 99 • Intranets y gestión de la formación.

Para ello, los CKO tienen que trabajar con los responsables de formación en el di-

seño de un Sistema Automatizado de Gestión de Formación. Dicho sistema consistirá

en un modelo de gestión y una logística de impartición que posibilite el aprendizaje en

todo momento y lugar, la gestión virtual de cualquier tipo de contenido (procesos, cur-

SISTEMA INTEGRADO DE LA GESTIÓN DE LA FORMACIÓN

Oferta formativa

INTRANET

Programas formativosen base a perfiles

Responsablefuncional

Perfil profesional

Validación

Comunicación

Solicitud de cursos

PORTAL DE CONOCIMIENTOCOMUNIDADES DE PRÁCTICA

INTRANET

LOGÍSTICA Y GESTIÓN OPERATIVA

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12-CAPITULO 12 20/3/05 12:21 Página 301

sos, atributos de nuevos productos…) y la ejecución de las tareas de administración dela formación (inscripción, pruebas, seguimiento, informes).

Las herramientas utilizadas deben verificar las siguientes características: arquitectu-ra de sistemas abiertos, que esté basado en la web, capacidad de información constan-te, escalabilidad y actividades de aprendizaje sincrónicos-asincrónicos.

Estos portales de conocimiento y aprendizaje individualizados incrementarán la efi-cacia de los CKO. Además, reducirán las pueriles navegaciones de los empleados pornumerosas páginas de la intranet.

Esto es posible porque los portales ayudan a seleccionar entre todos los contenidosexistentes y sacar el mayor partido posible al uso de la web. Éste es el único cambiopara mantener al «alumno» plenamente bajo control.

Fase IV: Diseñar, desarrollar y lanzar contenidos

El elemento más complejo de la gestión del conocimiento y el aprendizaje organiza-cional es el diseño de materiales. La formación ha alcanzado en la década pasada un ex-traordinario éxito respecto al diseño de materiales didácticos.

Sin embargo, la evolución de la tecnología ha hecho que los participantes eleven susniveles de exigencia de interactividad y obliguen a los CKO a que se replanteen cómoorientar los programas formativos. Para ello, clientes, proveedores, empleados puedencompartir su aprendizaje y su información en trazos interconectados para su incorpora-ción en los portales de conocimiento individualizados. Una muestra de esto se encuen-tra en los call centres en los que los agentes disponen de pequeños guiones para resol-ver las distintas cuestiones planteadas por los clientes con itinerarios secuenciales porlos procesos de la empresa.

Los contenidos se deben agrupar en unidades pequeñas ya que su eficiencia radicaen su reutilización por miembros de los diferentes departamentos. Por ejemplo, conte-nidos diseñados para marketing/ventas pueden ser útiles para agentes del fort desk,clientes y proveedores.


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Son los portales individualizados los que integran las piezas en paquetes personalesespecíficos. Todo el contenido tiene que estar ligado a las necesidades del negocio y sercapaz de realizar una combinación dinámica con otros materiales para ofrecer lo quedemande la empresa y sus integrantes. Para ello, es necesario enlazar el diseño forma-tivo con una publicación en web.

Fase V: Evaluación de resultados y facilitación del aprendizaje continuo

Todo el esquema propuesto desemboca en el aprendizaje. Sin aprendizaje no se podrámejorar. Las empresas deben aprovechar sus errores y aprender de las mejores prácti-cas de sus competidores. La gestión del conocimiento únicamente tiene utilidad si con-tribuye a que las organizaciones mantengan su posición competitiva mediante el análi-sis de los datos de ventas y las tendencias de consumo (igual que la creación de valor)y la utilización consciente del comité efectivo para medir la adecuación de la gestióndel conocimiento.

En definitiva, los CKO se deben replantear su rol hacia la unificación de las capaci-dades internas de las empresas con las demandas externas de los clientes. De lo con-trario, carecerá de sentido su cometido.

Tutor virtual

Módulode descripción

Módulo deentrenamiento encontextos reales

Módulo de seguimientoy mantenimiento

Sesiones de trabajoen equipo

Coaching presencial

Objetivo

Transmitir la relevancia de la competencia para el desempeño

• Presentación de conceptos

Objetivo

Enseñar conjunto de respuestas asociadas a comportamientos competentes

Enseñar cómo se realizan las facetas, componentes y finalmente competencias en diferentes situaciones y contextos

• Aplicación práctica.• Evaluación.• Resumen.

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12.2. Convirtiendo la intranet en la mejor herramientapara gestionar el conocimiento de su empresa

Una de las posibilidades más sencillas y eficaces para facilitar la implantación de la

gestión del conocimiento mediante la tecnología consiste en el desarrollo de intranets.

Con esta herramienta informática las organizaciones difunden sus metodologías, mo-

delos y programas formativos. Sin embargo, para maximizar las ventajas de este valor

intangible es necesario realizar una serie de pasos técnicos que aseguren el cumpli-

miento de sus objetivos.

En mi opinión, los desafíos de la gestión de personas que pueden ser afrontados con

la implantación de una intranet son los siguientes (propios de cualquier transforma-

ción):

1. Integrar plenamente los recursos humanos en el negocio de la empresa.

2. Generar valor, centrándose en los procesos de negocio.

3. Captar, mantener y multiplicar el talento.

4. Cambiar el cambio.

5. Incorporar la velocidad como vértice de todas las actividades y tareas.

6. Capturar, almacenar y difundir conocimiento.

Pero, ¿qué aporta una intranet para la consecución de estos beneficios?

1. Conexión de:

1.1.1. Elementos hardware.


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1.1.2. Sistemas operativos, software.

1.1.3. Interfaces de usuarios.

2. Simplificación y facilitación de:

2.1.1. La comunicación.

2.1.2. El trabajo en equipo.

2.1.3. La innovación.

3. Integración de:

3.1.1. Tecnología de colaboración.

3.1.2. Infraestructura de comunicación.

Operativamente hablando, la incorporación de una intranet en una organización

afecta a los empleados en los siguientes aspectos:

— Modo de trabajar, más interconectado, menos burocrático y administrativo.

— Formación, con la toma de necesidades realizada por el propio trabajador me-

diante formularios a tal efecto diseñados e implementados en las páginas, con

la impartición a menudo on line, con la constitución de comunidades de apren-

dizaje.

— Desarrollo profesional, basado en la adecuación de los perfiles personales a los

de los puestos mediante el establecimiento de una dinámica comparativa muy

veloz y omnidistribuida al residir los mismos en la intranet.

— Motivación, basada en el acceso a información cada vez más abundante y diri-

gida a cubrir las necesidades de la organización.

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¿Y cómo implantar una intranet?

Figura 100 • Metodología de implantación de intranets.

Con todo lo expuesto me permito recomendar la siguiente estructura:

Figura 101 • Los elementos claves de las intranets.

Para conseguir un diseño eficaz de esta herramienta la compañía se tiene que plan-tear un reto clave: asegurar que su gestión, uso y mantenimiento lo realicen los propiosusuarios. De esta forma, la intranet se convertirá en la mejor herramienta para compar-tir todos los conocimientos entre los profesionales de la empresa. Sorprende que, pesea la supuesta complejidad de los sistemas de gestión del conocimiento, el punto de par-

GESTIÓN DE SISTEMAS

ORGANIZACIÓN PROCEDIMIENTOS

RECURSOS HUMANOS

ANÁLISISOPORTUNIDADES

PLANCOMUNICACIÓN

AL USUARIODISEÑO TÉCNICO IMPLANTACIÓN

GESTIÓN


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12-CAPITULO 12 20/3/05 12:21 Página 306

tida del proyecto posee una sencillez asombrosa: averiguar lo que el usuario desea y di-

señar algo que garantice la satisfacción de sus necesidades.

Figura 102 • Módulos de gestión del conocimiento en las intranets.

Mi experiencia me lleva a proponer la intranet como módulo de generación de cua-

tro espacios de información, cuatro bloques que quedan recogidos en la figura anterior.

Y en ese gráfico vemos la unión entre la gestión por competencias y la gestión del co-

nocimiento: la aplicación del saber metodizado a la elaboración de acciones formativas,

que posibiliten la difusión de los conocimientos adquiridos.

Esta intranet del conocimiento debe trascender la política de los mensajes corpora-

tivos si no quiere devenir en un costoso dispositivo que nadie valora y, lo que es peor,

utiliza. Tienen que ser los usuarios quienes expresen y definan dichas necesidades y las

que la operativa cotidiana requiere. Evidentemente para aplicar este principio la tecno-

logía sobra. Sólo es imprescindible el sentido común.

INTRANET Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: MÓDULOS

INTRANET

OPTIMIZACIÓN PRODUCTIVIDADRR.HH.

Bibliotecasdel conocimiento

Programaspara compartir

información

Programasde flujo de trabajo

Formacióna distancia

• Seminarios• Fichas/perfiles clientes

• CRM• RH nets

• Gestión de tareas• Seguimiento t/e

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Actualmente, todas las empresas persiguen el imperativo del conocimiento compar-

tido y esta aplicación facilita la labor. A continuación, desarrollaremos los requisitos

fundamentales para su diseño y orientación hacia la gestión del conocimiento en las

materias de Prevención de Riesgos Laborales y Salud.

Para ello, tomaremos como referencia a los responsables de prevención y salud de

una organización del sector industrial que desarrolla sus operaciones en España, Lati-

noamérica y África Meridional. El reto consiste en compartir con sus colegas de tres

continentes toda su experiencia y ofrecer a sus clientes internos (los trabajadores) res-

puestas sobre su ámbito de conocimiento.

En este caso, la información de Prevención y Salud es crítica para el desempeño de

la empresa. Por esta razón, es imprescindible el uso de numerosos canales de divulga-

ción como: bases de datos, CD-Rom, correos electrónicos y toneladas de cursos para la

prevención de riesgos. Esta información tiene que ser contrastada, válida, exacta y ac-

tualizada ya que las consecuencias de un error en este ámbito pueden ser fatales. Para

evitarlo, los trabajadores deben acceder vía intranet al conjunto de datos que resultan

imprescindibles en el desarrollo de sus ocupaciones.

Para la puesta en marcha de la intranet la organización tendrá que realizar un pro-

ceso de adaptación a la empresa y a las necesidades de sus clientes internos. El primer

paso será elaborar un site interno que actúe como única fuente de información sobre

prevención y salud. Por otro lado, la sede se debe integrar con el resto de sistemas de

la compañía para que todos los empleados —no sólo los especializados en salud y pre-

vención— se puedan dirigir a ella. De esta forma, obtendrán respuestas a sus interro-

gantes, enlaces a cursos para su formación o caminos para contactar con la persona ex-

perta.

Tras la aplicación de esta fase, la empresa debería recordar que la gestión del cono-

cimiento no se puede limitar a la iniciativa estratégica. Además, tendrá que adoptar un

enfoque de marketing interno para involucrar a todas las unidades organizativas en el

diseño y mantenimiento de la intranet.


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Figura 103 • Utilidades para el conocimiento de las intranets.

El paso siguiente consiste en contactar con el usuario para identificar sus necesi-

dades. En este caso, los colectivos a tener en cuenta serían: especialistas farmacéuti-

cos, ingenieros de sistemas, gerentes de planta, supervisores de cadena, consejeros

ambientales, médicos… Para comprender las demandas de los profesionales la em-

presa debe ir más allá de su conocimiento: tiene que preguntar las cuestiones correc-

tas, interpretar eficazmente las respuestas, saber distinguir lo que es importante y de-

terminar las peculiaridades de los contextos especiales. Después, con la información

que existe en ese momento en la organización hay que integrar la respuesta a esas de-

mandas.

Si la empresa realiza todos estos pasos, conseguirá crear con éxito la arquitectura de

sistemas precisa para su organización. Con dichos datos el equipo de desarrollo tiene

que generar un plan donde se incluyan los recursos a emplear, las comunidades de usua-

rios a apoyar y las expectativas de la plantilla. Finalmente, los expertos deben utilizar

este informe para verificar la unificación de las tres fuentes del conocimiento: la infor-

mación, el aprendizaje y la colaboración.

DIFUSIÓN RÁPIDA GESTIÓNDE LA INFORMACIÓN

TRABAJODEL CONOCIMIENTO

FORMACIÓNA DISTANCIA

PRESTACIONES DE LA INTRANET

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Figura 104 • Funciones de las intranets para el conocimiento.

La validación y la verificación del proyecto tienen que ser continuas ya que es la úni-

ca forma de asegurar el uso de la intranet mediante el acceso rápido y sencillo justo en

el momento de necesitar la información. Realizar este paso implicar contar con todos

los Departamentos y no sólo con el Departamento de Sistemas. Como resultado de esta

interacción, se obtendrá un prototipo de contenidos para ser aprobado por los expertos

y las comunidades de usuarios.

Tras esta revisión la intranet podrá ser explotada. Ahora, los gestores del conoci-

miento tendrán que hacerla ergonómica y de fácil navegación. Para ello, es fundamen-

tal disponer de una interfaz para cubrir las necesidades de los diferentes colectivos y la

correcta interpretación de la indiosincrasia cultural de los usuarios de cada país.

Para que el mantenimiento de la intranet sea efectivo a largo plazo es preciso desig-

nar propietarios de contenidos que desarrollen una triple actividad:

1. Análisis continuo de las operaciones de prevención y seguridad para detectar

nuevas fórmulas de trabajo.

2. Elaboración de contenidos para la intranet que cubran y desarrollen las exigen-

cias de esas formas de trabajo.

LAS FUNCIONES DE LA INTRANET PARA EL CONOCIMIENTO

➊ Correo electrónico: one to one, one to few, few to few.

➋ Archivos compartidos: conocimientos, información e ideas.

➌ Directorios comunes: organización conocida de los archivos compartidos.

➍ Búsquedas: de lo necesario cuando sea necesario.

➎ Mantenimiento externalizado centralizado.


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12-CAPITULO 12 20/3/05 12:21 Página 310

3. Investigación cotidiana del uso de los diferentes temas incluidos en las páginas

bajo su responsabilidad analizando los temas más cuestionados y los problemas

mal afrontados.

Sin embargo, la gestión del conocimiento no se puede reducir simplemente a la Red.

El Knowledge Management exige la implantación de una dinámica de formación con-

tinua al usuario. De esta forma, podrá conocer todas las funcionalidades de la Intranet

y obtener el mayor partido posible a sus prestaciones. Por otro lado, es importante te-

ner en cuenta el perfil de los distintos usuarios. Existen tres categorías:

1. Los que usan únicamente la información, la leen y a veces la debaten.

2. Los propietarios de contenidos que constituyen un colectivo crítico ya que son

los que aseguran su uso y actualización continua.

3. Los voluntarios que aportan información para la intranet.

Figura 105 • Elementos de la satisfacción de los usuarios de las intranets.

SATISFACCIÓN USUARIO FINAL: ELEMENTOS A CONSIDERAR

SOPORTE TÉCNICO

OPERACIONES

• Contenidos• Enlaces• Uso• Rendimiento

MATERIAL

• Precios• Pedidos• Seguimiento

PLANIFICACIÓN

INSTALACIÓN

• Just in time• Inspección• Gestión estándares• Hw/Sw• Prueba usuario

ADMINISTRACIÓN

• Gestión activos• Ahorros• Seguridad• Procedimientos

• Help desk• Gestión red• Resolución problemas• Formación• Documentación

• Diseño• Configuraciones• Consulting

USUARIO FINAL

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12-CAPITULO 12 20/3/05 12:21 Página 311

Tras realizar este proceso, la organización debe implantar una política de formaciónpráctica para sus empleados. Para que sea efectiva, los gestores del conocimiento hande modelar sesiones «sorprendentes» que conjuguen la teleconferencia con «comidasvirtuales». Así, los usuarios intercambiarán información y maneras de resolver proble-mas comunes cotidianamente.

Por último, éste es el momento en donde el usuario necesitará soporte puntual y pe-riódico para explotar los servicios de la intranet. La figura del gestor del contenido esvital en esta fase del proyecto. Por esta razón, debe destinar el 30% de su tiempo al con-tacto con el usuario.

En definitiva, una herramienta como ésta ofrece enormes posibilidades para aplicarla Gestión del Conocimiento en la empresa. Para ello, hay que emplear sus principioseficientemente y realizar de forma contundente actividades como: preguntar al usuario,adecuar el mensaje a una visión compartida, parcelar el conocimiento y nombrar a ex-pertos en esta materia.

Con la aplicación de este método, las organizaciones dispondrán de una manera pro-bada de asegurar el éxito de la intranet del conocimiento. Una gran idea que hoy no esdel todo aprovechada.


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12-CAPITULO 12 20/3/05 12:21 Página 312

Capítulo 13

¿Sirvió de algo la gestióndel conocimiento?

Algunas conclusiones.Recomendaciones a futuro

La creencia no es el principio sino el final de todo conocimiento

13-CAPITULO 13 20/3/05 12:23 Página 313

13.1. Valoraciones

Como sucede con otras numerosas filosofías de gestión, el Knowledge Management haexperimentado un complejo peregrinaje de difusión, éxito, puesta en duda, recepción decertificado de defunción y, en estos últimos tiempos, resurrección callada.

No obstante, en mi opinión, la gestión del conocimiento, en conjunción con la ges-tión de las competencias va a constituir, sin lugar a dudas, una herramienta más, no dela dirección de recursos humanos, sino de la dirección.

El crecimiento exponencial en productividad que se espera de la eclosión de las tec-nologías de acceso a la información se concentra en una única expresión: desarrollo deuna ventaja competitiva diferencial. Y esta esperanza para el crecimiento de los nego-cios se asienta en establecer una dinámica de captura de toda la información y el cono-cimiento que las personas aportan para la ejecución de las actividades empresariales,propuesta sometida a dos grandes hechos sociodemográficos:

1. La reducción de las cohortes de población menores de 15 años, lo cual prolon-gará de forma inevitable la vida laboral de las generaciones nacidas en las dé-cadas de los 60, 70 y 80.

2. La globalización de la competencia con la desaparición de las ventajas compe-titivas fundamentadas en una pretendida superioridad tecnológica: hoy los sis-temas de información son una materia prima más, al alcance de cualquier pro-ductor.

Ambas circunstancias han desencadenado en las empresas un profundo cuestiona-miento sobre su capacidad de supervivencia, de las habilidades de sus equipos paramantenerse en el mercado.

¿Qué podemos aprovechar, en consecuencia, de la nueva visión de la gestión del co-nocimiento? Evidentemente, poco. Tal vez la sensación de unas inversiones en tecno-logía ruinosas y de la constatación de que una buena filosofía (como es el caso) no al-canza ningún logro si se fundamenta exclusivamente en los sistemas de información.

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Capítulo 13 ¿Sirvió de algo la gestión del conocimiento? Algunas conclusiones. Recomendaciones a futuro

13-CAPITULO 13 20/3/05 12:23 Página 315

Se ha producido una reordenación del paradigma de la ventaja competitiva concre-

tada en una pasión por el ingreso, por la innovación, por el empowerment. Aspectos que

forman parte de los objetivos cotidianos de la gestión del conocimiento. Es decir, se ha

llegado a la conclusión que el aumento de valor se alcanza exclusivamente mediante

crecimientos de la cifra de ventas. La innovación es la generación de ideas aplicables.

El crecimiento personal es el facultamiento de las personas para resolver los inconve-

nientes generados en la ejecución de los procesos básicos de negocio. Y para ello han

de intervenir los directores de recursos humanos.

La aportación de los gestores de personas se concreta en la aplicación innovadora

del conocimiento, en el sacar provecho de lo que los miembros de una organización sa-

ben hacer. Es decir, en la eficiencia. Ahora bien, el conocimiento no aportará nada a la

gestión de empresas a menos que se adecue a las exigencias del nuevo entorno. Un en-

torno fundamentado en la combinación ajustada de sabiduría y creatividad, conoci-

miento y talento.

13.2. Las reglas que el nuevo entorno impone a la gestión del conocimiento

El talento, según Irving Ford, consiste en trazar un horizonte futuro a partir de un pa-

sado plenamente interiorizado.

Kevin Kelly, gurú californiano, editor de la revista Wired, ha formulado las reglas

que condicionan el desempeño organizacional. Son ocho normas:

1. El valor no es tangible

Se habla de valor para el cliente, para el empleado, para el accionista. Pero ninguno de

estos grupos de referencia pueden definir de forma concreta el concepto de valor. Des-

de una óptica financiera, el valor se concreta en un incremento de la capitalización bur-


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13-CAPITULO 13 20/3/05 12:23 Página 316

sátil, hoy en progresión descendente. Desde una óptica de marketing, el valor se con-

creta en lo que el cliente requiere, requerimientos intelectuales y emocionales que la

empresa ha de anticipar, analizar, cubrir y satisfacer. Desde la óptica de las personas, el

valor se manifiesta en el compromiso, la confianza, el negocio orientado al empleado.

La gestión del conocimiento debe servir para identificar el enfoque de valor oportu-

no, coherente con la visión de la empresa, a medida de las exigencias de cada sector.

2. No existe el espacio

La red ha obviado la frontera, el límite, el cubículo. El mundo a la distancia de un click.

Las entidades financieras desarrollan sus operaciones en las redes de telecomunicación,

no en las sucursales. Se trata de un nuevo escenario basado en la velocidad, en el tiem-

po y que olvida por completo el espacio.

Consecuentemente, la gestión del conocimiento ha de concretar su ámbito de actua-

ción en la perspectiva de las operaciones, en los procesos a partir de métricas efectivas

de eficacia, flexibilidad y adaptación. Pero sin ceñirse a ámbitos concretos de actuación

como una oficina, un supermercado o una franquicia textil.

3. El tiempo se acorta

Éste es uno de los ámbitos de claro fracaso de la gestión del conocimiento. Los proce-

sos de generación de saber primario y secundario requieren un largo proceso de reco-

lección, sistematización, análisis y puesta a disposición del conocimiento. Por muy efi-

caz que sea la tecnología, estos procesos se desarrollan, como poco, en un mes. Plazo

plenamente desmedido para las exigencias del entorno actual.

Una práctica se convierte en mejor práctica si muestra su eficacia en varios mo-

mentos y circunstancias. Para ello, precisa tiempo. Pero ese plazo, imprescindible, tie-

ne que acortarse en la difusión, en la comunicación, en la implantación.

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En este entorno, la gestión del conocimiento depende de la infranestructura tecno-lógica, de los sistemas de información que acortan el plazo de ejecución de las activi-dades comunicativas.

4. El valor es un cerebro

Es la regla de Kelly más inmediatamente aplicable a la gestión del conocimiento.

Si bien la primera regla determina que el valor no es tangible, esta intangibilidad setorna real en la cuarta: las empresas se diferencian unas de otras en lo que sus emplea-dos saben, pueden y quieren hacer.

En suma, el capital intelectual en sus vertientes biológica y neurológica configura elvalor real de todas las organizaciones. El cerebro, paradigma de la red, determina el ca-mino evolutivo de todos los seres vivientes y, como decía Arie de Gens, transforma enorganismos vivos a las empresas.

5. Los clientes no son nunca suficientes

No basta con desarrollar un ciclo afectivo de atracción, captación y retención de clien-tes. La gestión del conocimiento debe cruzar el umbral de la perspectiva operacionalpara centrarse en la perspectiva estratégica y desde las comunidades de práctica esta-blecer una secuencia de crecimiento-mantenimiento de la cartera de clientes que ga-rantice la cuota de mercado de la empresa.

Las mejores prácticas, los centros virtuales de comunicación de la experiencia de-ben diseñarse bajo una óptica proactiva de conquista de mercado que alinee los objeti-vos de marketing con los puramente financieros. Éste es el camino del crecimiento, dela supervivencia.

6. Uno a uno

El nuevo entorno exalta al individuo. Como clientes, como empleados deseamos rela-ciones auténticamente personales, individualizadas. Como empleados, nos motivamos


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vía cafetería, benefits, es decir, con beneficios sociales a medida de nuestras necesida-

des reales. Como clientes, nos sentimos satisfechos con el trato personalizado, pensado

para nosotros, a semejanza de nuestras más exigentes expectativas.

Esta regla convierte a la gestión del conocimiento en el motor de la operativa de la

empresa pues mediante una adecuada combinación de tecnología y método se pueden

diseñar planes adaptados a las obligaciones impuestas por la individualización. Así, el

data warehouse con su vertiente estadística (el data mining) extiende su ámbito de fun-

cionamiento hasta los recursos humanos, siendo de plena aplicación para modelizar y

predecir los comportamientos de los mejores recursos.

7. Los infomediarios

Hoy, todas las organizaciones somos infomediarios, esto es, agentes intercambiadores

de información con todos los elementos del entorno: accionistas, aliados, clientes, pro-

veedores y empleados.

Los sucesivos «business to» (consumer, business, employee) alcanzarán su objetivo

si emplean la visión de la gestión del conocimiento y logran establecer un proceso au-

tomático de detección, captura y puesta a disposición de las dosis de nuevo saber que

se generan en cada relación.

8. El servicio, el único negocio

Sam Walton, fundador y presidente de la cadena Wal Mart, afirma que el cliente ya no

es un rey; se ha convertido en un tirano capaz de destruir a una empresa por el mero

ejercicio del poder de elección en la compra.

Para optimizar las relaciones con los clientes las empresas deben implantar canales

de comunicación continua en los que el servicio desempeña el rol de agente de fideli-

zación. Esto resulta tan claro que, en el momento actual, el servicio se ha convertido en

la única fuente de negocio posible.

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En estas circunstancias la gestión del conocimiento desempeña el papel de la for-mación-comunicación a los empleados de contacto con el cliente, asegurando la im-plantación de las prácticas más apreciadas por los clientes.

13.3. Los nuevos desafíos para la gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento, decíamos, no ha muerto, ha redefinido su cometido y se havisto completada con la nueva visión del talento. Las responsables, los gestores del co-nocimiento deben seguir las reglas de Kevin Kelly, para adecuar su operativa a su misión.

La implantación prematura del modelo llevó a una obsesión por el coste y la efi-ciencia. Todos los esfuerzos se han dirigido a encontrar mejores formas de hacer las co-sas, lo que ha supuesto una vuelta atrás en la dirección. Por otro, en un nuevo intentode aumentar la eficacia, la GC se ha volcado en una tecnología basada en nuevas y po-tentes herramientas para capturar, almacenar y distribuir la información.

Estas críticas son plenamente asumibles por los gestores. Sin embargo, unida a lagestión por competencias, la gestión del conocimiento constituirá el desafío del nuevomilenio en la dirección de personas. Para lograr este objetivo, deberá asumir un nuevorol y convertirse en el corazón de las competencias esenciales de la organización. Debeser versátil, capaz de alterar el ritmo y de adaptar su funcionamiento a las modificacio-nes del entorno y la operativa de la compañía.

Cada organización se articula en un sistema de tres dimensiones: mecánica, orgáni-ca y dinámica. Primero, la mecánica opera siempre de la misma manera, sin sorpresas,con una clara programación de actividades. En este tipo de empresas —del sector de laautomoción, el bancario o la logística— el saber de su plantilla ejerce fuertes controlessobre las posiciones y relaciones profesionales. El conocimiento requerido posee un ca-rácter plenamente predecible, es totalmente explícito, integrable en manuales de nor-mas y procesos. Las características más importantes de este tipo de organización son la«predecibilidad», continuidad y sencillez de manejo gracias a la tecnología. En segun-


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do lugar, la dimensión orgánica facilita que la organización funcione flexiblemente, seadapte al entorno y desarrolle nuevas fórmulas de desempeño.

En este entorno, el foco se sitúa en un desarrollo continuo y controlado. El interés secentra en comprender la naturaleza del cambio, no en detectar problemas. Son empresascomplejas que afrontan una gran competencia. Por lo tanto, hay que compartir informa-ción creando grupos de interés, equipos de mejora y círculos de creatividad. Y, por últi-mo, la dimensión dinámica proporciona la capacidad y el potencial para una constante re-novación. Por otra parte, una organización que reúne estas características como, porejemplo, una agencia de publicidad, requiere un conocimiento abierto e impredecible. Deesta forma, genera un fuerte entusiasmo y espontaneidad entre sus miembros.

El núcleo de estas tres dimensiones es el conocimiento y el modo en que se inter-cambia entre las personas. El entorno corporativo dinámico resulta obvio: tareas y rolesse encuentran en cambio permanente, las estructuras se renuevan cada seis meses y el fu-turo se crea en cada momento. Para sobrevivir en este agitado entorno, la dirección debecomprender, tolerar el cambio y el desarrollo continuo para sobrevivir con hechos fuerade control. Se trata de ser conscientes del caos como generador de las mejoras necesarias.

Esta dimensión dinámica es la única base posible para la innovación. El conoci-miento preciso es intuitivo y potencial. El trabajo en Red es la condición esencial parala creación de nuevo conocimiento. La empresa que sobrevive en este entorno se ca-racteriza por su espontaneidad, rápida capacidad de reacción y elevadísimo ritmo. Estecaos no conduce necesariamente al desorden. Según los expertos, existe una relaciónclara entre orden y desorden que consiste en la habilidad de las organizaciones paraconfigurar su caos.

13.4. La gestión del conocimiento en un entorno dinámico

Hay enormes dosis de impredecibilidad en una organización dinámica. Lo más im-portante es saber operar en situaciones donde el campo del conocimiento es abierto.

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Al crear nuevo conocimiento, se tienen que olvidar los viejos patrones. Sin embargo,este saber no tiene denominación de origen y se fundamenta en el almacén incons-ciente de información. Cuando se innova, la intuición supone una fuente vital de co-nocimiento. Por esta razón, se debe estimular a las personas a través del diálogo pro-vocando discrepancias y controversias. De otra forma, sería imposible que surgiesenconocimientos, ideas e innovaciones generadoras de nuevos productos, servicios o me-todologías.

Los límites organizativos se diluyen en los entornos dinámicos: proveedores, aso-ciados y clientes constituyen una red pluridimensional. La vida virtual es agitada por lavertiginosa velocidad de su desarrollo. Las empresas viven en una realidad caótica don-de la formación de enlaces y conexiones surge de forma espontánea, sin necesidad deguía desde el exterior. Dirigir una empresa de corte dinámico exige enfocar la organi-zación en las capacidades de red.

Dichas facultades afectan tanto a las personas como a la organización global. Lamultitud de conexiones y contactos son un requisito para los procesos. Su manteni-miento requiere tanto el uso de las tecnologías de información como las habilidades hu-manas. La tecnología promociona a la red una amplia oferta de herramientas para cap-tar, clasificar y utilizar la información.

Estos conocimientos deben ser intercambiados constantemente on line, en casocontrario, sobran. Únicamente a través del proceso información-comunicación se for-talecen las relaciones y las conexiones. Hoy, las competencias de red social son tan im-portantes como las técnicas. Resulta de utilidad en aquellas circunstancias que se re-suelven rápidamente y se configuran de forma constructiva. Sin embargo, la tecnologíano presta soporte ante situaciones que requieren emplear información de difícil inter-pretación.

En este momento, la gestión del conocimiento es gestión de la innovación. El desafíoauténtico reside en comprender la naturaleza del caos. Ninguna novedad se puede crearsin él. Es condición necesaria para la creatividad y, sobre todo, para la puesta en marchade nuevos conceptos. Tal hecho supone un cambio profundo respecto a la concepción an-


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terior del Knowledge Management. La tecnología y la obsesión por la eficiencia son lospeores enemigos de la innovación. El reto para conseguir la eficacia de esta gestión con-siste en comprender las tres dimensiones (mecánica, orgánica y dinámica). Así, se gene-rarán modelos que se fundamenten en el uso intensivo de la información.

Esto implica una tarea doble: tras aprender a comprender la naturaleza del caos, hayque crear métodos, procesos y metodologías que saquen provecho a la capacidad deauto-organización del desorden. Esta tarea, convenientemente dirigida, constituye elobjetivo esencial de la gestión del conocimiento como pilar del management: servir desoporte a la creación de sabiduría organizativa e innovación.

13.5. ¿Una nueva oportunidad para la gestión del conocimiento?

13.5.1. Una metodología para asegurar el éxito de la implantación

¿Qué fue mal? Básicamente la obsesión por el sistema informático de soporte, que lle-vó a las empresas a invertir grandes sumas de dinero para almacenar el saber dispersopor su organización. Y, filosóficamente, por el intento de controlar el conocimiento másque de gestionarlo.

Los proyectos de esta filosofía de gestión se convirtieron en pesadillas inacabablespor su larga duración y los ingentes costes asociados a la creación de enormes e inúti-les repositorios de información que los usuarios no alcanzaron a comprender cómo uti-lizar.

Sin embargo, es posible obtener provecho de esta filosofía, siempre que se siga unametodología que ligue sus objetivos y operativa con los procesos operativos normalesde una organización, de tal forma que la primera tarea a realizar en un proyecto sea laidentificación de los procesos de conocimiento. A continuación se recogen los funda-mentos conceptuales de dicha metodología:

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Figura 106 • Claves prácticas para identificar procesos del conocimiento.

En la figura anterior aparecen las dos claves para el éxito: la generación de compro-miso por parte de los trabajadores y directivos y el alineamiento de los objetivos cor-porativos con las variaciones del entorno. Si los gestores reúnen ambas claves, se en-contrarán en condiciones de implantar la gestión del conocimiento, apoyándose enactuaciones sobre los recursos humanos y sobre las tecnologías de soporte las cuales,como un medio y no como un fin, facilitarán el impacto del modelo en la mejora de laproductividad.

Ahora bien, los procesos de conocimiento siguen una secuencia predefinida paracontribuir a esa mejora, secuencia que se inicia con la construcción de saber a partir dela experiencia desarrollada por los trabajadores de la empresa, es decir, el primer pro-ceso consiste en elaborar conocimiento, que en ese nuevo estadio ha de ser empleadopara el perfeccionamiento del capital intelectual de la organización, en sus vertientes,

Procesos del conocimiento:

• Desarrollo del conocimiento basado en la experiencia adquirida.

• Aplicación del conocimiento para crear o mejorar activos intelectuales: competencias, metodologías, visión estratégica.

• Explotación de activos intelectuales para generar valor.

ESTABLECEREL CONTEXTOEMPRESARIAL

Y MARCAROBJETIVOS

DEFINIRPROCESOS DELCONOCIMIENTO

CONSEGUIRCOMPROMISO

Y APOYO

REVISAR YMODIFICAR

PALANCAS DE LAGESTIÓN DERECURSOSHUMANOS

IDENTIFICAR EIMPLANTARTECNOLOGÍADE SOPORTE

Palancas de la gestión de recursos humanos:

• Selección.• Fomento de relaciones interpersonales.• Compensación y beneficios.• Generación de compromiso y lealtad.• Desarrollo profesional.• Asignación de roles y responsabilidades.

Tecnologías de soporte:

• Comunicaciones.• Colección y análisis de datos.• Simulación y modelaje.• Captura, almacenaje y distribución de

información.


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humana, estructural y relacional. Optimizadas estas dimensiones puede abordarse la

puesta en valor de esa capital intelectual para afianzar la posición competitiva y opti-

mizar la cuenta de resultados.

Figura 107 • Metodología práctica para implantar la gestión del conocimiento.

ESTRATEGIAY OBJETIVOS

CLARIFICARESTRATEGIA/

OBJETIVOS DE LAEMPRESA

DETERMINARESTRATEGIA/

OBJETIVOS GLOBALESDE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

DEFINIR Y PRIORIZARCARTERA DE INICIATIVAS

ANÁLISISY DIAGNÓSTICO

CLARIFICAROBJETIVO GLOBALDE LA INICIATIVA

DEFINIR GRUPOSDE PERSONASIMPLICADAS

ANALIZARINFRAESTRUCTURA

TECNOLÓGICA

ANALIZARORGANIZACIÓN/

POLÍTICAS DE GESTIÓNDE RR.HH.

DEFINIR CAMBIOSORGANIZACIONALES/

POLÍTICAS DE GESTIÓNDE RECURSOS HUMANOS

IDENTIFICAR Y EVALUARHERRAMIENTASTECNOLÓGICAS

REVISAR RESULTADOSY REALIZAR

MODIFICACIONES

PLANIFICAR ELDESARROLLO E

IMPLANTACIÓN DE CAMBIOS

ESTABLECER OBJETIVOSCONCRETOS DE LA

INICIATIVA

IDENTIFICAR BARRERAS/OPORTUNIDADES AL

DESARROLLO YAPLICACIÓN DELCONOCIMIENTO

IDENTIFICAR CLIENTESINTERNOS/EXTERNOS

DISEÑAR PROCESOSDE CONOCIMIENTO

DESARROLLAR E IMPLANTAR CAMBIOS

SEGUIMIENTOY CONTROL

ANALIZAR PROCESOSDE CONOCIMIENTO

DISEÑOY PLANIFICACIÓN IMPLANTACIÓN

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Sobre la base anterior, he elaborado una sencilla metodología de implantación de la

gestión del cambio verificando los requisitos antes presentados y prestando especial

atención a las actuaciones de análisis y diagnóstico de los procesos de la gestión del co-

nocimiento y a las prácticas de recursos humanos, verdadero motor y palanca de la im-

plantación de la filosofía.

Con este método, la gestión del conocimiento se convierte en una función corpora-

tiva más de la empresa, con un propósito sencillo y unas metas modestas y asequibles,

la concreción de las siguientes tareas:

Figura 108 • La gestión del conocimiento creando valor.

La generación del conocimiento cuenta con fuentes internas y externas, recomendan-

do un equilibrio en el uso de las mismas, para evitar caer bien en la endogamia bien en

la mera imitación. La ordenación del conocimiento se apoya en instrumentos básicos de

la gestión por competencias, como el Directorio y la Fábrica de contenidos. La ordena-

ción posibilita la identificación y modelización de las mejores prácticas. La distribución

es la tarea con mayor carga tecnológica y pretende asegurar la entrega del conocimiento

a quien lo necesita y cuándo lo requiere. Finalmente, la aplicación ha de ser acompaña-

da de un cuadro de mando que posibilite la medición y contraste de sus resultados.

GENERAR

APLICAR ORDENAR


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13.5.2. Gestión del conocimiento y customer relationship management

La gestión del conocimiento tuvo que competir en el tiempo con otras filosofías de ma-

nagement tan atractivas conceptualmente como ella pero mucho más aplicables en la

práctica. Me refiero al valor (la creación de valor para el accionista, para el cliente, para

el empleado) y al Customer Relationship Management (la gestión de la relación con los

clientes).

La gestión del conocimiento abandonó en ese momento su ubicación en los depar-

tamentos de sistemas para caer en la esfera de actuación de recursos humanos, con lo

que esto conlleva. Básicamente, perdió carácter estratégico al diluirse entre el almacén

de modelos de actuación de desarrollo profesional de los empleados.

Figura 109 • Tecnologías de desarrollo del conocimiento.

TECNOLOGÍAS DE LA COLABORACIÓN Y EL CONOCIMIENTO

CICLO DATOS/INFORMACIÓN/CONOCIMIENTO

INNOVACIÓN

INFORMACIÓN

EVOLUCIÓN

APLICACIÓNDESILUSIÓN

DIFUSIÓN

COMPRENSIÓN

TRATAMIENTO

ACAPARAMIENTO CONGELACIÓN

INDIGESTIÓN

CONOCIMIENTO

DATOS

Gestión delconocimiento

Seguridad

SolucionesInternet

GestiónDocumental

e-Marketingy diseño interactivo

Groupware/Workflow

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Las herramientas del management para ser aceptadas por las empresas han de con-

tribuir a la mejora del posicionamiento competitivo bien mediante su contribución al

incremento de las ventas bien mediante la reducción de costes. La gestión del cono-

cimiento no aportó valor a la consecución de ninguno de estos objetivos exigibles a

las filosofías como la calidad, el cuadro de mando integral o la gestión por compe-

tencias.

En mi opinión la gestión del conocimiento constituye una herramienta de carácter

transversal para todos los departamentos y funciones de una empresa. Es decir, una fi-

losofía de negocio cuyo objetivo es conseguir que el saber de una organización dé for-

ma a su ventaja competitiva, las iniciativas estratégicas y operativas que posibiliten la

pervivencia de la empresa en el tiempo.

Y bajo este enfoque uno de los ámbitos de actuación más idóneos para que la ges-

tión del conocimiento sirva de apoyo a los directivos se encuentra en el ámbito comer-

cial, en la gestión de la relación con los clientes. Consecuentemente, en la colaboración

con el CRM como filosofía de actuación en el mercado y como sistema de recogida de

toda la información existente en el presente y a futuro de un cliente.

Figura 110 • Tecnologías de desarrollo del conocimiento: flujograma.

PROCESOS Y OBJETIVOS NEGOCIO

Elementos organizativos y culturales

Mantenimiento/out sourcing

ImplantaciónSelecciónherramientasDiseñoDiseño

Estrategia

Desarrollo

Gestión del conocimiento

Groupware/Workflow

Soluciones Internet

Seguridad

Gestión documental

e-Marketing y diseño interactivo

e-learning

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN


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Esta colaboración puede ser llevada a cabo de múltiples formas: mediante la crea-ción de comunidades de práctica de empleados en contacto con el cliente, de comuni-dades de intereses con proveedores, la modelización de los casos de venta más benefi-ciosos para una empresa, la distribución a toda la organización de la mejor actuacióncomercial de un empleado en la venta de un producto.

La ventaja competitiva procede de los esfuerzos que una organización realiza paraobtener conocimiento de las interacciones desarrolladas con un cliente. Cada punto decontacto puede ser unidireccional, bidireccional, síncrono o asíncrono. Pero lo real-mente importante es que cada transacción proporcione un conocimiento más exacto delmotivo por el que los clientes se relacionan con nosotros y así poder llegar a evitar quedejen de hacerlo.

Se trata, a nivel informático, de ir más allá de la mera recogida de datos, tarea a laque suelen circunscribirse buena parte de los sistemas de CRM implantados. Hay queintegrar en el CRM la filosofía subyacente a la gestión del conocimiento y luchar porcapturar información sobre las percepciones, deseos, gustos, intenciones… de los clien-tes, identificando así una matriz de atractivo del cliente que sirva para diseñar campa-ñas de fidelización y compromiso para cada uno de ellos.

Más allá de la satisfacción del cliente

Los sistemas CRM han afrontado problemas en su implantación. Aunque con mayoréxito que las herramientas tecnológicas para capturar el conocimiento, numerosas em-presas no han llevado a buen puerto sus proyectos de CRM. En mi opinión el problemaprocede del escaso esfuerzo realizado por las empresas para ir más allá de la satisfac-ción del cliente: el CRM se emplea para recoger toda la información sobre las transac-ciones actuales y tratar de eliminar las quejas generadas en la prestación de servicios.Hay que trascender la mística de los niveles de satisfacción e ir más allá; comprenderqué es lo que realmente determina la lealtad de los clientes y manejarlo a futuro paraincrementar los niveles de fidelidad.

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La mejora de la satisfacción de los clientes está demostrando ser un pobre predíctor

del comportamiento futuro de un cliente ya que ese cliente puede estar igual de satisfe-

cho con nuestro servicio que con el de un competidor. Y evaluar ambas empresas posi-

tivamente. Vamos, que sabemos realmente poco de lo que van a hacer nuestros clientes,

seguirán siéndolo o no.

El problema de la infidelidad es que cuando se descubre ya no tiene remedio.

Hay que enfocarse en comprender y mejorar los niveles de lealtad de los clientes

desde la base del análisis de su comportamiento proporcionando a los empleados una

plataforma para registrar las percepciones de los clientes sobre el valor del producto o

servicio ofrecido. Conductas como la compra única, la venta cruzada, la venta reco-

mendada, la participación en focus groups son los mejores indicadores del verdadero

valor de un cliente para una empresa, de su potencial de lealtad.

La gestión del conocimiento puede ayudar a los sistemas CRM a generar respuestas

a medida de las necesidades de los clientes, en lugar de soluciones estandarizadas para

un segmento concreto de la cartera. Se trata de comprometer al cliente a mantener diá-

logos continuados sobre el porfolio y el servicio prestado, es decir, extraer lo máximo

posible de la relación con el mismo cliente sin preguntarles qué quieren, sino centrán-

doles a encontrar respuestas conjuntas a sus expectativas y percepciones, a enfocarse en

las respuestas a medida que la oferta de la empresa puede darles.

Mi experiencia en la gestión del conocimiento me lleva a afirmar que cuando se pre-

gunta (a un cliente, a un empleado) qué es lo que quiere no se obtienen respuestas con-

cretas sobre sus verdaderas necesidades, no se pueden diseñar soluciones a medida.

Esto es así porque o bien no se dispone de toda la información precisa o bien porque la

experiencia en el uso del servicio es reducida. Por eso el CRM sin la ayuda de la ges-

tión del conocimiento no permite predecir la conducta futura de los clientes.

En la gestión del conocimiento se sabe que los clientes sólo saben lo que ya han ex-

perimentado, no lo que les gustaría experimentar, limitando así el resultado de la cola-

boración. Los clientes quieren que nuestros productos les ayuden a vivir mejor. Enfo-


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cándonos en lo que espera, sueña, intuye un cliente adaptaremos mucho mejor nuestraoferta que si nos limitamos a medir su satisfacción actual.

La colaboración CRM-gestión del conocimiento puede generar grandes resultados acorto plazo ya que la segunda filosofía proporciona la habilidad de ser proactivo en lacaptura de la información sobre los clientes y adoptar una filosofía holística para todaslas funciones de la empresa al proporcionar el esencial punto de vista del cliente.

La recogida de información, su modelización y puesta a disposición de los emplea-dos es el principal logro de la gestión del conocimiento que contribuye de forma deci-siva a mantener el número de clientes. Por el momento, recordemos la frase de un sa-bio confuciano de clara aplicación a la conexión cliente-gestión del conocimiento: «loque eres me distrae de lo que dices».

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Bibliografía recomendada

1. Imprescindibles de la gestión, fundamentos de la gestión por competencias y el conocimiento

BENNIS, W.: Learning to lead, Perseu, 1997.

FRANKL, V.: El hombre en busca de sentido, Herder, 1979.

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HAMMEL, G.: Liderando la revolución, Gestión 2000. 2000.

KAPLAN, R., y NORTON, D.: El cuadro de mando integral, Ediciones Gestión 2000, 1997.

KEEN, S.: El lenguaje de las emociones, Paidós, 1994.

KOTTER, J.: Reinventing the corporation, Editorial Folio, 1986.

LABRADOR, F. J.: ¿Voluntad o autocontrol? Cómo ser lo que se quiere ser, Madrid, Temas de hoy.

MARINA, J. A.: Diccionario de sentimientos, Anagrama, 1998.

MARINA, J. A.: El laberinto sentimental, Anagrama, 1996.

MILLS, Q.: Rebirth of the corporation, John Willey and Sons, 1991.

NORDSTRÖM, K. y RIDDERSTRÁLE, J.: Funky Business, Prentice Hall, 2000.

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SKINNER, B. F.: Ciencia y conducta humana, Barcelona, Martínez Roca, 1978.

SENGE, P.: The fifth discipline, Doubleday, 1990.

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2. Gestión por competencias

ALBAIZAR, R.: Manual de Formación, CISS, 2003.

BECKER, B. y HUSELID, M: El cuadro de mando de Recursos Humanos, Gestión 2000, 2001.

BOYATZIS, R. E.: The competent manager, John Willey and Sons, 1982.

BUTERISS, M.: Reinventando Recursos Humanos, Gestión 2000, 1998.

DE ANSORENA, A.: 15 pasos para la selección de personal con éxito, Paidós, 1992.

HAY GROUP: Las competencias, clave para una gestión integrada de recursos humanos.

LE BOTERF, G.: Ingeniería de las competencias, Gestión 2000, 2001.

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QUINTANILLA, J.; SÁNCHEZ RUNDE, C. y CARDONA, P. : Competencias de la dirección de personas, Pearson,

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GROSSMAN, GENE M. y ELHANAM HELPMAN: Innovation an Growth in the Global Economy, Cambridge,

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GROT, Mandel: The Fractel Geometry of Nature, W. H. Freeman, 1982.

SABATER, F.: Ética para Amador, Círculo del lectores, 1991.


334


Índice analítico

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Aprendizaje : 15, 25, 28, 34, 36, 41, 60, 86, 87, 88,90, 91, 92, 93, 125, 128, 132, 138, 146, 147, 148,149, 152, 153, 156, 157, 160, 164, 165, 166, 170,171, 172, 174, 175, 176, 177, 178, 179, 181 , 182,184, 185, 188, 194, 198, 199, 200, 201, 202, 205.

Arie de Geus: 22, 146, 163.

Bloom: 41.

Capital intelectual: 35, 58, 119, 138, 146, 149, 150, 151,152, 154, 158, 161, 163, 171, 185, 186, 187, 188,195, 196, 209, 212.

Cerebro: 161, 208, 209.Clasificación profesional: 52, 58, 78, 79, 81, 82, 95, 98,

103, 139.Creación de valor: 28, 29, 64, 114, 139, 164, 201, 214.Creatividad: 10, 17, 19, 36, 145, 154, 156, 192, 207, 210,

211.CRM: 188, 205, 206.Coaching: 8, 19, 20, 131, 155, 160.Competencias esenciales: 28, 33, 34, 36, 38, 40, 56, 58,

59, 60, 62, 79, 136, 138, 210.Competencias nucleares: 3, 32, 33, 35, 36, 38, 137.Comunidades de práctica: 146, 151, 158, 159, 161, 172,

183, 184, 185, 186, 187, 201, 205.Cuadro de mando integral: 23, 54, 57, 103, 107, 133, 204.

Desempeño: 17, 19, 27, 32, 37, 38, 40, 46, 58, 61, 63, 67,76, 81, 83, 86, 98, 100, 102, 104, 106, 107, 108, 109,110, 111, 112, 113, 114, 115, 124, 125, 127, 128,132, 135, 136, 137, 138, 139, 145, 149, 150, 158,162, 164, 172, 173, 183, 187, 189, 191, 194, 204,208, 210.

Dirección por objetivos: 131.

Empowerment: 21, 138, 176, 199.e-learning: 10, 155.

Ford, Irving: 208.

Gestión del cambio: 146.

Hamel: 11, 28, 33, 34, 134.

Internet: 11, 12, 135, 144, 158, 159, 186, 187, 188.Intranet: 187, 190, 191, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198.

Kelly, Kevin: 208, 210.

Mentoring: 159.

Organización que aprende: 181, 185.

Prahalad, C.K.: 11, 28, 33, 34, 184.

Potencial: 31, 38, 52, 104, 105, 142, 153, 155, 158, 166,173, 188, 210, 216.

Reingeniería de procesos: 13, 104, 149.

Soluziona: 13, 14.

Talento: 13, 14, 20, 131, 138, 159, 184, 186, 193, 199,201, 202.

Unión Fenosa: 13.

Ventaja competitiva: 10, 11, 26, 28, 35, 138, 141, 143,151, 152, 153, 156, 158, 168, 170, 171, 192, 194,195, 207, 215


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DONDE LAS GRANDES IDEAS ENCUENTRAN EXPRESIÓN

¿Está su empresa o usted

mismo preparado para gestionar

el conocimiento de sus trabajadores?

¿Desea adaptar sus prácticas

laborales a las exigencias

de la sociedad del aprendizaje?

¿Piensa en objetivar los procesos

de evaluación y promoción ligándolos

al desempeño real de los trabajadores,

premiando a los mejores?

Este libro le muestra el camino para convertir la dirección de recursoshumanos en un pilar estratégicofundamental para mantener una posición competitiva: la implantación de la gestión porcompetencias.

Esta filosofía permite el aprendizajecorporativo, al ligar las capacidadesorganizativas (competencias esenciales)con los conocimientos y cualidades que las personas deben poner en juegoindividualmente para desempeñar sus puestos.


La gestión por competencias, como metodología de dirección de personas, juega un papel esencial: aprender más rápido que los rivales es la única ventaja competitiva

sostenible. En consecuencia, hay que adaptar los elementos tradicionales de la dirección de recursos humanos (selección, formación, retribución…) al nuevo paradigma

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Javier Fernández presenta una metodología integral de dirección de recursos

humanos basada en Competencias y ofrece las claves para que la gestión

de personas añada valor estratégico a las empresas.

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GESTIÓN POR COMPETENCIASUn modelo estratégico para la dirección de Recursos Humanos


Javier Fernández López es Economista

por la Universidad Pontificia de Comillas (ICADE).

Ha desarrollado su carrera profesional

fundamentalmente en los ámbitos funcionales

del Marketing y los Recursos Humanos

y en los sectores del Transporte y la Logística.

Inició su actividad en Arthur Andersen.

Posteriormente se incorporó a Andersen

Consulting (Accenture), en la división de Change

Management Services.

A continuación desempeñó el puesto

de Director de Organización y Recursos

Humanos en R.J. Reynolds. Se integró en 1995

al Grupo Unión Fenosa, en donde trabaja como

consultor primero en NorConsult y actualmente

en Soluziona.

Colabora asiduamente como ponente

en seminarios y conferencias abiertas y como

articulista en distintos medios de comunicación.

Los temas de su especialidad son la Gestión

por Competencias, la Gestión del Conocimiento,

el Marketing Relacional y la Gestión

de la Lealtad. Profesor de Comillas Postgrado.

Es autor del libro “Gestionar la Confianza”

(Editorial Pearson Educación) en esta misma

colección.




Un modelo estratégico para la dirección de Recursos Humanos

Cubierta Competencias rústica 11/2/11 12:42 Página 1

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