Gestionando la transición de una empresa familiar a un...

Gestionando la transición de una empresa familiar a un Grupo internacional diversificado

V Jornadas Académico ProfesionalesBalanced ScoreCard

Fuerteventura 17-18 Mayo de 2007

1

1.1. Introducción al Grupo HORCONAIntroducción al Grupo HORCONA

2.2. Las necesidades de Control de GestiónLas necesidades de Control de Gestión

3.3. La evolución del Sistema de Control de GestiónLa evolución del Sistema de Control de Gestión

4.4. ConclusionesConclusiones

Contenido

2

1.1.-- Introducción al Grupo HORCONAIntroducción al Grupo HORCONA

HORCONA es una empresa familiar de contrastada trayectoria y está apostando firmemente por la diversificación en energías renovables

•Arrendamiento de locales y naves

•Promoción urbana e industrial

•Hormigón •Áridos

•Hoteles

•Superficies Comerciales

•Biodiesel •Fotovoltaica

El GrupoHORCONA

• Surgida hace 38 años en Tauste (Zaragoza), HORCONA tiene hoy varias líneas de negocio claramente diferenciadas

• Su filosofía empresarial está basada en la sostenibilidad, la calidad, la rentabilidad y el rigor técnico en sus trabajos

Mega Grupos

Grandes Constructoras

Medianas, Pequeñas y AutónomosHO

RCONA

en

su s

ecto

r

3


El ritmo de crecimiento del Grupo ha sido especialmente relevante en los últimos tres años, esperando alcanzar unas ventas en 2007 de 445 MM€

21,9

0%

20,7

0%

17,3

0%

11,6

0%

3,60

%

2002 2003 2004 2005 2006

Crecimiento del Grupo (Ventas)Crecimiento del Grupo (Ventas)Crecimiento del Grupo (Ventas)

CAGR 02-06; +24%

• El número de viviendas iniciadas en el sector ha crecido casi al 10% anual desde 2002, periodo en el que el Grupo lo hizo con una tasa anual del 25%

• A pesar de la ralentización del sector de la construcción esperada para 2006-2007, el Grupo HORCONA seguirá creciendo a una tasa superior al 15%

4


La construcción y promoción son los pilares fundamentales del Grupo, que también desarrolla notables proyectos en obra civil y en el sector industrial

Cataluña

Obra Civil

Pl. Pinseque

E. RENOVABLES

Biodiesel

Fotovoltaica Graveras

Zaragoza

5


El Grupo está preparando para este año la salida a bolsa de su grupo hotelero, ACCERTO INVESTMENTS HOTELS

• El valor de partida de la colocación será de 1.500 millones de euros

• La Compañía cuenta con posiciones en América (Norte y Sur), países del Este, y Europa y requiere esta salida al parqué para financiar sus planes de expansión

• La Compañía estará dedicada a la construcción de hoteles, siendo su modelo de negocio el alquiler de las instalaciones a sus gestoras

6


HORCONA cuenta con la fábrica de hormigón más limpia de España, con un innovador proceso productivo que suprime los residuos

• Esta cuarta fábrica de Hormigón del grupo, ubicada en Pinseque, se inscribe en la estrategia de impulsar tecnologías limpias relacionadas con el sector de la construcción

• Esta fábrica cuenta con una plantilla de 20 empleados, con lo que el número total de nóminas del Grupo asciende a 445 entre directos e indirectos.

• En las plantas de áridos, el grupo desarrolla sus actividades desde hace 18 años

7

• Biodiesel CLM, dos años de trayectoria• 50.000 toneladas de FAME al año• Pionera en el sector

• Operador de productos petrolíferos


Bioenergética Española, la matriz de los proyectos en renovables, espera ser uno de los principales productores nacionales de biodiésel en el año 2009

La actividad de Bioenergética Española en plantas de producción de BiodiéselLa actividad de Bioenergética Española en plantas de producción de Biodiésel

Plantas actualmente en producciónProyectos de Bioenergética en Biodiesel

• Nuestro Objetivo: 750.000 toneladas / año

• INVERSIÓN: 200 MM€

• Tecnología de última generación

• La calidad como elemento clave100%

50%

0%Fase I: 2008

Fase II: 2009

Fase III: 2010

AperturaPlanta II:

250.000 ton/año

AperturaPlanta III:

250.000 ton/año

AperturaPlanta IV:

200.000 ton/año

8





Contenido

9

2.2.-- Las necesidades de Control de GestiónLas necesidades de Control de Gestión

¿Podemos seguir creciendo sin replantearnos nuestro Control de Gestión?

Venga, salte, no nos podemos confundir siempre...

10


La naturaleza de cada línea de negocio determina las claves

Nº Empleados

Costes Totales

% Costes Directos

El Control de Gestiónpivota sobre

Ciclo de Vida

Hormigón / Construcción Promoción

37 22

318 MM 1,5 MM

60% 80% 95% 85%

Madurez Juventud

55 256

Madurez

7,5 MM€ 79 MM€

Renovables(biodiesel)

Presupuesto&

Negociación

Gestión de Compras&

Gestión Comercial

Control de Costes

Presupuesto&

C. de Costes

11

4 FacilitadoresCRM

OR

GA

NIZA

CIO

N

ESTRATEGIA

CULTURA

CRM-Estrategia

• Enfoque global:Misión – Visión - Valores

• Asunto de la alta dirección• Definición de clientes y

segmentos objetivos• Creación de valor para el

accionista

Organización y procesos

• Estructuras y procesos orientadas al cliente

• Optimización de los puntos de contacto con el cliente: Partnership

• Distribución en cascada de la orientación hacia el cliente a lo largo de la organización: Objetivos e Incentivos

TEC

NO

LOG

IA

Tecnología

• Sistema de Control de Gestión

Cultura y Gestión del Cambio

• Consolidar en cada cambio la orientación hacia el cliente

• Procesos de Dirección y Sistemas de Incentivos

• Gestión del Cambio continuo y mejora de procesos

Valor del

cliente


La evolución del Control de Gestión se engloba dentro de una estrategia integral de mejora continua de la relación con el cliente (CRM)

Crear

Ganar

Comprender

Retener

12

4 ProcesosCRM

"Crear" ofertas mejores

• Mejor = Calidad/precio

• Comunicación, marca, experiencias similares

• Crear propuestas atractivas para hacer cross-selling

“Ganar" clientes rentables

• Búsqueda de una rentabilidad mínima en cada proyecto

“Comprender” al cliente y los nuevos mercados• Conocer al cliente

• Conocer el mercado (nacional / internacional)

“Retener" clientes rentables

• Atención al cliente

• Programas de fidelidad

• Satisfacción del cliente

Crear

Ganar

Comprender

Retener

ESTRATEGIA

CULTURA

Valor del

cliente

OR

GA

NIZA

CIO

NTEC

NO

LOG

IA


La orientación al cliente se implementa mediante cuatro procesos clave

13





Contenido

14

3.3.-- La evolución del Sistema de Control de GestiónLa evolución del Sistema de Control de Gestión

Nada puede parar la evolución, aunque los hábitos sean difíciles de modificar...

15


Problemática: La implantación de un nuevo Sistema de Planificación y Control en una empresa familiar que pasa a grupo internacional diversificado

• Énfasis en relaciones

Personales

– Liderazgo Padre

• Tipo de Control

– Centralizado

– Poca necesidad control

– Mecanismos no Formales

– Orientado a Resultados y

toma de decisiones

• Control basado en:

– Sist. de Control Financiero

– Coordinación vía

Presupuesto

– Descentralización

– Alta necesidad control

– Mecanismos Formales

– Orientación a objetivos

Control Familiar Control de Resultados

Vs.

16

• Informe mensual del controller sobre:

– Partidas financieras

– Gastos e inversiones

– Niveles Stock

– Bº Neto

• Comparación histórica;

Medidas correctivas

• Plan de Empresa Anual

• Presupuestos

• Informes:

– 12 mensuales

– 4 de menor frecuencia

• Análisis de Desviaciones

Control y toma de decisiones

CONTROL ANTERIOR CONTROL ACTUAL


El nuevo Sistema de Planificación y Control requiere rediseñar los procesos

17

E F M A M J J A S O N D

Central

Área de Negocio

Dpto.

Objetivos de tanteo

Basados en: Ventas, BDI, AT, Plantilla, Inversiones

Válidos para 2 años

Revisión

Objetivos

Revisión

Objetivos

Preparación Plan de

Empresa

Informes ResumidosProyecciones FinancierasAcciones de la DirecciónEstados Financieros Comparativos

Objetivos para 2 añosPrevisión para 5 años

Entrega

Plan De Empresa

Proceso de negociación de objetivos

Justificación

y Defensa del

Plan

Aprobación

PRESUPUESTO


Calendario de preparación del nuevo Sistema de Planificación y Control

18

• Medir progresos:– Ventas

– Beneficios

– Rentabilidad de la Inversión.


Objetivos del Sistema de Planificación

• Centrar atención

en Factores

Críticos de

Negocio

• Involucrar a las personas en el futuro y comprometerse

• Evaluar las acciones de los directivos en:

– Precios, Costes, Volumen, Inversiones

Objetivos

19

- Beneficio Neto

- Ventas

- Activo Total

- Capital Invertido

- Deudores

- Stocks

- Provisión Amortización

- Rentabilidad / Ventas

- Rentabilidad / Inversión

- Plantilla

- Cartera de proyectos

- Estados financieros proyectados

- Acciones principales de la dirección

Informes resumidos con indicadores de:


Contenido del Plan de Empresa

20


Relación del Presupuesto a corto y la Planificación a medio y largo plazo

• En el Sistema implantado, los presupuestos nacen directamente del Plan de Empresa, por lo que la relación entre el medio y largo plazo y el corto plazo es muy estrecha

• Varios momentos de negociación (según programa de preparación anterior)

• Se marcan Objetivos de tanteo como punto de partida, asegurando los márgenes

• Negociación “unilateral”. La Central en ocasiones necesita “imponer” las condiciones

Plan de Empresa

Presupuestos

“A MAYOR GRADO DE IMPOSICION, MENOR GRADO DE COMPROMISO”

21


En las fases de diseño e implantación del Sistema de Planificación, es muy recomendable fomentar la participación más que la imposición

Accessdenied

O.k., y ahora vas a hacer exactamente lo que te digo!

22





Contenido

23

4.4.-- ConclusionesConclusiones

El cambio de dimensión y la diversificación hacen preciso revisar el Sistema de Control de Gestión

• Nuevos indicadores se hacen necesarios para medir los FCN (Factores Clave de Negocio)

– No se hacía referencia a FCN tales como innovación, aprendizaje, etc., relevantes en los negocios

tecnológicos

• El Dpto. de Control empleaba grandes esfuerzos debido a la creciente carga de trabajo

– La sistematización permite traspasar parte de dicha carga a las Áreas, sin incrementar su dedicación a las

tareas de Control

• El nuevo Sistema requiere renovar el Sistema de Objetivos e Incentivos

– Se evalúa y se involucra al personal en el proceso, obteniendo mejoras cualitativas (mayor satisfacción)

• El cambio promueve un comportamiento proactivo orientado a la mejora continua

El nuevo sistema hace imprescindible prestar especial atención a la plantilla y al cambio cultural

24


Los pros y los contras del cambio

• Mayor envergadura

• Menor libertad de actuación

• Mayor formalismo de Control

• Apoyo de una gran empresa

• Mayor proyección

• Mayor trato humano

• Menor envergadura

• Mayor autonomía en la dirección

• Menor formalismo

• Menor proyección

• Mayor “comodidad”

Como empresa familiar

Como Grupo internacional diversificado

25


El camino crítico de implantación del cambio• El nuevo sistema tendrá éxito si se atienden los siguientes aspectos:

Concienciar del cambio

Claridad en la comunicación

¡ Requerir sólo información oportuna !Reducir

burocracia

¡Sist. de Obj./ Incentivos!

Implantación progresiva

Éxito en la implantación

26

“Si te gusta tener canoa grande, tendrás que remar duro para que ande”

Proverbio de Fiji

Gestionando la transición de una empresa familiar a un...

Documents

Transcript of Gestionando la transición de una empresa familiar a un...