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Lourival Augusto Tavares

Marco A. Calixto Gonzaga

Paulo R. dos Santos P. Joao Esmeraldo da Silva

Gestin Estratgica en Activos de Mantenimiento:

Una Visin del Mantenimiento Centrado en el Negocio

Marco Antonio Alcntara

Ediciones Tcnicas

TRADUCIDO DEL PORTUGUS A ESPAOL POR:

lng. Robn Julin Lpez Aiarcn Universidad de Amrica - Colombia E-mail: robinlopezalarcon@yahoo.com

l ng . Jorge Edilberto Martnez Monroy Universidad de Amrica -Colombia E-mail: jorgemartinezmon roy@yahoo.com

Calle 23 A No. 20- 31 Bogot- Colombia Tel: 2698495 Fax: 5996645 Ce l. 31 O 5732987 REVISION GENERAL Edgar A. Berna! M , Elizabeth Gmez, Beatriz C . Araque V, Marco Antonio Alcntara C .

EDITOR EN JEFE: Marco A. Alcntara C . GERENPLANIF C.A. Genera l Manager gerenplanif@gmail .com

DIAGRAMACIN: Freddy B . Salas Cel. 041 4-7342804

DISEO DE PORTADA: Gregory A. Santamara Cel . 041 4-5323859

IMPRESIN: Diseos Santamara Telf. 0274-221 1 1 53

Mrida.-Venezuela, 2007

AGRADECIMIENTOS

. . .. Fu e ron tres aos de investigacin para poder presentar ante la comunidad de Mantenimiento esta obra, que solo fue posible gracias al esfuerzo y dedicacin de los dos Coautores Paulo Poydo y Marcos Calixto, que tuve

. la felicidad de encontrar en el curso e especializacin de ingeniera de mantenimiento.

Tuve mucho apoyo de mi querida esposa y de los profesionales de otros pases con los cuales tengo el privilegio de convivir.

. A mis hijos y nietos, que esta obra sirva de estmulo para mostrar que nunca es tarde para aprender, crear y contribuir con la sociedad en la cual convivimos. .A mi madre, el cario y reconocimiento por la formacin que me di.

Ya pasaron 20 aos desde que escrib mi primer l ibro , Control del mantenimiento por computadora , que en una poca tuvo el apoyo de la empresa para el cual trabajaba, reconsiderando que se trataba de una obra indita, viabilizo la primera edicin con la adquisicin de quinientos ejemplares, y permiti que se trajeran los primeros mil ejemplares.

Esta vez tuvimos el apoyo de GERENPLANIF en Venezuela, que de forma extraordinaria adquiere una expresiva partida de libros, viabilizando una edicin

.de 4000 ejemplares, ciertamente un marco ( y tal vez record) de la primera edicin de un libreo tcnico en Brasil. La visin de GERENPLANIF en cuanto al paradigma que estamos rompiendo con los conceptos presentados en este libro, deja claro que se trata de una empresa emprendedora por lo cual

. .

visionaria en cuanto a un futuro de fundamentacin en mantenimiento, fue comprobado por sus iniciativas en la prestacin de servicios basada en la calidad e innovacin.

mailto:gerenplanif@gmail.commailto:jorgemartinezmonroy@yahoo.commailto:robinlopezalarcon@yahoo.com

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. ), . ' . ..

En los lt imos tres aos vengo siendo convidado por SKF pra presentar conferencias para sus clientes y funcionarios, tanto en Brasil c?mo en el exterior, q uedando muy en claro que se trata ele un empresa que piensa en el futuro las n uevas ideas y emprend imientos. E l ecllo ele que un preslonal graduado e la empresa este suscribiendo e n e l prefacio e l l ibr, ratifica est firma y demuestra que sus in iciativas, se clan e n todos los mvele . E n mi nombre y e l de los dos coautores, presento en pbl ico mis agraclclmientos por haber sido honrado con el reconocimiento y apoyo q ue nos dieron .

Destaco e l nombre d e los ingen ieros y profesores de l curso de ingn iera de

. . t ENGEMAN q ue no solo estimu laron y desenvolvieron este

mantemmten o- , . . t b . como tambin colocaron a d isposicin s u mat

enalntelectual y su ra aJO, r t conocimiento para que fuesen uti l izados e n este l ibro. Toos s?n especa IS as con profundo sentido de la tica, i ntegridad y profesio

nal ismo - ctto sus

nombres en orden alfabtico:

Eduardo Santana Seixas Jorge Nemecio Souza Jose de Carvalho Jase Haim Benzecry Nelson Cabra! de Carvalho Rogrio Arcuri Fi lho

Tambin agradezco a m i amigo e l ingeniero Antonio Cesar Torrrao por e l

apoyo recibido en la eva luacin de los primeros captulos; a l l dctora lvana

D 1 de UFAM que coloc u n vasto materia l didctico a mi disposlcton y la

cl=os los a lunos y dems profesores de ENGEMAN, sin duda_ el curso mas c o n s agrado e n B ra s i l e n su e s p e c i a l izac

i n , q u e, .r.e cta o

i nd irectamente, contr ibuirn p ara que pueda darse esta nueva ViSIOn d e la

funcin de mantenimiento.

Lourival Augusto Tavares

6

f\ITAC:

Hace a lgunos aos hemos dedicado una parte ele n uestro t iempo l ibie al estudio del escenario econmico de l sector i ndustria l automovi lstico , en especial a l rea de reparacin vehicu lar y gestin de flotas, y su interaccin con un mercado de d istribucin de com bustibles en brasil.

Aun sumergidos en preocupaciones en cuanto al fu turo de estos sectores, ingresamos al postrado de ingen iera de manten imiento de la escuela politcnica de la universidad Federal ele Ro de Janeiro, mas no imaginarnos la gran ampl itud, que este curso podra ofrecernos u n8 arnplia visin en el sentido de relacionar n uestra experiencia con las cuestiones de los costos de gestin d e manten imiento y su i mportancia e n el escenario competitivo en un escenario g lobal.

Se dio una fel iz coincidencia, q u e solamente v in imos a saber un poco ms tarde: El profesor Lo u rival ten a exactamente la misma preocupacin . As fue que el i lustre maestro acabo invitndonos a colaborar en su ms nuevo trabajo de investigacin , que consiste en estudiar la gestin e le mantenimiento enfocada en e l negocio, cuyos resu ltados estn recopi lados e n las pginas de este libro .

Nuestra misin fue colaborar con el profesor Lourival con la organizacin ele su materia l , en l a elaboracin e interpretacin de los indicadores econmicos, financieros e industria les, tanto en los periodos anteriores como en los posteriores y la implantacin de u n a pol tica de gestin de mantenimiento . llevando a efecto para una o mas organ izaciones inc lustriaiE!S .

Nuestro objetivo es comprender cual itativamente y cuantitativamente los resultados alcanzados por esas organizaciones en cuanto a la gestin ele

1 1 .

sus activos.

Entretanto, vale la pena alertar a los lectores que no se manejara un lenguaje financiero riguroso: este libro no tiene la pretensin de ser un compendio avanzado para especialistas en economa, en contabilidad gerencial o en anlisis financiero. Aqu fue solamente utilizado un mnimo de terminologa propia de estas reas del conocimiento, a fin de desenvolver los temas aqu propuestos. De este modo, el lector vera que es necesario tener mente abierta y desinteresada en el trato riguroso de esta nomenclatura y buena disposicin para percibir lo practico y el objetivo, olvidndose de los abstracto, filosfico y acadmico.

Por tratarse de una investigacin con dominio en el tiempo, o trabajo demasiadamente meticuloso, imbricado, complejo, pues ha de ser un extenuante ejercicio de datos histricos, y es fundamental que se haga un trato cuidadoso de los mismos, a fin de posibilitar una razonable interpretacin de la realidad industrial presente en nuestros pases y en el mundo. Claro esta que en presentaciones futuras se presentaran informaciones revisadas y complementada con aun ms datos.

Convidamos a la comunidad industrial, especialmente a nuestros colegas de mantenimiento en opinar en cuanto a la utilidad de este libro.

Solicitamos, a prestigiosas organizaciones industriales, formalmente dado que puedan contribuir al mejoramiento de esta obra.

Marco Calixto Paulo Roberto Poydo

8

NDICE

INTRODUCCIN.

CAPITULO 1 GESTIN DE ACTIVOS PARA MANTENIMIENTO

1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5.

Activos y pasivos Proceso Decisivo Ma

.ntnimiento- una cuestin seguridad y costos O?Jettvos del mantenimiento industrial

Como evoluciono el Mant t . . . e entmten o de gesttonar pasivo

i

\ 1 .

1 1 1

1 1 l 1 ,

3.6.

3 .7.

Anlisis de i nd icadores de costos de M antenimiento

Anlis is de lndices de Costos

CAPITUL04 ADMINISTRACIN FINANCIERA ESTATEGICA PARA

EL MANTENIMIENTO

4.1 .

4.2.

4.3.

4.4.

4.5.

4.6.

4.7.

El balance patrimon ial La g estin eficaz d e caja de la empresa

La importancia d el Flujo de caja proyectado . . Administracin financiera en la gestin de los costos de

mat emmtento El flujo de caja proyectado en la getin de man

ten1m1ento

El costo de Existir del manten1m1ento . . El modelo d e Baumol aplicado al flujo de caja del ma

ntemmento

CAPITULO S GESTIN ESTRATEGICA DE COSTOS . . 5.1 . Utilizacin d e mtodos cuantitativos para el_ pl

aneam1ento,

organizacin y conrol de sistemas mdstnales. 2 Los costos baJo la O ptica del Manten1m1en

to 5 . .

5.3. ABC - Activity Based Costing ABM - Activity Based Managment

5.4. Teora de las Restricciones ( TOC) . t 5_5_ El BSC en la Actividad d e Manten im1en o

5.6. Mantenimiento Centrado en riesgo

5.7. Modos de Falla y Anlisis de Efectos

CAPITUL06 EL COSTO DEL CICLO DE VIDA y EL RETORNO SO

BRE

LA INVERSIN 6.1 . Anlisis d el c iclo de v ida . . 6_2. Toma de d ecisin: Invertir o No mvert1r

6_3. Los Costos d e Mantenimiento . 6.4. Por que implantar Proyectos? . . . 6.5. Correlacin: Ciclo d e v ida x Retorno sobre

la mvers lon

6 .6. Medicin de ROl

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INTRODUCCIN

E1 manten imiento industrial, hace recientemente, era considerado como factor de costos y gastos, En el pasado, los aspectos ms conocidos del mantenimiento se caracterizaban como siendo de servicios repetitivos y de rutinas, pura y simple cambio de p ieza cuando hubiera una quieBra o interrupcin, poca tcnica, i mprovisaciones y emergencias. Pero, debido a su elevada influencia en el down time o bajo tiempo- paradas de mquinas, durante la produccin, por causas tcnicas y gerenciales, viene siendo vista con nuevos ojos. Los gastos como mtodos, procesos, instrLtmentos y herramientas para ejecucin del acompaamiento de las funciones y, si es necesario, auxilia r en las rut inas ele d iagnstico, representan aumento en la vida til de los activos y, consecuentemente, mayor rendimiento operacional.

Equipamientos parados en momentos de produccin programada, o con baja produccin, provenientes de manten imiento inadecuado, pueden significar perdidas de clientes para la competencia , adems de afectar la calidad de aquello que es producido. Delante de este cuadro, el manten imiento industrial

' revierte su pasado y actualmente es considerado factor de cal idad y productividad, finalmente, ele competitividad. Es cierto que ella es hoy uno de los tems que componen la norma ISO 9000 y, ms recientemente, de la OS 9000- esta ltima, para atender las exigencias de la industria autornovilsticEL

El mantenimiento es una de las reas que ms contribuye para el xito y productividad de la organizacin. Por ser de factor determinante en el costo y en el ciclo de vida de los equipamientos, t ienen un impacto profundo en todas las acciones productivas. La gestin de mantenimiento, hoy puede ser atendida como el acto de gestin de los activos, ejerciendo un papel importante en la gestin de tales procesos. La relacin entre las organizaciones cambi drsticamente en los lt imos aos y el profesional deber estar preparado

Lourivaf Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos/ Joiio da Silva

para enfrentar est realidad, que sufren modificaciones muy rpidas.

Mucho se debe a la globalizacin o mundializacin, como quieren algunos puristas, ms la verdad es que las fronteras de los negocios, as como aquellas inherentes a la informacin, ultrapasaron las paredes de la organizacin. Para adecuarse a esta nueva realidad, las empresas tendrn que realizar una gran reestructuracin, y comenzar por revisar sus procesos organizacionales. El mantenimiento gana importancia, en este escenario, como elemento de conexin entre la estrategia y la operacin, visionado a reducir problemas y perfeccionar la atencin de las necesidades internas y externas, en trminos de servicios y productos ms confiables y de mayor valor agregado.

Hace poco tiempo atrs solo se sabia de la existencia de mantenimiento cuando un equipamiento se daaba, hacindose el blanco de la atencin de toda la empresa, soportando las crticas de todos los sectores y de toda especie.

Conocer las tcnicas y herramientas para ()mejora y desempeo ptimo, dominar las estrategias y metodologas para alcanzar tales indicadores, alzando la actividad de mantenimiento a el nivel gerencial que merece, transformndola en una de las actividades principales de la organizacin, tornndose en el foco principal en la poltica de reduccin de costos de produccin. Hoy no se admiten ms la interrupcin de la produccin en el transcurso de la parada aleatoria de un equipamiento, pues la prdida de facturacin (lucro cesante) afecta toda la cadena productiva, desde el proveedor de la materia prima al cliente finaL

Es un desafo, pues requiere, adems del conocimiento tcnico, una visin global sobre todas las reas de la organizacin, desarrollndola como una solucin integrada, asegurando que las operaciones de mantenimiento se realicen con un costo global minimizado, con la mxima efectividad y con la mayor tasa de utilizacin de los activos posibles.

12

========================== Una Visin del Afanleninuento Centraclo ,,, ,, hf, . 1\L);O_''fO

La Organizacin del Mantenimiento En 1954, Juran levantar para Japn los conceptos bsicos de administracin e ::::te:mentales

, en cualquie planificacin, pues establece

mantenimiento de equi:a::::s Len un Sl,stema or?anizado, tal cual el . , , a mayona de los SIStemas no observan ::rr;::: eln

l: sentd? de establecer una rutina para alcanzar su

fin. servrclos prestados, pues no son exigidos para tal

En 1970, el inisterio de Tecnologa de Gran Breta'a creo el canee ::oologl, relaconado con la facilidades ele mantenimiento :o,:: de

s o

;::.: i:

,:::

a

fTero:cnologia csista en la participacin

sistemas servicios o e . ase e concepclon de los proyectos de

. , . qurpos, para que se pensara en la facilidad d mantenrm1ento. e su

A lo largo de su evolucin, el mantenimiento ha perdi.,hnJ" su , t . . y asumido cad , !'$' carac e1 correctiVo encuentr; de vez a , una post.ura preventiva. Esta evolucin viene al . . , a ac u a tendencia econmica de globalizacin canalrzaclon de profesiones que no d . h . y -productivo estigmatizado por fJios frecu=:uc o espacio pa:a un sistema cuenta la confrabilidad Y la facilidad de mant : Hoy,tla tend.enCia es tener en . emmren o del s1stema se eq

,Uipos al poyecarlo, visto que los sistemas de produccin est ca; e

fmas com

t pieJos e rndependientes. Esta tendencia es confirmada por el uso recuen e de una nue fl f

aumentar la vida til a : oso ra

.de gerencia de mantenimiento, pudiendo

sobresalient e os equrpos y reduccin en la caliclad de piezas

los costos d::t;:n:. trabajo en el mantenimiento programado y en . El nivel de org

.. del nivel de da;nodrendl matntelnimiento en Brasil refleja las particularidades us na en el cual la org insertada L . anlzac1on se encuentra as mvers1ones en las r 'd d industria o en 1 t . , ac rvr a es de gran soporte, sean en la a pres aclon de servicios, son hechos recientes de,

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Louri\ol Tmaresl Marco Calixtol Pc11tlo dos Santos/ Joclo da Slva ::==================

aproximadamente, dos dcadas. Si por u n lado tenemos un parque industrial

antiguo , fruto de los tiempos del mercado cerrado, en la otra punta tenemos

el retrato de un parque fabri l , q ue recibi inversiones pesadas en la bsqueda

de la competitividad g lobal.

Comparativamente el parque industria l Europeo y norteamericano, el factor

envejecimiento de los equ ipos y de las i nstalaciones muestra atencin para

la necesidad de actual izar las tcnicas productivas y procedimientos de '.

mantenimiento.

Es la necesidad que nos l leva a avanzar, de esta forma, surge una d isciplina

de gerencia tcnica designada en ing les como Maintenance y en francs

por Manutention. En Portugal recibe el nombre de Conserva

Lourval Tavaresl Marco Calxtol Pardo dos San ros/ .!oio da S/va

de que la administracin de u n sector eminentemente tcnico puede ser ejercida por cualquier profesional, por esto, muchas veces, e l sector s tocado por elementos extraos al proceso, a pesar de poseer una excelente formacin profesion al y educativa.

Agregar los conceptos y las tcnicas administrativas a el ejercicio de la administracin del ma ntenimiento cambiar los perfiles de servicios prestados, e levando la calidad, la eficien cia y la eficacia de los procesos.

Criterios de Gestin

Gestin de stocks; Gestin de personas; Definicin de la estructura d e circulacin y tratamiento de informaciones; Planificacin y Control de la produccin; Planificacin y Control del Mantenimiento- Generacin d e la Poltica

de Mantenimiento; Poltica d e Gestin d e l a Calidad; Evaluacin d e los resultados.

Por esto, ten emos los siguientes desdoblamientos: Mejorar el proceso g erencial de personas. Racionalizar los recursos por la g erencia financiero; Desarrollar y implantar estrategias de perfeccionamiento de los recursos

disponibles; Mejorar los procesos organizacionales y las instalaciones fsicas, antes

de impla ntar cua lquier sistema d e calidad; Desarrollar e implantar los sistemas de calidad y, paralelamente, definir

l a poltica d e informatizacin d e la empresa.

Res u miendo, e l o bj e tivo .macro e s e li m i n a r las posib l e s c a u sa s de insatisfaccin del cliente, reducir los costos sin perder el foco, manteniendo la calidad.

16

=========================== Una Visin del Akmtenimiento Centrado en el " . IVegocw Es a travs d e l a estrategia . al rumbo d e la organizacin

c:rpo atv, q ue podamos d ar u n sentido amplio t .

mp esa na l. Delante de este cuadro ten res cammos o estrategias a seguir: costo, diferenciacin y foco. , emos

El establecimiento de est t . . as es rateglas pasa por l a filosofa JIT/TQC son a:{

represe"ntadas:

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Lourival Tnvaresl i'vfarco Calixlol Pa1ilo dos Santos/ Joiio da Silva =================

La empresa es un gran cabo de guerra con mltiples puntas, y la recompensa es la rentabi l idad d el n eg ocio. Ese perfil de xito no es fci l , tampoco u n articulo de reteora, pero no e s nada imposib le. Los objetivos d e la empresa solamente sern alcanzados si fueran presentados de forma clara y tangible, despus de estudiar profundamente el mercado.

El xito de tales prcticas depende d irectamente de las personas, por esto los indicadores de rotatividad de mano de obra deben ser reducidos. El momento actua l , con tasas de 28% aproximadamente, se encuentran muy prximos al esperado en 1989, cuando la tasa a lcanzo el nd ice de l 31 .3%. Esto s ignifica q u e de cada tres/cuatro aos, rota toda la mano de obra empleada en la industria .

De esta forma es muy d ifci l actuar, de forma s istemtica , en la bsqueda de

mejora de l d esempeo e implantacin d e n uevas tcnicas y mtodos en la

act iv idad i n d u stria l de l a organ izacin se e n cu entra a l l a mparada Y estructurada.

18

CAPITU

GESTIN DE ACTIVOS EN MANTENIMIENTO

1.1. Activos y pasivos

En su l ibro Padre Rico Padre Pobre>>(11, Robert T Kiyosaki nos define, en forma muy clara, l a d iferencia entre un activo y un pasivo, as como la diferencia entre inversin y gasto.

Un activo18 es la apl icacin de recursos con la fi na l idad de generar r iqueza. El pasivo18 explica de donde vienen los recursos que sern ap licados en determinado activo, siendo el que menos genera la r iqueza esperada .

Lo que se pretende con esta afirmacin e s s implificar e l concepto segn el cual, del pasivo es de donde los recursos son retirados para aplicarlos al activo, sea en la adq uisicin de u n a nueva p lanta industrial, de equ ipos o an en la gestin d e manteni miento de aquellos que ya se en cuentran en operacin .

El dinero, por as decir, migra siem pre del pasivo para el activo. De ah, que tengamos l a sensacin d e que e l pasivo genera gastos mientras el activo genera riqueza.

El mantenimiento del pasado era u n a actividad q ue, norrnalmente, ocurra con los equipos parados, es decir, en condicin de pasivo, generando gastos, mientras que en su nueva visin debe preservar la cal idad del activo.

Era muy comn ver la l nea de prod uccin paralizada en funcin de la fal la de

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Lourival Tavares/ }vfarco Cali;rto/ Paltlo dos Santos/ Jodo da Silva

uno o ms equipos. El mantenimiento solamente era solicitado en virtud de estas paralizaciones. La mentalidad era el famoso fall-reparo, de manera que la facturacin cesaba durante las acciones de mantenimiento.

Como cesaba la generacin de riqueza durante las intervenciones de mantenimiento, se elevaban mucho los gastos, los dispendiosos recursos, que solamente podran ser obtenidos mediante salida de caja de la empresa, de sus cuentas bancarias, de sus eventuales aplicaciones financieras, o an de captacin de prstamos bancarios, adems de parar la produccin e interrumpir su proceso de colocacin de productos o servicios en el mercado al consumidor, la empresa encareca la reparacin de los equipos daados, reduciendo su disponibilidad financiera o elevando su endeudamiento.

En este libro buscaremos mostrar formas de como el mantenimiento puede ser realmente una Gestin de Activos.

Para que el mantenimiento se transforme en una actividad gestora de activos, es necesario que sus acciones sean responsables por la generacin de inversiones para la empresa, esto es que, al actuar, se est provocando un aumento en la capacidad de producir y nunca la reduccin de esa capacidad.

Sin embargo, hay que estar atento para que el aumento de la capacidad de produccin est relacionada con la capacidad de vender (aunque esta sea una condicin externa a su nivel de accin), es decir, con demanda reprimida, si esto no ocurre, nuevamente estaremos en la elevacin de pasivos, por lo tanto, estaremos actuando en algo que no ir a generar inversin, y el costo de esta accin se transformara en gasto.

Por lo tanto, se hace importante la necesidad de la integracin corporativa de los gestores de mantenimiento as como las reas de venta, de mercadeo, de finanzas y dems reas que puedan proveer al sector de mantenimiento informacin sobre la necesidad de la demanda de las lneas del proceso, a fin de poder actuar en los equipos de esa lnea.

Esta ponderacin pasa por el proceso decisorio de la corporacin, en la

20

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================:::.==::=::=::=::= Uuo l"i.Yin del l!lante;umieoru Ccn!J'odo e .., V . n ( 1 ego1.'IO forma de presentar la informacin, y en nue ' r " -en cabeza de todos y Ju d C'

vas rnetas pa a ser ciJsenaclas , e en el resumidos as: 12 P()ceso de Decisin

l .

Por !Tls diversa que sea la finalidad del nec . presentados en forma de tabl , f' g.OCIO, los datos deben ser - as o gra 1cos fa Tt de una representacin numrica. "

' Cl 1 anclo su examen, en lugar

La productividad depende del rendimiento . . . acciones de mantenimiento deben acom le los 1 e

.cursos aplicaclos, y !as

entrada y salida d panar efectivamente la relacin eJe e recursos, para comprend J f la productividad.

, er os actores determinantes de

La naturaleza de las acciones de mantenil . hacer o no hacer inversin b el nJento depende ele la decisin ele , uscan o la mayor J)rd r .d puede ser resumida en la f' . .

. uc lVI ac/ global, que . . . e rc1encra de la pla . -- . .. efrclencJa en la aJHcac"o' n d neaclon de produccon y la e recursos.

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Lourival Tavaresl Marco Calixtol Pardo dos Santos/ Joiio da Silva

1.3. Mantenimiento- Una cuestin de Seguridad y Costos

An hoy, e n la g ra n m ayora d e equipos d e tecnolog a de punta, hemos despreciado la participacin de los hombres de mantenimiento en la formacin de los g rupos q u e con ciben, proyectan , instalan y admin istran plantas industriales.

En general , estos equ ipos son formados por economistas , ingen ieros, tcnicos en proyectos, todos trabajando en cooperacin con los profesionales de operacin, por eso, s in Or>> los son idos emanados del piso de planta}),

A pesar de tener que convivir con esta situacin, el cambio del viento, trae nuevos aires para el mantenimiento .

U n factor externo q u e favorece este cambio d e perfil, se encuentra en la gestin ambientaL Las organ izaciones de todos los tipos estn cada vez ms preocupadas en demostrar un desempeo ambiental correcto por medio del control de sus actividades, produ ctos y servicios .

La identificacin del conjunto de acciones que permitan mantener los equipos aptos para el desempeo de sus funciones, proporcionando seguridad para los operarios y para el medio en el cual la organizacin industria l se encuentra i nstalada, es la meta de este mi lenio .

De esta forma, la o rganizacin, corno u n sistema abierto, estudia, y crea una s i st e m at i za c i n p r e v i a d e l a s a c t i v i d a d e s de m a n te n i m i e n to y, consecuentemente, e leva las tasas d e disponibi l idad y confiab i l idad de su sistema productivo. Los conceptos de seguridad vienen a ser reevaluados .

22

============= Una Fisin del ;1/antenhnienta C

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Lourival Tavaresl Marco Calixtol Paulo dos Santos! Joi'o da Silva ==================

Mejorar calidad de produccin.

Aumentar la seguridad.

Aumentar el rendimiento de la produccin.

Aumentar el tiempo de vida de las maquinas.

L as empresas brasileras estn gastando ms, para mantener en perfecto

estado los equipos de su parque productivo. Ellas comienzan a entrever que,

sin el soporte de la actividad de mantenimiento bien estructurado, la

competencia se torna desfavorable.

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Lourival Tavares/ };/arco Calixtol Pau/o dos Santos/ Jofio da S/va =========

De una u otra forma se refiere a la economa global, que. trabaja cn:o si

Je mult'lfactico que siempre gira en el sentido Y la velocidad fuese un engrana . esperada por los analistas, trayendo, por eso mismo . inconformlda.d para

algunos sectores y vigor a otros, alegra para unos y tnsteza para otlos.

d bra es de las variables ms Asimismo, considerando que la mano e 0 . s sensibles a las oscilaciones econmicas, siempre es acons!able a lo

gestores no tomar decisiones antes de evaluar bien la informacon .

E xisten muchos factores que aumentan la competitividad e. una

organizacin, la adecuada conduccin de produccin Y mantenimiento se destacan cmo imprescindibles.

El alto nivel de competitividad en que las organizaciones se encuentra_n exige

que las mejores tcnicas gerenciales sean aplicadas, y que estas tecnlcas sean respaldadas por herramientas adecuadas.

La efectividad operacional establece una relacin entre todo quello que se obtiene, a partir de los recursos que se utilizan. Para conseguir su aumento, debe hacerse ms con menos.

Los resultados esperados son:

Reduccin continua de costos. . . Aumento de la confiabilidad y disponibilidad de las lllstalaclones

Atender rpido las solicitudes de servicio (reduciendo reservas) Mejora del planeamiento de los Servicios

. Programa de disminucin de fallas y defectos en.los equipos.

La sustitucin del control humano, en situaciones con:pejas y/o crticas, d de la mxima confiabilidad, seguridad y calidad son exigidas, los procesos on

d t 1 automatizados se tornan aliados del mantenimiento In us na .

Por otro lado, el perfil de las actividades de mantenimiento cmo fuente .

26

=================== Una visln del ft:fa11tenimiento Centrado en el Negocio generadora puede ser descrito en tres formas:

1.- Desarrollo Inversiones en proyectos que puedan bajar los costos de capital, o sea, que las inversiones sean efectivas en menor tiempo y con menor gasto .

Destquese la bsqueda del mejoramiento de la mantenibilidad (facilidad ele realizar el mantenimiento), medida a travs de los ndices TMRP (Tiempo 11}(3dio entre reparaciones), e TMPP (Tiempo medio para preventivas), o sea, verificar las acciones que provocan una sensible reduccin de tiempo necesario para un mantenimiento (reingeniera de maqui nas) y los mtodos y procesos que estn siendo aplicados ( planeamiento de la disponibilidad de maqui nas, herramientas y sobresalientes), siempre acogindose a la visin garantizada de un trabajo seguro y preservacin del medio ambiente, autorizaciones previas necesarias para la intervencin, negociacin con los terceros, cuado sea pertinente la limpieza del lugar de trabajo y montajes especiales.

2.- Disponibilidad Inversiones en proyectos que puedan aumentar la confiabiliclad con ninguna o poca inversin de capital.

Se destacan los proyectos de aumento de tiempo operacional sin intervencin, medido a travs de los ndices TMEF (Tiempo medio entre fallas) y TMEP (tiempo medio entre preventivas), que es obtenido por el anlisis y acciones que permiten que el equipo opere ms tiempo sin que sea necesario intervenirlo, por ende garantiza la confabilidad, la calidad y la seguridad.

Tal y como se indic arriba, la obtencin de mayor disponibilidad debe estar relacionada con el aumento de ventas, pues, si esto no ocurre, las acciones generan desperdicios que repercuten negativamente en los resultados, reduciendo el lucro que podra conseguirse de las ventas.

La obtencin de mayor disponibilidad tambin puede ser afectada a travs ele cambios de proyectos de maquina, (reingeniera) o cambio de mtodos y, normalmente, esta relacionada con el anlisis histrico de intervenciones

27

Lourival Tavaresl Alarco Calixtol Paulo dos Santos! Joi

o da Silva

anteriores, lo que i ndica que puede ser obten ida desde que se tenga una

base d e datos confiable y consol idada.

3.- Economa . . ue no son El iminar o reduc i r i nversiones e n tems, metodos o pi

oceso-q .

estratgicos y que no g eneran lucros que compensan la i nversion d capitaL

Se destaca aqu la evaluacin de n iveles d e stock de repuestos, asl como la

servacin d e estos tems. Tambin se p ueden considerar los aspectos de

pre . 1 . . d proveedores Y d' . tos de adquisicin , incluyendo la se eccJon e p roce JmJen . d'fi . . y entrega de los procedimientos de recepcin, almacenamtento, co

1 JcacJon

material, con el fin de optimizar todos los procesos en volumen de Stock y en

t iempo de atencin.

Otro aspecto que puede ser incluido en esta accin es la utilizacin de servicios

. d tan to e n su decisin como en los resu l tados esperados por

tercenza os, ' esta estrategia.

1.5. Como el mantenimiento evolucion de la gestin de .

pasivos a la g estin de activos

En el l ibro Administracin Moderna del Mantenimiento3 se relata el desarrollo .

de l mante nimiento y como este d esarrol lo gener mod ificaciones Correctivo e n l a o rg a n iza c i n d e l a s empresas d e proceso o servicio. Ttem o

En el i nicio d e los aos 50, e l manten imiento dej d e ser una activad . .

puramente correctiva y, por lo tanto, t picamente administradra de paslv:s .

y generadora d e gastos, y d esarrol lo una forma de evitar la qUiebra, a traves . .

de intervenciones preventivas.

S in embargo, este mantenimiento era bsicamente enfocado en el t iempo,

28

============= Una rTisin del !ifun!enimien/cJ Ct'llfi'Odd .:u el Negocio

es decir en perodos pre-defin idos en d as o en lloras ele funcionamiento o un semanas o en kilmetros roclaclos o en nmero ele operaciorHs. y ll m

1 1 1

'

i

Lourvai Tava1es/ Marco Calix/0/ Paulo dos Sanlosl Joiio da S/va ================

p e rm anecer re l e g a d a a un s e g und o p l ano en l a estr u ct ura

organizacional de las empresas, 11echo que quedo bien caracterizado en la Mxima de Sutter

Mantenimiento es esto . . . Cuando todo va bien , nadie se acuerda que existe;

Cuando algo va apenas , dicen que no existe; Cuando es para gastar, se cree que no es preciso que exista;

Sin embargo cuando realmente no existe, Todos concordamos que debera existir.))

Arnold Sutter

El hecho es que, teniendo el tiempo como testimonio, la historia mostr que esta propuesta estaba en lo cierto.

Otro pronstico indicado en la Escuela Latina fue que existiera u n Sistema Informatizado e Integrado, que auxiliara al Comit Corporativo en el anlisis de situaciones para l a presentacin de sugerencias en propuestas de mejoramiento.

En este sentido, conviene recordar que, en aquella poca, exista nicamente, en trminos de procesamiento de datos, el computador conocido como mainframe que, por ser nico en la empresa, era a ltamente requerido por las reas de ms nombre, como la financiera, hoja de pago, compras y contabilidad y raramente el mantenimiento ten a la posibil idad de tener atendidas sus necesidades en el tiempo deseado.

La sugerencia de que hubiera un Sistema Informatizado e Integrado dejaba refl eja d a l a posibi l ida d q u e cada rea d e la empresa ( inc l uyendo mantenimiento) tuviese su propio sistema de gestin y que estos sistemas se comunicasen e ntre s .

Pero una vez, transcurrido e l tiempo como testimonio , l a historia mostr que el pronstico se rea lizara . Ms tarde, a finales de los aos 60, se efecta el

30

======================== Uuu fJisin del JHttnteJdmento Cellf!'tfdt) en el Negocio

cuestionamiento de mantenimiento seguir actuando dentro del l lamado Ciclo de Mantenimiento, es decir, el intervalo comprendido entre dos Hevisiones Generales>>, que involucran todos los trabajos el e ajuste y s ustitucin ejecutados d urante la parada del equipo.

As, surge la propuesta de que fuesen establecidas , peridicamente, in?i?nes sistemticas para determinar la evolucin ele las condiciones operativas y los defectos y, en funcin de la evolucin de estas condiciones,

marcado el momento de l a Revisin General)) .

Esta propuesta fue conocida como Mantenimiento Selectivo y fue la precursora del Mantenimiento Predictivo por Anlisis ele Sntomas, que fue a l inicio de la

. llamada era del Mantenimiento Basado en Conclicin.

La gran ventaja de esta propuesta era que las inspecciones peridicas seran hechas, en su mayora, con el equipo funcionando, utilizando instrumentos simples de medicin y el sentido humano.

Como consecuencia de la difusin de estas propuestas, los profesionales ele mantenimiento sintieron la necesidad de comunicarse y surgieron, en Europa, las primeras Asociaciones de Mantenimiento, que buscaban intercambiar sus experiencias en el xito o fracaso de a plicacin d e las propuestas.

Como la difusin de los computadores, el fortalecimiento de las Asociaciones Nacionales de Mantenimiento y la sofisticacin de los instrumentos de proteccin y medicin, la Ingeniera de M antenimiento pas a desarro l lar criterios mas adecuados de Mantenimiento Basado en Condicin , que fueron

31

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1

Lounval Tavaresl Marco Callol Paulo dos Santos/ Joao da Silva ===================

asociados a mtodos de p l an e ac i n y control de man t e n i m iento

automatizados, reduciendo los cargos burocrticos de los ejecutantes del

mantenimiento.

Estas actividades l levaron al desmembramiento de la Ingeniera de

Mantenimiento, que paso a t ener dos equipos: E l de E studios de

Ocurrencias y e l de P C M - Planificacin y Control de Mantenimiento,

este ltimo con la finalidad de desarrollar e implementar una base de datos

confiable y consistente para generar los informes, que viabi l izan al trabaJO

del equipo de Estudios.

Por su parte, en 1 97 1 , los japoneses agrupan todos los conceptos desarrollados anteriormente y los asociaron a la necesidad de ocupar el

tiempo ocioso del profesional de operacin con actividades simple Y. bien

definidas de mantenimiento, disponiendo del profesional de mante111m1nto

para ral izar parte de los anlisis y la ingeniera de mantenimiento para realizar los proyectos de los equipos e instalaciones, as como los mtodos Y poc

.esos

adoptados. Surgi el TPM - Total Productive Maintenance}) (Mantenimiento

Productivo Tota1Y4J.

En el TPM se busca la mejor tasa de util izacin de los equipos, la evaluacin

total de sus costos, en funcin del t i empo y de la incidencia de las

intervenciones en el costo de sus ciclos de vida, la extensin de intervenciones

en otras reas (particularmente la de operacin) y la participacin de todas

las reas en la bsqueda de mejorar la productividad.

En 1 976, los ingleses M. Husband y Dennis Parkes desarrollaron un oncepto integrado, revolucionando la gestin de operaciones y el mante111m1ento ?

.on

la integracin de los aspectos tcnicos a los aspectos finan.cieros d gest1on,

..

bajo la orientacin del LCC (Lite Cycle Cost - Costo del Ciclo de V1da), que fue conocido corno Terotecnologa (en ingls terotechnology), palabra

compuesta de races griegas: thero = cuidado; techno = tcnica; Y lagos = tratado (J.

Por ser el mantenimiento un rgano que se relaciona directamente tanto con

32

========================= Utra Jfisin del Alantenimlento Centrado e el ,Negocio los que ofrecen los productos como los que ofrecen los insumas, pareca lgico indicarla para ser el corazn del Sistema Terotecnolgico.

El concepto de Terotecnologia es la base del actual Mantenimiento Centrado en el Negocio , donde los aspectos de costos ponen el norte en las decisiones del rea de mantenimiento y su influencia en las decisiones estratgicas de las empresas.

A partir de 1 980, con el desarrollo de los microcomputadores, los costos reducidos Y el lenguaj e simple, los rganos de mantenimiento pasaron a desarrollar Y procesar sus propios programas, el iminando los inconvenietes de la dependencia de disponibilidad humana y de equipos para la atencin a las prioridades de procesamiento de las informaciones por el computador central, adems de las dificultades de comunicacin en l a transmisin de sus necesidades para el analista de sistemas, no siempre fanli l iarizado con el rea de mantenimiento. En algunas empresas, esta actividad se torna tan importante que el PCM Planificacin y Control de Mantenimiento - paso a formar un rgano de asesoramiento a la supervisin general de produccin, y a la vez influenciar tambin en el rea de operacin.

Durante la segunda mitad de los aos 80, e l comercio de software de mantenimiento fue incrementado, generando la necesidad del desarrollo ele tcnicas de evaluacin y seleccin de este software, adems de la revalidacin estructural de l a organizacin del mantenimiento para atender a los llamamientos de la evolucin tecnolgica.

As, surge el Anlisis y Diagnstico del Mantenimiento)) (tambin conocido ?o Radar del Mantenimiento)) o Auditoria de Mantenimiento) que, IniCialmente, fue efectuada de forma subjetiva y, poco a poco, convertida para proceso objetivo con cuestionamientos y propuestas basadas en .. experiencia propia y de consultores especializados.

El Anlisis Y Diagnstico consisten en formar un grupo de trabajo de la propia

33

: , '

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1 i . ) ; ,. '

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. ) - ) . . r .

Loul'iva! Tavaresl Marco Calixtol

Paulo dos Santos/ Joio da Silva

empresa que, asesorado o no por consultore

s externos, evala la situacin

de los d iversos aspectos de Gestin del Ma

ntenimiento.

Este grupo de trabajo, coordinado por el Ge

rente de M antenimiento, deber

s e r c o m p ue sto p o r r e p res entantes de

l a s re a s de Eje cu cin del

Mantenimiento y otras a ella directa e indirec

tamente relacionadas (Operacin,

M ateria \ , Organiza cin y Mtodos, Rec

ursos H u manos/Hoja de Pago,

Capacitacin y Desarrollo de Personal , C

ompras, Procesamiento de Datos,

Nuevos P royectos, Archivo 1 biblioteca, Contrato

s, Control Patri monial,

Contabilidad y Seguridad Industrial), a

lgunos de los cuales tendrn una

participacin estricta apenas en los tem

as d e sus niveles d e accin .

A partir del final d e l a d cada d e los 80, con l a s exigencia

s del aumento d e l a

calidad d e los productos y servicios po

r los consumidores, e l mantenimiento

se convirti en un elemento i mportante

para el desempeo de los equipos,

en g ran equivalencia a lo que ya venia

siendo practicado por operacin .

Este reconocimiento fue acatado por la

ISO cuando, en 1 993, revisa la norma

serie 9000 para incluir la funcin mantenimient

o en el proceso de certificacin

dando, por lo tanto, al mantenimiento,

el mismo nivel en la organizacin que .

el de operacin (hecho y a identificado po

r l a ONU en 1 975) en l a bsqueda

de la calidad, aumento de la confiabilidad

operacional, reduccin de costos

de produccin (o servicio), reduccin d e plaz

os de entrega, garanta de la

seguridad del trabajo y de l a preservacin del medio ambien

te .

1 .6. La Evolucin Organizacional

En consecuencia, el PCM, as cmo l a ingenier

a de mantenimiento, pasan;

a desempear i mp ortantes funciones estra

tgicas dentro del rea

produccin, a travs det manejo de informacin y del anlisis de res

ultados

para auxil iar a los gerentes (produccin, opera

cin y mantenimiento) en su

misin de toma de decisiones, siendo esta recomen

dada tanto a la ingeniera

de mantenimiento cmo la PCM pasando a ocupa

r posicin de Staff>> en .

toda el rea de produccin ( en las empresas de pr

ocesos o servicios).

34

U1w Vi 1 1 \' s ou c e J 'lt.mlenimicnlo CeJ!ff 'ddo eu el N

Lourva/ Tavaresl Marco Calixtol Paulo das Santos/ Jodo da Silva

lOM - Ingeniera de Mantenimiento

1 )

2) 3)

4)

5)

6)

Asesorar el rgano competente en l a e laboracin de especificaciones de compra de materiales y n u evos equipos. Anal izar in formes emitiendo sugerencias Anal izar el LCC ( Lfe cicle cosb - costo de ciclo de vida) de Jos equipos presentando sugeren cias Aplicar las tcnicas de ABC (Costos basados en Actividades) para indicar los procesos donde deben ser reforzados los recursos y cuales donde deben ser reeva luadas las necesidades . Aplicar las tcnicas de TOC (Teora de restricciones) para determinar .. . puntos d e l p ro ce so donde existen cuel los d e bote l la y sugerir .. recomendaciones para reduc ir los efectos de estos ( reingeniera de maquinas, mtodos y procesos); Evaluar y sugerir tcnicas predictivas.

Podemos identificar tres tipos de organizacin en mantenimiento: Centralizada, Descentra l izada y m ixta.

E n la central izada, existe u n a n ica o rganizacin de l mantenimiento, con el . mismo n ivel d e rganos operativos, q u e presta atencin a las necesidades . de intervencin e n todos los tems de l proceso.

E l ndice de referencia en l as empresas brasi leras, en e l 2003, para este tipo d e organizacin , es de 42,5 %, notndose un aumento en relacin a l 2001 de /. 1 6%. Entre 1 999 y 2001 , el ndice haba cado aproximada y proporcionalmente e n u na dcima parte. (S)

Se presentaron tendencias de a u mento en l os sectores Azcar 1 alcohol, . a l imentos , a utomotriz, metalrgico, papel/ce l u losa, petroqu mico, plstico! .

36

====================== Una Visin del \fontenim fento Cenlrad(l en e l Negodo polmeros, predia l , saneamiento, s iderrg ico, textil y trasporte. Las re?ucciones ocurrieon en los sectores cemento, elctrico, fert i l izantes, agromas Y eqwpos, mrnera, p etrleo y q umico. El sector hospitalario se mantrene estable.

En la desentra lizada, cada rea de l proceso t iene su equipo propio efe mantenr rento , q u e es respon s a b l e tanto por l a ejecucin , como e l planeamrento y control .

. omo gran inco.nv

.eniente de est: t ipo d e estructura esta lo critico, que las a eas de mantenrmrento tengan metodos, criterios, y procedimientos d iferentes y, de esta forma, es d if ci l la compara cin de resu ltados.

El ndice de referencia e n las empresas brasi leras, en e l 2 003 para este tipo de or " ' , anracton es de 2 1 ,3 %, notndose, en este caso, la estabi l idad e n tnvestrgacrones echas e n 1 999, 200 1 y 2003.

. . . ' '! co Calixto! Pmlio dos Santos/ .Joiio da Silva Lour:val Tavw es, tv .:1J

antenimiento mixto agrupa las ventajas de las anterio re.s , pues ofree, a

: rea del proceso, la autonoma para realizar las inter:enclones correctlv: a travs ele u n grupo propio con la jerarquizacin de metodos y pro

c:s:nto

control oriundos de una nica organizacin. Aparte ele est, este d eart ntario

puede auxiliar los rganos ejecutores , a travs de u n eqUipo comp eme .

El ndice de referencia de las empresas brasileras , e e l 2003 , parad

est ti: 2 o. tndose una calda e n su ten encla de organizaci n , es de 36, o, n o

, 'd l 37 9 para 42 2%)(6J Las 1 999 2001 habla sub1 o e e , ' aumen.to (entre

. yen los ectores azcar/alcohol, elctrico, metalrgico, reducciones ocurneron . .

papel/celulos a , petroqu mico , predia l , saneamiento y texti l .

os aumentos ocurren e n los sectores de al imentos, cementos, fert!Hznte,

L . . p lst ico/ pol m e ro , q u mico, s rderu rg1co Y m aq U i n as/ e q U i p o s , m in e ro ,

transporte

, d c r i ter ios tec n o l g i cos . y 1 .7 . La as o c i a c i o n e terotecnolgicos

En la real idad del mundo actual , donde existe la incertidumbre ;:o,

. . d e demanda, la reduccin de l ucro , e l exceso . a y la reduccin de inversiones en bien.es d e capit l , '.

s ato

gerenciales d e b e n ser d i reccionadas para soluciones con slgll l ca

.

' ' )(7) (Retorno Sobre l a l nvers1on .

Para viabi lizar la evaluacin del. Retorno obre la 1 ven

g:2 ::::: .

de Manteni miento, es necesan o que exista una e ec ,

38

====================== Un

"

.. ..

..

...

.. .. .

i 1

Lourval Tavaresl Marco Calixto! Pau!o dos Santos/ Joiio da Silva

reco m e n d a c i o n e s d e s e g u rid a d ; s e es tab l ecen l o s p ro g ra mas de

Manten imiento; se definen y generan las rdenes de servicio programadas y

no-programadas; se d efinen e implementan los mecanismos de recoleccin

de datos de forma s imple , completa y eficiente, relacionando los equipos

con los respectivos repuestos especficos y n o especficos; estableciendo

los mecanismos d e contratacin y administracin de servicios de terceros; y

generando y ana l izando los i nformes bajo forma de ndices y consultas.

Bajo estas caractersticas se puede obtener un 45% de Efectividad Operacional Global (OEE- Overa/1 Equipment Effectivenss) para el proceso productivo (o de servicio).

I ntegrado - I nvolucra la d i reccin y las dems reas en bsqueda de m ayor eficiencia y red uccin de costos . E n este sistema, ya se establecen metas posibles que sean obtenidas por todas las reas involucradas, y adems .

de establecer las necesidades reales de capacitacin para calificar el personal

d e Mantenimiento y a pl icar nuevas tecnolog as en procesos de gestin . . F ina lmente, se h a ce u n Anl is is y Diag nstico, que i r a i ndicar las

caracter s t icas d e l s i stema e s p ec f ico y a de c u a d o d e gestin de.

Mantenimiento para la empresa, el cual es seleccionado, a travs de tcnicas

propias, i nvolucra ndo, usuarios y personal del rea de TI (Tecnologa de

I nformacin).

Este sistema , es e ntonces adecuado (para metrizado y reglamentado) de .. acuerdo con las necesidades de la empresa . Sumando estas caractersticas '

a la anterior, se puede o bten er un 60% de efectividad operacional global:.

(OEE) para el proceso productivo (o de servicio).

Por condicin (predictivo) -Se efecta e l a nl is is de la conveniencia de implementar tcnicas de prediccin , anlisis de s ntomas y anlisis estadstico

de acuerdo con l a importancia y caracterstica de cada equipo en el proces.

Para cada equipo clase A (equipo fundamental al proceso) sonylt,J..adas:_

l;:;s mejores tcnicas que se ap l icran ; preparando la rutas para .Qlectar

datOs( o mediciqne$ ) ; identificando qu ienes VEln a real izar la' rec leccin de .. "' -- .... - - - ' - '

d atos y quienes los ana l izaran (si es l a propia empresa o contratada); y .

40

========================= Uua Vsin de! J1Jantenim:mfo Centrado en e! JVegocio

adcuando el sistema de gestin para recibir estc:1 i nformacin y generar las OT s adcuadas a l proceso predictivo. Agregando estas caractersticas a

. l:s antenores, se puede obtener un 70% de efectividad operacional global . ( OEE) para el proceso productivo (o de servicio). ' .Con apoo del perador - Donde se entrena e l o perador para desarrol lar ?meo fu

.crones ba: r cas

. de Mantenimiento (l impieza, medicin, lubricacin,

. rspeccron Y peq

.unos aJustes) segn reglas bien elaboradas, que les permita

ejecutar sus actrvrdades, , con eficiencia y seguridad.

. .. _ las 58 (_seir organ zacin ; seiton = orden; seiso = J impieLa; serketsu - e

_standanzacron; y shltsuke = d iscipl ina) , permitiendo de esta . forma caacrtar a l mantenedor para d esarrol lar actividad es de an l is is de . o

.currencra Y l os ingenieros en habi l idades de reingen iera de mquinas

. srstemas y metodos. 1

. Col ementando, se busca desarro l lar l a mejora en las actividacles de logrstrca Y participacin de las reas d e soporte administrativo. Sumando estas ct r . cra ens rcas a las anteriores, s e puede obtener u n 80% de efectividad operacronal global (OEE) para el proceso productivo (o de servicio).

. . Utlizando tcnicas para mejorar la confiabilidad Imp lementa l a tecnrca FMEA ( Fai lure Mode and Effect Analysis - Modo d e Anl isis de Efecto de F l la ) con criterios patrn de investigacin de causa raz de la !alla, demas de l an l is is de consecuencia de l a fal l a en e l sistema operacrona . en e l proceso Y en e l producto (o servicio) asociando las tcnicas

. . . evaluacron en_ los costos de produccin (o generacin del servicio), de

. rles.gos a_ a segundad_ y

_ med io ambiente, adems de la bus ca de mejora en . ,Ja ejecucron de las actrvrdades de Manten imiento (manten ib i l idad) .

Podramos sugerir por e1empl 1 t . .. .. . . . o , as ecnrcas de MCC - Mantenimiento Centrado en Confiabi l ia como herram ienta adecuada paa esta etapa . . Sumdo esas caractenstrcas a las anteriores, se puede obtener un 85% de

.. .. efectrvrdad operacional global ( OEE) para el proceso productivo (o de servicio).

41

. . ,, ' . . !

1

..

Lourival Tavaresl Marca Calxto/ Pau/o dos Santos/ Jaio da Silva =-= :=:=:=:=:=:=:===

Las Tcnicas d e I nvesti gacin Operacional - Estas tcnicas permiten el desarrollo cuantitativo de diversas apl icaciones y modelamiento matemtico d e apoyo a la produccin y a l a gerencia de m antenimiento, entre las cuales podemos destacar:

Plan ificacin de Paradas de Mante n i m iento Preve ntivo;

Planificacin y Contro l de la Demanda (CEP Proceso).

Los mtodos uti l izados : .. Aplicacin de l PERT/CPM e n el control de las actividades de

operacin y mantenimiento; .. Aplicacin del PERT/C PM e n el control de costos por actividades; > Establecimiento, a travs de i nvestigacin y s imulacin, de los

n iveles adecuados de desempeo; > Evaluacin del desempeo del Mantenimiento y d e la Operacin .. Control Estad stico de la Cal idad de P roductos (ruti n a de pruebas

d e aceptaci n ; ? Control E stad stico de la Cal idad de Operacin (confianza de

sistemas/equipos); > A compaamiento de los i n dicadores de mantenibi l idad, de la .

Confiabi l idad y de la Disponibi l idad de l as mquinas, equipos y del . . s istema;

> Dimensionamiento de equi pos y sobresalentes; > Estudio de la obsolescencia.

M i rando la fu ncin mantenimiento como parte del negocio - . evaluacin de los riesgos de cada etapa del proceso productivo, la . . . d e la Teora de las Restricciones en la i nvestigacin del elemento que s convierte en cuel lo de botel l a y el a nlisis de criterios para mejcirarsil' eficiencia o ampl iar su capacidad o d u pl icar los elementos y el anlisis de actividades, basadas en costos identificando sus directrices para

42

==:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:=:= Una Visin del Hantenimiento Ce11trado eu el Neguc;0 aquellos que ms agrega n valor a los p rocesos o servicios, y an uti lizanclu ndices clase mundial, es posible establecer una relacin entre la clisponibilidacl y la necesidad (demanda).

La funcin del mantenimiento clebe, tambin, utilizar la tcnica de rbol de decisiones que permite definir el t ipo de intervencin rns adecuado a aplicar, de forma que los costos totales sean los ms bajos posibles mantenienclo el grado deseado de cal idad y atencin a los plazos.

Finalmente, se hace una evaluacin del RO/ ( Return on lnvestrnent _ Retorno sobre la Inversin) que se puede conseg u ir a travs de la apl icacin de stas .. tcnicas asociadas para establecer las metas en relacin a los resultados . que pueden ser alcanzados. Sumando estas caractersticas a las anteriores

. se puede obtener u n 90% d e efectividad operacional g l obal (OEE) para e proceso productivo o de servicio .

43

-----------o:------------- -- --- -- - -- -

Ct\PiTU 2

LA N U EVA VISIN D E l MANTE N I M IENTO

R E LACIONADA CON

2.1 . Enfoque Financiero en las

Los l deres conceptan: Gerenciar los activos, a travs de su ciclo de vida completo, es un desafo mayor y una tarea esencial para optimizar el Retorno Sobre los Activos (ROA) (12)-

Los ejecutivos de finanzas estri preocu pados . . . ( 10) por el I nd icador ele insatisfaccin en el desempeo en sus empresas a saber:

1 ) Gestin efectiva total ele los activos fijos ele la empresa 85% 2) Habil idad para negociacin o comercial izacin ele va lores 83% 3) Habi l idad para generar ganancia, a travs del mejoramiento de la

efectividad operacional de los activos = 81 % 4) Habil idad para identificar el mercado ms l ucrativo para uti lizacin ele los

activos 79% 5) Descubrir nuevas apl icaciones = 78% 6) Mantenimiento en servicio y registro de contingencias 78% (J} Habilidad para convertir ociosidad en rentabilidad de los activos internos = 77% 8) Habilidad para localizar los activos fci lmente = 76%

Se observa que, seg(m esta i nvestigacin, los valores de insatisfaccin atribuidos por los Directores Financieros son bastante elevados, mostrando u na p reocu pac in com n de los responsab les por la operacin, y manten imiento; por el patrimonio, el marketing , el control de cal idad , las

i,' j), :li : 1_,.]1 : ,, 1 1' h i '-' ' !'

p ' - .. .

. . .. .. ;

Lo urival Tavaresl .Marco Ca/ixtol Paulo dos Santos! Joao da Silva

ventas etc. en ejecutar sus actividades bsicas, s in preocuparse por la visin d e l a e mpresa en el contexto com petitivo.

E ste tipo ele actitud es ori u n d o de l a cultura de la era de la cantidad tota l , que fue tipificada por el modelo fordista, o sea, de obtencin de _ la m xima eficiencia productiva cueste lo q u e cueste .

Sin embargo, l a g lobal izacin provoc la necesidad de que las empresas

generaran diferencias para mantenerse competitivas, o sea, que ofrecieran a sus clientes algo ms q u e las cosas corrientes, generando as la preferencia . en la compraventa , siendo esta la razn de la investigacin efectuada ..

De l o s ocho tpicos i n vesti g a d o s , u n o ( e l n mero 6) e s de total re sponsabi l idad del rea de mantenim iento, mientras que los n meros 1 , 3, 7 y 8 son responsabi l idad parcial compartida con las reas de operacin, materiales, compras y control patrimonia l .

Por lo tanto, los valores presentados muestran la real i m portancia del rea . de ma ntenimiento corno generacin de valores para las empresas.

Los especial istas reconocen el valor . . . 11 1)

Los activos fijos no son sexy, s in embargo esto no sig n i fica que no sean i m portantes o que el los no tengan u n potencial para crear o destruir valor.

Las compaas estn centradas en obtener el retorno econmico.(10l . . Esto significa que toda y cualquier inversin, realizada por cualquier rgano de l a empresa, deber tener una justificacin econmica en valor y en plazo, o sea, al efectuar cualquier mod ificacin de procedimientos, mtods;criterios o procesos , el rgano tend r que justificar que obtener, bajo los aspectos de:

;... Creacin de valor ;... Uti li zacin del C apital ;... Cash Flow (fl ujo de caja) > Rentabil idad ;... Productividad

46

========================== Una ! JsiVn del lllanienimieJlf(: CeH!rndc !?11 _, " ' ' ' . , v egocto

Bajo el punto de vista de gestir 1 , c1 . . las siguientes misio .

1 e e VI a de los activos, podemos iciEmlilew nes y acciones para cacla n ivel de gestin : rw; El Presidente tiene como misin Jrinci 1 . . " _ , . . y ten 1 1 . .

1 pa gei Jel al valorc.,s para los acconist

1 . l j

l i , '

Lourival Tavaresl Marco Calixtol Pmtlo dos Santos/ Joiio da Silva ==========

TVA Valor Producido Valor Consumido .. 1/

De la relac in, es fci l verificar q ue cuanto mayor sea el valor producido y menor el valor consumido, mayor ser la tasa de valor agregado del producto o servicio, que la empresa ofrece en el mercado.

Resltese que e l valor producido debe ser entendido como el valor que se puede atribuir a un producto o servicio, mediante su capacidad de ser aceptado en el mercado. El valor consumido corresponde a la suma gastada para obtener el producto o servicio, dentro de una determinada l nea de produccin. As , el costo de produccin es determinado por las fuerzas del mercado. Es el valor final que un producto puede alcanzar al ser vendido.

S in embargo, e l valor consu mido es determ inado por el sistema productivo de la organizacin. Es u n valor que puede, de algn modo, ser controlado por la empresa, pues es resu ltado d irecto de la composicin de costos de la empresa , en la generacin de l producto o servicio .

Reducir o racion alizar los costos de generacin de l producto o servicio, es decir, la grandeza Valor Consumido de la Tasa de Valor Agregado, es tarea que compete nica y exclusivamente a la empresa, pues es un nmero que resulta del modo de actuar de la organizacin empresaria\.

2.3. Composicin de Costos

Tradicionalmente, el costo de mano de obra siempre tuvo participacin

relevante en la composicin de los costos de produccin !121

Sin embargo, con l a modernizacin y automatizacin de los procesos, el

trabajo manual pas a ser rea l izado por las mquinas y robots. El cuadro . .

mostrado da una idea de los cambios de distribucin de costos Y el recuento de resu ltados en los lt imos aos en a lgunas variables

1121

48

=============--= Una Visi1r del kfCintenimienfo Celllrada en el Negocio

Insumas d irectos depurados con exactitud Mano de obra d i recta d epurada con Exactitud Costos Ind irectos depurados por prorrateo con margen de error por orden el el 20%

50% 40%

1 0%

50% 1 0%

40% Margen de error debido a los criterios ele prorrateo 2% 8% Costo real 98 a 1 02% 92 a 1 08% Competitividad en el M ercado Baja Alta Margen de Ganancia E levad a ( 50%) Reducida ( 5%) Precio de Venta Lucro

1 50% 48 a 52%

1 05% a 1 3%

El costo de los insumas, que representa la mayor parte en la generacin de un producto o servicio (un 50%}, tanto en el pasado como en el presente, incluye los gastos en materia prima: e lectri cidad, agua, vapor, gases etc. , o sea, todo aquel lo que se requiere para l a generacin del producto o servicio ofrecido por la empresa en el mercado. Por su alto valor, era (y debe continuar siendo) calculado con m ucha precisin .

El costo de mano de obra que, en el pasado, era el segundo valor ms representativo, pas actualmente a ser poco expresivo, en valores relativos, para la generacin del producto o servicio. Debido, al clesarollo tecnolgico, los sistemas produ ctivos y de prestacin de servicios, pasaro n a ser muy automatizados y, en consecuencia, el personal de operacin pas a ser reducido.

Este desarrollo gener e l downsizing (efectivo reducido o efectivo ajustado) en las empresas, m u y comn en la seg unda mitad de la dcada de 80 y primera mitad de la dcada de 90, conforme registros presentados por Robert Tomaskd13l, donde se destacan :

Koclak corta 4.500 empleados, vende a lguna de sus un idades y congela salarios .

49

;' .

Lourival Tavaresl lv.fnrco Calixto! Paulo dos Santos/ Jo r:.lo da Silva =================

Smith Kl ine corta costos y dimite n 1 .600 empleados)) . Campbell Soup corta cuadro d e personal y costos e n la

cinco fbricas .

Western Un ion e l iminar u n 25% d e su personal . Un isys corta 6.000 empleadoS}/ . Bank of America cortar 5.000 empleos}} .

Como consecuencia d e su a l ta contribucin en l a generacin dl . . e l gasto de este desarrollo en los factores de producclon o serv1c1o,

. . , fue y contina siendo calculado con extrema preclslon Los costos indirectos, donde se encuentra el mantenimiento: a logstica, marketing, el control d e cal idad, l a tecnologa ele informaclon etc

"'.r,nAnnP. valor oco expresivo siendo, por este motivo, calcula

.os co

_n un . .

error e l orden de 20%, o sea, no haba preocupaclon en mvertlr tiempo .

d inero e n los mtodos y procesos de admin istracin d e estas fun 1

Hoy, e l valor relativo d e esta parte e n la genercin .de los

servicios pas a ser s ignificativo, sin embargo la .l n

.ercJ

.a de la

1 d . . 1 a los cambios hace que este valor contmu e Siendo calcu a o gerencia . el mismo margen de error, o sea, un 20%. .

El an l is is de este cuadro n os m uestra u n o d e . . m u chas e mpresas de grande y medio tamao e:tn siendo

debido a l fracaso de sus p rocesos d e g estin estratglca . e n el rea de fin anzas). E l hecho de mantener l os mismos roced

bl 11 ados hace 20 anos, trae d a nl isis financ iero Y canta e u 1 IZ e . que n o se den cuenta q ue t ienen mayores consecuencia 1 genera cin del produ cto o servicio q u e ganan al comemal lzar os.

50

========================= Uu a Visin de! 1.Hanrenimienro Centrado e l }Vr;gurio El motivo es muy simple. Hace 20 a os, a n con e l error oriundo de clculo de costo en la generacin d e los produ ctos o servic ios, estaba la compensacin obten ida por el m argen d e ut i l idad , que era muy elevada.

. Con la globalizacin y e l desarrol lo ele los medios ele com u nicacin, . . particularm ente a travs d e I n ternet, las empresas fueron obl igaclas a tener margen de uti l idad reducida y en e l cmputo genera l , el resultado ele la venta puede ser muy prximo o hasta menor que el costo ele generacin del . producto o servicio . Lamentablemente, a lgunos ejecutivos at:1n n o percibieron esta rea lidad y no ; ' logran entender e l porqu de la redu ccin del flujo d e caja en la empresa, recurriend o entonces a soluciones extremas ele corte de gastos , actuando ;sobre el efecto del problema y n o sobre la causa. E n m u chos casos, esta , ccin, que puedo haber dado res ultados positivos, en d eterminadas situaciones, resulta desastrosa .

Sin la comprensin del origen del problema y creyendo que es u n a situacin pasajera, obtienen i n icialmente, prstamos para cubri r los perj uicios. Con la .. continuidad del problema y a u n sin entender sus causas, a lteran la forma , :de efectuar e l clculo de sus ndices, para mostrar a los accio!l istas que ia:situacin est bajo contro l . . . es realizada la auditora por agentes externos, se d etectan errores _ los clculos y se refleja la situacin catica de la empresa, comenzando su proceso de c ie rre, m uchas veces , con consecuencias !"l'lt,

1 ' l 1 i J '

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Lourival Tavaresl Marco Ca!L

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Lourival Tavoresl Marco Colixlal Poulo dos Santos/ JoiJo da Silva

Tasa de crecimieuto anual de las ventas internas de

automoviles, JHIodo: '1 993!2003

.. ... - - o o - :-1oo1 2002 1 993 1 994 1 995 1 996 1 997 1 998 1 Y

1 _u -

1 8,5%

U n a i m portante compaa d istribu idora, i n stalada en Brasi l , de la cual; .

razones meramente ticas, n o ser citado el nombre , presento un margen

l qu ido de su negocio de slo u n 0,2% e n el cierre del ejercicio e 2004' .

pesar del modests imo margen , la empresa garantiz una rentabilidad a .

accion istas d e a lgo e n torno de u n 25%. En el ao a nterior, esta 1

empresa enfrento u n margen l quido del negoci o de O, 1 %, Y

.

retorno al accion ista de l 1 5% . E n a m bos casos , l a rentabi l idad garant1zada

por la empresa es muy g enerosa para qu ien gana tan poco dentro de.

actividad.

Este es un caso t p ico de la necesidad urg ente de !a alta administracin, .

volver a revisar el s istema de costos de la compaia , procediendo

severo y preciso segu imiento sobre sus ind icadores , mientras la

an tiene al iento para respirar y credibi l idad junto a SUS clientes, nr,.,o\IOf>r1f1!'Aq

i nstituciones f inancieras, gobierno y sociedad.

54

======================== Uno Visin t!el l'.fumeull licwo Cenlrddo el Nego ... 'iu

2.5. Busi ness lnteli igence

Para sobrevivir y crecer en este nuevo arnbienl:e, las empresas llan r(:suelto desarrollar sistemas d e gestin que las lla g a n d iferentes e i nnovaclore; frente a la competencia .. Los sistemas de informacin l legaron a ser claves

en el tiempo, consecuentemente, los s istemas de Bus iness l ntel l igence . asumieron un papel gerencial fuerte los a os 80 y 90, forma ndo las bases

' para la competitividad del nuevo mi lenio.

. . El concepto 81 es u n concepto up dated)) , que u l trapasa los l imites de la .. gestin empresarial tradic ional , invo l u cra l a util izacin d e productos y soluciones con tecnolog a anal tica d e pu nta, que permite transformar

informacin almacenada en poderosa base ele datos, materia l que auxi l ia ' los diversos niveles de una empresa en la toma de decisiones, adems de

. . otros aspectos. I nte l igencia es el produ cto ele la transformacin de d atos

. eh informacin , despus d e ser a n al izad a o a pl icada en u n d eterminado . ambiente: Esta informacin transformada, apl icada a un determinado proceso

. de decisin, genera ventaja competitiva p a ra la organ izaci n .

Las organizaciones i n dustriales han enfrentado, en l o s (llt imos ailos, u n gran aumento e n la cantidad d e i nformacin dentro y fuera de su entorno. El

control de sus procesos internos : manufactura, contabil idad, costos, logstica, comrcial, proyecto, mantenimiento, o relacionarse con la sociedad, clientes y proveedores. Toda esta estructura es soportad a por los sistemas de

, . . informacin existentes en la organizacin, son los orientadores ele la actividad de la empresa y, por esto, se puede decir que el xito de u n a organizacin est estrechamente vinculado al xito de su S istema de I nformacin (S) . Pero el xito del mantenimiento es una verdad i rrefutable.

Los sistemas ERP (Enterprse Resources Planning) son una evolucin de , los . sistemas MRP (Ma nufacturing Requirements P/anning) y M R P 1 1 (Manufacturing Resources Planning), de los cules uno d e los objetivos es consolidar la i nformacin de la empresa como uno todo, a g regando las funCiones de Planificacin y Control de la Produccin, Plan ificacin de los

; requerimientos de Material, C lculo de la Capacidad de Produccin, Control

55

1

Lounva/ Tavaresl Marco Calixto! Pauto dos Scmtosl Joao da Silva

de las Clulas de Produccin (base de la de fbrica), Control de Compras, Gerencia de Recursos Humanos, Ventas y D istribucin , Finanzas etc., entre otros. Todo esto dentro de un nico sistema , el iminando la pulverizacin . . de la informacin y faci l itando su obtencin de forma consol idada y sin la inconsistencia de datos redundantes a lmacenados en ms de un sistema particularizado (adaptado de Zancul y Rozenfeld , 1 999)(38).

La Inte l igencia Empresa ria l , o Business lntelligence, es un trmino del, ' Garlner Group l anzado en los aos 80 y describe las habi l idades de las . . corporaciones para que investiguen datos y exploren la informacin (normalmente contenidas en una Ficha de almacn /Data Mart), analizndola y desarrol lando percepciones y entendiendo a l respecto l a obtener ganancias corporativas en e l escenario competitivo global . Hecho este que permite incrementar y aumentar, con informacin confiable, el proceso de toma de decisiones.

Se puede decir que e l Bl es un s istema donde se tiene recolectada informacin de diversas fuentes, tales como:

vr Empresa. Competencia. Cl ientes.

vr Proveedores. vr Posibilidades de expansin del negocio (adquisiciones, , .., ,..., . ,,..,,,.,

y a lianzas). rr Factores socia les, pol ticos y econmicos que pueden influir en el

negocio.

El Business lntelligence, como interfaz, interfiere, transforma y hace verdadera toda esta informacin y la convierte en conocimiento estratgico. La del Bl se encuentra en e l operario calificado, que es qu ien agrega valor negocio como un tod o y no queda limitado a su departamento/sector cual fue reclutado, s in importar las m ltip les fases del proceso; el raciocinio puede ser aplicado en la estructura departamental de las

56

============== Una Visin del li4anleniminlo Centrado e n el JVegoc;o

Beneficios de un S i ste ma de Business lntemgence

Las herramientas de Business l ntel l igence posibi l itan la bsqueda e interpretacin de informacin a lmacenada en l a corporacin, garantizando mayor precisin en las toma de decisiones.

Permite a la Gerencia de Conocimiento Objetiva ( I

)

Lourival Tavaresl Marco Calixtol Pau/o dos Santos! Joo da Silva -:==========

En 1 999, fueron generados 1 ,5 Eb y este valor doblo en los aos subsecuentes (3 Eb y en e l 2000 y 6 Eb en e l 2001 ) .

La informacin generada en el 2001 es equivalente a 1 Gb por habitante p laneta y la expectativa es que , en e l ao 2002 (cuando se realizo la . investigacin), la humanidad habra generando tanta informacin, equivalente a la generada hasta 1 999 .

Esta evolucin de mtodos y tcnicas de almacenamiento de datos tambin .. l leg al mantenimiento, donde se busca: patrones de i nformacin; a l mxima la recoleccin de datos; distr ibuir las i nformacin en su minimizar la posibil idad de errores de registro; evitar la redundancia de r,-,,..;.,,"'''" y garantizar la cons istencia de l os mismos.

Adems de esto, se considera que el profesional de mantenimiento no que conocer cdigos, s iendo est una funcin exclusiva del comp sea, el sistema debe siempre presentar la informacin; en pantalla o bajo la forma textua l . S i n embargo debe a lmacenarlas bajo una compacta y patronada obtenida a travs de las tablas.

Los arch ivos debern ser complementar ios y que no sobreponers otros, hecho muy com n en l a actual izacin de los s istemas donde o datos son perdidos o se trabaja con dos o ms sistemas simu generando gran desperd icio de tiempo y d inero .

Los controles tambin deben ser ejecutados, automticamente, por de gestin. Las estructuras modernas, con recursos humanos reducidos . aceptan que los supervisores tengan que estar confirmando s i una orden servicio fue ejecutada o no,, si los plazos fueron atendidos o no, si los registrados estn coherentes o no, si los costos fueron purificados o no . . s i stemas debern estar proyectados para efectuar todos estos a liviando esta carga del ser humano.

Para faci l itar e l anl is is de informacin , el s istema deber . . posibi l idad de que e l usuario haga tantos filtros sobrepuestos com.o .

58

============== Una Visin del Afcmtenimiento Centrado eu el Negocio necesario. El sumin istro de l istados e i nformes muy exten sos, hecho muy

. comn en los sistemas del s ig lo pasado, debe ser substitu ido por recursos que permitan obtener la informacin exacta de una s ituacin precisa,

directamente de la base de datos, tambin a l iv iando esta atribucin a l ser humano.

Parfacilitar la evaluacin de las actividades de mantenimiento , faci l itando la toma de decisiones y el establecimiento de metas, deben crearse i nformes 2oncisos y especficos compuestos por tablas e ndices. Algunos de los

ser acompaados por sus respectivos grficos, proyectados para un anlisis fci l y adecuados a cada n ivel de gestin . . Por otro lado, los informes sern obten idos a partir de bancos de datos , que deben ser in iciados por proyectos de identificacin de los elementos, que

componen la instalacin industrial o de servicio, sus loca l izaciones y final idad, . .. . reas de actuacin, sus funciones , los centros de costos, las referencias

(manuales, catlogos, d ibujos, escritos , fotos y videos) datos tcnicos (de operacin y mantenimiento), datos de adqu is ic in, l ubricantes, fechas y valores.

rante el proceso de registro, tambin debe ser obten ida informacin de ""'"""'v" y materiales de consumo, que sern asociados a las fami lias))

(eqbipos del mismo proyecto, sea , del mismo fabrica nte, t ipo y modelo).

re lac in del s i stema de mante n im iento con e l de ;:,i:lriminictrariAn de materiales, e l cdigo de la dam il ia )) deber estar presente

losdos sistemas , y debern relacionarse los cdigos de los materia les.

59

'

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J .

) / e

Lourival Tavaresl Marco Calixtol Pauto dos Santos/ Joo da Silva

Para patronar los servicios de las actividades programadas de mantenimiento, . es recomendable el desarrollo de Instrucciones de Mantenimiento, orientadas obeti\lamente a \a eecucin en esas acti\lidades para e\Jitar que alguna tarea sea omitida por desconocimiento .u o\\Jido .

Adems de esto, deben ser establecidos los archivos de Recomendacions. /::de Seguridad, normalmente asociados a la natu raleza del equ ipo y que tiene;

por final idad, evitar actos inseg u ros dura nte la ejecucin del mantenimiento o l a ejecucin de un mantenimiento bajo condiciones inseg u ras de trabajo,

La creacin e inclusin d e una program acin de mantenimiento deber ser. . . efectuada a partir del archivo de registro, ofreciendo, as , la segu ridad de . slo prog ra mar eq u i pos que ya estn identificados.

Para cada programacin de mantenimiento, pod r constar la periodicidad, la .;l; poca de intervencin ( en d as, semanas, horas de funcionamiento, kilmetros:. '1''! recorridos etc. ) , el centro de costos, las instrucciones de mantenimiento, .;,;;;

' . ' 'fr las recomendaciones de seguridad , los registros de las mediciones y los'3?: recursos de mano de obra, mq uinas, herramientas especiales, repuestosy, ':.; materiales de consumo previstos.

Durante el registro y programacin, deben ser utilizadas mltiples tablas, lo que :) . ,'. ; \ .. ::: :-, resultar, como principales ventajas, en el patronamiento de los registros y en la (1:

mejora de la velocidad de investigacin en funcin de la reduccin del tamao de los 1i

1

' . , !'1 ' .

f: ; ' 1 il 1

1

LouriPal 1l1Fares/ ;i:!ano Cali.'ffo/ Pauio dos Santos/ Joao do Si!ra ==========

Para asegurar que los servicios programados sean realizados, de acuerdo . con los patrones establecidos, la Orden de Servicio, emitida por el computa dor, debe contener tambi n las I nstrucc iones de Manten imie nto impresas y no su referencia o cdigo.

El proyecto Bozz.AIIe n & Hamilton presento, como singularidad, la omisin de la recolecc in de i nformacin de mano de obra utilizada, del cuerpo de la . Orden de Servicio, siendo esta i nformacin recogida, a travs de un documento

complementario llamado Tarjeta del Tiempo, donde cada ejecutante registra , para cada servicio donde acte, el da, la hora y el m inuto que i nicio y termino, asociando est i nformacin al n mero de la Orden de Servicio.

La parte posterior de esta Tarjeta contiene los cdigos de servic io , espera y ausencia para que sean i ndicados e n la columna respectiva durante cada . jornada.

Con el desarrollo de la tec nologa de los celulares, tambi n se desarrollarn

los recolectores de datos, de tal forma que hoy l a tarjeta de tiempo> es . .

sustituida por u na gran variedad de estos aparatos ( i ncluido el computador, de mano o palm-top ), que, adems de almacenar y transferir los datos para la base central del sistema, tambin pueden recibir i nformacin sobre

actividades que son ejecutadas. Estos recursos estn haci ndose cada vez. . ms compactos y baratos, viabilizando su aplicaci n hasta e n empresas de : ; pequeo porte.

62

==============:::: ::=::..====:_= Unu fsir}n del Aianle!thnienr J e - , 1 ' , . . r - ' ll!f O u r.!IJ e1 Ncgoc/1) Como variante de la Tarjeta ele Ti e . 1 _, . , 1 {f . .

mpo , a Bozz-/\llen 8, Hamiltorn propuso d:; a?eta de Matenal, cuya responsabiliclaci ele compilacin es del e ncarqafo . a macenamle nto, que relaciona el . t . 1 " .

,

consec t' d 1 . . . . n la el la a p l icado fl l respr'lc1ivo u IVO e a Orden de SerVICIO.

Hoy, este registro tambi n est , 1 . . cd'gos de b

a sre n c o o ptrmzaclo con la utilizacin ele l or arras una vez que 1 t "

. e srs ema, al generar la Orden ele S . . . presente su n mero ba -0 e t . f . . e1 v1c1o,

almacenamiento u!ilr,"'nJd

s

i

a arm a codrflcada, lo que i r a faci litar e l ' '-"' o e aparato adecuado t 1 . al cdigo de barras d e la p . . ' es 8 coc 190 Y el asociando Ieza que esta Sie n do apl icada en la

En:los sistemas donde se tT 1 . ,, .Serv' . . . A . . u 1 IZa e computador para emitir la Orden e le ICio para clrv!dades Progra d . O. d d . . .

m a as, es necesano desarrollar o tro moclelo r en e serv1c1o par t ' a penn r e l registro ele elatos de activ,dad , ,programadas. es no

63

Laurival Tavares lvfarco Calixtol Pauio dos Santos/ Joiio

da Silva =-================

Para patronar los registros de Descripcin de Ocurrencia Y Servicio

...

Ejecutado)) , adems d e reduci r el nmero e regstr del banc? de dat: . . h istrico y, consecuentemente, el tiempo de tnvesttgacton , hec

ho lmortan . para el caso de uti l izacin d e computadoras con m

enor capc.tdad de

mtento es recome ndable l a uti l izac in de los Codtgos de .

procesa , . d. 1 1 Ocurrencias citado a nteriormente, que traer como

vetaJa a ona , a posibi l idad de investigar en el histrico de una ocurren

cia espectftca ? de

cualqu iera de los elementos que componen este cdigo.

64

CAPTULO 3

MEDIR PARA GEREN CIAR

i1 . ndices para Gestin de Activos p o

Establecido el conjunto de informacin que debe ser utilizado en la formacin del banco de datos , son proyectados l os in fo rmes de gest in para acompaamiento, eva luacin y toma de decisiones. Estos informes sern compuestos de fuentes externas al mante nimiento (operacin , materia l , administracin de persona l , contratos, contabil idad, patrimonio , seguridad

. etc:) e internas (p la n i fi ca cin y contro l , estud ios o i ngen ier a ele mantenimiento y ejecucin) .

En este tpico, relacionamos todos los ndices y deta l lamos los clase mundial, por que son aquel los que, como veremos adelante, son util izados en el establecimiento del mix de intervenciones segn los criterios d el

Para mayores detalles sobre los dems nd ices relacionados, se recomienda 1 lctura del captulo 4 d el l ibro Administracin Moderna de Mantenimiento)) , . de autora del Profesor Lourival Tavares.

NDICES DE GESTIN DE EQUIPOS

DE FALLAS OBS ERVADA - Relacin . . el nmero total de tems con fa llas (NTMC

nmero total de mantenimientos correctivos) : el tiempo total acumulado durante lo cual

conjunto fue observado (H ROP) .

TMEP NTI\.1C: HRC)P

; ! ' ;: ;:

: '

Lourival Tavaresl Mcwco Calixtol Paulo dos Santas/ Jafo da Silva

TASA D E REPARACIN - Relacin entre el nmero total de tems con fa l las (NTMC) y el tiempo total de i ntervenciones correctivas en estos tems (TTMC) en el periodo observado.

TIEMPO M ED IO ENTRE FALLAS - Relacin entre e l producto del nmero de tems (NOIT) por sus tiempos de operacin (HROP) y el nmero total de fal las detectados en los tems (NTMC) en el periodo observado.

T I E M PO M ED I O PARA R E PARACI N Relacin entre el tiempo total de intervenciones correctivas en un conjunto de tems con fallas \\-\IMC') '1 e\ nmeo de la\\as detectados

\'\1\c;::.) \:\ \

1 j 1 ! , .

:1

Lourival Tavaresl Marco Calixlo Pardo das Santos/ Joiio da Silva ==============

PERFORMA N C E O DESEMPEO D E LOS EQUI POS - Relacin entre e l tiempo total d e operacin de cada tem controlado (HROP) y la d iferencia de este tiempo con el tiempo PERF I: HROF' xlOD

.

de m a nten i m i en to s e n estos t e m s I:(HROF' - HHilN) .. (HTMN).

NO CONFORMIDADES DE MANTENIMIENTOS - Relacin entre el total de mantenimientos pre v istos ( N M P R ) m e n o s el total d e

t\HvlPR Ntv1EX . manten imientos ejecutado e n u n periodo N L.FM = Ntvl PR c o n s i de ra d o ( N M E X ) y e l tota l d e mantenimientos previsto en este periodo (NMPR).

S O B R E C A R G A D E S E R V I C I O S D E MANTEN I M I ENTO - Relacin entre la d iferencia d e las horas d e servicios ejecutados ( H M EX) y previstos ( HMPR) para u n determinado periodo (da, semana o mes) y las horas de servicios previstas para este periodo (HMPR).periodo (NMPR).

ALIVIO DE SERVICIOS DE MANTENIMIENTO - Relacin entre la diferencia de las horas d e s e r v i c i o s p re v i s ta s ( H M P R ) y .A.LSM L.HMPR-2HMEXX1 ejecutadas (HM EX) para u n d etermi nado 2,HMPR periodo (da, semana o mes) y las horas de servicios previstas para ese periodo (HMPR).

\jNDICES DE G ESTIN DE COSTOS COSTO DE UNA HORA DE MANTENIMIENTO - Relacin entre el costo de mano de obra de CHI'v1 [\j = CMOM x1

.

mantenimiento (CMOM) y las horas-hombre HHOS

68

====================.....=--:._-: Una Visin del ){antenimiento Centrado e n el .Negoco

gastadas en rdenes de servicio (f-11- IOS) .

CO M P O N E NTE D E L C O S TO D E

. MANTENIMIENTO - Relacin entre el costo total del mantenimiento (CTM N ) y el costo total de la produccin (CTPR).

M A N T E N I M I E N TO P O R FACTURACIN - Relacin entre e l costo total

del mantenimiento (CTMN ) y la facturacin de empresa en e l periodo ( FTEP).

.ROGRESO E N LOS . E S F U E RZ O S D E REDUCCIN DE C OSTOS - Relacin e ntre el trabajo en mante n i m ie n to p ro g r a m a d o (TBMP) y el ndice anterior (CMFT).

. . . COSTO DE MANO DE OBRA EXTERNA Relacin entre los gastos totales ele mano de

. obra externa (CMOC - costo de mano de

l.::::rv'l FT CTf\,..1 1\l

00

TBfvlF'

c:: l\ilFT

OOra contratada) y la mano de obra total C t11 ()E = :ce-.,.--------,- }{ 1 00 ' AmJ'1"'"1 en los servicios (CMOC+CMOP,

. . donde CMOP corresponde a l costo d e mano de obra propia) durante el periodo considerado.

D E L M A N T E N I M I E N T O

las reparac iones correct ivas l o s c o s t o s d i re ct o s d e

- Relacin entre los costos l a s

- x oo cDrv r.J

69

1 ' 1

! , ,

! .

Louri\af Tavaresl Alarco Calixto/ Pauto dos Santos/ Joao da Silva ==============

reparaciones correctivas (CTCR) y el nmero total de i nterrupciones (NTMN ).

COSTO DE MANTENIMIENTO EN RELACIN A LA PRODUCCIN - Relacin entre el costo total de mantenimiento (CTMN) y la produccin total en el periodo (PTPR).

COSTO DE ENTRENAM I E NTO - Relacin entre el costo del entrenamiento del personal de mantenimiento (CTPM) y el costo total de mantenimiento (CTMN) .

COSTO PER CPITA DE ENTRENAMI ENTO Relacin entre el costo de entrenamiento

del personal de manten imiento (CTPM) y el nmero de personas entrenadas (NPMT).

COSTO DE MANTENI M I E NTO POR VALOR DE VE NTA - Relacin entre el costo total de l mantenimiento acumulado de un tem (CTMN ) y e l valor d e reventa d e este tem (VLVD) .

COSTO GLOBAL Val o r d e Repos ic in

C1lfVD

(VL RP) menos la suma del Valor de Venta CMVD = VLRP _ (VL (VLVD) con E l Costo Total de Manten imiento de un determinado Equipo (CTMN).

R E P U E S T O S P O R C OS T O D E MANTEN IMI ENTO - Relacin entre e l capital inmovilizado en repuestos (CISB) y los costos tot