GESTION DIRECCION 2012

UNIVERSIDAD NACIONAL DE CÓRDOBA ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO

“MANUEL BELGRANO” PROYECTO DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

La Gestión de la Dirección de la Escuela Superior

de Comercio Manuel Belgrano – Diciembre 2012-

Diciembre 2015 -

Candidatos:

Dirección: Francisco Alejandro Ferreyra

Vicedirección Académica: Raquel Carranza

Vicedirección Administrativa: Lucas Albano

- Córdoba, octubre de 2012 -



Índice

1. Introducción .................................................................................................................................... 1

2. Diagnóstico institucional ................................................................................................................. 4

3. Dimensiones de análisis ................................................................................................................ 10

3.1 Gestión institucional: Desde una gestión fragmentada a una gestión en equipo .................. 10

3.2 Dimensión académica: Lo académico como eje de formación, capacitación e inclusión ....... 15

3.3 La dimensión comunidad y universidad: la construcción de puentes entre la escuela y la

comunidad. Intervención e inclusión. ........................................................................................... 20

3.4.La gestión administrativa como apoyo de la actividad académica ......................................... 22

3.4.1.De la Vicedirección Administrativa: Líneas generales programáticas ......................... 25

3.4.2.Deber de publicidad y transparencia. Presupuesto: Recursos propios. Digesto

electrónico-Documentos administrativos ................................................................................ 28

3.4.3.Recursos humanos: Planta docente y no docente........................................................... 30

3.4.4.Infraestructura .................................................................................................................. 32

4.Bibliografía ..................................................................................................................................... 33



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1. Introducción

Este proyecto titulado “La Gestión de la Dirección de la Escuela Superior de

Comercio Manuel Belgrano” pretende mostrar los lineamientos básicos para la

Dirección de la Escuela, como espacio particular y específico de la Institución. Estos

lineamientos se posicionan en el presente, para analizar lo actual, pero

fundamentalmente dirigen una mirada sobre la tarea por realizar. En ese sentido,

proponemos una serie de ejes de reflexión y discusión sobre el modelo de institución

para el período 2013 -2015.

Consideramos la Dirección como un espacio de la Gestión en relación con lo

que ocurre en la escuela actualmente, sin olvidar cómo fueron concebidos los planes

de estudios que estuvieron vigentes y cómo fue imaginada desde lo edilicio, y sin

dejar de pensar su proyección institucional. Se trata de delinear acciones concretas

que vayan encaminadas hacia la concepción de la Escuela que pensamos, queremos y

podemos concretar.

Consideramos la Dirección como el espacio donde se perfilan los ejes de la

política institucional que permiten, a quienes nos encontramos formando parte de la

Institución, saber hacia dónde nos encaminamos. Ese “norte” institucional es una

construcción que debemos trazar con transparencia, consenso y la articulación de la

mirada de todos.

Queremos pensar este espacio de la Dirección dentro de un Equipo de

Conducción. Pensar en equipo implica reconocer en sus integrantes su papel vital

dentro del funcionamiento de la escuela. Cuando hablamos de Equipo de Conducción

pensamos, además de la Dirección, en las dos Vice-direcciones (Académica y



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Administrativa) y en las Regencias como partes vitales de los dos niveles educativos

de nuestra Institución, que tienen funciones bien diferenciadas pero que integran un

mismo proyecto institucional. Reconocemos en las Regencias el nexo natural con los

docentes y con todo el claustro académico, por lo que es fundamental su papel en el

Equipo de Conducción. Por eso, consideramos que es esencial que las políticas de la

Dirección sean consensuadas en el interior del Equipo de Conducción.

Es fundamental considerar también la mirada de los Consejos Académicos (en

los dos niveles) y del Consejo Asesor (desdoblado en sus dos niveles). Los miembros

de estos diferentes cuerpos, que intervienen en los cuadros medios y superiores de la

Institución, permiten a la Dirección contar con una mirada más integral de lo que

sucede en la Escuela. La Dirección debe tener la capacidad de escuchar y por lo tanto,

producir sus acciones en función de lo que se va construyendo en colectivo.

Es nuestra prioridad la necesidad de construir consenso en las decisiones y en

las acciones. Pensamos que una escuela que se construye a partir de brindar

herramientas y posibilidades para el debate y para la búsqueda de consenso, es la

escuela que se quiere y se sueña.

En función de lo anterior, podemos pensar que la institución escolar, como

espacio donde comparten sus intereses, deseos y problemáticas diferentes actores

(estudiantes, docentes, no docentes, directivos), tiene que:

• Producir estrategias que permitan priorizar el eje de la formación y

capacitación.

• Producir consenso sobre las decisiones necesarias para implementar dichas

estrategias.

• Producir consenso sobre las acciones necesarias que implican a todos los

actores de la institución, en función de las decisiones tomadas.

• Construir reconocimiento de los diferentes actores entre sí.



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• Generar un espacio de encuentro y de reconocimiento entre la conducción y la

comunidad educativa que viabilice y legitime las decisiones tomadas.

• Recuperar la sensación de bienestar del personal dentro de la institución,

bienestar por sentirse acompañado y parte del colectivo.

Las demandas sectoriales deben ser resueltas para poder atender demandas

colectivas de la Institución que es una sola. Ese es un desafío: poder priorizar el bien

común de todos respecto a los intereses de cada área y de cada uno de los niveles de la

escuela. No se trata de inventar soluciones mágicas para un sector cuando estas dañan

y perjudican al resto. Debemos poder encontrar lo que nos une y deslindar los

elementos superfluos que nos dividen.

Entre las ideas que nos unen:

• La idea primaria de escuela pública preuniversitaria que debe

incluir a diferentes sectores sociales. Una escuela pensada en

relación con la comunidad en términos de formadora de

conocimiento y también en términos de posibilidad de intervenir e

incluir a sectores postergados.

• La concepción de una escuela inclusiva en la necesidad de pensarse

nuevamente como escuela piloto en una realidad diferente que debe

poder dar respuestas a otras realidades educativas y sociales.

• Una escuela que pueda rescatar y pensarse desde un hoy pero

sabiendo que otros han contribuido a construirla. La escuela y los

equipos que la forman tienen que poder pensarse en un trabajo

continuo de sus miembros y en una recuperación de las acciones de

otros, presentes pero también pasados. Una escuela que pueda

recuperar la memoria de lo mejor de sí y de aquello que le dio su

propia identidad. Una identidad que tiene que reconstruirse a partir



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de que cada miembro sea reconocido y reconozca la existencia de los

demás. Una memoria colectiva e institucional.

• Una escuela que brinde formación de calidad a los jóvenes y adultos

en carreras de formación profesional no universitaria. Una

formación de calidad garantizada por los docentes y la

infraestructura brindada. Una formación reconocida por la

comunidad por sus nexos de articulación con otras instituciones

educativas y por su salida laboral.

A partir de las concepciones expuestas, planteamos este Proyecto de Gestión en

varias dimensiones: Gestión institucional, Asuntos académicos, Comunidad y

Universidad y Gestión administrativa. Realizaremos previamente un diagnóstico

institucional y, al final del apartado correspondiente a cada dimensión, una serie de

propuestas para desarrollar en la Institución en el período 2013-2015.

2. Diagnóstico institucional

Un proyecto debe comenzar por analizar el estado de la cuestión, una diagnosis

de la situación en que se encuentra la Escuela antes de la aplicación del Proyecto de

Gestión. Para poder tomar decisiones, una institución necesita de insumos y de

información. Esas decisiones tienen que partir de un diagnóstico institucional en el

que confluyan las diferentes miradas de los distintos actores de la comunidad.

Entendemos que toda medida política o académica en nuestra institución debe ser la

resultante de la discusión de los dos niveles educativos. Es por ello que buscaremos

obtener de la comunidad una mirada integral de lo que nos pasa y hacia dónde



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queremos avanzar, tomando como punto de inicio las virtudes y los logros frente a los

problemas existentes.

Pensar sobre la nueva escuela, implica que la comunidad tiene que permitirse

soñar e imaginar qué quiere como colectivo. Nuestros deseos sobre la escuela que

hemos tenido vuelven sin avisarnos. Para soñar, necesariamente tenemos que

recuperar nuestra memoria institucional. Volver hacia atrás para poder mirar

adelante. No se trata de recuperar la escuela del pasado. Decimos fundamentalmente

que para saber a dónde ir, debemos saber de dónde venimos.

Nuestra memoria institucional debe poder reconocer esos pequeños o grandes

momentos que nos hicieron sentir parte y coautores de lo que se decidía, poder

identificar los logros de distintas generaciones que se mantienen en el presente: el

trato diferenciado y personalizado que muchos docentes tienen con los alumnos; la

participación estudiantil (Centro de estudiantes, Consejo Asesor, Grupo Juvenil,

Cuerpo de Delegados); la elección del Director y Vicedirectores a través de la opinión

y participación de la comunidad educativa; los espacios de la institución destinados a

la participación y a la memoria histórica; los trabajos de extensión comunitaria; las

experiencias de intercambio con alumnos de otros países y de otras provincias; los

viajes curriculares; la continuidad de los trabajos en equipo; la confección de

materiales didácticos; la construcción de espacios nuevos de producción y

construcción académica; la capacidad de adaptación y cambio frente a problemáticas

emergentes; la existencia de un gabinete psicopedagógico que nuclea a un equipo de

profesionales en la materia; un área de salud con médicos, odontólogos y

nutricionistas; un área de trabajo social; un departamento de medios audiovisuales; la

imprenta donde los materiales didácticos producidos por los equipos se transforman

en los materiales para todos los alumnos; la biblioteca como espacio elegido y

preferido por los alumnos para estudiar, leer, jugar al ajedrez y también como espacio

elegido por la comunidad barrial; el octavo año reconocido por muchos de los



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egresados como una nota distintiva y cardinal en su formación; el archivo como un

espacio también para la memoria; “El Submarino” como un medio de comunicación

estudiantil; la sostenida y activa participación de alumnos en las escuadras deportivas,

en las olimpíadas matemáticas y en concursos literarios organizados por distintas

instituciones, etc.

Un rasgo que también ha definido a nuestra escuela es la continua dinámica de

discusión y revisión de su propuesta pedagógica. En los últimos años, la reforma de

los planes de estudio ha ocupado a docentes y alumnos. En el nivel terciario, la

discusión acerca de la oferta académica que ofrecen sus carreras ha constituido el eje

del debate; en el nivel secundario, el eje ha sido la necesidad de enmarcar la propuesta

curricular a la nueva Ley de Educación.

En el caso del nivel secundario, este proceso ha implicado varios años de

trabajo. Desde el año 2007 al año 2010, profesores de distintos departamentos y

estudiantes desarrollaron un proceso de autoevaluación, a partir de encuestas,

entrevistas y grupos focales, que desembocó en un informe que dio cuenta de las

opiniones y aportes más recurrentes de la comunidad.

En los dos últimos años, se viene trabajando en función de los lineamientos de

la nueva ley, con el fin de encuadrar la propuesta de nuestra escuela a los marcos

legales. Como todo proceso de cambio, ha generado fuertes discusiones, temores e

inseguridades en los equipos docentes. En función de ello, se constituyeron varias

comisiones para estimular la participación libre de los docentes, con el fin de discutir

y hacer propuestas vinculadas con los ejes que se consideraron relevantes del plan.

Las comisiones, luego de algunos meses, dejaron de funcionar sin que se cerraran

formalmente las discusiones. Un grupo menor, aunque sin dudas representativo,

quedó a cargo no solo de la redacción sino de definiciones correspondientes al

contenido de la nueva propuesta. La pérdida de los espacios de discusión y la

concentración en una comisión redactora, produjo en los docentes la sensación de

pérdida de la posibilidad de participación.



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El trabajo docente, en todas las instancias que se permitan y se necesiten, es la

garantía del proceso que se realiza. La participación genuina de los docentes en los

espacios es fundamental para la implementación de la propuesta de Plan, pero

fundamentalmente es esencial para construir y desarrollar el clima de confianza de lo

que se propone desde la gestión. En ese sentido, será necesario estimular y abrir los

canales de participación para discutir y producir propuestas sobre estos temas y

sobre otros que impliquen decisiones, con el objetivo de que los proyectos y su puesta

en ejecución cuenten con el acompañamiento de toda la comunidad. Los tiempos de la

reforma del Plan de estudios tienen que adaptarse a los tiempos que el proceso

interno de la escuela vaya marcando. Reforma y proceso de construcción interna

tienen que ir de la mano para potenciarse mutuamente. La institución necesita la

modificación de su plan de estudios y la propia reforma necesita el compromiso y la

participación de todos. La participación se construye desde el deseo y voluntad de sus

actores, pero, fundamentalmente, desde la confianza que estos tienen respecto a la

escucha que recibirán de sus opiniones, inquietudes, propuestas y necesidades

futuras.

Otro aspecto relevante de este diagnóstico se vincula con lo edilicio. El Plan

Nuevo de los años 70 se nutrió de la propuesta arquitectónica que delineó su edificio:

espacios abiertos, espíritu crítico, participación, ámbitos de encuentro, diversidad de

aulas, diversidad de aprendizajes, patios amplios, espacios colectivos.

La Escuela ha estado, en los últimos años, en continuas obras de construcción,

modificación o refacción. Esto ha generado, durante muchos años, problemas en el

dictado de las clases y una constante exigencia en términos de las condiciones de

trabajo. Los alumnos se encuentran, aún hoy, en un entorno no totalmente adecuado

para el estudio y encuentran en él una razón más para la falta de continuidad y para el

descrédito de la tarea de estudiar. A esto hay que sumarle la precariedad de las

condiciones en las que deben trabajar los docentes en los sectores próximos a la obra.

El docente, en muchos casos, pierde su espacio natural para dar clase; esto interfiere



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en el normal desenvolvimiento de la tarea y produce malestar. Sabemos que esta

etapa es transitoria pero produce cambios en la actividad cotidiana: falta de aulas

adecuadas, los espacios colectivos y recreativos limitados. Tenemos que poder pensar

en conjunto estas situaciones que producen huella en el día a día.

Es innegable el fuerte impulso dado desde el Rectorado y desde el Gobierno

Nacional para mejorar el edificio de la Escuela pero creemos que debemos volver a

pensar la propuesta de la Institución también en función del edificio que la contiene.

Para ello, es necesario retomar el proyecto originario del edificio.

En el presente, esta conexión entre lo edilicio y el perfil de nuestros alumnos

no se puede perder, por eso, son fundamentales los pasos que se han dado en ese

sentido: ampliación de cantina, laboratorios, arreglos de patios y refaccionamiento de

las áreas de Educación Física implican mejores espacios para la enseñanza y el

aprendizaje, mejores posibilidades para el desarrollo de las capacidades físicas y

mejores áreas de esparcimiento y lugares para que permanezcan en la Escuela los

actores de la toda la comunidad. Pero aún queda mucho trabajo por realizar, sobre

todo en función de la readecuación y refuncionalización de los espacios ya existentes.

Otro eje primordial, puesto que se relaciona con lo que otorga parte de su

identidad a nuestra institución, es su pertenencia a la Universidad Nacional de

Córdoba. La Escuela, como unidad académica perteneciente a la Universidad, ha

realizado un recorrido de identificación progresiva con los pilares que sostienen la

vida universitaria. Es un espacio de docencia, en el que las propuestas didácticas son

construidas y revisadas permanentemente por los propios actores y los materiales

didácticos se diseñan en equipo, a partir de los lineamientos curriculares definidos

por los mismos profesores. Asimismo, es un ámbito en el que los criterios e

instrumentos que rigen la selección y evaluación de sus docentes (concurso público y

abierto de antecedentes y oposición y mecanismo de control de gestión, vigente hace

varias décadas) son los mismos que rigen en el ámbito universitario. La Escuela,



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además, es también un espacio, en cierto sentido, de investigación, de continua

reflexión, crítica y reformulación, por parte de los equipos docentes, sobre sus

propuestas pedagógicas. Finalmente, nuestra Escuela se interroga permanentemente

sobre su inserción y su compromiso con el entorno. Es un espacio de generación de

acciones que procuran proyectar los conocimientos y experiencias desarrollados en su

seno a la comunidad, con el fin de nutrirse también de los saberes que esta le brinda.

En definitiva, es un ámbito en el que la extensión universitaria, a través de propuestas

de capacitación, de apoyo escolar destinado a alumnos de escuelas públicas de la zona

desarrollado por estudiantes de la Escuela, de cursos de idiomas, de la apertura de la

biblioteca a la comunidad y de otras actividades, forma parte de su actividad

cotidiana.

Por otra parte, el Consejo Asesor, de manera análoga a los Consejos Directivos

de las Facultades, constituye un lugar de participación y de representación de todos

los estamentos de la Institución y un ámbito para el ejercicio democrático, que

permite compartir distintas miradas sobre los problemas de la comunidad y aconsejar

al Director, en función de los acuerdos construidos.

Creemos, por todo lo expuesto, que la pertenencia a la Universidad no es solo

formal sino que ha impreso en nuestras prácticas rasgos que nos moldean y nos

configuran identitariamente. Sin embargo, como toda identidad, está en permanente

construcción. Constituye un desafío seguir fortaleciendo nuestra pertenencia a la

universidad, a través de propuestas innovadoras que respondan a las demandas de

una sociedad en permanente cambio. Para ello, se hace necesario establecer vínculos

con otras unidades académicas con el fin de que los conocimientos que se generan en

ellas nutran nuestras propuestas didácticas a la vez que lo que sucede en nuestras

aulas aporten elementos para su reflexión.

La Escuela tiene una identidad propia, su forma de mirar y de mirarse es

particular respecto de otras escuelas. Es su mirada (la del presente) la que deberá



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poder conciliarse con la mirada de los otros, con los de afuera y con los que la

integramos. Se trata de construir Escuela con todos los actores de la comunidad, de

ampliar el concepto de comunidad y de poder y querer reconocer y reconocerse en el

otro. Simplemente eso. Para ello, se necesita reconstruir las redes entre los diferentes

actores y sujetos que hacen a la vida institucional. Pensarse distinto y ser mirado en

su real importancia. Valorar las fortalezas y potencialidades y proyectarse en un

futuro que rescate lo mejor del accionar en el pasado y supere las debilidades, para

continuar siendo una Escuela con aspiraciones, deseos y propósitos diferentes.

3. Dimensiones de análisis

3.1 Gestión institucional: Desde una gestión fragmentada a una gestión en equipo

Esta dimensión atañe a la capacidad de conducir y administrar la institución

educativa. Entendemos que la conducción debe concebirse desde la idea de que la

gestión es el producto de equipos. Esto permite la discusión y la aceptación de

diferentes miradas que enriquecerán la opinión y la toma de decisiones de la

Dirección.

Construiremos las decisiones principalmente a partir del consenso e

involucramiento de la comunidad y la definición clara de los ejes que la Dirección

plantea como horizontes de trabajo. En ese sentido, las propuestas de gestión se

orientan a fortalecer los espacios de participación de toda la comunidad, a mejorar los

canales de comunicación entre sus miembros, a revisar las normativas de la Escuela



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para adecuarlas a los requerimientos y al bienestar de sus integrantes y a difundir

toda la información necesaria para un adecuado funcionamiento de la Institución.

Avanzaremos sobre la conformación de un Equipo de Conducción que pueda y

deba comunicar propuestas claras de una política para la institución orientadas al

trabajo cotidiano. Esto lo concretaremos si la coherencia (entre la práctica y el

discurso para dentro y fuera de la institución) y el consenso se hacen visibles para

todos los sectores involucrados.

Si bien se han realizado algunos avances vinculados con la democratización

para el acceso a algunos cargos, como la modalidad de elección de los coordinadores

de área y de asignatura, es fundamental seguir optimizando los mecanismos de

selección docente con el fin de que se ajusten a criterios de igualdad y de calidad

académica exigida por la función.

Por otro lado, la gestión debe poder mirar el Nivel Terciario como parte

esencial de la Institución y darle, por lo tanto, la importancia que merece. Una gestión

acorde con ese sentido no puede realizarse frente a la división que existe entre las

partes de la escuela. Se necesita trabajar para encaminar una gestión que entienda la

problemática del nivel, pueda consensuar líneas futuras de acción y provoque un

reconocimiento de todas las partes sobre su permanencia y acción en la escuela. Se

debe bregar para crear un cargo que tenga funciones y responsabilidades de

vicedirección para dicho nivel, teniendo en cuenta que se trata de un espacio de

formación de Nivel Superior destinado a la capacitación profesional de alumnos, que

presenta sus especificidades respecto a las del nivel secundario. De esta forma, se

podrán mejorar las relaciones con la Dirección, al descentralizar las responsabilidades

y acciones sobre este espacio particular.

En relación con la dimensión gestión, presentamos las siguientes propuestas:



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• Realizar una gestión de “puertas afuera”, de modo que los directivos

recorran la escuela como verdadero apoyo a la actividad escolar, no

como ente fiscalizador. Este recorrido cotidiano por la Escuela tenderá a

restablecer los vínculos de la conducción con los actores de la

Institución, posibilitará recuperar la escuela como lugar de encuentro y

el rol de la Conducción como mediadora en situaciones conflictivas;

permitirá también escuchar las críticas y sugerencias de modo de poder

corregir el rumbo, si fuera necesario.

• Realizar reuniones periódicas con las Vice-direcciones y las Regencias

para la discusión y la definición de prioridades institucionales. Estas

prioridades deberán consensuarse en el interior del equipo de

conducción para poder comunicar a los miembros de la Institución una

línea clara y reconocible de acción.

• Generar el proceso necesario para la conformación de una vicedirección

del nivel terciario. En un primer momento, se planteará la conformación

de un cargo docente que realice las funciones de dicha vicedirección.

Para ello, se presentará al Consejo Asesor del nivel terciario la

propuesta para que sea discutida y acordada por todo el nivel. Se

pedirá a la UNC la creación formal de dicha vicedirección.

• Rediscutir la estructura del Consejo Asesor de la Escuela, buscando

particularmente la incorporación de los egresados tanto del nivel

secundario como del terciario, quienes pueden proporcionarnos una

mirada fundamental sobre nuestra propuesta pedagógica, en función de

las demandas del medio.

• Jerarquizar la función del Consejo Académico como espacio de discusión

con los coordinadores generales y de carrera. En los aspectos

inherentes a él, darle el carácter de órgano resolutivo. Las cuestiones

que tengan que ver con lo académico deben dirimirse en ese Cuerpo.



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• Estimular la participación de los estudiantes en las distintas

organizaciones y espacios como el Centro de Estudiantes, la revista El

Submarino, el Grupo Juvenil, el proyecto Punto de Encuentro,

considerados ámbitos de ejercicio democrático y solidario que

contribuyen a la formación del estudiante como ciudadano sensible y

comprometido con su entorno.

• Apoyar las actividades estudiantiles que contribuyan a promover el

compromiso solidario, el ejercicio democrático, la promoción de la

cultura y el deporte, el cuidado de la salud, la preservación del medio

ambiente, el cuidado del espacio público, etc.

• Estimular en el nivel terciario la organización de un Centro de

estudiantes que permita canalizar las necesidades de los estudiantes.

• Reconocer los espacios de participación gremial de docentes y no

docentes y sostener su autonomía con respecto a los espacios de

conducción.

• Generar espacios y canales de comunicación para conocer las demandas

de todos los sectores y darles respuesta.

• Analizar, organizar y hacer conocer la normativa vigente en la

Institución.

• Promover la revisión y discusión de aquellas normativas que requieran

modificación, siempre en función de adecuarlas a las demandas

académicas y sociales y de consensuar parámetros justos para todos los

miembros de la comunidad.

• Continuar con la discusión del contrato de convivencia estimulando la

participación de docentes y alumnos, con el fin de que las normas sean



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producto del consenso y se sustenten en fundamentos lógicos y de

respeto al otro.

• Establecer reglas claras e inequívocas para que sean aplicadas sin

excepciones, más allá de a quienes perjudiquen o beneficien.

• Discutir, justificar y comunicar las decisiones que afecten al cuerpo

docente.

• Favorecer los espacios colectivos para discutir los problemas planteados

y generar las posibles discusiones.

• Reforzar la función del preceptor en nuestra escuela. Será fundamental

en este sentido, el diálogo que se establezca con las preceptorías.

• Auspiciar reuniones de los preceptores con los profesores del curso y

con el gabinete psicopedagógico para lograr una visión horizontal del

grupo de alumnos.

• Proponer un mecanismo de selección de preceptores que se ajuste a

criterios de objetividad y transparencia.

• Recuperar la imagen del no docente en la escuela generando canales

para su participación en la vida institucional.

• Difundir las actividades realizadas por distintos sectores de apoyo

técnico (archivo, biblioteca, secretaría de extensión, trabajo social,

medios audiovisuales, etc.).

• Estimular el trabajo conjunto entre estos sectores, docentes y

estudiantes.

• Participar activamente en las reuniones de padres. Es importante que

los directivos de la Escuela escuchen sus sugerencias y, de ser posible,



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establezcan objetivos conjuntos y cuantificables. Compartir con ellos las

problemáticas concretas del alumnado y discutir las posibles soluciones.

• Estimular la participación de los padres en las actividades del Grupo

Juvenil y en otras actividades que requieran participación de adultos

(viajes, fiestas, festivales, campamentos).

• Realizar reuniones por curso a comienzo de año para dialogar y acordar

cuestiones importantes sobre la dinámica escolar. Mantener de manera

periódica esta convocatoria.

• Redefinir la función de la cooperadora. Jerarquizar su existencia.

• Gestionar la asistencia médica para docentes y estudiantes del nivel

terciario durante el horario de cursado.

• Gestionar la obra social para alumnos del nivel terciario sobre la base de

los formatos que la Universidad ya ofrece para los estudiantes de las

distintas facultades.

3.2 Dimensión académica: Lo académico como eje de formación, capacitación e inclusión

Académica: en el nivel secundario, uno de los temas que nos ocupará en estos

años será la discusión, modificación e implementación de la reforma del plan de

estudios. El plan de estudios se presenta como un esquema donde se plasman los

ideales, propuestas y valores que la escuela, sus docentes y sus equipos han decidido

brindar a sus alumnos. El debate en torno a este tema viene ocupando a la comunidad

hace varios años. Se hace necesario generar mecanismos de participación real de los

actores. Más allá de los espacios curriculares, de los contenidos, de las interesantes y



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renovadoras ideas del nuevo plan, la forma de construirlo, la escucha de las voces de

las distintas áreas y la posibilidad de realizar aportes son mecanismos necesarios para

generar consenso y responden a la dinámica de nuestra escuela. Si bien hay plazos

establecidos desde instancias superiores para concluir el diseño de la propuesta,

consideramos que debemos respetar los tiempos de reflexión, intercambio de ideas y

construcción conjunta. Por otro lado, no se deben perder de vista los aportes que se

vienen realizando hace varios años con el fin de ser respetuosos del trabajo

comprometido de una porción importante de la comunidad.

Otro tema sensible y que merece atención especial es la problemática de la

articulación. El nivel secundario constituye un nivel intermedio para muchos de

nuestros alumnos. Es un nivel que debe articular los conocimientos que el alumno trae

de su escuela primaria con los que ofrece nuestra escuela y, a su vez, debe ofrecer los

contenidos necesarios para poder proseguir estudios superiores. En ese sentido,

primer año y octavo año merecen una atención particular, así como el año que

funcione como bisagra entre la formación general y la formación orientada.

La modalidad de ingreso a la Escuela todavía debe ser considerada por el H.

Consejo Superior de la Universidad. Es fundamental señalar que, cualquiera fuera la

modalidad aprobada, se hace preciso reforzar el carácter de período de adaptación

que tiene el primer año, tal como lo establece el plan de estudios vigente. Esto supone

trabajar con los distintos equipos con el fin de realizar un diagnóstico sobre los logros

y dificultades que presentan los alumnos y proponer estrategias que les posibiliten

transitar el inicio de sus estudios secundarios satisfactoriamente.

El octavo año constituye una nota distintiva de nuestra Institución. Sus

contenidos, metodología, bibliografía, formas de acreditación y modalidad de cursado

se han diseñado y se discuten permanentemente con el fin de que constituyan una

propuesta que signifique una transición entre las particularidades propias de la

escuela secundaria y las características distintivas de la Universidad. El octavo año es



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uno de los elementos identitarios de nuestra Escuela y su existencia se sustenta en

una mirada global de la historia escolar de nuestros alumnos. Así como el diseño del

primer año debe representar un compromiso con su pasado, el octavo año representa

un compromiso con su futuro.

Nuestros egresados, además de valorar la formación recibida durante toda su

formación secundaria, manifiestan que los aprendizajes del octavo año les resultan

muy útiles en la Universidad. Sería provechoso, para poder ajustar nuestra propuesta,

realizar sondeos, encuestas, investigaciones sistemáticas que nos aportaran

información sobre estas apreciaciones, tanto de egresados como de docentes de la

Universidad.

Por otra parte, es preciso desplegar acciones en relación con la permanencia de

los alumnos en la Institución. La Escuela debe proponer estrategias para poder

realizar el acompañamiento de los alumnos con dificultades desde el comienzo del

ciclo lectivo. Para ello, las tutorías internas constituyen una acción que permite

acompañar a los alumnos en las dificultades que se les van presentando.

En relación con la capacitación docente, la escuela y la UNC deben estimular a

sus docentes a la realización de cursos y de estudios continuos. Una discusión

importante sobre la formación es su financiamiento. Esta discusión es básica en la

posibilidad de hacer efectiva la formación. El trabajo de la Dirección debe ir en camino

de brindar las herramientas para la formación académica de sus docentes y miembros

de la institución como así fijar como metas la conquista de los derechos, en cuanto a

formación y perfeccionamiento, que otros docentes de la UNC tienen.

En relación con esta dimensión, realizamos las siguientes propuestas:

• Potenciar los espacios del Consejo Asesor y Académico como ámbitos de

discusión y de debate sobre el rol de la escuela, su perfil institucional y su

papel en la sociedad.



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• Crear conciencia sobre el cuidado del bien público, desde todos los ámbitos de

formación.

• Reforzar a través de las prácticas cotidianas en la escuela (en el aula, en los

recreos, en el horario de almuerzo) el concepto de respeto entre los distintos

miembros de la comunidad.

• Producir informes sobre la situación del ingresante a la Escuela, en términos de

su trayectoria escolar y escuela de procedencia.

• Realizar, con los equipos docentes, un diagnóstico acerca de los saberes y

acerca de las dificultades más recurrentes de los ingresantes.

• Generar estrategias didácticas, a partir de los diagnósticos realizados, para que

los ingresantes se adapten a las dinámicas y metodologías de la escuela

secundaria.

• Desarrollar acciones tendientes a la intervención escolar intra-institucional

como el apoyo escolar continuo para alumnos de la propia institución.

• Producir informes sobre la situación del egresado de la Escuela en términos de

su continuidad educativa, su rendimiento universitario y su inserción laboral.

• Organizar charlas y encuentros de los alumnos de octavo año con egresados

con el fin de que puedan aportar sus experiencias y orientar a los futuros

egresados.

• Realizar encuestas a los egresados para contar con otros insumos para evaluar

el plan de estudios y la propuesta pedagógica de la Escuela.

• Generar espacios de formación docente a partir de las propuestas de los

Departamentos Docentes.

• Estimular la presentación de proyectos innovadores por parte de los equipos

docentes, que serán evaluados académicamente y cuyo financiamiento será

canalizado, en función de las prioridades, a través de la Cooperadora o a través

de la gestión de subsidios.



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• Organizar jornadas institucionales para compartir las experiencias realizadas

por los distintos departamentos, con el fin de que todos los docentes conozcan

globalmente la propuesta docente y puedan trabajar en proyectos conjuntos.

• Generar espacios autónomos o dentro de las asignaturas para el desarrollo

curricular de contenidos vinculados con los Derechos Humanos, en

consonancia con el desarrollo de esta temática en las distintas unidades

académicas de la Universidad.

• Instrumentar acciones para abordar la prevención de adicciones en los

distintos espacios curriculares de la Institución, utilizando los medios que

ofrece la Universidad.

• Promover un mayor conocimiento y conexión entre los docentes y las áreas de

apoyo (biblioteca, medios audiovisuales, área TIC).

• Integrar las TIC al departamento de medios audiovisuales con el fin de

estimular el desarrollo de proyectos multimediales.

• Desarrollar experiencias de aplicación de aulas virtuales en el nivel terciario

con el fin de ofrecer formatos alternativos de aprendizaje y oportunidades de

educación a distancia.

• Instrumentar encuestas de los alumnos que no funcionen como mecanismos de

control sino como instancias de autoevaluación del docente sobre sus

prácticas.

• Discutir y definir lineamientos en relación con las funciones de los adscriptos

en la Institución.

• Potenciar la participación de alumnos y egresados del nivel terciario en

espacios de formación, como ayudantes alumno y como adscriptos, con el fin

de fortalecer la formación de los estudiantes e incorporar experiencias de

formación por parte de los docentes.



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3.3 La dimensión comunidad y universidad: la construcción de puentes entre la escuela y la comunidad. Intervención e inclusión.

Comunidad: es la dimensión que refiere a la relación de la escuela con su

entorno. Generalmente, estas acciones se ejecutan desde la Secretaría de Extensión

aunque también pueden canalizarse desde otros ámbitos. Creemos que las actividades

desarrolladas por la Secretaría de Extensión deben estar ligadas a la política de la

Dirección, por lo que trazaremos ejes de trabajo, producto de los lineamientos de la

gestión y les daremos autonomía a las actividades que se vayan generando. Por otro

lado, este espacio mantiene acuerdos con la Secretaría de Extensión de la Universidad

lo que también provee la posibilidad de articular actividades con otros espacios de la

Universidad.

Podemos pensar la Extensión desde varias perspectivas. Extensión en términos

de transferencia de conocimientos. Pensada así, podemos reconocerla como

generadora de conocimiento y de formación, tarea que debe ser desarrollada por los

docentes de la escuela o personal formado que, desde la institución, decide aportar a

la comunidad sus conocimientos teóricos o prácticos sobre una temática específica.

Pero también la extensión puede ser concebida como herramienta de intervención e

inclusión. Extensión como nexo que relaciona a la UNC con la Sociedad. Saberes

académicos y saberes populares en un intercambio de experiencias y miradas.

Intervención desde muchos aspectos. Intervención en acciones directas hacia la

comunidad e intervención en término de políticas que permitan la inclusión y

contención de alumnos de escuelas primarias de la zona de influencia de la Escuela

que cuentan con escasos recursos económicos y culturales.

Con relación al nivel terciario, se buscará relacionar la oferta que se realiza

desde las carreras de formación profesional con la demanda del mercado. Esta



21

relación debe mostrarse en términos de la formación que se brinda, en cuanto al

profesional que egresa y su inserción en la fuente de trabajo.

En relación con esta dimensión, realizamos las siguientes propuestas:

• Generar espacios de discusión sobre la relación de la Escuela con la comunidad.

• Profundizar el programa Punto de Encuentro.

• Construir redes comunitarias con las instituciones de la zona con el objetivo de

generar acciones tendientes a promover la inclusión.

• Articular actividades con la UNC, con sus Direcciones y Secretarías.

• Intensificar los lazos con el Colegio Nacional de Monserrat a través de

proyectos que aúnen los dos establecimientos.

• Articular con distintas Facultades para estimular el perfeccionamiento y la

actualización docente.

• Articular con la UNC en términos de las carreras de nivel terciario y búsqueda

de un mejoramiento de la calidad educativa. Definición de los espacios de

articulación de las carreras del nivel terciario para permitir la continuidad y

perfeccionamiento de los estudiantes.

• Diseñar un trayecto pedagógico para profesionales a realizarse en la Escuela

con modalidad semi–presencial .

• Estimular la oferta de cursos de capacitación a partir de las experiencias

desarrolladas en la Escuela.

• Retomar los convenios con fundaciones y con la Provincia para el dictado de

cursos de capacitación con producción editorial en capital e interior

(experiencia Educando).

• Organizar congresos/jornadas de enseñanza de diferentes disciplinas con

certificación.



22

• Gestionar la posibilidad de realizar residencias de pediatría, de medicina

general y de odontología en el Departamento Médico de la Escuela siempre con

el acuerdo del área.

• Diseñar curso de español como lengua extranjera para los intercambistas que

no hablan español, para que acrediten Nivel Intermedio.

• Establecer vínculos con instituciones, organismos y centros de formación de

otros países de la región con el fin de que los alumnos y egresados de nivel

terciario realicen experiencias de formación y práctica.

• Realizar convenios interinstitucionales para la realización de las pasantías y

prácticas del nivel secundario y terciario.

• Revitalizar las delegaciones del nivel terciario, a través de convenios entre la

Universidad y los Municipios del interior, cooperativas y asociaciones.

• Promocionar iniciativas culturales entre los vecinos, como concursos literarios

y murga barrial.

3.4. La gestión administrativa como apoyo de la actividad académica

El Proyecto de Gestión Institucional referido particularmente a la

Vicedirección Administrativa se enmarca esencialmente en la guía de los principios,

valores y propuestas generales enunciados precedentemente en el Proyecto General

de Gestión Institucional, y que en líneas generales, puede decirse que tienen su base y

marca, en un estándar de ejemplaridad que es, en definitiva: la preeminencia del

interés de la comunidad educativa del Belgrano por encima del interés personal

(sectorial o corporativo), la objetividad, la responsabilidad, la transparencia, y

la capacidad de decisión. Sin embargo, las funciones y atribuciones del ejercicio de



23

la Vicedirección Administrativa amerita, por el tecnicismo y especialidad de sus

tareas, que se detallen en forma particular y pormenorizada, las propuestas de gestión

referidas a este ámbito.

Caber recordar, que si bien en los últimos tres años han existido algunos

cambios reglamentarios y propuestas académicas, debe decirse que el ejercicio de la

función directiva y sus modalidades concretas de actuación, junto a procedimientos

coyunturales, han generado diversos tipos de conflictos.

En esta realidad de nuestro tiempo, hoy no sólo debe exigirse al

administrador, conjuntamente con los miembros del equipo de conducción, que

ajusten su comportamiento a las reglamentaciones y al derecho, y por lo tanto a una

nueva concepción de la juridicidad, sino que además se les debe exigir que orienten su

cometidos a los nuevos principios de celeridad, economía, sencillez, eficacia y

eficiencia en pro de la mayor satisfacción de los intereses de la comunidad

educativa de la Escuela.

Por ello, uno de los fines prioritarios del Proyecto de Gestión para el

ejercicio de la Vicedirección Administrativa es la de lograr, a través de las

diferentes propuestas que se mencionan, un accionar cada vez más objetivo,

rápido, eficaz y eficiente, satisfaciendo los intereses de la comunidad educativa

del Belgrano, con plena sujeción a las normativas internas y al Derecho.

Coexiste intrínsecamente en la espina medular del proyecto de gestión, el

deber de restablecer el valor central de la confianza de los diferentes

estamentos en las normativas y reglamentaciones que nos rigen y en el equipo

de conducción que dirige, visto como una de las claves de bregar por un sistema

pluralista de participación, y por otra parte, el valor de austeridad, la

objetividad y la honestidad en el ejercicio de la función directiva.



24

La participación de todos los sectores de la comunidad escolar en la

formulación y construcción de políticas generales respecto a lo académico,

administrativo, estudiantil y económico-financiero no está en crisis, sino que somos

los integrantes de la comunidad escolar del Belgrano los que debemos entrar en un

proceso de reformulación de nuestras conductas y valores. La participación

democrática de todos los sectores no se construye con palabras ni con dogmas, sino

con hechos, conductas y responsabilidades; hechos, conductas y responsabilidades

que la comunidad educativa debe analizar periódicamente.

Asumir este desafío de gestión y replanteo nos recuerda a Max Weber cuando

afirma que en ese mundo no se consigue nunca lo posible si no se intenta lo imposible

una y otra vez. La verdadera cuestión no es aceptar o rechazar los escándalos, las

injusticias, lo errores, que marcan nuestra vida institucional, sino el ponernos de

acuerdo sobre las prioridades y más profundamente, el encontrar la fuerza y la

capacidad de actuar eficazmente para ponerles remedio.

No hay riqueza mayor que las personas, decía Bodin en el siglo XVI. Es hora de

volver a esta antaña sabiduría.

El anhelo del presente proyecto de gestión administrativa es contribuir,

dentro de modestos límites, a mejorar los canales de participación, en el

convencimiento, que sólo a través del respeto y cumplimiento de los principios

mencionados precedentemente, la Administración de la Escuela podrá asegurar

la adecuada consideración de los derechos de los Docentes, No Docentes,

Alumnos y Padres por un lado, y de la Excelencia en la Educación

Preuniversitaria a cuya consecución está llamada, por el otro. En su

cumplimiento y respeto radica la vocación inclaudicable del presente proyecto de

gestión de la Administración de la Escuela para lograr un orden administrativo-

académico más justo.



25

3.4.1. De la Vicedirección Administrativa: Líneas generales programáticas

La Vicedirección Administrativa de la Escuela Superior de Comercio “Manuel

Belgrano” de la Universidad Nacional de Córdoba es el órgano encargado de

reemplazar al Director en caso de ausencia transitoria, licencia o impedimento del

Vicedirector Académico. También reemplaza al Vicedirector Académico en las

situaciones descriptas con el asesoramiento del Secretario Docente.

Le corresponde elaborar el presupuesto anual de gastos de la Escuela y el

informe de gastos al finalizar el año. Asesora a la Dirección sobre la temática

económico-financiera y presupuestaria, así como sobre las situaciones de índole

administrativa que se planteen en relación al personal. A su vez, debe supervisar las

actividades y formas de cumplimiento de todas las tareas administrativas y de apoyo

docente, evaluando anualmente el cumplimiento de las funciones de sus integrantes.

Debe concurrir a las diversas dependencias del Establecimiento a fin de informarse

del desenvolvimiento de las tareas del personal no docente. También participa como

miembro informante, con voz y sin voto, de las deliberaciones del Consejo Asesor.

Justifica las inasistencias del personal docente y no docente de acuerdo a las

disposiciones reglamentarias al efecto, elevando a Dirección aquellos casos que

eventualmente fueran pasibles de sanción disciplinaria. Forma parte de la junta de

calificaciones que se reúne anualmente para evaluar las tareas desempeñadas por los

secretarios y prosecretarios de la Escuela. Eleva anualmente a la Dirección un informe

de lo actuado en las áreas de su dependencia. Determina los horarios de las

actividades del personal no docente y las formas de registro de su cumplimiento de

todo el personal del Establecimiento. Y por último, es el responsable conjuntamente

con el Director, de los fondos económicos-financieros que por distintos medios

dispone la Escuela.



26

Cabe destacar preliminarmente, que el desempeño de una Vicedirección

Administrativa implica inexorablemente, y debido a que una de sus funciones

principales es la de asesorar a la Dirección sobre la temática económico-financiera y

presupuestaria, así como sobre las situaciones de índole administrativa que se planteen

en relación al personal docente y no docente, un conocimiento profundo de los

procedimientos administrativos internos y propios de la gestión universitaria, como

así también, de las normativas universitarias generales y las particulares aplicables a

la Escuela Superior de Comercio “Manuel Belgrano”, todo en el marco de los principios

que rigen la Administración Pública Nacional, en razón que la actuación de la

Universidad Nacional de Córdoba, como persona jurídica de derecho público, en el

desenvolvimiento de la persecución del bien común y a cargo de la enseñanza

superior universitaria, y por intermedio de la Escuela “Manuel Belgrano”, de la

preuniversitaria, no está exenta de los controles financieros y administrativos del

Estado Nacional y siempre se encuentra sujeta a la reglamentación del poder

legislativo, dentro de los límites que la Constitución Nacional le impone al Congreso y

sometidas al eventual control jurisdiccional.

Allí residía la razón de ser por la que el anterior artículo 4° del Reglamento

General de la Escuela Superior de Comercio “Manuel Belgrano”, modificado por la

Resolución del Honorable Consejo Superior N° 668/2009, preveía entre las

condiciones especiales que debía contar el Vicedirector Administrativo, la de acreditar

por lo menos diez años de ejercicio en la Administración Publica Nacional, Provincial o

Municipal, de los cuales por lo menos cinco debían serlo en la Escuela.

Debemos destacar que es a través de los mecanismos de procedimientos

administrativos internos que la Escuela instrumenta sus trámites y decisiones en

ejercicio de la función académico-administrativa, por ello, adelantamos de manera

preliminar, que uno de los ejes y propuestas principales del proyecto de gestión

de la Vicedirección Administrativa es el de establecer, mejorar y reorganizar los



27

diferentes mecanismos o procedimientos administrativos internos llevados a

cabo por el personal no docente y docente, para lograr en definitiva que el

ejercicio de la actividad administrativo-académica sea llevado adelante de un

modo más eficiente, transparente, eficaz y con el máximo respeto de las

garantías individuales.

No puede dejar de advertirse que algunas de las propuestas de gestión en

referencia a la Vicedirección Administrativa que se exponen, superan las atribuciones

y funciones otorgadas por el Reglamento de la Escuela a dicha área, sin embargo,

resultan inherentes y relacionadas a su función, por ello se propone gestionar entre

otras acciones, un espacio edilicio para el funcionamiento del cuerpo docente, la

refuncionalización de la sala de profesores, Consejo Asesor, aulas y espacios

verdes.

Es dable reafirmar, que los proyectos que se pretenden gestionar están

enmarcados en los principios de transparencia, igualdad, publicidad,

participación, eficiencia, eficacia y control sobre los trámites administrativo-

académicos. Estos serán las premisas que guíen el desempeño del cargo.

En el marco del cumplimiento de las citadas atribuciones y funciones será una

permanente línea de acción bregar por la participación democrática de todos los

sectores de apoyo, propiciando una comunicación fluida y con acceso

irrestringido de la información, para que la toma de decisiones del quehacer

cotidiano administrativo tenga su fuente y fundamento en la reglamentación,

equidad y la justicia.

En el contexto de las premisas enunciadas, será una permanente acción

estimular la capacitación continua del personal no docente y docente, a los

efectos que las áreas de gestión y apoyo, al servicio de la enseñanza



28

preuniversitaria, alcancen calidad administrativa y niveles de excelencia en el

cumplimiento de sus funciones.

3.4.2 .Deber de publicidad y transparencia. Presupuesto: Recursos propios.

Digesto electrónico-Documentos administrativos

La publicidad y la consiguiente transparencia no son exigencias exclusivas del

empleo público ni del procedimiento administrativo; por el contrario, hacen a la

República misma. Entre nosotros, la publicidad de todos los actos de los “delegatarios

de la soberanía” del pueblo ocupó ya la atención de Alberdi. Él la identificaba como la

garantía de las garantías, y señalaba que el pueblo debe ser testigo del modo como

ejercen sus mandatarios la soberanía delegada por él: “[…] con la constitución y la ley

en sus manos, él debe llevar cuenta diaria a sus delegados del uso que hacen de sus

poderes”1.

Más allá que la publicidad puede verse limitada por determinadas razones

que justifiquen la reserva y el secreto, partimos de la base de que la publicidad es el

principio general (el libre acceso) y la reserva la excepción: ésta es, una facultad

excepcionalísima de la administración.

Dejando de lado esos supuestos excepcionales, hay un convencimiento de

que la transparencia en la gestión y la rendición de cuentas es un medio para

reforzar el carácter democrático de la institución educativa, la tan necesaria

confianza de sus actores en la administración y el respeto con los principios

republicanos de publicidad de los actos de gobierno.

1 Alberdi, Juan Bautista, Derecho Público Provincial Argentino, con prefacio de Martín García Mérou, “La

Cultura Argentina”, Buenos Aires, 1917, p. 122 y sigs.



29

Aun cuando la transparencia es principalmente estudiada como principio del

procedimiento administrativo, se debe destacar que también se trata de un concreto

deber del agente público, que tiene su correlato con el derecho a la información

pública de los ciudadanos, y que está expresamente previsto en algunos

ordenamientos constitucionales, legales y reglamentarios.

Tal es el caso, de la Ley N° 26.097, que aprueba la Convención de las Naciones

Unidas contra la Corrupción, y entroniza la transparencia como un principio

fundamental del obrar administrativo, y puede decirse, como un deber del agente

público. Más específicamente lo hacen los regímenes sobre ética pública.

Basados así, en el principio fundamental de transparencia y publicidad será

una política de gestión presupuestaria gestionar procesos de informatización que

permitan a la comunidad escolar acceder a la información presupuestaria y contable

de la Escuela Superior de Comercio “Manuel Belgrano”. En dicho sentido, se

propondrá la publicación en un digesto electrónico de todas las resoluciones de

dirección relacionadas con el Área Económica-Financiera y se informará

periódicamente la evolución del presupuesto asignado.

Será una constante acción ante las autoridades universitarias bregar por un

presupuesto de recursos propios acorde a las reales y actuales necesidades de

la institución educativa, estableciendo una política de administración de los

recursos racional para un aprovechamiento eficiente y equitativo.

En el marco de las acciones presupuestarias mencionadas, será una línea de

acción, afianzar el sistema informático existente en el área económica-financiera

de ingresos, egresos y distribución de los recursos propios en las diferentes

áreas académicas y de apoyo de la dependencia, estableciendo pautas objetivas

de distribución en relación a las particularidades de cada una de ellas.



30

Se pretende bajo los principios mencionados, impulsar la creación de un

digesto electrónico administrativo que publicite todas las resoluciones dictadas

por la Dirección del establecimiento, incluidas como se mencionara

precedentemente las relacionadas con el uso de los recursos propios de la

dependencia.

En dicha dirección, se pretende impulsar en la página web de la Escuela

un apartado referido al sector de gestión administrativa, donde tenga presencia

el digesto electrónico interno, las diferentes áreas administrativas y de apoyo

que componen la administración con una breve descripción de sus tareas y una

explicación de trámites a realizar con sus respectivos documentos, para facilitar

a la comunidad educativa celeridad y eficacia.

Se propone publicar diferentes tipos de documentos que contengan los datos

esenciales que necesita la administración para facilitar su confección a los docentes,

no docentes, padres y alumnos, como formularios de solicitud de licencias, renuncias

por razones personales o para acogerse a los beneficios de la jubilación, solicitud de

bonificaciones por antigüedad, solicitud de licencias anuales ordinarias, solicitud de

certificaciones de servicios y haberes entre muchos otros.

3.4.3. Recursos humanos: Planta docente y no docente

No puede dejar de advertirse, en la realidad de nuestro tiempo, que la planta

docente, y en particular la no docente de la Escuela Superior de Comercio “Manuel

Belgrano” dedicada a las tareas de apoyo para el desenvolvimiento de la actividad

académica, en forma paulatina, que han sufrido un deterioro y disminución en el

número y estructura del personal.



31

No es propósito del presente proyecto de gestión indagar sobre las diferentes

causas que motivaron el citado deterioro y disminución de personal afectado a las

diferentes tareas de apoyo, pero sí resulta necesario dejar establecido que las

consecuencias de un número insuficiente de personal repercute en una

administración ineficiente y lenta lo que provoca un constante malestar entre el

personal y, consecuentemente, un clima laboral adverso.

Debemos precisar que la mayor parte de las funciones del personal de apoyo

no se encuentran claramente detalladas en sus atribuciones y responsabilidades, ya

que ellas se han ido moldeando con el tiempo, provocando también, un desconcierto

en el personal, que desconoce cuáles son los límites y responsabilidades de las

funciones que ejerce.

Estas circunstancias obligan a incrementar la imaginación creativa que

impulse una reforma administrativa interna a nivel estructural y funcional, con

nuevos diseños de procedimientos internos que garanticen una mayor celeridad y

eficacia. Por ello, se hace necesario precisar las funciones y responsabilidades del

personal no docente y docente dentro del organigrama administrativo, técnico,

asistencial y de mantenimiento y producción con el objeto de eliminar

superposición de roles y optimizar los recursos humanos y financieros.

En dicha dirección, será también una propuesta permanente, la re

funcionalización y mejoramiento de los espacios físicos y condiciones laborales

de acuerdo a las necesidades de cada departamento y área.

El marco de la Comisión Paritaria No Docente a Nivel Local permite, a través

de una de sus actas, transformar los cargos vacantes o crear nuevos para una mejor

organización de las dependencias. Este contexto nos lleva a proponer a la autoridad

rectoral contar en un futuro con cargos vacantes que no entorpezcan la carrera no



32

docente, la creación de nuevas áreas o refuerzo para las ya existentes, para adecuarlas

a las misiones institucionales.

3.4.4. Infraestructura

Respecto a la infraestructura edilicia, cabe destacar, que toda intervención

que se proponga sobre el edificio no alterará su originalidad.

Reforzando las premisas ya manifestadas en el proyecto en general respecto a

la infraestructura, en el sentido que aún queda mucho trabajo por realizar sobre todo

en función de la readecuación y refuncionalización de los espacios ya existentes, se

propone gestionar:

• La refuncionalización de la sala de Profesores ejecutando una división con

paños vidriados para crear un recinto propio para el Consejo Asesor, con su

correspondiente mobiliario, y desplazamiento del tabique de ingreso a la sala de

Profesores para compensar la superficie que le resta la sala del Consejo.

• Ejecución de vivero en el sector del Patio de la Memoria restando mínima

superficie al lugar de esparcimiento.

• Reconstrucción del Patio de la Memoria como espacio para el intercambio

cotidiano de los alumnos con mesas y sillas urbanas con estilo semejante al de Ciudad

Universitaria.

• Recuperación del paso paralelo a la Costanera (lado norte de la Escuela) como

zona de recreación.

• Ejecución de jaulas bajo la escalera que desemboca sobre lado norte de la

Escuela, creando lugares de guardado y dando mayor seguridad, al eliminar las áreas

de sombra que esta arroja.

• Colocación de pasto sintético sobre la cancha de fútbol.



33

• Ejecución de nuevo piso en el patio exterior del sector de cantina, con su

correspondiente nivelación.

• Ejecución de una nueva superficie de aproximadamente 630 m2 (en una sola

planta) sobre la denominada “cancha roja”, donde se ubicarán los Departamentos

docentes, áreas de coordinación, regencia y gabinete psicopedagógico, contando con

una sala de reuniones.

• Refuncionalización de las aulas donde funcionan los gabinetes de ciencias como

salas de proyección y volviendo su forma y equipamiento a su situación original.

4. Bibliografía

DEVRIES, O. y otros (1993) ¿Es posible mejorar la educación? - Fundamentos y

experiencia de una gestión educativa. Buenos Aires: Troquel Educación.

FRIGERIO, G., POGGI, M. y otras (1992) Las instituciones educativas – Cara y Ceca.

Buenos Aires: Troquel Educación.

ROMERO, C. (compiladora) 2009) Claves para mejorar la escuela secundaria- La

gestión, la enseñanza y los nuevos actores. Buenos Aires: Noveduc Libros.

SANDER, B. (1996) Gestión educativa en América Latina. Argentina.

Escuela Superior de Comercio “Manuel Belgrano” (2000) Educar para el futuro 2000.

Córdoba, Argentina: Universidad Nacional de Córdoba.

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