1

INTRODUCCIÓN

La gestión es la base de toda empresa. Implica un sinfín de requerimientos que necesita cumplir la misma, para lograr sus objetivos organizacionales. Aunque a simple vista parece sencilla y que cualquier persona puede hacer una correcta gestión, en el mundo real de la empresa sucede todo lo contrario; se necesita una persona (gestor) que esté completamente capacitado y sepa hacer correctamente su trabajo.

Una correcta y buena gestión no sólo se enfoca a la empresa y a lo que sucede dentro de ésta, sino por el contrario, trata de encontrar problemas organizacionales que estén afectando su desempeño y se encarga de aprovechar al máximo todos los recursos con lo que cuenta.

La comunicación es la base de las relaciones humanas, al igual que en la sociedad, una buena, correcta y clara comunicación nos puede ahorrar muchos malentendidos. En una empresa sucede lo mismo, un clima de cordialidad y de buena comunicación nos permitirá desarrollarnos más y mejor en nuestro ambiente de trabajo, haciendo más y mejores cosas.

Aunque existan diferentes tipos de empresas y cada una tenga una manera de administrar sus recursos de manera diferente, todos al fin al de cuentas buscan una sola cosa, vender más y mejor y en consecuencia obtener más ganancias, y sólo hay una manera de hacerlo, a través de la gestión, que nos ayudará y nos impulsará a poder realizar nuestros sueños. Hay que recordar que nunca es demasiado tarde para llevar a la práctica la gestión empresarial, que siempre va a haber algo que podamos mejorar, pero sobre todo, que debemos buscar a las personas adecuadas para que realicen este delicado estudio.

2

PROCESOS DE COMUNICACIÓN

La comunicación es definida como un proceso mediante las decisiones se transmiten de un miembro a otro de la organización. No pueden existir organizaciones sin comunicación.

Toda comunicación tiene una fuente, una persona, grupo u organización con el objetivo de comunicar algo. Éste se modifica por una señal, así el objetivo de la fuente pueda ser emitida por un transmisor.

El canal, lleva la señal al receptor, que a su vez lo codifica, el cuál llega a destino con vista convertirse en acción, siempre y cuando exista una aceptación.

EMISOR MENSAJE RECEPTOR

CANAL

FEEDBACK

El receptor lo decodifica a partir de presupuestos y devuelve al emisor otro mensaje, es un proceso de retroalimentación.

Hay dos tipos de comunicación en su organización:

#Comunicación Formal: Preestablecida, planificada.

#Comunicación no Formal: Originada en las relaciones sociales.

El desarrollo tecnológico es un elemento fundamental que va imponiendo nuevas formas de gestión. Las redes de comunicación informáticas, permite conocer no sólo lo que está pasando en el trabajo sino también en todo el mundo.

Esto permite contar con mayor actualización de información. “La información precisa y oportuna reduce la incertidumbre y facilita la toma de decisiones”.

En la actualidad, el desarrollo de nuevas tecnologías ha mejorado notablemente el proceso de comunicación.

3

El proceso de comunicación Cecilia Ana Gareca

Proceso de interacción social democrática, basada en el intercambio de signos, por el cual los seres humanos comparten voluntariamente experiencias bajo condiciones libres e igualitarias de acceso, diálogo y participación.

Por tanto, la comunicación es un proceso complejo, de carácter social e interpersonal, en el que se lleva a cabo un intercambio de información, verbal y no verbal, se ejerce una influencia recíproca y se establece un contacto a nivel racional y emocional entre los participantes, que puede definirse como un proceso en el que intervienen dos o más seres o comunidades humanas que comparten experiencias, conocimientos, sentimientos; aunque sea a distancia, a través de medios artificiales. En este intercambio los seres humanos establecen relaciones entre sí y pasan de la existencia individual aislada a la existencia social comunitaria.

COMPONENTES ESENCIALES DEL PROCESO DE LA COMUNICACIÓN

En la práctica, los componentes fundamentales que intervienen en el proceso de comunicación se corresponden con:

- El emisor (hablante): Elabora el mensaje con una intención, desarrolla la idea que desea transmitir, la planifica y la proyecta de acuerdo a su propósito y codifica la información usando símbolos cuyos significados coinciden con los del receptor.

- El receptor (oyente): Recibe la información o mensaje, lo descodifica, lo interpreta y lo convierte en información significativa. También recibe el nombre de destinatario.

- El mensaje: Conjunto de signos que comunican algo, es el contenido de la comunicación.

- El canal: Es el medio por el que se transmite el mensaje. Según la selección que haga el emisor puede ser: teléfono, correo electrónico o postal, memorando, mediante la palabra oral o escrita. Nótese que la riqueza del canal depende de las facilidades que proporciones para utilizar muchas vías de manera simultánea (palabras, gestos, posturas, etc.) y la retroalimentación inmediata, verbal y no verbal. La comunicación cara a cara constituye el canal de mayor riqueza, porque permite la mayor cantidad de información durante el acto comunicativo, mientras que los medios escritos de carácter impersonal como los boletines o informes generales tienen menor cantidad de matices. En dependencia del tipo de mensaje el emisor seleccionará el canal: un mensaje rutinario y claro admite canales de poca riqueza, pero un mensaje complicado y

4

ambiguo es susceptible de ser mal interpretado, por lo que requiere el empleo de los canales más ricos.

- El ruido: Conjunto de factores no planificados que pueden interrumpir o interferir en la correcta interpretación del mensaje.

- La retroalimentación: Es el proceso inverso que expresa la reacción que sobre el receptor provocó el mensaje enviado por el emisor, y da a conocer como este ha revelado el sentido de la información recibida, es decir si el mensaje logró el efecto deseado.

PARTICULARIDADES PSICOLÓGICAS DE LA COMUNICACIÓN HUMANA

Tomando en consideración la riqueza psicológica del proceso de transmisión y comprensión de significados, conviene orientar el análisis a partir de las siguientes premisas:

· La comunicación discurre dentro de un sistema social, involucra personas y no mecanismos como meros instrumentos.

· Las unidades de comunicación son las conductas de los participantes (lingüística, paralingüística, visual, cinética, etc.)

· La información que se mueve en todo acto comunicativo se refiere tanto al contenido como al proceso. · Algunas señales que intervienen en el proceso de comunicación escapan al control consciente.

· La percepción de la realidad se hace por contraste, no existe continuidad sensorial, por lo que tanto el emisor como el receptor se sirven lo mismo de las señales que están presentes como de las que no están.

BARRERAS EN LA COMUNICACIÓN

En la práctica las barreras psicológicas de la comunicación pueden localizarse en las personas, en las relaciones entre ellas, o en ambas. Entre las primeras pueden identificar las siguientes:

- La selectividad de la percepción que determina que el receptor solo capte el mensaje, o los aspectos de éste, que por alguna razón le son significativos, ignorando el resto.

· Particularidades psicológicas como la timidez o la introversión excesiva.

· Estados emocionales extremos como la ira, el odio, el júbilo, el miedo, la vergüenza o la depresión, que afectan la interpretación de quién recibe el mensaje y la capacidad de influir de quién bajo estos estados lo elabora.

5

· Disonancia cognoscitiva o conflicto interno y ansiedad que la persona experimenta cuando recibe información incompatible con su sistema de valores u otra información significativa que pudiera tener. Como es molesta, la psiquis del sujeto trata de disminuirla, distorsionando el significado del mensaje recibido.

· Evaluación prematura o tendencia a juzgar, aprobar o desaprobar, en lugar de escuchar todo el mensaje para comprender al que habla.

· Inconsistencia entre la conducta verbal y no verbal que se produce cuando los gestos, la expresión facial, la postura la distancia que guardamos respecto a nuestro interlocutor pueden comunicar intenciones diferentes a la de nuestro mensaje verbal.

· Supuestos no esclarecidos, que se manifiesta cuando el emisor elabora un mensaje a partir de suposiciones que resultan erradas con respecto al marco de referencia del receptor.

· Inferencias equivocadas al suponer, a partir de la conducta observada, intenciones o actitudes que no se corresponden con las verdaderas intenciones del interlocutor.

Otras barreras que se localizan, no en las personas, sino en las relaciones entre los que se comunican son:

· Desconfianza: Si entre los interlocutores no existe confianza, puede suceder que el emisor oculte sus intenciones en la comunicación y que el receptor no entienda, distorsione o rechace el mensaje.

· Amenazas o temores: Pueden ser reales o imaginarios. Estos colocan a las personas en actitud defensiva, más que de escucha y reflexión, distorsionando el sentido de la comunicación.

Existen tres tipos de categorías, que se presentan como barreras en una comunicación efectiva:AMBIENTALES: Estas son las que nos rodean, son impersonales, y tienen un efecto negativo en la comunicación, puede ser incomodidad física (calor en la sala, una silla incomoda, etc.) distracciones visuales, interrupciones, y ruidos (timbre, teléfono, alguien con tos, ruidos de construcción.)VERBALES: Estas son la forma de hablar, que se interponen en la comunicación, a modo de ejemplo: personas que hablan muy rápido, o no explican bien las cosas. Las personas que hablan otro idioma es obvia la barrera, pero incluso a veces nuestro propio idioma es incomprensible, por nosotros mismos, ya sea por diferencia de edad, clases sociales, nivel de educación e incluso entre dos profesionales, de distinto interés, como ejemplo: un medico, no podría hablar de temas medicinales con un ingeniero, sino solo con un colega o persona relacionada, con la salud. El no escuchar bien, es otro tipo de barrerá verbal, cuando no existe atención.INTERPERSONALES: Es el asunto entre dos personas, que tienen efecto negativo en la comunicación mutua. Estas barreras interpersonales más comunes, son las suposiciones

6

incorrectas, y las percepciones distintas.Una SUPOSICIÓN, es algo que se da por hecho. Correcta o no correcta la suposición será una barrera en la comunicación.La PERCEPCIÓN, es lo que uno ve y oye, es nuestro punto de vista, ósea dos personas pueden percibir un tema con distinto significado, cuando tomamos un punto de vista como un hecho nos cerramos a otras perspectivas.Los prejuicios con relación a la edad, sexo, raza, o religión son también barreras interpersonales. Estos perjuicios pueden ser tomados negativamente, según como se planteen.*Empresa elegida: Setur

--Hablando con el encargado de esta empresa le he preguntado

¿Cómo intentan superar las barreras de la comunicación dentro de la empresa?

 -Respondió lo siguiente:Si nosotros aceptamos que -Respondió lo siguiente:Si nosotros aceptamos que existen barreras, este es un solo paso a la solución, y poder entablar una comunicación eficaz. Escoger un lugar apropiado para la discusiónHablar en un ambiente sin distracción o interrupción.Tener muy claro lo que se quiere comunicar, y expresarlo con claridad. Escuchar atentamente lo que otra persona dice.No tomar en cuenta suposiciones y prejuicios.Ser flexible, y si no nos comprenden la idea, hay que expresarla de distintas formas, hasta su entendimientoEscuche con atención, el tono de la voz que nos transmiten.Otras de las barreras que podemos encontrar es:

Barreras fisiológicas permanentes (por incapacidad física)

-Empresa elegida: Aerolíneas Argentina

Los aeropuertos deben proveer los servicios que un pasajero con alguna discapacidad precisa desde su llegada al aeropuerto (a uno de los "puntos" designados) hasta su asiento en el avión y viceversa: también deben facilitar asistencia al pasajero con discapacidad para realizar todos los procedimientos, incluyendo la facturación, paso por controles de seguridad y el acceso a las tiendas libres de impuestos ("duty free") y restaurantes. Durante varios años los pasajeros con alguna discapacidad han padecido la discriminación, la falta de atención y trato sin dignidad en algunos aeropuertos y en manos de algunas compañías aéreas. Los problemas de los que habitualmente se ha informado van desde la negativa al embarque simplemente por tener alguna discapacidad hasta encontrarse, en el lugar de destino, con que tu silla de ruedas está rota y que las compañías aéreas discriminen a los pasajeros discapacitados rehusando transportarlos. Las únicas excepciones son para aquellas aeronaves de tamaño muy reducido en las cuales en físicamente imposible proveer las necesidades de una persona con alguna discapacidad (por ejemplo porque la puerta es demasiado estrecha). La normativa exige que todos los grupos directivos del aeropuerto fijen los estándares de calidad para la asistencia que ofrecerán a los pasajeros discapacitados y que trabajen con los propios discapacitados para diseñar esos estándares. Los tipos de asistencia que se debe proveer a los pasajeros con discapacidad están establecidos en la

7

Normativa. Incluyen facilidades (por ejemplo, un botón de llamada) que permitan comunicar la llegada al aeropuerto y solicitar ayuda desde los puntos establecidos, tanto fuera como en el interior de la Terminal. Los puntos de llegada designados variarán de acuerdo con el tamaño y diseño de cada aeropuerto, pero deben incluir los aparcamientos del aeropuerto así como las paradas de taxis y las paradas o terminales de autobuses. La selección de los puntos designados debería hacerse consultando a discapacitados que usen ese aeropuerto. El aeropuerto también debe proveer asistencia que facilite al pasajero discapacitado realizar todos los procedimientos, incluyendo la facturación, controles de seguridad y el acceso a las tiendas libres de impuestos (" duty free ") y restaurantes. Facilitar al pasajero con discapacidad el uso de los baños es, por supuesto, una exigencia.

Los aeropuertos deben proveer facilidades y equipos que permitan desplazarse por sus instalaciones de forma confortable y digna; deben proveer, además, la información al pasajero en formatos accesibles. Las compañías aéreas también tienen obligaciones. Deben acomodarle en el asiento más confortable (cumpliendo la normativa de seguridad que es de aplicación, por ejemplo, en la fila de las salidas de emergencia). Deben proporcionar ayuda para desplazarse al baño del avión (aunque no dentro del baño) y deben transportar hasta dos piezas de equipo técnico esencial de movilidad (por ejemplo, sillas de ruedas) siempre que exista espacio en el avión. Por supuesto que existen obligaciones, además de derechos y es muy importante, como pasajero, entender lo que es necesario hacer antes de volar para asegurarse de que obtiene la asistencia que se precisa. En primer lugar se debe notificar a la compañía aérea o a la agenciade viajes a través de la que se ha efectuado la reserva, cuáles son sus necesidades especiales al menos 48 antes de la salida programada del vuelo. Si usted no lo hiciera así, las compañías aéreas y el aeropuerto no tienen la obligación de satisfacer sus necesidades- aunque sí se les exige que hagan todo lo posible. Por eso, si usted quiere asegurarse de que obtendrá la clase de ayuda que necesita, avisar con antelación es esencial. Como todas las leyes, sólo funcionará si todo el mundo comprende de qué es lo que se precisa hacer y se compromete a hacerlo bien. Por esta razón se exige, tanto las compañías aéreas como los aeropuertos, que proporcionen a sus empleados formación sobre el conocimiento de la discapacidad, así como formación más especializada a aquellos que trabajan directamente con pasajeros discapacitados o manipulan equipos de movilidad.

El Rol del LíderEmpresa elegida: Setur

En la empresa entendemos el liderazgo de los directivos de muy diversas formas, y no sorprende que utilicemos tantos adjetivos ?situacional, transformacional, inspirador, emocional, resonante, transaccional, relacional, capacitador, carismático, ético, de servicio, de fusión, autócrata, demócrata, etc.? para acompañar el sustantivo. En general, quizá lo vemos más como posición que como relación. El primer caso, posición, apuntaría a una forma renovada de ejercer la dirección, de la que diferentes autores nos ofrecen sus modelos; para el segundo caso, relación, tal vez habría que contar con que los

8

supuestos seguidores vieran realmente a sus jefes como líderes.Seguramente, el concepto de líder que manejan los directivos no coincide con el de los trabajadores y, si preguntáramos a éstos, algunos podrían señalar, todavía y por ejemplo, a sus representantes sindicales. En algún caso, es posible que los trabajadores expertos (seniors) prefieran ser vistos como profesionales en sus campos técnicos y no tanto como seguidores, empleados, subordinados, colaboradores, coachees o recursos. No cabe generalizar, pero la economía demanda mayor dosis de productividad y competitividad a las empresas, y quizá, más que hablar de líderes y seguidores, habría que hablar, sobre todo, de la profesionalidad de directivos y trabajadores tras metas empresariales compartidas.El hecho es que el término "liderazgo" es objeto de diversos usos y lecturas y, con cierta abstracción, puede estar viéndose como:- Posición a la cabeza de la empresa, de un departamento, etc.- Sistema, modelo o estilo de dirigir organizaciones y personas.- Función de los directivos, complementaria a la de la gestión.- Habilidad específica de guiar y energizar a los demás tras metas comunes.- Actitud entusiasta, contagiosa e integradora tras un logro colectivo.Desde hace años, en el desarrollo de directivos el término más repetido ?el más sonoro buzzword? ha sido tal vez este del liderazgo. Los seminarios y workshops que, sobre el liderazgo, se vienen orquestando para el personal directivo parecen, a menudo, dar a entender que los trabajadores no van a dar lo mejor de sí mismos si nadie se lo extrae, y puede que así sea en algunos casos, cada persona habría de ser dirigida de forma particular, e incluso de manera distinta en función de las circunstancias. Buscando formas de interpretar el liderazgo, también he topado con la idea de manipular, y he encontrado frases como Suena un poco descarnado, pero es así...". Añade: "Un líder es el que tiene capacidad para conducir a la gente en la dirección que él quiera.

El estilo de liderazgo desde los altos cargos gerenciales, inaccesibles para el personal operativo, debe quedar desechados si las organizaciones quieren formar equipos de trabajo sostenibles y sólidos en el mediano y largo plazo. Los puestos de liderazgo deben cambiar, es decir, dejar de ser la punta de la pirámide dentro de la estructura para convertirse en la base la misma dentro de la organización. El líder de la organización debe tener como función principal el identificar y satisfacer las necesidades de los integrantes de su equipo de trabajo; para que así, estos puedan contar con las herramientas y motivación necesaria para lograr la satisfacción de los clientes externos y el cumplimiento de las metas trazadas. La satisfacción de las necesidades del equipo de trabajo debe estar basada en dar y/o facilitar lo que los integrantes de la organización necesitan realmente y no siempre en lo que desean o piensan que requieren. Este trabajo, si bien muy minucioso, es de vital importancia para el éxito y buscado permanentemente como pilar para un buen desempeño organizacional.

Para identificar las necesidades de los integrantes del equipo o de la organización en general, el líder debe fomentar las relaciones humanas con cada uno de ellos. Para el fomento exitoso de las relaciones humanas el líder debe desarrollar cualidades como paciencia, afabilidad, humildad, respeto, generosidad, indulgencia, honradez y compromiso. Sólo bajo estas cualidades se puede romper las barreras de comunicación y prejuicios que pudieran existir

9

para así poder interiorizarse en las necesidades reales de cada uno de los miembros de la organización. El líder debe convertirse en un servidor y en un ejemplo de y para su equipo de trabajo.

Cuando nos referimos al hecho de que el líder debe ser paciente, quiere decir que debe tener dominio de sí mismo, aspecto importante al momento de guiar a la organización. El líder debe dar un ejemplo con su comportamiento. Es importante tener en mente que el líder es el espejo de lo que la organización es en realidad. Éste debe transmitir seguridad. El líder debe tener como cualidad la afabilidad, esto significa que debe prestar atención, apreciar y animar a su equipo de trabajo. Esto se refiere a cómo actuamos, a la forma en cómo préstamos atención a los demás dentro la organización, dentro de lo cual debemos practicar la escucha activa. Tenemos la capacidad de pensar cuatro veces más deprisa de lo que los demás pueden hablar, por tal situación por lo general tenemos un montón de ruido de comunicación interna mientras estamos escuchando; lo cual genera que no siempre comprendamos en su totalidad el mensaje. La escucha activa requiere de práctica disciplinada que permita poder silenciar esa comunicación interna para poder prestar atención total mientras escuchamos a los demás. La escucha activa se basa en tratar de ver las cosas como el que habla las siente, lo cual está relacionado con la empatía. Así mismo, el ser afable tiene que ver con el hecho de poder resaltar las cualidades y buenos actos de las demás personas, y no sólo basarnos en encontrar lo que se está haciendo mal. La tercera cualidad mencionada es la humildad, la cual significa ser auténticos, sin pretensiones, no ser arrogantes. Se debe ser autentico, ser uno mismo, no ser presumido, engreído y autosuficiente. El ego obstaculiza y levantan barreras entre las personas. La humildad no es sentirse menos, sino pensar menos en uno para pensar más en el equipo de trabajo. Hay que tener en cuenta que como un equipo, en la organización todos dependen de los demás para el éxito global. Otra de las cualidades es el respeto, el mismo que significa tratar a los demás como si fueran personas importantes, que en el caso de las organizaciones es cierto porque cada uno de los integrantes de la misma cumple una función específica que ayuda al cumplimiento del propósito global. El líder debe tener interés personal en el éxito de aquellos a los que dirige, esto incluye ayudarle a conseguir su éxito. La quinta cualidad de un líder es la generosidad, lo cual es satisfacer las necesidades de los demás. Otro de las cualidades de un líder debe ser la indulgencia, es decir el no guardar rencor al que lesione los intereses del equipo u organización. Las personas no son perfectas, y un líder por su posición puede ser blanco de varios ataques o discordancias. Esto no significa que se tenga que pasar por alto los actos erróneos; más bien significa la práctica de un comportamiento positivo hacia los demás, no un comportamiento pasivo o en su caso agresivo que denigre la dignidad de las personas. El líder debe ser abierto, honrado y directo con los demás, guardando el respeto ante todo. El comportamiento indulgente consiste en resolver a situaciones según surgen de manera positiva y en dejar de lado cualquier prejuicio de rencor.

Otras de las cualidades básicas de un líder es la honradez, la cual es estar libre de engaños. Esta suele ser la cualidad que mayor cantidad de personas colocan en su lista de lo que espera de un líder. La confianza se

10

cimienta sobre la honradez, esto es lo que mantiene sólidas las relaciones humanas. La honradez implica ayudar a las personas a tener perspectivas claras, hacerlas responsables, estar dispuesto a dar tanto las buenas como las malas noticias, informar sobre los resultados del trabajo, tener reacciones previsibles, ser consecuentes y ser justo. La última de las cualidades básicas de un líder es el compromiso, el mismo que puede definirse como limitarse a las propias elecciones. Esto significa cumplir con las elecciones que se han tomado. Es diferente implicarse en algo que comprometerse, por lo general las personas se implica en un tema específico, pero es papel del líder lograr que se comprometan con el mismo y para esto es este último el primero que debe estar comprometido. El verdadero compromiso es una visión de desarrollo personal y del desarrollo del grupo junto con la mejora continua. El líder comprometido está consagrado a un desarrollo integral de su persona y a una mejora continua, se compromete a llegar a ser el mejor líder que puede llegar a ser. No se puede exigir que las personas a las que dirigimos den su mejor esfuerzo cuando el líder mismo no está dispuesto a crecer y llegar a ser lo mejor posible. Un buen líder debe trabajar duro en desarrollar las cualidades mencionadas anteriormente. En ningún momento se puede pensar que podemos alcanzar a la perfección, más bien son cualidades que podemos y debemos mejorarlas constantemente. Los verdaderos líderes se ven cuando nos vemos en la necesidad de dar lo mejor de nosotros mismos, cuando estamos en una encrucijada, cuando estamos con personas fastidiosas o tenemos que ser afables y respetuosos con personas que no son de nuestro agrado.

TOMA DE DECISIONES

  Es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la administración). La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial (aun cuando no se evidencie un conflicto latente).

En términos básicos según Hellriegel, y Slocum (2004) es el “proceso de definición de problemas, recopilación de datos, generación de alternativas y selección de un curso de acción”.

Por su parte, Stoner, (2003) define la toma de decisiones como “el proceso para identificar y solucionar un curso de acción para resolver un problema específico”.

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solución a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona

11

tiene un problema, deberá ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones con ese específico motivo

En la toma de decisiones importa la elección de un camino a seguir, por lo que en un estado anterior deben evaluarse alternativas de acción. Si estas últimas no están presentes, no existirá decisión. Para tomar una decisión, cualquiera que sea su naturaleza, es necesario conocer, comprender, analizar un problema, para así poder darle solución. En algunos casos, por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección pueden tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema

El decisor adopta un determinado curso de acción para llegar a una decisión.

. Modelo racional: el decisor establece un orden de prioridades de sus metas y objetivos, escogiendo los medios que maximicen los beneficios minimizando los costos de decisión. Ese modelo es poco aplicable dada la escasez de tiempo y la imposibilidad de contar con toda la información sobre las alternativas de solución.

. Modelo de racionalidad limitada: este modelo parte de la idea de que no se dispone de toda la información. Además no logra explicar el tema de la determinación de fines y objetivos. Tampoco explica la autonomía de los individuos en el interior de las organizaciones, ya que se pone énfasis en la organización como contrapuesto a las limitaciones para actuar racionalmente.

.Incrementalismo: en este modelo se parte de que existen diversos intereses, y que los decisores negocian con una pluralidad de actores. Este consiste en plantear comparaciones sucesivas entre las distintas alternativas. En primer lugar, se plantean alternativas de gran generalidad y se van descartando las peores. Entre las seleccionadas se realizan especificaciones y en función de estas se elegirá. El objetivo es llegar a un compromiso más que conciliar intereses. Esta toma de decisiones es más reactiva.

. Papelera: La casualidad es el aspecto fundamental en este modelo. La decisión se toma en función de factores ambientales o contingentes que llevan al encuentro casual de problemas. Soluciones y actores particulares.

Los modelos antes planteados constituyen tipos ideales que, como mencionamos en otros capítulos, no pretenden explicar la complejidad que encierra la realidad de las organizaciones en los cuales se toman las decisiones. Sin embargo, la ventaja de la modelización consiste en que cada uno de ellos da cuenta de las diversas lógicas que inciden en una organización y que puedan encontrarse entrelazadas o bien, prevalecen algunas de ellas.

En la práctica el proceso decisorio consta de dos fases o pasos:

12

1)- la generación de alternativas y 2)- la evaluación y selección de dichas alternativas para lo cual existen distintos métodos y técnicas que propondremos a continuación:

a) planteo de alternativas:

La decisión implica seleccionar entre varias alternativas u opciones, lo que supone mayores posibilidades de que pueda elegirse la mejor. Cuando más se conozca la situación, más fácil será generar alternativas. De este modo una decisión puede ser definida como la elección, entre varias alternativas, de un curso de acción futuro que se realiza de forma consciente con el fin de alcanzar un objetivo. Existen métodos y técnicas que ayudan a identificar posibles opciones de solución:

Libre asociación: en este método se hace una lista de ideas sobre las características, matices o partes de la situación analizada, utilizando la técnica denominada “torbellino de ideas. Luego se reflexiona y se listan las ideas relacionadas, ya sea porque sean similares, opuestas o continuas. Se organizan las ideas, en formas de posibles decisiones, y luego se las evalúa.

Enfoque analógico: se fundamenta en generar analogías o comparaciones entre las distintas facetas de una situación con otra situación que podría o no presentar los mismos matices o facetas.

Pensamiento analítico: se examinan las causas que generan la situación a analizar.

Para cada causa se hace una lista de posibles soluciones. Se contrastan las alternativas de solución con la información recopilada sobre la situación o con la forma en que se han afrontado situaciones similares.

Combinación de métodos: se usan conjuntamente más de uno de los métodos alternativos posibles

b) Selección y evaluación de alternativas:

La evaluación de las alternativas precede a la decisión propiamente dicha; para ello un primer paso importante es eliminar aquellas opciones que no pueden llevarse a la práctica, más allá de la misma sea e identificar y seleccionar aquellas que sean factibles y viables. En el proceso de evaluación intervienen tanto las premisas como los criterios que serán las guías para descartar o no las opciones enumeradas en el primer paso.

Evaluación ponderada: se asigna a cada criterio un ´peso relativo, según la importancia que se les asigne. El objetivo es que los criterios importantes tengan mayor peso. Cada alternativa se evalúa en función de la escala de valores relativos que se construya. En donde se le asigna una puntuación en cada uno de los criterios, según la medida en que cumpla con éste. Se suman las calificaciones obtenidas y se selecciona la opción que logre el mayor puntaje, en tanto cumpla con los criterios obligatorios o de mayor importancia.

13

Análisis del campo de fuerzas: se analizan los aspectos positivos y negativos de cada opción analizada, en cada faceta de la opción y sus efectos. Se suelen realizarlo en una hoja dividida por una línea vertical, listados en dos columnas los aspectos positivos y negativos.

Gráficos PERT (program Evaluation and Review Technique). Esta técnica se utiliza cuando una decisión implica actividades diferentes y complejas. Consiste en que se distribuyan, en forma secuencial, tareas y actividades individuales que se requieren para completar un proyecto, en cada opción analizada. Luego se calcula el tiempo y los costes que implica la realización de cada tarea, con el fin de determinar el llamado camino crítico. Indicándose las actividades claves, cómo se encadenan entre sí, cuál es el tiempo máximo que llevará la ejecución del proyecto completo y cuál es el coste mayor que deba enfrentarse. En función de esto se opta por alguna de las opciones analizadas

Evaluación de riesgo: se analizan usando distintos criterio: nivel de riesgo, posibilidades de que ocurra, nivel de impacto y temporalidad.

En síntesis, la importancia de personalizar a los directivos, docentes y administradores en la toma de decisiones se vincula particularmente con la búsqueda de una mayor eficacia en la gestión de las organizaciones entendiendo que las consecuencias de decisiones incorrectamente evaluadas, viciadas de personalismo, miopía o duda pueden significar la pérdida de oportunidades para la comunidad educativa.

EL PLANEAMIENTO

..."la planeación de la educación se pone en tela de juicio. Después de casi dos décadas de auge de la planeación en los países latinoamericanos, en los que se expandieron los sistemas educativos, mas no sus tasas de desarrollo económico, ni los índices de distribución del ingreso, sobrevino un periodo de crisis y cuestionamiento de la planeación en el nivel conceptual, metodológico y en la práctica."

El proceso de planeamiento es aquel a través del cual se piensan las acciones a desarrollar para satisfacer los objetivos de la organización. El planeamiento es un medio para orientar la conducción de la organización así como para viabilizar su control.

Este proceso es de vital importancia sobre todo en las organizaciones educativas. Sin planes, los administradores no pueden organizar a la gente,

14

los recursos y las tecnologías. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros lo sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas posibilidades de alcanzar sus metas, o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.

Se pueden identificar dos paradigmas de planificación: el normativo y el del planeamiento estratégico.

El planeamiento tradicional o normativo:

El primero surge hacia los ´60, y comprende a la planificación como una sucesión de etapas. Esta se comprende como una tecnología que orienta las formas de intervención social. El centro de la planificación es el diseño. Por eso es de gran importancia el papel de los técnicos.

Bajo esta perspectiva existen varios supuestos:

-que el sujeto planificador es racional

-que el sistema social puede ser orientado por el planificador, el cual se sitúa por encima de la realidad

-y tiene la capacidad de controlar la realidad planificada.

En la planificación normativa y formalizada se deben seguir estrictamente lo pautado lo que conlleva que no se tomen en cuenta obstáculos que puedan surgir.

Como alternativa a este paradigma surge el "planeamiento estratégico", que pretende salvaguardar las deficiencias del anterior modelo. En este se parte de que existen distintos actores que integran un sistema social, que poseen valores diferentes según los que establecen objetivos a alcanzar. Estos no controlan por si solos, la realidad planificada, sino que reconocen que están insertos en ella, en la cual existen diversos actores y objetivos. La definición de los objetivos será consensuada. Los planes, programas y proyectos expresaran lo posible y no lo deseable. Se presenta como un esquema que no es rígido como el anterior, en tanto importa la congruencia de las decisiones de los distintos actores. El centro de la planificación es la dinámica de la conducción.

La planificación Estratégica:

Esta consiste en un proceso racional para la determinación de metas a largo plazo de una organización, considerada ésta como sistema funcional único que permite con posterioridad generar los planes y proyectos necesarios para alcanzar dichas metas (planificación de la acción) tomando en consideración nuestras capacidades y las interacciones de la organización con su entorno. (Argentina, 1970)

15

En la planificación estratégica se evalúan oportunidades y amenazas del entorno, como las fortalezas y debilidades de la organización articulando la misión, objetivos y metas para desarrollar estrategias de acción y tácticas, que en el marco de un plan se orientan a satisfacer las necesidades de los individuos y de la organización. El proceso de planificación estratégica traduce la misión en pasos concretos, en acciones coordinadas.

Una estrategia puede ser definida como un patrón de objetivos, políticas y programas, determina de qué manera abordará la organización el cumplimiento de sus funciones y fines. En función de ella, se define los objetivos que generalmente son de mediano y corto plazo e indican las actividades concretas a realizarse.

La planificación estratégica es una metodología explícita para traducir la estrategia en un conjunto articulado de planes y programas de acción para cada una de las unidades de planificación, comprometiendo a todos los niveles de autoridad jerárquica de la institución. También se puede conceptualizar como un proceso a través del cual la organización define o redefine sus cursos de acción hacia el futuro, a mediano y largo plazo, lo que permite jerarquizar sus objetivos y proveer los medios para lograrlos.

En la formación de una estrategia se pueden reconocer tres procesos diferentes, a saber:

a) los procesos cognitivos de los individuos, en los que descansan la comprensión racional del entorno y las capacidades internas de la organización;

b) los procesos sociales y organizacionales, que contribuyen a la comunicación y al desarrollo de una opinión de consenso lo que es requisito fundamental en la planificación estratégica, y

c) los procesos políticos, que se dirigen a la creación retención y transferencia del poder dentro de la organización.

La capacidad para llevar a la práctica los objetivos propuestos es un recurso estratégico para las organizaciones porque está compuesto por la dinámica del conjunto de actividades interrelacionadas entre actores, tecnología, procesos, resaltando como atributo sustantivo de la gestión: la decisión.

Como se ha mencionado, la etapa de la ejecución adquiere una importancia significativa en el contexto del nuevo paradigma de gestión pública. Una de las diferencias radica en que no sólo administra recursos, sino que administra políticas (que son más importantes en el funcionamiento de la organización). La gerencia de políticas implica un enfoque estratégico, una

16

visión totalizadora, una perspectiva de largo plazo; significa en palabras de Bernardo Klisberg “…no reprimir la incertidumbre organizacional (…) sino hacerle frente”.

En el enfoque tradicional, la tarea se facilita ante la existencia de manuales, prácticas y procedimientos que soportan las actividades de dirección y control. El nuevo perfil demanda otras actitudes, dado que las organizaciones necesitan más liderazgo y menos control, logrados por la mayor participación y el despliegue de las capacidades de sus integrantes.

En el campo específico de la educación, pueden diferenciarse modelos de gestión que responden a diferentes lógicas de relación entre los elementos antes mencionados.

El modelo tradicional se caracteriza por considerar a los docentes como depositarios del saber y los establecimientos escolares los lugares de transferencia de ese saber. En este modelo el directivo adquiere una postura de “maestro de maestros”

El modelo gerencial aplica básicamente, los principios empresariales sin considerar las particularidades del ámbito escolar.

El modelo consensuado intenta encontrar un equilibrio entre las dos posturas anteriores. Para ello es de fundamental importancia el reconocimiento de las diferentes culturas institucionales de cada organización no sólo hacia dentro de la escuela sino en su vinculación con la comunidad.

Estos modelos conllevan al análisis de los modelos de dirección y, en definitiva, al papel de los directivos en tanto articuladores del cambio en las organizaciones y gestores de todas las dimensiones institucionales del espacio educativo.

EL CONTROL DE LA GESTIÓN

Las organizaciones se encuentran en un proceso de transformación, que involucra a todos los procesos administrativos, incluso el control, pues al modificarse el desarrollo de las actividades, esto impacta sobre aquel. Estos cambios se enmarcan en una transformación más global que supone la incorporación de los valores de calidad y orientación al cliente y el ciudadano; enfoques que dan lugar a sistemas de mejora continua de procesos internos y que suponen un fuerte estímulo a la innovación en la gestión. En este aspecto, los programas de calidad y las innovaciones son buenos ejemplos de ello.

De tal modo, el control se entiende como un instrumento de impulso de los cambios en el funcionamiento de las organizaciones, como proceso de aprendizaje y experiencias en la aplicación de nuevas pautas de gestión pública. El nuevo enfoque está basado en el trabajo en equipo; que conduce al empowerment (delegar poder en la gente), y reemplaza a los numerosos

17

niveles jerárquicos de autoridad, alienta la confianza; permitiendo a los individuos dar lo mejor de sí y manejar las situaciones sin que se requiera aprobación.

El sistema de control consiste en el proceso de verificación realizado por los directivos de una organización respecto de una determinada formulación que se ha efectuado para que la lleve a cabo una determinada persona o grupo. El sistema de control constituye entonces, un proceso de seguimiento y evaluación de resultados. La medición de resultados es un componente fundamental para el logro de la eficacia y eficiencia, ésta no sólo refiere a la actividad desarrollada sino fundamentalmente a los resultados obtenidos a través del desarrollo de ese comportamiento.

Un buen sistema de control debe poseer normas con las que medir los rendimientos o el desempeño individual, información de retroalimentación sobre el progreso hacia los objetivos.

Para diseñar un proceso de control de gestión, se reconocen cinco pasos esenciales:

a) Definición de los resultados deseados. Al respecto, los objetivos deben expresarse en términos precisos; por ejemplo, “reducir la tasa de deserción escolar” es menos preciso que “reducir la tasa de deserción en al menos un 10%”. Esta última especificación no sólo proporciona una orientación para poner en marcha las acciones necesarias para disminuir la deserción, sino que incluye, además, una norma que permite evaluar el logro del objetivo, incorporando así, un aspecto indispensable del proceso de control.

b) Establecer predictores de resultados. Esto consiste en controlar el conjunto de actividades durante la marcha del programa. Lo que en el plano educacional equivale a la realización de una evaluación institucional definiendo indicadores para monitorear el programa.

c) Definir los estándares para los predictores y los resultados. Consiste en definir normas para evaluar tanto los resultados intermedios como los finales. Tiene dos propósitos básicos: motivar y servir de hito con el cual se compara el desempeño real.

d) Diseño de una red de información y retroalimentación. Un sistema de control necesita disponer de los medios para recoger información en las distintas etapas del proceso de gestión y compararla con las normas definidas previamente.

e) Evaluación de la información y puesta en marcha de la acción correctiva.

EL CONTROL DE GESTIÓN, LA CALIDAD Y LA MEJORA CONTINUA: HACIA UNA ORGANIZACIÓN QUE OPTIMIZA RECURSOS

18

Una de las dimensiones o tendencias en las nuevas tecnologías de gestión es aquella denominada de “orientación al cliente”. En el proceso de mejora constante, se asumió la necesidad de controlar los procesos relacionados con el desarrollo, planificación y diseño de nuevos productos y servicios.

Desde mediados de la década del 80, las ideas sobre la gestión de la calidad total, de gran repercusión en el sector privado comenzaron a ser llevadas al sector público tomando como criterio la conformidad del cliente para medir el nivel de la calidad y posteriormente, se desarrolló la idea de ciudadano-cliente como sujeto especifico de los servicios estatales.

El proceso de mejora continua “es un conjunto de principios, de métodos, organizados de estrategia global, que movilizan a toda la Organización para obtener una mayor satisfacción del cliente (interno y externo), al menor costo, mejorando la capacidad de gestión a nivel central. El sistema debe implementarse de acuerdo a la organización, a sus objetivos, su producción o servicios, su economía y especialmente debe ajustarse a las exigencias de los objetivos de calidad y a los requerimientos contractuales.

MODELO FODA

Los procesos sociales y organizados, que contribuyen a la comunicación y al desarrollo de una opinión de consenso lo que requisito fundamental en la planificación estratégica.

Los procesos políticos, que se dirigen a la creación retención y transferencia del poder dentro de la organización.

La etapa del diagnóstico constituye una instancia de suma importancia para la planificación estratégica, generalmente para su elaboración se utiliza el análisis FODA:

#Fortaleza

# Oportunidades

#debilidades

#amenazas

19

El FODA es un análisis hacia adentro y hacia afuera de la organización de diagnóstico que permite visualizar cuales son las posibilidades de la organización.

En el análisis hacia adentro, se detecta que es lo que la organización hace bien y hace mal, es decir sus fortalezas y sus debilidades, para que este mejor preparada, en el aspecto externo- el entorno, la realidad, aquello que la organización no controla, el análisis FODA hace un relevamiento del medio para tratar de anticipar o interpretar las tendencias que puedan influir en su actividad y desarrollo.

MODELO DE ANALISIS FODAPOSITIVO NEGATIVO

INTERNO FORTALEZAS DEBILIDADESEXTERNO OPORTUNIDADES AMENAZAS

Para finalizar, desde el punto de vista de la planificación, educativa es posible pensar tal como lo sugiere Aguerrondo, en dos interrogantes por un lado debemos preguntamos acerca del contenido del cambio que se requiere implementar y una segunda cuestión tiene que ver con el procedimiento para dar cuenta de los cambios. En este aspecto, juega un papel de relevancia la planificación como instrumento para el cambio debido a la complejidad de las relaciones entre los distintos actores de la educación y frente a la necesidad de consensuar y conciliar las necesidades de las instituciones educativas con el entorno en el que se encuentran.

Procesos de ejecución o implementación

Si bien se ha señalado que el vocablo gestión hace referencia tanto a la administración como a la ejecución propiamente dicha, en este apartado consideramos el proceso de la ejecución implementación en tanto”produce los acontecimientos, acciones, decisiones, operaciones en el mundo real de las transacciones, por ello la gestión transforma objetivos en resultados”, es decir, como el momento de llevar a la práctica los objetivos.

20

CONCLUSIÓN

21

BIBLIOGRAFÍA