CURSO: GESTION I

DOCENTE: ING. RUBEN DARIO JACHA GOZALES

INTEGRANTES:

MENDOZA CRUZ MARTHA

SORIA GALINDO DARCY

FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL

TEMAADMINISTRACION DEL

CAMBIO ORGANIZACIONAL

LIMA – PERÚ

2016

Aquellos quienes irán siendo presente de

nuestras vidas en nuestros corazones, por su

amor y la bendición de ser sus hijos, a nuestros

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padres las gracias y la dedicación de la presente

obra.

INTRODUCCIÓN

Estamos inmersos en un mundo sujeto a cambios permanentes, donde las

habilidades, destrezas y en general los éxitos pasados no garantizan la supervivencia

de la empresa en el mediano y largo plazo. Un mercado globalizado, cada vez más

exigente y selectivo, aupado por un desarrollo tecnológico acelerado. Ello implica

que las organizaciones en general y específicamente las organizaciones

empresariales, deben cambiar para poder dar respuestas adecuadas al contexto . ¿Cómo orientar y aplicar los cambios organizacionales requeridos? Experiencias y

cifras nos indican, que no son suficientes: recursos, motivaciones, deseos, habilidades

y destrezas. Múltiples experiencias frustrantes, dan constancia de ello. La extensa

teoría desarrollada en los últimos tiempos en el ámbito gerencial, plantea diversos

métodos para aplicar “exitosamente” las ciencias administrativas en los procesos

de cambio. Sin embargo los líderes del cambio una y otra vez son sorprendidos,

tratando de resolver los conflictos derivados del proceso, sin haber logrado los

objetivos propuestos. Posiblemente el problema reside en que esos métodos, nos

proporcionan una visión mecanicista del proceso, lo cual conduce a que no seamos

capaces de gerenciar la resistencia al cambio. De allí la pertinencia de este análisis

hermenéutico, asociado al cambio organizacional. Lo hermenéutico alude al hecho de

interpretar la teoría sobre el cambio, para aplicar en forma adecuada las ciencias

administrativas, orientándolas hacia un sistema “vivo”.

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ÍNDICE

PORTADA

1

DEDICATORIA

2

INTRODUCCIÓN

3

ÍNDICE

4

1. CONCEPTO DE CAMBIO

...…………………………………………………………………………………………5

2. CAMBIO ORGANIZACIONAL ……………….…………………….…………...…...…………………………………...5

3. FUNDAMENTO DE CAMBIO ……………………………..…………………………….................................................6

4. ESTRATEGIA DE CAMBIO ….…………………………………….............................................................................7

5. ASPECTOS SEMSIBLES AL CAMBIO ….………...……………………………………………………………………………..9

6. TIPOS DE CAMBIO ………………………………………………………………………………………….10

7. RESISTENCIA AL CAMBIO ………………………………………………………………………………………….12

8. RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO ………………………………………………………………………………………….15

9. DETERMINACION DE LOS CAUSES A SEGUIR ………………………………………………………………………………………….19

10. CONCLUCIONES ………………………………………………………………………………………….24

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11. BIBLIOGRAFIA ………………………………………………………………………………………….25

1. CONCEPTO DE CAMBIO.

La palabra cambio, literalmente, significa: acción y efecto de cambiar. Ahora bien, el

termino cambiar se conceptualiza como el hecho de dar, tomar, poner una cosa o

situación por otra. En esta última definición es preciso considerar el amplio sentido con

el cual se debe entender la palabra cosa o situación para lograr ubicar

este concepto en el estudio del comportamiento organizacional.

El cambio es un proceso a través del cual se pasa de un estado a otro, generándose

modificaciones o alteraciones de carácter cuantitativo y/o cualitativo de la realidad.

2. CAMBIO ORGANIZACIONAL.

Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las

organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno

o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de

orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo

comportamiento organizacional.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del

análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de

solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de

orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de

estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.

• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la

necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos

gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como

económico.

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3. FUNDAMENTOS DE CAMBIO.

¿En que se basa un cambio organizacional?Se basa en la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes

transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el

aprendizaje.

¿Para qué se hace un cambio organizacional?Estos cambios se originan por la interacción de dos fuerzas, estas se clasifican en:

Endógenas.- Son aquellas que provienen dentro de la organización, surgen del

análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de

solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de

orden estructural; un ejemplo de ellas son las adecuaciones tecnológicas, cambio de

estrategias metodológicas cambios de directivas, etc.

Exógenas.- Son aquellas que provienen de fuera de la organización, creando la

necesidad de cambios de orden interno; algunas muestras de estas fuerzas son: Los

decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente. (Tanto

físico como económico).

¿Cómo se hace un cambio organizacional?Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio

existente, para transformarlo en otro, mucho más provechoso financieramente

hablando. Donde las fuerzas deben romper con el equilibrio interactuando con otras

fuerzas que tratan de oponerse, (Resistencia al Cambio) es por ello que cuando en

una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para

tratar de minimizar esta interacción de fuerzas, dentro de estas podríamos enumerar

las siguientes:

• Hacer participar democráticamente a los miembros de la organización en el proceso

de la planificación.

• Contar con personal adecuado.

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• Ir formando al personal para los cambios nuevos.

• Los directivos deberán estar al tanto de las incidencias del cambio y de los posibles

contratiempos que podrían surgir por una toma de decisión errónea.

4. ESTRATEGIA DE CAMBIO.

4.1 Condiciones para el éxito.

Es cierto que cualquier organización que desee instrumentar un plan de acción para el

cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias son pensadas para sus

necesidades, se consigue la participación de los involucrados y no se presentan

contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se

encuentre; existen muchos factores que pueden influir en la consecución de las metas

u objetivos del cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos

sugieren que algunas condiciones pueden facilitar la transición y que la alta dirección

puede irlas estimulando para crear el ambiente propicio que coadyuve en la rápida

consecución del éxito. Bell y Burnham sostienen que las condiciones para el cambio

son producidas por el ambiente económico y la cultura corporativa, como son:

1. La organización está bajo unas presiones considerables, externas, internas o ambas

para cambiar: existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la alta

gerencia se da cuenta que ya no puede seguirse manteniendo la organización bajo las

mismas condiciones y comienzan a presentarse esfuerzos por movilizarla.

2. La participación directa y activa de la gerencia de alto nivel es crítica para el éxito

del esfuerzo. Esta es una condición verdaderamente imprescindible, ya que si se

carece de la buena disposición de los encargados de guiar la organización será

prácticamente imposible avanzar hacia el cambio.

3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organización. No

puede centrarse en un área restringida o dejarse en unas cuantas manos la

responsabilidad de cambiar a toda una entidad, sino que el involucramiento, ya sea

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paulatino o simultáneo debe extenderse a los mandos medios y después a los

menores.

4. La experimentación y la innovación son aceptadas como parte del proceso mismo

del cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso

de éxito o descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un sentido de aceptación para que

se pierda el miedo entre los trabajadores y no se rehúyan dichas innovaciones.

Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una

transformación) hablan de la necesidad de que estas se conviertan en auténticas

entidades de aprendizaje para poder enfrentares con herramientas más útiles al

cambio, y para que éste funcione mejor, debe tener varios elementos instalados que

pueden resumirse 21 Bell y Burnham, Administración, Productividad y Cambio.

Editorial Continental, México 1996 p. 168en los siguientes:

. Una idea clara de cómo debe operar la organización. Un buen sistema de

recompensas

. Revisiones de desempeño para probar el aprendizaje. Sistemas de información que

garanticen la retroalimentación sobre el aprendizaje y acciones.

. Programas de capacitación y educación para apoyar las estrategias.

. Estrategias de comunicación que mantiene la necesidad del aprendizaje en la

conciencia de todos.

. Objetivos y planificación estratégicos definidos que incluyan el aprendizaje como

indispensable para lograrlos.

Con éste mínimo se puede conseguir más fácilmente lo deseable. Scott y Jaffe en su

texto “Cómo Dirigir el Cambio en las Organizaciones”, identifican algunas normas

básicas indispensables para el cambio dentro de una cultura corporativa que pueden

ser la diferencia entre lograr o no el ambiente idóneo para la puesta en marcha del

cambio planeado: Tener una buena razón para hacer el cambio, involucrar a las

personas en el cambio, encomendar el proceso a una persona respetada, formar

equipos para el proceso de la transición, dar capacitación sobre nuevos valores y

comportamientos, obtener ayuda de una persona fuera de la organización, establecer

símbolos de cambio, reconocer y recompensar a las personas Como se aprecia hay

puntos en común entre las diferentes propuestas: el involucramiento de las personas y

el reconocimiento de las acciones efectivas y de aprendizaje para reforzarlas y

continuar exitosamente el proceso.

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5. ASPECTOS SENCILBLES AL CAMBIO.

De hecho en la organización cuando se instrumenta un cambio planeado todos sus

elementos son susceptibles a él, sin embargo existen puntos focales a los que pueden

dirigirse particularmente las estrategias; Stephen Robbins plantea cuatro categorías en

las que se pueden agrupar las opciones de cambio4 : estructura, tecnología, ambiente

físico, y personas.

*Estructura: Robbins define a la estructura de una organización como “la forma en

que están divididas, agrupadas y coordinadas formalmente las tareas”; el cambio en

esta categoría significa modificar las variables estructurales, influyendo en las

relaciones de autoridad. El rediseño de una organización en un cambio macro, se

traduce en la conversión de la estructura en su totalidad, pasar de una forma de

trabajo a otra; aunque también puede haber cambios de menor proporción, en el

sistema de incentivos por ejemplo, o en la redistribución de puestos, o en los procesos

de producción, en los procesos de producción, en las políticas y procedimientos, en

fin, aun cuando el cambio no sea total, sino parcial, habrán de hacerse por lo general

modificaciones en la estructura que respondan al tipo de estrategias que se planea

instrumentar.

*Tecnología: La tecnología ha sido considerada por muchos empresarios como una

prioridad dentro del proceso de cambio; la automatización y robotización en la

producción de bienes ha disminuido los costos y agilizado la fabricación, lo que

representa una competencia más cerrada entre los productores quienes demandan el

uso de dicha tecnología; por otro lado, en otros sectores de la economía la

computarización de las actividades administrativas ha provocado una urgencia por la

adquisición de equipo de cómputo para optimizar las técnicas de recopilación y

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procesamiento de sus datos en su administración. La sustitución de la mano de obra

humana por tecnología es una tendencia que viene desde la revolución industrial y que

cada vez crece más, pero muchas veces la adquisición de equipo se hace sin la

asesoría pertinente o sin considerar las necesidades y posibilidades de la empresa, lo

que produce la obsolescencia del equipo adquirido. Lo que sí es un hecho, es que, si

no es lo más importante, si se requiere la constante actualización de las

organizaciones en esta categoría y muchas veces resulta la más cara.

*Cambio del ambiente físico: Gerald M. Goldhaber5 habla del ambiente físico como

un factor de trascendencia para el desempeño dentro de las organizaciones; aunque

no todos los consultores estarían de acuerdo con esta idea, lo que sí es evidente es

que, de la óptima distribución de los espacios depende la buena circulación física o

comunicacional del personal. Es muy probable que un ambiente de hacinamiento o

precarias condiciones físicas influya en el ánimo de los que ahí se encuentran

mientras que una cabal distribución de los objetos, aunado a la higiene y comodidad

hará más placentera la estancia en el trabajo. Las organizaciones al modificar esta

categoría piensan más en la funcionalidad y el óptimo rendimiento en el tráfico que en

la satisfacción del empleado, pero si se logran ambas cosas con el cambio, la

respuesta será mejor.

*Cambio en las personas. Dicen Bell y Burnham6 que el cambio organizacional está

basado en la gente, no en la tecnología, y algunos consultores piensan que la gente es

el elemento más importante con el que cuenta una organización; es en esta categoría

donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar

para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación

y de solución de problemas. Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo

posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para

prosperar hoy en día las personas tienen que dominar la manera de aprender con

rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas

maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y

adaptarse a nuevos conocimientos.

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6. TIPOS DE CAMBIO.

6.1 Cambios de acuerdo a su magnitud:

Se han tipificado los cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza, sin

embargo, hay una coincidencia en los rasgos que son más trascendentes, como en

este caso el tamaño del cambio, lo cual se refiere al número de áreas de la

organización que sufrirán modificaciones. Beckhard y Pritchard9 señalan que los

líderes tienen que escoger entre tratar el cambio en forma incremental y lineal o en

forma fundamental y diagnóstica. En la incremental se atiende primero a lo primero y

los cambios necesarios se van haciendo en cierto orden establecido. En la

fundamental todas las partes y relaciones cambian en forma simultánea. En este tipo

de cambio se efectúa primero un diagnóstico adecuado de la organización, llevado a

cabo tanto desde el interior de la misma como desde el exterior, para constatar la

realidad existente y así establecer la visión a la que se aspira a llegar una vez que se

hallan hecho los cambios. Tanto una forma como la otra tienen sus ventajas y

desventajas; en la incremental se toman menos riesgos pero se invierte más tiempo,

ya que se supervisa cada uno de las acciones que se van realizando; esto permite

encauzar el rumbo, pero obviamente en más cantidad de horas. En el fundamental

aumentan los riesgos por la sincronización paralela de los eventos, aunque se gana en

tiempo. Robbins identifica también dos tipos de cambio de acuerdo a su magnitud, al

primero lo denomina como de primer nivel y sus características son precisamente.

La linealidad y continuidad y al último como de segundo nivel y se distingue por su

multidimensionalidad. En el de primer nivel no se identifican cambios en los supuestos

básicos de la gente que forma la organización respecto a las mejoras que puede lograr

su empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros que pudieran

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ayudar a obtener; en cambio en el multinivel se hace una transformación radical de la

esencia que prevalece entre los empleados respecto a lo que la organización

representa, se replantea el ser y el deber ser de la entidad así como del mundo en que

está inmersa. En el primer formato las modificaciones se van aplicando de manera

gradual y casi imperceptible, sin que esto signifique un verdadero cambio conceptual o

cognoscitivo del individuo, quizá la mera adopción de hábitos. En el segundo formato

se puede pensar en una revolución, pues las acciones se efectúan a un tiempo y con

medidas que nada tienen que ver con la paciencia. Como puede apreciarse, ambos

planteamientos son muy similares en su esencia, en el sentido que describen el

cambio en cuanto a su magnitud, aunque con planteamientos sustanciales distintos.

6.2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido ¿Cuál es el tiempo que se requiere para la estrategia de cambio?

En realidad no es una pregunta que pueda responderse de manera concreta, ya que

depende de muchos factores; puede haber cambios que se den muy rápidamente

dada la disposición de los involucrados y otros tardarse mucho precisamente por la

enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell y Burnham11 citan a John Kotter,

quien desarrolló una descripción de las alternativas posibles, en la que contrasta

cuatro tipos de variables:

a). la cantidad de tiempo que se requiere.

b). El grado de planeación.

C). El tipo de participación.

d). El uso del poder.

Todas tienen que ver con el tiempo que se toma la instrumentación del proceso de

cambio. Estas cuatro variables se representan en dos esquemas: uno revolucionario y

el otro evolutivo. La cantidad de tiempo requerido se relaciona con el ritmo, que es la

velocidad que se le imprime al cambio; en el esquema revolucionario será muy rápido,

mientras que en el evolutivo será lento. Algunas organizaciones pueden requerir de un

esquema lento, pausado; mientras otras, demandarán transformaciones urgentes so

pena de perecer en el intento

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7. RESISTENCIA AL CAMBIO.

Empezaremos por definir el término resistencia, que según el diccionario, se define

como la oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de capacidad para

resistir, aguante.

Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se

refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.

Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se

resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente

de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un

cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los

méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.

La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el progreso.

La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser

abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar con

la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es m

anejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son

más sutiles: perdida de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a trabajar,

incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a "enfermedad" y es por

tanto más difícil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo

entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo que

parece ser solo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces la

resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio

que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las

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reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que

parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo. La

resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es

una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos

niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera podemos

mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de análisis

antes mencionados, ellas son:

CONFUSIÓN:Cuando este se hace presente resulta dificultosa la visualización del cambio y de sus

consecuencias.

CRITICA INMEDIATA:Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una negación hacia la

misma, sin importar la propuesta.

NEGACIÓN:Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.

Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad interiormente se

está en desacuerdo.

7.1 RESISTENCIA INDIVIDUAL AL CAMBIO.Entre las fuentes más importantes de resistencia individual al cambio, pueden

mencionarse:

7.2 PROCESAMIENTO SELECTIVO DE LA INFORMACIÓN O PERCEPCIONES. Las personas tienden a percibir en forma selectiva las cosas que se adaptan en forma

más cómoda a su punto de vista del mundo. Una vez que las personas establecen una

comprensión de la realidad, se resisten a cambiarla.

7.3 PERSONALIDAD. Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas

personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy

rígido y dogmático.

7.4 HÁBITOS. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente

continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser

una fuente de satisfacción para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle

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frente. El hábito también brinda comodidad y seguridad. Que un hábito se convierta en

una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto grado, en si las

personas perciben ventajas en cambiarlo. Como seres humanos somos criaturas de

hábitos. La vida es de por si suficientemente complicada; no necesitamos considerar el

rango completo de opciones de complejidad, todos nos apoyamos en los hábitos o

respuestas programadas. Pero cuando nos enfrentamos con el cambio, esta tendencia

a responder en nuestras formas acostumbradas se vuelve una fuente de resistencia.

7.5 SEGURIDAD Y AMENAZAS AL PODER Y LA INFLUENCIA. La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio, ya

que este amenaza sus sentimientos de seguridad. Algunas personas de las

organizaciones tal vez contemplen el cambio como una amenaza a su poder e

influencia. El control de algo que necesitan otras personas, como la información o

los recursos, es una fuente de poder en las organizaciones. Una vez que se estableció

una posición de poder la gente o los grupos suelen resistirse a los cambios que

perciben que reducen su poder e influencia.

7.6 TEMOR A LO DESCONOCIDO. Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la incertidumbre. Enfrentarse

a lo desconocido hace que la mayoría de las personas se angustien. Cada cambio

importante de una situación de trabajo trae consigo un elemento de incertidumbre. La

incertidumbre no se produce tan sólo por el posible cambio en sí mismo, sino también

por las posibles consecuencias de éste.

RAZONES ECONÓMICAS. El dinero pesa mucho en el pensamiento de las personas

y, desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían disminuir

sus ingresos. Los cambios en las tareas de los puestos o las rutinas establecidas de

trabajo también pueden incrementar los temores económicos si la gente está

consciente de que no será capaz de desempeñar las nuevas tareas o rutinas con sus

estándares anteriores, en especial cuando el salario está estrechamente ligado a

la productividad.

8. RESISTENCIA ORGANIZACIONAL AL CAMBIO.La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las

organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a

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desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al

menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las

organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia

el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o

prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos

establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo.

Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:

8.1 DISEÑO DE LA ORGANIZACIÓN: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad para funcionar en forma eficaz.

El término organización implica que las actividades individuales, de grupo y de equipo

muestran una cierta estructura. La gente asignó funciones, estableció procedimientos

para realizar el trabajo, formas acordes de obtener información necesaria y aspectos

semejantes. Sin embargo, esa necesidad legítima de una estructura también conduce

a la resistencia al cambio. Así, en las estructuras rígidas es mayor la probabilidad de

que las nuevas ideas se eliminen porque amenazan el statu. Se diseñan

organizaciones más adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio creada

por las estructuras organizacionales rígidas.

8.1.1 ENFOQUE LIMITADO DE CAMBIO: Las organizaciones están formadas por varios sistemas interdependientes. Por lo

consiguiente, los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el

sistema más grande.

8.1.2 CULTURA ORGANIZACIONAL: La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en el cambio. Las

culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la fuente principal de

resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional eficaz radica en la

flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura organizacional

ineficaz (en términos de cambio organizacional) es la que socializa con rigidez a los

empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya no funcionan.

8.1.3 LIMITACIONES Y AMENAZA A LAS DISTRIBUCIONES ESTABLECIDAS DE RECURSOS: Algunas organizaciones desean mantener el estatus, otras cambiarían si tuvieran los

recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En

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cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organización

habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario

diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de

recursos. Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con

activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarán debido

a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad

(equipos, edificios, terrenos).

Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el

cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que están las cosas.

¿El cambio, por ejemplo, significaría una reducción en sus presupuestos o una

reducción en el tamaño de personal? Aquellos que más se benefician de

la distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por

cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.

8.1.4 CONVENIOS INTERORGANIZACIONALES: Por lo general, los convenios entre organizaciones imponen obligaciones a las

personas que pueden limitar sus comportamientos, y así, limitar las alternativas de

cambio.

INERCIA DE GRUPO.- Las distintas formas en que los integrantes del

equipo PERCIBEN la realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que,

una vez que el grupo conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil

cambiarla.

Para organizar su tarea diaria, los equipos tratan de rutinizar sus tareas, de modo de

adquirir comodidad y seguridad. Esto crea HÁBITOS en el grupo que se conforman en

posibles fuentes de resistencia al cambio.

8.1.5 AMENAZA A LAS RELACIONES ESTABLECIDAS DE PODER : Algunos

grupos dentro de la organización cuentan con ciertas bases de PODER E

INFLUENCIAS que fueron ganadas con el paso del tiempo. Ante una situación de

cambio, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la pérdida de

dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el cambio.

Además, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos contribuye al

surgimiento de resistencias.

8.1.6 AMENAZA A LA HABILIDAD: Los cambios en los patrones organizacionales

podrían amenazar la pericia de los grupos especializados.

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8.1.7 COSTUMBRES, VALORES Y FORMAS DE PENSAR: Estos factores que el

grupo comparte y que fue adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar

a crear barreras, ya que, en determinados equipos las presunciones básicas pueden

llegar a estar sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.

8.1.8 COMO VENCER LA RESISTENCIA AL CAMBIO.Para vencer la resistencia al cambio pueden utilizarse las siguientes seis tácticas

como agentes de cambio:

8.1.9 EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN:La sensibilización al cambio a través de capacitar a la gente y comunicarse con ellos

abiertamente, puede ayudarles a ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y

credibilidad. La comunicación eficaz reduce los chismes y temores infundados. Es

necesario que quienes lleven a cabo el cambio construyan una clara visión de hacia

dónde necesita ir el equipo en pos de sobrevivir y ser exitoso, y a la vez compartirla y

transmitir porqué el equipo debe tomar esa dirección. Al darles a los integrantes del

equipo toda la información posible y al proveerlos de alternativas para que cada uno

pueda elegir su destino, se les permitirá acostumbrarse gradualmente a los cambios y

podrán darse cuenta de que pueden sobrevivir en un ambiente cambiante.

8.1.10 PARTICIPACIÓN:Existen evidencias de que una de las mejores formas de ayudar a implementar un

cambio es hacer que el sistema afectado participe directamente en el proceso de toma

de decisiones. Entre más participe el sistema en las decisiones que se toman sobre

cómo manejar el cambio, menos resistencia hay y más estable puede ser el cambio.

Es difícil que la gente se resista si ha participado desde los orígenes de las

transformaciones.

8.1.11 FACILITACIÓN Y APOYO:Los agentes de cambio pueden ofrecer una amplia gama de esfuerzos de apoyo. El

temor y la ansiedad disminuyen cuando la gente obtiene beneficios inmediatos. La

desventaja de esta táctica es que es costosa y no se tiene la garantía de éxito.

Cuando los afectados sienten que los que dirigen el cambio están interesados en sus

preocupaciones, se hallarán más dispuestos a brindar información que ayudará en

forma conjunta a superar las barreras del cambio.

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8.1.12 MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN:La manipulación se refiere a intentos disimulados de obtener influencia,

proporcionando información falseada. La cooptación es una forma tanto de

manipulación como de participación. Se intenta sobornar a los líderes de un grupo de

resistencia, dándoles un papel principal en la decisión del cambio. Estas maniobras

son arriesgadas y comprometen la credibilidad.

8.1.13 NEGOCIACIÓN:Se intercambia algo de valor a cambio de la disminución de resistencia. En

esta negociación el riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para el que

quiere llevar a cabo el cambio, al ser mal interpretados sus esfuerzos.

8.1.14 COERCIÓN:La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del poder sobre las

personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más riesgosa de las estrategias,

ya que sus resultados son generalmente negativos, endureciendo la resistencia y

creando una sensación de resentimiento en los afectados al cambio aún más

contraproducentes que la resistencia original.

9. DETERMINACION DE LOS CAUSES A SEGUIR.

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados

para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del

diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso

son: Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en

términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.

Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. Elección de

los Medios Concretos de Acción.

Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción. Establecimiento de

un plan de acción

Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.

9.1 EJECUCIÓN DE LAS ACCIONES:

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La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben

preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es

respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino

hacia el logro de los objetivos.

9.2 EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS:Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a

fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica

esos resultados.

Ahora bien, existen cinco técnicas que pueden utilizarse para proyectar un proceso de

cambio eficaz:

9.2.1 ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACIÓN.-También recibe otros nombres

como laboratorio de entrenamiento, entrenamiento en sensibilización, grupos de

entrenamiento (grupos T.), pero todo se refiere a un método para cambiar el

comportamiento a través de una interacción no estructurada. Los miembros se reúnen

en un ambiente libre y abierto en el cual los participantes discuten sobre ellos mismos

y sus procesos interactivos, dirigidos por un científico profesional del comportamiento

(vrg. psicólogo industrial). El grupo se orienta a los procesos, lo cual significa que los

individuos aprenden a través de la observación y la participación en lugar de hacer

sólo lo que se les ordena. El profesional crea la oportunidad para los participantes

expresen sus ideas, creencias y actitudes. Los objetivos de los grupos de

entrenamiento son proporcionar a los sujetos unos mayores conocimientos sobre su

propio comportamiento y como los perciben los demás, una mayor sensibilidad hacia

el comportamiento de los demás y una mayor comprensión de los procesos de grupo.

Los resultados específicos buscan incluir una mayor capacidad para sentir empatía por

los demás, mejores habilidades para escuchar, mayor apertura, mayor tolerancia a las

diferencias individuales y mejores habilidades de solución de conflictos. Si los

individuos carecen del conocimiento de cómo los perciben los demás, entonces el

grupo de entrenamiento exitoso puede producir percepciones propias más realistas,

una mayor cohesión de grupo y una reducción de los conflictos interpersonales

disfuncionales. Además, idealmente dará como resultado una mejor integración entre

el individuo y la organización.

9.2.2 RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS.- Esta es una herramienta para

evaluar las actitudes de los miembros de la organización, identificar las discrepancias

entre las percepciones de los miembros y resolver esas diferencias. Cada persona en

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una organización puede participar en la retroalimentación de las encuestas, pero la

familia organizacional resulta de importancia fundamental – El gerente de cualquier

unidad y aquellos empleados que le informan directamente a él o ella. Por lo general

todos los miembros en la organización o unidad responden a un mismo cuestionario. A

los miembros de la organización se les podría pedir que sugirieran preguntas o se les

podría entrevistar para determinar qué temas son relevantes. El cuestionario

típicamente pregunta a los miembros sus percepciones y actitudes sobre un amplio

rango de temas, incluyendo las prácticas de toma de decisiones; la efectividad de la

comunicación, la coordinación entre unidades y la satisfacción con la organización, el

trabajo, los compañeros y el supervisor inmediato.

9.2.3 CONSULTORIA DE PROCESO.- Ninguna organización opera perfectamente.

Los gerentes con frecuencia sienten que el desempeño de su unidad puede mejorarse,

pero son incapaces de identificar que puede mejorarse y como deben hacerlo. El

propósito de esta herramienta es que un consultor externo ayude a un cliente,

usualmente un gerente, "a percibir, entender y actuar de acuerdo con los eventos del

proceso" con los cuales tiene que tratar. Esto podría incluir el flujo de trabajo, las

relaciones informales entre los miembros de la unidad y los canales formales de

comunicación. Los consultores de proceso "dan al cliente el conocimiento de lo que

pasa alrededor dentro de él y entre el cliente y la demás gente." No solucionan los

problemas de la organización. En lugar de eso, los consultores son guías o

instructores que aconsejan sobre el proceso para ayudar a que el cliente resuelva sus

propios problemas. El consultor trabaja en unión con el cliente diagnosticando que

procesos necesitan mejorarse. El termino unión ya que el cliente desarrolla una

habilidad para analizar los procesos dentro de su unidad que pueden ser

continuamente consultados mucho tiempo después que el consultor se haya ido.

Además, al hacer participar activamente al cliente tanto en el diagnostico como en el

desarrollo de alternativas, habrá una mayor comprensión del proceso y el remedio, así

como también, una menor resistencia al plan de acción escogido.

Es importante señalar que el consultor de procesos no necesariamente tiene que ser

un experto en la solución del problema particular que se ha identificado. La experiencia

del consultor radica en el diagnóstico y en desarrollar una relación de ayuda. Si el

problema específico descubierto requiere de conocimiento técnico diferente de la

experiencia del cliente y el consultor, este ayuda al cliente a localizar a dicho experto y

luego instruye al cliente en la forma de conseguir más de este recurso experto.

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9.2.4 INTEGRACIÓN DE EQUIPOS.- Actualmente las organizaciones están

apoyándose cada vez más en equipos para lograr las tareas del trabajo. La integración

de equipos utiliza actividades de grupo de alta interacción para incrementar la

confianza y apertura entre los miembros de un equipo. La integración de equipos se

aplica dentro de grupos a nivel intergrupal donde las actividades son

interdependientes. Como resultado, nuestro interés tiene que ver con las aplicaciones

a las familias organizacionales (grupos de mandos), así como a los comités, equipos

de proyectos, equipos autodirigidos y grupos de tarea. No toda la actividad de grupo

tiene interdependencia de funciones. Para ilustrar este punto, considere un equipo

de fútbol y un equipo de pista: aunque los miembros de ambos equipos están

interesados en el resultado total del equipo, funcionan de manera diferente. Los

resultados del equipo de fútbol dependen sinérgicamente de lo bien que cada jugador

haga su trabajo particular en concierto con sus compañeros de equipo. El desempeño

del mariscal de campo depende del desempeño de sus hombres de línea y receptores,

y termina en lo bien que el mariscal de campo lance el balón. Por otro lado, el

desempeño del equipo de pista está determinado en gran medida por una simple

adición de los desempeños de los miembros individuales. La integración del equipo es

aplicable al caso de la interdependencia, tal como en el fútbol. El objetivo es mejorar

los esfuerzos coordinados de los miembros, que darán como resultado un incremento

en el desempeño del equipo. Las actividades consideradas en la integración de

equipos por lo general incluyen el establecimiento de la meta, el desarrollo

de relaciones interpersonales entre los miembros del equipo, el análisis del papel para

aclarar cada uno de los papeles y responsabilidades de los miembros y el análisis de

proceso del equipo. Por supuesto, la integración del equipo podría enfatizar o excluir

ciertas actividades dependiendo del propósito del esfuerzo de desarrollo y los

problemas específicos con los cuales se enfrente el equipo. Básicamente, sin embargo

la integración del equipo busca usar una alta interacción entre los miembros para

incrementar la confianza y la apertura. Seria benéfico dar comienzo teniendo

miembros que traten de definir las metas y prioridades del equipo. Esto traerá a la

superficie diferentes percepciones de lo podría ser el propósito del equipo. Después de

esto, los miembros pueden evaluar el desempeño del equipo.

¿Cuán eficaz es el equipo para estructurar las prioridades y lograr las metas? Esto

debería identificar las áreas problemáticas potenciales. Este análisis autocritico de

medios y fines se realiza con todos los miembros del equipo presentes o cuando el

tamaño grande interfiere con el intercambio libre de puntos de vista, tiene lugar

inicialmente en grupos pequeños, luego de lo cual sigue el proceso de compartir sus

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descubrimientos con todo el equipo. La integración del equipo también pude dirigirse

para alcanzar el papel de cada miembro en el equipo. Cada papel se identifica y se

aclara. Las ambigüedades anteriores quedan a flote. Para algunos individuos, esta

podría ser una de las pocas oportunidades que han tenido para meditar

profundamente a cerca de lo que es su puesto y que tareas específicas se espera que

lleven a cabo si el equipo busca mejorar su eficacia. Una actividad más de la

integración de equipos es similar a la desarrollada por el consultor de procesos, esto

es, analizar los procesos claves que ocurre dentro del equipo para identificar la forme

en que se realiza el trabajo y como podrían mejores estos procesos para hacer el

equipo más efectivo.

9.2.5 DESARROLLO INTERGRUPAL.- Un área importante de interés en

el desarrollo organizacional es el conflicto disfuncional que existe entre los grupos.

Como resultado, este ha sido el objeto hacia el cual se han dirigido los esfuerzos de

cambios. El desarrollo intergrupal busca cambiar las actitudes, los estereotipos y las

percepciones que los grupos tienen uno del otro. Por ejemplo, en una compañía, los

ingenieros consideran que el departamento de contabilidad está compuesto por

individuos tímidos y conservadores, y que el departamento de recursos humanos tiene

un montón de "ultra liberales" que están más preocupados por evitar herir los

sentimientos de algún grupo protegido de empleados que por que la compañía

obtenga ganancias. Tales estereotipos pueden tener un impacto negativo obvio en los

esfuerzos de coordinación entre los departamentos. Aunque hay diversos enfoques

para mejorar las relaciones interpersonales, un método popular enfatiza la solución de

problemas. En este método cada grupo se reúne de manera independiente para hacer

sendas listas de la percepción que ellos tienen sobre ellos mismos, sobre el otro grupo

y sobre cómo cree que lo percibe el otro grupo. A continuación los grupos comparten

sus listas, después de lo cual se canalizan las similitudes y las diferencias. Las

diferencias son claramente articuladas y los grupos buscan las causas de las

disparidades. ¿Están en conflicto las metas de los grupos?

¿Estuvieron distorsionadas las percepciones? ¿Con que bases fueron formulados los

estereotipos? ¿Las diferencias han sido causadas por malentendidos de las

intenciones?

¿Las palabras y los conceptos se definieron de diferente manera en cada grupo?, Las

respuestas a preguntas como estas ponen en claro la naturaleza exacta del conflicto.

Una vez que las causas de las dificultades han sido identificadas, los grupos pueden

moverse hacia la fase de integración: Trabajar para desarrollar soluciones que

mejoren las relaciones entre los grupos. Se forman subgrupos, con miembros de cada

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uno de los grupos en conflicto, para un diagnostico posterior y para empezar a

formular posibles acciones alternativas que mejoren las relaciones.

CONCLUCIONES

En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear

estructuras de desarrollo organizacional que faciliten la coordinación de las actividades

y el control de las acciones de todos sus integrantes. Cada decisión, proyecto y

programa que se asume y se ponga en práctica, debe ser siempre el adecuado, que

permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos y reglas, de tal manera

que el accionar de la organización se acercará lo más posibles a sus objetivos y

metas, los cuales deben ser claros y precisos.

Cambio, según indica el diccionario es " acción o efecto de cambiar ", que a su vez es

dar, tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha

hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un

protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se

adapte al cambio morirá en el camino”. Existe un consenso de que el cambio es una

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realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible

aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al

día siguiente.

El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad

de roles y satisfacción individual al interior de la organización. La gente solo busca el

cambio cuando experimenta un quiebre, además de reconocer el problema, se debe

comprender suficientemente bien la intervención para identificar y prever nuevos

quiebres.

Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboración con

los involucrados, es necesario que exista una compresión compartida, dentro de la

organización, de que él quiebre que se puede producir en el ámbito de conversación y

comprensión afecte la productividad y calidad. Creemos firmemente que este proceso

puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de

los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite, así esperamos

haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de cambio implica

lograr una transformación personal, que hace que el hombre este más alerta, más

flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de

autoconocimiento. 

En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta

gerencia de la organización y también todos sus trabajadores. Un aspecto importante

a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que

crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que

permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas.

Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la

costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.

Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en

las organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el

cambio. Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer

y sistematizar las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los

cambios y vencer la resistencia que provoca en las personas y en los grupos

coexistentes. 

Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables,

comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirán una efectiva y

renovada gestión en la organización.

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Nuestro trabajo se centra en esto último, la resistencia al cambio y el cambio

organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, interés reciproco,

participativo y un compromiso recompensado, nos asegurará una gestión de calidad,

con alto grado de productividad, finalmente un trabajo seguro.

Bibliografía

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