Volumen VI 3/2004 IPN-CIECAS 3

IPN-CIECAS es una publicación del Centro de Investigacio-nes Económicas, Administrativas y Sociales del InstitutoPolitécnico Nacional. Las ideas expresadas en los artículosfirmados son responsabilidad exclusiva de los autores. Seautoriza la reproducción total o parcial de los materiales,siempre y cuando se mencione la fuente. Impreso en el pe-riódico «Correo de Hoy» Carretera Juventino Rosas Km. 15Guanajuato, Gto. El t iraje fue de 2000 ejemplares.Suscripciones: Lauro Aguirre No. 120 Col. Agricultura, C.P.11360, México D.F. Tel. 57296300 ext. 63103 y 63117. Cer-tificado de Licitud de Título de Publicación: 041999-11291409-5600-102, otorgado por la Comisión Calif icadora dePublicaciones y Revistas Ilustradas de la Secretaría de Go-bernación. Certificado de Reserva de Derecho al Uso Exclu-sivo en trámite.

CONSEJO EDITORIALJaime Aboites Aguilar*, Leonel Corona Treviño*,Bethuel Cruz Aguilar, Santos López Leyva*,Cecilia Naranjo Sánchez, Edmundo RamírezTorres, Onofre Rojo Asenjo*, Ryszard RozgaLuter*, Germán Sánchez Daza, José LuisSolleiro*, Margarita Torres Ulloa.*Miembros del SNI.

SUBDIRECCION DE VINCULACIONSubdirectora Ma. de la Paz Silva BorjasCoordinación Judith Sara Ramírez Sosa y Celia Francisca Castillo VértizEducación Continua y a Distancia María de Lourdes Yáñez GutiérrezVinculación Académica Roberto Ibarra Benítez.

SUBDIRECCION DE CONSULTORIASubdirector Luis Calderón LópezGestión de Proyectos Arturo Montañana Surío Consultores OscarOlivera Ruiz, Elizabeth Anel Cariño Vecino, Enrique Solís Maya, BraulioAlberto García Pérez, Rosaura González Rivera, Olga Mateos Briseño yEliud Vázquez Mejía Apoyo Gabriela Martínez de Paz.

COORDINACION DE INFORMACION Humberto Monteón GonzálezArchivo Histórico Gabriela María Luisa Riquelme Alcántar, Irene PlataMonroy y Griselda Concepción Guzmán Aguirre Apoyo Carlos LeninRamos González Biblioteca Lourdes Vargas Huerta, Ana María IbarraRomo, Luis Alfredo Villaroel López, José Francisco Jasso Huerta y SandraLidia Zúñiga Chan Publicaciones Antonio Israel Ayala RamírezRedacción Rubén Esaúd Ocampo Información Ana Paula García Ortegay Markelia Velázquez Mireles Diseño Gráfico Iliana Lorán Carmona ApoyoRaquel Barrón Barrón, Cynthia Cárdenas Hernández y Cecilio Aguila Arcos.

Cuestiones sobreInteligenciacompetitivaFernandoPalop Marropágina 12

Espionaje corporativomal de grandesempresasEdwinE. Guillermo R.página 18

¡Patentes!, amenazadel conocimientomilenarioRicardoVargas Ramírezpágina 54

Gestión tecnológicaMaestria delIPN-CIECASRubénOliver Espinozapágina 34

Empresa-Universidad eInteligenciaTecnológicaMarleneTorres Chávezpágina 40

El museodelespionajeOlga GorettyMandujano Pérezpágina 60

PORTADATony Ramírez

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¿Existen diferencias entre vigilanciatecnológica e inteligencia competitiva?En ambas se procura que la información seanalice hasta derivar elementos que permi-tan realizar una acción o tomar una deci-sión. Lo que determina la diferencia es elobjeto del análisis, ya sea enfocado al se-guimiento y evolución de la tecnologías ohacia otros factores de competitividad comocompetidores, mercados, etc... Por supuestoello también se refleja en el distinto tipo dedatos manejados, expertos consultados oen la procedencia del analista. Lo que pasaes que a menudo la vigilancia de una tecno-logía requerirá analizar todo tipo de datos:su atractivo para un mercado, la regulaciónque pueda afectarle, su incidencia en nues-tros competidores, etc... En el mundo an-glosajón el término equivalente a VigilanciaTecnológica es Competitive TechnicalIntelligence (CTI), mientras que CompetitiveIntelligence (CI) es el término genérico queabarca distintas áreas susceptibles de serobjeto de la generación de inteligencia,desde decisiones sobre desinversión a fu-siones y adquisiciones.

¿Cómo distinguir un proyecto de Vigilan-cia Tecnológica de otro que se limite asuministrar información actualizada?La realidad nos muestra que un buen

número de proyectos que se presentancomo Vigilancia Tecnológica (VT), se cen-tran en la difusión de información. Esto nodisminuye su importancia si están bienrealizados. De hecho contribuyen a la VTen cuanto se centren en potenciar el “es-tar al día”, en el awareness, en la búsquedade anticipación, pero su capacidad paraconectar con la toma de decisiones –generación de inteligencia- será muy limi-tada. Está limitación comporta el riesgo dereducción de la capacidad para generarvalor añadido, de pérdida de conexión conla evolución de las necesidades reales y,lo que es peor, de percepción de escasovalor por el directivo al verlo como unafuente más. Como consecuencia el proyec-to puede ser más fácilmente objeto de re-cortes presupuestarios en coyunturasrecesivas. Esto se dará si la informaciónproviene de un servicio externo pero mu-cho más si implica personal propio. En de-

FernandoPalop Marro

Especialista en VigilanciaTecnológica e InteligenciaCompetitiva.Profesor Asociado de laUniversidad Politécnica deValencia y coordinador enEspaña de la AsociaciónInternacional deProfesionales de laInteligencia Competitiva(SCIP)

«Lo que determina la diferencia entre la Inteligencia Competitiva y la Vigilancia Tecnológica esel objeto de análisis, ya sea enfocado al seguimiento y evolución de la tecnología o hacia otrosfactores de competitividad como competidores, mercados, proveedores, etcétera.»

CONTEXTO La Inteligencia Competitiva no sólono atenta contra ningún aspecto legal sino que deberespetar un código deontológico que evite, llegado elmomento, la tentación de prácticas poco éticas o inclusoilegales por cualquier miembro de la empresa con o

sin conocimiento de sus superiores. Los objetivos dela Inteligencia Competitiva se pueden lograr utilizandoinformación disponible públicamente; otra cosa es quela falta de pericia y saber-hacer pueda llevar en oca-siones a buscar atajos que no hacen sino arruinar el

prestigio de la empresa que lo comete. La mejor formade evitar esas situaciones es una buena formación deesta técnica de vigilancia tecnológica e InteligenciaCompetitiva, que sirva al mismo tiempo para protegerel know how corporativo.

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finitiva, hay que ser conscientes de estasituación y buscar que los proyectos limi-tados a la difusión de información logrencuanto antes un hueco como instrumentoen el proceso de decisión de los directivosy usuarios.

¿Es lo mismo Vigilancia Tecnológica (VT) que Benchmarking?Rotundamente no, el Benchmarking es

una técnica de análisis comparado de lascaracterísticas de un proceso, producto,etc., que nos merece la atención por ser-virnos de referencia para superarnos conel fin de emular sus aspectos positivos, etc.,La Vigilancia Tecnológica, ya hemos reite-rado, es una función de gestión que pro-pone e implica a la organización con unaserie de procedimientos sistemáticos, téc-nicas de análisis, herramientas, etceteraorientados a detectar y anticipar de modocontinuo los cambios del entorno competi-tivo con el fin de transformar sus conse-cuencias en valor a través de las decisionesoportunas. La VT puede eso sí, identificarmejores prácticas susceptibles de análisis

mediante la técnica de análisis referencialo benchmarking.

¿Qué tiene en común la ProspectivaTecnológica y la Vigilancia Tecnológica?Dentro de la gestión o management em-

presarial, las técnicas de previsión constitu-yen el paso previo de la función deplanificación. Dentro de dichas técnicas, lasprospectivas buscan con una serie de técni-cas creativas averiguar el futuro, lo que pue-de pasar dentro de una determinadaprobabilidad; ayudan a definir la estrategiay a proporcionar nuevas ideas y visionessobre la posible evolución normalmente amedio y largo plazo (3 a 10 años). La VT tie-ne en cuenta en sus análisis los resultadosde los trabajos de prospectiva y adapta al-guna de sus técnicas dentro de un horizon-te de trabajo mucho más inmediato.

¿Cuáles son los primeros pasos para establecer un programa o sistema de VT?El primero de todos es asegurarse que

la Dirección entiende y comparte su valor.En caso contrario el programa no se desa-

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rrollará adecuadamente y carecerá de re-cursos con lo que entrará en un peligrosocírculo vicioso.

El segundo paso es entender las nece-sidades de la Dirección y resto de destina-tarios y mostrar cómo este sistema quese plantea puede satisfacer dichas nece-sidades.

El tercer paso es comenzar a construirlas redes de personas sobre las que debeapoyarse el sistema y desarrollar las ha-bilidades que estos necesitarán paraproducir inteligencia y comunicarla eficaz-mente.

También resulta importante encontrar enla organización un líder de proyecto quecuente con la confianza de la Dirección yaccesibilidad a ésta y tenga capacidad ycredibilidad para movilizar los recursos ne-cesarios y gestionar el proyecto adecuada-mente. Por último contar con la tecnologíaadecuada (red local, softwares de búsque-da, analizadores de texto, software de tra-bajo en grupo o workflow, bases de datos,etcetera) que facilite la productividad delesfuerzo de las personas también es unadimensión que no se debe olvidar pues deella puede llegar a depender la viabilidaddel sistema.

¿Cómo motivar a la Dirección paraconstituir una función de VigilanciaTecnológica?La VT permite genéricamente reducir el

riesgo inherente a la toma de decisiones yen particular a la que conlleva la gestiónde la I+D y de los recursos tecnológicosen la empresa.

Hay que ser conscientes de qué es lo quemotiva a la Dirección y en función de ellopresentarles las capacidades de un siste-ma de VT. Hay que tener en cuenta que loque motiva a unos directivos puede ser di-ferente de lo que hacen otros. El deseode no ser sorprendidos por la competen-cia u otro factor es uno de los motivos másextendidos. El mostrar a la Dirección queexiste un modo sistemático de centrarse yvigilar lo que está ocurriendo en las tec-nologías clave que afectan a la empresaes un argumento comprensible para los di-rectivos orientados al negocio.

El lograr que el proceso de planificaciónestratégica y sus planes hagan uso de lacapacidad que ofrece el propio sistema deVigilancia Tecnológica para integrar la in-formación del entorno exterior a la empre-

sa es otro factor que puede motivar al di-rectivo.

También puede ayudar en un fase iniciala generar interés por el papel de la VT elpresentarles casos y mejores prácticas deaplicación, a ser posible en el mismo sector.

¿Qué recursos se necesitan y cuántopuede costar un proyecto de este tipo?El tamaño de la organización condiciona-

rá su capacidad de dedicar recursos. Lasubcontratación de tareas especialmentede seguimiento y recogida de informaciónpuede suplir en parte los recursos dedica-dos. La pertenencia al sector marcará laintensidad de la necesidad. Si queremosempezar debemos contar al menos con unresponsable de proyecto o coordinador, enprincipio a tiempo parcial; con esta figura,el proyecto ya se puede echar a andar. Enlas grandes corporaciones si disponemosde más recursos para contar con una uni-dad formal, a este coordinador le puedenasistir dos especialistas: uno para la vi-sión más técnica, otro para la visión máseconómica y de mercado, y algo de apoyoadministrativo. Hay que contar con un pre-supuesto para acceder a información, lacentralización de la adquisición de estudiosy suscripciones puede ser un buen puntode partida. También si es posible hay quecontar con herramientas informáticas es-pecializadas que nos faciliten sobre todoel análisis.

¿Qué pasa si queremos empezar pero nocontamos con recursos económicos paraconstituir un grupo dedicado?Podemos intentar lograr apoyo para un

proyecto piloto siempre que contemos conun mínimo de soporte informático y de unared que permita llevarlo a cabo. Pero lo quees esencial, es seleccionar un tema tecno-lógico crítico que haya sido identificadocomo una preocupación para la dirección ypensemos que pueda desembocar en unadecisión de inversión, adquisición, desarro-llo, etcetera. A partir de ahí presentemos unplan estructurado, que implique muy pocagente, tal vez una persona que seresponsabilice, que empuje la idea de unsistema coordinado de captación, análisisy difusión de la inteligencia resultante so-bre el tema escogido. Una persona, tal vezdos, trabajando con un plan claro y con-tando con la colaboración de otros pue-den mostrar resultados a una Dirección

1.1.1.1.1. No pretende ser unarelación exhaustiva perosí esperamos que todaslas recogidas sean deinterés.

2.2.2.2.2. Las contestaciones queaquí se recogen se hanelaborado a partir denuestra experiencia y lade nuestra empresa en laúltima década y de unaserie de mejores prácticasinternacionales a las quehemos tenido accesoparticularmente dentrode la Asociación SCIP(www.scip.org).

3. 3. 3. 3. 3. Consultar el códigoque recoge la AsociaciónSCIP, www.scip.org

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escéptica, esto puede ser beneficiosopara ellos a partir de un planteamientocontinuado.

¿Cómo debe enfocar el líder o responsable un primer proyecto piloto?Esa persona debe tener un buen conoci-

miento de los recursos existentes en la or-ganización o saber dónde puede obtenerinformación sobre los mismos y a partir deahí configurar y trabajar con una red depersonas con las que conjuntamente pue-da aportar una solución al tema planteado.El aprovechamiento de las tecnologías dela información existentes facilitará ese tra-bajo en red al tiempo que el empleo de re-cursos será muy reducido. Entre éstos laexistencia previa de una función o centrode documentación puede ser muy útil.

¿Cuál es el requisito básico eimprescindible para poder generarinteligencia?La existencia de dos tipos de mentes

complementarias una analista y otra reco-lectora de información de hechos, exper-tos y protagonistas constituyen la base. Apartir de este binomio y de un conjunto detemas o necesidades de la Dirección biendefinidas, complementados con la labor deuna unidad de documentación y/o con elacceso y suscripción a fuentes externas deinformación, puede arrancar el sistema deInteligencia Competitiva. Debe tenerse encuenta que la función analítica es muchomás intensiva en tiempo y recursos por loque puede constituirse en el elementolimitativo de la capacidad de abordar pro-yectos por el sistema de inteligencia. Lafunción de observación exige constancia ypaciencia en la construcción progresiva yanimación de la red de observadores.

¿Cuales son las competencias yhabilidades a dominar en un sistema deVigilancia Tecnológica?En cuanto al l íder del proyecto:

idealmente debe ser alguien concredibil idad y acceso dentro de laorganización. Alguien respetado por susconocimientos técnicos pero con una visiónamplia para entender el escenarioestratégico, no sólo en términos de lo quesu empresa está haciendo y cuáles seansus metas y objetivos, sino también cuáles el panorama estratégico concreto de su

sector tecnología y los retos que tiene queafrontar y en consecuencia el objeto con-tinuado de su vigilancia y evaluación.

Otras habilidades necesarias: En cuantoa las habilidades analíticas estas debenpermitir generar con sus resultados pro-ductos de información focalizados, tipo in-formes, que transmitan el mensaje conclaridad y faciliten realmente al decisor ac-tuar. Para ello se requiere una mente ana-lítica, con facilidad para estructurar lasideas y extraer conclusiones. No son fre-cuentes. Por otro lado, se necesita alguiencon habilidad para interactuar con perso-nas (expertos, especialistas...) y coordinarcon los usuarios más motivados la reco-lecta de información.

También son necesarias las habilidadesde comunicación escrita y de todo tipo depresentaciones, lejos de la elaboración delargos tratados, lo que necesitan losdecisores es algo que les permita obtenerel trasfondo tan pronto como sea posible,es decir, habilidades en la gestión de pro-yectos logrando finalmente el aprovecha-miento de la Web.

¿Por qué es importante el éxito en unprimer proyecto piloto?Los resultados de ese primer proyecto

permitirán justificar una asignación adicio-nal de recursos por la Dirección con baseal valor percibido y generado, y no sólo conbase en expectativas y experiencias deotras empresas.

¿Se puede realizar un sistema de Vigi-lancia Tecnológica totalmente automático?Para contestar a esta pregunta debemos

tener en cuenta que a un sistema de vigi-lancia se le suele exigir en mayor o menormedida anticipación en términos de capa-cidad de alerta y detección de cambios quenos afecten e inteligencia en el sentido decapacidad para generar implicaciones asícomo alternativas sobre los hechos anali-zados y en consecuencia facilitar la tomade decisiones en nuestra propia empresa.

En definitiva no cabe una solución plenamenteautomática, si bien cada vez más las Tecnologíade Información y Comunicación o CompetitiveTechnical Intelligence. en general y en particularlas soluciones de software especializado quepropone el mercado ofrecen un mayor potencialde automatización de distintas tareas que exige

Bibl iograf íaBibl iograf íaBibl iograf íaBibl iograf íaBibl iograf ía

Ben Gilad en suintervención en Londresdurante la pasadaConferencia Europea deSCIP, octubre 2003.

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el sistema de VT e incluso capacidades aprendi-ces por el sistema de software en función dela utilización que realicen los usuarios.

¿Qué papel puede jugar el centro dedocumentación en laVigilancia Tecnológica?La biblioteca, unidad de información o

centro de documentación permanece comola puerta de entrada de todo tipo de infor-maciones (de negocios, técnica, interna,externa). En tandem con Internet, la biblio-teca, todavía proporciona una oportunidadexcelente para adquirir información. Puedeno entrar demasiado en la labor de análi-sis y en el área de elaboración de informes.Pero, al menos, para acceder a la informa-ción juega un papel que puede potenciar-se con su contribución a las Intranetcorporativas. No obstante, si no existe unentendimiento mutuo en la redefinición desu papel entre la Dirección y el centro deinformación, su existencia puede peligrarprecisamente porque su función tradicionalde intermediación se ve amenazada por lamayor facilidad de acceso a la informaciónelectrónica al tiempo que queda lejana ala generación de valor.

¿Cómo medimos los beneficios en tér-minos atribuibles a la función deVigilancia Tecnológica?Cuatro indicadores cuantitativos nos pue-

den ayudar:Ahorro de tiempo-cuánto tiempo hemos

ayudado a ahorrar (suele ser frecuente enun sector como el farmacéutico de ciclo dedesarrollo tan largo, pero también cabeaplicarlo en sectores como el de energía)

Ahorro de costos–cuánto nos hemos aho-rrado

Costos evitados–qué es lo que no hemosgastado porque conocimos esto gracias ala VT. Algunos expertos hablan de lograrevitar cualquier sorpresa (Gilad,Ben, 2003)a la organización como objetivo ineludible.

Mejora de los ingresos–cuantía de ingre-sos adicionales logrados gracias a la VT.

¿Dónde debe situarse la coordinación yla unidad de Vigilancia Tecnológicadentro de la organización?Dependerá mucho de la cultura de la or-

ganización si esta es descentralizada omás centralizada. En definitiva, el énfasisresidirá en muchos casos en el nivel de uni-

dad de negocio, pero persiste una impor-tante necesidad para algún tipo de estructu-ra central de coordinación, clearinghouse, altiempo que diseminación de herramientasy técnicas para practicar más eficazmentela VT desde la unidades de negocio. Tam-bién la evolución histórica y qué departa-mento vea antes y tome la iniciativa eneste campo llevará a que el papel centralse pueda jugar desde la I+D, marketing ostaff corporativo.

Todos enfatizan la importancia del análi-sis en la generación de inteligencia dentrode un sistema de VT, pero ¿cuáles son lastécnicas de análisis más utilizadas? Algu-nas de las más empleadas son:

El estudio de las patentes y documentoscientíficos llamado Scoutismo Tecnológico;

Técnicas de prospectiva y de tendencias(proyectivas); el empleo de técnicascienciométricas, análisis semántico, mine-ría de datos y textos sobre grandes volú-menes de datos (artículos científicos,patentes, noticias, etcétera). Identificacióndel perfil de competidores, de proveedo-res, etcétera, hipótesis y escenarios alter-nativos, analogías, estimación de laevolución de una tecnología (itinerarios),estimación tamaño y cuota de mercado,análisis de costes de competidores, análi-sis dinámico del sector o análisis de balan-ces financieros.

¿Qué papel juega Internet comoherramienta de un sistema de VigilanciaTecnológica?Internet ha supuesto un salto cualitativo

al permitir no sólo el acceso a la captación deinformación por parte de empresas de pe-queño tamaño sino la facilidad de consulta eidentificación internacional de expertos. Loque pasa es que la propia complejidad deri-vada del tamaño que ha adquirido hoy endía Internet, requiere el empleo de técnicas,ciertos trucos y herramientas especializadasque proporcionen productividad (velocidad,pertinencia, exhaustividad, automatizaciónde tareas repetitivas de búsqueda y segui-miento, acceso a Web invisible...) en el tra-bajo. Con ello se ahorra tiempo y se puedeinvertir en la labor de análisis.

En la toma de decisiones ¿cómo puedeutilizarse más eficazmente la información proporcionada por la VigilanciaTecnologica?Hay que acercarse al cliente-usuario una

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vez difundidos los resultados de la VT y com-probar si ha visto el contenido, si lo ha em-pleado, si no por qué, si satisfacía susnecesidades para una decisión concreta, sino ha tenido tiempo y prefiere en otras oca-siones que se lo comentemos personalmen-te. No hay que olvidar que la VT compite conun conjunto de fuentes y modos de comuni-cación que son las que hasta entonces havenido utilizando el decisor. En función de todoello debemos ir corrigiendo, mejorando yacercando el sistema de VT al cliente.

¿Además de conseguir noticias ydocumentos sobre mi especialidad, quéotras informaciones puedo manejardesde un planteamiento de VigilanciaTecnológica?Una de las carencias más habituales en el

seguimiento de novedades es que no afron-tan o no saben integrar las opiniones y cono-cimientos de los expertos y especialistas deun tema dado. Con lo cual un proyecto de VTpuede nacer cojo desde su inicio. Pues el ob-jetivo de la VT no es tanto el documentarnos,nos desborda la oferta actual de información,como el ser capaz de aportar información vá-lida (los hechos, sus implicaciones y alterna-tivas) para la decisión del directivo. Esacarencia se ha visto reforzada con la llegadade herramientas de informática que permi-ten labores automatizadas de búsqueda y

recuperación de información pero que no re-suelven la integración de ese «saber aplica-do» residente en los expertos y necesariopara su objetivo. Sin el contacto con los pro-tagonistas y entendidos en un campo dadonos será difícil valorar cuestiones como laaplicabilidad concreta, el posible impacto o elcoste de una determinada novedad. Afortu-nadamente la práctica empresarial en la Vigi-lancia Tecnológica nos ofrece una serie deprocedimientos que nos facilitan también lagestión e integración de esa información noescrita que entra en lo que se denomina tam-bién conocimiento tácito.

Me entero de la mayor parte de noveda-des en las Ferias, pero aún así a veces mesorprenden con novedades que tendría quehaber detectado.

¿Existe algún planteamiento para sacarel máximo provecho a esas visitas?Agradezco su consulta pues precisamen-

te por lo habitual y extendido del recurso alas Ferias, damos por supuesto con dema-siada frecuencia que con nuestra presenciaya es suficiente. Aunque los japoneses seanel paradigma de una adecuada preparacióny realización de estas visitas, sin obsesio-narnos «con ellos» sí podemos sacar algu-nas lecciones que, confío, reduzcan sus«sobresaltos”.

Teorías económicas de lainnovación tecnológicaLeonel Corona TreviñoLa globalización y el nuevo paradigma tecnoproductivogestan la “nueva economía”, la cual se distingue por el papelestratégico del conocimiento, la información y la capacidad deinnovación para la competitividad y el desempeño económicode países y empresas. La competitividad se basa en unmodelo productivo con organización flexible y con unacreciente capacidad de innovación. Ante esta problemática: ¿cuál es la interrelación entrelas teorías económicas y la innovación tecnológica? Esla pregunta que motiva la presentación de estas y otrasinterrogantes desde diferentes escuelas económicas:clásica, marxista, neoclásica, latinoamericana,evolucionista, institucional, de tal manera que sepresentan sus aportes y limitaciones. Se logra en esta obra recopilar el conjunto de lasapreciaciones y herramientas para abordar la tecnologíadesde distintas teorías económicas, dejando el caminoabierto para su superación para cada una de susperspectivas, para contar con un nuevo punto departida y contribuir así a la discusión y desarrollo de laeconomía de la innovación tecnológica, desde unavisión integradora, o ecléctica, que permita cerrar labrecha entre la teoría y la problemática económicacontemporánea de la innovación