GESTION EMPRESARIAL – RESUMEN PARA EL FINAL

UNIDAD 1: OPERACIONES EN EMPRESAS MANUFACTURERAS

EMPRESA: Asociación cuyo fin principal es hacer negocios, para el cual cuenta con objetivos intermedios (gestión)

GESTIONAR: hacer uso eficiente de los recursos para cumplir un objetivo

OBJETIVOS: S implesM ediblesA lcanzablesR ealizablesT iempo establecido

1- ESTRUCTURA DEL AREA DE OPERACIONES:

La dirección de PRODUCCION tiene una serie de funciones que le son características, aunque no pueden ser clasificadas con un criterio rígido (varian de una empresa a otra), pueden delinearse 8 funciones principales:

1- INGENIERIA DE PRODUCTO: desarrollo y diseño técnico de los productos de la organización ( investigación, diseño técnico, determinación de componentes, determinación de calidad, especificaciones, packaging)

2- INGENIERIA DE PROCESOS: definición de los procesos que permitirán la elaboración de los productos ( mejoramiento tecnológico, nuevos materiales, control de procesos)

3- INGENIERIA INDUSTRIAL: diseño y desarrollo de la actividad productiva en cuanto a los aspectos inherentes a la dinámica de su funcionamiento, con vistas a la mejor utilización y aprovechamiento de los recursos aplicados (métodos de producción, estudio de tiempos, habilidades y capacidades de la MO, estudios de proceso, demoras, balanceo de línea, layout, herramientas, dispositivos, productividad, eficiencia)

4- INGENIERIA DE PLANTA: definición, selección, instalación o construcción y mantenimiento de los equipos y restantes bienes asignados a la producción. ( dimensión del sistema de producción, requerimientos de equipos productivos, modificaciones de obras, localización de planta y depósitos, servicios auxiliares, electricidad, gas, vapor, limpieza)

5- PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCION: PCP Formulación de planes para la realización de la producción, así como su programación, lanzamiento, seguimiento, control cuantitativo (planeación, presupuesto, inventarios, insumos, mano de obra, inversiones, lanzamiento de producción, seguimiento)

6- ABASTECIMIENTO: Actividades de compra, recepción, almacenaje de materias primas, materiales, servicios requeridos para llevar a cabo la producción (almacenes de MP, repuestos, estudio de proveedores, compras, recepción y almacenaje)

7- FABRICACION/OPERACIONES: Transformación de los insumos en productos (realización de la producción o prestación del servicio, manejo de recursos físicos y humanos, eficiencia, productividad y seguridad, servicio de post-venta)

8- CONTROL DE CALIDAD: Control del cumplimiento de las especificaciones de la calidad de diseño del producto o servicio, así como en la recepción de materias primas y servicios y en las distintas instancias del proceso de producción. (inspección y control de calidad de: MP, Procesos, productos, reclamos, devoluciones, quejas)

En empresas grandes, INGENIERIA DE PRODUCTO se ubica en primer nivel jerárquico en el área de INVESTIGACION Y DESARROLLO. La INGENIERIA DE PROCESOS adquiere características diferentes según la rama de empresa, siendo más específica en industria química, electrónica o integrándose en la función INGENEIRIA INDUSTRIAL si no. La CALIDAD involucra a varias funciones en todos los niveles.

2- ESTRATEGIAS DE OPERACIONES:

Estrategia de operaciones se ocupa del diseño de políticas y planes que permitan alinear las operaciones con la misión y los objetivos de la organización.

1- ESTRATEGIA EMPRESARIAL: orientación general de la empresa respecto a su entorno, incluye objetivos generales a largo plazo, políticas y asignación de recursos. Determina los negocios en los que se desea estar, la misión de negocio y el tipo de organización que quiere se nuestra empresa. Debe ser flexible para adaptarse a los constantes cambios pero con cierta estabilidad para no perderse en los problemas diarios. Se debe tomar en cuenta las FODA de la empresa.

2- ESTRATEGIA EN EL NIVEL DE NEGOCIO: determina como deseamos competir. Estrategias competitivas (ventajas competitivas), ventajas por la cual los clientes nos eligen. Según el modelo de PORTER, son 3:1- LIDERAZGO EN COSTOS: cuando la ventaja competitiva se debe a una eficiencia superior, por economías

de escala, acceso privilegiado a materia primas, integración vertical u otra razón que logra costos que permitan un margen de utilidad a precios bajos. (gralmente negocios maduros y declinantes)

2- DIFERENCIACION: atender al segmento de clientes con una necesidad específica, dispuesto a pagar más por satisfacerla de la mejor manera.

3- ENFOQUE: identificar un nicho de mercado que tiene necesidades particulares y orientarse a satisfacerlo sin competir con los líderes de costo o diferenciadores. (atender solo un nicho, pequeños segmento de mercado: un transporte de caudales no compite con los transporte de cargas)

4- ESTRATEGIAS FUNCIONALES: alinear los objetivos y políticas de cada función (de operaciones, de mkt, finanzas, RRHH, etc) con los de la empresa y el negocio. Deberá incluir la MISION del área, cuál será su aporte a las capacidades competitivas. Operaciones deberá integrar una visión de la forma de crear valor en toda la cadena de valor (no solo manufactura).

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN MANUFACTURA:

La historia del desarrollo de la administración de Operaciones estuvo ligada a métodos y modelos exitosos en manufactura (estudio de puestos, selección de trabajador, determinación de herramientas de TAYLOR, manufactura de categoría mundial de SCHOMBERGER, la línea de montaje de FORD, las experiencias de ELTON MAYO, el Just in Time de TOYOTA, la calidad total, el cero defecto) que ha dejado paso actualmente a una visión estratégica en que esas operaciones, que generalmente demanda la mayor cantidad de recursos humanos, físicos y financieros en las empresas, son fuentes clave de ventajas competitivas.

ESTRATEGIA DE OPERACIONES EN SERVICIOS:

La característica en cuanto a no poder ser almacenados o trasladados, hacen a los servicios no transables internacionalmente, por lo tanto, más protegidos de la competencia. En los últimos años esto ha cambiado, porque si bien no se puede trasladar el servicio, si puede importarse el sistema prestador de servicios. Además los servicios se encuentran en toda empresa, internos (mantenimiento, comida), y al cliente (post- venta)

VARIABLES MICROAMBIENTALES, ANALISIS EXTERNO E INTERNO:

Las decisiones estratégicas de operaciones se deben ajustar a la situación externa e interna de la empresa. Dependen de los aspectos ambientales (mercado en donde nos encontremos, disponibilidad de tecnología, de recursos humanos, necesidades de los consumidores) que generan las PRIORIDADES COMPETITIVAS: lo que priorizan nuestros clientes para su decisión de compra.

DESAFIO COMPETITIVO: con la globalización competimos con jugadores extendidos por todo el mundo, por lo que se requiere “operaciones de categoría mundial” identificando las Mejores Prácticas de Gestión a nivel mundial para orientar a la determinación de las claves competitivas a largo plazo. Según PORTER, debemos lidiar con los competidores actuales, los que ingresan al negocio, los productos sustitutos, el poder negociador de los

proveedores, y el de los clientes. Las CARACTERISTICAS DIFERENCIALES pueden ser GANADORAS DE PEDIDOS: permiten que el cliente elija nuestro producto o CALIFICADORAS DE PEDIDOS: para competir mínimamente.

3- PRIORIDADES COMPETITIVAS (CLAVES COMPETITIVAS): no es posible maximizar todas, sino priorizar algunas (ganadoras) y mantener un desempeño aceptable en las demás (calificadoras).

a- COSTOS (eficiencia y competitividad): vender a precio bajo permite ampliar los volúmenes y la penetración en los mercados, pero solo puede hacerse manteniendo márgenes positivos, o sea, mantener costos bajos a través de la eficiencia y productividad de los recursos, utilizándolos de manera óptima.

b- ENTREGAS: La entrega rápida permitirá ajustarse a las variaciones de la demanda y la minimización de inventarios además de la satisfacción del cliente. No solo la rapidez es tenida en cuenta sino el cumplimiento de las fechas prometidas.

c- CALIDAD: cumplimiento de las especificaciones requeridas del producto, depende del cliente.d- FLEXIBILIDAD: Uno de los factores de mayor incidencia a la que la empresa debe adaptarse es a los cambios

de volumen de la demanda y la diversidad de productos. (los productos en línea tienden a ser menos flexible que los productos para un mercado especifico)

e- INNOVACION: velocidad para transferir a las operaciones las nuevas tecnologías, ideas y necesidades de los consumidores.

OBJETIVOS Y CICLO DE VIDA: las prioridades competitivas tienen estrecha relación con la posición en la que está el producto dentro de su ciclo de vida.

- Negocios en APARICION: gran incertidumbre, se valor la INNOVACION y la FLEXIBILIDAD- Negocios en CRECIMIENTO: se valora la ENTREGA y la FLEXIBILIDAD, para adaptarse a clientes y competir

con nuevos productos- Negocios en MADUREZ: ENTREGA y COSTOS, productos como commodities.- Negocios en DECLINACION: COSTO, para sobrevivir.

4- DECISIONES ESTRATEGICAS:

Son las que determinan las características de diseño más importante del sistema operativo, una vez implementadas no serán fáciles de cambiar, impacto a largo plazo. Están sujetas a decisiones en ESTRUCTURA (aspectos tangibles) y en SUPERESTRUCTURA (intangibles, de soporte):

DECISIONES DE ESTRUCTURA:

ESTRATEGIA DE PRODUCTO: incorporación o eliminación de un producto, concepto, funciones o atributos.SELECCIÓN DEL PROCESO: flujo del proceso en relación a las características del producto. (Tecnología, distribución física, estructural organizacional, RRHH)TECNOLOGIA DE PRODUCTO Y PROCESO: tecnología de punta o adecuada, automatización.CAPACIDAD: anticiparse a la demanda produciendo más capacidad para luego ajustarse a una posición intermediaNÚMERO Y TAMAÑO DE CENTROS OPERATIVOS: plantas, almacenesLOCALIZACION Y LOGISTICA: ubicación de las plantas y centros logísticos, proximidad al clienteCONFIGURACION Y FACILIDADES: tipo de planta, instalaciones fijas o móvilesINTEGRACION VERTICAL Y PROVEEDORES: tercerización o fabricación, porcentaje de la cadena de valor a tomarSISTEMA INFORMATICO Y DE COMUNICACIONES: almacenamiento de datos, redes.

DECISIONES DE SUPERESTRUCTURA (Soporte)

ORGANIZACIÓN: lineal o intermitente, automatización masiva o equipamiento flexible, cultura organizacionalSISTEMA DE INFORMACION Y CONTROL: manejo de información

INVESTIGACION Y DESARROLLO: capacidad de desarrollar nuevos productosRELACION CON LOS PROVEEDORES: SISTEMA DE CALIDAD: definición y controlGESTION DE RRHH: sistema de producción es tecno-social, hay que basarse en FODA de los rrhh.

MANUFACTURA DE CATEGORIA MUNDIAL: actualmente con la competencia global existen características de la manufactura a nivel mundial que son imprescindibles solo como “calificadores de pedidos” mínimos para competir:

ESTRATEGIAS PROMEDIO EN LA INDUSTRIA CATEGORIA MUNDIALRRHH Personal = gasto

Personal no calificadoPersonal = inversiónPersonal multifuncional

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Burocrática, centralizadaResultado = costo

Horizontal, descentralizadaMedidas de desempeño

PCP Complejo, centralizadoControl detallado del uso de recursos

Simple, descentralizadoControl agregado del uso de recursos

APROVISIONAMIENTO Muchos proveedoresContratos a corto plazoSelección por menor costo

Pocos proveedoresCofabricantes, responsablesSelección por capacidades

TECNOLOGIA DE PROCESO Tecnología maduraDesarrollo externoOrientación a reducción de costos

Nuevas tecnologías de estructura y soporte, desarrollo interno, orientación a claves competitivas

EQUIPAMIENTO De uso generalCambios esporádicos y radicalesAsignación de recursos

EnfocadoCambios incrementales frecuentesMejor de las capacidades

UNIDAD 2: GESTION DE LAS OPERACIONES

1- INGENIERIA DE PRODUCTO:a. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:

PRODUCTO: fabricación de un bien, prestación de un servicio o combinación de ambos, que puede ser ofrecido en el mercado con la finalidad de que sea adquirido, utilizado o consumido, con el objeto de satisfacer un deseo o necesidad.

NUEVO PRODUCTO: nuevo artículo o servicio, un producto existente que se convierte o midifica en uno nuevo, o producto existente que se ofrece a nuevos mercados que lo consideran nuevo.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO: Analisis del comportamiento de las ventas de un producto a través de su permanencia en el mercado desde su concepción hasta su desaparición. (introducción, crecimiento, madurez y declive)

ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:

1- ETAPA PREVIA: concepción de la idea, diseño y desarrollo, modelos, pruebas.

2- ETAPA DE INTRODUCCION: Lanzamiento al mercado con una producción a gran escala. Mayores esfuerzos: cobertura de canales de distribución, promoción, capacitación y supervisión de ventas, posicionamiento

3- ETAPA DE CRECIMIENTO: Posicionamiento definitivo, se elevan ventas. Estrategias:

a. Reducir precios en momentos precisosb. Diferenciar el producto de imitadoresc. Mejorar la calidad técnica del productod. Agregar nuevas características y modelose. Nuevos segmentos de mercado, canales de distr.f. Cambiar el tipo de publicidad

4- ETAPA DE MADUREZ: El producto ha alcanzado la máxima participación posible. Estrategias: mantenimiento de la posición alcanzada.

5- EAPA DE DECLIVE: Obsolescencia, nuevos productos inician su ciclo reemplazando a los anteriores. Estrategias: preservación de la posición que permita obtener el máximo de rentabilidad posible del producto antes de retirarlo del mercado. Aunque se puede prolongar la vida de un producto tarde o temprano se abandona su producción. Razones de declinación:

a. Cambio en gustos y preferencias de los consumidores, modificaciones socio-economicas ambientalesb. Innovacion tecnológicac. Errores estratégicos propios de la empresad. Normativa, promociones impositivas influencias geopolíticas

6- ETAPA DE RETIRO Y DESAPARICION: ultima fase de declive, escasa demanda, se retira el producto del mercado.

Introduccion Crecimiento Madurez DecliveACEPTACION Producto no conocido,

esfuerzos p/ aceptaciónPosicionamiento definido

Altamente reconocido y aceptado

Cambios en la conducta del consumidor

CALIDAD Problemas con el producto y los equipos

Mejoras de los problemas

Se perfecciona al máximo

Producto superado en calidad y desplazado

COMPETENCIA No hay competencia Alta competencia Jerarquia de competidores, diferenciación

Retiro masivo

COSTOS Elevados, poca eficiencia en gestión de recursos

Comienzan a disminuir Siguen reduciendo Se incrementan debido a que la producción disminuye

VENTAS Cuesta por ser nuevo Tendencia sostenida de crecimiento, pero bajas en relación a su potencial

Saturación del mercado, estable, controlado y predecible.

Descienden paulatinamente.

UTILIDADES Bajas Incremento de ventas, reducción de costos = incremento utilidades

Se empiezan a recoger sus frutos, se estabilizan

Disminución de ventas = reducción utilidades

PUBLICIDAD Promoción para estimular demanda. “pruebe este producto”

Mas agresiva por competencia. “compre este producto”

De mantenimiento. Aspectos emocionales. “Recuerde este producto”

Se reduce drásticamente orientada a segmentos mas fieles.

OBSERVACIONES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO:

a- EVOLUCION: en la vida real los productos pueden evolucionar de distintas formas con distintas duraciones en las distintas etapas.

b- PREVISION: la utilidad practica del ciclo de vida consiste en entender el proceso dinamico de explotación de un producto y la necesidad de nuevos productos para el futuro. Preveer las situaciones.

c- FLEXIBILIDAD: Se puede intervenir en el ciclo de vida generando nuevas etapas de crecimiento tras una de madurez a través de cambios en el producto, o “matar” al producto sin pasar por la etapa de declive.

d- DURACION: del ciclo de vida es variable entre distintos productos. Puede ser GENERICO: enfocados a todas las marcas, empresas o productos del sector, o ESPECIFICO: a uno de ellos en particular.

ADMINISTRACION DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO:

La clave administrativa del ciclo de vida es PREDECIR la dorma del ciclo del producto antes que sea introducido y luego en cada etapa, prever las necesidades de mercado en la siguiente etapa

ADMINITRACION EN LA ETAPA DE MADUREZ: puede ampliarse la vida de un producto si se rejuvenece mediante modificaciones, nuevas promociones y cambio de precios.

ADMINISTRACION EN LA ETAPA DE DECLIVE: saber cuando y como eliminar el producto. Cuando las ventas esta disminuyendo: mejorar el producto, revitalizarlo, reducir costos al minimo, depurar la gama de productos.

b. OBSOLESCENCIA Y ELIMINACION DEL PRODUCTO:

La eliminación de productos constituye una responsabilidad estratégica mayor, con gran impacto comercial, productivo, económico y financiero. La mayoría de las empresas no cuentan con un programa de avaluación de sus productos para determinar su supervivencia o eliminación, por esto, se ve una elevada proliferación de productos, justificada en el argumento de que todavía siguen siendo competitivos, o por la necesidad de contar con la línea completa, o porque una amplia gama de productos ayuda a vender los artículos complementarios, o porque hay que cubrir diversos segmentos del mercado.

Para estudios de este tipo hay elementos que pueden aplicarse en forma generalizada:

- La contribución del producto a los resultados de la empresa- La ubicación del producto en la curva del ciclo de vida- La posición del producto en la estrategia de la empresa

Para este ultimo, se utiliza la matriz BCG (Boston Consulting Group) que determina: la taza de crecimiento del mercado y la posición relativa del mercado. Resultan cuatro tipo de negocios:

1- ESTRELLA: alto crecimiento del mercado, con la empresa teniendo una fuerte participación en el mismo. Estos negocios necesitan recursos e inversiones. Son rentables, pero su flujo de fondos es negativo o cero debido a las inversiones requeridas.

2- VACA LECHERA: baja tasa de crecimiento, alta participación en el mercado. Suministradores de dinero para caja. Estrategia: mantener posición, alta rentabilidad, baja inversión.

3- SIGNOS DE INTERROGACION: baja participación en el mercado, alto crecimiento. Oportunidades aun no explotadas con potencial. Rentabilidad negativa o cero, elevadas inversiones.

4- PERRO: baja participación en un mercado estancado o deficiente. Debieran ser eliminadas por baja rentabilidad aunque el flujo de fondos pueda ser todavía positivo.

2- INGENIERIA DE PROCESOS:a. Estrategias de Flujo:

Elemento fundamental de la estrategia de operaciones: LA ESTRATEGIA DE FLUJO: determina como se deberá organizar el sistema de operaciones para menjar el volumen y la variedad de productos o servicios que un segmento de mercado especifico requiera.

La empresa puede emplear mas de una estrategia de flujo según las prioridades competitivas de cada producto.

Se encuentran en los extremos la ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE y la ESTRATEGIA DE FLUJO DE LINEA, con varia intermedias, que permiten identificar la naturaleza de las operaciones requeridas para alcanzar los objetivos de la empresa, no para definir procesos o recursos específicos.

a- ESTRATEGIA DE FLUJO FLEXIBLE:

Producir amplia variedad de productos a volumen bajo. El sistema se organiza en torno a los procesos. Diferentes maquinas o empleados con diferentes habilidades, se agrupan para hacerse cargo de todos los productos. Estos pasan de un proceso a otro. (tornería, soldadura, ensamble)

Permite elaborara gran variedad de productos. Flujo desordenado en las instalaciones. Se compite por recursos. Las rutas pueden seguir muchos patrones. No hay recursos ociosos.

b- ESTRATEGIA DE FLUJO DE LINEA:

Producir unos cuantos productos en altos volúmenes. El equipo y los empleados se agrupan en torno al producto o servicio. Instalaciones altamente automatizadas. Enorme inversión de capital. Los productos siguen un patrón lineal. Puede duplicar algunas operaciones pero no hay competencia por recursos. Si estos son lo suficientemente flexibles, dos productos pueden seguir la msima línea (2 modelos de auto en una línea de ensamble)

c- ESTRATEGIA DE FLUJO INTERMEDIO:

Volumenes relativamente altos. Capaz de manejar pedidos de varios clientes simultáneamente. Patron de flujo desordenado pero con algunas rutas dominantes (piezas estándar)

ESTRATEGIAS BASADAS EN FLUJOS: relación de las estrategias de operaciones con la estrategia de flujos.

a- ESTRATEGIA DE FABRICACION PARA INVENTARIOS: flujo de línea. PRODUCCION EN MASA. Prioridades competitivas: calidad consistente, costos bajos. Mantienen inventario de artículos para entrega inmediata, minimizando asi el tiempo de entrega al cliente. Factible para altos volúmenes con reducidos productos estándar, con pronósticos precisos. O para fabricación de producto único para cliente especifico.

b- ESTRATEGIA DE SERVICIOS ESTANDARIZADOS: flujo de línea. Proporcionar servicios con poca variedad en altos volúmenes. Prioridades competitivas: calidad consistente, entrega a tiempo, bajo costo. Analida a inventarios, pero los servicios no pueden almacenarse. Tareas asignadas repetitivas y rutinarias.

c- ESTRATEGIA DE ENSAMBLE POR PEDIDO: flujo intermedio. Elaborar productos que incluyen muchas opciones a partir de pocos ensambles y componentes. Componentes y ensambles de alto volumen producidos en línea y los de bajo volumen con flujo flexible. Prioridades competitivas: personalización y entrega rápida. Inventario de piezas de alto volumen hasta que se recibe el pedido y se realiza el ensamble especifico para ese pedido (Dell) (telefonía: productos estándar que se venden en distintos paquetes para distintos clientes)

d- ESTRATEGIA DE FABRICACION POR PEDIDO: flujo flexible. Bajos volúmenes. Prioridad competitiva: alta personalización.

e- ESTRATEGIA DE SERVICIOS POR PEDIDO: Proporcionar servicios altamente personalizados a bajos volúmenes. Prioridad competitiva: alta calidad, alta personalización. (peluquerías, decoración de interiores)

b. Tipos de Procesos:

PROCESO: implica el uso de recursos de una organización para obtener algo de valor.

Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y funciones de esta.

Los procesos se encuentran dentro de otros procesos a lo largo de la CADENA DE SUMINISTROS de una organización, en una empresa (cadena de valor) es un conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que se establece entre proveedores, abarca los procesos de transformación mediante los cuales las ideas y materias primas se transforman en bienes y servicios para proveer a los clientes.

ADMINISTRACION DE PROCESOS: selección de insumos, operaciones, flujos de trabajo y métodos que transforman insumos en productos.

Las decisiones acerca de procesos dependen de las prioridades competitivas y de las estrategias de flujo.

PRINCIPALES DECISIONES SOBRE PROCESOS:

1- SELECCIÓN DE PROCESOS: estrategia de flujo flexible o de línea2- INTEGRACION VERTICAL: grado en que el sistema de producción propia de la empresa maneja la cadena de

suministro.3- FLEXIBILIDAD DE RECURSOS: facilidad con la que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de

productos, tareas, funciones, etc.4- PARTICIPACION DEL CLIENTE: forma en la que los clientes toman parte en los procesos de producción.5- INTENSIDAD DE CAPITAL: mezcla de equipo y habilidades humanas. + costo de equipo = +intens. de capital

SELECCIÓN DE PROCESOS:

El proceso a elegir debe ser el que mejor apoya la estrategia de flujo y depende del volumen y el grado de personalización del producto. 5 tipos de proceso

1- PROCESO DE PROYECTO: alto grado de personalización, liberación de gran cantidad de recursos cuando termina el proyecto. Personalizacion y bajo volumen (flujo flexible). El proceso es único para cada proyecto. Tienden a ser complejos, durar mucho tiempo. (Obra arquitectura)

2- PROCESO DE PRODUCCION INTERMITENTE: crea la flexibilidad necesaria para producir diversos artículos o servicios en cantidade significativas. Personalizacion relativamente alta y volúmenes relativamente bajos, pero no únicos. Normalmente elaboran productos a pedido y no los producen con anticipación. Cada pedido se maneja como un trabajo. Recursos en torno al proceso. (fundición, correo)

3- PROCESO POR LOTES: Volumen mas altos, productos suministrados repetidamente. Gama mas estrecha de productos o servicios. Variedad, mediante una estrategia de ensamble por pedidos = Produccion intermitente = algunos componentes se producen por adelantado. (viajes grupales)

4- PROCESO EN LINEA: Volumenes altos, productos estandarizados, recursos organizados alrededor del producto. Estrategia de flujo de línea, aunque se solapa con flujo flexible cuando se aplican estrategias de ensamble por pedido por ejemplo (automóviles, mc donalds)

5- PROCESO CONTINUO: Alto volumen, flujos de línea rigidos, un material se mueve de manera continua ininterrumpidamente a lo largo del proceso. (refinerías, productos químicos)

c. Diseño de Procesos:

La MATRIZ PRODUCTO-PROCESO de Robert Hayes y Steven Wheelwright, constituye una herramienta de análisis útil para controlar el desmpeño de los procesos en relación a los objetivos de la empresa. Esta, vincula el ciclo de vida del producto con el proceso.

DISEÑO DEL PROCESO:

Eleccion ENTRADAS, OPERACIONES, FLUJOS y METODOS para la producción de bienes o servicios. Se diseña o rediseño un proceso cuando:

- Comienza una nueva actividad productiva- Se desarrolla un nuevo producto- Cambia significativamente la demanda- Aparicion de nuevas tecnologías

DECISIONES QUE INVOLUCRA EL DISEÑO DE PROCESOS:

- Tecnologia a aplicar, secuencia de operaciones, métodos de trabajo, materiales- Fabricar o comprar (integración vertical)- Automatizacion. Capital intensivo o mano de obra intensiva- Equipos, herramientas, instrumentos, dispositivos- Inventarios- Layout, tiempos, balanceo del sistema

METODOLOGIA PARA REALIZAR EL DISEÑO:

El método difiere ampliamente dependiendo si se trata de una actividad de capital intensivo o de mano de obra intensiva: el primer caso, el proceso es establecido por la tecnología, para el segundo se siguen 7 pasos:

1- PLANTEO DEL PROBLEMA: objetivos, restricciones, variables, tiempo y recursos disponibles.2- RELEVAMIENTO DE INFORMACION acerca del proceso actual, nuevas tecnologías, etc3- ANALISIS Y GENERACION DE ALTERNATIVAS:4- EVALUACION Y ELECCION DE LA ALTERNATIVA MAS CONVENIETNTE:5- ESPECIFICACION O DISEÑO DETALLADO DE LA ALTERNATIVA6- IMPLANTACION7- SEGUIMIENTO

SIMBOLOS PARA GRAFICAS DE PROCESOS:

OPERACIÓN: modificación de material, montaje o preparación.

TRANSPORTE: movimiento de objetos

INSPECCION: comparación respecto a las especificaciones

ALMACENAJE:

DEMORA:

Las únicas actividades que agragan valor al producto son las que producen transformaciones físicas.

3- INGENIERIA INDUSTRIAL:a. Distribucion en Planta (Lay Out):

PLANIFICACION DE LA DISTRIBUCION: decisiones acerca de la disposición física de los “centros de actividad económica” dentro de una instalación.

CENTRO DE ACTIVIDAD ECONOMICA: cualquier entidad que ocupe espacio (persona, grupos, departamento, escaleras, maquina)

META DE LA PLANIFICACION: permitir que los empleados y equipos trabajen con mayor eficacia, 4 preguntas:

1- QUE CENTROS DEBEN INCLUIRSE: 2- CUANTO ESPACIO Y CAPACIDAD NECESITA CADA CENTRO:3- COMO SE DEBE CONFIGURAR EL ESPACIO DE CADA CENTRO:4- DONDE DEBE LOCALIZARSE CADA CENTRO: la localización tiene 2 dimensiones:

i. Localizacion Relativa: un cetro respecto a otrosii. Localizacion Absoluta: espacio particular de c/centro en la instalac.

DECISIONES DE DISTRIBUCION DE ESPACIOS:

Las opciones de distribución son el vinculo entre los planes de producción y las prioridades competitivas, afectando el grado de eficacia de estas ultimas (flujo de materiales e información, utilización de MO y equipo, seguridad trabajador, animo empleados, comunicación). Opciones:

1- Nececidades actuales o futuras2- Un solo piso o varios3- Tomar en cuenta las sugerencias de los empleados4- TIPO DE DISTRIBUCION5- CRITERIOS DE RENDIMIENTO

TIPOS DE DISTRIBUCION: depende de la estrategia de flujo

1- DISTRIBUCION POR PROCESOS: flujo flexible. Agrupa estaciones o departamentos según su función. (taladros, tornos,soldadura, etc)

VENTAJAS DESVENTAJAS- Menos vulnerable a mezcla de productos (mas flexible)- Alta utilización de los equipos- Supervicion de los empleados mas especializada

- Tasas de procesamiento mas lentas- Se pierde tiempo productivo en cambio de producto- Manejo de materiales es mas costoso- Diversidad de rutas y flujos desordenados- PCP mas dificil

2- DISTRIBUCION POR PRODUCTOS: flujo de línea. Las estaciones o departamentos están dispuestos en una trayectoria lineal y los recursos están dispuestos en torno a la ruta que sigue el producto.

VENTAJAS DESVENTAJAS- Tasas de procesamiento mas rapidas- Inventarios mas reducidos- Menos tiempo improductivo

- Mayor riesgo de tener que rediseñar la distribución- Menor flexibilidad- Baja utilización de recursos para bajos volúmenes

3- DISTRIBUCION HIBRIDA: flujo intermedio. Algunas partes de la instalación son de distribución por procesos y otras por productos. Se utiliza cuando se fabrica y también se ensambla o cuando se introducen células o automatización flexible, como en un “Sistema de Manufactura Flexible” FSM.CELULA: conjunto de dos o mas estaciones de trabajo no similares, localizadas una junto a otra, se procesa un numero limitado de partes con flujo de línea. Dos tipos: GT: Tecnologia de grupo y OWMM: un trabajador, multiples maquinas.FSM: grupo de estaciones de trabajo controladas por computadora.

4- DISTRIBUCION DE POSICION FIJA: el producto esta fijo en su lugar, los trabajadores, sus herramientas y equipos acuden hasta el lugar. Construccion, barcos, reparación de hornos domesticos.

CRITERIOS DE RENDIMIENTO: Decidir en que factores se deberá poner mayor énfasis. Pueden incluir uno o varios de los siguientes factores:

1- INVERSION DE CAPITAL: gastos en espacio de piso, necesidades de equipo, niveles de inventario.2- MANEJO DE MATERIALES: flujos de distancia corta.3- FLEXIBILIDAD: adaptar la distribución a cambios significativos de manera económicamente factible.4- OTROS CRITERIOS: Productividad de MO, mantenimiento maquinarias, ambiente de trabajo.

CREACION DE DISTRIBUCIONES HIBRIDAS:

1- OWMM: UN TRABAJADOR, MULTIPLES MAQUINAS: Linea pequeña para mantener ocupado a un solo trabajador. Celula formada por una persona que maneja maquinas diferentes en un flujo de línea. Esto reduce los requisitos de inventarios porque los materiales pasan directamente de una maquina a otra y también de MO porque hay un mayor numero de operaciones automatizadas.

2- GT: TECNOLOGIA DE GRUPO: células con mas de un trabajador. Las partes o productos con características similares se agrupan en familias y conjuntos, junto a grupos de maquinas utilizadas para su producción. El objetivo es identificar un grupo de productos que tengan requisitos de procesamiento similares y minimizar los cambios o los ajustes para la preparación de las maquinas. Esto acorta las filas de espera de materiales.

DISEÑO DE DISTRIBUCIONES POR PROCESOS: 3 pasos básicos

1- REUNIR INFORMACION: se requiere 3 tipos de información:a. REQUISITOS DE ESPACIO POR CENTRO: maquinas, trabajadores, circulación, etc.b. ESPACIO DISPONIBLE: “Plano de Bloques” asigna espacios y colocación de cada departamento, en

bloques de igual tamaño.c. FACTORES DE PROXIMIDAD: que centros tienen que estar

localizados cerca de otros, se basa en el numero de desplazamientos entre los centros y en factores cualitativos.

MATRIZ DE RECORRIDOS rutas y frecuencias de los productos entre los departamentos: los de mayor cantidad de recorridos tengan deberán agruparse cerca en el “Plano de bloques”.

Dpto 1 2 3 4 5 61 - 20 20 802 - 10 753 - 15 904 - 705 -6 -

GRAFICA REL: juicios cualitativos de generentes y empleados sobre las relaciones de los departamentos.

OTRAS CONSIDERACIONES: por ej: cercanía a la zona de carga y descarga, reubicación con costes prohibitivos

2- DESARROLLAR UN PLANO DE BLOQUES: Metodo de tanteos (ensayo y error), se colocan bloques según su relación de proximidad y otras consideraciones (dpto. 3 y 4 deben quedarse en la posición que etaban) 3 y 6 cerca, 1 y 6 cerca, etc. Luego se hace la tabla donde se multiplica el factor de proximidad por la distancia entre los bloques para sacar el puntaje “carga –distancia” y ver si se puede mejorar:

En este caso el plano nro 2 tiene puntaje mas bajo por lo que es mejor, dependiendo siempre del costo que implica modificar la distribución física.

3- DISEÑAR UNA DISTRIBUCION FISICA DETALLADA: Traducir el plano de bloques a una representación detallada que muestre la forma y el tamaño exactos de cada centro, la disposición de los elementos, la localización de corredores, escaleras, etc.

AUXILIARES DE DISTRIBUCION FISICA: a- ALDEP: Programa automatizado para diseño de distribución física: software basado en

información de grafica REL.b- CRAFT: Tecnica Computarizada para la asignación relativa de recursos: utiliza una matriz de

recorridos, tasas de flujo, costos y distribución de bloques inicial.

DISTRIBUCION DE ALMACENES: tiene la ventaja que no hay relaciones entre departamentos, sino entre estos y una plataforma de carga. La solución es colocar los de mayor cantidad de recorridos con la plataforma, cerca de esta. Si los departamentos son de distintos tamaños se debe dividir los recorridos entre el espacio requerido colocando el resultado mas alto mas cerca de la plataforma.

DISEÑOS DE DISTRIBUCION POR PRODUCTOS:

Un trabajador opera cada estación realizando tareas repetitivas. Se acumula poco inventario por lo cual las estaciones dependen una de las otras. Asi la línea es tan rápida como la mas lentas de sus estaciones de trabajo.

BALANCE DE LINEA: asignación del trabajo a estaciones integradas en una línea para alcanzar la TASA DE PRODUCCION deseada con el menor numero posible de estaciones de trabajo:

PLANO ACTUAL PLANO NUEVOPares dptos.

Fact. Prox.

Distancia Carga-Distancia

Distancia Carga-Distancia

1,2 20 3 20*3= 60 1 201,4 20 2 40 1 201,6 80 2 160 1 802,3 10 2 20 3 302,5 75 2 150 1 753,4 15 1 15 1 153,6 90 3 270 1 904,5 70 1 70 1 70

Total 785 400

2 4 3

6 5 1

5 4 3

2 1 6

1- SEPARAR LAS TAREAS EN ELEMENTOS DE TRABAJO: unidades de trabajo mas pequeñas con sus precedentes2- DIAGRAMA DE PRECEDENCIAS: Grafica PERT.3- TASA DE PRODUCCION DESEADA: Ajustar la tasa de producción al plan de producción. Ej: si se requiere

producir 4000 unidades por semana y la línea opera 80 hrs semanales, la tasa de producción deseada será de 50 unidades por hora = 4000/80

4- TIEMPO DEL CICLO: tiempo máximo permitido para la elaboración de una unidad en cada estación. Si en una estación el tiempo requerido es mayor al tiempo del ciclo de la línea se generan cuellos de botella y no se alcanzara la tasa de producción deseada.

El tiempo del ciclo c = 1/r siendo r la tasa de producción deseada 1/50= 0.02 hrs= 1.2 min

5- MINIMO TEORICO: balance perfecto se alcanza cuando la suma de los tiempos de los elementos de trabajo en cada estación es igual al tiempo del ciclo c y ninguna estación tiene tiempo ocioso. Esto es imposible de conseguir en la practica, pero este balance se constiture en una referencia o meta que indica el menor numero posible de estaciones en cada caso. El minimo teorico TM (theorical mínimum) es:

TM = ∑ t / c donde ∑ t = tiempo total para el ensamble de 1 unidad (suma de todos los tiempos estándar de los elementos de trabajo)

Ej: si la ∑ t = 15 min y el tiempo del ciclo c= 1.2 min entonces 15/1.2= 12.5= 13 estaciones minimo.

6- TIEMPO OCIOSO = nc - ∑ t donde n= nro estaciones7- EFICIENCIA (%)= nc / ∑ t (100)8- RETRASO DEL BALANCE: cantidad que le falta a la eficiencia para 100% = 100 – EFICIENCIA

UNIDAD 3: GESTION DE LA PRODUCCION

1- PLANIFICACION Y PROGRAMACION DE LA PRODUCCION:a. PLANIFICACION AGREGADA:

PLAN AGREGADO: declaración de las tasas de producción, niveles de fuerza de trabajo y manejo de inventarios, basada en estimaciones sobre los requisitos de los clientes y las limitaciones de la propia capacidad. Proyectado en etapas (periodos de tiempo). Plan de mediano alcance.

EN MANUFACTURA: Plan de Produccion: enfocado en tasas de producción y manejo de inventarios

EN SERVICIOS: Plan de personal: composición del personal y MO.

Como trabajara la empresa en el siguiente periodo para alcanzar las metas de la misma dentro de las restricciones existentes en la capacidad de sus instalaciones. Vincula metas y objetivos con planes de producción de productos individuales.

PROPOSITO DE LOS PLANES AGREGADOS:

1- ACUMULACION: es útil porque esta enfocado en lo general, en metas y objetivos estratégicos de la empresa sin demasiados detalles. Por esto los planes de producción se elaboran a partir del agrupamiento o acumulación de productos, servicios, unidades de trabajo o tiempo similares para tener una visión mas global.

2- FAMILIAS DE PRODUCTOS: grupo de productos que tienen requisitos de demanda similares y requisitos comunes de procesamiento, MO y materiales. Estas familias se asocian a procesos evitando entrar en detalles para la planificación.

3- MANO DE OBRA: Agrupar MO dependiendo de la flexibilidad de la fuerza de trabajo.

4- TIEMPO:

RELACION CON OTROS PLANES:

1- PLAN DE NEGOCIO ESTRATEGICO: (1 a 3 años) Proyecto de ingresos, costos y ganancias, unifica los planes y las expectativas de los generentes de las distintas áreas. La alta gerencia establece objetivos estratégicos de la compañía proporcionando el marco general de proyecciones de demanda, insumos y capital.

ORG. SIN FINES DE LUCRO = PLAN ANUAL O FINANCIERO

2- PLAN AGREGADO (Plan de Produccion): se especifican las tasas de producción, los niveles de inventario y los niveles de fuerza de trabajo. Traduce las estrategias del plan de negocios en un plan de operaciones aplicable al proceso de manufactura.

3- PLAN MAESTRO DE PRODUCCION: (MPS – Master Production Schedule): especifica fechas y cantidades de cada uno de los elementos de la familia de productos.

INSUMOS ADMINISTRATIVOS DE LOS PLANES AGREGADOS: tipos de información que aportan los gerentes de diversas áreas funcionales para los planes agregados.

OBJETIVOS TIPOS DEL PLAN AGREGADO DE PRODUCCION:

1- MINIMIZAR COSTOS Y MAXIMIZAR GANANCIAS2- MAXIMIZAR EL SERVICIO AL CLIENTE (tiempo de espera)3- MINIMIZAR LA INVERSION EN INVENTARIO4- MINIMIZAR CAMBIOS EN LAS TASAS DE PRODUCCION5- MINIMIZR CAMBIOS EN LOS NIVELES DE FUERZA DE TRABAJO6- MAXIMIZAR LA UTILIZACION DE PLANTA Y EQUIPO

Estos objetivos pueden generar conflicto por lo que se le debe conceder distinta prioridad a cada uno. Ej: max de servicio = mayor cant. de inventario para entrega rápida. Para establecer un equilibrio entre estos objetivos y asi establecer un plan agregado aceptable, es necesario considerar 2 tipos de alternativas

ALTERNATIVAS REACTIVAS: acciones que se realizan para atender los requerimientos de la demanda (Gerente de Operaciones) se realizan en respuesta a patrones de demanda determinados.

1- AJUSTE DE LA FUERZA DE TRABAJO: contratación o despido de empleados.Aplicable a MO no calificada y abundante. Es necesario capacitar nuevos empleados, sindicatos. Turismo, agricultura, es muy común

2- INVENTARIO DE PREVISION: Acumular inventario en baja demanda para alta demanda.Puede ser costoso, por lo que es preferible inventariar solo componentes o subconjuntos para ensamble

3- UTILIZACION DE LA FUERZA DE TRABAJO: Horas extras y Horarios abreviados (pagados o sin paga)4- PROGRAMACION DE VACACIONES: cerrar en el receso anual de ventas y que los empleados tomen

vacaciones.5- SUBCONTRATISTAS: Outsorsing6- ACUMULACION DE PEDIDOS, ORDENES ATRASADAS, FALTANTES:

Acumulacion de pedidos: se promete la entrega en fecha futura (productos personalizados, flujo flexible)Ordenes atrasadas: el cliente esperaba la entrega a tiempo, pero acepta con reticencia la entrega fuera de termino (no se pierde el pedido, pero se suma a los requisitos del periodo siguiente)Faltante: se pierde el pedido por falta de producto. No incrementa los requisitos futuros

ALTERNATIVAS AGRESIVAS: modificar los patrones de demanda (Gerente de Marketing)

1- PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS: elaborar productos cuyos requisitos sean similares pero su ciclo de demanda sean diferentes (tablas de snowboard p/invierno, sandboard p/verano)

2- CREATIVIDAD EN LOS PRECIOS: campañas de promoción que incrementen las ventas mediante el uso de la creatividad en materia de precios.

PLANIFICACION DE ESTRATEGIAS:

Con las ESTRATEGIAS REACTIVAS se definen las tasas de producción y los niveles de MO. 2 estrategias:

1- ESTRATEGIA DE PERSECUCION: se acopla a la demanda modificando:a. NIVEL DE FUERZA DE TRABAJO: a través solamente de la estrategia reactiva Modificacion de la

Fuerza de Trabajo (contratación y despidos) dependiendo de la demanda. Ventajas: no requiere inversión en inventarios, hrs extras o abreviadas. Desventajas: gasto de ajuste de fza de trabajo.

b. TASA DE PRODUCCION: se acopla la tasa de producción a la demanda a través de varias estrategias reactivas: hrs extras, abreviadas, vacaciones, subcontratación combiandas.

2- ESTRATEGIA DE NIVEL: se mantiene una de dos:a. NIVEL CONSTANTE DE FUERZA DE TRABAJO: no contratar o despedir, usar horarios abreviados y hrs

extras o subcontratistasb. TASA DE PRODUCCION CONSTANTE: programar vacaciones, inventario de previsión, permitir

oredenes atrasadas, planificar horas extras.

PROCESO DE PLANIFICACION:

El proceso de preparación de planes agregados es dinamico y continuo, ya que debe actualizarse periódicamente.

1- DETERMINACION DE REQUISITOS DE DEMANDA: para cada periodo, de productos terminados y de repuestos a partir de la acumulación de pedidos o de pronósticos para inventario

2- IDENTIFICACION DE ALTERNATIVAS, RESTRICCIONES Y COSTOS: a. Alternativas reactivasb. Restricciones: limitaciones físicas o políticas administrativasc. Costos (salarios, hrs extras, contratación y despidos, manejo de inventario, ordenes atrasadas y

faltantes)3- PREPARACION DE UN PLAN ACEPTABLE: preparar un plan provisional y se revisa iterativamente hasta lograr

uno aceptable4- IMPLEMENTACION Y ACTUALIZACION DEL PLAN: requiere de la aceptación de todas las áreas.

TECNICAS PARA DESARROLLAR UN PLAN AGREGADO:

1- METODOS GRAFICOS Y CUADROS: comparar la demanda con la capacidad existente por ensayo y error. Cinco pasos:

a. Determinar la demanda p/c/periodob. Determinar la capacidad (horario regular, hrs extras, subcontratación)c. Hallar costos (MO, contratación y despido, inventarios)d. Considerar política de empresae. Desarrollar planes alternativos y compararlos

2- METODOS MATEMATICOS: a. Metodo de transporteb. Modelo de coeficientes de gestiónc. Otros modelos: LDR: Regla de decisión lineal. Simulacion.

b. PROGRAMACION MAESTRA DE LA PRODUCCION (MPS):

Operaciones deberá primero crear un MPS provisional que servirá para averiguar si este permite cumplir el programa con los recursos designados en el plan de producción agregado. Luego se revisa el MPS hasta ajustarlo a todas las limitaciones. Una vez aceptado, operaciones tomara este MPS autorizado como datos de entrada para la PLANIFICACION DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES.

INTERFASES FUNCIONALES: operaciones necesita información de otras áreas para desarrollar un MPS con el cual sea posible alcanzar los objetivos y metas de organización del plan de producción. Ademas, otras áreas utilizan el MPS para su planificación habitual (Finanzas: estima presupuestos y flujo de efectivo, MKT: proyecta mezcla productos)

DESARROLLO DE UN MPS: 2 etapas:

1- CALCULAR EL INVENTARIO PROYECTADO A LA MANO: estimación de la cantidad de inventario disponible cada semana, una vez que la demanda ha sido satisfecha:

Inventario proyectado Inventario a la Cantidad en el MPS Requerimientosa la manos al final de = mano al final de + pendiente al incio de - proyectadosesta semana ultima semana esta semana esta semana

Ej.: fabrica sillas. Semana 1: 55 + 0 – 38 = 17 Semana 2: 17 + 0 – 30 = -13

Cant. a la mano: 55 ABRILSemana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Pronostico MKT 30 30 30 30Pedidos Clientes 38 27 24 8Inventario Proyectado a la mano 17 -13Cantidad MPS 0

2- DETERMINAR LAS FECHAS Y MAGNITUD DE LAS CANTIDADES EN EL MPS: para evitar el saldo negativo en el inventario proyectado a la mano la primera cantidad en el MPS deberá programarse para la semana en la cual el inventario proyectado a la mano relfeje escases (semana 2). En el ejemplo, la política de pedidos requiere que el tamaño del lote de producción sea de 150 unidades con un tiempo de entrega de 1 semana:

Semana 2 = 17 + 150 – 30 = 137 en lugar de -13

Semana 3 = 137 + 0 – 30 = 107 y asi sucesivamente hasta que sea necesario un nuevo lote

Cant. a la mano: 55 ABRILSemana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

Pronostico MKT 30 30 30 30Pedidos Clientes 38 27 24 8Inventario Proyectado a la mano 17 137 107 77Cantidad MPS 0 150 0 0Inicio MPS 150 0 0 0Inventario p/promesa (ATP) 17 91

La ultima fila: INICIO DEL MPS indica el periodo en el que deberá empezar la producción del lote del MPS para que pueda estar disponible para el periodo necesario.

CATINDAD DISPONIBLE PARA PROMESA: el MPS provee a MKT información para negociar las fechas de entrega con los clientes. INVENTARIO DISPONIBLE PARA LA PROMESA (ATP) = pedidos registrados de los clientes menos la cantidad planeada a producir. Para la semana 2 = 150 – (27 +24+8) = 91 unidades que pueden prometerse a nuevos pedidos para entregarse por lo menos en la semana 2 hasta que sea necesario una nueva cantidad de MPS

CONGELACION DEL MPS: Los cambios en el MPS son costoso por lo que muchas empresas (sobre todo las que fabrican para inventario) congelan los cambios en las cantidades de MPS para una cantidad de periodos determinados que configuran una “valla de tiempo de demanda”. En este periodo los cambios son nulos, pudiendo realizarlos en periodos posteriores a menor costo ya que el tiempo de entrega permite un margen para la planificación.

c. PLANEAMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES (MRP):

La prduccion por montaje reúne lo intermitente con lo continuo, lo que genera dificultades para el planeamiento, la programación y el control de la producción. Esto cambio con 2 adelantos fundamentales en la década del 60 y 70: El método MRP y la Produccion Justo a Tiempo.

1- METODO MRP (Material Requirements Planning)

PLANEAMIENTO DE LOS REQUERIMIENTOS DE MATERIALES: metodo computarizado de programación aplicable principalmente a la producción por montaje desarrollado por IBM

INFORMACION DE ENTRADA: 5 archivos básicos

1- ARTICULOS: inventarios de distintos ítems. Diferencia materiales comprados de los producidos. (DATOS: código, denominación, procedencia: fabricado o comprado, categoría: mat, semielaborados, terminado: origen; lead time: tiempo de reaprovisionamiento, código proveedor, costo, etc)

2- ESTRUCTURA DE LOS PRODUCTOS: Lista de Materiales, BOM. Ingenieria de producto: explosión del producto y las relaciones padres e hijos entre componentes. (DATOS: código padre, código hijo, cantidades, merma)

3- PLAN MAESTRO: que tiene por objetivo satisfacer la demanda del mercado. Cant. de productos terminados, en proceso. Que producir y Cuando. (DATOS: codio artículos productos terminados, periodos, tiempos, cantidad planeada)

4- ESTACIONES DE TRABAJO: secciones, maquinas y centros que intervienen en el proceso (DATOS: código estación de trabajo, denominación y descripción, costo MO, otros costos variables como luz, gas, costos fijos)

5- ACTIVIDADES PRODUCTIVAS: trabajos de fabricación a realizar (DATOS: código articulo, código de actividad, denominación, herramientas, dispositivos, tiempos de preparación, tiempo de ejecución, cant de personas, fecha)

LOGICA DEL SISTEMA:

1- CALCULO DE LOS REQUERIMIENTOS BRUTOS: sin tener en cuenta inventarios, multiplicando cantidades por insumos.

2- CALCULO DE REQUERIMIENTOS NETOS: Proyeccion de inventarios de materiales en existencia a la fecha de comienzo del programa y comparación con los requerimientos brutos, o las cantidades a producir o comprar.

3- EVENTUAL PROGRAMACION DE ORDENES ABIERTAS: en curso. Si fuese necesario anticipar, diferir o cancelar acciones dispuestas por un programa anterior.

4- EMISION DE ORDENES DE PRODUCCION Y COMPRA: para cumplir con el programa.

MRP II: Manufacturing Resources Planning: segunda generación de MRP, evalua suficiencia de recursos necesarios para desarrollar el programa de producción.

INFORMACION GENERADA POR EL SISTEMA:

1- PROGRAMA DE PRODUCCION y ORDENES DE PRODUCCION2- PROGRAMA DE ABASTECIMIENTO Y ORDENES DE COMPRA3- REPROGRAMACION DE ORDENES ANTERIORES4- PEDIDOS QUE NO PODRAN CUMPLIRSE5- ESTADO DE INVENTARIOS6- CONTROL CUANTITATICO Y COSTEO DE LA PRODUCCION7- MATERIALES: A RECIBIR DE PROVEEDORES Y SECTORES PRODUCTIVOS, COMPROMETIDOS EN PROGRAMAS

EN CURSO, USO DE LA CAPACIDAD INSTALADA (Carga de maquinas)

OBJETIVOS DE MRP:

1- ASEGURAR DISPONIBILIDAD: de materiales, componentes, productos2- BAJO NIVEL DE INVENTARIO3- PLANIFICAR FABRICACION, CALENDARIOS DE ENTREGA Y COMPRAS

a. SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT):

FILOSOFIA JUSTA A TIEMPO:

- Eliminar desperdicio mediante la reducción de inventario innecesario y supresión de retrasos en las operaciones

- Producir según requerimiento y mejorar constantemente las operaciones.

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO:

Se intenta reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los procesos de producción para mejorarlos continuamente como asi también mejorar la calidad del producto correspondiente. La participación del empleado y la reducción del inventario son factores fundamentales. CARACTERISTICAS:

1- METODO DE ARRASTRE DEL FLUJO DE MATERIALES: a. EMPUJE: la producción del articulo comienza antes de que el cliente lo necesite. Se programa la

recepción de materia prima, se autoriza la producción, todo antes de que se solicite el producto. Luego la producción se “empuja” hasta el almacenamiento donde espera para ser comprada. Se utiliza con gran variedad de productos en bajos volúmenes, baja repititividad en procesos. MRP

b. ARRASTRE: la demanda del cliente pone en marcha la producción del elemento. Se utiliza cuando el proceso es altamente repetitivo, tiene flujos de materiales bien definidos. Sistema JIT

2- CALIDAD CONSISTENTEMENTE ALTA: Se intenta eliminar el desperdicio y la necesidad de hacer rectificaciones al trabajo a fin de lograr un flujo de materiales uniforme. Se controla la calidad desde la fuente, porque los trabajadores actúan como sus propios inspectores de calidad. Es necesario que la gerencia comprenda la enorme responsabilidad que este método implica para los trabajadores y asi capacitarlos correctamente.

3- LOTES DE TAMAÑO PEQUEÑO: 3 ventajas:a. REDUCEN EL INVENTARIO DEL CICLO: el excedente de seguridad entre un pedido y otro. El inventario

del ciclo es igual a la mitad del tamaño del lote, si se reduce el lote, también el inventario del ciclo y asi el tiempo y el espacio destinado al mismo.

b. AYUDAN A REDUCIR LOS TIEMPOS DE ENTREGA: ya que el tiempo de procesamiento en cada operación es menor para lotes mas chicos. Ademas, si se descubren elementos defectuosos, los lotes grandes generan mas retraso al tener que revisar mas piezas.

c. AYUDAN A MANTENER UNA CARGA DE TRABAJO UNIFORME SOBRE LAS OPERACIONES: mas fáciles de programar, de intercarmbiar con otras estaciones, posibilidad de acomdora la producción a modelos mixtos (mas de 1 producto) al reducir los tiempos de la dila de espera.

DESVENTAJA: incrementan la frecuencia de reajustes de preparación, por lo que deberán bajarse los tiempos de preparación hasta alcanzar un digito (menos de 10 min) a través de sistemas de transporte, diseño de herramientas intercambiables fácilmente, automatizaciones, etc.

4- CARGAS UNIFORMES EN LA ESTACION DE TRABAJO: El sistema JIT funciona mejor cuando las cargas diarias de cada una de las estaciones de trabajo son relativamente uniformes. El mismo tipo y cantidad de unidades por dia crea una demanda uniforme en todas las estaciones. Se puede lograr a través de la planificación de la capacidad (basada en restricciones de capacidad en estaciones criticas) o el balance de línea.

5- VINCULOS ESTRECHOS CON LOS PROVEEDORES: para operar con niveles de inventario bajos es necesario mantener relaciones estrechas con los proveedores. Embarques frecuentes, tiempos de entrega cortos, puntualidad y alta calidad. Reducir el numero de proveedores, lo cual ejerce mucha presión a los mismos, por lo que se los compensa proporcionando información sobre pedidos futuros, ampliación de contratos, permitiendo que participen en las fases iniciales de diseño de los productos. Proveedores locales, proximidad = menos inventario. Actitud cooperativa, proveedores = socios.

6- FUERZA DE TRABAJO FLEXIBLE: Capacitacion para ejercer varias funciones da la posibilidad de transferir empleados de una estación a otra para aliviar cuellos de botella sin tener que recurrir a inventarios, o cuando sus compañeros estén enfermos o de vacaciones. Cierto grado de rotación alivia el aburrimiento y reanima a los trabajadores.

7- ESTRATEGIA DE FLUJO DE LINEA: con la que es posible reducir los tiempos de preparación, utilizando una distribución por producto cuando sea posible o aplicando tecnologías de grupo GT o OWMM

8- PRODUCCION AUTOMATIZADA: clave para la producción a bajo costo. Sakichi Toyoda: “Siempre que tenga dinero, inviertalo en maquinaria”. Aunque no en exceso.

9- MANTENIMIENTO PREVENTIVO: El sistema JIT pone atención en los flujos de materiales ajustados con pocos inventarios de seguridad entre las estaciones, por lo que la maquinaria deberá funcionar eficientemente. Con el mantenimiento preventivo se reduce el tiempo ocioso de las mismas cuando están averiadas. Se programa el mantenimiento en un periodo establecido en un punto de equilibrio entre el costo del programa y los riesgos y costos que implicaría una averia durante la producción. Una táctica: trabajadores responsables del mantenimiento habitual de sus equipos.

MEJORAMIENTO CONTINUO CON SISTEMA JUSTO A TIEMPO:

Los sistemas JIT conducen indefectiblemente al mejoramiento continuo de los procesos y la calidad.

- Para eliminar desperdicios es necesario mejorar los métodos de trabajo, la capacitación y elevar la calidad de los proveedores

- Para eliminar desequilibrios en la capacidad, se mejora el MPS y la flexibilidad de MO

- Para reducir la falta de fiabilidad de la entrega, se mejora la relación con los proveedores

Se somete al sistema a tensiones criticas para analizar problemas y mejorarlos. En manufactura, se reducen los inventarios a niveles extremos, donde empiezan a aparecer problemas, se registran, se proyectan mejoras y una vez logradas, los inventarios se reducen permanentemente a ese nivel.

En servicios, se reduce el nro de empleados de una operación para identificar problemas y solucionarlos.

EL SISTEMA KANBAN = tarjetas

Se utilizan para controlar el flujo de la producción en la fabrica.

1- Se coloca una tarjeta en un contenedor de elementos a producir (que contiene un porcentaje de la cantidad requerida de ese elemento para el dia) y se lo coloca en un área de almacenamiento.

2- Cuando el usuario del contenedor termina con todos los elementos, la tarjeta se retira y se coloca en un deposito de recepción, llevando el contenedor vacio al área de almacenamiento.

3- La tarjeta en el deposito de recepción implica que es necesario producir mas de esas partes, por lo que se llena otro contenedor con esas partes (extraido del área de almacenamiento) y se coloca nuevamente la tarjeta en el mismo el cual se devuelve al área de almacenamiento lleno.

DETERMINACION DEL NUMERO DE CONTENEDORES:

El numero de contenedores determina la magnitud del inventario autorizado. La gerencia decide: 1- el numero de unidades por contenedor 2- el numero de contenedores. La primer decisión = tamaño del lote. El nro de contenedores esta dado por el tiempo de entrega de un contenedor (dado por los tiempos en producción, en espera, almacenamiento y transporte) en relación a la demanda esperada mas un inventario de seguridad, dividido el numero de unidades que pueden colocalrse en un contenedor:

K = d (w + p ) ( 1 + A )c

K = nro de contenedores

d = demanda diaria esperada

w = tiempo de espera en proceso de producción y tiempo de manejo de materiales

p = tiempo de procesamiento

c = cant. de contenedores estándar de las partes

A = variable de la eficiencia de estaciones

OTRAS SEÑALES EN EL SISTEMA KANBAN: las tarjetas no son el único medio para indicar la necesidad de producir mas unidades de una parte cualquiera. Otros métodos:

1- SISTEMA CON CONTENEDORES: el propio contenedor se usa como señal2- SISTEMA SIN CONTENEDORES: Mc Donalds: orden de gerente o persona a cargo o faltante en el deposito.

UNIDAD 4: GESTION DE LA CALIDAD:

1- CONCEPTOS DE CONTROL DE LA CALIDAD:

La administración de la calidad total (TQM – Total Quality Management) insiste en 3 principios:

1- SATISFACCION DEL CLIENTE2- INVOLUCRAMIENTO DEL EMPLEADO3- MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

Tambien incluye Benchmarking, diseño de productos, diseño de procesos y compras:

1- DEFINICIONES DE CALIDAD CENTRADAS EN EL CLIENTE: En términos generales calidad = satisfacción de las expectativas del cliente, aunque en la practica tiene multiples dimensiones:

1- CONFORMIDAD CON LAS ESPECIFICACIONES: Los clientes esperan que los productos satisfagan o rebasen los niveles de rendimiento anunciados (cumplir con lo que se dice que hace)

2- VALOR: medida en que el producto cumple su propósito en relación a su precio3- CONVENIENCIA DE USO: características mecánicas, apariencia, estilo, durabilidad, fiabilidad4- SOPORTE: que proporciona la empresa a sus productos, atención a reclamos, garantías, imagen de empresa.5- IMPRESIONES PSICOLOGICAS: imagen de empresa, estética, apariencia del vendedor, publicidad

2- PARTICIPACION DEL EMPLEADO: 3 aspectos:

1- CAMBIO CULTURAL: hacer que todos los empleados estén concientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que se mejore en cada producto y que todos participen. DEFINIR EL CLIENTE DE CADA EMPLEADO:

a. EXTERNOS: personas que compran el productob. INTERNOS: empleados que depende de la producción de otro.

Compartir la opinión que el control de calidad es un fin en si mismo. Defectos detectados en la FUENTE (Calidad en la Fuente) no inspección de calidad en productos terminados, ya que no agrega valor al producto y el TQM trata de eliminar estas actividades.

2- DESARROLLO INDIVIDUAL: Programas de capacitación ayudan a mejorar la calidad. Aumenta la productividad y reduce el nro de piezas defectuosas.

3- PREMIOS E INCENTIVOS: pagas y bonificaciones por meritos. Recompensas no económicas: reconocimiento frente a compañeros.

3- MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD:

Basado en la filosofía japonesa KAIZEN que consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones. Conviccion de que cualquier aspecto de una operación se puede mejorar y las personas que participan mas de cerca en las mismas están en mejor situacion para identificar los cambios a realizar.

Pasos para poner en marcha el mejoramiento continuo:

1- PLANEAR: se elige un proceso, se documenta, se diagnostica, se establecen metas de mejoramiento y planes para alcanzar las metas

2- HACER: se implementan las estrategias de mejora y se observan los progresos.

3- VERIFICAR: análisis de datos recabados en el paso “hacer” y se verifica si se alcanzaron las metas.

4- ACTUAR: si los resultados son exitosos, se documenta el proceso para convertirlo en un procedimiento normal = ESTANDARIZARLO.

COSTOS DE LA MALA CALIDAD: Perdidas ocasionadas por productos defectuosos fluctúan entre un 20 y un 30% del monto de las ventas brutas. 4 categorias de costos relacionados con la calidad:

1- COSTOS DE PREVENCION: asociados a medidas para prevenir los defectos. Diseño de proceso, de producto, capacitación, trabajo con los proveedores.

2- COSTOS DE EVALUACION: tasación del nivel de calidad alcanzado.3- COSTOS INTERNOS DE UNA FALLA: defectos que se descubren durante la producción:

a. PERDIDAS DE RENDIMIENTO: debe ser descartado el productob. COSTO DE REPROCESO: producto devuelto a una operación anterior para corregir un defecto.

4- COSTOS EXTERNOS DE UNA FALLA: el defecto se descubre cuando el cliente recibió el producto. Garantias. Costos de litigios.

2- MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD POR MEDIO DE TQM:

Los programas de participación del empleado y mejoramiento continuo tienen el fin de mejorar la calidad en términos generales. La TQM esta enfocada en:

1- BENCHMARKING: proceso continuo y sistematico para medir la calidad de los productos comparándola con la de los lideres de la industria. Como hacen las cosas con miras a mejorar las propias. Mediciones típicas (costo por unidad, ingresos por unidad, rendimiento, niveles de satisfacción del cliente) 4 pasos básicos:

a. PLANIFICACION: identificar le producto a compararb. ANALISIS: brecha de rendimiento de la empresa y el de la elegida para comparar, e identificar causas

de las diferenciasc. INTEGRACION: establecer metas y obtener el apoyo gerencial para alcanzar objetivosd. ACCION: crear equipos interdisciplinarios, desarrollar planes de acción, implementarlos, vigilar

progresos, ajustarlos.2- DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS: los cambios de diseño elevan la tasa de defecto ya que imponen la

necesidad de modificar métodos, materiales y especificaciones. Otra dimensión es la FIALBILIDAD: probabilidad de que el producto funcione correctamente, que es la relacion de las fiabilidades de todos sus componente, por lo que la calidad de cada subconjunto es importante.

3- DISEÑO DE PROCESOS: una de las claves es la “ingeniería concurrente”: gerentes y diseñadores trabajan en estrecha proximidad durante las fases iniciales del diseño de productos para garantizar requisitos de producción y capacidades sincronizadas.

a. DESPLIEGUE DE LA FUNCION DE CALIDAD (QFD) Quality Function Deployment: medio para traducir los requisitos técnicos apropiados para cada etapa del desarrollo y la elaboración del producto. Responde 6 preguntas:

i. Voz del cliente: Que necesitan y deseanii. Analisis competitivo: en que medida somos competitivos en relac. A nuestra competencia

iii. Voz del ingeniero: Que medidas técnicas se relacionan con las necesidades del clienteiv. Correlaciones: como se relaciona voz del cliente y voz del ingenierov. Comparacion técnica: como es el rendimiento del producto en REL a la competencia

vi. Trueques de ventajas: de carácter técnico

QFD proporciona un punto de partida para conseguir una ventaja competitiva, luego hay que especificar las relaciones entre las necesidades del cliente y los atributos de ingeniería y finalmente reconocer que la mejora de una medida de rendimiento puede implicar el empeoramiento de otra.

4- CONSIDERACIONES SOBRE COMPRAS: El enfoque del comprador como la administración de especificaciones son factores claves para controlar la calidad de los proveedores. No solo dar importancia al costo y velocidad de entrega sino a la calidad. Reconocer proveedores de calidad y trabajar junto a ellos para lograr productos de calidad. Las especificaciones deben ser claras y realistas.

HERRAMIENTAS PARA MEJORAR LA CALIDAD Y EL RENDIMIENTO:

El primer paso es la recolección de datos que ayuden a descubrir las operaciones que requieren mejoras. 6 herramientas:

1- LISTAS DE VERIFCIACION (CHECK LIST): primer paso en el análisis de problemas. Formulario que registra la frecuencia con que se presentan las características de cierto producto relacionados con la calidad. Mediante escala continua, o “si o no”

2- HISTOGRAMAS Y GRAFICAS DE BARRAS (DIAGRAMA DE GANTT): Histograma resume datos sobre una escala continua mostrando frecuencia en términos estadísticos (tendencia, dispersión, media) Grafica de barra presentan la frecuencia con la que se presenta un defecto, la altura de la barra es la cantidad de veces que se repite el mismo.

3- GRAFICAS DE PARETO: Regla 80-20. El 80% de la actividad es causada por el 20% de los factores. Con solo concentrarse en el 20% de los factores, se ataca el 80% de los problemas de calidad.

4- DIAGRAMAS DE DISPERSION: Respresentacion grafica de dos variables que

Defecto Descripcion Cant.

1 Largo, mayor en 0,35 12

2 Diametro menor superior en 0,5 mm 4

3 Diametro mayor superior en 0,5 mm 3

4 Inadecuada terminacion superficial 54

5 Dureza superficial menor en 10 Rc 2

75

muestra como se relacionan entre si. Se usa para confirmar o negar una sospecha sobre un aspecto de calidad entre distintos factores.

5- DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO: vincular aspectos de calidad con insumos, métodos y pasos del proceso.a. Diagrama “Espina de Pescado”: muestra la relación entre un problema de calidad de importancia

clave y sus posible causas. El problema de calidad es la “cabeza del pescado”, las categorías mas importantes de causas son las “espinas estructurales” y las causas posibles son las “espinas menores”.

6- GRAFICAS: datos presentados en formatos visuales.

Estas herramientas pueden usarse en forma individual, pero se potencian cuando se combinan, comenzando por aspectos generales e indagando mas específicamente hasta la fuente del problema.

UNIDAD 5: GESTION DE INVENTARIOS:

1- CONCEPTOS, TIPOS Y FUNCIONES:

Gran parte del capital de las empresas esta colocado en inventarios, los niveles elevados de inventario implican un despilfarro de recursos y ocultan los problemas mientras que los faltantes originan bajas tasas de servicio a los clientes, lucro cesante, reclamos y hasta la perdida de clientes. El objetivo no es reducir el inventario sino ajustarlo a los objetivos planteados por la estrategia empresarial.

RAZONES PARA MANTENER EL INVENTARIO:

1- SERVICIO AL CLIENTE: entrega mas rápida y cumplimiento de las fechas prometidas. 2- INDEPENDENCIA ENTRE AREAS FUNCIONALES: teniendo un inventario de seguridad baja la dependencia3- FLEXIBILIDAD A LA PRODUCCION Y PREPARACION DE PEDIDOS: tiradas de producción y preparación de

pedidos en mayor volumen, menos costo de preparación.4- AMORTIGUAR VARIACIONES DE DEMANDA O PROVISION: variaciones de pedidos de cliente o entrega de

proveedores.5- APROVECHAR LOTES ECONOMICOS U OFERTA DE PROVEEDORES: comprar o fabricar en lores minimizan

costos, aprovechar ofertas por cantidad.6- ESPECULACION: en periodos de inestabilidad de precios e inflación, inventarios que luego se revalúen.

RAZONES PARA NO TENER INVENTARIOS:

1- COSTO FINANCIERO: costo de dinero inmovilizado2- COSTO DE ALMACENAMIENTO: acondicionamiento, protección, recuento, edificios, instalaciones, equipos3- COSTOS DE SEGUROS Y DETERIORO: están sujetos a riesgos: robo, degradación, etc.4- COSTOS DE OBSOLESCENCIA: en negocios con ciclo de vida corto

5- COSTOS OCULTOS: ocultan problemas de gestión.

INVENTARIOS Y CLAVES COMPETITIVAS: bajo costo = inventario adecuado con el minimo costo. Calidad = afectada por degradación u obsolescencia. Flexibilidad e innovación = inventario alto atenta contra cambios.

COSTOS ASOCIADOS CON LA GESTION DE INVENTARIO Y TIPOS DE DEMANDA:

1- COSTOS DE MANTENER EL INVENTARIO: proporcionales al volumen y monto inmovilizado en el mismo2- COSTOS DE ORDENAR: cuando se ordena dos veces en vez de una. Costos administrativos de compra.3- COSTOS DE INICIAR LA PRODUCCION: de puesta a punto de operaciones por lote.4- COSTO DE AGOTAMIENTO: lucro cesante, perdida de cliente, penalizaciones, litigios

TIPOS DE INVENTARIO:

1- SEGÚN LA FUNCION QUE CUMPLEN:a. REGULAR O DEL CICLO: la mitad del lote de fabricación o comprab. DE SEGURIDAD: para asegurar disponibilidad durante el periodo de reaprovisionamientoc. DE COMPENSACION: (ANTICIPACION) para hacer frente a picos de demandad. DE ESPECULACION: esperando una revaluacion de los bienes o futura carencia en el mercadoe. EN TRANSITO: se encuentra en medios de transporte

2- SEGÚN LA DEMANDA:a. DEMANDA INDEPENDIENTE: cantidad de pedidos o clientes que demande el productob. DEMANDA DEPENDIENTE: artículos componentes de otros (depende del MPS)

2- SISTEMAS DE GESTION DE INVENTARIOS:

La primera decisión para administrar un inventario es QUE SISTEMA DE GESTION SE REQUIERE? Depende del tipo de demanda La demanda independiente tendrá un rito estable dentro de un cierto rango, en la dependiente podemos decidir producir en un periodo para satisfacer varios meses.

1- SISTEMA DE INVENTARIO PARA LA DEMANDA INDEPENDIENTE:

LOTE ECONOMICO DE PEDIDO: CUANTO ORDENAR: dos factores que afectan la decisión de cuanto pedir: el costo de ordenar y el costo de almacenamiento que determinan el Lote económico de pedido. Los costos de ordenar descienden mientras el inventario aumenta, porque significan menos pedidos por periodo. Los costos de almacenamiento crecen al mismo ritmo que el inventario.

El costo menor = CANTIDAD ECONOMICA DE LA ORDEN. Los costos totales crecen a medida que nos alejamos del lote económico, pero lo hacen mas rápidamente con lotes menores. En el punto de intersección de las dos curvas de costo tendremos el LOTE ECONOMICO DE COMPRA expresado en meses o el CICLO OPRIMO DE REAPROVISIONAMIENTO = deberemos comprar cada 4 meses.NIVEL DE INVENTARIO: cuando la producción

se realiza por lotes periódicos ( un lote mensual que se produce en una semana). El inventario se consume según el ritmo de la demanda.

DESCUENTO POR CANTIDAD: se puede calcular de dos maneras:

1- Calculando en unidades con los precios con descuento = modifica el monto mensual2- Determinando el costo total en el lote optimo, y lo mismo para la cantidad con la cual obtenemos el

descuento y descontamos el ahorro.

EFECTOS DE LA POSIBILIDAD DE FALTANTE: Industria automóvil: La posibilidada de agotar el inventario o tenerlo negativo, lo que no implica no tener existencia, sino pedidos en espera, reduce considerablemente el inventario promerdio asi como el costo de mantenerlo.

POLITICA DE REPOSICION: CUANDO ORDENAR? El agotamiento de los artículos en el inventario se mide por la TASA DE SERVICIO: 70% = cada 10 articulos, 3 no podemos responder. El consumo durante el periodo de reposicion depende de 3 variables: el tiempo de entrega, el numero de pedidos y el volumen de cada pedido. Estas tres se simplifican tomando solo una: el CONSUMO: demanda total durante el periodo de reposicion. Depende de cuanto sea el consumo y cuanto sea el tiempo de espera se debe anticipar el pedido.

SISTEMA DE DOBLE DEPOSITO: mantener existencias físicas en 2 depositos separados, cuando se agota el primero, se alcanza el punto de reposicion. Mas simple, no necesita registros, análisis e probabilidad y permite un control efectivo al personal operativo del almacen.

REPOSICION A PERIODO FIJO Y CANTIDAD VARIABLE: Se verifica la existencia en periodos fijos, simplificando la gestión, de acuerdo a lo consumido, se repone.

QUE ARTICULO MANTENER EN EL INVENTARIO? EL METODO ABC

La dificultad de disponer información actualizada y confiable relativa a volúmenes de demanda o consumo y los costos relacionados a obtener esta información hara conveniente concentrar esfuerzos en los artículos que tienen mayor incidencia económica. Siguiendo el principio de PARETO: unas pocas causas generan la mayoría de los efectos, podemos hacer una lista decreciente de consumo en unidades monetarias y dividir los artículos en tres grupos:

A = 20% de art. Que generan aprox. El 50% del consumoB = 30% de art. Que generan aprox. 30% del consumoC = 50% de art. Que generan aprox. El 20% del consumo

UNIDAD 6: GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS:

1- LA LOGISTICA EN LA EMPRESA:

CADENA DE SUMINISTROS: vínculos que conectan a los proveedores, abarcan la transformación de materiales en productos y la entrega a los clientes de una empresa.

Sincronizar las funciones de la empresa con la de sus proveedores, para acoplar el flujo de materiales, servicios e información, con la demanda del cliente, tomando en cuenta las prioridades competitivas.

Controlar el inventario, administrando flujos de materiales. Tres categorías: Materias Primas RM (Raw Materials), Trabajo en Proceso WIP (Work in Process) y Bienes Terminados FG (Finish godos).

ADMINISTRACION DE MATERIALES: áreas que se ocupan de deciciones de compra, inventarios, niveles de producción, formación de personal, programas de trabajo y distribución.

ESTRUCTURA SEGMENTADA: Tradicionalmente dicidida en COMPRAS, CONTROL DE LA PRODUCCION y DISTRIBUCION

ESTRUCTURA INTEGRADA: centralizar la mayoría de las tareas de administración de materiales en un solo departamento: GERENCIA DE MATERIALES o GERENCIA DE LOGISTICA: reúne todas las tareas relacionadas con el flujo de materiales, compra, hasta disctribucion. Grupos interfuncionales. Una mejor coordinación se logra asignando responsabilidades a niveles mas bajos. COMPRAS, responsable del flujo de entrada, trabaja con proveedores e inventarios de RM, DISTRIBUCION, responsable del flujo de salida, inventarios de bienes terminados FG.

COMPRAS:

Administracion del proceso de adquisición para satisfacer las necesidades de suministro de la empresa.PROCESO DE ADQUISICION:

1- RECONOCER UNA NECESIDAD: compras recibe la solicitud de comprar materiales externos (requisicion de compra) Descrpcion art., cantidad y calidad, fecha deseada.

2- SELECCIONAR PROVEEDORES: indentificar proveedores, solicitar licitaciones, evaluar cotizaciones, selección3- HACER EL PEDIDO4- SEGUIR EL RASTRO DEL PEDIDO: para evitar retrasos o desviaciones5- RECIBIR EL PEDIDO: controlar cantidad y calidad

DESARROLLO DE CADENAS DE SUMINISTRO INTEGRADAS:Para tener éxito en la administración de una cadena de suministro se requiere un alto grado de integración organizacional y de las funciones avanzando en 3 FASES:

1- FASE 1:- Proveedores externos y clientes independientes de la empresa- Compras, Produccion y Distribucion independientes- Grandes volúmenes de inventario y flujo de materiales ineficaz

2- FASE 2:- Integracion Interna: combina compras, producción y distribución en ADMIN. DE MATERIALES- Cadena de Suministros Interna- Proveedores y clientes independientes

3- FASE 3:- Integracion Externa: la cadena de suministros interna abarca ahora a proveedores y clientes pero no bajo

el control directo de la empresa.- Ambos trabajan en conjunto para el bien de todos- ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS INTEGRADA

2- ESTRATEGIAS DE LA CADENA DE SUMINISTRO:1- MUCHOS PROVEEDORES:

a. el proveedor se ajusta a un presupuesto, se adjudica normalmente al de menor presupuesto b. Los proveedores compiten en forma agesiva y son responsables de su calidad

2- POCOS PROVEEDORES:

a. Relaciones con pocos proveedores a largo plazo que comprendan mejor los objetivos de la empresab. Se puede crear valor permitiéndoles alcanzar economías de escala y curva de aprendizaje que

reduzca sus costos,3- INTEGRACION VERTICAL:

a. Habilidad de producir lo que anteriormente se compraba.b. Hacia atrás: adquirir proveedoresc. Hacia adelante: fabricar el producto final o acaparar la distribución.

4- REDES KEIRETSU: a. Termino medio: apoyar financieramente a los proveedores formando una coalición de empresas

Keiretsu.b. Relaciones a largo plazo garantizadas, proveedores como socios.

5- EMPRESAS VIRTUALES:a. Empresas formadas para un fin especifico que luego se disuelven.b. Muchas relaciones fluidas y flexibles, baja inversión de capital, rapidez.

SELECCIÓN DEL PROVEEDOR: 3 etapas

1- EVALUACION DEL PROVEEDOR: encontrar proveedores potenciales y determinar la probabilidad de que lleguen a ser buenos proveedores a través del desarrollo de un criterio de evaluación basado en ponderaciones que dependen de las necesidades de la empresa.

2- DESARROLLO DEL PROVEEDOR: Integrar el proveedor al sistema de la empresa. Formacion, requerimientos, transferencia de información.

3- NEGOCIACIONES: 3 estrategias:a. PRECIO EN FUNCION AL COSTO: el precio depende de los costos del proveedorb. PRECIO EN FUNCION DEL MERCADO: listado de precios estándar: “yellow pages”c. OFERTAS COMPETITIVAS: presupuesto mas bajo, licitaciones.

UNIDAD 7: GESTION DEL MANTENIMIENTO:

1- CONCEPTOS GENERALES, ORGANIZACIÓN, CATEGORIAS Y ASPECTOS ECONOMICOS:

MANTENIMIENTO: Objetivo: preservación de todos los bienes que constituyen el patrimonio de una empresa

EXTERNAMENTE: - reducir las fallas y averias para que los planes de producción puedan cumplirse en tiempo y forma.- que el buen gusto, la limpieza y el mantenimiento general son actitudes que suman a la imagen de

empresa- beneficia la calidad y la eliminación de desperdicios

INTERNAMENTE:- ambiente laboral satisfactorio- Seguridad en el trabajo

FALLA: cambio de un producto o sistema de su condición optima a un nivel debajo del estándar aceptable

ORGANIZACIÓN: Generalmente es parte de gerencia de producción, pero dependiendo de la actividad que se desarrolle y la magnitud de la misma, del flujo de línea, de la cantidad de plantas instaladas, podrá transformarse en un servicio dependiente de la Gerencia General. Es cada vez mas común el outsorsing de mantenimiento, como colaboración de los proveedores de maquinarias al ofrecer el mantenimiento de la misma.

PERSONAL DE MANTENIMIENTO:1- EQUIPO DE INSPECCIONES: encargado de revisiones periódicas, mantenimiento preventivo o controles

predictivos.2- EQUIPO DE TECNICOS Y OPERARIOS: tareas generales de reparación, modificación o reemplazos,

mantenimiento correctivo o de emergencia.

Es conveniente que los técnicos, supervisores y operarios mas destacados sean promocionados a mantenimiento.

CATEGORIAS DE MANTENIMIENTO:

1- PREVENTIVO: Inspecciones preestablecidas, servicios de rutina y mantenimiento de las instalaciones. Se efectua con anticipación para disminuir fallas, evitando interrupciones en producción. Creacion de un sistema que detecte las posibles fallas y registrarlas en un historial de fallas, su importancia, incidencia, etc.

2- PREDICTIVO: Control, a través de mediciones y ensayos (presión, temperatura, ruidos) Se generan diagnosticos precisos sobre una maquina sin necesidad de desafectarlos de la producción. Ensayos NO DESTRUCTIVOS: termografia infrarroja, medición de caudal, ultrasonido

3- CORRECTIVO PROGRAMABLE: respuesta a un problema que puede demorar la intervención de mantenimiento hasta una fecha programada

4- CORRECTIVO NO PROGRAMABLE: de emergencia, sin demora

VENTAJAS DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO:1- Conociendo a los equipos, insumos utilizados, horas hombre, etc. Se puede conocer las horas costo que

corresponden a mantenimiento, las flucutuaciones de producción2- Transferencia de trabajos a otra unidad, programación de detenciones de producción 3- DOCUMENTACION: historial de fallas, programa de inspecciones, mantenimientos4- 3 POTENCIALES CAUSAS DE FALLAS: Inadecuada elección de maquinaria, errores en diseño de las

instalaciones, deficiencia de montaje.

ASPECTOS ECNOMICOS DEL MANTENIMIENTO:

Los costos de mantenimiento son minimos comparados con los de producción, el objetivo es realizar un análisis para reducirlos en forma planificada. Invirtiendo en un Plan de Mantenimiento Preventivo, puede evitar averias o roturas que significarían costos altos de reparación y perdidas por baja productividad.

El nivel OPTIMO DE MANTENIMIENTO significa el equilibrio de los costos generados por averias o roturas y los costos de mantenimiento preventivo. Ademas, no todas las partes de una maquina merecen la misma atención, por lo que se jerarquizan los componentes.

Los costos de mantenimiento depende de los inventarios de repuesto y materiales. VIDA DE SERVICIO de una pieza: tiempo desde que comienza a ser utilizada hasta su reposicion.

PLAN ANUAL DE MANTENIMIENTO: soportado electrónicamente, con simulaciones, y documentación pertinente (diagramas de mantenimiento, planilla de registro de euipos, planilla de iinspección planilla de reparaciones, historial de fallas)

2- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL:

TPM: Total Productive Maintenance: sistema de mantenimiento que organiza a todos los empleados, desde la alta gerencia hasta los trabajadores de línea, abarcando equipamiento de toda la empresa, para dar soporte a las mas sofisticadas instalaciones productivas.

TIPO EMPRESA ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTOPEQUEÑA Baja estructura, minimo inventario

Mantenimiento correctivoMEDIANA Comienzo sistemas registro y control

Mantenimiento preventivo e inventario para equipos cuello de botella

GRANDE Sistemas de administración de mantenimiento (SAM) o Mantenimiento Productivo Total (TPM) Incorporacion importante de outsorcing.

SISTEMA DE ADMINISTRACION DE MANTENIMIENTO (SAM):Desarrollo particular para la administración de recursos y metodologías de trabajo. Desarrollado por capítulos que permiten cubrir y garantizar la efectividad del uso de equipos.

UNIDAD 8: CONTROL DE GESTION Y DIAGNOSTICO DE LAS OPERACIONES:

1- CONCEPTOS GENERALES, OBJETIVOS Y SISTEMA CLASICO:

Un sistema de control e información propio del área de operaciones no es recomendable ya que los criterios de medición en toda la organización deben ser comunes y el área debe desarrollar indicadores que contribuyan a esos objetivos.

CONTROL DE LA GESTION EN EL AREA DE OPERACIONES:Siempre se abordo como un proceso de elaboración y calculo de una serie de indicadores (financieros) que permitían observar la marcha del proceso respecto a estándares establecidos para COTROLAR desvíos en el proceso.

Parte de operaciones particulares (que pueden mejorarse individualmente) para mejorar todo el sistema (costos, productividad y volúmenes físicos de salida de producto) se basaba fundamentalmente en la cantidad producida, los costos incurridos y la calidad del producto. Calificaba al control de la producción en 2 grandes ítems:

1- CONTROL CUANTITATIVO: cantidades producidas y costos incurridos2- CONTROL CUALITATIVO: control de la calidad

Este esquema no responde a las necesidades actuales de los gerentes porque es producto de un ciclo económico y un modelo de producción que ya no existe. El objetivo del modelo era producir cada vez mas volúmenes y mejorar su costo de fabricación manteniendo una calidad enfocada desde el punto de vista del productor (Esquema Fordiano de producción masiva) Los indicadores financieros se limitan a explicar la situacion de lo que paso pero no predicen la creación de valor a largo plazo.

EL SISTEMA CLASICO DEL CONTROL DE LA PRODUCCION:

Se relaciona estrechamente con el surgimiento de la contabilidad de costos en los sistemas de producción masiva. Se establecen componentes variables de flujo (varian según el volumen producido, insumos) y componentes fijos. A los primeros se le aplica controles por “oposición de intereses” (insumos – producto) los segundos eran regulados por el control presupuestario.

El control de calidad también se basaba en medidas cuantitativas, dependía de patrones establecidos de producción con los cuales se comparaban los resultados, calidad de especificación, sin tomar en cuenta las necesidades del cliente.

La integración del sistema de control clásico de la producción con el sistema de control de la organización se hacia a través del sistema contable.

SISTEMA DE MEDICION DE DESEMPEÑO:

Hoy en dia se busca el cambio de un SISTEMA DE CONTROL a un SISTEMA DE MEDICION DE DESEMPEÑO en donde las organizaciones deben cambiar sus enfoques de medición de desempeño, centrados exclusivamente en indicadores financieros, por otros indicadores que permitan observar como se cumplen las metas de la organización.Un sistema que proporcione información y la realimente brindara una perspectiva real del funcionamiento del área y la organización.

2- TABLERO DE COMANDO:

Un SISTEMA DE MEDICION DEL DESEMPEÑO es un sistema de información que debe contar con indicadores que permitan observar el cumplimiento de las metas de la organización, tanto financieros como no financieros.

TABLERO DE COMANDO BALANCEADO (CUADRO DE MANDO INTEGRAL) popularizado por KAPLAN y NORTON ofrece una combinación de medidas de desempeño, tanto financieras y no financieras, y pretende ser además, una guía para el desarrollo de la estrategia y su comunicación, proporcionando retroalimentación para el control.

Las mediciones deben desarrollarse sobre la base de las PRIORIDADES COMPETITIVAS del PLAN ESTRATEGICO.

Los indicadores deben proporcionar:

1- Retroalimentacion que muestre el estado de la organización desde varias perspectivas2- Diagnostico para orientar la mejora de los procesos continuamente3- Tendencia a la evolución dada por la comparación de mediciones anteriores4- Datos cuantitativos para pronósticos, modelos, etc.

ORIGENES DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL:

El cuadro de mando integral recoge ideas que ya existían al rededeor de tablero de control pero con una mirada distinta. Evolucion de una primera definición, 1992, “Conjunto de indicadores que proporcionan a la alta gerencia una visión comprensiva del negocio” a una mas integral “Herramienta de gestión que traduce una estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores”.

Lo novedoso es la forma en que se seleccionan los indicadores, ya que complementa indicadores financieros con inductores de acción futura que aportan una visión de la empresa a través de observar su proceso de creación de valor desde 4 perspectivas:

1- FINANCIERA: mirada de los accionistas, mide la organización a través de su cadena de valor. Como crea valor la empresa?

2- DEL CLIENTE: como esta posicionada la organización en el sector en el que compite, precios relativos a competencia, etc.

3- INTERNA: cuales procesos internos son críticos para cumplir los objetivos. Area de operaciones, analiza los comportamientos de los procesos de creación de valor.

4- DE LA FORMACION Y CRECIMIENTO: entrenamiento de los empleados y actitud corporativa relacionada con el proceso de mejora continua de la organización.

CUADRO DE MANDO INTEGRAL DEBE RESPONDER A 5 CONCEPTOS PRINCIPALES:

1- Ser una herramienta para la toma de decisiones2- Creado, aplicado e interpretado de manera simple3- Debe contener indicadores financieros y no financieros4- Debe ser flexible para adaptarse a los cambios del ambiente5- Debe motivar a todos los niveles de la organización

RAZONES PARA USAR SISTEMAS DE MEDICION DE DESEMPEÑO:

1- Reduce costos de procesos mejorando la productividad y efectividad2- Permite alinear las actividades estratégicas con el plan estratégico3- Permite identificar que procesos necesitan mejoras4- Mejora la toma de decisiones, su rapidez e control, menos riesgo5- Permite planes de incentivos basados en datos reales, reforzando motivación y competencia sana6- Permite benchmarking

CUADRO DE MANDOS EN EL AREA DE OPERACIONES:

4 partes a contemplar antes de su implementación:

1- Establecer claramente las variables claves mas importantes a medir2- Cuantificar la variables en INDICADORES3- Comparar lo previsto con lo realizado detectando desviaciones4- Ofrecer soluciones

Dependiendo de las estrategias de producción, se establecerán indicadores que nos permitan medir como el área de producción contribuye a la estrategia de la empresa. En el área de operaciones podemos ayudarnos con la CADENA DE VALOR para considerar los procesos más importantes, considerando 3 aéreas:

1- PROCESO DE INNOVACION: importante en contextos competitivos. 2 etapasa. INVESTIGACION DE MERCADO: relevamiento de información y detección de oportunidades futuras

(nro. de productos desarrollados, gastos en salarios de I+D versus nuevos productos, % ventas nuevos productos)

b. DESARROLLO DE PRODUCTOS: pasos de desarrollo de productos (tiempo del ciclo, % de productos que cumplen con especificaciones en el primer diseño, cant. de modificaciones de diseño, costos)

2- PROCESO OPERATIVO: Desde la recepción de un pedido del cliente hasta la entrega del mismo (indicadores financieros: eficiencia MO, costo estándar, tiempos de uso de la maquina. Indicadores no financieros: tiempo, flexibilidad, calidad. Ej.: ECF Eficacia del Ciclo de Fabricación = tiempo proceso/ tiempo de producción efectivo, efectivo = proceso + tiempo inspección + tiempo de transporte + tiempo almacenaje)

3- PROCESO DE POST-VENTA: Implica generar un servicio que agrega valor al producto. Garantías, resolución de reclamos del cliente, facturación, pagos.

ARMADO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL:

1- Se arma una matriz con asignación de pesos para cada dimensión competitiva de la empresa.2- Para cada dimensión se establecen indicadores3- Se les asigna un peso en % a los indicadores4- Se desarrolla la matriz de puntaje, multiplicando pesos de indicadores por valores reales de medición de

desempeñ y se suma los valores ponderados.5- Se calculan los indicadores6- Se presentan resultados de manera grafica7- Se extraen conclusiones sobre FODA de la organización

Los indicadores deben surgir de un proceso de pensamiento que alinee la estrategia con las operaciones y resulte del consenso de todo el personal. De esta forma, la construcción de un cuadro de mando actuara como agente motivador, permitiendo a todos los involucrados sentirse parte de la organización, detectar fallas y contribuir a su éxito.