Gestion Empresas Familiares

GESTION ESTRATEGICADE

EMPRESAS FAMILIARES

50 Años de la Ley de Profesionalización del Contador PúblicoLey Nº 13253 del 11 de setiembre de 1959

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.SetiembreSetiembre 20092009

¿SON IMPORTANTES

LAS

EMPRESAS FAMILIARES?

CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

MUNDIAL: 65% - 80% del No. de empresas.

EUA : 80% - 95% del No. de empresas.40% - 60% del PBI.80% de la PEA.

UE : 75% - 90% del No. de empresas.65% del PBI.65% de la PEA.

ASIA : 80% de las 1,000 empresas más grandes.

ESPAÑA : 71% del No. de empresas.

PERU : COMPORTAMIENTO SIMILIARNO HAY ESTUDIOS SERIOSBLUE CHIPS (Cavanagh, 1994)GRUPOS ECONOMICOS (Vasquez, 2004)

IMPORTANCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES (EF).


AMERICA’S LARGEST FAMILY BUSINESSES


1. *Wal-Mart Stores Walton Discount retail chain/Bentonville, Ark. Founded: 1962 Revenues: $244.5 billion Employees: 1.4 million www.walmartstores.com

2. *Ford Motor Co.Ford Auto manufacturer/Dearborn, Mich. Founded: 1903 Revenues: $163.4 billion Employees: 350,321 www.cargill.com

3. Cargill Inc. Cargill/MacMillan International commodities trader/Minneapolis Founded: 1865 Revenues: $50.8 billion Employees: 97,000 www.cargill.com

4. Koch Industries Koch Oil, gas, agriculture, etc./Wichita, Kan. Founded: 1918 Revenues: $40 billion Employees: 11,500 www.kochind.com

5. *Motorola Galvin Telecommunications/Schaumburg, Ill. Founded: 1928 Revenues: $26.679 billion Employees: 97,000 www.motorola.com

6. *Viacom Redstone Media and entertainment/New York Founded: 1954 Revenues: $24.606 billion Employees: 120,630 www.viacom.com

(Family business magazine, 2008)

THE WORLD'S LARGEST FAMILY BUSINESSES


1. LG GroupKoo family Conglomerate/Seoul, South Korea Revenues: $81 billion Employees: 130,000 www.lg.co.kr

2. Ifi Istituto Finanziario Industriale S.p.A.Agnelli family Diversified holdings/Turin, Italy Revenues: $63 billion Employees: 244,385 www.gruppoifi.com

3. Carrefour GroupDefforey family Retailing/Paris, France Revenues: $61 billion Employees: 330,247 www.carrefour.com

4. Fiat GroupAgnelli family Automobiles/Turin, Italy Revenues: $57.7 billion Employees: 224,000 www.fiat.com/eng

5. PSA Peugeot\Citroën S.Peugeot family Automobiles/Paris, France Revenues: $41.6 billion Employees: 172,400 www.psa-peugeot-citroen.com

6. Novartis GroupLandolt family Health & personal care/Basel, Switzerland Revenues: $40.8 billion Employees: 68,000 www.novartis.com

(Family business magazine, 2008)

¿PERDURAN EN EL TIEMPO LAS

EMPRESAS FAMILIARES?


http://http://www.henokiens.comwww.henokiens.comCCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

http://www.henokiens.com/

httphttp://://www.howww.ho--shi.co.jpshi.co.jpCCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

¿Y.. EN EL PERU?


RODRIGUEZ

EMPRESAS FAMILIARES PERU

ROMERO

AÑAÑOS

IBARCENA


FLORES

¿Y.. EN AREQUIPA?


La Ibérica Cumple 100 Años

Familia:Familia:

VidaurrazagaVidaurrazaga ZimmermannZimmermann


¿COMO SE UNE LA FAMILIA Y LA EMPRESA?


EMPRESA FAMILIAR

FAMILIA EMPRESA

VALORESVALORES

TRADICIONTRADICIONCREACION VALORCREACION VALOR

SUPERVIVENCIASUPERVIVENCIA

TENSIONES

VALORESVALORES

TRADICIONTRADICIONCREACION VALORCREACION VALOR

SUPERVIVENCIASUPERVIVENCIA


EXIGENCIAS COMO EMPRESA


CADENA DE LA RENTABILIDAD A CORTO PLAZO

Personal Leal y

Motivado

Procesos Internos Eficientes y Eficaces

Clientes Satisfechos

y Leales

Exito

Rentabilidad


CADENA DE LA RENTABILIDAD A LARGO PLAZO

VisiónMisión

Arquitectura OrganizacionalCultura, Estrategia y Estructura

Personal Leal y

motivado

Liderazgo

Creación de Valor y

Supervivencia

CADENA DE LA RENTABILIDAD

Personal Leal y Motivado

Procesos Internos Eficientes y Eficaces

Clientes Satisfechos

y Leales

Exito

Visión y Misión

Arquitectura Organizacional Cultura, Estrategia y Estructura

Liderazgo

Creación de Valor y Supervivencia

Rentabilidad


CADENA DE LA RENTABILIDAD


EXIGENCIAS COMO FAMILIA


DESARROLLO Y CONTINUIDAD

GENERADO: Rol Dirección y Propiedad.

CAMBIOS GENERACIONALES:Nacen: 100Segunda generación: 30Tercera Generación: 15

PROBLEMA DE LA EF


a.- Propiedad: la familia controla la mayoría de los derechos políticos o acciones de la empresa.

b.- Poder: uno o varios miembros de la familia dedican toda o parte significativa de su vida laboral a trabajar en la empresa.

c.- Continuidad: al menos la segunda generación de la dinastía familiar se ha incorporado a la empresa.

ATRIBUTOS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Gallo, 1997 CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

EMPRESA FAMILIAR

EMPRESAFAMILIA

PROPIEDAD

Modelo de tres círculos de la empresa familiar.

Tagiuri y Davis, 1982CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

• DE PROPIEDAD Y DIRECCION FAMILIAR.

•DE DIRECCION FAMILIAR.

• DE INVERSION FAMILIAR.

TIPOS DE EMPRESA FAMILIAR

Sabater, 2004CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

DE PROPIEDAD Y DIRECCION FAMILIAR.• Empresa Típica. Existe en mayor cantidad.• Parte significtiva de la propiedad recae en manos de la familia.• Parte importante de los puestos y órganos de dirección están desempeñados por la familia.•La propiedad y dirección recae en manos de la familia.• Nexo cultural fuerte entre empresa y familia.



DE DIRECCION FAMILIAR.

• La dimensión que sobresale es la dirección• Parte poco significativa de la propiedad recae en manos de la familia.



DE INVERSION FAMILIAR.• Dimensión que sobresale es la propiedad. • Empresa Familiar profesionalizada.• Parte significativa de la propiedad recae en manos de la familia.• Parte poco significativa de los puestos de los órganos de dirección están desempeñados por la familia.



“…aquella empresa en la existe un nexo importante y permanente de unión entre empresa y familia,….que trasciende lo puramente económico a otros valores y supuestos compartidos, ... empresa en la que familia y organización comparten la cultura, tradiciones parcial o totalmente y voluntariamente”.

(Gallo, 1995).

EMPRESA FAMILIAR


“… es aquella cuya propiedad están en manos de los miembros de una familia que tienen la intención que las relaciones intraorganizativas de propiedad y control directivo estén basadas en lazos familiares y en donde se ha producido, se está produciendo o se prevé que se va a producir en el futuro una transferencia de la empresa a un miembro de la siguiente generación de esa familia”.

(Cabrera y García (1999).

EMPRESA FAMILIAR


EMPRESA FAMILIAR

Modelo Evolutivo Tridimensional

Gersick, Davis, Hampton y Lansberg, 1997.

Eje de la propiedad

Eje de la familia

Eje de la empresa


Estado y Evolución de la Empresa

Eje de la empresa

Arranque

Expansión/ Formalización

Madurez


Evolución del eje de la Empresa

Gersick et al., 1997.

Etapa

Características

Principales retos Arranque

Estructura informal: el empresario está en el centro de todo.

Supervivencia (ingreso en el mercado, planificación, financiación) Racionalidad frente al sueño del fundador.

Expansión-Formalización.

Estructura cada vez más formal Múltiples productos y líneas de negocio.

Profesionalización del negocio Planificación estratégica Sistemas y políticas organizacionales Gestión financiera

Madurez

Estructura organizacional orientada a la estabilidad. Estabilidad en la base de clientes. Estructura divisional izada con gerentes profesionales. Procedimientos organizacionales.

Reenfoque estratégico Compromiso de directivos con propietarios Reinversión.


Estado y Evolución de la Familia

Eje de la familia

Familia joven de negocios

Ingreso en el

negocioTrabajo conjunto

Cesión de la batuta


Evolución del eje de la Familia

Gersick et al., 1997.

Etapa

Características

Principales retos.

Joven familia de negocios

Generación adulta menor de 40 años Hijos, si los hay, menores de 18 años

Crear una empresa conyugal funcional. Decisiones sobre relación entre trabajo y familia. Relaciones con la familia extensa Crianza de los hijos

Ingreso en le negocio

Generación mayor entre 35 y 55 años Generación joven entre adolescencia y 30 años

Transición a la edad madura Separar e individualizar a los hijos Decisiones relativas a la carrera de los hijos

Trabajo conjunto

Generación mayor entre 50 y 75 años Generación joven entre 20 y 45 años

Cooperación y comunicación entre generaciones Manejo constructivo del conflicto Dirigir la familia de la tercera generación.


Generación mayor con 60 años o más

Desvinculación de la primera generación Transmisión del liderazgo hacia la siguiente generación


Estado y Evolución de la Propiedad

Propietario Controlador

Eje de la propiedad

Sociedad de hermanos

Consorcio de primos


Evolución del eje de la Propiedad

Etapa

Características

Retos

Empresario controlador

Control de la propiedad en un individuo o matrimonio Otros propietarios, si existen ,sin autoridad importante

Capitalización Equilibrar control unitario con los puntos de vista de los otros accionistas Elegir una estructura de propiedad para la siguiente generación


Dos o más hermanos en el control de la propiedad Control efectivo en manos de una generación de hermanos

Proceso para compartir el control entre hermanos Definir la función de los propietarios no empleados Retener el capital Control de la orientación a ramas familiares

Consorcio de primos

Muchos primos accionistas Mezcla de propietarios empleados y no empleados en la empresa

Gestión de la complejidad familiar y del grupo de accionistas Creación de un mercado de capitales para la EF

Gersick et al., 1997.CCPC Leonidas Zavala Lazo, MBA.

Estado y Evolución:PropiedadEmpresaFamilia

Propietario Controlador

Eje de la propiedad

Eje de la familia

Eje de la empresa


Consorcio de primos

Arranque

Expansión/ Formalización

Madurez

Familia joven de negocios

Ingreso en el

negocioTrabajo conjunto



Evolución de la Familia Empresaria

Tapies, 2005.

Estadio de la familia

Propiedad

Relaciones intra e interfamiliares

Sistemas de gobierno

Tipo de organización

Unipersonal. Hermanos accionistas. Primos accionistas.

Fundador/ay su cónyuge.

Hermanos con valoreslegados por los padres.

.

Primos. Distintas familiascon distintos valores

Lidera y “manda”el fundador.

Consejode administración.

Consejode administración.


Características del crecimiento de las empresas

Barnes y Hershon, 1976.

Unión de unidades independientes en una unión interdependiente de las empresas

Características de la

organización Primera Etapa Segunda Etapa Tercera Etapa

Núcleo del Problema Supervivencia Administración del crecimiento

Control directivo y asignación de recursos

Función centralFusión de talentos y propósitos diversos hacia una compañía unificada

La delegación de la autoridad y s funciones especializadas

Sistemas de control Personal (interno)

Supervivencia en mercado (externo)

Centro de costos y formulación de políticas (interno)

Potencial de crecimiento (externo)

Centro de beneficios y criterios de desempeño (interno)

Potencial de capital de expansión extensión (externo)

Reconocimiento y motivación

Propietarios y miembros de la familia

Salario, oportunidades y problemas de crecimiento

Salario, bonos por desempeño, opciones de acciones y prestigio

Estilo de gerencia Individualista;

Gerencia directa

Integración de especialistas ;Administración colaborativa

Integración de generalistas; gerencia colectiva

Organización

Estructura Informal Especialistas funcionales Organización divisional

Funciones primarias del CEO

Supervisión directa de los empleados

Administración de gerentes especialistas

Administración de gerentes generalistas

Niveles de administración Dos Por lo menos tres Por lo menos cuatro


Partes Interesadas y su Perspectiva

EMPRESAFAMILIA

PROPIEDAD

1

24 5

3 6

7


Rol de las personas en el sistema familia-propiedad-empresa:

1.Miembro de la familia que es propietario y directivo.

2.M. de la familia que no es propietario, pero si directivo en la empresa.

3.M. de la familia que es propietario y no es directivo en la empresa.

4.M. de la familia que no es propietario, ni directivo de la empresa.

5.Directivo de la empresa (no es familiar, ni propietario)

6.Propietario no familiar, que es directivo de la empresa.

7.Propietario no familiar.

¿EL PROCESO DE SUCESION ES TRANQUILO Y NATURAL?


«El abuelo la funda, los hijos la debilitan y los nietos la entierran».«Un abuelo empresario, un hijo ingeniero y un nieto poeta».

La transición generacional es el verdadero “talón deaquiles” de las empresas familiares, por ello es vital su planificación.

Todas las personas envejecen y todas las empresas maduran.

PROCESO DE SUCESION


• La preparación de los sucesores.

• El desarrollo de la organización.

• El desarrollo de las relaciones entre la «empresa» y la «familia».

• La jubilación y retiro del predecesor.

PROCESO DE SUCESION


• Cuándo es conveniente empezar la preparación de un sucesor? ¿Cuántos sucesores hay que preparar? ¿Es posible ser sucedido por un equipo en vez de por una sola persona? ¿En qué circunstancias puede ser preferible que el sucesor sea un directivo no miembro de la familia? ¿Cuáles son las cualidades, conocimientos y actitudes que los sucesores deben desarrollar o poseer? ¿Qué modos son acertados para desarrollarlas? ¿Cómo estar seguro de que las han alcanzado en grado suficiente? ¿Quién ha de elegir al sucesor?

La preparación de los sucesores.


La resistencia a retirarse


¿LOS DIRECTIVOS FAMILIARES VELAN POR LOS INTERESES DE LA FAMILIA?


TEORIA DE LA AGENCIA

PRINCIPAL AGENTECONTRATO

ACTIVIDADES ENREPRESENTACION DEL

PRINCIPAL

PoderAutoridadDecisiones


PROBLEMA DE AGENCIA

PRINCIPAL AGENTE

DIVERGENCIA DE INTERESES

CONFLICTO DE OBJETIVOS

COSTOS:De ControlDe FianzaPérdida Residual

INCERTIDUMBREINFORMACION ASIMETRICA


TEORIA POSITIVA DE AGENCIA

PRINCIPAL AGENTE

SISTEMAS Y MECANISMOSPARA MINIMIZAR COSTOS DE

AGENCIA

AFECTAN:Comportamiento P – AFormas Organizativas

CONTRATO: Recompensar Resultados

SISTEMAS DE INFORMACION


(En base a Jensen y Mecking, 1976)

Eje de la propiedad

Eje de la familia

Eje de la empresa

TEORIA DE LA AGENCIA Y EF.MODELO TRADICIONAL

Unión de P-AElimina costos de

Agencia

DIRECCIÓN

(Schultze, 2001, Morck, 2003 y Gomez Mejía, 2001)

Eje de la propiedad

Eje de la familia

Eje de la empresa

TEORIA DE LA AGENCIA Y EF.NUEVOS COSTOS DE AGENCIA

Nuevos Costos:ALTRUISMO,

OPORTUNIDAD YAUTOCONTROLDebilitamiento:

Mecanismo de Control

DIRECCIÓN

PROBLEMAS DEGOBIERNO EN

LA EF

RIESGO DE SUPERVIVENCIA

DE LA EF.


¿EL GOBIERNO CORPORATIVO CONTRIBUYE AL ÉXITO Y SUPERVIVENCIA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES?


PROCESO QUE HACE QUE LAS EMPRESAS SEAN SENSIBLES A LOS DERECHOS Y DESEOS DE LOS STAKEHOLDERS.

(Basado en Demb y Neubauer, 1992 y Tirole, 2001)

OBJETIVO PRINCIPAL:EVITAR, REDUCIR Y RESOLVER LOS CONFLICTOS DE INTERESES (PROBLEMAS DE AGENCIA).

GOBIERNO CORPORATIVO


Beneficios y Costos de la Familia como Estructura de Gobierno


Estructura Dirección. De Propiedad Propietarios Propietarios - Profesionales (1a y 2 aGeneración) (1a y 2 a Generación) Beneficios derivados del vínculo Familiar Beneficios derivados del vínculo Familiar Incentivos Incentivos Supervisión Supervisión. Altruismo Altruismo. Lealtad Lealtad. Costes de Oportunidad Beneficios de la Profesionalización Trasvase de conflictos de la Familia a la Conocimientos, experiencia, objetividad Empresa Freno al crecimiento Costes de Oportunidad Concentrada Oferta Limitada de Talento y Habilidades Trasvase de Conflictos de la Familia a la Restricciones a la Eficacia de los Mercados Empresa Externos Freno al Crecimiento. Restricciones a la Eficacia del Consejo de Restricciones a la Eficacia de los Administración Mercados Externos Restricciones a la Eficacia del Consejo de Costes de Altruismo Administración. Costes de Autocontrol (2 a Generación) Costes de Altruismo Costes de Autocontrol (2 a Generación) Costes de Supervisión al Directivo

(Galve, 2002)

Beneficios y Costos de la Familia como Estructura de Gobierno


Estructura Dirección. De Propiedad Propietarios Propietarios - Profesionales (1a y 2 aGeneración) (1a y 2 a Generación) (2 a,3 a y Sucesivas Generaciones) Disminución de los Beneficios derivados del vínculo Familiar. Beneficios de la Profesionalización. Costes de Oportunidad. -Trasvase de conflictos de la Familia a la empresa. -Restricciones a Eficacia de los mercados externos. -Restricciones a Eficacia del consejo de Administración. Dispersa Costes de Supervisión -Conflictos de intereses entre accionistas activos e inactivos familiares. Costes de Altruismo Costes de Autocontrol. Costes de Supervisión al Directivo

(Galve, 2002)


MECANISMOS DE GOBIERNODE LA EF.

MECANISMOS DE GOBIERNO DE LA EF.

Familia

Asamblea de familia.

Consejo de familia

Directivos

Consejo de Administración

Asamblea de Socios

Propiedades

Empresa

PROTOCOLO FAMILIAR



MECANISMOS DE GOBIERNO DE LA EF.

La Asamblea Familiar.Reunión de todos los miembros de la familia.Ambiente donde se conocen mejor los miembros de la familia.Objetivo principal: la cohesión de la familia alrededor del proyecto empresarial.Establece políticas de información y comunicación entre toda la familia.Profundizan las características del protocolo familiar.

El Consejo de Familia.Formado por miembros representativos y respetados de la familia (autoridad moral o participación en la propiedad).Su propósito es:

Convertirse en un foro donde los familiares puedan expresar sus necesidades, valores y expectativas con relación a la empresa.

Definir políticas para preservar la empresa familiar en el largo plazo.Es responsable de la difusión, conocimiento y velar por la aplicación del protocolo familiar. Se reúne periódicamente para discutir la relación de la familia con la empresa.

¿EL PROTOCOLO FAMILIARES UN INSTRUMENTO EFICAZ?


LEGAL.Acuerdo legalAccionistas familiaresRegular las relaciones: económicas y no económicas entre la familia y la empresa.

PROCESO:Reflexión, consenso y conciliación de intereses.Criterios, valores e intenciones de la familia.Para definir políticas y procedimientos.Normen la relación de la familia con la EF (proyecto a a L.P.)

(Chiner, 2004 y 2005)

PROTOCOLO FAMILIAR (PF.)


– Qué es lo que une a la familia?– Cómo actuamos cuando estamos unidos?– Qué es lo que nunca debemos hacer?– Cómo nos comportamos en público?– Qué nunca debemos discutir?– Qué consideramos importante?– Cómo tratamos a nuestros mayores?– Qué es privado y que se comparte?– Quién puede interrumpir a otros?– Cómo zanjar las diferencias de opinión?– Qué hacemos cuando estamos enfadados o heridos?– Qué las mujeres deberían hacer?– Qué es lo que los hombres deberían hacer?

PREGUNTAS PARA FIJAR LAS REGLAS DE LA FAMILIA


MODELO PROTOCOLO FAMILIAR

ContenidoDel

P. F.

Estado y Evolución de la Propiedad

Partes Interesadas y Perspectivas

Estado y Evolución de la Empresa

Estado y Evolución de la Familia

Ambiente Motivacional de la

Familia

Proceso del Protocolo Familiar


Ambiente Motivacional de la Familia

Característicasde la empresa

UnidadCompromiso

Buenos actosde libertadConocer

Confianza

Querer

Amor

Modelo Conceptual de la Unidad y el Compromiso Familiar

Competenciasapropiadas

Rendimiento(o certificación externa)

Buenas intenciones/ Estabilidad

Proceso decomunicación

Conductas

Rendimiento(o certificación externa)

Proceso de comunicación

Función asesores /Directivos de confianza

Stock de confianzade una persona

hacia otraModelo de la

Confianza

Vocaciónpersonal

RelacionesEmpresa-familiar

CaracterísticasDe la empresa

CompromisoGeneraciones anteriores

Amor por la Empresa

Modelo del Amor por la Empresa.

(Gallo, 2002.)

Proceso de Elaboración del PF.

Conjunto de:• Reuniones de trabajo.• Propone, discute, define y acuerda por consenso.• Metas y reglas.• Normar relaciones de: propiedad, familia y empresa.

Documento donde se formalizan las reglas y metas.


Contenido del PF.

-Los valores a transmitir.

-Tipo de empresa familiar que quiere ser.

-Qué se puede esperar de la empresa familiar.

-Cuándo dejar de ser empresa familiar.

-El trabajo.

-La propiedad.

- Órganos de gobierno.

GRACIAS POR SU ATENCION


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Business

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