Gestion peru

Diseño y Operación de Indicadores de Evaluación de la Administración Pública

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DISEÑO Y OPERACIÓN DE INDICADORES DE EVALUACIÓN

EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Unidad General de Administración Instituto de Capacitación y Desarrollo en Fiscalización Superior

Instituto de Capacitación

y Desarrollo en Fiscalización Superior

Instructor: MTRO. JOSÉ ENRIQUE BAILLERES HELGUERA


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CONTENIDO DEL MÓDULO I

INTRODUCCIÓN 4

OBJETIVO DEL CURSO 5

I. LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN PÚBLICA PARA RESULTADOS Y EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

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1.1. Concepto e importancia de la evaluación

6

1.2. Tipología de los sistemas de evaluación

9

1.3. Formas de evaluación

11

1.4. Procedimientos de Evaluación

12

1.5. Concepto y enfoque de la Gestión para Resultados (GpR)

13

1.6. Esquema integral del Presupuesto con base en Resultados (PbR)

14

1.7. Sistema de Evaluación del Desempeño (SED)

16

1.8. Lineamientos generales para la evaluación de los programas federales en la Administración Pública Federal

18

1.9. Evaluación de la Gestión por Indicadores

20

II.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA PÚBLICA 21

2.1. Enfoques de planeación estratégica y políticas públicas

21

2.2. Elementos de planeación estratégica

25

2.3. Vinculación, planeación y políticas públicas

27

2.4 Relación entre políticas públicas y evaluación de la gestión pública 31

III. DISEÑO Y OPERACIÓN DE INDICADORES PARA EVALUACIÓN

31

3.1. Definiciones de Indicador de Evaluación

32

3.2. Atributos de los indicadores

33

3.3. Componentes de un indicador

35


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3

3.4. Metodología del Marco Lógico y su aplicación

35

3.5. Tipología y dimensiones de los indicadores

41

3.6. Dimensiones Medibles del Indicador

46

3.7. Principales componentes de una ficha técnica para indicadores de evaluación

47

3.8. Marco de Normativo de los Fondos del Ramo 33

48

3.9 Fiscalización de los Indicadores

48

3.10 Seguimiento y Evaluación

48

IV. TALLER – LABORATORIO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES PARA LA EVALUACIÓN, CON APLICACIÓN AL RAMO 33

49

4.1. Tipos de indicadores del Fondo Ramo 33

49

4.2. Ámbitos de aplicación

49

4.3. Matriz de indicadores de Resultado (MIR)

49

4.4 Evaluación preliminar sobre construcción de indicadores

50

4.5 Conclusiones y Desafíos

50

Anexo (Indicadores)

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INTRODUCCIÓN

A partir del año 2006, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público procedió a la implantación de un nuevo

enfoque de la programación y presupuestación de los recursos públicos denominado Presupuesto Basado en

Resultados, el cual vincula de manera estrecha objetivos, resultados y programas, como ejes orientadores de

cualquier actividad de la administración pública. Esta articulación obliga a determinar con detalle y precisión

las metas, efectos y demás beneficios esperados, mismos que deben medirse en forma cuantitativa y

cualitativa mediante un sistema de indicadores de evaluación.

Durante el año 2009 y 2010, el Presupuesto con Base en Resultados determinó nuevas reglas de

presentación de programas y proyectos en la administración federal, así como en los que operan en los

diferentes fondos de participaciones federales y programas descentralizados que tienen sustento en el

presupuesto de egresos de la federación. Esta circunstancia obliga a las administraciones estatales y

municipales a programar sus proyectos y acciones dentro de la lógica del nuevo enfoque presupuestario; uno

de estos componentes que requieren incorporarse al dominio de conocimientos de servidores públicos de los

estados y municipios, es el diseño y operación de indicadores de evaluación de la gestión, tanto estratégicos

como operacionales, orientados hacia Resultados de alto impacto social.

En este curso- taller se examinan diversos enfoques de evaluación de la gestión pública, centrándose en

especial, en la Gestión para Resultados de Desarrollo, impulsado por diversas instancias internacionales,

tales como la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), como el Banco

Interamericano de Desarrollo (BID) y el Centro Latinoamericano de Administración Del Desarrollo (CLAD) y en

aquellas otros organismos que emplean Indicadores de Evaluación de la Gestión para valorar resultados y

otras dimensiones que permitan orientar el trabajo de los gobiernos en la atención de las necesidades

sociales de sus respectivos entornos.

Por lo anterior, se busca que los participantes al taller adquieran el conocimiento teórico y técnico necesario

para que estén en capacidad de implementar los enfoques aludidos y de diseñar y aplicar indicadores para

evaluación hacia resultados, con aplicación específica a los relativos a los diversos fondos del Ramo 33 del

presupuesto de egresos de la federación, de conformidad con los marcos de referencia de los Fondos que lo

integran, las cuales representan las nuevas formas de trabajo al interior del sector público en los órdenes de

gobierno federal, estatal y municipal.


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OBJETIVO DEL CURSO

Al término del curso el servidor público de la EFSL será capaz de: Aplicar los aspectos conceptuales para la

evaluación del desempeño de las instituciones y organismos del sector público, así como las técnicas y

procedimientos para el diseño, construcción, interpretación e implementación de indicadores de evaluación en

la Administración Pública.

I. LA EVALUACIÓN EN LA GESTIÓN PÚBLICA PARA RESULTADOS Y EL SISTEMA DE

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La nueva gestión pública presenta entre sus principales supuestos, la necesidad de inculcar una cultura de la

evaluación permanente de sus actuaciones y resultados, así como de la mejora continua de sus operaciones.

En efecto, derivado de los grandes déficits de las administraciones públicas por procurar bienes públicos de

calidad, ocurridos hacia fines de los años setenta y principios de los ochenta, en que cayó en crisis el

paradigma del Estado del bienestar, emergió un nuevo modelo de gestión, apoyado en procesos de

modernización, privatización y apertura comercial y financiera, a fin de hacer más ágil y eficiente la actuación

de los poderes públicos.

Así, surgió el enfoque de la Nueva Gerencia Pública, con la finalidad de incrementar la eficiencia y

racionalidad de la administración pública, con mayores niveles de especialización, flexibilidad y horizontalidad

en su accionar, combatiendo los males públicos y orientándose hacia la satisfacción del usuario ciudadano.

En su más reciente versión, la nueva gestión pública latinoamericana persigue como orientaciones básicas

para el siglo XXI, una mayor profesionalización del servidor público, una mayor democratización en la toma de

decisiones de la propia gestión pública, así como el gobierno digital, abierto, meritocrático, eficaz y eficiente

en el combate a la corrupción, la pobreza, marginación y desigualdad sociales, auténticos desafíos de la

gestión en el subcontinente.

Entre las principales tendencias del presente siglo, destaca así la necesidad de implantar Sistemas de

Evaluación del Desempeño en los servidores y entes públicos diversos, en el marco del enfoque

predominante de la Gestión para Resultados.


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En efecto, las administraciones públicas deben lograr acreditar ante su sociedad, que está orientada al logro

de mayores y mejores Resultados, socialmente útiles, económicos, y que favorezcan la creación de Valor

Público, mediante bienes públicos que potencien los niveles de bienestar en la población.

Para lo anterior, cobra su real significado y relevancia social, implantar auténticos Sistemas de Evaluación del

Desempeño (SED), a través de Sistemas Integrales de Control y Evaluación (SICEG’S) integrados por

Indicadores de evaluación, en sus diversas dimensiones: eficacia, eficiencia, calidad, cobertura, impacto,

economía, productividad y capacidad, entre otras.

1.1. Concepto e Importancia de la Evaluación.

Significado y Alcance de la Cultura de la Evaluación de la Gestión Pública.

La evaluación proviene del latín: VALERE (VALORAR) que implica la acción de fijar valor a alguna cosa,

justificar, tasar o valorar un resultado o alcance. Como lo expresó alguna vez Galileo, “todo en el mundo se

puede medir, y lo que no, también”, significando así que todo es reducible a una tasa, desde el vuelo y

dirección de un pájaro, hasta las moléculas infinitesimales existentes, hasta la distancia de las metagalaxias o

el tamaño del universo.

Por ello, ante quienes de forma escéptica rechazan y muestran una resistencia al cambio que implica el

evaluar su actuación, así como la de los poderes públicos, cabe recordarles lo anterior, ya que además, “lo

que se mide, se puede evaluar, y lo que se puede evaluar, se puede mejorar.” Esa me parece, es el centro de

la preocupación por evaluar, el hecho de mejorar los resultados finales hacia el ciudadano, en términos de

bienes, servicios públicos y normas, con gobiernos más costo-efectivos, costo-rentables y con una mejor

relación de costo-beneficio social.

Ello implica que los gobiernos gasten menos y mejor, que asignen con mayor calidad el gasto público, y que

potencien su eficacia y calidad.

Por lo anterior, la evaluación y el control van de la mano: debemos evaluar para controlar, y controlar para

mejorar los resultados. En este esquema simple, la información es un insumo o condición necesaria, tanto

para poder evaluar, como controlar la gestión.

México, tanto en su administración pública federal, como estatal y municipal, ha ingresado así en la etapa de

inducir, implantar y operar sistemas de evaluación del desempeño, si bien incipiente, por medio de


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indicadores de evaluación que expresen sus avances y grandes temas pendientes, sólo así avanzaremos

hacia una gestión moderna, democrática y abierta.

El vocablo “Evaluación”, deriva del latín: VALERE, que significa VALORAR, lo cual implica la acción de fijar

valor a alguna cosa, justificar, tasar o valorar un resultado o alcance.

Asimismo, puede concebirse como el “examen de los Efectos, Resultados u Outputs de un Programa”.

(Levine.) En esta acepción, la evaluación tiene lugar después de la acción pública, al examinar los efectos de

un programa, aludiendo así a la posterioridad de la misma.

En otra definición, Mejía Lira postula que la evaluación implica un “Modo de razonamiento cuya apreciación se

basa en Métodos que brindan elementos y procesos para establecer los efectos reales, y donde existen

referencias y valores para establecer lo positivo y negativo de las acciones”. (Mejía Lira: 2004:)

La Evaluación se define asimismo como la contrastación entre lo planeado y lo realmente ejecutado por la

institución o área administrativa, en sus diversos planes, programas y políticas públicas, apoyándose para ello

en métodos e instrumentos probados en la gestión pública.

La etapa de evaluación en el proceso administrativo público ha adquirido carta de ciudadanía en la nueva

gestión pública, toda vez que los gobiernos están llamados a ser cada vez más costo – efectivos, con una

mayor racionalidad, eficacia, eficiencia y economía en sus actuaciones públicas, por lo que deben estar

monitoreadas y constantemente vigiladas, supervisadas y controladas dichas actuaciones, a fin de asegurar

óptimos resultados.

Ello se logra con una adecuada evaluación integral de la gestión, tanto cuantitativa (el monto de recursos

asignados y erogados, las metas logradas) como cualitativa (referida a indicadores de calidad en el servicio,

impacto socioeconómico logrado, incidencia en el medio ambiente a mediano y largo plazos).

La Importancia de la Evaluación consiste en el hecho de que:

a) Clarifica la actuación Pública: al identificarse con precisión, tanto los objetivos, estrategias, líneas de

acción y metas de resultado a lograr, como la medición de su avance real, v.gr, el programa de

vivienda, se plantea desarrollar 100, 000 viviendas en un año, y el avance real nos indica que


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únicamente se construyeron 500,000 viviendas en dicho período, la división entre lo planeado y lo

realmente ejecutado nos indica que se cumplió el programa en un 50% en dicho año.

b) Transparenta Aplicación de Recursos: la evaluación permite determinar el uso de recursos en el

tiempo, v.gr, contamos con un presupuesto de $10 millones de pesos para desarrollar viviendas en

un año, y sólo se ejercen $7 millones de pesos, resultando de ello una eficacia presupuestal de 70%;

socialmente se transparenta el hecho de faltar $3 millones de pesos por ejercer.

c) Racionaliza el uso de recursos.- Derivado de lo anterior, la evaluación facilita la racionalización de

recursos, al establecer la necesidad en el caso indicado, de erogar $3 millones de pesos en el

programa de vivienda; en otros casos, evita tanto el subejercicio como el sobre ejercicio

presupuestal.

d) Orienta la Acción.- La evaluación por medio de Indicadores permite orientar la acción pública,

evitando desviaciones en la misma.

e) Detecta Desviaciones.- La evaluación determina las desviaciones sobre las metas de resultado, tanto

en avance físico como financiero, favoreciendo su reencauzamiento.

f) Refuerza Mecanismos de Actuación.- Permite detectar insuficiencias y desviaciones, y con ello,

reforzar mecanismos de actuación para favorecer el alcanzar los objetivos previstos.

g) Genera Juicios sobre la Actuación pública.- La evaluación por indicadores genera juicios valorativos

sobre la actuación pública, por ejemplo, el combate a la pobreza, la contaminación, la reducción de

los índices de inseguridad pública, las enfermedades, etc.

h) Establece Niveles de desempeño.- Se ha desarrollado el Sistema de Evaluación del Desempeño

(SED), tanto de los servidores públicos como de las instituciones.

i) Previene Acciones de Corrupción.- Al evaluar los programas y recursos, se transparenta el uso de

los mismos, sus responsables, montos, etc. lo cual inhibe prácticas corruptas de los servidores

públicos.

j) Legitima La Acción Pública.- La evaluación es un poderoso instrumento para legitimar la acción

pública, ya que el ciudadano conoce cual es el destino de sus impuestos, la eficiencia en el gasto


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público y la eficacia en el cumplimiento de objetivos, reforzando la credibilidad, aceptación y

confianza institucional.

1.2. Tipologías de los Sistemas de Evaluación.

Existen diversas tipologías de la evaluación, entre ellas:

a) POR SU TEMPORALIDAD:

A) EX – ANTE: con antelación a la ejecución de la gestión pública, se evalúa así la fase de

planeación. Es preciso saber la pertinencia, adecuación y coherencia lógica entre los grandes

objetivos estratégicos de un gobierno, ya que de nada serviría evaluar resultados de un plan

defectuoso o socialmente cuestionado. Las políticas públicas deben legitimarse desde un inicio, y ser

socialmente deseables y útiles, y ello se determina en la evaluación exalte, a priori o preliminar.

Ejemplo de ello, sería la evaluación sobre el programa contra la inseguridad pública, o la actual

cruzada nacional contra el hambre emprendida por la nueva administración federal. Esta evaluación,

va de la mano con el control preventivo, de daños y / o perjuicios.

B) DURANTE O CONCOMITANTE: se aplica durante la implementación y ejecución de la acción

pública. Es de suma importancia, ya que permite detectar desviaciones sobre las metas, programas,

objetivos y recursos, estableciéndose en su caso, medidas correctivas durante la gestión pública, en

el momento mismo de la ejecución.

C) EX – POST O A POSTERIORI: se aplica una vez concluida la ejecución, acción o ejercicio de

gobierno, midiendo sus efectos provocados. La evaluación a posteriori, se da en paralelo al control

correctivo y/o punitivo, el cual resulta más costoso en términos de recursos, tiempo y esfuerzos

institucionales. Ejemplo de ello, son las revisiones de la cuenta pública de las entidades federativas,

por parte de la Auditoría Superior de la Federación.


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b) POR SU RACIONALIDAD:

Las actuaciones públicas suponen siempre una doble racionalidad: política y técnica. Los asuntos públicos

son por su naturaleza misma, políticos, en el sentido de afectar a la colectividad, a sus recursos públicos y su

distribución.

A) POLÍTICA (INTUITIVA): conlleva una lógica política, sobre los efectos positivos y negativos de la

actuación pública. Cualquier programa o política pública, puede ser valorada en términos

sociopolíticos, ya que afecta a algunos actores, mientras que a otros, se les beneficia. Ejemplo de

ello, serían la actual reforma educativa emprendida, o la reforma laboral, o la reforma a la Ley

General de Contabilidad Gubernamental.

B) TÉCNICA (SISTÉMICA): implica la lógica tecnocrática del mejor camino a seguir, desde el punto

de vista instrumental. Cualquier programa público, reforma estructural, o política pública, debe

abordarse desde el punto de vista de su racionalidad técnica, conforma a fines y metas a alcanzar,

así como la idoneidad instrumental para conseguir sus objetivos.

1.3. Formas de Evaluación.

Existen varias formas o vertientes de evaluación, desde el punto de vista de los actores involucrados en la

misma, entre ellas, cabe destacar:

1) POR TIPO DE AGENTE EVALUADOR:

La evaluación de la gestión pública contemporánea, admite la participación de una pluralidad de agentes, no

sólo uno de ellos, siendo los siguientes:

A) EXTERNA: realizada por personas ajenas a la Organización, proyecto o Dependencia. Ejemplo de

ella son la Auditoría Superior de la Federación, cuando evalúa programas y desempeño de los

diversos entes públicos.

B) INTERNA: Se efectúa, dentro de la Organización gestora; se realiza con la colaboración de

participantes en acciones. También se denomina como autoevaluación, y su concomitante

autocontrol de los entes públicos u áreas responsables.


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C) MIXTA: Se da cuando asistimos a una combinación de las dos anteriores, tanto interna como

externa, lo cual es más objetivo, siendo ambas complementarias.

D) PARTICIPATIVA: En esta modalidad, se da la participación tanto del Evaluador como de los

Beneficiarios de los programas sociales, o de las políticas establecidas. Implica el hecho de

empoderar a la sociedad y actores a los que se destina el programa y actuación pública.

2) POR SU METODOLOGÍA:

1) COMPARATIVA: Busca recuperar los cambios producidos por la aplicación de una política “A” en

una política “B”. La vía comparativa resulta útil y pertinente, ya que es posible establecer

ponderadores de un programa o política A, respecto al desempeño y resultados de una política B.

2) ANALITICA: Se interroga sobre la significación y aporte de los cambios, el Cómo y Porqué se

pasó de A a B. Se analizan las causas y efectos producidos por la política A, que motivan la

aparición de la política B, previendo mejores resultados con la misma.

3) DINAMICA: Se apoya en los Resultados del Análisis para modificar la Acción a lo largo de su

desarrollo. Es de carácter Adaptativa e incrementalista, a fin de optimizar dichos resultados que

cambien una situación social 1 en otra situación social 2.

1.4. Procedimientos de Evaluación.

Se deben seguir los procedimientos idóneos para evaluar la gestión, los cuales se apoyan en normas y

lineamientos, emitidos por Dependencias y Entidades de la Administración Pública Federal.

Entre ellos, conviene destacar:

1.- Lineamientos Generales para evaluar Programas Federales.

Establecen los lineamientos a los indicadores como método para evaluar los programas federales.

A) Indicadores:

de Resultados: miden los efectos logrados

de Oportunidad: miden si fueron oportunos en tiempo de realización.


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B) Cédula de Evaluación: se vacían los datos con las calificaciones obtenidas.

C) Entrevista de Evaluación: se efectúa una entrevista al evaluado, de acuerdo con lineamientos

establecidos previamente.

D) Formato de Reporte de Evaluación de Cumplimiento de Metas

E) Factores a evaluar en el servidor público: Aptitudes + Actitudes

F) Calificación Global:

Calificación de Cumplimiento de Metas + Calificación de Factores =Calificación Global

G) Lineamientos para la Descripción, Evaluación y Certificación de capacidades

Su objetivo es evaluar y certificar las capacidades de los servidores públicos, por medio de:

A) Evaluación por Panel de Expertos

B) Guías Metodológicas

C) Certificación de Capacidades

D) Catálogo de Capacidades por Puesto

Dichos lineamientos, aprobados en 2005, han servido para evaluar y certificar las capacidades de los

servidores públicos, a partir de la Ley de Profesionalización de Servidores Públicos expedida en 2002, y se

encuentra ligada, a la probable promoción vertical u horizontal de los propios servidores públicos.

Se evalúa asimismo la gestión pública por medio de Indicadores diversos de sus resultados.

Para ello, se cuenta con los siguientes instrumentos metodológicos:

1) Matriz de Indicadores; y

2) Metodología de Marco Lógico.


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1.5. Concepto y Enfoque de la Gestión para Resultados. (GpR)

La GpR es un modelo de cultura organizacional, directiva y de gestión que pone énfasis en los resultados y no

en los procedimientos, en el que cobra relevancia lo que se hace, que se logra y cual es su impacto en el

bienestar de la población; es decir, la creación de valor público. (AMDAID-CLAD)

Se define a la GpR como un marco conceptual, cuya función es la de facilitar a las organizaciones públicas la

dirección efectiva e integrada del proceso de creación de valor público, a fin de optimizarlo asegurando la

máxima eficacia, eficiencia y efectividad de su desempeño, la consecución de los objetivos de gobierno y el

aprendizaje y la mejora continua de las instituciones. (CLAD)

Para Makón, la GpR significa un

“Modelo que propone la administración de los recursos públicos centrada en el cumplimiento de las acciones

estratégicas definidas en el plan de gobierno, en un período de tiempo determinado. Esta forma, permite

gestionar y evaluar la acción de las organizaciones del Estado con relación a las políticas públicas definidas

para atender las demandas de la sociedad” (Makón)

Así, la GpR se centra en lograr las acciones estratégicas del plan de gobierno, a fin de no dispersar los

esfuerzos evaluatorios en múltiples objetivos, metas y resultados intermedios, o bien enfatizar en los procesos

de la administración pública, el focus es el resultado estratégico de la gestión.

El concepto teórico que propone el Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo, (CLAD), -

institución de enorme relevancia en el estudio y análisis de los procesos de reforma del Estado y de las

Administraciones Públicas de la subregión iberoamericana (incluyendo a España, Portugal y los países del

Caribe) – a propósito de la Gestión para Resultados es el siguiente:

“Marco conceptual cuya función es facilitar a las Organizaciones Públicas la Dirección Efectiva e Integrada de

su Proceso de Creación de VALOR PUBLICO, a fin de optimizarlo, asegurando la máxima Eficacia, Eficiencia

y Efectividad de su Desempeño, la consecución de los Objetivos de Gobierno y la Mejora Continua de sus

Instituciones”

En ese sentido, la GpR es un Modelo organizacional, directivo y de gestión, que persigue el logro de

Resultados de la gestión pública, más que el énfasis en los procedimientos; qué se hace , que se logra , cual


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es su impacto, y primordialmente, se centra en asegurar la creación de valor publico en las organizaciones

gubernamentales, sociales y privadas.

1.6. Esquema Integral del Presupuesto con base en Resultados (PbR).

Para la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHyCP), dependencia de orientación y apoyo global del

ejecutivo federal, el Presupuesto con Base en Resultados presenta diversas ventajas, entre ellas:

Permite que las decisiones del presupuesto incorporen consideraciones sobre los resultados de la aplicación

de los recursos públicos.- Mediante ellas, se pretende racionalizar tanto el gasto público, como mejorar la

asignación y su gasto eficiente.

Prevé que los programas y proyectos presupuestarios se deriven de un proceso alineado entre la planeación

–programación - evaluación, lo cual ha sido una meta difícil de lograr.

-Establece bajo esta lógica, objetivos estratégicos, indicadores y metas, En este punto se advierte la relación

estrecha del PbR con los Indicadores de evaluación, a fin de que éstos últimos realicen el monitoreo

constante sobre el ciclo presupuestal, conforme a calendario.

-Los recursos se asignarán considerando los resultados alcanzados y las evaluaciones.- Ello resulta un

acicate a los que alcancen resultados satisfactorios, ya que se propicia una mayor o igual asignación para el

período subsiguiente; en caso contrario, funge como un castigo a los que incumplan con sus requisitos.

- Se propiciará la mejora continua de las políticas, de los programas y de las instituciones.

Ello es relevante, ya que optimiza la gestión pública, haciendo depender la asignación presupuestaria de los

resultados hacia fuera.

Así pues, el PbR es un componente de la GpR que consiste en un conjunto de actividades y herramientas que

permite apoyar las decisiones presupuestarias, a fin de mejorarlas.

El PbR significa un proceso basado en consideraciones objetivas para la asignación de fondos, dotando de

mayores elementos para la deliberación, argumentación y negociación política en el seno de la Cámara de

Diputados, la cual cuenta con la facultad de aprobar el Presupuesto de Ingresos y Gastos de la federación.


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El PbR busca modificar el volumen y la calidad de los bienes y servicios públicos mediante la asignación de

recursos a aquellos programas que sean pertinentes y estratégicos para obtener los resultados esperados.

CARACTERÍSTICAS DEL PBR.

El PbR presenta las siguientes características básicas, que apoyan la racionalización del gasto y la gestión

pública:

• Conduce el proceso presupuestario hacia resultados, más que al objeto del gasto.

• Considera indicadores de desempeño y establece una meta o grupo de metas de actividades y

programas presupuestarios. Fortalece así la cultura de la evaluación por medio de Indicadores de la

gestión y de impacto.

• Provee información y datos sobre el desempeño (permite comparaciones entre lo observado y lo

esperado)

• Propicia un nuevo modelo para la asignación de recursos, de una mayor lógica racional en el uso y

destino de los recursos públicos, y

• Prevé llevar a cabo evaluaciones regulares o especiales, acorde con las necesidades específicas de

los programas.

1.7. Sistema de Evaluación del Desempeño (SED).

Herramienta que permite avanzar en la implantación del Presupuesto basado en Resultados, y componente

básico con el PbR para la Gestión para Resultados.

Puede visualizarse como un conjunto de elementos metodológicos:

- Que permiten realizar una valoración objetiva del desempeño de programas, que a su vez permiten

valorar el impacto social de los programas presupuestarios.

Los Objetivos genéricos del SED son los siguientes:


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1. Propiciar un nuevo modelo gubernamental para la gestión de las asignaciones presupuestarias,

orientado al logro de resultados.

2. Elevar la eficiencia gubernamental y del gasto público y un ajuste en el gasto de operación.

3. Contribuir a mejorar la calidad de los bienes y servicios públicos.

4. Fortalecer los mecanismos de trasparencia y redición de cuentas.

Por otra parte, existen dos componentes principales del SED:

a) Una evaluación objetiva de los programas presupuestarios, a través de la verificación del grado de

cumplimiento de objetivos y metas, con base en indicadores estratégicos y de gestión, que permitan

conocer los resultados de la aplicación de los recursos públicos y orientar futuras asignaciones

presupuestarias, y

b) Una evaluación permanente del funcionamiento y resultados de las instituciones que permita que el

sector público eleve sustancialmente su eficiencia y eficacia, a través de una serie de acciones que

modernicen y mejoren la prestación de los servicios públicos, promuevan la productividad en el

desempeño de las funciones de las dependencias y entidades y reduzcan gastos de operación.

(SHyCP: 2009)

- Implementación del SED.

La implementación del SED se guiará por un enfoque de gradualidad y priorización, a través del cual este

sistema pueda adoptarse como una práctica común en la APF, permitiendo que la cultura de la

evaluación del desempeño logre arraigarse entre los servidores públicos. De hecho, sus antecedentes se

remontan a 1997, cuando se desarrolló el SED como componente de la Reforma al Sistema

Presupuestario, al igual que la planeación estratégica, los indicadores, el servicio civil de carrera y el

Sistema Integral de Administración Financiera. (SIAF)

Realización del Seguimiento:

La Secretaría de Hacienda y Crédito Público establecerá de manera gradual el sistema de monitoreo y

evaluación para resultados (SIMER), tomando como referencia experiencias exitosas nacionales e

internacionales que se encuentren vigentes. El SIMER permitirá la retroalimentación del SED, derivado


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del seguimiento a los indicadores y los resultados de las evaluaciones, lo que generará insumos para la

toma de decisiones. El SIMER estará compuesto por los elementos mínimos siguientes:

SIMER:

i. Objetivos estratégicos de las dependencias y entidades; (los cuales se desarrollan en la planeación

estratégica)

ii. Características generales de los programas presupuestarios;

iii. Matriz de indicadores de cada programa presupuestario;

iv. Instrumentos de recolección de datos e información relevante del programa presupuestario;

v. Resultados de todas las evaluaciones de los programas presupuestarios;

vi. Convenios de compromisos para resultados y de mejoramiento de la gestión institucional, y sus

informes de avance;

vii. Avance del ejercicio presupuestario de cada programa;

viii. En su caso, el padrón de beneficiarios del programa presupuestario;

ix. Información adicional pertinente.

El SIMER es todo un sistema de aseguramiento para resultados, ya que significa compromisos de

desempeño a través de indicadores, firmados por los titulares de las áreas, con su asunción de

responsabilidad ante incumplimientos eventuales.

1.8. Lineamientos generales para la evaluación de los programas federales en la Administración Pública Federal.

TITULO PRIMERO.- OBJETO

1. Los presentes lineamientos tienen por objeto establecer los criterios para dar cumplimiento a lo

dispuesto en los artículos Tercero y Cuarto Transitorios de la Ley General de Contabilidad

Gubernamental, a efecto de armonizar los mecanismos para establecer los indicadores que permitan


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realizar la medición de los avances físicos y financieros, así como la evaluación del desempeño de los

recursos públicos federales.

TITULO SEGUNDO.- DEFINICIONES

I. Aportaciones federales: los recursos que se entregan a las entidades federativas y municipios, con

cargo al Ramo General 33 Aportaciones Federales para Entidades Federativas y Municipios.

II. Armonización: lo establecido en el artículo 4, fracción I, de la Ley General de Contabilidad

Gubernamental.

III. Avance financiero: el valor absoluto y relativo que registre el gasto, conforme a los momentos

contables establecidos, con relación a su meta anual y por periodo, correspondiente a los programas,

proyectos, actividades o fondos de que se trate, conforme a las clasificaciones económica, funcional-

programática y administrativa. En el caso de las entidades federativas y municipios, y para efectos de

estos Lineamientos, se deberán considerar únicamente los recursos públicos federales.

IV. Avance físico: el valor absoluto y/o relativo que registren los indicadores de desempeño, estratégicos

o de gestión, con relación a su meta anual y por periodo, correspondientes a los programas, proyectos,

actividades o fondos de que se trate.

V. CONAC: el Consejo Nacional de Armonización Contable

XXIII. Presupuesto basado en Resultados:

Modelo mediante el cual el proceso presupuestario incorpora sistemáticamente consideraciones sobre los

resultados obtenidos y esperados de la aplicación de los recursos públicos federales, a efecto de lograr una

mejor calidad del gasto público federal y favorecer la rendición de cuentas

Sistema de Evaluación del Desempeño:

Conjunto de elementos metodológicos que permite realizar una valoración objetiva del desempeño de los

programas bajo los principios de verificación del grado de cumplimiento de las metas y objetivos, con

base en indicadores estratégicos y de gestión que permiten conocer el impacto social de los programas y

proyectos, conforme lo previsto en el artículo 2, fracción LI de la Ley de Presupuesto.


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TITULO QUINTO.- DISPOSICIONES GENERALES

5. Los entes públicos que ejercen recursos públicos federales deberán contar con indicadores de

desempeño para medir los avances físico y financiero, que permitan evaluar la aplicación de los recursos

públicos federales, para efectos de su asignación, en los términos establecidos en los párrafos primero y

segundo del artículo 134 Constitucional.

6. El diseño, construcción, monitoreo, actualización y evaluación de los indicadores asociados a los

recursos públicos federales se sujetará a los lineamientos específicos que se establecen en el presente

documento y a las disposiciones y normas vigentes correspondientes, entre las que se encuentran las

que a continuación se describen y, en su caso, sus actualizaciones:

7. Los indicadores de desempeño serán la base para atender las disposiciones vigentes en materia de

monitoreo, evaluación y transparencia y rendición de cuentas, establecidas en el Decreto de PEF que

corresponda, así como en las demás disposiciones aplicables.

8. Los indicadores de desempeño para medir el avance financiero deberán ser congruentes con los

momentos contables establecidos en la Ley y con las clasificaciones establecidas en el artículo 46,

fracción II, de dicho ordenamiento. Los gobiernos locales, con los ajustes que, en su caso correspondan,

deberán atender la presente disposición, cuando se trate de los recursos públicos federales que reciben.

9. La medición de los avances físico y financiero deberá considerar la información que por norma

deberán generar los entes públicos que ejerzan recursos públicos federales, conforme a los artículos 46,

fracciones II, inciso b) y III; 47, párrafo primero; y 48 de la Ley.

TITULO SEXTO.- MEDICION DEL AVANCE FISICO

10. La definición de los indicadores de desempeño se realizará de acuerdo con la naturaleza de cada

componente de gasto, conforme a las clasificaciones establecidas en el artículo 46, fracción II, inciso b),

de la Ley.

11. La construcción de los indicadores de desempeño para medir los resultados de los recursos

federales deberá realizarse con base en la Metodología de Marco Lógico, utilizando la MIR de los

programas presupuestarios, de conformidad con los Lineamientos Generales para la Evaluación de los

Programas Federales de la Administración Pública Federal, los Lineamientos para la Integración del


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Proyecto de Presupuesto de Egresos 2009 y el artículo 27, fracción I, del Decreto de PEF para el

Ejercicio Fiscal 2009, y deberá ser congruente con las Disposiciones Generales del Sistema de

Evaluación del Desempeño, publicadas en el Diario Oficial de la Federación el 31 de marzo de 2008 y

con los Lineamientos del Ramo 33.

1.9. Evaluación de la Gestión por Indicadores.

El nuevo modelo de Gestión para Resultados, se basa en su Evaluación por medio de Indicadores.

El SED y el PbR son herramientas básicas de evaluación de la gestión pública, que integran un conjunto

de indicadores para la medición de su avance y resultados.

Como se ha aludido, evaluar por Indicadores es un imperativo constitucional (Arts. 76, 79, 134), así como

técnico – racional y de legitimidad de los gobiernos modernos y abiertos.


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II. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA PÚBLICA

2.1. Enfoques de planeación estratégica y políticas públicas.

La gestión pública se desarrolla en tres esferas, cuyas relaciones varían de acuerdo con las características

del sistema político o de la estructura institucional del país en que esta labor se desarrolla, a saber: (1) una

esfera política, en que se identifican los problemas o se registran las demandas de los diversos actores

económicos o sociales, y se diseñan las políticas públicas destinadas a dar respuesta a esos problemas o

demandas; (2) una esfera tecno-burocrática en que actúan los responsables por la ejecución de esas

políticas, y (3) una esfera operativa o administrativa en que se mueven los agentes encargados de operar los

distintos servicios o programas en que se traducen las políticas. Tradicionalmente estas tres esferas se han

mantenido separadas por lo que el personal que actúa en cada una de ellas por lo general no interviene en

ninguna de las otras. Sin embargo, una articulación más estrecha entre estas tres esferas es una condición

necesaria para el éxito de las políticas.

Una gestión de carácter estratégico, es la única que permite a los agentes públicos transitar entre estas tres

esferas, generando la mejor respuesta posible a los problemas o las demandas a que se refiere una política1.

De allí la importancia de que los directivos públicos, y quienes comparten sus responsabilidades, puedan

desarrollar una gestión estratégica, pues la articulación entre estas tres esferas permite maximizar los

impactos esperados de las políticas respectivas.

Las políticas públicas constituyen el vehículo a través del cual los gobiernos canalizan los aportes que los

ciudadanos reciben del estado y dan a conocer las reglas dentro de las cuales deben actuar los diversos

agentes económicos o sociales. Por lo tanto, los resultados de tales políticas constituyen los bienes públicos

que se esperan del estado.

Tomassinni define las políticas públicas como (1) un curso de acción estable (2) definido por el estado o el

gobierno (3) para atender un área relevante de problemas o demandas considerados como de interés público

(4) y en cuya formulación, en las actuales sociedades, suelen participar actores de la sociedad civil o agentes

del sector privado.


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La gestión pública siempre se refiere, en forma más o menos directa o indirecta, a la implementación de una

política, sin perjuicio de que en la práctica los bienes públicos para cuya producción ésta fue diseñada se

canalicen a través de los diversos servicios o programas públicos por medio de los cuales se expresa la

acción del estado. En otras palabras, los productos de los servicios y de los programas gubernamentales

siempre obedecen a la ejecución de determinada política.

( cfr. “Hacia una gestión pública de carácter estratégico”, Luciano Tomassini )

La Planeación Estratégica puede ser considerada como:

A) un Enfoque

B) un Sistema

C) una Herramienta

La planeación estratégica se remonta a épocas donde los generales de las legiones romanas estaban a

cargo de las batallas, y el estratega de la guerra. Por cierto que sus orígenes militares, y sus usos actuales en

este campo, sólo tienen ya un papel simbólico, pues estas notas se refieren a su aplicación al estado, a la

sociedad y a la política.

Puede decirse que una gestión estratégica se distingue de sus demás formas por su capacidad para

interpretar los requerimientos del entorno, por su visión de conjunto y por trabajar en pos de objetivos de

mediano y largo plazo, así como también por su capacidad para enfrentar la contingencia, para formular

distintas alternativas y para transformar las condiciones en que se desarrolla este proceso.

En tal sentido podría decirse que la gestión estratégica no consiste sólo en la ejecución de un plan sino que

incluye una comprensión cabal del sentido de la política a cuyo servicio se desarrolla, la reconstrucción de los

escenarios en cuyo contexto se formuló esa política y el manejo del sistema institucional del cual depende el

logro de los resultados previstos por la misma.


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La gestión estratégica presenta las características:

1. La gestión estratégica es aquella, en primer lugar, que está conciente de que se ejerce para generar un

cambio social, y que por ello da cuenta cabal de la complejidad del contexto en que ella se ejecuta. La gestión

estratégica se distingue por su visión contextual. Ello es también lo que determina que tenga un sentido más

político que la gestión meramente gerencial25.

2. Por lo anterior, la gestión estratégica requiere un enfoque de políticas, y no sólo de las actuaciones o las

operaciones que es necesario ejecutar para llevarla a cabo, esto es, una clara comprensión de las políticas

públicas a cuyo servicio está la gestión pública y de los cambios sociales que el gobierno procura lograr a

través de ellas. Por eso, la gestión estratégica tiene un alto componente de gestión del conocimiento, y su

éxito depende de lo claros que tengan sus agentes el sentido y los objetivos de las políticas públicas de las

cuales forman parte los programas o tareas a su cargo, así como de su capacidad para transmitir ese sentido

a sus beneficiarios. Esa visión es la que permite contar con márgenes de innovación más amplios, y adecuar

en la práctica los resultados de esa labor a las demandas sociales, que cambian de acuerdo con el lugar y el

tiempo. Por ello también se ha dicho que “la decisión sobre el camino a seguir para incrementar la eficacia de

la gestión pública no puede basarse en criterios puramente técnicos pues puede verse afectada por

consideraciones políticas.

3.-. Otro rasgo que distingue a la gestión estratégica de la gestión gerencial radica en que, mientras ésta

última asume una responsabilidad por el cumplimiento de determinados objetivos y la producción de los

correspondientes resultados, la primera se responsabiliza por el funcionamiento de un sistema, por el éxito de

una política y por la creación de los escenarios para construir los cuales ésta fue diseñada, esto es, asume

una responsabilidad con una fuerte connotación política.

4.- Una característica propia de la gestión estratégica, por ser más política que meramente ejecutiva, es la

necesidad de tomar en cuenta elementos que no se agotan en las directrices emanadas de aquellas

instancias jerárquicas o normativas a las cuales normalmente la gestión pública responde, sino que debe

obedecer a elementos más similares al mercado, cuales son las demandas ciudadanas y sociales.

5.- Otra característica de una gestión estratégica es la de que, con frecuencia, ella debe desarrollarse en un

plano interinstitucional, debido a que, en la práctica, la implementación de una política – y la solución de los

problemas para cuya solución el cual fue formulada - frecuentemente cruza las esferas de acción de varias

instituciones. En efecto, cada es vez mayor el número de programas gubernamentales que suponen la


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participación de varias agencias o servicios. Esta misma característica se extiende a la exigencia de aprender

a formar equipos y a trabajar en red, como ocurre hoy en la mayor parte de las organizaciones modernas. De

esa capacidad depende la posibilidad de replicar o transversalizar las mejores prácticas de gestión a lo largo

del aparato del estado, supliendo la restricción de los recursos financieros disponibles para implementar

prácticas nuevas con la difusión de las experiencias exitosas desarrolladas por determinados servicios.

6. Hay que hacer referencia también a la necesidad de un aprendizaje continuo como una exigencia propia de

la gestión estratégica. Se ha dicho que ésta trabaja en pos de objetivos de mediano o largo plazo, que debe

apoyarse en una clara comprensión acerca del contexto en que estos se formulan y que debe desarrollar una

considerable capacidad adaptativa o innovativa, por lo cual frecuentemente tiene que redefinir por el camino

esos objetivos y las soluciones esperadas. Por eso el aprendizaje constante, basado en un cuidadoso análisis

del entorno y de la propia gestión de los respectivos programas, constituye una exigencia esencial de la

misma. Centralidad de la función intelectual en el desempeño de la gestión o los que se han denominado “los

marcos de referencia en los cuales se integran los conocimientos, los valores, los intereses y los hechos” que

intervienen en la formulación de una política31.

7. De todo lo anterior se desprende la centralidad del entorno cultural en el cual se ejerce la gestión

estratégica. Esto tiene que ver con la claridad que el directivo público tenga acerca del significado y los

objetivos de las políticas y las iniciativas a cuyo servicio se desempeña y con su capacidad para vincularlas

las con el proyecto país para el cual se aquellas se formulan, para acuñar símbolos y desarrollar relatos que

logren trasmitir vivamente tanto a su personal como a los beneficiarios y usuarios de los programas a su

cargo el sentido y las ventajas que ellos ofrecen, así como para formar hábitos relacionados con la gestión de

esos programas, reduciendo los costos que implica la adquisición de las capacidades requeridas para

manejarlos. En la formación de esas ideas, valores, compromisos y hábitos, el entorno institucional del

directivo público desempeña un papel insoslayable.

8.- La gestión estratégica se caracteriza, sobre todo, por su flexibilidad y su capacidad de respuesta ante

situaciones nuevas o frente a la incertidumbre y la contingencia que la realidad social siempre presenta, y por

poseer mayores márgenes de creatividad –o discrecionalidad- para buscar soluciones novedosas o

adaptativas a las demandas de la ciudadanía o los de los usuarios. Ello le confiere también un mayor grado

de representatividad con respecto a sus demandas en comparación con la gestión de tipo tradicional o incluso

gerencial, lo que es coherente con las exigencias de la democracia. (Luciano Tomassini)


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2.2. Elementos De Planeación Estratégica

La Planeación .Estratégica supone una concepción estratégico-táctica en la que se atiende el largo plazo y el

corto plazo institucional, más que al corto plazo.

La Estrategia alude a Fines últimos y la táctica, a los Medios para alcanzarlos, permitiendo la coherencia entre

dichos medios y su relación con los fines y propósitos institucionales.

En su formulación, primero se visualiza el Futuro, para regresar al Presente y volver al Futuro:

• DEL FUTURO AL PRESENTE

DEL PRESENTE AL FUTURO

A diferencia con la planeación tradicional / convencional, en la que primero se va hacia el pasado, se

determinan sus tendencias a futuro, pasando por el presente; la planeación estratégica primero imagina dicho

futuro, lo construye mediante sus escenarios deseables, misión y visión de largo plazo, y después se regresa

al presente para iniciar su construcción.

Desde luego, no obsta para que igualmente se beneficie de considerar las tendencias proyectivas del pasado,

pero más que ello, se procede a la Prospectiva, que es precisamente elucidar el futuro mediante escenarios.


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La Planeación Estratégica sirve para coordinar las acciones que le permitirán a una organización

pasar de un estado A al B.

Los principales Elementos que integran la planeación estratégica son:

1.- Misión: Concebida como La razón de ser, esencia de la Organización, la cual estructura toda su

planeación y acción, ya que funge como su faro o guía a lograr.

2.- Visión: Escenario Altamente deseado por la Institución, conlleva los valores y aspiraciones con que se

desea ser vista la organización por el entorno, así como sus grandes fines.


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3.- Objetivos Estratégicos: Fines de mediano y largo plazo de la Institución, que dan cumplimiento a la

Misión.

4.- Estrategias y Líneas de Acción: Representan el Cómo se lograrán los Objetivos, con un horizonte de

corto plazo

5.- Metas de Resultado: Productos o servicios específicos de la gestión, con un horizonte anual (expresión

cuantitativa)

El desempeño final del área tiene que ver con su planeación estratégica y prospectiva, a través de la

elucidación de escenarios futuribles: deseables y factibles, ya que en sus elementos destaca la Misión

Institucional (la razón de ser, esencia de la misma), como la Visión Institucional ( escenario altamente

deseado por la Institución en el mediano y largo plazos) y los Objetivos Estratégicos (qué debe lograrse para

cumplir con la Misión y Visión).

Por lo anterior, los indicadores construidos para medir y evaluar el cumplimiento de los elementos de

planeación estratégica antes descritos, adquieren esa dimensión, estratégica, ya que atañen a los fines y

objetivos esenciales de la organización.

2.3. Vinculación planeación y políticas públicas.

2.3.1. Las Políticas Públicas

Las políticas públicas nos permiten analizar la actividad del gobierno respecto de los problemas públicos que

nacen de la sociedad y que suelen presentarse como conflictos capaces de alterar la estabilidad de la vida

pública, ante dicha situación el gobierno se ve obligado a actuar en el sentido de impedir o regular el conflicto,

pero al mismo tiempo respondiendo a las demandas de interés general.

Desde este enfoque, las relaciones sociales y políticas quedan sometidas a la tenacidad de la política y el

poder, y a partir de ellas, es que se ha de entender la vida interna y externa del Estado. Surge por tanto una

nueva mentalidad para conquistar y ejercer el poder. Es una mentalidad que concibe a la política y al poder

como elementos de la vida real donde hay pasiones que gobernar e intereses que regular. (Uvalle:1994:38)


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La principal característica de este nuevo campo de conocimiento, es la “racionalidad fundamentada en una

capacidad de los actores para influir en la toma de decisiones, es decir en un escenario político pluralista y en

el manejo y distribución de recursos (…)” (Martinez:1995:5) lo que les permite tratar de dirigir las acciones

tomadas por los decisor-makers (tomadores de decisiones) en su favor.

Así, para Laswell su objetivo es contribuir a la mejora de las decisiones públicas a corto y largo plazo. Ello

permite apreciar la potencialidad del enfoque, que debe mirar en perspectiva y con prospectiva, construyendo

escenarios deseados socialmente en los que se resuelvan – y disuelvan- los problemas públicos, y se definan

nuevos tipos de estado y de vida colectiva.

Las políticas públicas admiten varias definiciones. Una de ellas dice que son un:

“Conjunto conformado por uno o varios objetivos colectivos considerados necesarios o deseables y

por medios y acciones que son tratados, por lo menos parcialmente, por una institución u

organización gubernamental con la finalidad de orientar el comportamiento de actores individuales o

colectivos para modificar una situación percibida como insatisfactoria o problemática” (Roth, Andre;

2006: 27).

Proceso de Formulación de Políticas Públicas.

Las políticas públicas conllevan un proceso integral, que va desde la gestación del problema público, la

definición del problema, su incorporación a la agenda , la determinación y negociación de alternativas, su

puesta en práctica, evaluación y terminación de las mismas.

1. Definición del Problema y su incorporación a la Agenda.- Primeramente, se construye el

problema socialmente, el cual es compartido por grandes núcleos de población;

posteriormente, se incorpora eventualmente a la Agenda de Gobierno, para ser tratado por

el mismo.

2. Negociación de las Alternativas y Toma de Decisiones.- El problema una vez definido, se

formulan las alternativas y se negocian entre los actores relevantes, sus beneficios y costos,

y se procede a la toma de decisiones para la actuación pública.


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3. Articulación de Escenarios y Puesta en Práctica.- Adicionalmente, se articulan escenarios

diversos, optimista, realista y pesimista, así como el deseable más factible (futurible) y

posteriormente se accede a la fase de implementación o puesta en práctica de la política.

El ciclo o proceso de políticas públicas.

Una propuesta de análisis de políticas públicas, que retoma la planteada por Charles Jones (1977) (Tamayo;

1997, y Elder y Cobb; 1984) que nos parece pertinente es la formulada por Cobb y Elder (1984):

a) Identificación y definición del problema: es la distinción de una situación o problema en la

sociedad y por supuesto el reconocimiento por parte de las autoridades para que sea atendido para

su solución en interacción con el ámbito público.

b) Formación de agenda: por formación de la agenda se entiende el proceso a través del cual ciertos

problemas o cuestiones llegan a llamar la atención seria y activa del gobierno como posibles asuntos

de política pública (Elder y Cobb; 1984: 74); muestra a los actores con capacidad o la potencia

suficiente para construir, definir y decidir el problema público susceptible de ser atendido por las

organizaciones gubernamentales; revela necesidades, intereses, conflictos, negociaciones,

ideologías, acuerdos; en general, es una manifestación de las relaciones de poder, un intento por

generar el equilibrio entre el estado y la sociedad (Hernández; 2008: 76).

c) Formulación de alternativas de solución: son las opciones que se generan para la solución del

problema público. Esta se fortalece con información, datos, propuestas, estadísticas, etcétera. En la

formulación se establecen las grandes intenciones, fines y objetivos de las políticas públicas.

d) Adopción de alguna alternativa de solución: es el tomar una de las posibles opciones de solución,

en el mejor de los casos sino la mejor, cuando menos una de las más viables y aceptables para la

población objetivo.

e) Implementación: es la puesta en marcha de dicha acción; aquí se materializan y concretan los

supuestos establecidos con antelación. Es el talón de Aquiles de las políticas, ya que de los grandes

fines y propósitos establecidos, se logran magros resultados, debiéndose cerrar esta gran brecha,

justamente la planeación estratégica prevé el cumplimiento de metas de resultado, estrategias y


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líneas de acción que den cumplimiento a los fines superiores, a la misión y visión, así como a los

objetivos estratégicos.

f) Evaluación: es la revisión y observación de la evolución de la política pública efectuada, está fase

como las demás es fundamental puesto que la evaluación suministra el conocimiento que da sentido

a lo que está sucediendo.

En esta propuesta, cabe señalar que faltaría la etapa de Terminación de las políticas, la cual ha sido

abordada por otros autores (desde Lasswell, Omar Guerrero, entre otros).

En realidad, las etapas se traslapan, se interinfluyen y no siguen el proceso lineal. Como señala Sotelo,

“frecuentemente, las etapas de diseño e implementación se solapan durante períodos muy largos; otras veces

son las soluciones las que construyen sus propios problemas; en otras ocasiones la propia inscripción de un

asunto en la Agenda ya comporta la alternativa a implementar; es común que ciertas políticas se desarrollen

como producto de oportunidades aun cuando sus problemas no se encuentren en agenda; a lo largo de la

implementación, la interacción política suele impedir o condicionar una política e incluso hasta cambiar por

completo su sentido…” (Sotelo Maciel: 2008: 155-56)

Estudiar y analizar a las políticas públicas de acuerdo con su ciclo por etapas o fases, presenta ventajas y

virtudes, como el reconocer e identificar sus diferencias específicas, sus actores, intereses, arenas de poder

distintos, lógicas de poder diferentes, etc., así como énfasis, técnicas y supuestos distintos.

Análisis de Policy y Metodología de Marco Lógico

La definición social del problema público, es parte sustancial de las Políticas Públicas y de la Metodología del

Marco Lógico, el cual analiza los problemas a partir de sus Causas, Efectos, y Soluciones posibles,

complementando el análisis de políticas públicas. Es decir, debe existir una correspondencia lógica entre las

fases de la policy y la metodología de marco lógico, el cual analiza a las causas del problema (como raíz del

árbol) así como a sus efectos dados o probables (como ramas del árbol) y a partir de dicho diagnóstico

establece las soluciones deseables y factibles para dicho problema.

Ejemplo de ello sería el problema de la deforestación de los bosques, siendo una de sus causas la tala

inmoderada de árboles, y su solución posible, un mayor control de dicha tala, así como la reforestación de los

bosques nacionales.


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2.4. Relación entre políticas públicas y evaluación de la gestión pública.

Las políticas públicas implican la etapa de Evaluación en su propio ciclo, el cual conlleva una valoración de la

gestión pública. Dicha valoración puede ser:

A) Evaluación Retrospectiva y Prospectiva: la primera se da cuando se analiza y evalúan los resultados

obtenidos en una política desarrollada en períodos anteriores, por ejemplo, el Programa Oportunidades, de

política social, qué efectos logró a lo largo del anterior sexenio en materia de combate a la pobreza.

La evaluación prospectiva, implica ver hacia el futuro, proyectando tendencias del pasado y estableciendo

correlaciones para ponderar los posibles efectos de la acción pública, tanto positivos como negativos.

B) Macro y Microevaluación: La evaluación puede concebirse como Macroevaluación, cuando abarca todo un

sector de la política pública, una o varias dependencias, tanto federales, estatales y municipales, en su

interacción gubernativa; o bien, la microevaluación, que cubre solamente un área o sector de la misma.

C) Evaluación de la Formulación e Implementación de Políticas.- La evaluación de las políticas y programas

se aplica no únicamente en la fase a posteriori, sino exalte y durante las actuaciones públicas, por ello, se

evalúa también tanto la formulación y diseño de las mismas, como su implementación o puesta en práctica, a

fin de detectar oportunamente aquellas desviaciones insuficiencias o irregularidades detectadas.


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III. DISEÑO Y OPERACIÓN DE INDICADORES PARA EVALUACIÓN.

La evaluación por medio de Indicadores es contemporánea, y propia de la nueva gestión pública, de la

Gestión para Resultados, el Presupuesto con Base en Resultados, el Sistema de Evaluación del Desempeño,

el Servicio Público Profesional de Carrera, la Transparencia y la rendición de Cuentas como políticas públicas

y componentes esenciales para poder hablar de gestión por medio de indicadores.

A continuación se exponen los diversos conceptos, atributos, importancia, métodos de cálculo, tipos y

dimensiones de los Indicadores, a fin de contar con una óptica omnipresente de los mismos.

3.1. Definiciones de Indicador de Evaluación.

Los Indicadores de evaluación admiten varios significados, uno de ellos es el que apuntan José Mejía Lira y

Alejandro Medina, quienes señalan que “un indicador corresponde a una información breve que señala

aspectos significativos de la gestión, corresponde a un sistema de señales que reportan lo adecuado e

inadecuado de una determinada acción”. (Mejía Lira: 2003).

Para Julio Córdoba, el indicador “es el proceso de definición de elementos de juicio que serán utilizados para

controlar, darle seguimiento y evaluar el desarrollo de un programa gubernamental”. Los indicadores pueden

ser de tipo cuantitativo, (tasas, razones, proporciones, etc.) o de tipo cualtitativo (juicios de valoración).

Los indicadores cuantitativos fundamentan su objetividad al expresar relaciones matemáticas entre dos o más

variables, ya sea en tasas, razones, proporciones, lo cual implica un mayor desarrollo que el sólo dato

absoluto de cualquier cantidad, por ejemplo, el gobierno puede expresar en un informe que “en el año n, se

construyeron 5,000 kms de carretera, siendo ello un dato absoluto que no se compara a sí mismo, ni contra

otra variable. En cambio si expresamos: “el gobierno construyó en el año n, 50% más de carreteras que el

año anterior”, ello nos da una mejor idea respecto al avance en dicha área, comparada con un período base.

Cabe señalar que antes, así se elaboraban los informes de gestión, se afirmaba que en un solo año se habían

matriculado 20 millones de niños en la escuela, o se había alfabetizado a 1 millón de adultos, sin embargo, no

se daba cuenta (no se transparentaba ni rendía cuentas fehacientes) sobre el índice de avance, el cual podría

bien ser o incompleto, o bien, una regresión en términos de cobertura o calidad educativa.


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Para la Secretaría de la Función Pública, los indicadores son “parámetros” utilizados para medir el logro de

los objetivos de los programas gubernamentales o actividades institucionales, a través de las cuales las

Dependencias y Entidades dan cumplimiento a su misión.

De esta forma, la SFP define al Indicador como el “Elemento del proceso de evaluación que permite

identificar, vigilar y controlar los resultados obtenidos en el desarrollo de las acciones establecidas para el

cumplimiento de objetivos y metas, plasmados en los programas de las Dependencias y Entidades de la

Administración Pública Estatal”.

Así pues, los Indicadores son un parámetro (para medir) para determinar logros, resultados, efectos de la

acción pública, a través de su expresión algebraica, o bien, en términos de valoración cualitativa.

3.2. Atributos de los indicadores.

Los Indicadores tienen propiedades y atributos que los hacen diferenciables de aquella información dispersa

que no lo es. Dichos atributos los conciben como un:

Instrumento para tomar decisiones fundamentales: al identificar claramente el nivel de logro o déficit

de las metas y objetivos previstos.

Permite saber si estamos en la trayectoria y con la dinámica pertinente: Determina el sentido

correcto o incorrecto de las acciones, así como la velocidad y oportunidad de las mismas.

Forma parte de los instrumentos de seguimiento y evaluación: Representan un formidable

instrumento de medición, monitoreo y evaluación de la gestión, aun cuando no son los únicos.

Aporta elementos para la planeación del período siguiente: Al determinar el logro de metas, uso de

recursos y trayectorias, permite planear con bases de racionalidad el período siguiente, ya sea a la

baja, a la alza o igual.


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Propósito de los Indicadores.

Los indicadores persiguen diversos objetivos, por lo que deben ser claros, sencillos y replicables con

objetividad e imparcialidad, destacando los siguientes:

• Evaluar el desempeño del Gobierno Estatal, y en particular de cada Dependencia y Entidad, Unidad

Administrativa y área, respecto al cumplimiento de sus objetivos.

• Mecanismo de auto-control para el Gobierno Federal, Estatal y Municipal, así como a los

organismos que los conforman.

• Herramienta que facilita la rendición de cuentas ante la comunidad.- Al expresar claramente los

avances y pendientes, se rinde cuentas con mayor objetividad a la sociedad.

• Promueven una cultura de evaluación en base a resultados.- En efecto, los agentes evaluadores, los

entes evaluados y en general todos los actores involucrados, se sensibilizan sobre la importancia de

evaluar para resultados, considerando que los recursos son escasos.

• Mejoran el proceso de planeación y presupuestación.- Al determinar la eficacia, eficiencia, economía,

impacto, cobertura, productividad, entre otros, se propicia una mejor planeación de metas, recursos y

personal responsable.

• Su adecuado diseño, aplicación y difusión motivan al personal.- Sirven de acicate a los servidores

públicos, al saber que las metas y objetivos se han cumplido satisfactoriamente, o bien, presentan un

sobrecumplimiento; incluso, cuando existe un incumplimiento de las mismas, fungen como un faro y

motor para nivelar la gestión hacia sus fines.

Características de los indicadores.

Los indicadores deben contener ciertas características o propiedades, a fin de cumplir su cometido, éstas

son:

Confiabilidad: su resultado debe tener rangos de confiabilidad, sea quien fuere quien los replique, de

acuerdo con fuentes fidedignas.


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Observable: Deben ser observables, apreciados y monitoreados por los diversos actores.

Aplicabilidad: Deben ser viables, su aplicación sencilla y su expresión matemática, lógica.

Representativos.- Deben su justificación a la relevancia y representatividad del programa, política o

acción del gobierno, por ejemplo, en seguridad pública, medir la variación del índice delictivo.

Disponibles: Deben estar disponibles en tiempo y forma para la oportuna toma de decisiones.

Accesibilidad de las fuentes.- las fuentes deben ser de fácil acceso, ya sea por medios electrónicos

como físicos.

Codificable.- Deben ser fácilmente codificables, es decir, su expresión algebraica debe ser ya sea

producto de una división entre dividendo y divisor, y su cociente, debe expresar con claridad el

índice.

3.3 Componentes de un indicador.

A continuación se exponen los componentes de un indicador, los cuales se explican más adelante:

• Denominación: se coloca el nombre del Indicador, por ejemplo, Índice de Desarrollo Humano (IDH)

• Qué Mide? Se enuncia claramente la dimensión a medir, p.ejm. el desarrollo humano.

• Dimensión a medir: puede ser la Eficacia, Eficiencia, Economía, Impacto, Cobertura, Calidad,

Productividad, etc.

• Tipo de Indicador: Enunciar si es de carácter Estratégico o de Gestión.

• Frecuencia de medición: Citar si su frecuencia de evaluación es trimestral, semestral, anual, trianual,

sexenal, decenal, u otros.

• Método de cálculo: enunciar claramente el método, ya sea división, multiplicación, sumatoria, etc.

. Numerando: enunciar la cantidad que contiene el universo a medir

• Numerador: enunciar la cantidad resultante a dividir

• Resultado: expresar claramente el resultado del método de cálculo, por ejemplo, 50% de eficacia en

lucha contra la enfermedad de cáncer.


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• Meta: expresión cuantitativa del indicador, es de tipo anual. Se enuncia la unidad de medida: kms.

Construidos, niños vacunados, hospitales construidos, etc.

3.4. Metodología del Marco Lógico y su aplicación.

Esta metodología se ha adoptado a nivel federal, considerando sus bondades para el diagnóstico de los

problemas públicos, la determinación de sus causas, efectos, soluciones, y a partir de allí, la elaboración

de indicadores de evaluación de la gestión pública en los diversos programas presupuestarios y políticas

públicas.

Proceso de elaboración de indicadores

Adecuado conocimiento de la misión y visión de la entidad.- Se debe conocer anticipadamente los

fines últimos de la institución, para orientar la elaboración de indicadores estratégicos.

Análisis FODA.- Esta técnica de diagnóstico estratégico, también denominada análisis DAFO,

consiste en determinar grupalmente, tanto las fortaleza y debilidades internas a la organización, - y

que apuntan hacia el presente – como las amenazas y oportunidades provenientes del medio

ambiente, del entorno institucional, - que apuntan más hacia el exterior, y hacia el futuro . - Ello nos

permite diseñar las estrategias idóneas de planeación estratégica.

Estrategias, programas, proyectos procesos y funciones en cuanto a la congruencia con los objetivos

y con los recursos asignados en los niveles verticales y horizontales.

Factibilidad de logro, costo-beneficio.- Los indicadores deben ser viables, factibles de elaboración,

económicos y sencillos, que no representen demasiada carga para la institución, y ser claramente

costo – efectivos.

La relación que existe entre las acciones de la entidad y la satisfacción de los requerimientos de los

factores de quienes depende su supervivencia y desarrollo.

Las características del proceso de determinación de los indicadores, tales como su fórmula,

significado, responsable, fecha de emisión, etc.


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- Relación entre objetivos e indicadores.- En la relación objetivos / indicadores, se debe observar que

mientras más ascendemos al país en general, o a la entidad, con su visión y objetivos generales, más

estratégicos deben ser los indicadores, como se muestra a continuación:


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Más Operativo o de Gestión

Lineamientos Generales de Evaluación de Programas de la Administración Pública Federal.

Los Lineamientos Generales de Evaluación de Programas de la Administración Pública Federal, son de gran

importancia, ya que normalizan lo relativo a la evaluación de los mismos, estableciéndose en el Capítulo .II,

los lineamientos sobre la Matriz de Indicadores.

Más estratégico


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El Artículo Noveno, establece que las Dependencias y Entidades deberán elaborar la Matriz de Indicadores de

Marco Lógico que determinen el Consejo en el ámbito de su competencia, la Secretaría y la SFP, a través de

los lineamientos específicos que emitan conjuntamente en el marco del proceso presupuestario…

Estructura de la Matriz de Marco Lógico

Resumen Narrativo de Objetivos Indicadores Medios de Verificación Supuestos

FINES

PROPÓSITO

Componente

Actividad

Resumen Narrativo de Objetivos Indicadores Medios de Verificación Supuestos

FINES

PROPÓSITO

Componente

Actividad


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CONFORMACIÓN

La MML es en general formulada como una matriz de cuatro por cuatro; sus columnas deben exponer el

Resumen Narrativo de Objetivos y Actividades, Indicadores Verificables Objetivamente (IVO), Medios de

Verificación y Supuestos.

Sus filas se integran por los Fines, Propósito (o efecto directo), los Componentes-Productos y las

Actividades.

FIN:

El Fin de un proyecto es una descripción de la solución a problemas de nivel superior e importancia nacional,

estatal o local, se refiere a la relación con el Plan Nacional de Desarrollo, Plan de Desarrollo Estatal y

Municipal.

El fin representa un objetivo de desarrollo que generalmente obedece a un nivel estratégico (políticas de

desarrollo), es decir, ayuda a establecer el contexto en el cual el proyecto encaja, y describe el impacto a

largo plazo al cual el proyecto, se espera, va a contribuir.

(Instituto de Capacitación y Desarrollo en Fiscalización Superior, (ICADEFIS:2010)

PROPÓSITO

El Propósito describe el efecto directo (cambios de comportamiento) o resultado esperado al final del periodo

de ejecución. Es el cambio que fomentará el proyecto. Es una hipótesis sobre lo que debiera ocurrir a

consecuencia de producir y utilizar los Componentes.

COMPONENTES

Son las obras, estudios, servicios y capacitación específicos que se requiere producir dentro del presupuesto

que se le asigna al programa o proyecto. Cada uno de los Componentes del proyecto tiene que ser necesario

para lograr el Propósito, y se debe suponer que si los Componentes se producen adecuadamente, se logrará

el Propósito. Deben expresarse claramente. En la matriz de marco lógico, los Componentes se definen como

resultados, es decir, como obras terminadas, estudios terminados, capacitación terminada, etc.


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ACTIVIDADES

Las Actividades son aquellos actos llevados a cabo para producir cada Componente e implican la utilización

de recursos. Es importante elaborar una lista detallada de Actividades debido a que es el punto de partida del

plan de ejecución, las cuales deben estar en orden cronológico y agrupadas por componente.

(ICADEFIS:2010)

3.5 Tipología y dimensiones de los indicadores.

Existen diversas tipologías y dimensiones de los indicadores; sin embargo, una clasificación integral es la

siguiente:

1) DE ESTRUCTURA O INTERNOS.- Se refieren a los medios, actividades y productos generados por la

institución.

2) DE RESULTADOS.- Aluden a indicadores fundamentales, ya que apuntan a la centralidad de la Gestión

para Resultados: eficacia, eficiencia, impacto, economía, efectividad de la gestión.

3) DE RELACION.- Los indicadores de relación medios / actividades, miden tanto la capacidad como la

productividad de la organización.

4) DE SATISFACCION DE USUARIOS.- Evalúan los usuarios la calidad de los servicios y atributos de los

bienes públicos, por medio de encuestas y otros instrumentos, como buzones, libros, etc.

5) DE RELACIÓN HACIA EL CONTEXTO.- Miden el resultado del resultado de la acción pública, como son

los indicadores de Impacto, así como de incidencia hacia el entorno.


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A) Indicadores de Estructura

1) Estructura de Medios o recursos.-Generación de información sobre los recursos o los medios usados para

realizar la actividad.

2) Estructura de Actividades o Productos: Se refiere al análisis del conjunto de Actividades o Productos de la

UR.

3) Estructura de Usuarios o Beneficiarios: Análisis de los Usuarios o Clientes que reciben un Bien o Servicio:

una vez por año, por mes, etc. Ejm. Programas Sociales, -Padrones

Indicadores de Producto o de Servicio

Se refieren a la cantidad y calidad de los bienes y servicios que se generan mediante las actividades de una

institución o de un programa.

Ejemplos

Acciones de vivienda

Averiguaciones previas iniciadas

Créditos otorgados a PYMES

Vacunas aplicadas

Kilómetros de carretera construidos

Índice de satisfacción de usuarios de un bien o servicio público

Tiempo de espera (para recibir un servicio)

B) Indicadores de Proceso

Se refieren al seguimiento de la realización de las actividades programadas, respecto a los recursos

materiales, al personal y/o al presupuesto. Este tipo de indicadores describe el esfuerzo administrativo

aplicado a los insumos para obtener los bienes y servicios programados.


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Ejemplos

Costo promedio (de productos o servicios)

Porcentajes de cumplimiento o de eficiencia

Porcentaje del presupuesto ejercido

Personal ocupado por unidad administrativa o programa (número de personas y sus características)

Equipamiento (número de unidades y sus características)

C) Indicadores de Relación Medios/Actividades

Refieren a la capacidad y productividad entre medios y actividades en la gestión pública, siendo los

siguientes:

A) CAPACIDAD.-

Refieren la capacidad de generación de un producto o servicio. Mide la capacidad utilizada.

B) PRODUCTIVIDAD.-

Corresponde a un Incremento en la capacidad de atención o generación de resultados. (Relación entre

Unidad de Producto o Servicio y Unidad de Tiempo para producirlo: Horas Hombre laboradas al mes –HHLM-

días, semanas, etc)

D) Indicadores de Resultados.-

Se refieren a la generación de resultados de la institución o programa, los logros tanto de objetivos como de

metas cumplidas, así como los recursos involucrados para tal fin.

- Indicadores de EFICACIA: Mide el grado de alcance de los Objetivos o Metas establecidos respecto a la

actividad.

Viene del latín: EFFICERE, derivado de FACERE y expresa “hacer o lograr”, aplicándose a las personas o

cosas que consiguen lo que debía hacer: misiones, objetivos y metas.


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Los Indicadores de Eficacia, se dividen en:

EFICACIA DE OBJETIVOS

Objetivos alcanzados / objetivos planteados

EFICACIA PROGRAMÁTICA

Metas alcanzadas / Metas programadas

EFICACIA PRESUPUESTAL=

Presupuesto Ejercido / Presupuesto Asignado

- Indicadores de Resultados: Eficiencia

Refiere a un alcance de resultados pero medidos con relación a los recursos disponibles o bien, el alcance de

los objetivos con un mínimo de recursos utilizados. Mide la productividad con respecto al consumo de

recursos.

Se subdivide en dos Tipos:

1) EFICIENCIA DE OBJETIVOS:

Objetivos Logrados / recursos utilizados

2) EFICIENCIA PROGRAMATICA: Eficacia programática / Eficacia Presupuestal

Indicadores de Resultados: Efectividad

Reconoce la capacidad de respuesta ante eventualidades o contingencias. Mide la efectividad de los diversos

medios con que se cuenta para llegar al objetivo.

Técnicas: Costo/Efectividad o Costo/Impacto, Costo/Beneficio

D) Indicadores de Satisfacción de Usuarios.-

Miden el grado en que la gestión satisface las necesidades y expectativas del ciudadano, de la sociedad en

su conjunto o población objetivo y/o beneficiaria del Programa o política pública:


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A) CALIDAD.- Importa no sólo la generación del servicio o entrega del producto, sino la satisfacción de

usuarios o clientes-ciudadanos. Mide la Calidad del programa o proyecto.

B) Cobertura o Penetración.- Reporta sobre el grado en que se cubre el servicio o el bien.

C) Utilidad.- Mide la utilidad del servicio. Mide la utilidad directa del Programa.

Indicadores de Satisfacción de Resultados hacia el Contexto

A) INCIDENCIAS.- Se refiere al impacto directo del Programa o actividades de un determinado proyecto..

Mide en términos estadísticos las acciones del programa.

B) IMPACTO: Mide los Efectos, no sólo directos, que produce un programa o actividad. Mide el impacto bruto

de los resultados de nuestro programa

C) CAMBIO ESTRUCTURAL.- Cambios surgidos en el tiempo en el medio ambiente donde se desarrollan las

políticas o programas. Mide el cambio en el contexto en el que se desarrolla nuestro programa.

Expresiones de un Indicador

• Proporción: Es el cociente de dos variables en donde el numerador está contenido en el

denominador. A estos indicadores también se les denomina como de estructura.

• Razón: Es el cociente de dos variables independientes, es decir que no hay elementos comunes

entre el numerador y el denominador.

• Tasa: Es un cociente que expresa la dinámica de cambio de una variable que mide un número de

acontecimientos en un lapso de tiempo, en relación a otra variable existente en ese período.

• Índice: Mide el comportamiento de una variable en un cierto tiempo, a partir de una valor tomado

como base. Con frecuencia se calcula dividiendo a la variable entre un valor base y después

multiplicándola por 100.


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Indicadores de Satisfacción de Impacto

Se refieren a los efectos, a mediano y largo plazo, que tienen varios programas en el universo de

atención, y que repercuten en la sociedad en su conjunto.

Índice de Desarrollo Humano (IDH)

Producto Interno Bruto (PIB)

Esperanza de Vida

Temperatura promedio

Grado promedio de escolaridad

Indicadores de Resultado hacia el contexto:

Se refieren a los efectos, en el corto y mediano plazo, de la acción institucional y/o de un programa sobre

la sociedad.

Mortalidad infantil

Índice de competitividad

Deserción escolar

Tasa de ocupación

Incidencia delictiva

3.6. Dimensiones Medibles del Indicador

Se refiere al aspecto particular del objetivo a ser medido. Objetivos ubicados en diferentes contextos

pueden tener otras dimensiones, las que se proponen se refieren a la gestión.


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Selección de la Dimensión a Medir

Las dimensiones permiten orientar los esfuerzos del quehacer público de acuerdo con las prioridades y con

las decisiones más costo-efectivas. No existen indicadores que midan todas las dimensiones a la vez.

Las dimensiones son: Cobertura, Calidad, Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Productividad e Impacto, entre las

más usuales a nivel oficial.

3.7. PRINCIPALES COMPONENTES DE UNA FICHA TÉCNICA PARA INDICADORES DE EVALUACIÓN.

1. Datos de identificación del Fondo

Denominación del Fondo

Dep. coordinadora

Objetivo

2. Datos de identificación del indicador

Nombre del indicador

Tipo de indicador Estratégico o de gestión.

Dimensión a medir Eficacia, eficiencia, economía y calidad.

Método de cálculo Explicación de la relación entre variables.

Frecuencia de medición Periodicidad de cálculo.

Desagregación geográfica Nacional, estatal, regional, municipal, localidad, otra.

3. Características del indicador

Claridad Carácter preciso del indicador.

Economía Disponibilidad de la información a un costo razonable.

Monitoreable Accesibilidad, confiabilidad y oportunidad de la información.

Comportamiento esperado del

indicador Tendencia esperada.

4. Características de las variables

Medios de verificación Fuentes disponibles de información para el seguimiento.


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3.8. Marco de Referencia de los Fondos del Ramo 33.

Marco Jurídico-Normativo

• Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria

• Sistema de Evaluación del Desempeño

• Marco de Evaluación

• Lineamientos para la evaluación de Programas Federales de la Administración Pública

• Presupuesto de Egresos de la Federación

• Criterios de Política Económica del Presupuesto de Egresos de la Federación.

3.9. Fiscalización de los Indicadores

Los indicadores de evaluación de eficacia, eficiencia, economía, impacto y otros, serán fiscalizados con

diversas periodicidades (mensual, trimestral, semestral, anual, trianual, sexenal, decenal) por los diversos

entes públicos fiscalizadores de la gestión pública, federal, estatal y municipales.

3.10. Seguimiento y Evaluación

De acuerdo con el marco legal y normativo, los Indicadores serán sujetos a seguimiento y evaluación

permanente, por medio de los diversos sistemas de monitoreo y evaluación del desempeño y para resultados

existentes, a efecto de determinar su avance, déficit y/o desviaciones registradas.

A) Tableros de Control y Avance

B) Semaforización de Indicadores (Verde, Amarillo y Rojo)


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IV. TALLER – LABORATORIO PARA LA CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES PARA LA EVALUACIÓN,

CON APLICACIÓN AL RAMO 33.

Objetivo Específico:

El cursante identificará a los Indicadores del Fondo Ramo 33, sus ámbitos de aplicación y formulará diversos

indicadores de evaluación por medio de la matriz de indicadores, analizando algunos estudios de caso;

asimismo, será capaz de evaluar su construcción y de presentar informes de avance de resultados por medio

de los mismos.

4.1 Tipos de indicadores del Fondo Ramo 33.

(Ver Anexo: Indicadores)

4.2 Ámbitos de Aplicación.

Los Indicadores admiten varios ámbitos de aplicación, los cuales no son mutuamente excluyentes, algunos se

formulan en todos y cada uno de ellos, siendo los siguientes:

FEDERAL: Se aplican tanto al sector central como paraestatal de la administración pública federal;

ESTATAL: Se enfocan a evaluar al sector central como paraestatal de la administración pública estatal;

MUNICIPAL: Se aplican a la administración pública municipal, central y paramunicipal;

REGIONAL: Se enfocan a evaluar algún sector de una región del país.

4.3 Matriz de Indicadores de Resultado (MIR)

Se ha diseñado y aplicado en el ámbito federal, y de forma incipiente en el estatal y municipal, el método de

Matriz de Indicadores de Resultado, el cual contiene los siguientes elementos, (ya señalados anteriormente) a

fin de efectuar un estudio de caso por equipos:


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Nivel Resumen Narrativo INDICADORES

FIN Cuantitativos Cualitativos

PROPÓSITO Final/ Intermedio/ Proxy Final Intermedio/Proxy

COMPONENTES

ACTIVIDAD

4.5 Evaluación preliminar sobre construcción de indicadores.

Los participantes expondrán sus resultados en el diseño, aplicación y operación simulada de indicadores de

evaluación, estableciendo así una evaluación preliminar a los mismos.

4.6 Conclusiones y Desafíos

1. Es necesario inculcar una cultura de la EVALUACIÓN y la MEJORA CONTINUA, por medio de técnicas

como los INDICADORES para Evaluación. El Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) es un

componente esencial de la Gestión Para Resultados.

2. El diseño y operación de Indicadores para Evaluación es un método excelente para monitorear y asegurar

el cumplimiento óptimo de metas y resultados previstos. Asimismo, es un imperativo de las entidades de

fiscalización superior locales.

3. Lograr que la Planeación sea: Continua, transexenal, de largo plazo (estratégica), con Alineación,

Oportunidad, Coherencia; que el Presupuesto sea Plurianual, con Enfoque a Resultados (CLAD)

4. Necesidad de implantar: Servicio Profesional de Carrera (SPC), el SED, la Planeación Estratégica, las

Políticas Públicas; y que sean acordes en el tiempo con la Planeación Estratégica y Operacional.

5. Diseñar y operar Indicadores de Evaluación, Tableros de Control (Balanced Scorecard), Sistemas

Integrales de Monitoreo y la Evaluación para Resultados.


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6.- PERSPECTIVAS: será la implantación gradual de un Catálogo Institucional de Indicadores de Evaluación

de Resultados el instrumento de mejora de la gestión pública estatal, a partir del hecho de que lo medible es

evaluable y lo evaluado es susceptible de mejora, con la Profesionalización, especialización y una cultura

ciudadana de la rendición de cuentas y la transparencia de las acciones y logros de dicha gestión pública.

7- La implantación de los indicadores de evaluación en la administración pública estatal estará en función de

la doble racionalidad, política y técnica, así como de una mayor especialización, profesionalización, consenso

y voluntad política de los actores participantes.

8.- La evaluación de la gestión por indicadores estratégicos y de gestión redundará en mejores resultados y

un mayor bienestar social con resultados tangibles.

9.- Las Entidades de Fiscalización Superior Locales deberán diseñar e implantar gradualmente sus

indicadores de evaluación.


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Bibliografía de Referencia.

Bibliografía básica:

1.- Lineamientos para la elaboración de Indicadores, SHyCP.

2- Auditoría Superior de la Federación (ASF). Perfil de México a través de Indicadores Clave. Mayo, 2012,

México.

3.- Mejía Lira, José, “La Evaluación de la Gestión y las Políticas Públicas”, ed. Porrúa, 2004, México

4.- Academia Mexicana de Auditoría Integral y al Desempeño A.C. 2009. Boletín 12. Metodología de

Evaluación del Desempeño para el Sector Público. México.

5.- Fajardo Correa, Víctor Manuel, Manual de Gestión para Resultados para la Auditoría Superior de la

Federación, (ASF), México, 2010.

6.- Cámara de Diputados. 2008. El Sistema de Evaluación del Desempeño y el Programa Anual de

Evaluación.

7.- Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos.

8.- Ley General de Contabilidad Gubernamental, Reformada en Noviembre, 2012.

9.- Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, DOF. 31/dic/2008.

10.- Lineamientos Generales para la Evaluación de los programas federales en la Administración Pública

Federal.

11.- Roth, André, “Políticas Públicas. Formulación, Implementación y Evaluación”, 2006, Ed. Aurora, 5ª.ed.,

Colombia.

12.- Tomassini, Luciano, “Hacia una Gestión Pública de carácter estratégico”, Ponencia presentada en el

Congreso Internacional sobre reforma del estado y de la Administración Pública, Centro Latinoamericano de

Administración para el Desarrollo (CLAD), Guatemala, 2006.

13.- Sotelo Maciel, Jorge, “La Relación Planificación / Presupuesto en el marco de la Gestión orientada a

resultados”, Revista: Reforma y Democracia, No. 40; Centro Latinoamericano de Administración para el

Desarrollo, (CLAD) 2008, Caracas, Venezuela.


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ANEXO # 1

4.1 Tipos de indicadores del Fondo Ramo 33.

Fondo de Aportaciones para la Educación Básica y Normal (FAEB)


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Fondo de Aportaciones para los Servicios de Salud (FASSA)


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Fondo de Aportaciones para la Seguridad Pública (FASP)


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Datos de

Identificación

Programa,

Fondo, Convenio

Dimensión Tipo Método de

Cálculo

Unidad de

Medida

Frecuencia

de

Medición

Planeada Real

Caso práctico

FASP

Propósito

Las aportaciones federales determinadas en el artículo 44 de la LCF que, con cargo al

FASP de los estados y del distrito federal, reciban dichas entidades se destinarán

exclusivamente para los conceptos de seguridad pública.

Porcentaje de la

eficiencia en las

metas de

profesionalización de

las corporaciones

policiales del Ramo

33

Eficacia Estratégico

P = { [ ( EC / EP )

x 0.5 ] + [ ( EA /

EC ) x 0.5 ] } x

100

Porcentaje Trimestral 25.00 0.00

Porcentaje del gasto y

metas de

profesionalización del

Ramo 33

Eficacia Gestión

P= {(PE/PP*0.5

+

MA/MP*0.5)*100}

Porcentaje Anual 0.00 0.00

Tiempo de atención a

la sociedad en los

Centros de Control,

Comando, Cómputo y

Comunicaciones

(C4s) del Ramo 33

Eficacia Estratégico

T =

{SUMATORIA (

HA - HR ) / LLR}

Minuto por

usuario Trimestral 20.00 12.52

Fuente: Informes sobre la Situación Económica, las Finanzas Públicas y la Deuda Pública. Primer Trimestre de 2012.


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Fondo de Aportaciones para la Infraestructura Social (FAIS)

-Fondo de Aportaciones para la Infraestructura Social Municipal (FISM)


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Fondo de Aportaciones para la Infraestructura Social (FAIS) -Fondo de Infraestructura Social Estatal (FISE)


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Fondo de Aportaciones para el Fortalecimiento de los Municipios y de las Demarcaciones

Territoriales del Distrito Federal (FORTAMUN DF)


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Fondo de Aportaciones para la Educación Tecnológica y de Adultos (FAETA)


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Fondo de Aportaciones Múltiples (FAM)


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77

Fondo de Aportaciones para el Fortalecimiento de las Entidades Federativas (FAFEF)


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