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GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

UNIDAD I

Introducción a la Gestión del Conocimiento

2Master en Gestión EducacionalMaster en Gestión EducacionalInstituto Profesional IPLACEX

CLASE 01

1. FUNDAMENTOS CONCEPTUALES EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

El presente material de estudio, pretende introducir al alumno lentamente en el actual papel que desempeña “el conocimiento” en las organizaciones, bajo el contexto de nuevos paradigmas asociados a la sociedad informática, la nueva economía basada en el conocimiento y la globalización de los mercados.

Las primeras aproximaciones retóricas “de la administración del conocimiento”, pueden ser confusas y frustrantes para el alumno que recién se inicia en esta disciplina; debido a que, se siente bombardeado por un mar de conceptos aparentemente similares- y que son abordados por diferentes autores, para analizar el estado actual de la gestión de conocimiento. Es así como, algunos hablan de la gestión del conocimiento, otros del aprendizaje organizacional, otros del capital intelectual, o incluso aquellos precursores de las ciencias administrativas clásicas que hablan de los activos intangibles.

De lo anterior, es posible concluir que no es fácil acercar al alumno a las bases conceptuales de la gestión del conocimiento, debido a que la terminología utilizada por expertos o eruditos en el tema difieren en forma y, muchas veces, en contenido.

1.1. Antecedentes en la Administración del Conocimiento

Con la globalización de los mercados, las organizaciones comienzan a darse cuenta de que sus activos físicos y financieros no tienen la capacidad de generar ventajas competitivas1 sostenibles en el tiempo. En la búsqueda de factores competitivos, las organizaciones descubren recursos internos no valorados contablemente, pero que tienen la capacidad de crear un valor superior, a los que se identifica como “activos intangibles”.

1 Es el valor superior que posee una empresa y que le entrega una posición competitiva ventajosa, en comparación con otras empresas.


En la década de los ‘80, en el ámbito académico de la ciencia administrativa se desarrolla la Teoría de Recursos y Capacidades, que se considera como la precursora a la gestión del conocimiento. Esta teoría se enfoca en analizar los recursos y capacidades de las organizaciones como base para la formulación de su estrategia competitiva.

Conforme se entiende que los recursos y capacidades de la organización son el medio para alcanzar la estrategia competitiva, se le adiciona el aprendizaje individual y la transmisión del conocimiento al interior de la organización. Es decir, se entrelazan la teoría de los recursos y capacidades con el aprendizaje organizativo. En este análisis, se reconoce que por medio del aprendizaje organizativo es posible aumentar las capacidades que posee la empresa.

Fundamentos de la Teoría de Recursos y Capacidades:

Los factores que explican la diferencia, entre las empresas rentables y exitosas de aquellas menos rentables y exitosas, son los recursos y capacidades disponibles al interior de la organización en un momento dado.

Los recursos y capacidades son relevantes a la hora de definir la estrategia competitiva; en base a esto, las empresas deben preguntarse qué necesidad puedo satisfacer y no qué necesidad quiero satisfacer.

Concepto de Activos Intangibles:

Los activos intangibles se definen como aquellos recursos que pertenecen a la organización, pero que no se encuentran valorados desde el punto de vista contable; es decir, el personal o recurso humano, las capacidades que se generan cuando se trabaja en equipo, los procesos o rutinas de trabajo, la sinergia humana, etc.

Todo aquello que crea valor para la organización y que no es contabilizado, se considera activo intangible para la empresa, el cual debe ser valorado.


La contribución del aprendizaje organizacional a la gestión del conocimiento, lo convierte en su principal herramienta en la generación de ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, que se basan en las capacidades y recursos de la organización.

Por último, antes de adéntrarnos a la definición de la gestión del conocimiento, se debe conocer la diferencia que existe entre los conceptos de: datos, información y conocimiento. Los primeros, datos, se extraen del entorno organizacional o el mundo; por el contrario, el conocimiento se encuentra localizado en agentes -todas las personas que componen la organización o agentes expertos externos a la organización-; mientras que, la información tiene el papel de mediar entre el entorno y los agentes de la organización.

Por Ejemplo:

Para dos agentes de la organización, que comparten los mismos datos, pero que debido a sus experiencias anteriores y las diferencias en la forma de procesar los datos, nunca tendrán estados idénticos de conocimiento. Por ende, lo que fluye entre dos agentes no necesariamente es conocimiento como tal.

Cuando los datos se asocian a un objeto y se ordenan, se convierten en información. Luego, esta información asociada a un contexto en particular y bajo la experiencia de quien la recibe, se convierte en conocimiento.

Por Ejemplo:

Cuando un grupo de personas de la empresa deben trabajar en conjunto, es posible, que al principio se produzcan problemas de coordinación y adaptación a la mecánica del equipo. Luego, cuando pasa el tiempo los miembros del equipo aprenden a trabajar juntos, se van afinando los procesos y cada vez se realiza mejor la tarea en conjunto.

Lo anterior, es gracias a la captación, estructuración y transmisión del conocimiento corporativo y el aprendizaje individual de los miembros del grupo, lo que se conoce como aprendizaje organizativo.


En la actualidad, bajo el contexto competitivo en el cual se ven inmerso todo tipo de organizaciones o instituciones, hace que el valor de la empresa se centre en las competencias esenciales de sus miembros, es decir, del capital intelectual que posee y que le entregan una ventaja competitiva.

Anteriormente, se analizado el flujo entre los datos - información - conocimiento; ahora bien, cuando el conocimiento es asociado a una persona y a una serie de capacidades y habilidades personales se convierte en “sabiduría”, y cuando el conocimiento se asocia a una organización -que posee recursos y capacidades organizacionales- se convierte en “Capital Intelectual”.

La gestión del conocimiento es una práctica que actualmente se lleva a cabo en el entorno empresarial u organizativo, como estrategia para alcanzar buenos resultados en el cumplimiento de objetivos y metas. Las personas instruidas en la gestión del conocimiento, entienden que esta práctica se compone de conceptos que se complementan y relacionan entre sí; es así como, el aprendizaje organizativo es la premisa básica para una buena gestión del conocimiento en la empresa, y que esta última es la base para la generación del capital intelectual y las capacidades organizacionales.

A continuación se abordarán los conceptos claves de la gestión, de manera de introducir al alumno al mundo del conocimiento y entregar las bases teóricas que, permitirán valorar el capital intelectual de las organizaciones y su aporte a la gestión estratégica.

CLASE 02

1.2. Conceptos Teóricos del Conocimiento

En lo que se ha abordado del material de estudio, la palabra conocimiento se encuentra expresada por lo menos unas 100 veces y, otras miles de veces, hemos escuchado y utilizado este vocablo. Pero, ¿Qué es el conocimiento? ¿Es posible observar el conocimiento o identificar el conocimiento de otros? ¿Es sinónimo de inteligencia, sabiduría y entendimiento? No objeto de esta asignatura, introducir al alumno en la amplia concepción

Concepto de Capital Intelectual:

Capital intelectual es la posesión de conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, destrezas profesionales, un conjunto de activos intangibles. Es decir, es el conjunto de aportaciones no materiales que se entienden como el principal activo de las organizaciones.


del conocimiento y como ha sido abordado e interpretado por los grandes pensadores del mundo; sino más bien asentar las bases teóricas en la gestión del conocimiento.

Desde una perspectiva simple, el conocimiento se define como “el entendimiento o razón natural, que se produce en la mente de un individuo”, o como se precisa en el diccionario de la lengua castellana: “es el producto o resultado de ser instruido, el conjunto de cosas sobre las que se sabe o que están contenidas en la ciencia”. En este contexto, se admite que el conocimiento se almacena en el individuo en particular -que es educado- y, por ende, que es casi imposible observar el conocimiento.

Por otro lado, perspectivas más amplias definen el conocimiento como “el sistema que explica las relaciones entre el pensamiento y los objetos, y entre el hombre y el mundo”, o de manera más complicada se presenta al conocimiento como “un fenómeno complejo que implica cuatro elementos -sujeto, objeto, operación y representación interna2- sin la presencia de uno, el conocimiento no existe”.

Para fines de nuestro estudio, se presentan las siguientes definiciones de conocimiento, para ser analizadas por el alumno.

En este sentido el conocimiento es la capacidad para relacionar de forma altamente estructurada, datos, información y conocimiento de un determinado objeto, que permitan actuar efectivamente sobre éste (objeto) en base a un determinado valor y contexto.

De lo anterior, se pueden extraer cuatro aspectos del conocimiento, lo que se analizan en forma independiente.

2 La representación interna es el proceso cognoscitivo individual, es decir, la explicación a tu propio criterio.

Definición de Conocimiento:

Se entiende como la capacidad de resolver un determinado “problema o conjunto de problemas”, con una efectividad determinada.

Muñoz - Seca, B. Riverola; “Gestión del Conocimiento”, Ed. Folio, Barcelo, 1997.

El conocimiento es un conjunto integrado por información, reglas, interpretaciones y conexiones puestas dentro de un contexto y de una experiencia, que ha sucedido dentro de una organización, bien de una forma general o personal.


i. La relación altamente estructurada; el conocimiento implica la existencia de estrategias de pensamiento, las cuales permiten interrelacionar de forma sináptica diferentes elementoscomo: datos, información, conocimiento almacenado, experiencia y valores.

ii. Un determinado objeto de conocimiento; es la parte de la realidad que se necesita conocer y comprender, para luego actuar sobre ella de la forma más eficiente y que permita el desarrollo permanente.

iii. El valor del conocimiento; este aspecto del conocimiento hace referencia a su relación con la utilidad que le asignan los agentes, a los cuales va destinado el conocimiento. La pertinencia y calidad del conocimiento, son percibidas y evaluadas en cuanto al aspecto de espacio y tiempo.

iv. En un contexto de espacio y tiempo; el conocimiento se acciona y produce sus efectos en un determinado contexto de espacio y tiempo.

Algunos autores hacen referencia a las características del conocimiento, como premisas fundamentales en la comprensión del término y su ámbito de aplicación.

El conocimiento es personal, pues se origina y reside en las personas.

La utilización del conocimiento no se extingue, es decir, puede repetirse de diferentes maneras en distintas personas.

Bajo un contexto de tiempo y espacio, definidos, el conocimiento sirve de guía para la acción de las personas.

Para una comprensión más amplia, es posible establecer diversos elementos que estructuran la esencia del conocimiento. Es decir, constituyen las herramientas imprescindibles para su desarrollo y difusión a nivel organizacional; los que se mencionan a continuación.

Por Ejemplo:

Cuando el conocimiento se encuentra fuera de contexto no tiene sentido gestionarlo o compartirlo; en clase de matemática no es pertinente abordar temas como “el aprender chino mandarín”.


a) Elemento o conocimiento tácito

Se entiende por conocimiento tácito aquel conocimiento muy personal, que no responde a una reflexión teórica sino más bien práctica, que se adquiere a través de años de experiencia, y que resultaba muy difícil de expresar formalmente y de comunicar a otros.

El conocimiento tácito cumple un rol importante en la gestión del conocimiento, es así como lo podemos observar en la siguiente situación:

Formalmente, la situación hipotética descrita, puede definirse como el método de inducción en el trabajo -utilizando el conocimiento tácito-, en donde se establece como resolver los problemas más concretos, lo que permite al personal nuevo aprenda más rápido, forme un criterio básico de actuación y/o refuercen sus conocimientos.

Es necesario mencionar que, el conocimiento tácito está compuesto por:

Ideas, habilidades, experiencias, valores y creencias de los individuos.

Entendimiento del contexto; es decir, conocimiento del comportamiento de las personas y objetos que rodean al individuo.

Conocimiento como destreza cognitiva, lo que permite al individuo acceder a conocimientos más complejos o resolver problemas nuevos.

Situación hipotética “Diálogo de pasillo”:

Es posible reconocer el conocimiento tácito, que se da al interior de una organización, en un simple diálogo de pasillo. “Mediante una simple conversación entre el personal más antiguo y el nuevo empleado, en donde, de manera informal el primero comparte sus experiencias laborales con el personal de nuevo ingreso”.

Concepto de Conocimiento Tácito:

Este tipo de conocimiento proviene de las personas y se basa en las habilidades, relaciones, capacidades conceptuales y aptitudes de éstas, como también, en sus experiencias externas e internas.


La principal limitante de este conocimiento, hace referencia a su característica de conocimiento personal y su dificultad para ser transferido a otros.

b) Elemento o conocimiento explícito

Una forma de socializar o compartir los conocimientos en forma sistemática y organizada, es transformar el conocimiento tácito en explícito. De manera que, el conocimiento se encuentre documentado y almacenado, al acceso de todo el mundo cuando éste sea necesario. Para este fin pueden emplearse herramientas como las bases de datos, Intranet3 y, otras más clásicas, como manuales de procedimientos, reglas de actuación, modelos de referencia, revistas organizacionales o bibliotecas, etc. Las que pueden constituir la “memoria organizacional”, la cual permite organizar el conocimiento en forma explícita.

En este punto, es importante introducir al alumno en los diferentes procesos de conversión del conocimiento, que permiten a las empresas constituir la memoria organizacional de forma explícita.

i. Conversión de conocimiento tácito a tácito, proceso de socialización; este proceso implica compartir los conocimientos tácitos entre el personal que forma parte de la organización. Lo que se produce por medio de seminarios, foros, jornadas colectivas de reflexión, talleres de trabajo y presentaciones realizadas entre los funcionarios de la organización. Esta conversión facilita la comprensión de los modelos mentales4 de las personas y el aumento de la propia visión sobre las experiencias compartidas.

ii. Conversión de conocimiento tácito a explícito, proceso de exteriorización; este proceso de conversión implica exteriorizar el conocimiento tácito. Es decir, colocarlo a disposición de la organización y a su entorno. Lo que se produce a través de diálogos, discusiones, reflexión, análisis e investigación sobre problemas complejos en los que participa el personal de la organización. Este proceso facilita la búsqueda de soluciones a los problemas de la organización y la transferencia de los resultados o tecnologías derivados del intercambio.

iii. Conversión de conocimiento explícito a tácito, proceso de interiorización; el cual implica una reflexión a partir de las experiencias realizadas, con la finalidad de profundizar en la comprensión de los fundamentos de las especialidades. Proceso que se realiza por medio del trabajo en redes, en el cual la comunidad de practicantes puede explorar los límites de las soluciones desarrolladas. Este proceso de conversión

3 Cabe señalar que en la actualidad la información y el conocimiento están siendo codificados en formato digital, de manera que sea accesible desde las computadoras.4 Los modelos mentales hacen referencia a la manera de pensar de los individuos, especialmente los supuestos implícitos que afectan a la organización. Debido a que, estas generalizaciones e imágenes arraigadas, influyen sobre la forma de actuar y de comprender el mundo; afectando el comportamiento de las personas y de las organizaciones.


facilita la consolidación de los procesos de aprendizaje individual y colectivo de la organización.

iv. Conversión de conocimiento explícito a explícito, proceso de combinación; este proceso de conversión de conocimiento implica integrar las soluciones ya desarrolladas y conocidas para responder a problemas de mayor complejidad. Lo que ocurre a través de talleres de trabajo, de construcción de prototipos, modelos, y otras formas de codificación del conocimiento generado. Lo que facilita la sistematización, registro y codificación de las principales líneas de productos y servicios de la organización.

Dado que la utilidad del conocimiento radica en el proceso de conversión del mismo, es necesario que el alumno entienda los distintos procesos asociados. Por lo tanto, se ilustra los cuatro procesos de conversión del conocimiento

Por Ejemplo:

Un ejemplo de conocimiento tácito es aquel conocimiento que adquiere el maestro de la construcción para la preparación del hormigón o el terrier de una casa, tal vez él no pueda traspasar este conocimiento con palabras, pero por medio de la práctica si.

En el caso de un abogado de una gran empresa, que después de desempeñarse por más de 30 años es poseedor de un conocimiento que no se puede reemplazar; este conocimiento tácito puede ser exteriorizado y transformado en explícito, por medio de la transferencia de estos conocimientos a un grupo de miembros de la organización.


Conocimiento Tácito a Conocimiento Explícito

Conocimiento Tácito

desde

Conocimiento Explícito

Figura Nº1: Formas de Conversión del Conocimiento

No obstante, en la figura se puede identificar diferentes contextos en donde se produce la transformación del conocimiento, a saber:

Conocimiento acordado, en este contexto se encuentra el conocimiento que comparte modelos mentales y habilidades técnicas.

Conocimiento conceptual, el conocimiento representado a través de metáforas, analogías y modelos; se da bajo el contexto de conocimiento conceptual.

Conocimiento sistémico, es aquel perfil de conocimiento representado a través de prototipos, nuevos proyectos, nuevos métodos o procedimientos; en donde se ve reflejado la aplicación de varias fuentes de conocimiento. Es el resultado de la interacción en equipos multidisciplinario.

Conocimiento operacional, se representa por administraciones de proyectos con consideraciones en el know – how (saber cómo), procesos productivos, el uso de nuevos productos y la retroalimentación.

c) Elemento o conocimiento semi-explícito

Este tipo de conocimiento se basa en la experiencia práctica no formalizada, pero que es habitualmente utilizado en las actuaciones que requieren una posición frente a una situación de incertidumbre media. Lo anterior, se refleja claramente cuando nos enfrentamos a una

SOCIALIZACIÓNConocimiento Acordado

EXTERNALIZACIÓNConocimiento Conceptual

INTERNALIZACIÓNConocimiento Operacional

COMBINACIÓNConocimiento Sistémico


situación no formal y poco recurrente, pero que requiere de una actuación explícita que se basa, generalmente, en experiencias anteriores aunque no semejantes.

d) Elemento Sistemas de Información

Los sistemas de información constituyen un elemento estructural del conocimiento, el cual reside en la combinación de los datos y la lógica -que sobre ellos se aplica-. A los sistemas de información se les conoce como la inteligencia envasada en paquetes informáticos, y a través de éstos se comparte el conocimiento de la organización a costos muy bajos.

e) Elemento Sistemas de Comunicación

Este elemento hace referencia a los canales de difusión interna y externa, y que tienen acceso al conocimiento de la organización. Los sistemas de comunicación permiten el uso más inteligente de las relaciones entre la información disponible y las decisiones de las personas.

Por último, se debe hacer mención a la diferencia conceptual que existe entre conocimiento local y conocimiento global, relevante en la era informática en la que nos encontramos inmerso.

El primero, se contextualiza cuando se cruza la cultura con lo local, dando origen al denominado conocimiento nativo o local. El conocimiento local se define como el

Por Ejemplo:

Un adecuado canal de comunicación ascendente, permite a los responsables de los activos intangibles, contar con la información disponible y retroalimentar el proceso de toma de decisiones.

Por Ejemplo:

La actuación de un vendedor ante un cliente molesto y, evidentemente, alterado. En esta situación, el vendedor recurre a sus experiencias anteriores o al conocimiento semi-explícito -experiencias de otros vendedores- que hacen referencia a situaciones semejantes; que le permiten tomar una posición y actuar.


conocimiento existente y desarrollado alrededor de las condiciones específicas de personas que habitan un territorio geográfico específico.

En cuanto al conocimiento global, es aquel que se forma por medio de las redes sin tener una locación geográfica fija. Este tipo de conocimiento se origina en diversas realidades locales, pero del intercambio se sistematiza y se abstrae de lo local.

CLASE 03

1.3. Estructura del Conocimiento

De lo anterior, podemos concluir que el conocimiento tiene una estructura que va desde los niveles del contexto tácito o implícito, que se encuentra en el ambiente natural o cultural en donde se desarrolla la actividad humana; hasta los niveles más estructurados, en donde el conocimiento permite justificar la toma de decisiones y acciones en ambientes más complejos o colectivos.

En la figura número 2, se presenta la pirámide de información que explica el proceso de transformación asociado a la estructura del conocimiento.

Figura Nº 2: Pirámide de Información

Realizar ejercicios del N° 1 al 5

INTELIGENCIA

CONOCIMIENTO

INFORMACIÓN

DATOS

- Cantidad +

+

Calidad

-


Como se puede observar, en la figura, el nivel más bajo en -cuanto a la calidad- de conocimiento son los datos, dado que éstos no tienen un significado por sí mismos. Los datos deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados para entender potencialmente lo que por sí solo nos quieren indicar.

La información se ubica en el siguiente nivel de calidad del conocimiento, pues posee una esencia y un propósito. Es decir, cuando los datos son procesados -ordenados, e interpretados- se convierten en información con significado.

El siguiente nivel, es el conocimiento propiamente tal; cuando, la información se analiza y utiliza en un contexto de espacio y tiempo definido para un individuo, se transforma en conocimiento de calidad.

La combinación de datos que luego se agrupa y derivan en información, la cual es colocada en un contexto en particular. Esta última, cuando es validada por la percepción y experiencia del individuo se transforma en conocimiento, el que orientado hacia un objetivo genera inteligencia o sabiduría. La inteligencia pretende ser una representación de calidad, en cuanto a la realidad del problema o situación donde actúa el conocimiento.

En base a la estructura del conocimiento, presentada en la figura número 2, es posible identificar la función del conocimiento y el sistema sobre el cual influye, para cada uno de los niveles; sólo de forma referencial.

Cuadro Nº 1: Estructura del Conocimiento Relacionado con su Función – Sistema

NIVEL DE LA ESTRUCTURA FUNCIÓN DEL CONOCIMIENTO SISTEMA DE INTERACCIÓNDatos Símbolos, caracteres técnicos,

reglas de interpretación.Medio ambiente técnico y social.

Información Material en bruto de los datos, formal y codificado del conocimiento.

Medio ambiente técnico y social.

Conocimiento Conocimiento como estado consciente, bajo un contexto cultural específico, como por ejemplo con el medio ambiente natural u organizacional.

Medio ambiente psicológico y fisiológico.

Inteligencia Aceptación del proceso, acción correctiva y de guía; utilización del conocimiento en la actividad que se realiza, en estrategias o políticas.

Medio ambiente social e instituciones.


1.4. La Gestión del Conocimiento

La gestión del conocimiento es un proceso a través del cual la organización o institución genera valor a partir de los activos intelectuales -que posee- asociados al conocimiento que fluye al interior de la organización. Para generar valor, la organización debe compartir los conocimientos con todo el personal como un esfuerzo por diseñar mejores prácticas.

Como una forma de entregar al alumno una sólida base teórica, que estimule su autorreflexión y análisis, se presentan diversas definiciones del concepto de “Gestión del Conocimiento”; que le permitan desarrollar una definición propia y adaptada a sus necesidades de la gestión del conocimiento.


Definiciones extraídas de los siguientes textos:Brooking, A. (1996). Intellectual Capital. Core Asset for the Third Millennium Enterprise. International Thomson Business Press, London, 1ª ed.

Definiciones Teóricas del Conocimiento:

1) Es un proceso sistemático de encontrar, relacionar, organizar, filtrar y presentar la información de manera de mejorar la competencia de los equipos humanos en áreas específicas. Es decir, buscar, seleccionar, analizar y sintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad de información disponible, con el fin de que la empresa no tenga que estudiar dos veces un mismo proceso, y de esta forma mejorar el rendimiento organizacional y personal.

2) Es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de forma significativa, mediante la gestión de sus capacidades de resolución de problemas de forma eficiente, con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

3) La gestión del conocimiento tiene por objeto obtener, organizar, compartir y enriquecer el conocimiento relevante, fundamentalmente, con miras al rediseño personal y organizacional. Además persigue crear un nuevo conocimiento para contar con visiones creativas y transformadoras, de la organización.

4) La gestión del conocimiento corresponde al conjunto de actividades desarrolladas para utilizar, compartir, desarrollar y administrar los conocimientos que posee una organización y los individuos que en ésta trabajan, de manera de que éstos sean encaminados hacia la mejor consecución de los objetivos.

5) La creación, almacenamiento, colaboración y el compartir información de empleados en torno al trabajo. Por medio, del compartir y colaborar, se aumenta la eficiencia, productividad y rentabilidad de una organización, lo que se ve respaldado por las herramientas y métodos de tecnología de la información avanzados.

6) El sistema de gestión del conocimiento se define como una infraestructura creada por la organización para implantar los procesos y los procedimientos que, actuando sobre una base de datos, de información y de conocimientos estructurada en torno a la problemática de innovación de los clientes, permitan la utilización del capital intelectual de la organización para generar los servicios y los productos necesarios para contribuir al aumento de la competitividad de sus empresas clientes.

7) Es organizar recursos intangibles y capacidades organizativas para lograr los objetivos empresariales. Desde este punto de vista, la gestión del conocimiento se basa en compartir conocimiento o permitir el uso de dicho conocimiento, al interior de la organización.

8) Es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito y explícito existente en un determinado espacio para dar respuesta a las necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo. Esto se ha centrado en la necesidad de administrar el conocimiento organizacional y los aprendizajes organizacionales, como mecanismos claves para el fortalecimiento de una región o espacio en relación con las visiones de futuro que van a determinar sus planes estratégicos de desarrollo en el mediano y largo plazo.


Kogut, B. y Zander, U. (1992). Knowledge of the Firm, Combinate Capabilities, and the Replication of Technology. Organization Science, Vol. 3 (3), pp. 383-397. Cuervo, A. (1995). La dirección estratégica de la empresa. Dirección de empresas de los noventa. Editorial Civitas, Madrid.

1.5. El Propósito en Gestión del Conocimiento

El propósito de gestionar el conocimiento se traduce, en forma simple y práctica, enhacer que la organización aprenda todos los días, y que gracias a ese aprendizaje organizativo -en donde se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios y mejoras en las conductas de los individuos que componen la empresa- sea más competitiva, eficiente y efectiva.

En definitiva la gestión del conocimiento es la gestión de activos intangibles que generan valor a la organización y protegen al capital intelectual de su pérdida de vigencia, al agregar inteligencia y aumentar sus grados de flexibilidad; gestionar el conocimiento sirve para ser más competitivos, planear soluciones acertadas y oportunas, que añadan valor real y tangible a los productos de la empresa.

En la actualidad, existen diversos fines o propósitos para la gestión del conocimiento, pero como se puede apreciar en los párrafos precedentes todos apuntan a lograr la eficiencia empresarial.

Por Ejemplo:

En este tipo de oferta de paquetes turísticos, que podemos encontrar en las revistas de viaje o suplementos de diarios en verano, se incluye el desplazamiento de la persona más alojamiento y tour.

Los paquetes turísticos son un buen ejemplo de la gestión del conocimiento, en donde se comparte el conocimiento de distintos proveedores turísticos y se ha creado valor, gracias a su capacidad de asociatividad.

París


Es posible identificar algunos cambios organizacionales o del entorno, que permiten materializar el conocimiento en el producto o servicio de valor y objeto de intercambio, con el propósito de crear beneficios para la empresa. Cabe señalar que, detrás de cada producto o servicio existe un cúmulo de conocimientos. A continuación, se mencionan algunos de los cambios:

Rotación de los puestos de trabajo, en la actualidad los activos intangibles ven su participación en las empresas y/o proyectos como algo temporal. Es decir, los individuos perciben su actividad laboral como un trabajo de aportación de capacidades personales y el dominio suficiente de tecnologías, y cuando han compartido el conocimiento sienten la necesidad de concluir su participación en el proyecto o empresa.

Se han incrementado las funciones de gestión empresarial por sobre la gestión de operación, como consecuencia de la automatización de las operaciones y la creación de sistemas informáticos eficientes, en donde se envasa y traspasa los conocimientos de los expertos en operaciones.

En los países desarrollados y en vía de desarrollo, se ha observado una tendencia a la mayor formación y niveles de conocimientos de la población. Los jóvenes han aumentado sus expectativas y exigencias de los estudios superiores, lo que han generado una mayor oferta de profesionales y técnicos de nivel superior en el mercado laboral.

Los nuevos estilos de organización que utilizan la tecnología de información y comunicación virtual, han modificado las estructuras empresariales de costos fijos en esencialmente de costos variables, y se ha subcontratado la mayoría de los servicios. La subcontratación de servicios ha permitido el desarrollo del sector servicios, en donde las tareas de personas para con personas son cada vez mayores, las que se basan en el conocimiento y las capacidades de relación y comunicación.

CLASE 04

2. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: MODELOS TEÓRICOS

Los modelos teóricos que se abordarán en este punto, representan una muestra selectiva de las herramientas o supuestos conceptuales que sirven para identificar, estructurar y valorar los activos intangibles.



En base a los objetivos, que se pretenden lograr con el material de estudio, no es necesario estudiar todo el marco teórico existente en la gestión del conocimiento; por el contrario, los modelos que se analizan a continuación aportan un importante valor pedagógico y conceptual.

2.1. Conceptos Implícitos en los Modelos

Para una mejor comprensión y análisis de los modelos que sustentan -teóricamente-la importancia de la administración del conocimiento, es necesario profundizar algunos conceptos implícitos en el desarrollo pedagógico de los mismos.

A. El concepto de Capital Intelectual

El capital intelectual en los marcos de la gestión del conocimiento es un tema de tratamiento frecuente en la literatura de administración, debido, entre otras razones, a la importancia que se le concede actualmente a la información y al conocimiento, como recurso esencial para elevar la competitividad de una organización.

Existen diferentes autores o modelos teóricos que recogen y analizan el concepto de “capital Intelectual”, desarrollando diferentes definiciones, componentes y contenidos al respecto.

Bajo esta premisa, lo primero será definir que se entiende por capital intelectual de manera más general y, de esta forma, sentar las bases que guiarán el análisis posterior.

De la definición anterior, se extraen algunos aspectos centrales en los que es necesario detenerse, a saber:

Conjunto de activos intangibles: que hace referencia a todo lo que en suma saben cada uno de los miembros de la organización, lo cual representa una ventaja competitiva a descubrir.

No se refleja en los estados contables: dado que se compone por el capital humano y el capital de conocimiento; el primero se refiere a los talentos y conocimientos

Definición Capital Intelectual:

Es el conjunto de activos intangibles de una organización, que a pesar de no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro.


adquiridos por el individuo y, el segundo, es el conocimiento documentado que se encuentra disponible en la organización.

Genera valor para la empresa o tiene potencial de generarlo en el futuro: los conocimientos, la experiencia aplicada de los individuos, la tecnología organizativa, la relación con los consumidores o proveedores y los contactos empresariales; que posee una organización, pueden permitir hoy o a futuro alcanzar una posición competitiva importante en el mercado.

Considerando los aspectos centrales del capital intelectual, en la actualidad es importante identificar y medir el capital humano presente en la organización, de esta forma hacer visible el activo que genera valor a la organización.

El capital intelectual se divide en tres categorías, los que pueden ser denotados por diferentes autores de variadas formas; pero, que en general se identifican como sigue:

1. Componente Humano; elemento que se define como el conocimiento -explicito o tácito- útil para la organización y que es propio de los individuos que componen la organización. El componente humano del conocimiento es “prestado” y depende de la “capacidad de aprender” que posee el grupo humano que constituye la empresa. Cuando se dice que el componente humano del capital intelectual es prestado, se hace referencia a que la organización no puede comprar a las personas y que éstas sólo se desempeñarán en ella por un tiempo. El capital intelectual depende de la capacidad de aprender de las personas, dado que una adecuada capacidad se traduce en un excelente componente humano.

2. Componente Estructural u Organizacional; se define como aquel elemento del capital intelectual que se queda en la organización, cuando las personas la abandonan o ya no están. Es decir, consiste en el conocimiento que la organización explícita, sistematiza e incorpora en la gestión o mente de las personas o equipos humanos de la empresa. Cuando se tiene un sólido componente estructural u organizacional del conocimiento, es posible mejorar el flujo del conocimiento en la organización y la eficacia de la gestión organizacional.

Por Ejemplo:

Para una oficina contable, el componente humano del capital intelectual lo conforman las secretarias, asistentes y contadores, que son parte de la organización.

En el caso, de un Instituto de Educación Superior, lo componen el plantel docente, los ayudantes o profesionales de apoyo pedagógico, el personal que gestiona los centros de recursos (bibliotecas, fotocopiado, hemeroteca, etc), personal administrativo y toda persona que forme parte de la organización.


3. Componente Relacional; con este elemento del capital intelectual se hace referencia al valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones que se mantienen con el exterior o agentes externos. En la actualidad, la calidad y duración de las relaciones externas de la empresa, constituyen una de las claves del éxito empresarial.

Para una mejor comprensión de los componentes del capital intelectual, a continuación se presenta un cuadro comparativo entre los elementos y el cómo se pueden identificar en el sistema.

Por Ejemplo:

Para una oficina contable, la relación estable y perdurable con sus clientes es esencial, para mantener o mejorar la posición competitiva de la empresa en el mercado. Los servicios contables se caracterizan por una relación de confianza y lealtad entre la organización y sus clientes.

El componente relacional, presente en el actual servicio de educación superior y bajo un exigente mercado, que se detienen y evalúan la calidad - equidad de la educación que se ofrece. Dado lo anterior, se debe colocar especial énfasis en la relación instituto – alumno, docente – alumno, compromiso institucional, etc.

Por Ejemplo:

Para una oficina contable, el componente estructural lo constituye los sistemas computacionales, programas contables y sistema de información de los clientes; como también la existencia de guías prácticas para el uso de los programas o manuales de procedimientos.

En la actualidad, los Institutos de Educación Superior poseen un componente estructural que está en constante dinamismo, formación y actualización; sistemas de información y/o base de datos en línea de los alumnos, sistemas y programas para la gestión administrativa, plataformas e-learning como recurso o capacidad distintiva, herramientas informáticas que apoyan la gestión en diversos ámbitos, manuales de procedimientos y pautas de trabajo.


Cuadro Nº 2: Estructura del Conocimiento Relacionado con su Función – Sistema

Capital Humano Capital Estructural Capital RelacionalEl saber cómo,La formación y educación,La calificación vocacional,El conocimiento relacionado con el trabajo,Las competencias relacionadas con el trabajo: “competencias laborales”, El conocimiento tácito, El espíritu emprendedor,La capacidad de innovar,Las habilidades pro-activas y reactivas, La capacidad de cambiar.

La propiedad intelectual, como patentes, diseños, copyrights, derechos de diseño, secretos comerciales, marcas registradas, marcas de servicios.

Activos infraestructurales, como filosofía de la administración, cultura corporativa, pioneros organizacionales, sistemas de trabajo en red, sistemasde información, relaciones financieras.

MarcasClientesLealtad del clienteProveedoresEl nombre de la compañíaCanales de distribución Acuerdos de licencias Redes de contactos Colaboración de negocios

Otra forma de analizar el capital intelectual, de interés para nuestro estudio; es aquella que clasifica el concepto de Capital Intelectual en cuatro categorías de activos esenciales para la empresa:

a) Los activos de mercado, es decir, aquellos que se encuentran disponibles para ser capturados por las organizaciones. Este tipo de activos se asocia, generalmente, al componente relacional del capital intelectual, como marcas, clientes, fidelidad, reputación ganada en el mercado y canales de información exclusivos.

b) Los activos de propiedad intelectual, cuando la empresa domina una técnica o conoce un método único en el mercado, el cual le permite alcanzar o mantener una mejor posición en el mercado; se hace referencia a los activos de propiedad intelectual de la empresa. Algunos ejemplos son know-how (saber cómo), secretos de fabricación, talentos, diseños.

c) Los activos centrados en el individuo, los que se relacionan con el componente humano del capital intelectual, tales como los conocimientos tácitos convertidos en explícitos, las competencias laborales del personal y su capacidad de aprendizaje.

d) Los activos de infraestructura con los que cuenta la organización, que representan el homólogo al componente estructural del capital intelectual; dado que, se refiere a las tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización.


En las organizaciones debe abordarse cómo identificar el valor no explotado de los recursos intangibles que la componen; en este sentido, el capital intelectual aborda el estudio de las raíces del valor de una organización, la medida de los factores dinámicos ocultos bajo los edificios y productos, y la descomposición visible del activo intelectual (ver figura número 3).

Figura N° 3: Descomposición Práctica del Capital Intelectual

De la figura anterior, es posible extraer algunos conceptos básicos que derivan de la descomposición práctica del capital intelectual de la organización. A saber:

Como se puede observar, el capital Intelectual es información complementaria -en la misma línea estructural- de la información financiera o contable; es decir, no es información subordinada o que dependa del capital contable.

El capital intelectual forma parte del capital creado por la empresa en el mercado y, decierto modo, representa la brecha escondida entre valor de mercado y valor contable o en libros, de la organización.

B. Cantidad, Calidad y Pirámide de Información

En la figura número 2, se adelantó el concepto de pirámide de información asociado al análisis de la estructura del conocimiento. Los criterios de cantidad y calidad de la información están directamente relacionados con la pirámide; es decir, conforme se aumenta la cantidad de datos se accede a la etapa superior de la pirámide y mejora la calidad de la información.

VALOR DE MERCADO

CAPITAL CONTABLE

CAPITAL INTELECTUAL

COMPONENTEHUMANO

COMPONENTEESTRUCTURAL

COMPONENTERELACIONAL

Se crea valor por medio de

Su análisis se descompone en


Bajo esta perspectiva, es posible identificar el valor agregado -en cuanto a cantidad y calidad- que se va sumando conforme se avanza a través de la cadena informacional. El concepto de cadena informacional queda implícitamente representado en la siguiente figura.

Figura N° 4: Traspaso de Valor Agregado a través de la Cadena

(Continúa abajo)

Como podemos observar que; el agrupar, clasificar y dar formato a los datos nos permiten representar hechos, conceptos o instrucciones, que en definitiva constituyen la información; la segregación, evaluación y validación de la información recibida bajo un contexto en particular es estructurada y potenciada conformado el conocimiento informativo. En este punto, el valor agregado a los datos hace referencia a la cantidad de información procesada; pues se ha integrado la información a los sistemas estructurales y de pertinencia para la organización.

La información que adquiere valor a través del proceso de análisis -segregación, evaluación y validación-, se conoce como “conocimiento informativo” y que, por medio de un proceso evaluativo -opciones, ventajas y desventajas- se convierte en conocimiento productivo. El resultado de aplicar un proceso decisional al conocimiento productivo, en donde se le agrega valor a la información en cuanto a calidad y en torno a los parámetros de metas, negociación y compromiso, es la acción.

Datos Agrupación, Clasificación,

Formato

Información Separación, Evaluación, Validación

Conocimiento Informativo

Opciones, Ventajas,

Desventajas

Conocimiento Productivo

Metas, Negociación, Compromiso

Acción


CLASE 05

C. Contexto y Entendimiento

En la literatura, algunos autores hacen referencia a la asociación que existe entre el nivel de independencia del contexto y el nivel de entendimiento en torno a los elementos de la cadena informacional; que implícitamente sigue el siguiente recorrido “datos, información, conocimiento informativo, sabiduría y verdad”. El conocimiento productivo abarca los principios fundamentales responsables de la sabiduría del ser y que representa el por qué. La acción es la verdad puesta en práctica del conocimiento productivo, de forma simplista es la respuesta al por qué.

A continuación se presenta un diagrama que relaciona los componentes de la cadena informacional, y los asocia a un nivel de independencia contextual y entendimiento.

Figura N° 5: Nivel de Independencia Contextual y Nivel de Entendimiento en la Cadena

Al observar el diagrama, se puede concluir que conforme se avanza en la cadena informacional, se agrega valor -cantidad y calidad- y se alcanza un nivel más alto de independencia contextual y entendimiento.

Independencia Contextual +

Entendimiento +

- Datos -

Acción - Verdad

Conocimiento Productivo -Sabiduría

Conocimiento Informativo

Información


D. Mapas Conceptuales

Es necesario introducir el concepto de “Mapas Conceptuales”, dada la importancia de esta herramienta estratégica en la creación o conversión del conocimiento en la gestión del conocimiento.

Las teorías tradicionales del conocimiento, hoy en día, no son suficientes para responder las preguntas que se generan en los ámbitos económicos, administrativos y organizacionales; en donde se debe establecer las operaciones, procesos, etapas necesarias para gestionar el conocimiento en las organizaciones, de una manera sistemática y rentable. Bajo esta perspectiva surge, la herramienta de mapas conceptuales que permiten pasar del conocimiento tácito, mental y personal, a un conocimiento explícito que puede ser compartido y transmitido a otros.

El uso de diagramas y el diseño de mapas conceptúales no es una práctica exclusiva de la gestión del conocimiento, sino que también es utilizada en otras disciplinas; como por ejemplo programación y diseño informático, en el ámbito didáctico de la mayoría de las disciplinas científicas.

De la definición anterior se desprende que, desde una simple representación de un diagrama elaborado con lápiz y papel que se utiliza para visualizar y ordenar una tormenta de ideas uorganizar una argumentación, hasta una compleja rede semántica; constituyen formas de mapas conceptuales.

Los mapas conceptuales son un tipo de diagramas que suministran un “lenguaje visual”, que dependiendo de la capacidad representativa de quien lo confecciona, puede establecerse de una manera informal o formal.

Definición Mapa Conceptuales:

La definición de mapas conceptuales es algo más amplia, en el ámbito del conocimiento, que en otras disciplinas. Son todas aquellas formas que constituyen un intento, formal o informal, de representar el conocimiento de forma gráfica como una alternativa al lenguaje tradicional; con el fin de hacerlo más comprensible a la vista, a la mente y a la comprensión humana.


Generalmente, una forma de representar el conocimiento de manera gráfica y formal, es mediante la utilización de las redes semánticas. Con el tiempo, este tipo más elaborado de mapas conceptuales se ha utilizado en:

Disciplinas científicas, como las revoluciones científicas, la filosofía de la ciencia, la argumentación científica, ámbito dinámico de las ciencias formales o más estrictas, etc.;

Disciplina de las ciencias administrativas, como para el diseño de las organizaciones -organigramas, estructura jerárquica- la adquisición de competencias, la toma de decisiones, el proceso administrativo, etc.;

En Educación, para la adquisición de nuevos conocimientos o conocimientos especializados, la visualización conceptual de los índices temáticos, como técnica de aprendizaje o creación del conocimiento, etc.;

En Economía, lograr una mayor comprensión y entendimiento de las teorías económicas, la interacción entre economías, las relaciones comerciales, el valor agregado que aporta el conocimiento en las organizaciones, etc.;

Por Ejemplo:

Es posible visualizar el argumento para seguir una carrera profesional, por medio de un simple diagrama de conceptos.

Como se visualiza, se argumenta la elección de la carrera técnica de apicultura, en base a los requerimientos de este mercado en crecimiento y que necesita técnicos profesionales con habilidades y conocimientos, que le permitan lograr la meta de graduarse; además, se justifica la elección personal en base a la experiencia laboral que se ha tenido en el área.

Carrera Apicultura

Requerimientos de un Mercado en Crecimiento

Habilidades y Conocimientos

Básicos

Experiencia laboral

(temporada)

Técnicos -Profesionales

Oferta Educacional


Innovación y tecnología, como técnica para fomentar la innovación, comprender la tecnología, traspasar el conocimiento de nuevas tecnologías, metodología de aprendizaje y utilidad de los actuales recursos.

Antes de adentrar al alumno al análisis de los modelos teóricos, se presenta una pauta simplificada de la construcción de mapas conceptuales formales -redes semánticas-.

Pauta o consideraciones prácticas en la construcción de Mapas Conceptuales:

1º Un mapa conceptual es una técnica sencilla que permite representar el conocimiento de forma gráfica como redes conceptuales compuestas por nodos que representan los conceptos, y enlaces, que representan las relaciones entre los conceptos.

2º Para construir un mapa conceptual, se debe partir del concepto central y alrededor de éste se plasman los conceptos relacionados. Éstos, a su vez, pueden hacer referencia a otro concepto relacionado por medio de un enlace.

3º Las relaciones semánticas o enlaces entre nodos, debe ser lo más explícita posible. Pues de ello dependerá la mejor comprensión de la información o conocimiento que se grafica, y facilitará la navegación -exploración y búsqueda de información- del texto o base de contenidos.

4º La red semántica o mapa conceptual se orienta al logro de los siguientes objetivos, diseñar un contenido de conocimiento o información, facilitar la navegación por los contenidos, representar al conocimiento y evaluar dicho conocimiento.

5º Por último, el usuario del mapa puede elegir el tipo de lectura que le dará al mapa conceptual, por ende, el mapa debe ofrecer un alto grado de flexibilidad en la navegación por los nodos y enlaces.


En el ejemplo anterior se muestra un mapa conceptual para el concepto central de “mapa conceptual”, en base a los antecedentes antes proporcionados y analizados por el alumno.

CLASE 06

E. Aprendizaje Organizacional

El concepto de aprendizaje hace referencia al proceso mediante el cual se integran conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras en la conducta; bajo esta perspectiva, el aprendizaje es una acción que toma el conocimiento como input -entrada- y genera nuevo conocimiento o conocimiento productivo.

De la definición anterior, se destaca el hecho de que el aprendizaje produce cambios o mejoras en la conducta; en un sentido amplio la conducta hace referencia a la gestión de las personas, los equipos y las organizaciones. Por ende, el aprendizaje es un concepto que se aplica tanto a las personas, como a las organizaciones o equipos.

El aprendizaje organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y/o equipos que componen la empresa, en conocimiento colectivo e informado.


Por Ejemplo:

MAPA CONCEPTUAL

TÉCNICA

REPRESENTACIÓN GRÁFICA

RED CONCEPTUAL

Es una

NODOS

Se construye a partir de

VÍNCULOS

CONCEPTOS RELACIONES

Representan a los

Representan a las

Es útil para

DISEÑAR

NAVEGAR

REPRESENTAR CONOCIMIENTO

EVALUACIÓN CONOCIMIENTO


Peter Senge, autor del libro “La Quinta Disciplina” ha revolucionado las teorías de la dirección estratégica con la creación del concepto “organizaciones que aprende”; con lo cual sienta las bases de las denominadas organizaciones inteligentes.

Aunque el concepto de aprendizaje puede aplicarse a las organizaciones, se debe señalar que el proceso de aprendizaje sólo puede producirse en las personas; por lo que, las organizaciones sólo aprenden a través de los individuos que aprenden y la componen. Bajo esta perspectiva, citando a Peter Senge (1990) “el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual.

F. Competencias Laborales

Este concepto nace de la necesidad de grandes empresas, que han comprendido el aporte de los activos intangibles -que la componen- en la generación de valor organizacional, de formación permanente del recurso humano y que están comprometidas con el cliente, la calidad y mejora de sus procesos internos, la gestión del conocimiento y el enfoque de convertir los activos intangibles en resultados tangibles.

Para mejorar las competencias laborales del recurso humano, las empresas han adoptado un conjunto de herramientas como sistemas de competencia, sistema de certificación de competencias laborales y programas de formación permanente; en el caso de Chile5, recién se inician en éstas.

5 El programa ChileCalifica, en conjunto con los Ministerios de Economía, Trabajo y Educación, en el marco del Sistema de Formación Permanente para el levantamiento de los estándares nacionales; están promoviendo el Sistema Nacional de Certificación de Competencias Laborales, a un proyecto de ley (2006).

Definición Organizaciones Inteligentes:

Peter Senge ha definido a las organizaciones inteligentes como aquellas “donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.


La definición de competencia puede ser presentada visualmente, utilizando un mapa conceptual y, de esta forma, mejorar la comprensión del alumno.

Figura N° 6: Mapa Conceptual “Competencias Laborales”

La mayoría de las definiciones de competencias laborales son instrumentales, la clasificación de éstas da cuenta de las capacidades que las personas o el capital humano de las organizaciones, van adquiriendo a lo largo de la vida.

Definición Competencias Laborales:

Se entiende como competencia laboral las actitudes, conocimientos y destrezas necesarias para cumplir exitosamente las actividades que componen una función laboral, según estándares definidos. Los estándares pueden ser definidos por el sector productivo, la experiencia de trabajadores expertos en esa función laboral y/o en conjunto asesores en la gestión del conocimiento.

COMPETENCIAS LABORALES

SABER HACERCONOCIMIENTOS TEÓRICOS

DESTREZAS Y HABILIDADES

FUNCIÓNLABORAL

Es

Exitosamente la

Se construye a partir de la capacidad de vincular los

Se construye a partir de la capacidad de vincular las

Que representa el Que representa el

Con los Con las


2.2. Modelos Teóricos de la Gestión del Conocimiento

A continuación se presentan, para el análisis individual del alumno, algunos de los modelos teóricos de la Gestión del Conocimiento y que son de interés para nuestro estudio. Es necesario aclarar que, en este apartado no se abordará a profundidad todos los modelos existentes; sino más bien, se analizan en forma general los más conocidos e implementados.

2.2.1. Balance Scorecard

El Balance Scorecard, que en inglés se conoce como “Balanced Business Scorecard”cuyas siglas son BSC, fue desarrollado por el profesor Robert Kaplan6 y el consultor David Norton7, como un sistema de evaluación de desempeño empresarial, bajo la perspectiva de convertir el capital intelectual en resultados tangibles para la organización.

6 Robert Kaplan, Profesor de Leaderschip Development, Harvard Business Schol y Director de Balanced Scorecard Collaborative, Boston.7 David Norton, Presidente de Renaissance Solutions Inc, Consultor de la Firma Nolan & Norton.

Realizar ejercicio N°13

Por Ejemplo:

Tipo de Competencia Definición EjemplosCompetencias Básicas Son las destrezas, habilidades

y conocimientos, mínimos para desempeñarse en cualquier ámbito de desarrollo personal y laboral.

LeerEscribirComprensión oral y lectoraNociones básicas de matemática

Competencias Genéricas Corresponden a comportamientos y actitudes transversales a diferentes ámbitos de actividad personal y laboral.

Comunicación eficazResolución de problemasTrabajo en equipo

Competencias Técnicas oFuncionales

Capacidades para desempeñar una función productiva en diferentes contextos, conforme a requerimientos de calidad del proceso y producto.

Saber operar tecnologíaSupervisar y controlar a personal a su cargoResponsabilidad y actitudes gerenciales


Este modelo se ha convertido en herramienta esencial en la gestión estratégica para grandes organizaciones internacionales; también, como medio de comunicación interna de la visión organizacional.

De la definición, es posible extraer el fin implícito -de los autores del modelo- de integrar los indicadores financieros -que se basan en el pasado de la organización y que se proyectan sólo en el corto plazo- con los no financieros -se consideran los elementos del entorno, el resultado futuro, etc.- y los integra, se analiza la gestión organizacional como un todo. Como su nombre lo indica, es un balanceo entre ambos tipos de indicadores.

A continuación se describen las cuatro perspectivas que interactúan en la gestión organizacional, como se puede observar en la figura número 7.

Figura N° 7: Modelo Balance Scorecard (BSC)

Definición Balance Scorecard:

Una descripción sencilla del BSC, lo define como el modelo que conjuga los indicadores financieros y no financieros, bajo cuatro perspectivas y mediante las cuales es posible medir los resultados obtenidos por la organización.

PERSPECTIVA CLIENTES

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

ORGANIZACIÓN

VISIÓN Y

ESTRATEGIA


a) Perspectiva Financiera: bajo esta perspectiva el modelo considera postula que los indicadores financieros debieran ser el objetivo final, para la evaluación del desempeño. No obstante, estos indicadores no deben ser sustituidos, sino más bien deben ser complementados con otros que reflejan la realidad empresarial.

b) Perspectiva de Cliente: esta perspectiva hace referencia a la necesidad de identificar los valores relacionados con los clientes y que aumentan la capacidad competitiva de la empresa.

c) Perspectiva de Procesos Internos: hoy en día es necesario analizar la gestión de la empresa en cuanto a si los procesos internos de la empresa permiten alcanzar un alto grado de satisfacción de los clientes y, por ende, resultados financieros óptimos. En esta perspectiva se introduce el análisis de los procesos clave a través de la cadena de valor, los sistemas de gestión de calidad y los procesos de reingeniería e innovación tecnológica.

d) Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento: esta perspectiva va de la mano del análisis de los procesos internos y se orienta en la mejora continua de éstos; por lo que, se propone

Ejemplo de indicadores no financieros - procesos internos:

Indicadores de flexibilidad de los procesos, de calidad en los procesos, tiempo de respuesta a las quejas de los clientes, etc.

Ejemplo de indicadores no financieros - clientes:

Encuestas de satisfacción de clientes, poder y lealtad a la marca, indicadores de imagen empresarial o institucional, etc.

Ejemplo de indicadores financieros:

Rentabilidad sobre las ventas, rentabilidad sobre el capital, tasa interna de retorno, valor actual neto de la empresa, tasa de riesgo, etc.


invertir en el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. No obstante, esta es la perspectiva menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto.

CLASE 07

2.2.2. Navegador de Skandia

Las organizaciones actuales gestionan en un mundo muy competitivo, que está en vertiginoso cambio, con nuevas tecnologías de la información y las telecomunicaciones, y cuyos activos más valiosos son los intangibles. Las grandes organizaciones han comprendido que, los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas que forman parte de la empresa; y que deben impulsar, financiar y estimular la gestión del capital intelectual.

Bajo esta perspectiva, el modelo Navegador de Skandia argumenta que la diferencia entre el valor libro de la empresa y los de mercado, se debe al conjunto de activos intangiblesque posee la organización. Lo anterior, a consecuencia de que los activos intangibles no quedan reflejados en la contabilidad tradicional, pero el mercado si los reconoce como futuros flujos de caja.

Realizar ejercicios del N°14 al 17

Ejemplo de indicadores no financieros - del aprendizaje y crecimiento:

Indicadores de la gestión de los trabajadores -analizar las capacidades y competencias laborales-, como indicadores de satisfacción de los empleados, productividad y necesidad de capacitación.

Indicadores del clima laboral, en cuanto a cultura-clima-motivación, adecuado para el aprendizaje y la acción; tales como capacidad de trabajar en equipo, compromiso con la visión estratégica de la empresa, encuestas motivacionales, etc.


Como se puede observar en la siguiente figura, el enfoque del modelo Skandia8 parte de que el valor de mercado de la empresa está integrado por el capital financiero e intelectual de la organización y, que a su vez, se desprenden otros elementos.

Figura N° 8: Enfoque Modelo de Skandia

8 El modelo Navegador de Skandia surge del modelo utilizado por la empresa de seguros Skandia, para gestionar el capital intelectual que compone a la organización e intentar vincular los indicadores de ese capital con los resultados financieros.

Por Ejemplo:

La cartera de clientes de una empresa de servicios de mensajería valora el dominio y habilidades que tiene el personal para manejar las nuevas tecnologías de información, prefieren sus servicios y le otorgan, al largo plazo, un aumento en sus ingresos.

La formación permanente del capital humano de esta empresa, constituye un flujo futuro de caja que proviene de la preferencia que le dan sus clientes.

VALOR DE MERCADO

CAPITAL FINANCIERO CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL CLIENTECAPITAL ORGANIZATIVO

CAPITAL INNOVACIÓN CAPITAL DE PROCESOS


Los elementos que presenta el modelo se definen como:

a) Capital Humano: conocimientos, habilidades, actitudes, de las personas que componen la organización.

b) Capital Estructural: conocimientos explicitados por la organización, que está integrado por los i) Clientes, algunos activos relacionados con los clientes son la fidelización, capacidad de conformar equipos mixtos, etc., y ii) Organizacionales, que a su vez se compone de Procesos -forma en que la empresa añade valor a través de las diferentes actividades que desarrolla- y la Capacidad de Innovación -posibilidad de mantener el éxito de la empresa en el largo plazo a través del desarrollo de nuevos productos o servicios-.

En base al enfoque de Skandia, se desarrolla el modelo Navegador de Skandia, en donde se vincula el capital intelectual y la dimensión financiera y temporal de la organización.

Figura N° 9: Modelo Navegador de Skandia

En la figura presentada, el modelo Navegador Skandia no se encuentra estructurado en cuanto a los tipos de capital; como podríamos suponer dado los elementos que lo componen; sino que como se puede observar se compone de cinco áreas de enfoque. Es decir, los enfoques presentados son las áreas en las cuales la organización debe centrar su atención, y bajo esta perspectiva se deriva el valor del capital intelectual de la empresa dentro de su entorno competitivo.

ORGANIZACIÓN

ENFOQUE DE RENOVACIÓN Y DESARROLLO

ENFOQUE CLIENTE

ENFOQUE PROCESOS

ENFOQUE HUMANO

ENFOQUE FINANCIERO


Se puede observar que el esquema propuesto se visualiza como una “casa del capital intelectual” -metáfora visual de la organización-, en donde el triángulo superior, es el enfoque financiero. Este enfoque representa al pasado de la empresa, una medición precisa de dónde estaba en un momento o período (anual, semestral) específico.

Las paredes de la casa del capital intelectual representan la entrada al presente de la empresa y en las actividades internas. En estas últimas, se hace referencia al enfoque del cliente y el enfoque de proceso; como se ha analizado el primer enfoque mide un tipo de capital intelectual, y el segundo, mide parte del capital estructural que posee la organización.

La base de la casa, mira hacia el futuro al representarse por el enfoque de innovación y desarrollo, que constituye la parte faltante del capital estructural. Este enfoque nos permite canalizar las probables características del entorno futuro de la empresa, analizar las necesidades de formación y capacitación del personal para enfrentar el futuro, el desarrollo de nuevos productos, las oportunidades y amenazas, etc..

Para concluir, en el centro de la casa se visualiza el corazón, la inteligencia y el alma de la organización; es decir, el enfoque humano que se compone por los activos que una vez que termina la jornada se va a su casa. Explícitamente, consiste en la competencia y capacidades de los empleados y el compromiso de la empresa para ayudar a mantener esas habilidades permanentemente actualizada.

2.2.3. KPMG

Este modelo es propuesto por la empresa de servicios de consultoría de negocio y tecnología KPMG Consulting, bajo la orientación clave de analizar qué factores condicionan el aprendizaje de la organización y qué resultados produce dicho aprendizaje.

El esfuerzo realizado por KPMG, para responder estas preguntas, da origen a un modelo cuya finalidad es la exposición clara y práctica de los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una organización, así como los resultados esperados del aprendizaje.

El modelo de gestión del conocimiento elaborado por KPMG, se caracteriza por la integración compleja de todos los elementos que condicionan el aprendizaje organizacional. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc., no son independientes, sino más bien interactúan en conjunto y constituyen factores que condicionan el aprendizaje organizacional.

En la siguiente figura, se puede observar cómo diferentes factores pueden afectar el aprendizaje organizacional y los resultados que traen consigo.


Figura N°10: Modelo KPMG

En la figura se pueden observar los factores que configuran la capacidad de aprendizaje para la organización, los que se definen en tres bloques condicionantes atendiendo la naturaleza de éstos.

a) El compromiso real e informado -de toda la organización- sobre los beneficios que trae consigo el concepto de aprendizaje, que se representa en la punta de la pirámide central. La base piramidal se compone por el perfil organizacional y la capacidad de aprendizaje; cuya orientación depende del compromiso organizacional, en especial de la alta gerencia y los líderes, quienes están consientes de que el aprendizaje generativo, continuo, consistente y a todos los niveles; genera valor competitivo.

b) El rectángulo de la derecha, hace referencia a los comportamientos y mecanismos deaprendizaje que se dan en todos los niveles de la organización y que derivan de la capacidad

Muchos autores coinciden en que “el primer requisito para el éxito de una iniciativa de gestión del conocimiento es reconocer explícitamente que el aprendizaje es un proceso que debe ser gestionado y comprometerse con todo tipo de recursos”.

PERSONAS

EQUIPOS

PERFIL DE LA ORGANIZACIÓN

CAPACIDAD DE APRENDIZAJE

COMPROMISO PARA GENERAR APRENDIZAJE

ORGANIZACIÓN

CULTURA

SIT. INFORMACIÓN

LIDERAZGO

ESTRUCTURA

GESTIÓN RRHH

ESTRATEGIA


de aprendizaje de los activos. La organización sólo puede aprender en la medida en que las personas y equipos que la conforman sean capaces de aprender y deseen hacerlo.

Disponer de personas y equipos preparados es condición necesaria pero no suficiente para tener una organización capaz de generar y utilizar el conocimiento mejor que las demás. Para lograr que la organización aprenda es necesario desarrollar mecanismos de creación, captación, almacenamiento, transmisión e interpretación del conocimiento, permitiendo el aprovechamiento y utilización del aprendizaje que se da en el nivel de las personas y equipos.

c) A la izquierda, se ilustran el desarrollo de las infraestructuras que condicionan el funcionamiento de la empresa; como también, el comportamiento de las personas y equipos que la integran. Tal desarrollo fomenta y potencia el aprendizaje organizacional y el cambio.

Cabe señalar que, las condiciones organizativas también pueden actuar como obstáculos para el aprendizaje organizacional, dado que bloquean las posibilidades de desarrollo personal, de comunicación, de relación con el entorno, de generación y creatividad.

CLASE 08

2.2.4. Monitor de Activos Intangibles

Este modelo basa su fundamento en la importancia de los activos intangibles en la generación de valor de mercado para la organización. Es decir, postula que la gran diferencia que existe entre el valor de las acciones en el mercado y su valor contable -en libros- son los activos intangibles.


Por Ejemplo:

Las condicionantes al aprendizaje de la empresa pueden ser identificadas como características organizacionales, tales como: estructuras burocráticas, liderazgo autoritario y/o paternalista, orientación a corto plazo, planificación rígida e individualismo gerencial.


Pero, cómo los activos intangibles desarrollan esta diferencia. Los propulsores de este modelo, señalan que los inversores son quienes desarrollan sus propias expectativas en la generación de los flujos de caja futuros, diferenciados debido a la existencia de los activos intangibles.

Este modelo pretende medir el desempeño de los activos intangibles, desde dos orientaciones diferentes:

Orientados hacia el exterior, para informar a clientes, accionistas y proveedores.

Orientados hacia el interior, dirigida al equipo directivo para conocer la marcha de la empresa.

La presentación gráfica de este modelo hace referencia a un “Balance de Activos”, en donde se identifica claramente tres categorías de activo intangibles, el pasivo intangible que lo balancea y activos – pasivos tangibles que componen el tradicional balance contable, observe la figura 11.

Figura N°11: Modelo Monitor de Activos Intangibles

CAJA

EXISTENCIAS

INFRAESTRUCTURA

MAQUINARIAS

ESTRATEGIA

CUENTAS POR COBRAR

ACTIVOS

PROVEEDORES

CAPITAL

DEUDA A LP

DEUDA CP

ESTRUCTURA INTERNA

ESTRUCTURA EXTERNA

COMPETENCIAS LAB.

CAPITAL INVISIBLE

COMPROMISOS

PASIVOSBALANCE

VISIBLE

B

INVISIBLE


Como se puede observar, en la parte inferior se presenta el balance invisible y a la izquierda las categorías de activos invisibles:

Estructura Interna: que se compone por el conocimiento estructurado de la organización como las patentes, procesos, modelos, sistemas de información, cultura organizativa; así como también, por las personas que se encargan de mantener dicha estructura.

Estructura Externa: la que comprende las relaciones con clientes y proveedores, las marcas comerciales y su poder en el mercado, la imagen y lealtad a la marca.

Competencias Laborales: que incluye las competencias de la organización como son planificar, producir, procesar o presentar productos o soluciones; las que se encuentran básicamente en las personas que componen la organización y pueden desarrollar sus competencias en la empresa.

Este modelo valoriza a las personas como el único agente, verdadero al interior de las organizaciones, en la generación de valor organizacional. Dado que, es este activo intangible -las personas- el encargado de crear la estructura interna de la organización y la estructura externa -la imagen que proyecta la empresa en el mercado y su entorno-.

En cuanto a las estructuras, externa e interna, que componen el activo intangible son consideradas por el modelo como estructuras de conocimiento y que permanecen en la empresa por largo tiempo, incluso cuando un alto número de trabajadores abandonan la organización.

El modelo monitor de activos intangibles propone tres tipos de indicadores, los que se aplican en cada categoría de activo intangible, a saber:

Indicadores de crecimiento e innovación: este indicador se encarga de recoger el potencial futuro de la empresa, en base a cada uno de los activos intangibles que la compone.

Indicadores de eficiencia: bajo este indicador se pueden explicitar hasta qué punto losactivos intangibles que componen la organización son productivos -en base a cada categoría-.

Indicadores de estabilidad: estos nos indican el grado de permanencia de cada una de las categorías de activos intangibles en la empresa.

Para una mejor comprensión, de la aplicabilidad de estos indicadores, a continuación se mencionan algunos ejemplos por categorías de activos intangibles.


2.2.5. Capital Intelectual (Euroforum)

El modelo de medición del capital intelectual presentado por Euroforum en 1998, hace referencia a un proceso de identificación, selección, estructuración y medición de activos que no habían sido evaluados de forma estructurada por las organizaciones.

Este modelo pretende ofrecer -a los gerentes y administradores interesados en la gestión del conocimiento- información relevante para la toma de decisión gerencial y facilitarla información a terceros sobre el valor de la empresa. Lo anterior, por medio de la aproximación del valor explicitado -contabilizado- de la empresa a su valor de mercado, así como también los medios de información sobre la capacidad de la organización de generar resultados sostenibles, mejoras constantes y crecimiento a largo plazo.

Se caracteriza principalmente por tratar de enlazar el capital intelectual de la organización con la estrategia establecida por la gerencia de la empresa. Es un modelo que cada empresa debe personalizar y adaptar a sus necesidades, por lo cual es abierto y flexible, mide los resultados y los procesos que los generan.

Por Ejemplo:

Estructura Interna Estructura Externa Competencias Laborales

Indicadores de crecimiento / innovación

- Inversiones en nuevos métodos y sistemas- Inversiones en los sistemas de información- Contribución de los clientes a la estructura interna

- Rentabilidad por cliente- Crecimiento de la estructura interna

- Experiencia- Nivel de Educación- Costos de Capacitación- Rotación personal- Clientes exigentes y que fomentan las competencias

Indicadores de eficiencia

- Proporción del personal de apoyo- Ventas por personal de apoyoMedidas de valores y actitudes

- Índice de Satisfacción de los clientes- Índice Éxito / Fracaso- Ventas por clientes

- Proporción de profesionales- Valor proporcionado por profesional

Indicadores de estabilidad

- Edad de la organización- Rotación personal de apoyo

- Proporción de grandes clientes- Ratio de clientes fieles- Estructura de antigüedad

- Edad promedio del personal- Antigüedad del personal - Posición remunerativa -cargo- Rotación de Profesionales


Figura N°12: Modelo Capital Intelectual

Es posible identificar aspectos estructurales del modelo, como son los bloques, los elementos y los indicadores. El primer aspecto estructural, los bloques hacen referencia a la agrupación de los activos organizacionales en intangibles en función de su naturaleza y en tangibles en cuanto a la consistencia de éstos.

En cuanto al segundo aspecto estructural, los elementos, éstos son los activos que se consideran dentro de cada bloque. El bloque de activos intangibles se compone de los elementos que se denotan como capital humano, capital estructural y capital relacional; y el bloque de activos tangibles considera los elementos de capital físico y financiero.

Como se trata de un modelo flexible y que se adapta a las necesidades de la organización; cada empresa, en función de su estrategia y de sus factores calves de éxito, elegirá algunos de los elementos constitutos de los bloques.

INDICADORES DEL DESEMPEÑO

ACTIVOS TANGIBLES

VALOR DE LA EMPRESA

ACTIVOS INTANGIBLES

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL HUMANO

CAPITAL RELACIONAL

CAPITAL FINANCIERO

CAPITAL FÍSICO


El último aspecto estructural, los indicadores del desempeño que se refieren a la forma de medir o evaluar los elementos de cada bloque elegidos por la organización, para dar valor a la empresa. La definición de indicadores debe hacerse en cada caso particular.

En la siguiente figura se presentan los tres grandes sub-bloques en los que se estructura el modelo; que bajo una perspectiva general son los elementos del bloque de activos intangibles y que ahora se analizan en forma micro. Cada uno de los sub-bloques de activos intangibles debe ser medido y gestionado con una dimensión temporal que integre el futuro con la actuación presente de la organización.

Figura N°13: Modelo Capital Intelectual Euroforum

El modelo Capital Intelectual presentado por Euroforum describe cada uno de los sub-bloques, para luego identificar indicadores de desempeño para cada uno y bajo la dimensión de tiempo específico.

Capital Humano: que se refiere al conocimiento -tanto explícito como tácito- que es útil para la empresa y que poseen las personas - equipos de la misma, así como su capacidad para generarlo; es decir, su capacidad de aprender.

CAPITAL HUMANO

CAPITAL ESTRUCTURAL

CAPITAL RELACIONAL

PRESENTE FUTURO


Capital Estructural: que se compone por el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar y comunicar internamente en la organización. Muchas veces este conocimiento puede estar latente en las personas y equipos de la empresa, pero no se encuentra formalizado y explicitado en registros o sistemas de gestión.

En forma simple, se hace referencia a todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, los sistemas de gestión de calidad, etc.

De lo anterior, es posible extraer que el capital estructural es de propiedad de la empresa, que se queda en la organización cuando sus personas la abandonan y que éste facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización.

Por Ejemplo:

Indicadores del desempeño presente, para el capital humano:

i. Satisfacción del personalii. Tipología del personal, proporción por tipoiii. Componentes de las personasiv. Liderazgov. Trabajo en equipovi. Estabilidad

Indicadores del desempeño futuro, para el capital humano:

i. Mejora de las competencias laborales, programas de formación y capacitación

ii. Capacidad de innovación de las personas y equipos


Capital Relacional: que se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y estabilidad de la base de clientes de una empresa, como el potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro; son aspectos claves para el éxito y el conocimiento que se obtiene de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores), puede generar un valor incalculable para la empresa.

Por Ejemplo:

Indicadores del desempeño presente, para el capital estructural:

xvi. Cultural organizacionalxvii. Filosofía institucionalxviii. Procesos de reflexión estratégicaxix. Estructura organizacionalxx. Propiedad intelectualxxi. Tecnología del procesoxxii. Tecnología del productoxxiii. Programas de capacitación en tecnologías e innovacionesxxiv. Tecnología de la información

Indicadores del desempeño futuro, para el capital estructural:

iv. Procesos de innovación


La figura numero 13 incorpora otras dimensiones del modelo, que es necesario de ahondar. El poner énfasis en algunos elementos constitutivos del activo intangible, por parte de la empresa, se da en una dimensión de tiempo específica presente o futuro; es decir, estructuración y medición de los activos intangibles en el momento actual y sobre todo, revelar el futuro previsible de la empresa, en función a la potencialidad del capital intelectual y a los esfuerzos que se realizan por desarrollarlo.

Otra dimensión que incorpora el modelo, es el ambiente interno y externo de la organización. Se debe identificar los activos intangibles que generan valor para la empresa bajo la premisa de ser un sistema abierto; se consideran los activos internos como la creatividad de las personas, los sistemas de gestión de la información, entre otros; y los activos externos, como la imagen de marca, alianzas estratégicas y la lealtad de los clientes en el mercado.

El modelo tiene un carácter dinámico, por lo cual, también se hace referencia a la dimensión flujo / stock. Dado que, no sólo pretende contemplar el stock de capital intelectual en un momento concreto del tiempo, sino también aproximarse a los procesos de conversión entre los diferentes sub-bloques del capital intelectual.

Por último, no sólo se consideran los conocimientos explícitos o susceptibles a sertransmisibles, sino que también los más personales, subjetivos y difíciles de compartir, lo que representa la dimensión explícita a tácita de los conocimientos. La travesía entre los conocimientos tácitos y explícitos es vital para la innovación y el desarrollo de la empresa.

Por Ejemplo:

Indicadores del desempeño presente, para el capital relacional:

xxv. Base de clientes relevantesxxvi. Lealtad de los clientesxxvii. Satisfacción de los clientesxxviii. Alianzas estratégicas con proveedores o clientesxxix. Interrelación con agentes externos a la empresa

Indicadores del desempeño futuro, para el capital relacional:

v. Capacidad de mejorar la calidad y estabilidad de las relaciones externasvi. Capacidad de regenerar la base de clientes


CLASE 09

2.2.6. Capital Intelectual (Drogonetti y Ross)

Los autores Drogonetti y Ross, encargados de la aplicación del concepto de Capital Intelectual al programa gubernamental, el Business Network Programme, implementado en Australia por AusIndustry; en el año 1998 proponen el siguiente modelo de medición del capital intelectual.

Para estos autores, cualquier factor que contribuya a los procesos de generación de valor para la organización, y que esté, de manera más o menos directa, bajo el control de la propia organización; constituye un recurso intangible.

Ya se ha estudiado el concepto de capital intelectual, por lo que es posible determinar que esta definición -entregada por los autores Drogonetti y Ross- es un tanto imprecisa. Pero esto no es malo, dado que el capital intelectual es algo absolutamente singular en el ámbito organizacional, aunque no se pueda definir el concepto de capital intelectual, se pueden clasificar en categorías y tipos, siguiendo un criterio de gestión.

Este último enfoque, es el que se presenta en el siguiente modelo y el cual postula la clasificación en categorías del capital intelectual en base a un criterio de gestión organizacional; ver figura número 14.

Figura N°14: Modelo Capital Intelectual

VALOR DE MERCADO

CAPITAL FINANCIERO CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL HUMANO CAPITAL ESTRUCTURAL

COMPETENCIAS ACTITUD ACTITUDINTELECTUAL

RELACIONES ORGANIZACIÓN RENOVACIÓN Y DESARROLLO


Como se puede interpretar del modelo gráfico, el valor de la organización proviene tanto de los activos físicos y monetarios, que constituyen en capital financiero; como de los recursos intangibles o el denotado capital intelectual. Luego, el capital intelectual se segrega en dos categorías generales; el capital humano y el capital estructural, con tres subdivisiones cada una.

2.2.7. Modelo Andersen

El autor Arthur Andersen, en el año 1999, reconoce la necesidad de acelerar el flujo de la información que tiene valor para la organización en forma integral, y que va desde los individuos a los niveles jerárquicos de la estructura -aquellos que toman las decisiones-; y que se devuelve a los individuos con agregación de conocimiento productivo, de modo que estos últimos la usen para crear valor en los productos o servicios, lo cual sea reconocido por los clientes.

Lo nuevo que presenta este modelo, dice relación con la responsabilidad personal de compartir y hacer explícito el conocimiento para la organización; lo que se atribuye a la perspectiva individual que intenta reforzar el modelo de Andersen.

Bajo la perspectiva organizacional, resalta la responsabilidad de crear la infraestructura de soporte para que la perspectiva individual sea efectiva, creando los procesos, la cultura, la tecnología y los sistemas que permitan capturar, analizar, sintetizar, aplicar, valorar y distribuir el conocimiento. Es decir, la perspectiva organizacional al servicio de la individual, que es la que genera y regenera valor para la empresa.



Figura N°15: Modelo Andersen

Para lograr que los individuos -que componen la empresa- tengan la responsabilidad de compartir y hacer explícito el conocimiento al interior de la organización; el modelo ha identificado dos tipos de sistemas necesarios para el propósito fijado:

a) Sharing Networks: sistema que permite el acceso de las personas que tienen un propósito común en práctica, a una comunidad del conocimiento en particular.

b) Conocimiento “empaquetado”: sistema original que constituye la espina dorsal de la infraestructura organizacional y que se denomina “Arthur Andersen Knowledge Space”, se compone de: las mejores prácticas globales, metodologías y herramientas, bibliotecas del conocimiento organizacional, base de informes de la organización, etc.

Definición Comunidad del Conocimiento:

Se entiende por comunidades son foros virtuales sobre los temas de mayor interés de un determinado servicio o industria. En la actualidad, este concepto ha tomado gran relevancia en la generación del valor para las organizaciones, existiendomás de 80 comunidades del conocimiento de prácticas específicas.

CONOCIMIENTO PERSONAL

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

CAPTURAR

INNOVAR

DISTRIBUIR

EXPERIENCIAAPRENDIZAJE

CREACIÓN COOPERAR VALORAR APLICAR

ANALIZAR SINTETIZAR


CLASE 10

2.2.8. KMAT de la Gestión del Conocimiento

Basado en el modelo de gestión del conocimiento desarrollado por Arthur Andersen y APQC, surge el KMAT como una herramienta de evaluación y diagnóstico de los activos intangibles que generan valor para la empresa. Este modelo propone cuatro factores que facilitan o favorecen el proceso de gestión del conocimiento organizacional, a saber:

a) Liderazgo: cuando se habla de liderazgo organizacional se hace referencia a la estrategia y al cómo la organización define su negocio; bajo esa perspectiva, el uso del conocimientopermite reforzar las competencias críticas de los individuos que componen la organización.

b) Cultura: este factor refleja el cómo la organización enfoca y favorece el aprendizaje, la innovación y la generación de valor. Lo que incluye todas aquellas acciones que refuerzan el comportamiento abierto al cambio y al nuevo conocimiento, de esta forma se favorece la gestión del conocimiento al interior de la organización.

c) Tecnología: por medio de la tecnología implementada en la organización, es posible fomentar la comunicación, el flujo de información en todas las direcciones, la generación del conocimiento y la formación permanente de los individuos que la componen. En este factor se analiza el cómo la organización equipa a los empleados que la forman, los sistemas de comunicación y de información.

d) Medición: cuando se mide el desempeño del capital intelectual y la forma en que se distribuyen los recursos intangibles, con la orientación clara de potenciar el conocimiento que alimenta el crecimiento individual y organizacional.

La actuación individual y en conjunto de estos factores, permiten fomentar en los procesos internos de la organización la gestión del conocimiento. Es así como, en los diferentes pasos que componen los procesos la empresa identifica las brechas de conocimiento y ayuda a capturar, adoptar y transferir el conocimiento necesario para agregar valor al cliente y potenciar los resultados organizacionales.

A continuación, en la figura número 16, se grafica el modo de interacción de los factores que fomentan la gestión del conocimiento y que postula el modelo KMAT.


Figura N°16: Modelo KMAT

2.2.9. Proceso de Creación del Conocimiento

Este modelo permite analizar la importancia de la gestión del conocimiento en las organizaciones actuales; bajo esta perspectiva Nonaka y Takeuchi9, conciben el modelo que describe el proceso de creación del conocimiento mediante una espiral del conocimiento.

9 Nonaka e Hirotaka Takeuchi, La organización creadora del conocimiento, Oxford University Press, México, 1999, 318 pp.

Realizar ejercicio N° 25

Definición de creación del conocimiento:

La creación del conocimiento se da dentro de las personas y en la relaciónentre ellas; es decir, que obtenemos el conocimiento de los individuos, grupos o en las rutinas organizativas, en donde interactúan los grupos de individuos que la componen.

CONOCIMIENTO ORGANIZACIONAL

CAPTURAR

APLICAR

CRECER

ADOPTAR

TRANSFERIR

ORGANIZAR

CULTURA

LIDERAZGO

TECNOLOGÍA

MEDICIÓN


El modelo describe el proceso de creación del conocimiento como la interacción entre conocimiento tácito y explícito que tiene naturaleza dinámica y continua. Se constituye en una espiral permanente de transformación ontológica interna de conocimiento, que se desarrolla en cuatro fases que se pueden visualizar en forma gráfica en la siguiente figura.

Figura N°17: Modelo Proceso de Creación del Conocimiento

Como se puede observar, el modelo reconoce la diferencia que existe entre el conocimiento explícito -formal y sistemático, que puede ser fácilmente comunicado y compartido entre los individuos- y el conocimiento tácito -modelos mentales, creencias, experiencias, perspectivas individuales; es muy personal y difícil de comunicarlo a los demás-.

El espiral del conocimiento, que permite la conversión del conocimiento entre las cuatro formas básicas de la creación del conocimiento, se define como:

a) Socialización, es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones y que añade el conocimiento novedoso a la base colectiva que posee la organización.

b) Exteriorización, es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas conocimiento de por sí difícil de comunicar, integrándolo en la cultura de la organización; es la actividad esencial en la creación del conocimiento.

c) Combinación, es el proceso de crear conocimiento explícito al reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones

CONOCIMIENTO TÁCITO COLECTIVO

CONOCIMIENTO EXPLÍCITO

CONOCIMIENTO TÁCITO INDIVIDUAL

CONOCIMIENTO EXPLÍCITO COLECTIVO

Externalización

Combinación

Internalización

Socialización 1 2

3

4


telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos para producir conocimiento explícito.

d) Interiorización, es un proceso de incorporación de conocimiento explícito a conocimiento tácito, que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y que se incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo.

En síntesis, el modelo de Nonaka y Takeuchi estudia el conocimiento organizativo a partir de dos dimensiones; la dimensión epistemológica que postula cuatro formas de conversión del conocimiento: socialización (conversión de conocimiento tácito a tácito), externalización (de tácito a explícito), combinación (de explícito a explícito) e internalización (de explícito a tácito); y la dimensión ontológica que distingue entre cuatro agentes creadores de conocimiento: individuo, grupo, organización y nivel interorganizativo.

Ambas dimensiones conforman lo que los autores llaman el espiral de conocimientopor la cual, la interacción entre conocimiento tácito y explícito se mueve a través de los cuatro niveles ontológicos.

Por Ejemplo:

Conversión del conocimiento de una forma básica a otra:

Punto 1 (tácito a tácito) como aprende el alumno en práctica dual del maestro -guía, observando, imitando y practicando. Es una transferencia limitada, sin una percepción sistemática y formal. Lo que se conoce como asimilación.

Punto 2 (explícito a explícito) como cuando se elabora un informe basado en informaciones diferentes, combinando partes separadas de conocimiento explícito y se establece un nuevo conocimiento. Este tipo de conversión, no amplia sustancialmente el conocimiento existente en la organización.

Punto 3 (tácito a explícito) cuando un alumno en práctica dual expresa formalmente los fundamentos de sus conocimientos tácitos, convirtiéndolos en explícitos y haciéndose compartibles. Es la expresión del individuo hacia la organización.

Punto 4 (explícito a tácito) un nuevo conocimiento explícito se extiende y es interiorizado por los empleados de la organización, ampliando, extendiendo y modificando su propio conocimiento.


CLASE 11

2.2.10. Dirección Estratégica por Competencias Laborales

El autor de “El capital intangible como clave estratégica en la competencia actual”, Bueno E10, considera al capital intangible como el capital intelectual y lo postula como el valor más importante para hacer frente al reto competitivo actual. Para lo cual, profundiza en el concepto de capital intelectual, mediante la creación del modelo de dirección estratégica por competencias.

Los intangibles han cobrado más importancia en la realidad económica empresarial, evidencia que ha justificado el interés de diferentes investigadores, expertos, entidades e instituciones; en mostrar cómo se crean, cómo se miden, con qué indicadores, y cómo se deben gestionar los activos intangibles.

En el marco teórico que han construido los diferentes autores, se viene acordando que el valor posible del capital intangible o intelectual (CI) de la empresa puede estar capturado y evaluado por la diferencia entre el valor de mercado de la compañía (V) y el valor contable de sus activos productivos (Ac).

En consecuencia, el capital intangible representa "la valoración de los activos intangibles creados por los flujos de conocimientos de la empresa". Este concepto queda explicitado en la siguiente ecuación:

Esta conceptualización hace que cobre interés la propuesta de capital intangible como clave estratégica de la competencia actual, lo que se ilustra en la siguiente figura.

10 Bueno, E. (1998): “El capital intangible como clave estratégica en la competencia actual”. Boletín de Estudios Económicos.

CI = V - Ac

CI : Capital Intangible o intelectualV : Valor de mercado de la empresaAc : Activos productivos netos de la empresa según valor contable


CAPITAL ORGANIZACIONAL

CAPITAL HUMANO

CAPITAL TECNOLÓGICO

CAPITAL RELACIONAL

Figura N° 18: Capital Intangible como Generador de la Ventaja Competitiva

Como ya sabemos, el capital intangible es el conjunto de competencias básicas distintivas de carácter intangible que permiten crear y sostener la ventaja competitiva. Lo que fundamenta la Dirección Estratégica por Competencias, paradigma que viene emergiendo en la década actual para orientar mejor la eficiencia y eficacia de la empresa en la sociedad del conocimiento.

El objeto de la Dirección Estratégica por Competencias es buscar la competencia esencial como combinación de las competencias básicas distintivas, dado que ésta es la encargada de analizar la creación y sostenimiento de la ventaja competitiva. Por ende, la ventaja competitiva es el resultado de la gestión de dichas competencias distintivas, es decir, de lo que quiere ser, lo que hace o sabe, y lo que es capaz de ser y de hacer la empresa. En otras palabras, la expresión de sus actitudes o valores, de sus conocimientos (básicamente explícitos) y de sus capacidades (conocimientos tácitos, habilidades y experiencia).

Tomando como premisa fundamental los conceptos antes analizados, se puede definir analíticamente el capital intelectual formado por:

CAPITAL INTELECTUAL

CONOCIMIENTOS EXPLÍCITOS

CONOCIMIENTOS EXPLÍCITOSCONOCIMIENTOS TÁCITOS

CONOCIMIENTOS TÁCITOS


GENERACIÓN DE VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE EN EL TIEMPO


Cabe señalar que, el capital estructura está formado por el capital organizativo y el tecnológico.

La estructura del modelo que se presenta se delinea en tres argumentos básicos para la Dirección Estratégica por Competencias, las cuales son: las actitudes o valores -personales, organizativas, tecnológicas y relacionales- o lo que quiere ser la empresa; los conocimientos -explícitos e incorporados en los activos de la empresa, tanto en una como en otra "competencia básica distintiva"- o lo que hace la empresa; y las capacidades -conocimientos tácitos, habilidades y experiencia- o lo que es capaz de ser y de hacer la empresa.

Figura N°19: Estructura y Función del Capital Intangible

ESTRUCTURA CAPITAL FUNCIÓN ESPECIFICACIÓNCapital Intangible Activos intangibles y flujo de

conocimiento.Competencias básicas distintivas

Capital Humano Actitudes, conocimiento explícito personal y capacidades personales.

Competencias personales

Capital Organizativo Actitudes, conocimiento explícito personal y capacidades personales.

Competencias organizacionales

Capital Tecnológico Actitudes, conocimiento explícito personal y capacidades personales.

Competencias tecnológicas

Capital Relacional Actitudes, conocimiento explícito personal y capacidades personales.

Competencias relacionales

Este modelo permite orientar estratégicamente la gestión del conocimiento de la empresa, como una forma dinámica de crear nuevos conocimientos los que posibiliten

CI = CH + CO + CT + CR

CH : Capital Humano o conjunto de competencias personalesCO : Capital Organizativo o conjunto de competencias organizativasCT : Capital Tecnológico o conjunto de competencias tecnológicasCR : Capital relacional o conjunto de competencias relacionales o con el

entorno


mejorar la posición competitiva de la empresa. Lo anterior, mediante las siguientes pautas actuación:

Cómo crear, cómo innovar, y cómo difundir el conocimiento.

Cómo identificar el papel estratégico de cada "competencia básica distintiva" y de cada uno de sus componentes.

Cómo conocer o cuáles son los valores que las personas incorporan a la organización.

Cómo saber o cómo crear conocimiento a partir de los conocimientos explícitos y tácitos existentes en la empresa.

Cómo saber hacer o cómo lograr el desarrollo de capacidades que facilitan la sostenibilidad de la ventaja competitiva.

Cómo trabajar y compartir experiencias en el seno de la organización.

Cómo comunicar e integrar ideas, valores y resultados.

Cómo comprender colectivamente y cómo liberar los flujos de conocimientos por la estructura organizativa o como proceso que lleve a la empresa a la consideración de "organización inteligente".

La dirección estratégica de la empresa debe tomar como base el conocimiento obtenido a partir de la información, para aplicarlo hacia la creación y mejora de los productos que generan ventajas competitivas.

Para finalizar, la gestión del conocimiento en la organización se centra en una serie de objetivos como son la valoración y optimización de los conocimientos, la obtención de beneficios del proceso de gestión de este recurso, la adquisición más eficiente de fuentes externas, la conveniencia de compartirlo a través de redes o alianzas y la eliminación de las barreras que impiden desarrollar una cultura de conocimiento.


CLASE 12

3. UNA APROXIMACIÓN DEL CONOCIMIENTO A LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Como se ha señalado, la gestión del conocimiento es la habilidad de manejarconocimiento. En el análisis del conocimiento se modelan las fuentes de éste, que nos permiten trabajar sobre los activos intangibles que generar valor en la organización.

La planificación estratégica debe ir de la mano con la gestión del conocimiento, dado que; por un lado, esta última implica la utilización de tecnologías de información y de comunicación, que deben ser parte de la planificación. Por otro lado, por medio de la gestión del conocimiento se determinan las pérdidas y utilidades que aporta a la organización, como también las fortalezas o capacidades distintivas que forman la base de una ventaja competitiva.

La gestión del conocimiento en una organización consiste en las actividades enfocadas a ganar conocimiento de su propia experiencia y de la experiencia de otros. Estas actividades se ejecutan integrando la tecnología, el desarrollo organizacional, el desarrollo cognitivo o de la inteligencia, para medir el conocimiento existente y crear nuevos conocimientos, ver figura nº 20.

Figura Nº20: Gestión del Conocimiento en la Organización

Como se puede observar en la figura presentada, la gestión del conocimiento estávinculada al desarrollo organizacional, a la tecnología -información y comunicación- y a los procesos organizacionales como la planificación estratégica.

TECNOLOGÍADESARROLLO ORGANIZACIONAL


INFORMACIÓN COMUNICACIÓN

PROCESOS ORGANIZACIONALES

está estrechamente relacionado con

principalmente de


El estudio de la gestión del conocimiento requiere que el participante maneje algunos conceptos esenciales para conformar las bases de análisis. A continuación presenta un cuadro resumen con el marco conceptual de esta nueva gestión organizacional, en base a los modelos antes abordados.

Cuadro Nº 3: Cuadro Resumen Conceptual Gestión del Conocimiento

Concepto Definición

Proceso sistemático

En donde el conocimiento valioso influye a las personas que lo requieren para realizar actividades que le agregan valor a la organización o empresa.

Conocimiento Ventaja competitiva y sustentable11.

Ventaja competitiva Es lo que una empresa sabe, el cómo logra utilizar lo que sabe y la rapidez con que aprende algo nuevo.

Proceso de gestión del conocimiento Es articulado e intencional, destinado a sustentar o promover el desempeño global de una organización en base al conocimiento.

La gestión del Conocimiento: Una nueva forma de mirar la organización

En la actualidad, la gestión del conocimiento no es tan sólo un modismo o una palabra utópica de la alta gerencia. No obstante, aún debe recorrer un largo camino entre la retórica y la práctica, es decir, a futuro debe ser parte integrante de la planificación y pensamiento estratégico, como también práctica esencial de la administración de recursos humanos.

El conocimiento individual

Es el resultado de vivencias, observación, raciocinio, experimentación y memoria. Es creado y modificado por las personas, se obtiene a través de la interacción entre personas, en ambientes tales como de estudio, trabajo, entretención, etc.

El conocimiento organizacional

Lo integra el capital humano, como laexperiencia, el know-how, las habilidades, lacreatividad, las relaciones; los activos intangibles, como los documentos, los planes,los datos que constituyen información clave, las invenciones, el ser pioneros; las propiedades intelectuales que están integradas por patentes, derechos de autor, marcas registradas y secretos comerciales.

11 Véase Profesor Jean Jacques Solim, Fundación Getulio Vargas.


Este cúmulo de conceptos, conforman la base teórica para que la gestión del conocimiento transforme la organización. No obstante, para que esto suceda se deben dar algunas condiciones tanto ambientales como internas al proceso de administración, que permitan introducir la gestión del conocimiento en la organización.

Para que la gestión del conocimiento transforme la organización:

Se debe reconocer su papel estratégico y operacional en la organización,

Se debe fomentar una cultura permeable al cultivo y a la necesidad de compartir el conocimiento,

Se debe crear una infraestructura de gestión y de tecnología,

Se debe crear una contabilidad del conocimiento,

Se debe invertir activamente en el conocimiento y aprendizaje organizacional.

Sobre las concepciones presentadas en el cuadro número 3, es posible extraer las siguientes conclusiones, las cuales hacen referencia a como la actuación en conjunto de la gestión del conocimiento y la gestión estratégica, genera cambio positivos en la organización o institución.

Es un proceso sistemático dentro de la organización.

Se genera valor a los activos intelectuales, que posee la organización.

Permite encontrar, relacionar y presentar información individual y organizacional.

Ayuda a sistematizar la propia experiencia de los individuos y de la organización.

Un objetivo clave es la resolución de problemas y el establecimiento de bases para la toma de decisiones dentro de la organización.

Apoya a la planificación estratégica y al desarrollo organizacional.

Transforma el conocimiento presente en la memoria de los individuos (tácito) en conocimiento explícito, y lo coloca al alcance de toda la organización.

Integra la tecnología al desarrollo organizacional y el cognitivo.


La gestión del conocimiento promueve un enfoque integrado para identificar, capturar,recuperar, compartir y evaluar los activos de información de las organizaciones. Estos activos pueden incluir las bases de datos, documentos, políticas y procedimientos, así como habilidades y experiencias no capturadas y almacenadas en la memoria de los individuos.

Muchos de los conocimientos de la organización se encuentran en la cabeza de las personas, las cuales al irse o al trasladarse –producto de un proceso de rotación del personal- genera un grave vacío de conocimiento de los procesos o procedimientos que llevaban a cabo. Es así, como la gestión del conocimiento responde a los problemas organizacionales que derivan de la falta de conocimiento, al permitir:

Acceso rápido a fuentes de información y conocimiento externas e internas;

Ahorro de tiempo en la búsqueda de información;

Aumento de la productividad, dado que todo el personal podrá tener acceso directo a la información;

Evitar la redundancia en la descripción de tareas o funciones, es decir, éstas son únicas para un cargo en particular;

Procesos de trabajo más continuos y rápidos, debido al acceso permanente a la información del nuevo personal o personal de recambio;

Por Ejemplo:

Por su parte, empresas como IBM, Xerox, Oracle y las consultoras Arthur Andersen, Entovation International, Gartner Group, Booz Allen, Mc Kinsey y Ernst and Young, entre otras, le están dando una gran prioridad al tema. Han creado unidades especiales de estudio y consultoría, lo que ha constituido un valioso instrumental utilizando las más avanzadas tecnologías de información, creando softwares de gran utilidad como: Ginco, Tango, KOL 2.0, I-Search, OracleData Server y K”Netex. Es en estas consultoras, que operan a nivel nacional e internacional, en donde destaca el desarrollo que ha alcanzado la gestión del conocimiento en Intranet.

Hoy en día, existen Intranets basadas en el conocimiento y que nos permiten aumentar sustancialmente la calidad de la gestión y la competitividad de las organizaciones.


La reducción o eliminación los errores en la transferencia de información;

Fomentar la comunicación y la cooperación, así como también el trabajo en equipo;

Apoyar la toma de decisiones más rápida, menos costosa y más eficaz;

Provisión rápida y fiable de personas de contacto competentes;

La disminución de las circulares, memos y oficios, por lo tanto existirá un menor gasto de papel;

Un servicio al cliente más eficaz, y la ampliación del mismo;

Cooperación más fiable, posibilidades de cooperación ampliadas con los proveedores y otros socios de la empresa;

Relación con el cliente más fuerte;

El aumento de la innovación y ventajas competitivas, derivadas del acceso oportuno de la información;

El uso más eficiente de la tecnología de la información ya existente o recientemente implementada;

La posibilidad de comunicación entre distintos ambientes de sistemas mediante la tecnología de Internet.

Ahora bien, es posible concluir que la principal función de la gestión del conocimiento en una organización es que no se tenga que pasar dos veces por un mismo proceso para resolver de nuevo el mismo problema, sino que se reconozca el problema y se utilice la información almacenada, para resolver el problema.

La Gestión del Conocimiento aparece en este escenario como un factor clave para, desde un enfoque de dirección estratégica, apoyar a las organizaciones en la consecución de sus objetivos. Esta contribución al desarrollo estratégico deriva de que una empresa puede desarrollar ventajas competitivas sostenibles gestionando el Conocimiento de su propia organización y su entorno, considerando ambos como un sistema único en constante interacción, de manera que se adquiera, comparta, interprete, almacene y apalanque conocimiento para transformarlo en beneficios tangibles que incremente en valor para el accionista.

El Conocimiento ha empezado a ser reconocido en los últimos años como el tercer factor de producción y, por tanto, generador de riqueza, tras los dos principales factores


productivos -el capital y el trabajo- señalados por la teoría económica tradicional. A pesar de que, como elemento exógeno al proceso productivo, el Conocimiento siempre ha estado presente y ha posibilitado el desarrollo económico, este recurso ha adquirido en los últimos años una notable importancia explicada por dos hechos fundamentales: las nuevas técnicas de medición, que permiten una mejor visión del Conocimiento, y el desarrollo de las Tecnologías de la Información y del Conocimiento, su difusión y su distribución a través de todos los sujetos que configuran la economía.

En definitiva, las actuales economías -y con ellas todos los agentes económicos- se encuentran inmersas en un proceso de transformación que significa el paso de una economía industrial a una basada en el Conocimiento. En este nuevo modelo económico basado en el Conocimiento, éste tiene un claro valor diferenciador, aportando ventajas competitivas gracias a su gestión.

Las bases para la gestión del conocimiento al interior de la organización, se pueden resumir en:

Debe darse énfasis a los conocimientos tácitos.

Los conocimientos implícitos están incluidos en los procesos y creencias de la organización.

El conocimiento precisa ser medido y referido a aquello que agrega valor a la organización y genera una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

El conocimiento precisa ser valorizado y preservado.

Conocimiento e información contextualizada que amplía la capacidad para la acción.

Un sistema para la gestión del conocimiento envuelve un ciclo compuesto por cuatro categorías distintas, las que se presentan en la siguiente figura.


Figura Nº 21: Sistema o Proceso de Gestión del Conocimiento en la Organización

.


Desarrollo interno de la organización

Nuevos conocimientos a través de la contratación de talentos y expertos

Cerrar tecnologías entre organizaciones

GENERACIÓN DE CONOCIMIENTOS

Lenguaje oral o escrito tangibles como digitales (para los explícitos)

Conocimientos tácitos que se codifican, por ejemplo páginas amarillas

Medios de comunicación tanto orales como escritos “Tangibles o digitales, presenciales o a distancia”

Se disemina a personas y grupos de la organización

Necesidad de una interacción entre las personas para la diseminación de los conocimientos tácitos e implícitos

Asimilación o internalización del conocimiento de los individuos, grupos o procesos organizacionales. Es así, como cuando alguien genera conocimiento está ampliando su repertorio de conocimientos tácitos que sólo serán comunicados a otros después de codificados, diseminados y principalmente (diseminados) (e) internalizados por otros.

CODIFICACIÓN DE CONOCIMIENTOS

DISIMINACIÓN DE CONOCIMIENTOS

APROPIACIÓN DE CONOCIMIENTOS


UNIDAD IILa Gestión del Conocimiento en las Organizaciones

Productivas


CLASE 01

1. LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y LA ORGANIZACIÓN

En este grado de avance, en cuanto lo abordado en el material de estudio, el alumno ha sentado las bases teóricas de la gestión del conocimiento y, por ende, es posible explorar los ámbitos de aplicación de éste.

El presente material de estudio, se aboca a analizar cómo la gestión del conocimiento se aplica a nivel organizacional, el reconocimiento que ha adquirido el conocimiento como el capital oculto de la empresa y el interés que ha surgido en la alta gerencia por cuantificar el capital humano.

No se puede obviar que, aunque resulte mucho más difícil cuantificar el capital intangible que el patrimonio tangible de la empresa, es un hecho que el conocimiento del personal crea valor añadido. La cuantificación y clasificación de los conocimientos que posee el personal, y la localización del capital intelectual real de la empresa, es uno de los retos que hoy en día deben plantearse las empresas porque de ello depende su capacidad competitiva.

1.2. Transferencia del conocimiento al interior de la organización

En la actualidad, las organizaciones para favorecer la transferencia del conocimiento al interior de la organización adoptan algunos aspectos básicos de la gestión del conocimiento, a saber:

Identificar el talento del personal, conocer la aptitud individual de cada trabajador y entender el rendimiento que son capaz de ofrecer como recurso humano de la empresa, mediante una formación equivalente.

Poseer una cultura corporativa coherente con la importancia de transferir, potenciar y favorecer el aprendizaje organizacional 1 y, de esta forma, sacar ventaja del valor añadido que crea el conocimiento.

Implementar un sistema comunicacional basado en las nuevas tecnologías de información, estas herramientas estimulan los esfuerzos de transferencias de “datos-ideas, información, conocimiento y valor” a un costo relativamente bajo.

1 El aprendizaje organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y/o equipos que componen la empresa, en conocimiento colectivo e informado.


Crear y mantener sistemas de evaluación de forma sostenida, con orientación al concepto de “mejora continua” que se postula como marco de los sistemas de gestión de calidad. Es bien sabido que lo que no se mide no se puede mejorar, dado que no sabemos que hay que corregir.

Todos estos aspectos deben ser armonizados en conjunto si se desea que, la gestión del conocimiento permita fluir libremente la transmisión de conocimientos al interior de la organización.

Como se adelantó en el ejemplo, la gestión del conocimiento bajo las nuevas tecnologías de información y globalización, ha dado lugar a que el conocimiento se haya convertido en un factor emergente y diferenciador del éxito de las empresas, preferentemente productivas. Lo anterior, mediante la aparición de nuevas disciplinas para su administración, distribución y uso del conocimiento.

La gestión del conocimiento es “un proceso continuo de adquisición, distribución y análisis de la información que fluye en el entorno de la organización”; lo que permite, un proceso de toma decisión más eficiente y eficaz, dar respuesta en forma oportuna a las necesidades del mercado, captar las oportunidades externas y convertirlas en ventajas competitivas sostenibles en el tiempo.

Se entiende por “proceso continuo de distribución del conocimiento” al traspaso de información permanente que fluye en el entorno organizacional en cuanto a tiempo –oportuno de transferencia del conocimiento- y forma –acceso limitado o completo a toda la información-, en que se produce el traspaso de información – conocimiento. Lo anterior, nos permite introducir a la organización las tecnologías de información y comunicación como eficientes herramientas para la gestión del conocimiento.

Por Ejemplo:

La forma de trabajar responde a la cultura inserta en la organización, cuando esta cultura es coherente con la gestión del conocimiento es natural compartir, colaborar, trabajar en equipo, se da un buen clima de trabajo y se fomenta el conocimiento. Por ende, bajo este escenario la gestión del conocimiento es fácil de implementar; en caso contrario, cuando se tiene una cultura poco coherente con la gestión del conocimiento su implementación implica un cambio cultural poco probable de alcanzar a corto plazo.


No obstante, la automatización o el sólo hecho de introducir las tecnologías de telecomunicación y la informática en la organización, no es una panacea para todos los problemas que enfrentan hoy las empresas. Es decir, es necesario consolidar una cultura orientada a la gestión del conocimiento que permita sacar el mejor provecho a tales tecnologías de información y comunicación (TIC).

Es importante reconocer que, los computadores han permitido una mayor productividad en las empresas y la expansión del conocimiento por toda la organización; pero, si bien la automatización permite realizar algunas tareas más rápidamente, ello no significa que ha habido mejoras continuas en los rendimientos o en la gestión de aquellos puestos de trabajo en donde el computador es la herramienta de trabajo diaria. Se debe considerar que, cuando no se hace buen uso de las herramientas de comunicación al interior de la organización, pueden llegar a contribuir a la creación de barreras y obstáculos al aprendizaje, innovación y creatividad, derivado de su desventaja más significativa “el aislar al hombre de la sociedad o la interacción humana”.

En el contexto de la gestión del conocimiento, es primordial que las organizaciones antes de introducir las tecnologías de información y comunicación deben crear una cultura organizacional coherente con la gestión del conocimiento, que facilite el que se comparta el conocimiento al interior de la organización, fomentar el desarrollo por competencias, reconocer el valor del capital humano y lograr una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.

1.2. Competir con los recursos intangibles de la organización

Una forma de comprender el valor de gestionar el conocimiento al interior de la empresa es analizando las estructuras de valor de las organizaciones. Las diferentesestructuras que a continuación se analizan, hacen referencia a los distintos puntos de vistasexpresados en la gama de modelos teóricos de la gestión del conocimiento.

Primero, la estructura de valor más comúnmente utilizada es el “valor de mercado de la empresa”, que hace referencia a la posición de los accionistas como acreedores de la organización. En la siguiente figura, se presenta la estructura del valor de mercado de una empresa cualquiera.


Figura N°1: Estructura del Valor de la Empresa – Valor Contable

Segundo, desde otro punto de vista, es posible adicionar al valor de mercado de la empresa el aporte en cuantía de los recursos intangibles asociados a la organización. Bajo esta premisa, se define la siguiente estructura de valor de las organizaciones, ver figura número 2.

Figura N° 2: Estructura del Valor de la Empresa - Valor Económico

Los conceptos explícitos en la estructura de valor presentada, hacen referencia a la descomposición del valor de mercado de una empresa en: activos tangibles y activosintangibles; es decir, el número de acciones por el “valor de la acción” que constituye el valor de mercado de la empresa adiciona la cuantía que aportan los activos intangibles asociados a la organización.

En otras palabras, bajo esta segunda estructura de costo, las organizaciones dan valor a los recursos intangibles que poseen, tales como: las licencias, patentes, proyectos en desarrollo, innovación y creatividad del personal, capacidades distintivas del personal, entre otros.

Acción 1

Acción 3

Acción 2

Acción 4

Acción …

Número de acciones totales

X

Acción 5

$VALOR ACCIÓN =VALOR DEMERCADO

+ACTIVOS

INTANGIBLES =VALOR DEMERCADO

ACTIVOS TANGIBLES


Antes de seguir avanzando en nuestro análisis, es necesario reforzar algunos conceptos explícitos en la estructura de valor de la organización, a saber:

Activos Tangibles: son aquellos activos de la organización susceptibles de ser medidos de acuerdo a los principios contables generalmente aceptados. El valor de los activos tangibles se presenta en forma directa y detallada en los balances anuales o por períodos de las organizaciones, lo que se conoce tradicionalmente como “capital contable”.

Activos Intangibles: son todos aquellos recursos asociados al capital intelectual. El concepto de recurso se entiende, en sentido amplio, como aquel medio que sirve para alcanzar un objetivo o meta ya establecida; bajo esta concepción de recurso se incluyen las capacidades de la empresa. En sentido estricto, los recursos se definen como los factores disponibles, contratados, poseídos o controlados por la empresa. Considerando ambas concepciones podemos decir que, la capacidad es la facultad de gestionar adecuadamente los recursos que posee la empresa para realizar una determinada tarea.

Como se desprende de los conceptos de activos tangibles e intangibles, que constituyen la estructura de valor de la organización, los recursos asociados al capital intelectual como la capacidad organizacional o de la empresa hacen referencia a la competencia distintiva, que en la actualidad es una fórmula exitosa para competir en el mercado.

Por Ejemplo:

Google.com es una empresa fundada por dos jóvenes que apenas superan los 30 años, como un proyecto estudiantil que surgió en los laboratorios de la Universidad de Stanford; pero que, en la actualidad sus acciones se transan en la bolsa de Nueva Cork por un valor de USD 500.

El valor de la acción de la compañía google.com, por sobre los 500 dólares, esto un récord y un ejemplo práctico de cómo los recursos intangibles dan valor a la organización. Esta organización es una de las compañías más importantes del mundo, con un valor de mercado aproximado de 150.000 millones de dólares.


La tercera estructura que se analiza en este material de estudio, deriva de la definición más general del concepto de capital intelectual2, a saber; “son los recursos no financieros que permiten generar respuestas a las necesidades de mercados y que ayudan a explorarlas, estos recursos se dividen en tres categorías: el capital humano, el capital estructural y el capital relacional”. Bajo esta premisa, se presenta la siguiente estructura de valor para la organización.

2 Concepto ampliamente discutido en la unidad precedente.

Competencia distintiva:

Una definición simple de competencias distintivas, a nivel organizacional, las identifica como “lo que la empresa puede hacer bien”, y las diferencia -a las empresas- de aquello que sólo pueden hacer, “lo que puede hacer”.

Por ejemplo, una empresa produce y comercializa una línea de productos de la misma forma que se ha realizado por décadas; desde sus inicios esta organización no ha observado un crecimiento importante, pero tampoco, una disminución de sus ventas, a pesar del gran crecimiento que ha observado el mercado. No obstante, bajo el contexto competitivo actual, las nuevas empresas participantes se han consolidado rápidamente y ven sus oportunidades de crecimiento en la extinción de estas empresas.

La diferencia en la evolución o crecimiento organizacional en un mercado en particular, se debe a la competitividad de la empresa, la que depende de su capacidad para configurar una rutina organizacional y de la forma de gestionar recursos únicos como: el desarrollo de las capacidades de los individuos, el grado en que esta mayor capacidad individual se aplica a la tarea común y la calidad de la coordinación entre el esfuerzo individual y colectivo.


Figura N° 3: Estructura del Valor en base a la definición de Capital Intelectual

La interpretación de esta estructura de valor es más simple, dado que hace referencia una descomposición básica en la generación del valor organizacional. Es decir, se genera valor a través del capital contable y del capital intelectual, este último se descompone en:

Las capacidades de los individuos que conforman la organización y que por medio del desarrollo de sus capacidades individuales aportan valor a la organización al proporcionar soluciones a los clientes, en todo nivel funcional y contexto. Lo que se denota como el componente capital humano.

Las capacidades organizacionales que son básicas para responder a las necesidades del mercado por medio de un producto o servicio, tales como: las claves del negocio, el “saber cómo” o know – how, la experiencia documentada y acumulada, etc.Componente del capital intelectual que se denota como capital estructural.

La capacidad relacional que posee la organización en el mercado y la industria en la que participa, en cuanto a la profundidad, cobertura y rentabilidad de los derechos organizacionales, alcanzados por la empresa. La imagen de marca que posee The Coca-Cola Company a nivel global, es un buen ejemplo de cómo la capacidad relacional –componente del capital intelectual- genera valor de mercado para una organización.

El análisis, desde estos tres puntos de vistas, de la estructura del valor de mercado de las empresas, permite que el alumno pueda concebir a los recursos intangibles como generadores de valor y, por ende, de competencias distintivas.

VALOR DE MERCADO

CAPITAL CONTABLE

CAPITAL INTELECTUAL

CAPITALHUMANO

CAPITALESTRUCTURAL

CAPITALRELACIONAL

+


En la literatura de gestión del conocimiento, es posible profundizar aún más el cómo se puede competir con los recursos intangibles e introducir conceptos innovadores tales como:

Concepto de Oficio Empresarial, que hace referencia a la metodología de la empresa para hacer las cosas bien, la vocación y el sello único que imprime en su gestión, la coordinación de las competencias individuales y colectivas; lo que le confiere una serie de competencias distintivas.

Activos Estratégicos, son aquellos recursos intangibles que reúnen atributos críticos para adicionar a la ventaja competitiva (capacidad de competencia distintiva) la característica de perenne o duradera defendible.

Si el alumno desea abordar más a profundidad este tópico, se recomienda leer el libro “la quinta disciplina” escrita por Peter Senge (1992).

CLASE 02

1.3. Agregación de valor en la organización

La incorporación y adopción progresiva de las tecnologías de información y comunicación (TIC) han facilitado la creación de infraestructuras y sistemas de soporte, los que permiten una más amplia interpretación del papel y el uso de las tecnologías como recurso intangible para la gestión del conocimiento.

Por Ejemplo:

Una formación de personal que desarrolle las capacidades individuales -tanto profesionales como personales- y colectivas, le confieren a la organización una capacidad competitiva distintiva duradera y defendible.

Muchas empresas orientadas a la gestión del conocimiento y que poseen una cultura que favorece la formación del personal, logran desarrollar las capacidades individuales y coordinar estos recursos únicos para su trabajo en conjunto, logrando el desarrollo de las capacidades colectivas.


De lo anterior, podemos extraer que estos sistemas de apoyo a las TIC permiten mejorar la eficiencia de los procesos de gestión organizativa y proveer de nuevos medios para lograr una mayor capacidad de respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno.

En la actualidad, las tecnologías de información y comunicación han permitido la construcción de estándares técnicos de operación más eficientes, como: índices de desempeño, instrumentos de evaluación y sistemas de gestión de calidad. La importancia de estas nuevas tecnologías radica en su capacidad de influir en los procesos de transformación del conocimiento organizativo -construcción de indicadores de operación más eficientes-, que por su potencia tecnológica y de innovación.

Los expertos en administración estratégica han colocado a la gestión del conocimiento organizativo como la forma de agregación de valor más importante, en el contexto actual. De esta forma, las grandes empresas ponen cada vez más el acento en la administración de sus intangibles de valor o activos estratégicos, y en él cómo éstos contribuyen a generar valor a la organización. En este sentido, los procesos de formación y desarrollo profesional -deaquellas empresas que gestionan el conocimiento- se orientan hacia la mejora de competencias para la innovación y su articulación en modelos y sistemas de organización que a su vez se convierten en elementos diferenciadores para lograr un posicionamientocompetitivo en los mercados.

El tema de agregación de valor en la organización al gestionar el conocimiento, es abordado bajo diversos puntos de vistas; muchos autores sugieren que el conocimiento no puede gestionarse, dado que el conocimiento pertenece al individuo -quien posee sus propios modelos mentales y los cuales no podemos gestionar, debido a que son intrínsicos a su naturaleza-, otros autores postulan que es posible dotar a los individuos -que componen a la organización- de herramientas y habilidades que estimulen el desarrollo individual de sus capacidades mentales y cognitivas, con el objeto de incrementar el conocimiento personal y su útil aprovechamiento.

No obstante, no basta con facilitar el aprendizaje individual, debido a que éste depende de la capacidad del individuo, de su interés y de su motivación para aprender; con lo cual, es posible estimular los procesos de aprendizaje personal, pero no gestionar lo que se sabe es un asunto del propio individuo y su contexto.

Transformación del conocimiento:

Los procesos de transformación del conocimiento se definen como aquellas alteraciones -sencillas o complejas- de las formas o modos tradicionales de entender los fenómenos y comportamientos organizativos, de los individuos que conforman la organización.


Bajo esta perspectiva, se debe hacer la diferencia entre el conocimiento individual y organizativo, en cuanto al estudio de la gestión del conocimiento y, de esta forma, enfocar la gestión al plano del sistema organizativo. Cuando se habla de organización, se hace referencia al sistema de relaciones y conexiones que permite que los individuos interactúen, y como parte de este proceso, se produzcan flujos de conocimiento al interior de la organización y que surgen de esta interacción.

La gestión del conocimiento organizacional supone la creación de estructuras de soporte para los procesos de interacción:

a) Individuo - Individuo, este proceso hace referencia a la interacción entre compañeros de trabajo o equipos de diferentes áreas que coordinan un proyecto, como un ejemplo.

b) Individuo - Sistema Organizativo, proceso de interacción que se da entre el individuo y el sistema de organización, como la estructura jerárquica que da la pauta para los niveles de comunicación.

Gestión del Conocimiento Organizacional:

Lo anterior, nos permite redefinir el concepto de gestión del conocimiento y adicionarle un sentido de dirección a nivel organizacional, como:

“La definición de directrices, canales, procedimientos y recursos para crear condiciones óptimas para estimular, canalizar, catalizar y potenciar los flujos internos de conocimiento en la organización”

Por Ejemplo:

Las empresas utilizan diferentes métodos pedagógicos en el desarrollo de programas de capacitación o formación del personal; lo anterior, como un instrumento que facilita el aprendizaje individual con el fin de aumentar el aprendizaje organizacional.


c) Sistema Organizativo - Sistema Organizativo, que hace referencia a la relación entre la cultura organizacional3, la jerarquía, los niveles de autoridad, el estilo de administración, etc.

Dichas estructuras deben facilitar y fomentar los flujos internos de conocimiento, coma también permitir transformar los conocimientos tácitos en códigos explícitos que conducen a la definición de rutinas organizacionales4.

Figura N° 4: Gestión del conocimiento organizacional y sus interacciones

En la figura se puede observar el ciclo del conocimiento, que hace referencia a la secuencia en cadena de procesos de conocimientos; es decir, la secuencia encadenada de acciones que de forma estructurada, o no, agregan valor al conocimiento. En el ciclo se distinguen cuatro tipos de procesos que intervienen en la gestión del conocimientoorganizacional, que se analizan a continuación.

i. La captura, conjunto de acciones que se centran en la búsqueda, registro y codificación de nuevo conocimiento (interno y externo) para la organización. Contempla la estructuración, contextualización y clasificación de los contenidos y la generación de las bases del conocimiento organizacional.

3 La cultura organizacional no es otra cosa que la huella histórica de comportamientos individuales que se han cimentado en una expresión colectiva.4 Una rutina es un procedimiento que debe seguirse mecánicamente para obtener un cierto resultado, es decir, son mecanismos de simplificación que facilitan la toma de decisión.

BASE DE DATOS CONOCIMIENTO

Captura

Aplicación

Asimilación

Difusión

Espacios de Interacción / Intercambio

CONTACTOCOMUNICACIÓN

INTEGRACIÓNCOLABORACIÓN


ii. La difusión, proceso que se encarga de hacer disponible o distribuir el conocimiento registrado (documentado o en bases de datos) a los individuos pertinentes que conforman la organización a través de ciertos esquemas o canales específicos.

iii. La asimilación, proceso que hace referencia a las acciones de vinculación del conocimiento a la conciencia de la existencia, interpretación y análisis del contenido disponible en las estructuras o bases de conocimiento de la organización.

iv. La aplicación, acciones que se orientan a desarrollar la capacidad de aprovechamiento y puesta en práctica del conocimiento adquirido, por parte de los individuos pertinentes para su aplicación en la organización. Cuando el conocimiento se aplica, es posible realizar mejoras e innovaciones que signifiquen un aporte distintivo,que se constituyen en nuevo conocimiento organizacional, y que entran al ciclo de reaprovechamiento recorriendo de nuevo el ciclo.

Los espacios de intercambio se resumen en las redes de colaboración y comunidadesvirtuales, que sencillamente hacen referencia a los elementos distintivos que influyen en la forma como el conocimiento se administra al interior de la organización.

Cabe señalar, que estos elementos distintivos se asocian a los atributos de la gestión del conocimiento, los que a su vez se relacionan entre sí (ver figura número 5).

Figura N° 5: Atributos de la gestión del conocimiento organizacional

El atributo de proximidad e inmediatez hacen referencia a los obstáculos más importantes en el desarrollo de las relaciones o la interacción entre los individuos que conforman una organización, como lo son la dispersión geográfica y tiempo.

PARTICIPACIÓN Y APORTACIÓN

PROXIMIDAD E INMEDIATEZ

CALIDAD Y PERTINENCIA

INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD

COLABORACIÓN Y APRENDIZAJE

CONFIANZA Y TRANSPARENCIA

ACCESIBILIDAD Y SENCILLEZ


En cuanto al atributo de calidad y pertinencia, es de vital importancia en la implantación de estrategias dirigidas a fortalecer el uso del talento y el desarrollo delconocimiento organizacional. Es decir, aquellos intercambios de conocimiento que se basan en los intereses individuales o se centran en las necesidades de aprendizaje, son los que permiten enfocar los esfuerzos incrementando la calidad de las transacciones de conocimiento, disminuyendo el desperdicio de tiempo y de los recursos, e incrementando la pertinencia de los conocimientos.

El atributo de innovación y creatividad, hace referencia a los espacios de intercambio que se convierten en escenarios incubadores de conductas innovadoras y creativas, en todo contexto organizacional y para resolver problemas.

La colaboración y el aprendizaje es el atributo de la gestión del conocimiento queconvierte a los espacios de intercambio en instancias de participación y captura de aportaciones.

Por Ejemplo:

Las comunidades virtuales sustentan y respaldan el concepto de democratización del conocimiento. Bajo este contexto, las comunidades virtuales del conocimiento han permitido la aparición de flujos naturales de transferencia del conocimiento y de colaboración organizacional, fomentando la creatividad y la innovación del personal.

Por Ejemplo:

Las nuevas plataformas tecnológicas basadas en Internet satisfacen cada vez con mayor eficiencia el atributo de proximidad y de la inmediatez, que requiere la gestión del conocimiento.

Conceptos tales como la dispersión geográfica y el tiempo, mayormente asociados a la prestación de servicios, desaparecen en la medida en que se abren espacios de colaboración virtual; los cuales derriban las barreras de distancia entre los miembros de la organización o entre la organización y sus clientes, y permiten dar respuestas de manera instantánea favoreciendo los flujos de información y conocimiento.


La gestión del conocimiento se basa en la confianza y la transparencia, por lo que los espacios de intercambios productivos basados en el conocimiento deben asentarse en la idea de que “existe una relación de mutuo beneficio entre los agentes que intercambianconocimiento”. Por lo que, es fundamental que se de el atributo de confianza y transparenciaen las relaciones de intercambios de conocimiento a nivel organizacional.

Finalmente, es importante poner el acento en el atributo de accesibilidad y sencillezcomo carácter diferenciador y que potencia los espacios de intercambio de conocimiento al interior de la organización. Este atributo es indispensable para que los soportes tecnológicos sean asimilados por la organización y los individuos.

Bajo la perspectiva de que, las tecnologías de información y comunicación (TIC), agregan valor organizacional por medio de la transformación del conocimiento; a éstas no se las asocia únicamente a los conceptos de eficiencia y mecanización, sino más bien son sinónimos de innovación, transformación y renovación organizacional.

CLASE 03

2. EL APRENDIZAJE ORGANIZATIVO

Gestionar el conocimiento es dotar a los sistemas de gestión de inteligencia para aprender con base a las experiencias propias y ajenas a la organización. Bajo esta perspectiva aparece el concepto de “aprendizaje organizativo”.

Por Ejemplo:

Las actuales tendencias muestran que los procesos de aprendizaje están estrechamente relacionados con el desarrollo de capacidades de socialización, es decir, se coloca en evidencia que a través de procesos de esta naturaleza ocurre la asimilación de nuevo conocimiento al interior de la organización.

Realizar ejercicios de N°1 al 6


Es en la reutilización del saber hacer en donde se produce el enriquecimiento y la aparición de nuevo conocimiento o las nuevas formas mejoradas de saber hacer. Bajo esta premisa, se concluye que la gestión del conocimiento organizativo se encuentra enraizada en una dinámica de mejora continua que se fundamenta en la gestión de capacidades y recursos intangibles, los cuales enriquecen de manera permanente los productos y servicios que ofrece la organización y, por ende, mejora su posicionamiento competitivo.

Cuando se habla de mejora continua, se supone la búsqueda de niveles óptimos de eficiencia e implica una calidad creciente. De lo cual, la gestión del conocimiento implica mejora y optimización en el sentido de reducción de ineficiencias e incorporación de experiencias anteriores, que constituyen la reutilización del saber.

Como una forma de diferenciar el concepto de aprendizaje individual del concepto de aprendizaje organizacional, es posible definir al primero como el instrumento que convierte la información y experiencia por medio de los modelos mentales personales en conocimiento individual. El segundo, surge de la premisa de que el aprendizaje se puede aplicar a las personas, los equipos y las organizaciones; por lo que, el aprendizaje organizacional requiere herramientas o mecanismos que permitan convertir el conocimiento de las personas y/oequipos que componen la empresa en conocimiento colectivo.

Las bases teóricas del aprendizaje organizativo las sienta el autor Peter Senge (1992), quien en su libro “Organizaciones Inteligentes” las define de la siguiente forma: “organizaciones donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiración colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto”.

Para una mayor comprensión del tópico en cuestión, se debe retroceder en el estudio para analizar el concepto de modelo, como la forma que entendemos el mundo. Los modelosson una representación de la realidad, cuyo fin es facilitar la comprensión y el tratamiento dela complejidad de los sistemas; en este sentido, las organizaciones son sistemas sociales compuestos de diversas variables y cuyas relaciones son muy complejas, pero que nos conducen a una mejor comprensión de la realidad organizativa.

Concepto de Aprendizaje Organizativo:

El concepto de aprendizaje hace referencia al proceso mediante el cual se integran los conocimientos, habilidades y actitudes para conseguir cambios o mejoras en la conducta. Por lo tanto, el aprendizaje es una acción, que toma el conocimiento -en su sentido más amplio- como input o entrada y que genera un nuevo conocimiento en la rutina organizacional.


A continuación, se presenta el modelo general de gestión del conocimiento, el cual destaca tres dimensiones de la gestión del conocimiento organizativo. El plano de los procesos, el plano de las interfases y el plano de los espacios de intercambio.

Figura N° 6: Modelo General de Gestión del Conocimiento Organizacional

En el modelo presentado se identifican las sinergias de diversos procesos que, a través de los cuales es posible agregar valor al conocimiento organizacional. De esta forma, la complementariedad entre procesos de conocimiento conduce a la definición de interfaceso espacios de intercambio (captura – difusión – asimilación – aplicación) que persiguen propósitos específicos y que alimentan el ciclo de aprendizaje organizativo. Estas sinergias se dan cuatro interfaces del ciclo de aprendizaje, las que se definen y describen a continuación:

i. Interfaz de Inteligencia, que representa el espacio de intercambio del conocimiento organizativo entre la captura y la difusión de éste. Los procesos de captura y difusión del conocimiento están asociados con la interfaz de inteligencia y que se vincula con actividades de búsqueda, registro, codificación y estructuración de conocimiento para su uso organizacional. La inteligencia se asocia a los procesos de reconocimiento y valoración del nuevo conocimiento que es creado al interior de la organización, la identificación –en fuentes internas y externas- del conocimiento útil y relevante; y, la

BASE DE DATOS CONOCIMIENTO

Captura

Aplicación

Asimilación

Difusión

Espacios de Interacción / Intercambio

CONTACTOCOMUNICACIÓN

INTEGRACIÓNCOLABORACIÓN

Ciclo de Aprendizaje Organizativo

RENOVACIÓN INTELIGENCIA

APRENDIZAJE ACCESIBILIDAD


captura de este conocimiento para la creación de la memoria del conocimiento corporativo.

ii. Interfaz de Accesibilidad, espacio de intercambio del conocimiento entre la difusión y la asimilación de los mismos. Los procesos de difusión y asimilación del conocimiento organizacional se producen en la interfaz de energía que se denota como de accesibilidad, en la cual se dan todas aquellas actividades encaminadas a hacer que el conocimiento esté disponible y pueda ser asimilado de manera eficiente dentro de la organización. Los mecanismos de accesibilidad del conocimiento organizacional se vinculan con el tratamiento, codificación y transmisión que facilitan el acceso, transferencia y difusión del conocimiento disponible en la organización.

iii. Interfaz de Aprendizaje, que se da en el espacio de intercambio entre la asimilación y la aplicación de los conocimientos organizacionales; es decir, los procesos del conocimiento de asimilación y aplicación, interactúan en un contexto de aprendizaje. El aprendizaje organizativo está referido, en este contexto, a aquellas actividades de gestión que favorecenla asimilación del conocimiento, su interiorización por parte de los individuos y grupos dentro de la organización, de manera de permitir su puesta en práctica y aplicación en la resolución de problemas o respuesta a las necesidades del mercado.

Por Ejemplo:

El conocimiento codificado se convierte en información para que sea utilizado o consumido por el personal pertinente. Ahora bien, una determinada información codificada puede evocar distintas consideraciones dependiendo del receptor de dicha información. En este sentido, la información no tiene contexto y es muy importantedotarla de una clasificación apropiada para orientar a su aprovechamiento.

Memoria del Conocimiento Corporativo:

Concepto que hace referencia a la expresión de los conocimientos explícitoscodificados y documentados de la organización. Es decir, se expresa explícitamente en una memoria o documento maestro el conocimiento tácito disponible dentro y fuera de la organización.


iv. Interfaz de Renovación, en esta interfaz se hace referencia al intercambio entre los espacios de aplicación y captura –de datos, información y conocimiento- que se dan al interior de la organización. Es esta combinación de los procesos, la que permite hacer explícito un nuevo conocimiento –aplicación- y, posteriormente, registrarlo en la memoria de conocimiento organizativo –captura-.

2.1. El concepto de Organización Inteligente

Peter Senge (1992), sustenta las bases de la organización inteligente en su libro “La quinta disciplina”; en donde expresa explícitamente que la capacidad de aprender de la empresa, con mayor rapidez que los competidores, quizás sea -en el contexto actual- comola única ventaja competitiva sostenible.

En este sentido, cuando las organizaciones aumentan la interconexión con el mundo y comienzan a analizar la complejidad, el dinamismo en los negocios y sus problemas, con una “visión o imagen general”, y no con diferentes fragmentos del mundo; es posible definirlas como organizaciones inteligentes.

Por Ejemplo:

Cuando se aplica en la práctica una determinada “instrucción de trabajo” se produce un nuevo conocimiento, el que sí se manifiesta al resto de los miembros de la organización, se produce la captura del conocimiento renovado. Lo anterior, se identifica como el surgimiento de una “mejor práctica” o “una innovación recocida como una nueva rutina de trabajo dentro de la organización”.

Por Ejemplo:

Los mecanismos de asimilación e interiorización de la información que secomunica, se transmite y se comparte, ya sea de manera tácita o explícita; se relaciona con la interfaz de aprendizaje. Lo que deja en evidencia que, no se puede hablar de transferencia del conocimiento sin que exista de manera intrínseca un proceso de aprendizaje, ya sea individual u organizacional.


Bajo la premisa de la existencia de “organizaciones inteligentes”, que bien expone Peter Senge como la diferencia -en el contexto actual- entre una organización exitosa y las que con el tiempo se extinguen; se hace necesario retroceder en nuestro análisis y estudiar el cómo se crea el conocimiento organizacional.

El conocimiento organizacional se entiende como “aquel conocimiento que poseen los miembros de la organización en su conjunto”, de lo que se extraen dos puntos centrales:

i. Los poseedores del conocimiento organizacional son las personas que integran la empresa, por lo que la creación del conocimiento organizacional se da a nivel individual.

ii. Por ende, son las personas las que articulan el accionar de la organización y luego establecen las bases para la “Memoria Organizacional5”, en donde se almacena el conocimiento organizacional y se transmite por medio del acceso a éste.

En cuanto a la creación del conocimiento organizacional, en la literatura se reconocen cuatro factores clave en este proceso, a saber:

Las organizaciones deben expresar explícita y realmente la intención de generar lascondiciones óptimas para permitir la creación del conocimiento organizacional. Se debe compartir la orientación en la gestión del conocimiento desde los altos niveles jerárquicos hasta los más bajos de la organización.

5 La memoria organizacional se define como el lugar donde se almacena el conocimiento organizacional, que se ha generado en el pasado y que, se utilizará en el presente y en el futuro. Una característica esencial de la memoria organizacional es que sea de fácil acceso para todos los miembros de la organización.

Por Ejemplo:

Las empresas que tendrán éxito o cobrarán relevancia en el futuro, serán aquellas que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente, en todos los niveles de la organización.

Aquel empresario que descubre en su personal las ganas de aprender y desarrollar sus capacidades, debe saber aprovechar esta oportunidad y formar profesionales con capacidades distintivas, que agregan valor competitivo sostenible y se convertirán en sus activos estratégicos.


La organización debe permitir un nivel adecuado de autonomía en su personal, acción coherente y pertinente si se desea fomentar las instancias de generación de nuevas ideas, mejorar procedimientos o renovar las formas de hacer al interior de la empresa.

Es necesario que la organización estimule la interacción entre su personal y el ambiente externo; el flujo creativo que se da entre el entorno de la empresa y sus miembros, permite que estos últimos capturen nuevas perspectivas de cómo hacer las cosas u oportunidades de generar nuevos conocimientos, de los cuales surjan competencias distintivas.

Los niveles de redundancia o de retroalimentación al interior de la organización, es también un factor clave en la creación del conocimiento. Los diferentes puntos de vistas de las personas que conforman los equipos de trabajo, permiten compartir y combinar los conocimientos de tipo tácito, generando ideas más sustentadas o posibilidades sistémicas más factibles.

Es esta teoría, la que supone la existencia de organizaciones inteligentes, la que aporta una nueva visión de la organización empresarial, donde la percepción de la empresa por parte de las personas que la componen no debe ser fragmentaria, cada persona y actividad está relacionada con todas las demás.

En síntesis, cuando se logra desterrar la falsa idea de la fragmentación de fuerzas no relacionadas al interior de la organización, es posible crear organizaciones con capacidad de aprender y obtener mejores resultados en su actividad global; debido a que la empresa se convierte de esta forma en una aspiración colectiva y que se percibe, por todos, como un esfuerzo en común.

Por Ejemplo:

Cuántas veces nos hemos sentido como una isla en nuestra organización, donde nuestros esfuerzos son en vano, dado que remamos para direcciones diferentes y, se perciben los objetivos de los unos y de los otros como diametralmente opuestos.

Cuando las personas que conforman una empresa, perciben a la organización como un todo y que cada actividad se relaciona y aporta a las otras, se dice que es una organización inteligente.


CLASE 04

2.2. La organización capaz de aprender

En el contexto de las organizaciones inteligentes y la capacidad de aprendizaje que éstas tienen, es necesario estudiar los niveles de aprendizaje que se dan a nivel organizacional.

La empresa que desea desarrollar su habilidad para aprender, debe partir de la premisa de que la habilidad y conocimiento -base de la gestión por competencia- se da a diferentes niveles, tales como: individual, equipo y organización.

Figura N° 7: Niveles de aprendizaje

El primer nivel de aprendizaje es el “personal”, las personas que conforman la organización deben tener la capacidad y la voluntad de aprender, de lo contrario la gestión del conocimiento no dará frutos. Es decir, las personas aportan a la cultura organizacional y cuando la cultura no está orientada a la gestión del conocimiento, no hay voluntad o interés por aprender a nivel personal; la organización deberá esperar un cambio cultural que surja de la voluntad de las personas por aprender.

PERSONAS

EQUIPOS DE TRABAJO

ORGANIZACIÓN


El segundo nivel, dice relación con la conformación de “equipos de trabajo” capaces de aprender en conjunto, desarrollando niveles de inteligencia y conocimiento superiores a la suma de los generados en forma individual.

Cuando a nivel personal y de equipos, se facilita, coordina y configura el aprendizaje organizacional se reconoce a la organización como un ente capaz de aprender. Toda la organización en su conjunto, debe establecer mecanismos de creación, captación, almacenamiento y transmisión del conocimiento, de esta forma se aprovecha y utiliza el aprendizaje que se da a nivel de los individuos y de los grupos.

En base a lo anterior, algunos autores concluyen que “una organización con un proceso formativo o capaz de aprender, potencia la gestión del conocimiento y mejora la comprensión de su actuación y de su entorno”. Por lo que, una organización inteligente es aquella en donde el enfoque de aprendizaje se difunde ampliamente y su potencialidad se centra en su capacidad de aprender.

Un aspecto a considerar en el contexto de organizaciones que aprenden, o como las denota Peter Senge “organizaciones inteligentes”, es la interacción implícita que requiere la organización con el entorno. Es así como, la organización inteligente participa en el desarrollo de su entorno y éste a su vez influye en el aprendizaje que es capaz de capturar, procesar, almacenar y aprovechar.

En este contexto, es posible hablar no sólo de organizaciones que aprenden, si no que además surgen los conceptos de “sociedad con capacidad de aprender”, en donde las entidades empresariales son uno de los eslabones de la cadena más amplia del conocimiento.

El concepto de sociedad con capacidad de aprender hace referencia a las denominadas Sociedades del Conocimiento, ampliamente abordas en la literatura sobre la ciencia administrativa y desde que Peter Drucker publica en 1969 una noción de dicho concepto en sus investigaciones.

Por Ejemplo:

Las empresas que conciben y valoran el conocimiento, y reconocen que éste se almacena fundamentalmente en las personas; identifican sus fuentes de aprendizaje en el aprendizaje individual que adquieran y desarrollen las personas que la conforman, como también, de la incorporación de nuevos miembros que aportan nuevos conocimientos a la empresa.


La interconexión y participación de la organización con su entorno, influye y modifica las estrategias competitivas y/o las formas de competir de las empresas, colocando especial énfasis en las relaciones de colaboración con los agentes externos, como: los clientes, proveedores, empresas competidoras y el estado.

Figura N° 8: Sociedades del Conocimiento

SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Sociedades del Conocimiento:

Peter Drucker entiende a las sociedades del conocimiento como el desarrollo de las empresas de talla mundial, el auge de las industrias, las redes de información, la gestión de producción -productores y consumidores- global, y el cambio radical de la relación entre los trabajadores del conocimiento y sus organizaciones.

PERSONAS

EQUIPOS DE TRABAJO

ORGANIZACIÓN

Ambiente Cultural

Ambiente Económico Ambiente Educacional Ambiente Político

Ambiente Social


Las organizaciones inteligentes que interactúan en una sociedad del conocimiento, determinan su estrategia, visión y misión orientadas en el papel que desempeñan dentro de su entorno, valorando su impacto social y estableciendo la filosofía de responsabilidad –compromiso social.

Para una mayor compresión del concepto de organización capaz de aprender, a continuación se presenta un cuadro comparativo entre lo qué es y lo qué no es una organización inteligente.

Cuadro N° 1: Características de una organización inteligente y de otra que no lo es

Qué es una organización inteligente Qué no es una organización inteligente

La utilización del nuevo conocimiento adquirido y aprovechar el aprendizaje individual y grupal, almacenarlo y transmitirlo a todo nivel organizacional.

Acumular el conocimiento pero sin un objetivo lógico.

Un enfoque que atraviesa y afecta a todas las áreas, niveles y ambientes de la organización, sentando sus bases en la cultura organizacional.

Resolver los problemas actuales a consta de los problemas que nos generarán a futuro.

Resolver los problemas de manera integral y siempre pensando en el futuro.

Para gestionar un cambio puntual, como una exigencia de sobrevivencia.

Una transformación en la forma de entender y practicar la comunicación al interior de la organización.

Un plan de mejora de los sistemas de información y comunicación al interior de las empresas.

La configuración de una organización flexible, capaz de adaptarse y de generar cambio y desarrollo permanente; basada en la formación y capacitación de todo el capital intelectual.

Formar y capacitar sólo al nivel directivo de nuevas habilidades y actitudes para enfrentar el nuevo entorno competitivo de la organización.

Un cambio organizacional de largo plazo, que implica un cambio cultural.

La organización como un ente aislado y encerrado en sí mismo.

Realizar ejercicios de N° 7 al 12


CLASE 05

2.3. El aprendizaje organizativo y la gestión del cambio

En la actualidad, las organizaciones se desarrollan cada vez más con una clara tendencia hacia la combinación de principios y de formas de hacer negocios. Los procesos productivos, las acciones comerciales, la planificación financiera y otros factores son similares en otras empresas, pertenezcan o no al mismo sector o al mismo país. Es posible que una organización implante en otra un sistema de gestión que esté funcionando con éxito, realizando simplemente algunas modificaciones de adaptación.

La fuerza que sostiene la empresa y le permite enfrentar nuevos retos, se encuentra en las personas, en sus sistemas de integración, sus capacidades, en su grado de compromiso personal y hacia la organización, y -lo más importante- en sus conocimientos y capacidad para aprender.

Bajo estas premisas, es posible concluir que en la actualidad se debe gestionar inteligentemente la información y el conocimiento, señal de que nos encontramos en una sociedad del conocimiento, como así la han definido diversos autores. El conocimiento es el recurso limitante, no la tierra, ni las materias primas, ni siquiera el capital; es decir, el conocimiento del personal es la mayor capacidad distintiva de una organización.

El concepto de organización capaz de aprender se encuentra relacionado al cambio del comportamiento organizativo, lo anterior se explica por la asociación que existe entre el aprendizaje y los comportamientos adaptativos que requieren las nuevas conductas instruidas.

En la actualidad, el vertiginoso cambio y la globalización, ha exigido la evolución de la forma de hacer negocios y que hoy gira en torno al conocimiento y el cambio permanente. La organización moderna se enfrenta a una nueva orientación “la de los intangibles”; en donde información y conocimiento son palabras claves. Los activos intangibles le ofrecen a la organización una ventaja competitiva, pues es un elemento que la distingue de la competencia.

Cambio Organizacional:

Se entiende como el proceso de adaptación a un entorno cambiante en búsqueda de la competitividad en el mercado, por medio de herramientas, métodos y nuevas formas de actuar o hacer las cosas.


El cambio puede originarse por tendencias del entorno y/o por tendencias que se dan al interior de la empresa; estas tendencias han modificado el comportamiento de las organizaciones o han entregado nuevos aprendizajes individuales - grupales –organizacionales permiten adaptar su actuación o formas de competir.

A continuación se resumen las tendencias, tanto del entorno como de la empresa, que fuerzan a las organizaciones a un cambio de enfoque o de hacer, ver cuadro número 2.

Cuadro N° 2: Tendencias que fuerzan a las organizaciones al cambio

Tendencias del Entorno

Status Quo Cambio rápido

Activos Activos intangibles

Era de la información Era de las comunicaciones

Independencia Interdependencia

Formación tradicional Formación en base al aprendizaje y como una forma de vida

Comunicación por papel Comunicación electrónica

Tendencias de la Empresa

Rechazo al cambio Anticipación

Producción masiva Personalización

Orientación a la producción Orientación al cliente

Planificación formal Planificación en base a las visiones

Costo / crecimiento Calidad / innovación Estructuras jerárquicas Redes de cooperación

Control Coordinación

Trabajador manual Trabajador del conocimiento

Retribución por antigüedad Retribución por desempeño


Procesamiento de datos Procesamiento del conocimiento

Gestión de la empresa Liderazgo

Cabe señalar que, es posible hacer referencia a la relación entre niveles de aprendizaje y tipos de cambio. En este contexto, se reconoce la diferencia entre dos tipos de cambio, el cambio de primer orden y el de segundo orden. El primero implica un aprendizaje adaptativo al interior de la organización, es decir, supone la incorporación de cambios de reducida envergadura, asociados a pequeños ajustes en el comportamiento de la organización, pero no significan un replanteamiento organizativo ni estructural.

Los cambios de segundo orden implican un aprendizaje generativo al interior de la organización. Cuando se habla de aprendizaje generativo, la empresa requiere de una reformulación organizativa, que trae consigo un cambio radical del marco de acción general de la organización.

Los cambios de primer orden se diferencian de los cambios de segundo orden, además de su profundización o exigencia de reformulación, por ser interrumpidos y dejados de lado por cambios radicales o de segundo orden, y muchas veces ni siquiera llegan a ser concretados.

El cambio de primer orden que dice relación con el aprendizaje adaptativo, es denotado por algunos autores como el cambio incremental, y en cuanto al cambio de segundo orden que implica un aprendizaje generativo se le conoce como cambio de transformación.

En la mayoría de las empresas se da el aprendizaje del tipo adaptativo, el que se produce dentro de un marco de referencia establecido, no se cuestiona el por qué del cambio o la pertinencia del mismo; no obstante, este tipo de aprendizaje es la base para mejorar tareas operativas.

Cambio Radical:

Los cambios radicales de acción o formas organizativas, se entienden como cambios en la estrategia, en la estructura organizacional, en los sistemas establecidos (de producción, de información, de tecnologías).


Es poco común que, en las empresas con administraciones tradicionales se de el aprendizaje generativo, pues este exige el cuestionamiento de la validez del cambio y el por qué de los marcos de referencia en los que funciona. Este tipo de aprendizaje se convierte en el estilo de hacer las cosas, provoca un comportamiento proactivo al cambio y de competir por el futuro, y casi siempre implica una reformulación o mejora de los factores claves del éxito organizacional.

En síntesis, el concepto de organización inteligente o de organización capaz de aprender, exige una nueva forma de entender y gestionar la empresa; de manera más simple, la organización inteligente debe concebir nuevas formas de ser y trabajar que le permitan:

Ampliar su capacidad de innovación,

Manejar propiamente el conocimiento, y

Contar con personas dispuestas a hacer del aprendizaje una filosofía de vida.

Por ejemplo:

Las empresas tradicionales, de estilo burocrático, que desean implementar un sistema de gestión de calidad deben comenzar transformando su cultura organizacional y comprometiendo a los altos niveles jerárquicos con la sabiduría de calidad y mejora continua, como única forma de mantener una ventaja competitiva en el tiempo.

Por ejemplo:

El procedimiento que se lleva a cabo en la sección C, de una línea de producción X, se ve mejorado con la incorporación de una nueva metodología de control que disminuye el porcentaje de desperdicios del producto. La nueva metodología de control modifica levemente las instrucciones de trabajo que realizan los operarios de la sección C, lo que conlleva a la adaptación del comportamiento organizacional a nivel operativo; pero, en ningún caso esta nueva metodología implica un replanteamiento de las claves del negocio.


Para concluir este punto, y para una mayor comprensión por parte del alumno de los contenidos referidos al aprendizaje y la gestión del cambio, se presenta un cuadro resumen que intenta aclarar los diversos conceptos que es posible encontrar al revisar la literatura que versa sobre el tema.

Cuadro N° 3: Aprendizaje organizacional y la gestión del cambio

Relación entre nivel de aprendizaje organizacional y el tipo de cambio

Cambio de primer orden v/s el cambio de segundo orden.Aprendizaje adaptativo v/s aprendizaje generativo.Cambio incremental v/s transformación total de la organización.Cambio superficial v/s transformación del marco de acción organizativo.

Relación entre el contenido del aprendizaje organizacional y el tipo de cambio

Cambio marginal o prácticas de trabajo, incremental o capacidades y radical o capacidades claves.

Modelo de cambio y aprendizaje organizativo.

Modelo de cambio planificado, es decir el aprendizaje sucede al cambio, v/s el cambio continuo, en donde el aprendizaje y el cambio se dan paralelamente.Modelo del turista, es decir el aprendizaje como resultado del cambio, v/s el modelo del viajero, en donde el cambio y el aprendizaje se da en paralelo.

CLASE 06

2.4. La capacitación como forma de aprendizaje organizacional

Se sabe que las organizaciones sólo pueden aprender a través del aprendizaje que adquieren lo individuos que la componen. No obstante, el aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, como tampoco se puede igualar el aprendizaje que se da en las organizaciones como la sumatoria de los aprendizajes de sus miembros. Lo anterior, se debe a que las organizaciones desarrollan una misión, visión y valores propios, que tienden a permanecer, independientemente del ingreso y retiro de los activos intangibles.

La capacitación, concepto que muchos autores tratan como sinónimo de entrenamiento del personal nuevo, se define como la herramienta que ayuda a los miembros de la organización a desempeñar su trabajo actual y cuyos beneficios pueden prolongarse


durante toda su vida laboral y permitir el desarrollo de los individuos capacitados para cumplir futuras responsabilidades.

Una vez que la organización ha concebido que “no existe aprendizaje sin cambio”, debe transmitir este énfasis en los programas de capacitación tradicional, en donde la clave está en enseñar y cómo enseñar, y no en para qué sirve lo enseñado y lo que es más importante, si el aprendizaje es resultado de la enseñanza; en donde, surgen cambio en las formas de hacer las cosas como resultado de la capacitación.

En el contexto de una organización que aprende, las evaluaciones que deben realizarse a la capacitación desarrollada, debe poner énfasis en:

El cumplimiento de expectativas,

El cumplimiento de objetivos de la capacitación misma,

La claridad de las presentaciones o adecuación de la metodología y logística utilizada para desarrollar la capacitación, y

La aplicabilidad en el puesto de trabajo.

El último aspecto mencionado, pero no por eso el menos importante, permite establecer si la capacitación es o no aplicable al puesto de trabajo. Lo esencial en este énfasis de la capacitación, más allá de un si es o no aplicable, es la oportunidad de proponer planes de acción que generen cambios adaptativos o generativos del entorno laboral.

La asociación que existe entre el aprendizaje de la organización y la capacitación, consiste en el cambio del comportamiento organizativo o la creación de una base de conocimiento que lo soporte, que puede lograrse con la acción en conjunta de ambas.

Ante lo expuesto, es necesario destacar que la capacitación no garantiza el aprendizaje organizacional, en especial cuando la capacitación ejecutada es de carácter masivo y descontextualizado.


El aprendizaje organizacional puede ser posible a través de la capacitación, cuando el programa elaborado responde al análisis sistémico y fundamentado del alcance de los contenidos en relación con procesos de cambio que se desean. Ahora bien, la capacitación no debe ser la única estrategia de aprendizaje organizacional, para aquellas empresas que gestionan el conocimiento.

A continuación se presenta un cuadro resumen con los beneficios que trae consigo un adecuado y planificado programa de capacitación, se mencionan aquellos aspectos en directo beneficio de las organizaciones y aquellos beneficios individuales que repercuten en la organización.

Por ejemplo:

Cuando se realiza una capacitación en “computación básica” para todo el personal cuyos puestos de trabajo exigen el dominio de sistemas computacionales complejos; el resultado de dicha capacitación puede ser frustración por parte de los participantes, una inversión en recursos humanos poco rentable, pérdida de tiempo, etc., debido a que el tema de capacitación está fuera de contexto.

En ningún caso, la capacitación realizada fuera de contexto -ya sea en su tema, tiempo, participantes- da como resultado un aprendizaje organizacional.


Cuadro N° 4: Beneficios de la Capacitación

BENEFICIOS DIRECTOS A LA ORGANIZACIÓN

BENEFICIOS INDIVIDUALES QUE REPERCUTEN EN LA ORGANIZACIÓN

Conduce a una rentabilidad más alta y a actitudes más positivas en el personal.

Mejora el conocimiento del puesto de trabajo a todos los niveles.

Eleva la motivación de la fuerza de trabajo, dado que perciben la preocupación de laempresa por entregarles los conocimientos necesarios para su mejor desempeño.

Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organización y comprometerse con sus fines.

Crean una mejor imagen organizacional. Mejora la relación jefes – subordinados. Es un auxiliar para la comprensión y

adopción de políticas. Se agiliza la toma de decisiones y la

solución de problemas, pues se aprende a visualizar la organización como un todo y no como partes fragmentadas.

Incrementa la productividad y calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos, cuando se corrigen procedimientos.

Ayuda al individuo en la solución de problemas y en la toma de decisiones.

Aumenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo.

Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfacción con el puesto. Permite el logro de metas individuales. Elimina los temores a la incompetencia o a

la ignorancia individual.

El enfoque de la gestión del conocimiento hacia el aprendizaje organizacional requiere de una nueva concepción de la organización en su totalidad, que fomente una cultura de motivación a crear, mantener y alimentar un conocimiento colectivo que pertenece a la organización. Bajo este contexto, la función que cumplen los programas de capacitación es esencial como un factor determinante en este sentido y que es percibido como tal por las personas que conforman la organización, siempre y cuando la capacitación se planifique adecuadamente y se dé en el contexto correcto.


Figura N° 9: Aprendizaje organizacional como enfoque de la gestión del conocimiento

Debemos recordar que, el desarrollo del conocimiento organizacional se basa en las redes de personas que interactúan al interior de la organización, compartiendo sus conocimientos con mayor o menor apoyo de las tecnologías de información y comunicación (TIC).

En un ambiente favorable o que fomente el compartir del conocimiento, las personas intercambian sus saberes, experiencia, valoraciones, percepciones e incluso responsabilidad y compromiso con el quehacer diario; lo que genera una verdadera red de conocimientos.

En síntesis, en la actualidad el aprendizaje organizacional se da dentro de la empresa o entidad con una cultura del compartir, entendida ésta como el ambiente de intercambio de información y conocimiento. No obstante, en la conciencia de los altos ejecutivos existe la creencia de que compartir el conocimiento va asociado al riesgo de pérdida de poder.

Recuerde que:

Para convertir el conocimiento personal en organizacional, es necesario que exista un ambiente que facilite el diálogo, la discusión, la observación, la imitación, la práctica y la experimentación.

ESTRATEGIA DE LA GESTIÓN DEL

CONOCIMIENTO

ESTRATEGIA DE RECURSOS HUMANOS

AMBIENTE FAVORABLE PARA

COMPARTIR

EL CONOCIMIENTO

Permiten desarrollar un


Como se puede observar en la figura número 9, para que se dé un ambiente que facilite y promueva el compartir del conocimiento, éste debe ser concebido desde la alta gerencia y no sólo con palabras, sino siendo una guía del comportamiento organizacional orientado en la gestión del conocimiento.

CLASE 07

2.5. Los problemas del aprendizaje organizacional

Como se ha señalado anteriormente, las organizaciones tienen la capacidad de aprender gracias a que los individuos que la componen la tienen. Bajo este contexto, los problemas del aprendizaje organizacional están estrechamente ligados con los problemas de aprendizaje de los propios individuos.

Los problemas relacionados con el aprendizaje del individuo al interior de la organización, hacen referencia a:

Yo soy mi puesto de trabajo y mi principal preocupación es que se reconozca el desempeño de éste como el centro de todo; es posible que se generen lagunas de actuación al interior de la organización, cuando los individuos se identifican con su puesto de trabajo, se crean lealtades para con su unidad, se confunde la identidad del cargo con la del puesto, se fragmenta toda la empresa y se olvida el propósito común de la misma.

Por ejemplo:

Cuando la alta gerencia utiliza el diálogo y el concepto de “puerta abierta” como estrategia de aprendizaje organizacional; ésta es una acción que puede ser seguida por los niveles jerárquicos menores.



El enemigo externo, el actuar independiente y la visión fragmentada de la empresa, es una de las principales barreras al aprendizaje organizacional; debido a que, los individuos que componen un departamento, área o unidad en vez de buscar la acción correctiva o la mejor forma de hacer las cosas, estarán en la búsqueda del responsable de que las cosas se hagan de tal forma, y que siempre será alguien externo a la unidad o al departamento. En este contexto, los individuos siempre están reacios a cambiar sus conductas o procedimientos.

La ilusión de hacer cargo de algo importante y destacar, puede darse en los individuos la necesidad de hacerse cargo de algo, enfrentar problemas complejos y ser reconocidos por la resolución de éste. Pero, muchas veces se confunde la proactividad con la reactividad disfrazada, al controlar lo incontrolable o controlar desde la distancia, problemas complejos anunciados.

Por ejemplo:

La gestión de calidad implica una orientación de mejora continua en la organización, y es este concepto -mejora continua- el cual ha colocado problemas al aprendizaje organizativo. Lo anterior, se explica por la mala concepción que tienen los individuos de la filosofía de mejora continua y que la confunden con la búsqueda de encontrar culpables de errores en los procedimientos; cuando, en realidad se trata de mejorar en forma constaste nuestras formas de hacer.

Por ejemplo:

Muchas veces se confunden las lealtades del cargo con las del puesto, en cuanto a que se protege y defiende las actividades que se realizan en la unidad a la cual se pertenece, se lucha por lograr los objetivos de la unidad no importando el objetivo de otras unidades, no se comparte el conocimiento con otras unidades pues se le debe lealtad a la cual pertenecemos; por lo que, el aprendizaje individual no es transmitido ni convertido en aprendizaje organizacional.

Los jefes de unidades ocupan un cargo de coordinación gerencial al interior de una organización, pero muchas veces se comprometen más con el puesto de trabajo que desempeñan y sacrifican el aprendizaje organizacional – compartir el conocimiento – el actuar integral de la organización.


La fijación de los hechos, creer que para cada hecho hay una causa obvia e inmediata, cuando las organizaciones dan énfasis en los acontecimientos inmediatos y, por lo tanto, en producir respuestas inmediatas a los problemas.

La parábola de la rana hervida, esta metáfora es muy utilizada para exponer que cuando las organizaciones se dejan estar corren el riesgo de desaparecer, pues cuando intentan reaccionar ya es muy tarde. El creer que la organización está haciendo las cosas bien, en base a que no hay nada que dice lo contrario, no es correcto y además dificulta el aprendizaje organizacional, pues los individuos se dejan estar.

Por ejemplo:

Todos los días leemos o nos enteramos de ideas que fracasan, empresas en problemas o grandes organizaciones que desaparecen. En estos casos es posible identificar que las principales amenazas para la supervivencia organizacional actual, no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales, de no tener la capacidad para aprender o adaptarse a los cambios en forma oportuna.

Por ejemplo:

Las empresas que tienen sucursales en diversos lugares geográficos, generalmente colocan barreras al aprendizaje organizativo cuando están a la espera -en una sucursal- de que se produzca un problema en particular y que ya ha surgido en otras sucursales, para introducir las acciones correctivas. Esta interacción reactiva es poco coherente con la filosofía de mejora continua y del aprendizaje local, pues los individuos y entornos locales son distintos, y por ende, debe compartirse el conocimiento en el momento, promover la mejora continua.


La creencia de que se aprende con la experiencia, se debe reconocer que los individuos aprenden de sus experiencias, tanto en el entorno organizacional como personal; no obstante, cuando las acciones tienen consecuencias que trascienden el horizonte de aprendizaje, se vuelve imposible aprender de la experiencia.

El equipo administrativo: el mito, en la generalidad los equipos administrativos se desempeñan eficientemente y parecen ser la respuesta a problemas rutinarios de la organización. Ahora bien, bajo escenarios de alta presión la mayoría de los equipos administrativos fracasan y se segregan.

Por ejemplo:

Es evidente que se aprende mejor de la experiencia, pero alguna vez ha experimentado directamente las consecuencias de ingresar a un mercado internacional con un producto x, sin realmente hacerlo.

En todos los ámbitos, nunca experimentamos directamente las consecuencias de muchas de nuestras decisiones más importantes, por lo que, en realidad el aprendizaje surge de las consecuencias directas de las vivencias organizacionales, más que de la experiencia.

La rana hervida:

“Si ponemos una rana en una olla de agua hirviendo, inmediatamente intenta salir. Pero, si ponemos la rana en agua a la temperatura ambiente, y no la asustamos, se queda tranquila. Cuando la temperatura se eleva de 21 a 26 grados centígrados, la rana no hace nada. A medida que la temperatura aumenta, la rana queda vez más aturdida, y finalmente, no está en condiciones de salir de la olla. Aunque nada se lo impide, la rana se queda allí y muere.

¿Por qué? Porque su aparato interno está preparado para detectar amenazas a la supervivencia que provengan de cambios repentinos en el medio ambiente y no para cambios lentos y graduales”


Para concluir con el tema del aprendizaje organizativo, es necesario caracterizar la gestión del aprendizaje en las organizaciones actuales, de acuerdo a los siguientes aspectos:

La gestión del aprendizaje en las organizaciones se caracteriza por:

Recurrir a las fuentes no documentales, como fuentes de información la cual sustentan en un clima y una cultura organizacional orientada al cambio, al mejoramiento continuo (innovación) y al aprendizaje. El considerar a las propias personas, dentro y fuera de la organización, como fuentes de información que propician la generación de conocimientos, y de la inteligencia organizacional6 -cognoscitiva y emocional.

Ser proactivas, no requerir a una solicitud previa para desarrollar algo que prima, sino más bien definir acciones que se realizan en forma continua a partir de los resultados de la determinación permanente de las necesidades de aprendizaje en la organización.

Gestionar en base a las necesidades específicas de personas o grupos en armoníacon las necesidades de la organización. Para lo cual, debe investigar, identificar y analizar las necesidades y disponibilidades cognoscitivas (habilidades y conocimientos) y afectivas (motivaciones, control emocional, sentimientos), de los individuos y grupos que componen la organización, para permitirle dirigir las interacciones y el uso compartido de los recursos en la solución de problemas.

Constituir un alto nivel de valor agregado, en donde toda información capturada debe pasar por un profundo análisis y selección en función de la disponibilidad y de las necesidades específicas, presentar una reelaboración y comunicación de la información, en forma individual o grupal y en el momento, lugar, tiempo, forma de presentación y canal de comunicación oportuna.

6 Concepto que se abordará más adelante en este material de estudio.

Por ejemplo:

Cuando se enfrentan problemas complejos y de real envergadura, que deriva en amenazas de supervivencia organizacional, el espíritu de equipo desaparece y la sinergia se ve afectada por los intereses individuales de supervivencia. Es cosa de analizar los diferentes programas de televisión que comienzan con un equipo de participantes, que se encierran con el objetivo de ganar algo, para observar su convivencia y comportamiento bajo presión.


Contar con las tecnologías de información y de comunicación disponible, y su adecuado uso por los miembros de la organización; la combinación flexible, creativa y adaptada de las TIC a las necesidades de la diferentes formas de interacción y comunicación.

Orientar todas sus políticas y estrategias en la gestión del aprendizaje, coherente al compromiso de la alta gerencia con la gestión del conocimiento y que garantice el uso compartido de los recursos.

CLASE 08

3. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La gestión de aprendizaje en la organización está asociada a diversos aspectos estratégicos y organizativos, por lo que se hace necesario analizar bajo este contexto la gestión del conocimiento.

En un entorno altamente complejo y de difícil predicción, dedico al constante cambio del futuro, las organizaciones deben actuar más allá de los sistemas tradicionales de gestión, los cuales siguen siendo válidos pero insuficientes y por tanto ineficientes. En este contexto, las empresas deben buscar factores sostenibles en el tiempo que no sean fáciles de comprar o copiar por sus competidores, que les permitan recuperar la diferencia y les aporten ventajas competitivas.

El tema central de este material de estudio, hace referencia a uno de esos factores "los intangibles", y que en particular constituye un objetivo estratégico para las organizaciones que se orientan en la creación y potenciación del conocimiento organizativo.

La contribución de la gestión del conocimiento al contexto estratégico que caracteriza a una organización y su capacidad de aprendizaje, dicen relación a:

La visión estratégica, en donde el conocimiento se transforma en un aprendizaje continuo que es vital para el funcionamiento sostenible de las organizaciones, que asumen el tener que "reinventarse cada día".

La creación de valor a partir de los intangibles, que permita a las organizaciones generar valor para todos sus clientes -propietarios, clientes y empleados- y a la vez ser responsables con la sociedad, en la cual interactúan.

La formulación estratégica, las organizaciones que aprenden en el plano estratégico se caracterizan por una formulación de estrategias preactivas y emergentes. Estas se definen como estrategias que se orientan al desarrollo continuo, de mediano o corto plazo dado los cambios vertiginosos, que describen caminos de acción activos y


proactivos, y que permiten adoptar: decisiones racionales e intuitivas y el control de las actuaciones realizadas y la motivación de los miembros de la organización hacia comportamientos consistentes con los objetivos y metas establecidos, y con la imagen global de la entidad.

La cultura organizacional, debido a la influencia de ésta en los patrones de acción y decisión que siguen los miembros de la organización. Es decir, el aprendizaje organizativo se asocia con la cultura organizacional, en cuanto a que ésta influye en la predisposición de los individuos por adaptarse a los cambios. En el contexto de la gestión del conocimiento, la cultura organizacional debe convertirse en el vehículo que favorezca, informe, controle y motive a los miembros de la organización hacia el logro de la excelencia.

La necesidad de medir los intangibles o el capital intelectual, éste es uno de los mayores aportes a la gestión estratégica de las organizaciones, de la gestión del conocimiento, dado que permiten operacionalizar la estrategia de la organización. Pues si bien, es un hecho aceptado en el mundo de los negocios y en los mercados financieros que el capital intelectual no se cotiza en la Bolsa; también se reconoce que, los activos tangibles de la empresa tampoco explican por sí solos el valor de mercado de una organización y que son, sin duda, los intangibles los que proporcionan un "valor agregado". No obstante, aún es reciente la línea de investigación que pretende desarrollar modelos y sistemas de medición del capital intelectual, de los activos intangibles, que expliquen el crecimiento y la rentabilidad futura de las organizaciones, y por ello su valor para el mercado.

Cuando la empresa desea definir el alcance, de una iniciativa de gestión delconocimiento, que tendrá en su gestión estratégica es conveniente identificar el ámbito de actuación en el que se materializa la gestión. La adecuación del enfoque y sus estrategiasdebe tomar en cuenta:

i) El o los procesos de negocio que se impactarán con la gestión del conocimiento al interior de la organización,

ii) Las áreas funcionales que intervienen en la gestión del conocimiento o que captarán la mayor parte del aprendizaje, y

iii) Los objetivos estratégicos que se desean alcanzar con la iniciativa de gestión del conocimiento.

Finalmente, es importante destacar el sentido de contexto que debe tener la gestióndel conocimiento. Es así cómo a partir de un modelo general que tipifica y ofrece una visión sistémica de los distintos ámbitos de la gestión del conocimiento se pueden derivar estrategias genéricas para diversos objetivos de gestión del conocimiento. No obstante, esta


multidimensionalidad requiere de una contextualización particular al contexto organizativo en el cual se intenta implementar una iniciativa de gestión del conocimiento.

3.1. El conocimiento: el capital estratégico de las organizaciones

El conocimiento es abordado, en la actualidad, como el capital estratégico de las organizaciones. Es así como, algunos autores han llegado a hablar del concepto de gestión del conocimiento como un sinónimo de ingeniería del conocimiento. Sin embargo, analizando el contexto de las palabras gestión e ingeniería, es posible identificar algunas diferencias, tanto funcionales como objetivas.

De la diferenciación contextual de los conceptos, podemos concluir que la gestión del conocimiento establece la dirección que el proceso debe tomar, mientras que la ingeniería del conocimiento desarrolla las formas de cumplir aquella dirección.

A continuación se presenta una diferenciación esquemática entre los perfiles a cargo de los individuos que implementan una gestión del conocimiento y los que ejecutan una ingeniería del conocimiento.

Gestión v/s Ingeniería del conocimiento:

La gestión del conocimiento se usa bajo un contexto de desarrollo de diligencias conducentes al logro de un negocio; en donde, las acciones o actividades administrativas tales como la administración del conocimiento, la planificación, dirección, organización y control directivo de la iniciativa del conocimiento son los objetivos normales.

En cambio, el concepto de ingeniería implica un contexto de aplicación de los conocimientos y técnicas del saber científico, donde los objetivos normales se basan en la construcción e implementación de soluciones.


Figura N°10: Diferencias entre la gestión y la ingeniería del conocimiento

El conjunto de las actividades que la empresa utiliza para generar valor desde los activos de conocimiento o del capital intelectual que posee, se conoce como la “iniciativa de gestión del conocimiento”. Bajo esta premisa de actuación, existe una variedad de formas de generar valor en base a los activos de conocimiento que conforman la organización, a saber:

i. Capturar y re-usar el conocimiento estructurado de la empresa: este tipo de iniciativas reconoce que el conocimiento se encuentra empapado en los componentes de salida


INGENIERÍA DEL CONOCIMIENTO

GESTOR DEL CONOCIMIENTO

INGENIERO DEL CONOCIMIENTO

-Toma de decisiones-Planificación estratégica

- Domina conocimientos especializados

MODELAR LAS FORMAS

DAR LA DIRECCIÓN

INICIATIVA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

PERFILES

Para la

Que se diferencian en cuanto a su ámbito de acción

Que le permiten al uno y al otro


de una organización, tales como el diseño de productos, los nuevos proyectos o propuestas, los reportes de responsabilidad social (que algunas organizaciones han adoptado), los procedimientos de implementación y que conforman el sistema de gestión de calidad, los sistemas computacionales, las bases de datos, entre otros.

ii. Capturar y compartir las lecciones aprendidas desde la práctica: este tipo de iniciativas captura el conocimiento generado por la experiencia, el cual puede ser adaptativo o generativo que deriva del aprendizaje obtenido por un usuario para su uso en un nuevo contexto.

iii. Identificar fuentes y redes de experiencia: este tipo de iniciativas intenta capturar y desarrollar el conocimiento contenido en los individuos que conforman la organización, permitiendo visualizar y acceder de mejor manera a la experticia, facilitando la interrelación e interacción entre las personas que poseen el conocimiento y quienes lo necesitan.

iv. Estructurar y mapear las necesidades de conocimiento para mejorar el rendimiento: este tipo de iniciativa pretende apoyar los esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos o el rediseño de procesos haciendo explícito el conocimiento necesario para una etapa particular de una iniciativa o introducción del producto.

v. Medir y manejar el valor económico del conocimiento: este tipo de iniciativa reconoce que los activos intangibles, tales como patentes, derechos de autor, licencias desoftware y bases de datos de clientes, crean tanto ingresos y costos para laorganización, por lo que deben ser administrados como cualquier activo.

vi. Sintetizar y compartir conocimiento desde fuentes externas: este tipo de iniciativa intenta aprovechar las fuentes de información y conocimiento externas, las que proveen a la empresa de un contexto de gran volumen de capital intelectual disponible, como por ejemplo los egresos de alumnos destacados de las universidades.

Las iniciativas de gestión del conocimiento descritas anteriormente, parten de la premisa básica de generación de valor a partir de los activos intangibles o capital intelectual; o expresado de otra forma, la gestión estratégica de la organización hace énfasis en el capital estratégico -“el conocimiento”- para satisfacer las necesidades de la empresa -rentabilidad y crecimiento-.

Los activos organizativos de tipo intangible constituyen la base de la ventaja competitiva sostenible de la empresa. Bajo el concepto de capital intelectual se recogen aquellos activos intangibles de la empresa, no reflejados en los estados contables y financieros tradicionales, pero que contribuyen a la creación de valor. En particular, un activo intangible de importancia estratégica para la empresa es el conocimiento organizacional.


El entorno competitivo actual en el que participan las empresas demanda una gestión adecuada a la gestión de este activo intangible, diferente por tanto, de la gestión tradicional de los activos tangibles.

Dentro del desarrollo y operar de una organización dentro de su Industria, las ventajascompetitivas nacen de acuerdo al nivel de comprensión y acción en torno a los escenarios factibles de operar. Michael Porter (1985) identificó tres estrategias genéricas que podríanusarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo una posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores (ventaja competitiva). Las tres estrategias genéricas definidas por Porter son: Liderazgo en costos, Diferenciación y Enfoque; conceptos ampliamente abordados por el alumno en estudios anteriores.

Cabe señalar que, las estrategias genéricas forman parte de los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Sin embargo, la realidad es que las ventajas sólo duran hasta que los competidores las copian o las superan. Además, la dinámica de los mercados establece la imposibilidad de alinear las estrategias a las necesidades generalmente cambiantes.

Es en este contexto en donde surge la “teoría de recursos y capacidades de la empresa”7, en la cual se establece el rol de las capacidades y recursos en la comprensión del entorno competitivo y los factores externos que influyen en las empresas de un mismo sector. Es decir, en el proceso de estratégico de formulación de estrategias se coloca especial énfasis en las capacidades y recursos que posee la empresa, y que aportan valor a la organización. Lo que se puede observar en la siguiente figura, para permitir una mayor comprensión por parte del alumno.

7 Teoría presentada por primera vez por Robert Grant en la revista de administración californiana, en el año 1991.


Figura N°11: Implicancias de la teoría de recursos y capacidades de la empresa en la formulación de estrategia

De la figura podemos extraer dos conceptos centrales, que sustentan la teoría de los recursos y capacidades de la empresa como capital estratégico a orientar la formulación de estrategias.

Recursos: que hace referencia a aquellos recursos tangibles y de calidad que la empresa ha ido acumulando a través de los años y que generalmente tienen forma física y se les puede contar y dar un valor económico. En el análisis de la competencia son importantes, pues permiten hacer comparaciones directas de los activos de la competencia.

Capacidades: son una mezcla de habilidades y conocimientos que la empresa ha obtenido en el ejercicio de sus actividades sobre productos y servicios a lo largo de la cadena de valor usando sus activos, y en su proceso continuo de aprendizaje y mejoramiento. Estas capacidades difieren de los activos en que no son tangibles y están inmersos dentro de la cultura, sistemas, y procedimientos de la empresa que no pueden ser negociados o imitados.

RECURSOS

CAPACIDADES

VENTAJA COMPETITIVA

ESTRATEGIA

IDENTIFICAR Y CLASIFICAR LOS RECURSOS

IDENTIFICAR LAS CAPACIDADES

EVALUAR POTENCIAL RECURSOS Y CAPACIDADES

SELECCIONAR LAESTRATEGIA

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS


Esta teoría surge como respuesta a la pregunta que muchos se hacen en la actualidad “¿Qué hace la diferencia entre las organizaciones estructuralmente iguales, pero que sus desempeños son totalmente diferentes? Y la respuesta está en las capacidades distintivas de las organizaciones, las cuales son difíciles de desarrollar y, por lo tanto, de imitar. La empresa que "tenga un recursos intelectuales superiores será capaz de comprender como explotar y desarrollar sus recursos tradicionales mejor que sus competidores".

CLASE 09

3.2. Inteligencia empresarial y emocional

En la disciplina de la psicología se define a la “inteligencia” como la capacidad mental para entender, recordar y emplear de un modo práctico y constructivo, los conocimientos en situaciones nuevas. Es así como, la inteligencia se mide mediante el estudio de las capacidades que se tienen.

En este contexto, es posible reconocer que de las capacidades depende la calidad de la adquisición, generación, utilización y transferencia de los conocimientos, las habilidades y el comportamiento organizacional.

Antes de introducir al alumno al concepto de inteligencia empresarial, es necesario que éste se interiorice sobre los aspectos implícitos en la definición integral del concepto de inteligencia.

Por ejemplo:

Una empresa puede conocer el software y hardware utilizado por su competidor, e incluso puede comprar uno igual, pero no puede copiar la capacidad establecida por la experiencia sistémica enraizada en la organización, debido a que aquellas capacidades no están a la vista, ya que se encuentran almacenadas en la mente de los miembros que la conforman.


Como se extrae de la definición integral de inteligencia, se mantiene la concepción de que una capacidad es un sistema de cualidades de la personalidad que garantizan el éxito en una determinada actividad, en este caso, la actividad implícita es la creación de valores para el bienestar de la organización, mediante la participación colectiva en las tareas de la empresa.

En el contexto de la gestión del conocimiento, la inteligencia se asocia al conocimiento en cuanto a que, mientras el conocimiento es una acumulación dinámica de los saberes acerca de los conceptos, las operaciones - procedimiento y los instrumentos o herramientas que nos permiten gestionar, la inteligencia es una capacidad, es decir, un sistema integrado de cualidades de la personalidad que se manifiesta en las acciones para solucionar

Definición integral de Inteligencia:

Se entiende por inteligencia de las personas y de los grupos, en el contexto de organizacional “la capacidad general integrada por las cualidades socio-psicológicas o de la personalidad que determinan las siguientes posibilidades:

Aprender, con sentido propio y creatividad, en un contexto y tiempo reales, la relación entre i) una situación problemática u oportunidad de mejora, ii) la combinación específica de conocimientos conceptuales,operacionales e instrumentales, y iii) las diferentes alternativas para utilizarlos.

Sentir la necesidad del grupo, organización o sociedad, asociada a la problemática u oportunidad.

Integrar, con espontaneidad, esas necesidades sociales y sus intereses personales.

Vincular esa motivación extrínseca con la intrínseca relativa a la creación de soluciones o generación de nuevos conocimientos.

Experimentar la voluntad o deseo de compartir con los demás el proceso creativo, sus resultados y sus consecuencias positivas, y

Disponer de las habilidades de comunicación y otras que requieran las acciones mencionadas.


problemas o generar nuevos conocimientos que aportan valor a los productos o servicios, mediante el uso eficientemente de los conocimientos disponibles.

En la literatura, es conocida la discusión sobre la relación pragmática entre información, conocimiento, inteligencia -y más tarde aprendizaje y educación8-; pero que no es necesario de tratar, en cuanto a los fines de nuestro estudio.

En este momento, es preciso introducir al alumno al concepto de inteligencia empresarial o de negocios, que se entiende como el conjunto de estrategias y herramientas enfocadas a la administración y creación de conocimiento mediante el análisis de datos existentes en una organización o empresa.

Este conjunto de herramientas y metodologías tienen en común las siguientes características:

Accesibilidad a la información

Apoyo en la toma de decisiones

8 Tema que se introduce y estudia en la tercera unidad de este material de estudio.

Por ejemplo:

Algunas personas pueden tener muchos conocimientos pero carecen de la capacidad de solucionar problemas mediante su utilización. Es decir, estas personas no tienen la inteligencia para concluir o resolver una situación, problema o aspecto.

Conjunto de saberes

CONOCIMIENTO

Capacidad para utilizar

INTELIGENCIA

Resolver o Decidir


Orientación al usuario final

La gestión del conocimiento también aporta a la gestión estratégica el enfoque de la inteligencia emocional, este término se refiere a una capacidad compleja integrada por un sistema de actitudes y habilidades que determinan la conducta individual, reacciones, estados mentales y estilo de comunicación, niveles de autoestima, etc.

La inteligencia emocional afecta de manera directa los niveles de éxito y satisfacción personal y social, como concluye Daniel Goleman (1995) -principal promotor de la inteligencia emocional en el plano estratégico de la organización- y cuyo principal aporte consiste en reunir los resultados de una década de estudios sobre la conducta y el procesamiento de las emociones, y expresarlo en forma sencilla y accesible, en beneficio de la organización.

Un estudio realizado por un grupo de investigadores de la Academia de Ciencias Pedagógicas de la ex URSS, en la década de los años 70, sobre el problema de la diferenciación estructural y funcional de los grupos y colectivos (equipos), muestran como parámetros psicológicos fundamentales en la formación de los colectivos, en su definición y en el desarrollo de su capacidad de éxito, a tres componentes, que cubren el espectro de la inteligencia emocional. El espíritu de la inteligencia emocional se compone de:

La autodeterminación colectivista, que no es otra cosa que la formación de la conciencia y del sentido del grupo, que se debe interiorizar en los equipos que se conformen en la organización.

La valoración y orientación consciente hacia la cohesión del grupo, los miembros del grupo deben percibirse como un colectivo y cuya orientación es percibida como única.

La identificación eficaz y emocional del grupo, es decir, existe una identificación y sentido de pertenencia de los miembros con el grupo.

Por ejemplo:

Las actitudes y habilidades que integran una capacidad compleja, que se denota como inteligencia emocional en el contexto organizacional, pueden ser por ejemplo: la percepción de control, el contacto con otras personas, el saber enfrentarse al estrés e intuir el cambio.


Estos tres espectros que conforman el concepto integral de la inteligencia emocional, hacen referencia reiteradamente al concepto de “colectivo” que es un concepto equivalente al de equipo. El colectivo se forma sobre objetivos y actividades comunes que determinan los papeles, la estructura, la interacción y las interrelaciones que se darán entre los miembrosdel mismo.

En el éxito del desarrollo de la inteligencia emocional al interior de la organización, es clave el desarrollo personal de la inteligencia emocional de sus miembros, el esfuerzo de cada uno de los sujetos implicados, la toma de conciencia, la voluntad del cambio y la orientación a la mejora continúa de cada uno de ellos. Es decir, para lograr el desarrollo de la inteligencia emocional en la empresa, todos los miembros -especialmente los altos ejecutivos o comenzando por ellos- deben desarrollar la propia; lo cual se logra conectando el sentir, el pensar y el actuar, como se observa en la siguiente figura.

Figura N°12: Desarrollo de la Inteligencia Emocional

La figura presentada se puede interpretar como la interrelación entre el desarrollo conductual, cognitivo y emocional, que representan el actuar, pensar y sentir, respectivamente.

ACTUAR

SENTIRPENSAR

Desarrollo conductual

Desarrollo cognitivo

Desarrollo emocional


Para Goleman, la inteligencia emocional es más importante que el coeficiente intelectual y las habilidades técnicas, en cuanto al desenvolverse con éxito y para la eficiencia en cualquier clase de trabajo. Además, segrega los elementos de la inteligencia emocional en cuatro capacidades individuales, las que se mencionan a continuación:

Conciencia y conocimiento sobre uno mismo, capacidad que se centra en el “cuánto y con qué” profundidad se conocen las fortalezas y debilidades de sí mismo.

Capacidad para sintonizar el desarrollo cognitivo con el desarrollo emocional, es decir, nuestros pensamientos y sentimientos.

Capacidad para manejar las emociones, se refiere al control de las emociones, de los impulsos; de una forma responsable y flexible, que beneficie los resultados esperados de la actividad que se desarrolla. Se dice que se tiene la capacidad de manejar las emociones, cuando se es perseverante ante los contratiempos, se está motivadopositivamente hacia el logro de mejores resultados, entre otras.

Conciencia social, por último, se describe la capacidad de estar en sintonía con los sentimientos, necesidades y con los temas que le interesan a los otros. Un ejemplo de la conciencia social es la habilidad para lograr empatía con los compañeros, clientes, subordinados, jefes, etc.

El desarrollo de la inteligencia emocional al interior de la organización trae consigo ventajas, tanto a nivel de los individuos, de los grupos y de la organización. Dichas ventajas hacen referencia a:

La comunicación mejora, tanto a nivel interpersonal como los flujos organizacionales y bi-direccionales de la comunicación.

Aumenta la motivación del personal, el trabajador se siente más persona y con mayor calidad de vida.

Las relaciones personales mejoran, lo que deriva tanto de la comunicación mejorada como del aumento de la motivación.

Los trabajadores se comprometen más con su trabajo, se identifican con la organización, se hacen más responsables y autónomas en su gestión.

Mejora el clima laboral, aumentando la eficiencia personal y de los equipos que se conforman en la organización.

Se favorecen y potencian los procesos de cambio y de mejora continua.


Mejora la comunicación con todos los públicos de la empresa, como los proveedores, clientes y competidores.

Todo lo anterior aporta a la gestión estratégica de la organización y, por ende, la rentabilidad de la empresa.

CLASE 10

3.3. El rediseño organizacional en base a la gestión del conocimiento

La gestión del conocimiento implica adecuar la gestión estratégica a la orientación de “crear valor por medio de potenciar los activos intangibles”. Adecuar la gestión estratégica, consiste en adecuar el enfoque y la estrategia establecida por la dirección de la empresa, lo que implica identificar aquellas directrices, objetivos, procesos de conocimiento, prácticas de conocimiento que responden a las necesidades y objetivos de la organización.

Bajo el contexto anterior, la gestión del conocimiento muchas veces implica un rediseño organizacional. El marco conceptual del rediseño organizacional, define cuatro grandes áreas de actuación relacionadas con las interfases de conocimiento -ya abordadas-. La interfaz de inteligencia vinculada con los procesos de captura de nuevo conocimiento y difusión del mismo dentro de la organización; la interfaz de accesibilidad vinculada con los procesos de puesta a disposición del conocimiento, distribución del conocimiento y asimilación del mismo por los individuos y la organización; la interfaz de aprendizajevinculada con los procesos de análisis, consumo y aplicación de conocimiento, y los procesos de mejora e innovación que conducen a nuevo conocimiento; y la interfaz de renovación vinculada con los procesos de aplicación, mejora, innovación y creación de nuevo conocimiento y captura y disposición para ser reutilizados en la organización.

Lo primero, en el rediseño organizacional es la fase adecuación de la estrategia en función del contexto organizativo. En la adecuación de una estrategia al contexto en el que se desenvuelve la organización, influyen las variables ambientales, las que corresponden a componentes organizativos y tecnológicos que facilitan u obstaculizan el desarrollo de una estrategia de gestión de conocimiento. El objetivo en esta fase es identificar aquellosaspectos relacionados con estas áreas, agruparlos en un número determinado de categoríaspara un posterior análisis valorativo que permita establecer un contexto de actuación ajustado a la realidad de la organización.

El considerar las variables del ambiente en la adecuación de la estrategia, nos entrega una idea del nivel de madurez organizativa y en consecuencia nos permite adecuar el plan de acción para la implantación de la estrategia a un nivel de complejidad que pueda ser asimilado correctamente por la organización. Como también, nos ofrece una visión delconjunto de áreas potenciales de mejorar y desarrollar que permitirán ir haciendo evolucionarla iniciativa de gestión del conocimiento y su implantación.


Se consideran tres categorías de variables del ambiente, las que se relacionan con la organización y su modelo de gestión y que definen la madurez organizativa de la empresa; las ligadas a las tecnologías de soporte y que definen la madurez tecnológica de la organización; las unidas a la experiencia previa de la organización en la implantación de iniciativas de gestión del conocimiento.

La segunda fase del rediseño, nivel de madurez organizativa, se define como la capacidad de la organización para asimilar e implantar la gestión del conocimiento en toda su extensión tomando en consideración que la puesta en marcha de una serie de acciones de gestión del conocimiento supone un nivel de desarrollo organizativo que favorezca la incorporación, asimilación y desarrollo de las prácticas y acciones requeridas para cumplir con los objetivos de la gestión del conocimiento.

Las organizaciones con un nivel de madurez alto encontrarán relativamente fácil la implantación de acciones sugeridas en la metodología y podrían decidir avanzar más rápidamente en el proceso de implantación de las estrategias. Las organizaciones con un nivel de madurez bajo deberán acompañar la implantación de la estrategia con acciones de sensibilización y de desarrollo organizativo que permita sacarle un mayor provecho a la estrategia. En estos casos, se comenzará con acciones muy concretas, de corto alcance, en ámbitos reducidos que permitan obtener resultados visibles que favorezcan la creación de una cultura de conocimiento en la organización y creen los pilares fundamentales sobre los que apoyar acciones futuras de mayor repercusión e impacto.

Los elementos que se deben analizar en esta fase son los siguientes:

Modelo de gestión: en cuanto a si la gestión empresarial es participativa, autocrática,mecanismos de centralización y descentralización de decisiones, vías de delegación y de administración, orientación a los objetivos, orientación a las tareas, formas de rendición de cuentas, etc.

Cultura organizativa: en cuanto a la cultura de colaboración, actitud individualista v/s la cooperativa; tolerancia a los errores o fracasos, valores de innovación, la formalidad v/s la informalidad en la toma de decisiones; innovación, excelencia, eficacia, calidad, comunicación; motivación al poder y a la afiliación, etc.

Estilo de liderazgo: en cuanto a la motivación, participación, relacionesinterpersonales; orientación a personas; orientación a los resultados; estilo participativo, autoritario, etc.

Actitud hacia la innovación y el cambio: dice relación con la innovación,experimentación, tolerancia a la equivocación, actitud hacia la incertidumbre, movilidad y flexibilidad de las personas, etc.


Estructuras organizativas: que pueden ser formales e informales; funcional, divisional, matricial, por procesos; jerarquía de mando y comunicación; horizontalidad y verticalidad de la organización; flujos de información y conocimiento; etc.

Sistemas organizativos: la especialización de procesos; rendición de cuentas, mecanismos de evaluación y control, políticas de reconocimiento y promoción, etc.

Competencias organizativas: la calidad, la orientación a procesos; la gestión del cambio; la gestión por competencias; la comunicación; la organización del trabajo; las técnicas de gestión; interrelaciones; etc.

La tercera fase del rediseño organizacional, dice relación con el nivel de madurez de la tecnología, que se define como el nivel de desarrollo de la estructura de soporte tecnológicode que dispone la organización. Obviamente, que muchas de las acciones vinculadas con la gestión del conocimiento se ven fortalecidas, en cuanto a su alcance e impacto, con el uso de herramientas, plataformas y recursos tecnológicos de comunicación que facilitan el intercambio de información, amplían la capacidad de acceso a fuentes de conocimiento y favorecen la creación de redes y contactos para la difusión y transferencia de conocimiento.

Aquellas organizaciones con un nivel de madurez alto dispondrán de una infraestructura instalada, ya asimilada en la cultura de trabajo de la organización, quefavorecerá su aprovechamiento para el logro de los objetivos de gestión del conocimiento. Igualmente, una base tecnológica con cierto nivel de desarrollo creará condiciones favorables para la incorporación de nuevas herramientas tecnológicas que den soporte a procesos de conocimiento.

Aquellas organizaciones con un nivel de madurez bajo seleccionarán acciones poco dependientes del recurso tecnológico y deberán posiblemente transitar, de forma más lenta, la replicación y el escalamiento de las iniciativas de gestión del conocimiento.

Los elementos que se deben analizar en esta fase son:

Infraestructuras de redes: número y tipo de redes locales administración de redes y acceso a data compartida.

Infraestructuras de comunicación: accesos a Internet, velocidad de acceso, redes de alta velocidad.

Bases de equipamiento: número y tipos de servidores, número y tipo de estaciones de trabajo (computadores, portátiles, terminales), número y tipo de equipos especiales (video conferencia, terminales, unidades de respaldo), número y tipo de periféricos(impresoras, scanner, unidades de CD, DVD, CDWR), etc.


Sistemas intranet-extranet: intranets corporativas; extrants, accesos remotos a redes corporativas; restricciones y políticas de acceso a internet.

Portales corporativos: portales del personal para la gestión administrativa, gestión de personas, gestión de la información, gestión del conocimiento, etc.

Bases de datos: número y tipo de bases de datos, integración, áreas que cubren, etc.

Sistemas automatizados de procesos operativos: ERPs, CRMs, gestión de proyectos, gestión de procesos operativos en general, etc.

La experiencia previa de la organización en la gestión del conocimiento, es la cuarta fase del rediseño organizacional, permite a la empresa validar sus enfoques y refinarlos a partir de su propia experiencia y la adopción de estándares.

El rediseño organizacional en base a las tecnologías de información y comunicación, permite mejorar el rendimiento y desempeño individual y colectivo. En ella aparecen formas como:

Los mapas conceptuales,

Las comunidades del conocimiento,

Mejorar las prácticas laborales,

Los perfiles basados en las competencias,

La memoria corporativa,

Los reportes de responsabilidad social,

Los instrumentos de medición de los activos intangibles, entre otras.

Estas formas se van transformando en herramientas claves para los nuevos diseños organizacionales.

CLASE 11

3.4. La gestión del conocimiento y el Balance Scorecard

En el contexto de gestión del conocimiento, es claro que la contabilidad financiera tradicional, sobre las bases de los principios contables, está lejos de servir de apoyo a la


toma de decisiones en al ámbito de la nueva economía y de los procesos de negocios que no está en capacidad de medir ni reportar.

Para lo cual, se han supuesto modelos alternos a la contabilidad administrativa que han permitido subsanar esta situación a través de la medición sobre otras bases distintas a los extremos puntos de vista financiero y no financiero. Tal es el caso del modelo Balanced Scorecard (BSC), que estipula modelos de medición a través de la metodología de los indicadores de gestión financieros y no financieros.

En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables para alcanzar los objetivos financieros.

De las definiciones anteriores, se extrae lo central del balance scorecard o cuadro de mando integral, que son las cuatros categorías de negocio, a saber: finanzas, clientes, procesos internos y formación y crecimiento. Esta herramienta supone que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definición de los indicadores.

En este contexto, es el equilibrio entre los indicadores lo que da nombre a la metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de resultados, los cuales ven los esfuerzos -principalmente económicos- pasados e indicadores que impulsan la acción futura -capacitación, innovación, aprendizaje, etc.-

Definición de BSC:

Se entiende como una herramienta o metodología de gestión del conocimiento, que se sustenta en que convierte la visión en acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en cuatro categorías de negocio.

Algunos autores lo conciben como “la herramienta que ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual y suministra la dirección futura de la empresa, para ayudarle a convertir la visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en cuatro diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad.


El cuadro de mando integral o BSC nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas. Los beneficios de la implantación de esta metodología se pueden integrar en cuatro conceptos:

Relacionar la estrategia con su ejecución definiendo objetivos en el corto, medio y largo plazo,

Tener una herramienta de control que permita la toma de decisiones de manera ágil,

Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización consiguiendo así alinear a las personas que conforman la empresa con la estrategia definida.

Tener una clara visión de las relaciones causa-efecto de la estrategia.

Esta metodología se visualiza en la siguiente figura, la que por medio de un mapa conceptual, permitirá que el alumno entienda lo medular de balancear los indicadores externos y los internos.


Figura N° 13: Metodología BSC

En esta figura se define un cuadro de indicadores o cuadro de mando integral, que en inglés se conoce como Balanced Scorecard, en donde los objetivos de cada una de las perspectivas sirven para ejecutar, comunicar y controlar la estrategia de la organización.

Bajo esta metodología, se puede tener el control del estado de salud corporativa y la forma como se están encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.

FINANZAS

FORMACIÓN Y CRECIMIENTO

PROCESOS INTERNOS

CLIENTES VISIÓN Y ESTRATEGIA


En la metodología presentada por el cuadro de mando integral o BSC, se definen cuatro perspectivas:

i) La perspectiva financiera: los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.

ii) La perspectiva del cliente: como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto, esta perspectiva es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo. Esta brinda la información relevante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc.

iii) La perspectiva procesos internos: para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Los procesos internos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.

iv) La perspectiva de formación y crecimiento: es la perspectiva en la cual debe colocarse mayor atención, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. En ella se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo, en la actualidad se debe lograr formación y crecimiento en tres áreas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.

Cabe señalar que, aunque estas cuatro perspectivas tradicionalmente se identifican al BSC o cuadro de mando integral, no es indispensable que estén todas ellas; estas perspectivas son las más comunes y pueden adaptarse a la gran mayoría de las empresas; pero no constituyen una condición indispensable para construir un modelo de negocios.

Por sus características, el balance scorecard puede implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.

En el contexto de la gestión del conocimiento, la metodología del BSC o cuadro de mando integral permite adicionar al proceso típico de la definición de estrategia empresarial, el análisis de las cuatro perspectivas claves del negocio y tomar las decisiones en base a las desviaciones encontradas, y de esta forma balancear los indicadores. Ver figura número 14.


Figura N° 14: Proceso de definición de estrategia y BSC

Esta metodología se aplica vinculando las distintas perspectivas, de tal forma de convertirse en una herramienta de guía para la organización. Lo importante es saber que ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás. A continuación, se dan las pautas para la aplicación de un cuadro de mando integral.

Definición de Visión y Estrategias, es el punto inicial para poder diseñar un modelo de BSC, no es sencillo. Donde la mayor limitante es la diversidad de formas de interpretación de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difícilmente sería cuestionable, pero

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

MISIÓN Y VALORES

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

PLANES ESTRATÉGICOS

BSCCUADRO DE MANDO

INTEGRAL

TOMA DE DECISIONES


para algunos, el crecimiento puede significar aumento geográfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados. Ahora bien, es necesario llegar a consensos sobre las estrategias, pues esto deriva en establecer los objetivos e indicadores que midan los objetivos.

Definición de Indicadores, cuando se han entendido la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y definir los indicadores. Un número adecuado de indicadores por perspectiva es de 7 indicadores, si son menos, mejor.

Implementación del BSC, una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos formas:

i) Modelo de control y seguimiento, en caso de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de las estrategias con respecto a lo planteado y el BSC libera una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más tiempo para su análisis; un análisis que solo se da cuando no corresponden los datos con el objetivo.

ii) Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación, en empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la empresa, el BSC no debe utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia planteada originalmente y, por extensión, los caminos a seguir por la empresa. A diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener los máximos beneficios.

Feedback y aprendizaje estratégico, en uno de los aspectos más innovadores, BSC no termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a nivel ejecutivo, es el poder "aprender la forma de utilizar el BSC como un sistema de gestión estratégica."

Entre los beneficios o los objetivos que se pueden lograr con la implementación del BSC como herramienta de gestión estratégica orientada al conocimiento o valoración de los activos intangibles, podemos considerar los siguientes:


- Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa.

- Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.

- Redefinición de la estrategia en base a resultados.

- Traducción de la visión y estrategias en acción.

- Favorece en el presente la creación de valor futuro.

- Integración de información de diversas áreas de negocio.

- Capacidad de análisis.

- Mejoría en los indicadores financieros.

- Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.

- Entre otros.

CLASE 12

4. GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Lo primero es recordar lo que se entiende por competencia, una competencia es una característica subyacente en una persona, que está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo. Es decir, los individuos poseen conocimientos, habilidades, actitudes y características, que desprenden una conducta o actuación laboral -en el contexto organizacional-, que si es exitosa se denota como competencia.

En el contexto corporativo u organizacional, es posible identificar tipos de competencias, las que se definen prácticamente como:

Definición de Competencia Laboral:

Se entiende por competencia laboral al conjunto de comportamientos que denotan que una persona es capaz de llevar a cabo, en la práctica y con éxito una actividad, integrando sus conocimientos, habilidades y actitudes personales, en un contexto corporativo determinado.


Competencias técnicas, son aquellas competencias específicas para una posición o puesto de trabajo. Por lo que, son muy específicas y no son de aplicación global.

Competencias fundamentales o claves, son aquellas competencias aplicables a todos los miembros de una organización y que son fundamentales (claves) para el logro de los objetivos estratégicos de la organización.

Competencias genéricas, se definen aquellas competencias transversales que se exigen para un cargo o perfil tipo para un mismo nivel jerárquico de la organización.

4.1. Gestión por competencias como herramienta estratégica

En base a lo anterior, es posible concluir que la gestión por competencia como herramienta de la función estratégica de los recursos humanos debe cumplir las siguientes características:

Ser adecuadas al contexto en el que se desenvuelve la organización,

Ser adecuada a la realidad actual y futura de la empresa,

Las competencias definidas deben ser operativas y codificables, por ende, susceptibles a ser medidas,

Las competencias definidas deben ser expresadas con un lenguaje simple y conocidos por todos los miembros de la organización,

Las competencias definidas deben ser de fácil identificación.

Por ejemplo:

Capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante una provocación, oposición, hostilidad o estrés; hace referencia a la competencia de autocontrol y que puede ser genérica, técnica o clave, dependiendo del contexto corporativo.

Ejecutivo de Call center, la competencia de autocontrol es una competencia técnica y fundamental para el éxito de la empresa.


La gestión por competencias permite que la función estratégica de recursos humanos aporte valor agregado a la gestión del conocimiento que se implementa en la organización, es así como:

i) Por un lado, con la gestión por competencias es más fácil definir estándares de desempeño, expectativas, metas y objetivos por puesto de trabajo, unidad, departamento o área de la organización.

ii) Y por otro lado, permite alinear los comportamientos individuales, grupales y organizacionales con los valores estratégicos definidos por la dirección.

De esta forma, la gestión por competencia de los recursos humanos permite informar a la dirección: lo que se ha hecho, lo que se está haciendo y lo que se debe hacer.

La gestión por competencia de los recursos humanos modifica las formas de gestionar de la organización en cuanto a la selección, diseño organizacional, evaluación del potencialcompetitivo, evaluación del desempeño, formación y los planes de carrera que se dan al interior de la empresa; como se puede observar en la siguiente figura.


Figura N° 15: Gestión por competencia de los recursos humanos

A continuación se detallan algunas de estas implicancias estratégicas de la gestión por competencias.

a) Selección de personal por competencias, permite definir detalladamente los requerimientos de los puestos de trabajo lo que aumenta las probabilidades de contratar personas indonéas y que tendrán éxito en el cargo a desempeñar -de acuerdo al perfil definido-, asegura un proceso más sistemático y fundamentado que reduce la inversión en capacitación o formación en personas poco adecuadas, y como

PLANES DE CARRERA

PROFESIONAL

DISEÑO ORGANIZACIONAL

SELECCIÓNEVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO COMPETENCIAS

EVALUACIÓN DEL POTENCIAL

COMPETITIVO

FORMACIÓN


también, van más allá al identificar las competencias que se pueden formar y desarrollar en el personal que ingresa.

b) Evaluación por competencias, provee de un conocimiento compartido de las actuaciones que serán medidas y fomenta el ambiente de transmisión del conocimiento, focaliza y facilita las pautas de evaluación y asegura un proceso más sistemático y fundamentado de las mismas, centra la información de la actuación de las personas en el puesto de trabajo y, por ende, su evaluación de desempeño es adecuada al contexto en el que se desenvuelve.

c) Formación por competencias, permite centrarse en las habilidades, conocimientos y características que tienen más impacto en la efectividad de la tarea que desempeña la persona, asegura que la formación y las oportunidades de desarrollo se orienten a los valores y estrategias organizacionales, y proporciona un marco continuo para el asesoramiento y el aprendizaje organizacional.

d) Planes de carrera por competencias, aclara las habilidades, conocimientos y actitudes característicos de los puestos de trabajo definidos en la organización, crea un método para asesorar a los candidatos en la adaptación al nuevo puesto de trabajo y permite centrar los planes de formación en las competencias más débiles; lo anterior, permite la promoción interna en base a una metodología sistémica y fundamentada en lascapacidades del personal.

4.2. Recursos Humanos: los trabajadores del conocimiento

Una vez que el alumno ha entendido en qué consiste la creación de conocimiento en la organización, es necesario introducir el concepto de trabajador del conocimiento. En el contexto de la sociedad del conocimiento, con la introducción de este concepto por primera vez se estaría aplicando conocimiento al conocimiento para obtener una clase superior o más avanzada de conocimiento.

Bajo esa premisa, se entiende a los trabajadores del conocimiento como "quienes con su actividad se ocupan de agregar valor al conocimiento que reciben como insumo". Es decir, el trabajador del conocimiento no es aquel que opera con información, sino el que transforma la información en conocimiento modificando sus rutinas o comportamientos; además, es aquel que añade o identifica las claves en su tarea cotidiana, en la búsqueda de modificar productivamente su rutina.

Cabe señalar que, actualmente, en la empresa habría una tridimensionalidad en el trabajo que vendría dada por:

i. La tarea individual

ii. Las actividades de coordinación


iii. El trabajo reflexivo de aprendizaje

No obstante, es necesario señalar que este concepto limita la perspectiva o concepción de analizar a la empresa como un todo y no en forma fragmentada; dado que al trabajador individual se le asigna una norma de responsabilidad personal directa y exclusiva, por medio de los manuales de procedimientos que derivan de la gestión por conocimiento. Pero, el trabajo en las organizaciones no es una simple suma de trabajos individuales, sino más bien están articulados en procesos.

Es por lo que, bajo este argumento, se puede establecer otra forma de definir la figura del trabajador del conocimiento que se entiende como "aquel cuya herramienta de trabajo es la espiral de conocimiento".

Realizar ejercicios de N° 17 al 30


UNIDAD IIILa Gestión del Conocimiento Aplicada a las Entidades Educacionales


CLASE 1

1. EL CONOCIMIENTO: NUEVOS DESAFÍOS PARA LA EDUCACIÓN

En la actualidad el desarrollo y la aparición constante de nuevas tecnologías, hanprovocado una serie de cambios estructurales a nivel económico, social, educativo, político, laboral y relacional -en cuanto a la forma de comunicación-; lo que ha llevado a la sociedad a reconfigurar la forma de entender la cultura.

En esta sociedad marcada por el cambio, la irrupción tecnológica, la globalización de los mercados, el competir con calidad y el intercambio cultural sin fronteras; el concepto de información parece ser clave en esta articulación.

El mundo en su totalidad se encuentra viviendo en la “era de la información”, los hombres, adolescentes, jóvenes y adulto-joven de la actualidad se han desarrollado biológica, psicológica y socialmente en la llamada “sociedad de la información”. La sociedad de la información tuvo sus primeras aproximaciones en la década de los sesenta, en donde el término de “información es poder” se convirtió en la punta de lanza de una serie de cambios que configurarían nuevas pautas sociales y motivadas por el auge del sector servicio. Es en este contexto, donde las organizaciones ven la oportunidad de “producir” bienes (productos o servicios) ligados a la educación, la salud, la información, el medio ambiente, el ocio y las entretenciones.

De lo anterior, es posible extraer que el sector de la educación no se encuentra ajeno a la sociedad de la información y, que más bien, debe atender a las demandas sociales que desde distintos ámbitos se realizan. La educación en América Latina, según Benjamín Álvarez autor de “Contribución de la evaluación del aprendizaje de las naciones”, debe enfrentar nuevos desafíos en este campo, como lo es ese proceso amplio, contradictorio, heterogéneo e inevitable que se conoce como “globalización”.

Las organizaciones educacionales debe formar a sus alumnos, que forman parte de un país, que sin perder su identidad nacional, tengan conciencia que los nuevos límites son los de la “aldea global”, como también lograr que se transformen en gestores de la nueva

Globalización:

Se entiende como la integración inexorable de las economías a través del flujo de mercancías, capitales, tecnologías y personas. Genera impactos en todos los países del orbe, no sólo en lo económico, sino que también en lo político, en lo social, en lo cultural, en el medio ambiente, en los valores éticos y en el marco legal e institucional.


dinámica de interdependencia en los ámbitos económicos, políticos y culturales, que derivan de la globalización.

El surgimiento de una nueva sociedad, la sociedad de la información, en donde las facilidades de acceso a la información son cada vez mayores, a datos de la más variada índole y que por múltiples medios llega una cantidad innumerable de individuos, con la potencialidad de afectar a las diferentes sociedades.

En este contexto, se dice que las organizaciones se encuentran inmersas en una sociedad de la información y globalización, los cuales cambian cualitativamente la manera de cómo se aprende, de cómo se trabaja, de cómo se entiende la cultura y lo que nos rodea. Por lo que, todas las organizaciones, productivas o educacionales, deben aprender a aprender en estas circunstancias si desean mantenerse en la actual sociedad del conocimiento.

Antes de seguir profundizando en el tema que nos convoca, se debe definir que se entiende por “educación” en el contexto de gestión administrativa y del conocimiento. La educación se entiende como el “fenómeno social de los hechos que promueven el desarrollo y utilización de las capacidades humanas en el contexto de la evolución cognitiva de los sistemas de aprendizaje”. Bajo esta premisa, la educación no sólo se transmite por la palabra, sino que también es posible divulgar conocimientos, valores y conductas por medio de las acciones, sentimientos y actitudes.

La educación como fenómeno social organiza su funcionamiento como cualquier otro tipo de estructura organizacional, ya que también requiere de planeación, desarrollo yevaluación de su actuación. Para hacerlo necesita integrar sus acciones y reflexiones con los conocimientos, habilidades, actitudes y recursos educacionales, que posee.

1.1. Las sociedades del conocimiento y las organizaciones educacionales

Como se ha señalado, en la actualidad las organizaciones -tanto productivas como educacionales- están inmersas en la era de la información y el conocimiento; en donde los cambios económicos, sociales y políticos han llevado a replantear la configuración y gestión de los sistemas educativos, para resolver las disfunciones que genera su inadecuación a los escenarios políticos, sociales, económicos y culturales, a través del desarrollo de diversas reformas educativas en la mayoría de los países Latinoamericanos.

Para una mejor comprensión del alumno, se debe hacer el siguiente alcance:


De la diferenciación entre los conceptos de información y conocimiento, se puede concluir que el acceso a la información es condición necesaria, aunque no suficiente, para la conformación del conocimiento, y que ambos concepciones se constituyen en la actualidad, como elementos estratégicos de la organización.

De la declaración de Sintra “VIII Conferencia Iberoamericana de Educación” (1998) se extrae que “… el ritmo del progreso científico y tecnológico y los desarrollos que están produciendo en las tecnologías de información, configuran la hoy denominada Sociedad del Conocimiento…”.

Es en esta declaración en donde se dan las pautas sobre el papel que debe desempeñar la educación en la sociedad actual, que se encuentra inserta en un bombardeo constante de información y en donde las organizaciones compiten en un mundo globalizado.Es posible mencionar las pautas generales del papel que debe asumir la educación, a saber:

La educación debe constituirse en el espacio principal de transformación de la información en conocimiento, o el saber en qué y cómo emplear la información, considerando el volumen y variedad con la que se cuenta en la actualidad.

La educación debe favorecer la adquisición de la información como recurso para el conocimiento y, por tanto, debe velar por ser una de las prioridades políticas del país en donde actúa.

La educación debe emplear y gestionar la utilización de la información como los “ladrillos” del nuevo conocimiento que conforma a una nueva sociedad, la cual supere los errores pasados, potencie los aciertos realizados y que a futuro construya nuevos.

Para continuar, es necesario explicar en qué consiste “la transformación de la información en conocimiento”.

Diferencia entre información y conocimiento:

La información y el conocimiento constituyen una pareja de conceptos muy cercanos, pero no son sinónimos. El primero, hace referencia a los datos que son procesados para que su valor trascienda como información o se establezca una significación de los datos extraídos de una realidad. En cuanto al conocimiento, se entiende básicamente como la comprensión activa e interactiva de la realidad.


De la definición anterior se extrae los siguientes aspectos:

Proceso de construcción humana, como proceso la educación debe ser reflexión y acción sobre la información para transformar a la sociedad. La reflexión conlleva un juicio de valor que sustenta el proceso de toma de decisión, en todo orden o contexto.

Se debe propiciar la selección inteligente de la información, es decir, discriminar lo sustantivo de lo superflúo, lo enriquecedor de lo común o alienante, lo útil de lo trivial, etc.

Se debe adquirir y procesar información sumamente compleja, debido a la selección inteligente de la misma.

La actualización y utilización de la información, contempla el componente evaluativo del proceso de transformación. Es decir, se debe valorar los medios, formas y resultados de los procesos de acceso a la información.

“Aprender a conocer”, que además de objetivo de la educación se considera como el medio y la finalidad de la vida humana. Medio, en cuanto a que permita a cada persona aprender a comprender el mundo que le rodea de forma suficiente, permitiéndole vivir dignamente, desarrollar sus capacidades profesionales y comunicarse con los demás. Fin, en cuanto a su justificación de la comprensión, el conocimiento y el descubrimiento como satisfacción personal.

El objetivo de aprender a conocer implica “aprender a aprender”, que dice relación con ejercitar la atención, la memoria y el pensamiento. En la actualidad, la vertiginosa sucesión de información que entregan los medios de comunicación y la posibilidad de cambiar de canal, dificultan el proceso de descubrimiento que requiere una permanencia y profundización de la información captada. El aprendizaje de la atención adopta diversidad de formas y saca beneficios de las múltiples situaciones de la vida, como son los juegos, visitas a empresas, trabajos prácticos, etc.

Transformación de la información en conocimiento:

Esta transformación consiste en un proceso de construcción humana, en el cual la organización de educación debe posibilitar la selección, adquisición evaluación, interpretación, clasificación, actualización y utilización de la información para el logro de los cuatro pilares de la educación: aprender a conocer, aprender a aprender, aprender a hacer, aprender a vivir juntos y aprender a vivir.


El aprender a conocer se asocia indisolublemente con el “aprender a hacer”; sin embargo, el segundo está mayormente vinculado con la formación profesional, de tal manera que responda a la puesta en práctica de los conocimientos y se adapte al futuro mercado del trabajo. El fin no es sólo la obtención de una calificación profesional sino, más generalmente, la adquisición de una competencia que capacite al individuo para enfrentar un sin fin de situaciones y a trabajar en equipo.

Por último, está el aspecto que hace referencia al último objetivo de la educación que es “aprender a vivir juntos”; lo que se constituye en una de las tareas principales y más arduas de la educación contemporánea, considerando la violencia imperante en el mundo, lo que se contradice con la esperanza que se deposita en el progreso de la humanidad.

En Chile la reforma educacional puesta en práctica en los años noventa para activar un proceso de cambios profundos en la educación preescolar, básica y media; esta transformación del sistema es una de las condiciones tanto de la consolidación democrática como del proceso de desarrollo y modernización del país.

El objetivo general de un programa dirigido al mejoramiento de la calidad de la educación básica y media debe ser: definir políticas y estrategias para la ejecución de reformas curriculares y revisar y actualizar los contenidos y metodologías de la enseñanza de las asignaturas básicas de los programas; desarrollar propuestas alternativas para la formación y capacitación docente en didácticas especiales y para el diseño y producción de materiales; y establecer sistemas de información sobre recursos institucionales, humanos y logísticos.

Objetivos también de este programa deben ser: proponer estrategias para una acción coherente que promueva la evaluación del sistema; favorecer la transformación curricular, en especial en lo que se refiere a organización, contenidos, métodos e instrumentos didácticos; y abrir las puertas a nuevas modalidades y ofertas de formación.

Por otra parte, en relación a la formación, la capacitación y el perfeccionamiento docente en las didácticas especiales, se deberían ensayar alternativas tanto a través de modalidades presénciales como a distancia, con la utilización de los medios de comunicación y las nuevas tecnologías de la información, brindando al mismo tiempo cooperación técnica para el diseño y ejecución de los proyectos de formación.

En la Asamblea Nacional Ordinaria de Coparmex, celebrada en Tijuana, México en octubre de 2002, se analizó el tema “Globalización, Retos y Oportunidades”, se declara que“bajo esta premisa, se subentiende -a la vez que se explicita- que la globalización exige a los estados con responsabilidad social una educación de calidad”.

La OIJ (Organización Iberoamericana de la Juventud), distingue en la noción de calidad, la capacidad de un sistema educacional para:


Proveer a sus educandos las capacidades de pensar y expresar ese pensamiento en forma oral y escrita.

Razonar y establecer, por tanto, las medidas lógicas y matemáticas que dan apoyo al razonamiento.

Expresar, lo que comprende desde el lenguaje hasta la manifestación artística.

Transmitir principios científicos y el uso de los mismos en las soluciones tecnológicas (CINTERFOR: 1998).

Agrega además, que la calidad implica el desarrollo de una serie de actitudes y habilidades que permitan al individuo transferir sus conocimientos en la dinámica de la interacción social; en la capacidad de convivencia y aceptación de los diferentes grupos socioculturales y de las diferentes personalidades que componen un grupo determinado. Implica también la capacidad creativa, individual y colectiva.

CLASE 2

Según José Joaquín Brunner (2000), Director del Programa de Educación de la Fundación Chile, es posible identificar y priorizar los desafíos para la educación del siglo XXI de la siguiente manera:

a) Acceso a la información: un aspecto importante de la educación, se refiere al acceso a la información, es una necesidad imperiosa conocer el mundo que nos rodea, sobre nosotros mismos y los demás.

La información es parte del conocimiento, e históricamente esta información ha sido escasa y de difícil acceso: sabemos que desde la invención de la escritura, la información depositada en textos estaba restringida a una pequeña minoría; ello debido a que se consideraba que sólo los eruditos podían tener acceso al conocimiento. Por otra parte, los índices de analfabetismo aún entrado el siglo XIX eran altísimos. Con la revolución producida por la aparición de la imprenta y su facilidad para reproducir textos, esta cuestión viene a subsanarse en parte; porque sólo hasta hace unas décadas se masificó la producción de libros y periódicos.

En la actualidad, la disponibilidad y accesibilidad es completamente distinta, por cuanto es cada vez más fácil de obtener y también más abundante. El elemento facilitador de la entrega y distribución de la información actual es Internet y los diferentes buscadores



que éste contiene. Por otra parte, para la educación el problema radica no en dónde encontrar la información, sino cómo ofrecer acceso a ella sin exclusión; a la vez que enseñar y aprender a seleccionarla, evaluarla, interpretarla, clasificarla y usarla.

Lo esencial en este desafío -en lo que se refiere a educación-, es el desarrollo de las funciones cognitivas superiores o metacognición, las que son indispensables en un medio saturado de información; a la vez que evita que la educación se reduzca al nivel de competencias básicas.

b) Acervo de conocimientos: la educación no puede permitirse ser sólo transmisora y colaboradora en la adquisición de conocimientos y el cultivo de la inteligencia lógico–matemática. Su función implica desarrollar valores, prácticas y comportamientos; forjar el carácter, formar las emociones implicadas en los procesos de aprendizaje; debe promover el desarrollo de las inteligencias múltiples y facilitar que el estudiante explore y explote sus propias facultades en todas las dimensiones posibles; para que de esta manera el conocimiento transmitido y adquirido se constituya en la dimensión esencial de todo proceso educativo.

Todo esto representa un enorme desafío para el sistema educacional, en donde se habrá de considerar y preguntar qué competencias básicas añadir, los momentos y modalidades, la organización curricular del conocimiento global en cambio y expansión permanente, entre otros aspectos.

Por ejemplo:

Se calcula que el conocimiento se demoró 1750 años en duplicarse por primera vez durante la era cristiana; luego volvió a doblar su volumen cada 150 años, luego cada 50 años, para llegar en la actualidad a una razón de duplicación cada 5 años. Se calcula, entre tanto, que hacia el año 2020, se duplicará cada 73 días.

Por ejemplo:

La Biblioteca de la Universidad de Harvard tardó 275 años en completar su primer millón de ejemplares.

Bajo este contexto, la educación deja de ser el principal proveedor de información para las nuevas generaciones y debe informar y enseñar el uso de sus competidores: la televisión y el Internet.


c) Disponibilidad de nuevas técnicas informáticas de comunicación (NTIC) para la educación: desde la invención de la imprenta, la escuela se ha acomodado tecnológicamente con el uso del texto, el lápiz, el pizarrón y, más tardíamente, la televisión y el video grabador. Pero esto ha ido cambiando rápida y profundamente con la difusión de las NTIC. El fenómeno de aislamiento de la escuela se ha ido debilitando debido a la conexión en redes; al igual que el texto lineal o plano está siendo reemplazado por el hipertexto.

Lo que no está claro aún en este aspecto, es la velocidad con que la escuela podrá adaptarse a estas nuevas circunstancias y realizar la transición desde el mundo analógico al digital, con el fin de aprovechar las múltiples posibilidades que ofrecen las nuevas tecnologías informáticas de comunicación (NTIC) en su versión más avanzada. Tampoco está claro cuántas escuelas y familias podrán completar esta transición. Se desconoce también los resultados y ventajas reales de la incorporación de estas tecnologías al aprendizaje; así como su costo para los gobiernos y las personas.

d) Mercado laboral: una de las funciones de la educación, a lo largo de la historia, ha sido el formar a las personas para el ejercicio y desempeño de los roles adultos, especialmente en el mercado laboral. Tanto es así, que se sostiene que la globalización ha puesto un acento perverso en este cometido, por cuanto imprime a la educación un sentido empresarial, utilitario y de mero adiestramiento de la fuerza laboral.

e) Mundos de vida: “...la educación debe hacerse cargo de la transformación que experimenta el contexto cultural inmediato en que ella se desenvuelve; es decir, del contexto de sentidos y significados que le permiten a ella funcionar establemente en

Por ejemplo:

La educación técnico profesional por competencias es un intento de orientar la enseñanza media al sector productivo, a las necesidades del mercado laboral de profesionales capacitados en puestos de trabajos específicos y con capacidades de anticipación - adaptación a los cambios.

Por ejemplo:

En la actualidad, aún existen comunas que no participan de la red enlace y en donde sus habitantes, de escasos recursos no tienen acceso a las nuevas tecnologías informáticas de comunicación.


relación a sus propios participantes -alumnos y docentes- a la familia y la comunidad” (Brunner, Joaquín; “Globalización y el futuro de la educación; 2000).

Cabe señalar, en cuanto a las nuevas tecnologías informáticas de comunicación, sus características o rasgos esenciales. Estas nuevas tecnologías son inmateriales, interactivas, instantáneas, innovadoras, diversas, digitalizadas o automatizadas, y de costos de acceso intermedios.

En síntesis, los avances tecnológicos se están produciendo dentro de un marco socioeconómico y cultural que hace posible su desarrollo y aplicación en la producción de bienes y servicios. La generalización en la sociedad es sólo cuestión de tiempo y de reducir los costos de acceso a éstas; es así como, la serie de transformaciones tecnológicas handado origen a una nueva realidad que se transforma constantemente.

Esta nueva realidad, que cambia constantemente nuestra forma de entender la cultura, es tema de estudio reciente1 por los expertos y que la denotan por medio de diferentes acepciones: sociedad del conocimiento, sociedad del conocimiento y la información, sociedad del aprendizaje, sociedad de la inteligencia, sociedad digital y sociedad del Homo Videns.

La tecnología actual está situando la información en el ciberespacio y en este proceso la está liberando de los soportes físicos tradicionales como el libro, la fotografía, el videocassette, etc. disminuyendo los tiempos de espera entre emisor y receptor. Se está pasando del átomo al bit (Negroponte, Nicholas; Director del MIT Lab, 1995). Si bien la comparación y analogía átomo-bit puede resultar exagerada, se la describe para llamar la atención sobre la revolución en marcha de la sociedad del conocimiento.

En esta nueva sociedad del conocimiento se está desarrollando un nuevo estilo de pensamiento que tiene como estrategias congnitivas a la respuesta rápida, el ensayo y el error, el aprendizaje colaborativo y la carrera de obstáculos como estrategia de resolución de problemas.

En el contexto educacional, estas nuevas tecnologías brindan cada vez mayores posibilidades para el acceso a la información, su manipulación y generación de conocimiento.

1 Cuando se habla de “reciente” en el marco teórico de la sociedad del conocimiento, es posible remontarse a 10 años atrás y encontrar discusiones o textos con aproximaciones a dicho concepto.

Por ejemplo:

En la era de la información y de la globalización, no existen las fronteras para acceder a otras culturas, adoptar nuevas creencias y tendencias, y en donde la información se da en todas las direcciones.


Esto implica desarrollar nuevas estrategias educativas, una nueva didáctica y nuevas teorías pedagógicas y filosóficas.

Lo anterior, no significa que las prácticas pedagógicas rutinarias sean eliminadas, sino más bien sean complementadas con las prácticas didácticas que ofrecen las nuevas tecnologías de información, su adecuada utilización y, posterior, generación de conocimiento.

CLASE 3

1.2. Las Comunidades de Aprendizaje en el contexto educacional

Las organizaciones educacionales se encuentran inmersas en una nueva sociedad del conocimiento, en tal sentido, son críticas las condiciones que favorecen la formación decomunidades de aprendizaje en donde se da de manera eficiente la gestión del conocimiento, haciendo posible que emerjan ambientes virtuales de aprendizaje que propicien la creación, circulación, tratamiento y utilización de dicho conocimiento.

Por ejemplo:

En escuelas donde se desarrolle el pensamiento crítico y creativo, esta estrategia implica reconocer, desde la perspectiva del conocimiento, que las prácticas rutinarias y descontextualizadas de los problemas auténticos difícilmente permitirán el desarrollo de la capacidad de reflexión.

Es decir, se trata de reconocer problemas reales y no de seleccionar problemas inventados, “pedagogizados” que no implican ningún desafío para el estudiante y que se suelen resolver aplicando rutinas (memorización, fórmulas, etc.).



Bajo la premisa de globalización, aprender a aprender en estas circunstancias es vital en la sociedad del conocimiento, tal como son las demandas actuales y, sobre todo, las previsiones futuras en cuanto a la calidad en la educación.

De la definición de “Comunidades de Aprendizaje” se puede extraer que esta expresión encierra un aprendizaje que se realiza en conjunto, es decir, se privilegia el aprender juntos dado que de este modo se puede aprender más y mejor que de manera aislada. Es así como, las comunidades de aprendizaje requieren de una unión de voluntades, de esfuerzos y de los medios, para aprender en función del mejoramiento de las prácticas docentes.

Por lo que, la comunidades de aprendizaje también implican intrínsicamente un espacio entretenido para aprender, aumentando la efectividad de la práctica docente por medio de lo lúdico y creativo.

En cuanto a la palabra “comunidades”, esta dice relación con la tarea del aprendizaje como una tarea colectiva; es decir, al compartir junto a otros profesionales con prácticas similares y que asumen la misma misión en el ámbito educativo, que es imprimir calidad en sus prácticas.

Por ejemplo:

Realicemos la siguiente comparación, en un jardín infantil es común observar la frase “los hombres aprenden jugando”, en relación con las comunidades de aprendizaje podríamos homologar dicha frase con la siguiente “los docentes o profesionales -de otras áreas- también aprenden jugando”.

Comunidad de aprendizaje:

Se define como “comunidad de aprendizaje” a un grupo de individuos organizados que desean aprender de la acción y la reflexión, mediante actividades de transformación consistentes en investigar, desarrollar y producir, que para los miembros de dicha comunidad son interesantes, relevantes, abordables y permiten satisfacer determinadas metas, previamente establecidas.

Las comunidades de aprendizaje persiguen propósitos tales como: estar informado, organizar las comunicaciones, que van en todas las direcciones, obtener y aplicar el conocimiento, realizar transformaciones para aprender algo, entre otros.


El cómo aumentar la efectividad de la práctica docente por medio de las comunidades de aprendizaje, puede se representado mediante el siguiente mapa conceptual.

Figura N° 1: La cadena de aprendizaje que se da al interior de una Comunidad de Aprendizaje Educacional

Como podemos interpretar de la figura anterior, la comunidad educacional conforma una cadena de aprendizaje, constituida por los supervisores, especialistas de apoyo a la gestión educacional, educadores y los alumnos. Esta cadena se analiza en base a dos criterios:

La satisfacción de las necesidades, que va desde la satisfacción de las necesidades de aprendizaje del alumno hasta la satisfacción de las necesidades de capacitación, perfeccionamiento y recursos para el logro de los objetivos, por parte del educador, especialista de apoyo y el supervisor.

La efectividad de los aprendizajes, que cuya dirección lógica va desde la efectividad de los aprendizajes de los alumnos hacia la efectividad de los aprendizajes de los profesionales y/o docentes.

La cadena, círculos entrelazados, representa la relación dinámica que se da entre los alumnos y todos aquellos profesionales, técnicos y autoridades que están llamados a apoyar la gestión del educador.

SUPERVISORES ESPECIALISTA DE APOYO

EDUCADOR ALUMNO

SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES

EFECTIVIDAD DE LOS APRENDIZAJES


La actual reforma educacional fomenta el desarrollo de competencias tanto de los alumnos, como de los docentes y profesionales que apoyan su gestión, lo que permita mejorar la práctica docente, la efectividad del aprendizaje y la calidad de la educación. Bajo esta premisa, es posible visualizar la comunidad de aprendizaje educacional que se centra en el alumno y las competencias que se desean desarrollar en él, ver figura número 2.

Figura N° 2: La Comunidad de Aprendizaje Educacional bajo la perspectiva de la generación de competencias en los alumnos

Para una mayor comprensión por parte del alumno, sólo se abordarán las competencias generativas, que a juicio de algunos expertos, que requiere desarrollar el alumno para convertirse en sujeto de aprendizaje y protagonista de su desarrollo. Las competencias generativas -espiral de conocimiento- que se presentan en la figura número 2, hacen referencia a la reflexividad, la conversación, el autocuidado y los vínculos.

La reflexividad hace referencia a la capacidad que tiene la persona para mirarse a sí misma y cuestionarse ¿por qué hago lo que hago?; luego, la respuesta surge del análisis de su propio marco de referencia en donde confluyen su forma de pensar, sentir y actuar. En el contexto de la educación, consiste en preguntarse para aprender

ALUMNO

CONVERSACIÓN REFLEXIVIDAD

AUTOCUIDADO

VÍNCULO


de la propia experiencia y proyectar un futuro que es fruto de la producción del conocimiento sobre la comparación, asociación y relación entre práctica y resultados.

La conversación es donde se construye y se intercambian pensamientos y emociones por medio del lenguaje. El contexto educacional, esta competencia generativa del conocimiento se reconoce como una poderosa herramienta del aprendizaje informal.

El autocuidado, es la competencia de autoprotección del alumno y que se sustenta en el desarrollo de su conciencia corporal. Los mensajes que transmite el cuerpo pueden modificar los estados de ánimo y, por ende, las formas de aprendizaje y generación o espiral de conocimiento.

La capacidad de construir vínculos de confianza entre el alumno y la cadena que conforma la comunidad de aprendizaje, permite crear compromisos de acción y de responsabilidad al asumir proyectos en conjunto, como también mejorar la interacción con otros.

El interés por las comunidades de aprendizaje en el contexto educacional, se sustenta en el pensamiento de que “la calidad de la enseñanza y el aprendizaje se puede mejorar si los docentes trabajan y aprenden juntos”.

Las escuelas necesitan ser capaces de responder a los retos que conllevan los cambios en la sociedad, la tecnología, el medio ambiente, los modelos de trabajo, la economía y la política. Además, la base de conocimientos está creciendo muy rápidamente, el respeto automático a los profesores ya no está garantizado sino más se tiene que ganar, en donde los jóvenes maduran más rápidamente, entre otros. Bajo esta premisa, es necesario “aprehender” que: [si no puedes aprender, olvidar lo aprendido y volver a aprender, estás perdido]2; y no nos referimos al alumno, por el contrario es el educador quien debe procurar y favorecer el desarrollo profesional de su práctica.

En cuanto al desarrollo profesional, se reconoce que este es importante para losdocentes, pero cada vez se está más claro que la realización de talleres o cursos de perfeccionamiento aislados, tiene muy poca trascendencia en la práctica docente y, mucho menos, provocan cambios positivos en la organización educacional.

Ahora bien, los retos del cambio también son demasiado grandes para que los docentes se encierren o se aíslen en sus aulas, e intenten resolver estos restos en forma individual. Lo que se traduce en la necesidad de un esfuerzo colectivo y de colaboración coordinado, y aunque parezca contradictorio, se incluye el desarrollo profesional bajo este ambiente de colaboración y coordinación.

2 Stoll, L., Fink, D. y Earl, L. (2003) It’s About Learning (and It’s About Time). London: RoutledgeFalmer.


El personal de apoyo también juega un papel importante a la hora de ayudar a aumentar el aprendizaje del alumno y mejorar el rendimiento escolar, y su desarrollo y participación como miembros clave de la comunidad de aprendizaje del colegio o educacional.

Es importante señalar que, aunque las comunidades de aprendizaje no son exactamente iguales. No obstante, éstas comparten, en mayor o menor medida, ocho características, independientemente del contexto o la fase en que se encuentren.

i) Visión y valores compartidos,

ii) Responsabilidad colectiva para el aprendizaje del alumno,

iii) Curiosidad reflexiva por parte de los profesionales,

iv) Colaboración centrada en el aprendizaje,

v) Aprendizaje profesional en grupo, así como individual,

vi) Sus miembros no son sólo docentes,

vii) Confianza, respeto y apoyo mutuo; y

viii)Sus miembros son receptivos.

Como una forma de aclarar cada una de las características mencionadas, a continuación se presenta un cuadro práctico en donde se relaciona la característica de la comunidad de aprendizaje con un ejemplo de ésta, en la realidad educacional.

Por ejemplo:

Hoy en día, es cada vez más importante que los docentes estén abiertos a nuevas ideas, conocimientos, estrategias y experiencias, que provengan de otras instituciones educacionales, otros países y/o de otros miembros de la comunidad de aprendizaje; pues se parte de la base que todos tienen interés vital en ayudar a mejorar las oportunidades de los alumnos, la práctica docente y aumentar la efectividad del aprendizaje.


Cuadro N° 1: Características de las Comunidades de Aprendizaje

CARACTERÍSTICA EJEMPLO

Visión y valores compartidos

En los colegios de educación especial o de integración, se da más fácil que todo el personal docente y de apoyo comparta un núcleo común de valores educativos.En cambio en los liceos técnicos profesionales, es más probable que se compartan valores comunes en una misma área técnica, pero no como institución.

Responsabilidad colectiva para el aprendizaje del alumno

En los consejos de evaluación del aprendizaje individual que se realizan en los liceos técnicos, es más fácil compartir información sobre el proceso educativo de todos los alumnos y, por ende, compartir un sentimiento de responsabilidad compartida.

Curiosidad reflexiva por parte de los profesionales

Cuando los profesionales llevan a cabo actividades de observación, proyectos de investigación educativa, colaborar con docentes de otros departamentos académicos y establecer – controlar los objetivos de aprendizaje en forma particular para cada alumno.

Colaboración centrada en el aprendizajeDocentes y personal de apoyo que trabaja en conjunto para planificar las sesiones o para discutir el progreso de los alumnos individualmente.

Aprendizaje profesional: individual y grupal

Cuando los docentes cursan carreras superiores, trabajan en proyectos, se trasladan temporalmente a otros colegios para aprender de otras realidades educacionales. Es posible que un grupo de docentes participen en un mismo curso, luego discutirán sobre los puntos más rescatables y de aplicación a los alumnos.

Sus miembros no son sólo docentes

Aquellas instituciones educacionales que trabajan verdaderamente como un equipo, que no existe un orden jerárquico y todas las actividades tienen igual valor. Es tan importante la labor del director como la del auxiliar de limpieza.

Confianza, respecto y apoyo mutuo

Cuando existe confianza y respeto profesional entre los miembros de la institución; los docentes o profesionales de apoyo perciben el apoyo y son alentados a desarrollar en conjunto mejores prácticas.

Sus miembros son receptivosCuando los miembros estaban abiertos a nuevas ideas y dispuestos a colaborar con la comunidad y con miembros de otros colegios.

Las comunidades de aprendizaje se crean y desarrollan en un proceso de trabajo y esfuerzo colectivo que puede durar varios años. El progreso no es fácil; una crisis o cambios


en el personal del colegio pueden significar que el desarrollo de la comunidad se detenga o concluya sin éxito.

La literatura que diversos autores o investigadores han realizado, sugieren que es posible contribuir a la creación y desarrollo de comunidades de aprendizaje al interior de una institución educacional, por medio de cuatro procesos generales, a saber:

Optimizar los recursos y las estructuras educacionales que permitan promover las comunidades de aprendizaje, las decisiones que se toman sobre la organización de la institución educacional, o el cómo se emplea los recursos puede influir enormemente en el desarrollo de la comunidad. Los dos mayores factores que facilitan el desarrollo de una comunidad de aprendizaje son el tiempo y el dinero.

Promover el aprendizaje profesional, cuando se hace mención al aprendizaje de los profesionales, no se hace énfasis a lo primordial que es este aspecto para el funcionamiento de las comunidades de aprendizaje.

Evaluar y mantener la comunidad de aprendizaje profesional, lo anterior por medio dereuniones con los miembros, preparar y asesorar a los docentes, aumentar el aprendizaje de los profesionales en las reuniones y prácticas para mejorar el entorno escolar para el aprendizaje.

Por ejemplo:

Cuando se aprovechan a las oportunidades externas disponibles para la formación, y se anima al personal a asistir a estos cursos y se les da la facilidad para destinar tiempo a realizar esta capacitación fuera de la institución educacional; se está promoviendo el aprendizaje profesional.

Por ejemplo:

Cuando no se tienen los recursos económicos o los medios financieros para desarrollar una comunidad de aprendizaje, no es posible dotar a los docentes y profesionales de apoyo de las herramientas necesarias para aprender a aprender, o para investigar, desarrollar y producir.


Liderar y gestionar para promover el desarrollo de la comunidad de aprendizaje, es necesario concebir y asumir que el crear, desarrollar y mantener una comunidad de aprendizaje, es una tarea estratégica de liderazgo y gestión muy importante al interior de la institución educacional.

Para concluir con este tópico, se deber hacer mención a que el construir una comunidad de aprendizaje implica revisar la distinción convencional entre el concepto de escuela y comunidad, así como entre educación formal, no-formal e informal, y los modosconvencionales de ver y concretar las vinculaciones entre ellas.

La escuela es, por definición, parte de la comunidad, se debe a ella, está en función de ella; docentes y alumnos son al mismo tiempo agentes escolares y agentes comunitarios. Por otra parte, y puesto que la escuela no es la única institución educativa, la necesidad de la articulación se extiende a todas las instancias educativas, entre ellas y con el conjunto de instituciones presentes a nivel comunitario.

La comunidad de aprendizaje, como se puede deducir no es el resultado de la suma de intervenciones aisladas, o incluso de su articulación, sino que implica la construcción de planes educativos territorializados en una comunidad.

A continuación, se presenta un cuadro comparativo entre el concepto de comunidad escolar y comunidad de aprendizaje, lo que permite acercar al alumno a la transformación que se produce cuando se crea y desarrolla una comunidad de aprendizaje en el ámbito educacional.

Por ejemplo:

Las comunidades de aprendizaje que poseen líderes, tienen mayor probabilidad de mantenerse en el tiempo, dado que estos gestionarán y promoverán el desarrollo de la comunidad por medio de la dirección de proyectos de aprendizaje, de desarrollo profesional individual o grupal y del desarrollo de las TIC (tecnologías de información y comunicación).

Por ejemplo:

Es necesario que la institución educacional controle y evalúe el impacto delaprendizaje, y de esta forma maximizar el buen ejercicio o práctica docente.


Cuadro N° 2: Comparación entre la “educación permanente” y el “aprendizaje permanente”

COMUNIDAD ESCOLAR “EDUCACIÓN PERMANENTE”

COMUNIDAD DE APRENDIZAJE “APRENDIZAJE PERMANENTE”

Hombres y jóvenes aprendiendo Hombres, jóvenes y adultos aprendiendo

Adultos enseñando a hombres y jóvenes Aprendizaje inter-generacional y entre pares

Educación escolar Educación escolar y extra-escolar

Educación formal Educación formal, no-formal e informal

Agentes escolares (profesores) Agentes educativos (incluye a los profesores)

Los agentes escolares como agentes de cambio Los agentes educativos como agentes de cambio

Los alumnos como sujetos de aprendizaje Alumnos y educadores como sujetos de aprendizaje

Visión fragmentada del sistema escolar, es decir, por niveles educativos

Visión sistémica y unificada del sistema escolar, desde el pre-escolar hasta la universidad

Planes institucionales Planes y alianzas inter-institucionales

Innovaciones aisladas Redes de innovaciones

Red de instituciones escolares Red de instituciones educativas

Proyecto educativo institucional (PEI) Proyecto educativo comunitario

Enfoque sectorial e intra-escolar Enfoque inter-sectorial y territorial

Ministerio de Educación Varios Ministerios

Estado Estado, sociedad civil, comunidad local

En síntesis, la comunidad de aprendizaje en lo educacional es una propuesta educativa comunitaria y solidaria, cuyo ámbito de concreción es la sociedad local, que parte de la premisa de que toda comunidad humana posee recursos, agentes, instituciones y redes de aprendizaje operando, inmersas en una sociedad del conociendo. Se destaca además, que el objetivo y eje de la comunidad es el aprendizaje más que la educación, valorando el aprendizaje inter-generacional y entre pares.



CLASE 4

2. REDISEÑO DE LAS ORGANIZACIONES EDUCACIONALES

El conocimiento como activo intangible de las organizaciones educacionales, es distinto de todos los demás recursos de educación; este activo constantemente se está desactualizando pues el conocimiento avanza en forma rápida y vertiginosa. Otro carácter distintivo del conocimiento va más allá de su propia concepción y dice relación con la información, elemento que lo compone pero no necesariamente lo constituye a plenitud. Este activo intangible se reconoce como uno de los factores que provoca un rediseño en las organizaciones educacionales, así como también, la sociedad del conocimiento y la globalización, son factores de cambio organizacional en las instituciones de educación -pre-escolar, enseñanza básica y media, educación técnica y de nivel superior-.

2.1. El Rediseño Organizacional en Base a la Gestión del Conocimiento

La educación en Chile es uno de los pocos sectores que aún no ha acusado recibo del advenimiento tecnológico del siglo XX. En la gran mayoría de los casos, nos encontramos con aulas iguales a las de hace más de 100 años, con el mismo pizarrón y la misma tiza. La práctica docente cuenta con los comunes recursos pedagógicos “los libros” -en el mejor de los casos- y en algunos casos de docentes revolucionarios, su práctica utiliza medios tecnológicos como los videos, proyector Data Show, computadores e Internet.

Por ejemplo:

Es común encontrar programas de la asignatura “informática y computación” que confunden los contenidos inherentes de éste con contenidos básicos y desactualizados de computación, como aprender a usar el ratón, a escribir una carta en el Word o a hacer un dibujito en el Paint.

La gestión del conocimiento, en la organización educacional, requiere de prácticas docentes que se centren en el aprendizaje con experiencias didácticas,en donde el docente no sólo enseñe qué es el procesador de texto, sino que enseñe a procesar textos.

Una cosa es enseñar a utilizar programas -que caducan en poco tiempo y su utilización se hace automática- y otra muy diferente es utilizarlos para aprender a pensar.


En el contexto del conocimiento, aquel que aprende a pensar podrá resolver problemas y utilizar las nuevas tecnologías para la creación de conocimiento. Es esta necesidad de aprendizaje con conocimiento, la que exige a la organización educacional rediseñar su estructura.

En las escuelas existen dos factores básicos que, generalmente, no son parte de la organización o del proyecto educativo institucional (PEI), a saber:

La formación docente, que hace referencia al aprendizaje profesional. Cuando el docente no sabe cómo utilizar la tecnología práctica y pedagógicamente, los aparatos serán costosos elementos decorativos.

El tiempo institucional, en la actualidad la mayoría de las escuelas no poseen los recursos financieros que les permita contar con el personal capacitado y en forma permanente, en las salas o laboratorios tecnológicos.

Las escuelas que no gestionan el conocimiento, no toman en cuenta la gran cantidad de bibliografía, experiencias y proyectos exitosos en donde la computación es tomada como una herramienta o recurso para el desarrollo de la creatividad, de cuantificación de investigaciones, y hasta de la inteligencia.

La escuela no podrá seguir adelante de la forma tradicional. Las personas están teniendo otras necesidades y se están formando en las familias con una estructura cognitiva totalmente diferente. La didáctica, la metodología y la pedagogía tienen un gran trabajo por delante.

En el "Libro blanco sobre la educación y la formación" (Comisión Europea, 1995) se afirma que la sociedad del futuro será una sociedad del conocimiento, un conocimiento que partirá del mismo individuo desarrollándose durante toda su vida -permanente y que nunca termina- y será la educación y la formación los principales instrumentos de identificación, pertenencia y promoción social individual, grupal y hasta nacional.

El aprendizaje deberá ser permanente y constante para que las personas puedan ir adaptándose a una sociedad de cambio permanente, no sólo por la evolución tecnológica, sino porque los tiempos sociales se acortaron de tal forma que una generación nacerá en un mundo y morirá en otro totalmente diferente. El ritmo de cambio es tan grande que los sistemas de formación no están dando respuesta a las necesidades de hoy ni de mañana. Están cambiando las formas de organización, de producción y de trabajo. Por ello, las personas necesitan una nueva educación que les de las herramientas necesarias para “moverse” en este nuevo mundo, ponerle un freno a tanta “locura” y pensar críticamente acerca de sus ventajas y desventajas.

Es posible identificar cuatro cambios importantes en las formas de organización en lasescuelas y que permitirán su desarrollo permanente en la sociedad del conocimiento, y a fin de que la tecnología le sirva a los individuos.


En primer lugar, la enseñanza en valores humanos se hace imprescindible y prioritaria. Valores como “amor, verdad, paz, no violencia y respeto” son fundamentales para no “tecnologizar nuestra humanidad”.

En segundo lugar, es necesaria una escuela que brinde una cultura general como base de futuras especializaciones y aprendizajes -aprender a aprender y aprender a ser en forma continua-. Esta cultura general deberá enfocarse humanísticamente (literatura, filosofía, historia, arte, etc.) sin perjuicio de otras áreas, disciplinas y ciencias, para que la persona aprenda a discernir y desarrollar el sentido crítico; que conozca sus derechos y obligaciones para con él y la sociedad en su conjunto y la defensa de la democracia como forma de vida.

En tercer lugar, es necesario formar una conciencia solidaria con el prójimo comprendiendo la necesidad del sistema social de producir riqueza y servicios para el bienestar de la población. Aprender a solucionar problemas trabajando en conjunto, coordinada y en colaboración con los demás.

En cuarto lugar se presenta más bien una advertencia, la cual hace referencia a un cambio de forma de gestionar, en cuanto a que existe el peligro de dejar el desarrollo de la educación y la formación a la iniciativa privada y a las leyes del mercado. Si esto sucediera, crecería la discriminación porque habría una división social entre los que tienen acceso a las tecnologías y quienes no lo tienen, se formarían currículum educacionales que atiendan sólo a las necesidades de los grupos privilegiados y se seleccionarían a los alumnos más aventajados sobre aquellos que presenten problemas de aprendizaje, y de esta forma su gestión sería más rentable y lograrán bajar los “costos económicos" de la educación.

Uno de los objetivos de la educación actual es brindar una formación necesaria para contribuir a la sociedad del conocimiento con ciudadanos críticos y responsables, activos y no pasivos, adaptables a los cambios pero siendo ellos los gestores de los mismos y no títeres de los sectores de poder.

CLASE 5

2.2. La inteligencia emocional de los profesores como activo intangible

Los tiempos actuales son sin lugar a dudas, de alta competencia, bajo este contexto tendrá que llegar el momento en que las instituciones educativas deberán ser lo



suficientemente flexibles, para poder enfrentar la problemática que se presenta ante un mundo globalizado y de alta competencia; soslayar lo anterior representa en todo momento, un grave riesgo de quienes no teniendo la visión en prospectiva, se atreven todavía a decir que los viejos tiempos siempre fueron mejores y lo siguen siendo; por el contrario, aquellos establecimientos educacionales, que sin importar el costo que representa invertir en la nueva organización con miras a encontrar una alta eficiencia y efectividad, son los que sobrevivirán en el futuro.

Para que esta condición se presente, es necesario que estas organizaciones cuenten con todos los recursos que permitan alcanzar lo que se han propuesto y dentro de estos recursos, encontramos el capital humano, que para contratarlo no será suficiente que tenga una capacidad intelectual bien desarrollada, sino además debe tener una serie de habilidades especiales que tienen que ver con su condición emocional.

La institución escolar del futuro deberá contar con profesionales de la educación que posean las siguientes características:

Escucha efectiva y buena comunicación oral.

Respuestas asertivas ante obstáculos y reveses.

Dominio personal, confianza en uno mismo, motivación para trabajar en pos de un objetivo, deseo de desarrollar carrera y tener una alta autoestima.

Efectividad en la organización, deseo de contribuir, lo cual contribuye un potencial para el liderazgo.

En otras palabras, se requiere que tengan inteligencia emocional, concepto que se describe y destaca a continuación.

Para poder desarrollar la inteligencia emocional, en el capital humano de las organizaciones educacionales “los profesores”, es necesario contar con las siguientes aptitudes básicas:

Inteligencia Emocional (IE):

Se entiende por inteligencia emocional a la capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos y los ajenos, de motivarnos y manejar bien nuestras propias relaciones.


i. Autoconocimiento, el conocimiento de uno mismo, permite la posibilidad de crecimiento y mejora. El arte de la guerra señala que cualquier individuo que desee ganar más de cien batallas debe conocerse a sí mismo y a sus adversarios, partiendo de un reconocimiento profundo de nuestras emociones y de qué manera éstas pueden verse reflejadas, de tal manera que se pueda comunicar lo que se piensa y lo que se siente, sin hacer daño a quienes forman parte de nuestro círculo de influencia. Debemos conocer además con bastante precisión, nuestras propias fuerzas así como las limitaciones, de tal forma que trabajemos intensamente con aquellos elementos que nos provocan la mayor desventaja competitiva. De la misma forma se requiere saber con certeza, cuales son nuestras cualidades y facultades para poderlas poner al servicio de nuestros semejantes.

ii. Autorregulación, es la aptitud que dice relación con el autocontrol de los profesores. Es importante saber manejar adecuadamente los impulsos emocionales de tal forma que no nos dañemos ni perjudiquemos a los demás, pero es necesario sin lugar a dudas manifestar las emociones, de igual manera, es imprescindible mantener la honestidad y la integridad, considerados como principios fundamentales o formas de vida cotidiana; tendremos que ser además responsables de nuestras labores comunes, desempeñando de manera eficiente las actividades que tenemos que desarrollar, es importante que tengamos flexibilidad para realizar cualquier tipo de cambios y estar abiertos ,o alertas,para aceptar todo tipo de ideas o enfoques novedosos y de nueva formación en todo momento, no desechando la información antes de evaluarla adecuadamente.

iii. Motivación, es necesario que el profesor se esfuerce por mejorar o cumplir con sus propias normas de excelencia, en un afán de conseguir siempre las metas propuestas en forma personal y las cuales deben aliarse de las metas del grupo o de la organización, considerando en todo momento que el bienestar común está por encima de los deseos individuales. En este aspecto siempre hay que estar preparado buscando tenazmente los objetivos pese a las adversidades que se puedan presentar en cualquier momento.

iv. Inteligencia Social, es fundamental el aplicar tácticas efectivas de persuasión con los alumnos, no se debe de utilizar la fuerza del poder porque en lo futuro eso se revierte, tenemos que escuchar abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes, así como negociar y resolver desacuerdos, entendiendo que el resultado debe ser “ganar-ganar”, debemos de inspirar y guiar a los demás, alimentando con un buen trato las relaciones interpersonales, trabajando con otros para alcanzar metas compartidas, creando una sinergia (unión) grupal para alcanzar las metas colectivas.

Cuando las organizaciones educacionales trabajan, potencian y fomentan estas aptitudes básicas emocionales, es posible pronosticar que existirá un adelanto en la inteligencia emocional. No obstante, por lo general las instituciones de educación no se encuentran preparadas para favorecer la inteligencia emocional de sus profesores.


2.2.1. Ejes de la función del docente, en base a la IE

En base al modelo de estándares para el desarrollo de la formación y, a manera de sistematización y orientación, a continuación se describen los tres ejes, en torno a los cuales debe girar la función del docente en base a la inteligencia emocional.

a) Esfuerzo Intelectual

El capital humano de las instituciones educacionales deben diferenciarse por su esfuerzo intelectual, dicho esfuerzo debe estar orientado al conocimiento de: las ciencias de la educación, las teorías educativas, la epistemología y las interrelaciones de las disciplinas que aportan los “saberes” y a las habilidades metacognitivas como reflexión y crítica, pensamiento estratégico e investigación-acción.

b) Comunidad Profesional

Recordemos que, el concepto de comunidad del aprendizaje ha sido abordado en tópicos anteriores, lo que permite una mejor comprensión de este eje de la función docente asociado a la IE. La sinergia como propiedad del trabajo en equipo, permite potenciar las habilidades de uno que complementadas con las del otro, facilita y enriquece el esfuerzo en común.

Muchos son los acontecimientos que han invadido a la organización escolar repercutiendo en la práctica docente y que justifican la conformación de una comunidad profesional de manera que se pongan en juego procesos tan indispensables para evaluar la práctica pedagógica, como la consideración de la toma de distancia necesaria para tomar conciencia de qué se está haciendo y cómo se está haciendo dentro del concepto de mejoramiento continuo, que permite la actualización y la innovación percibida y sentida.

Actualmente se están incorporando dos conceptos a la teoría de las organizaciones: "Empowerment" (ceder poder y control) y "team building" (disponer de las fortalezas de los integrantes del equipo en un sentido constructivo). Estos nuevos conceptos nos ayudan a conocer y a comprender aspectos de la vida íntima, muchas veces intangibles a las

Por Ejemplo:

Si un integrante de un equipo docente manifiesta y es reconocido por los demás por su habilidad, por liderar, ésta puede verse complementada por aquél que manifiesta o es percibido por los demás por su habilidad para planear, sin desconocer que este último puede liderar en un momento en otra situación.


organizaciones y que su identificación y asimilación facilitan el mejoramiento y el cambio continuo.

Cabe señalar que, la importancia de las capacidades de compartir visiones, valores, aceptar y participar en el juego de intersubjetividades para la identificación y solución de problemas, promover, trabajar en equipo y tomar decisiones y responsabilidades en conjunto. Ellas deben manifestarse en el desarrollo personal y académico, en sus relaciones con el sistema escolar y con la comunidad. Deben ser ejes transversales en su proceso de formación, situación que obliga a considerarla en la estructura y dinámica de los currículos, y en el comportamiento de los formadores para que exista la concordancia necesaria entre lo deseable y la realidad.

A las instituciones formadoras les corresponde liderar en la conformación de comunidades de desarrollo profesional docente para poner en práctica el concepto de formación docente permanente, implicando a académicos, docentes del sistema y futuros profesores en una real comunidad de aprendizaje docente. Para ello, es fundamental, la confianza en el otro, respeto, tolerancia y gestos de desprendimientos. Para mejorar y hacer más equitativa la educación, bien vale la pena intentarlo y vigorizarlo.

c) Conciencia Profesional

La conciencia profesional debe concebirse como un compromiso con la investigación, el conocimiento, la competencia, la integración y la justicia social, bajo el contexto educacional.

Éticamente debe asociarse a la coherencia y consistencia entre el conocimiento, la disposición y el desempeño docente.

Existen evidencias empíricas e investigaciones, que revelan que muchas veces el profesor demuestra conocimientos en su discurso; pero, sin embargo, éstos no se reflejan en sus disposiciones ni desempeño docente y que muchas veces sus éxitos, por cierto plausible (admirable) y meritorio, son intuitivos.

Aplicación de estos conceptos en el contexto educacional:

"Empowerment" y "team building" tienen que ver con la cultura de la escuela y con su constitución en la estructura, de modo que propicien la existencia de un ambiente de colaboración, estableciendo escenarios o creando el clima para que los integrantes de la comunidad educativa trabajen juntos, asuman liderazgo, compartan la toma de decisiones y participen en la dirección de la escuela.



CLASE 6

2.2.2. Cómo se aplica la IE en la práctica docente

La caracterización de la inteligencia emocional (IE) como una aptitud, sugiere que es un error contraponer la gestión de las emociones a las capacidades habitualmente asociadas al concepto de inteligencia. Si algo ha puesto de relieve la investigación científica de la inteligencia, es que existe un enorme número de aptitudes. No obstante, esa variedad de capacidades es compatible con la existencia de una inteligencia general común a todas ellas. Por consiguiente, la aptitud para gestionar de un modo inteligente las emociones, sería distinguible de todas las demás aptitudes, pero también tendría elementos en común con ellas. En consecuencia, por lo que a práctica docente se refiere, la promoción de la inteligencia emocional debe llevarse a efecto de un modo coordinado con la promoción de las demás capacidades.

Una de las premisas necesarias para promover que los alumnos desarrollen su inteligencia emocional, es que el docente desarrolle también su propia inteligencia emocional. Ello no debería sorprender, si tenemos en cuenta la vieja presunción de que el profesor enseña en su práctica docente básicamente su propia personalidad. Por tanto, la promoción y desarrollo de la inteligencia emocional en el aula, tanto del docente como del alumno, debe producirse de un modo coordinado. El propio proceso de promoción potenciará un respeto mutuo de las propias sensaciones, facilitando de este modo la creación de ambientes positivos de aprendizaje.

Cuando los alumnos se sienten amenazados, dejan de aprender, por lo que el profesor debe conocer y estar atento a las señales del alumno que indican que se siente amenazado. Algunos alumnos viven, como una amenaza, el hecho que constantemente se les bombardee con conocimientos que no comprenden. En cambio, cuando el alumno se siente seguro con el profesor, se abre y dedica todas sus energías a aprender.

La inteligencia emocional del profesor constituye una de las variables que mejor explica la creación de un aula emocionalmente inteligente. Y su inteligencia emocional, parece depender de cómo gestiona sus propias emociones, especialmente las de naturaleza negativa. El profesor no debería negar sus emociones negativas, sino ser capaz de expresarlas de un modo saludable dentro de la comunidad que construye con sus alumnos.

Algunas de las claves prácticas relacionadas con esta gestión emocional en el aula podrían ser las siguientes:

1) Identificar las propias sensaciones: preguntarse ¿cómo me siento?, responder comenzando las frases por “me siento...”, y etiquetar a las propias sensaciones, no a los alumnos o a las situaciones.


2) Ser responsable: no culpar a los alumnos de las sensaciones propias. Hay poco tiempo entre los estímulos y las respuestas, de modo que ser capaz de tomar decisiones sabias en ese reducido período de tiempo constituye una de las claves de una gestión inteligente de las emociones.

3) Usar la propia penetración emocional para aprender sobre uno mismo: las sensaciones negativas indican que no se han logrado satisfacer determinadas necesidades emocionales. Si el profesor siente que no se le respeta, que no se le obedece, o que la situación se le ha ido de las manos, entonces necesitará sentirse respetado, obedecido, y con la situación bajo control. Ahora bien, los alumnos no están sentados en sus puestos para satisfacer las necesidades del profesor, sino que es el profesor quien está allí para satisfacer las necesidades de sus alumnos. Por tanto, el profesor debe intentar satisfacer sus necesidades no constructivas en otro lugar o dejarlas correr.

4) Procurar ampliar los márgenes de lo aceptable: cuando el profesor se siente bien consigo mismo, está más dispuesto a aceptar, tolerar, ser paciente, comprensivo y pronosticable. Ello favorece que los alumnos se sientan aceptados, aprobados, seguros, relajados, lo que, dicho brevemente, favorece su autoestima. Algo que el profesor no debería olvidar nunca es que las emociones son contagiosas; es como el amor, que no se busca ni se encuentra, sino que se contrae.

5) Ayudar a sus alumnos a etiquetar sus emociones: es una de las tareas más trascendentales del profesor, consiste en enseñarles un vocabulario amplio de palabras con connotaciones emocionales, a expresar sus propias emociones, y a hablar de ellas abiertamente.

6) Ofrecerles posibilidades reales de elección: dando crédito a sus decisiones y pidiéndoles respetuosamente que le ayuden a satisfacer sus necesidades, si ello resulta posible y pertinente en el contexto del aula.

7) Respetar las emociones de sus alumnos: es algo que el profesor debe cuidar especialmente, preguntándoles abiertamente por ellas. También debería esforzarse por validarlas, aceptarlas, comprenderlas, mostrar empatía, cuidar y preocuparse por ellas.

8) El profesor debe potenciar que los alumnos se pregunten activamente: cómo se sienten y qué podría ayudar a mejorar.

9) Naturalmente, enseñarles a resolver sus propios problemas a través de la empatía y el respeto mutuo, resulta crucial.

10) Finalmente, el profesor podría evitar términos como “deberías”, así como etiquetas subjetivas tales como “bueno/malo” o “cordial/bruto”.


Estos diez componentes se podrían resumir en una regla básica para el desarrollo de la inteligencia emocional en el aula: el respeto mutuo por las sensaciones de los demás. Ello supone necesariamente saber cómo nos sentimos y ser capaces de comunicar abiertamente nuestras sensaciones.

Las cosas van bien cuando los alumnos actúan voluntariamente, en lugar de hacerlo porque son coartados o amenazados de algún modo, por muy sutil que pueda ser. La escuela debería estar preparada para promover la auto-percepción emocional y la “alfabetización emocional”. No basta con enseñarles a decir “me siento rabioso” o “me siento triste”. Se le debe proporcionar al alumno un vocabulario preciso mediante el que expresarse, especialmente en lo relativo a las sensaciones negativas que, por alguna razón, suelen ser más difíciles de comunicar de un modo respetuoso.

Las emociones deben ser comunicadas, sin embargo, existen algunas pautas para poder expresarlas de un modo inteligente.

Si logramos respetar sus sensaciones y ayudamos a los alumnos a manifestar un respeto explícito por lo que digan sus compañeros, ganaremos mucho en nuestro propósito de contribuir a crear en el aula un mundo de relaciones basado en el respeto mutuo.

Una de las habilidades cruciales de la inteligencia emocional es la empatía, la que está fuertemente arraigada en los hombres; es necesario que sea canalizada y potenciada, tanto en la escuela como en la familia. Una supervisión negligente del desarrollo del niño en estos dos contextos facilitará el languidecimiento de esa empatía, así como el incremento de hábitos antisociales de relación e interacción.

Por Ejemplo:

Cuando se enseña a los hombres a expresarse, se les está ayudando a ser responsables de sus propias necesidades emocionales. Ello podría hacerse en dos fases:

1. Primero identificar sus sensaciones y necesidades.

2. Después estar preparados para comunicarlas abiertamente y hacerse entender.


2.2.3. Alumnos emocionalmente inteligentes

Al igual que algunos alumnos aprenden matemáticas con más facilidad que otros, hay hombres que son emocionalmente más inteligentes que otros. ¿Cuáles parecen ser las características de estos hombres con mayor inteligencia emocional?

En el siguiente cuadro se resumen las características que poseen los alumnos emocionalmente inteligentes, no son las únicas, pero son las más comunes.

Cuadro N° 3: Características de los alumnos con IE (bajo un contexto educacional)

CARACTERÍSTICA EJEMPLOAprender más y mejor Cuando el alumno no se conforma con el

conocimiento “aprehendido” en el aula, sino que se automotiva a la búsqueda de más conocimiento.

Presentan menos problemas de conducta Aquellos alumnos que aportan al adecuado ambiente educativo, permiten al profesor desarrollar la clase sin ser elementos de distracción del grupo o de la práctica docente.

Se sienten mejor consigo mismos Son alumnos automotivados, con una alta autoestima y orientados al desarrollo permanente.

Resisten mejor la presión de sus amigos Esta característica dice relación, con el dejarse llevar por los grupos de pares o modelos; se puede decir que, son más maduros y racionales que otros alumnos de su misma edad.

Son menos violentos y más empáticos A pesar de su edad desarrollan un autocontrol admirable, su forma de ser reflexivos les permite dominar las diferentes situaciones que enfrentan y no responder de mal forma o impulsivos.

Se desenvuelven bien en la resolución de conflictos Poseen cualidades de liderazgo o incluso son percibidos por su entorno, como líderes innatos. Participan activamente en la resolución de conflictos, de manera arbitraria y con un fin justo, entre sus pares.

Son más felices, saludables, y tienen más éxito Generalmente, los alumnos emocionalmente inteligentes sobresalen en sus aulas, son admirados y seguidos por sus compañeros. Son más seguros de sí mismos y más equilibrados, en todo sentido.

Por Ejemplo:

Es posible cambiar algunos hábitos de los docentes para promover la inteligencia emocional en la escuela. Así, por ejemplo, deberíamos acostumbrarnos a preguntar no sólo qué pasó en una determinada situación, sino cómo nos sentimos en ella. No obstante, ambos componentes son básicos para comprender realmente lo que ha sucedido.


Podría decirse que estos aspectos son algunos de los característicos o propios de la actuación de la inteligencia emocional.

Antes que intentar ser comprendido, el profesor debe procurar comprender. Debe mostrarse comprensivo, empático, y debe enseñar y modelar esas características tan preciadas de la interacción humana. Ello es especialmente importante si atendemos al hecho de que los hombres son “esponjas emocionales”.

Esta capacidad de absorción que manifiestan los hombres debe cuidarse, el profesor debe ser consciente de sus expresiones faciales y del tono de su voz, puesto que llevan consigo poderosos mensajes emocionales. El profesor debe aprovechar que tiene un sentimiento negativo para enseñar a los hombres que ese tipo de estados son normales y que no deben ocultarse “es normal admitir que uno se ha equivocado al reaccionar con ira o agresivamente”.

Si el profesor enseña usando su razón, con respeto y empatía, eso es lo que el alumno aprenderá a valorar con mayor probabilidad, aunque no necesariamente.

Por Ejemplo:

Un interesante ejercicio que el profesor podría emplear con sus alumnos consistiría en pedirles una valoración (en una escala de 0 a10) de cómo se sienten, respecto al propio profesor, en categorías como:

- Si son aceptados- Si se sienten controlados - Si son apoyados - Si son comprendidos- Si se sienten respetados

Cuando el profesor analice los resultados, no debería caer en la tentación de defenderse o de poner en tela de juicio las valoraciones de sus alumnos. Sino más bien mejorar en aquellos aspectos identificados y mal evaluados por los alumnos.


Cuadro N° 4: Consideraciones que permiten promover la IE en el aula

Generalmente las sensaciones negativas constituyen una expresión de las necesidades emocionales insatisfechas, pero cada sensación negativa tiene un valor positivo. Tomar conciencia de las propias sensaciones es la clave del autoconocimiento y éste, a su vez, es la clave de los procesos de mejora en la práctica docente.

Los profesores y alumnos deben:

1. Aprender a etiquetar las sensaciones, no a las personas o las situaciones.

2. Analizar sus propias sensaciones, en lugar de las acciones o los motivos de los demás.

3. Acostumbrarse a preguntar a los demás cómo se sienten.

4. Tomarse tiempo para reflexionar sobre las propias sensaciones.

5. Identificar los deseos y temores.

6. Identificar las necesidades emocionales insatisfechas.

7. Ser responsables de sus emociones y de su felicidad. En este sentido, deberían evitar la creencia de que son los demás quienes son responsables de sus propias sensaciones.

8. No hay que esperar que los demás le hagan a uno feliz.

9. Expresar sus emociones y averiguar a quién le importan.

10. Desarrollar el valor para ser consecuente con las propias sensaciones.



CLASE 7

2.2.4. La gestión emocional sustentada en las investigaciones actuales

En las investigaciones actuales, sobre la gestión emocional aplicada a las instituciones educacionales, es posible reconocer algunas conclusiones relevantes al respecto.

Las mujeres suelen presentar un mayor rendimiento académico que los hombres. A menudo se ha sugerido que ese mayor rendimiento podía deberse, en parte, a que las mujeres hacen un mejor uso de su inteligencia, pero también a que tienen un mayor control sobre sí mismas, de sus impulsos, intenciones y objetivos inmediatos. Ello podría suponer que las mujeres son más eficaces al emplear su inteligencia emocional. ¿Es así?, si lo es, ¿qué implicaciones tiene para la práctica docente?

Con respecto a estudios de laboratorio e inventarios de personalidad Feingold (1994), ha publicado un extenso “meta-análisis” en la revista de mayor impacto en psicología, Psychological Bulletin, sobre diferencias de personalidad entre sexos. En él considera tanto estudios de laboratorio (realizados entre 1958 y 1992) como datos de estandarización de varios inventarios de personalidad (desde 1940 a 1992).

Este importante “meta-análisis” señala que, en promedio, los hombres parecen ser más asertivos y poseer mayor autoestima, mientras que las mujeres se muestran más extrovertidas, ansiosas, confiadas y cordiales. No parecen existir diferencias en ansiedad social, impulsividad, actividad, reflexividad, lugar de control y organización.

Con todo, las diferencias señaladas son bastante reducidas, exceptuando las favorables a las mujeres en cordialidad y las favorables a los hombres en asertividad.

Ello es consistente con la idea de que, en promedio, los varones, son habitualmente más instrumentales, mientras que las mujeres tendrían más tendencia a ser más expresivas, puesto que la asertividad y la cordialidad son medidas prácticamente puras de la instrumentalidad y expresividad, respectivamente.

Los resultados de este “meta-análisis” transmiten un importante mensaje: en promedio, las mujeres tienden a presentar una mayor facilidad para gestionar sus emociones, por lo que es posible que los modos de educar la emocionalidad inteligente, pudiera ser distinta en alguna medida según el sexo.

En este sentido, Hall revisó 75 estudios en los que se comparaba la habilidad de los hombres y de las mujeres para juzgar las emociones a través de indicadores no-verbales (rostro, cuerpo y signos vocales). En un 84% de los casos, se observó una mayor eficacia de las mujeres. Ellas también parecían ser más empáticas que los hombres. Por consiguiente, es posible que los mismos métodos de alfabetización emocional no funcionen igual de bien


en hombres y mujeres. Veamos seguidamente, como simple ilustración, algunos ejemplos sobre la gestión emocional en mujeres y en hombres.

Finalmente, en las investigaciones realizadas por Harter se exploraron dos conceptos claves: la motivación para resolver un problema y la necesidad de aprobación. La motivación para resolver un problema se definió como el deseo de resolver problemas complejos simplemente para descubrir cuál era la solución. Harter valoró el grado de motivación calculando el tiempo empleado por el sujeto para resolver dos tipos de tareas: resoluble con facilidad e irresoluble.

Si esto es así, probablemente, promover la inteligencia emocional a través de la práctica docente exigirá al profesional de la educación la capacidad de adaptarse a sus alumnos según su sexo. Sin embargo, debemos aprovechar esta afirmación para transmitir una importante nota de precaución: “no necesariamente un hombre tenderá a interiorizar sus emociones por el hecho de ser hombre, ni necesariamente una mujer tenderá a exteriorizar con facilidad sus emociones por el hecho de ser mujer. Por tanto, ser hombre o ser mujer solamente hace más probable una mayor facilidad o dificultad para exteriorizar las emociones, pero en ningún caso asegura que esto vaya a ser así” (Colom, 1998).

En síntesis, sin desmentir la evidencia empírica entregada por estos investigadores, debemos aclarar que no es posible afirmar que una alumna exteriorizará sus emociones por el simple hecho de ser mujer, ni que los alumnos interiorizarán sus emociones sólo por ser hombres.

Por Ejemplo:

En nuestro primer caso, se pide a una persona, el Mensajero, que observe unas diapositivas diseñadas para provocar una reacción emocional. A una segunda persona, el Observador, que no puede ver las diapositivas, se le pide categorizar la respuesta emocional del mensajero observando su expresión facial. Los resultados indican que, generalmente, las mujeres mensajeras comunican sus emociones con mayor efectividad a los observadores.

El segundo de los ejemplos procede de una serie de estudios en los que se midió la conductividad eléctrica de la piel y la frecuencia cardiaca. Esos registrospsicofisiológicos sugerían que los hombres tendían a interiorizar las emociones, mientras que las mujeres las exteriorizaban con relativa facilidad. El proceso de interiorización supone una mayor reacción fisiológica y una menor reacción visible (conductual), mientras que el proceso de exteriorización conlleva una menor reacción fisiológica y una mayor reacción visible.


2.3. Responsabilidad de las comunidades profesionales en educación

En la actual sociedad, influenciada por la globalización y las presiones competitivas, se han perdido tantas cualidades, que han afectado a la calidad humana, que suena bien eso de apostar por la calidad educativa, sobre todo en aquello de fomentar la cultura del esfuerzo y el fomento del trabajo como derecho y deber.

¿De dónde sacar esa “energía educadora” que nos haga crecer, sobre todo hacia los demás y hacia dentro? El cambio por el cambio no es efectivo. Se necesita que a través de los materiales de formación, de las disciplinas curriculares como puede ser la historia del arte o las mismas ciencias matemáticas, el docente, que ha de ser vocacional y no funcionario, conduzca al educando hacia el valor que en ellos palpita: la verdad, la utilidad, la moralidad.

No hay otra forma de llevar al alumno a los valores, sino es por medio de un sistema globalizado que nazca de un centro de interés, como puede ser la propia vida. Un plan puede ser perfecto pero si no se adapta al entorno y se humaniza, es un fracaso. Obtendremos profesionales “endiosados” en el saber, pero ignorantes en humanidad, por esa pérdida de formación humana.

Más que una educación de calidad se necesita una educación de cualidades, extensiva a todos los sectores y rincones, sobre todo a aquellos ámbitos con mayores dificultades y motivación por aprender.

Un sistema educativo eficaz, fin que persiguen las comunidades profesionales en educación, debe asumir el compromiso de elevar el nivel formativo de todo el alumnado, sea cual sea su origen social o procedencia y su situación de partida, sin segregar ni limitar sus posibilidades futuras. Más educación según los individuos que han de recibirlas, no más educación uniforme, sino múltiples educaciones según los educandos. Se debiera incidir, en que toda la población escolar, más que tantos conocimientos, adquiriese formación básica, o lo que es lo mismo, formación de vida, tanto para continuar estudios posteriores como para garantizar, en las mejores condiciones posibles, su inserción social y laboral.

El educador, y los programas educativos, deben partir del conocimiento de las individualidades. ¿Pero el educando es sólo una individualidad o es algo más?

Efectivamente, el discente es, además de individuo, ser social. Esto no puede ser ignorado y ha de tenerse en cuenta para mejorar la calidad humana, sobre todo en el acto pedagógico, que más que una transmisión de contenidos, ha de ser un acto de amor, simpatía y afecto, un acto de autoridad, un acto de conocimiento, un acto de participación; actuaciones que están un tanto aletargadas en el momento actual a pesar de tantos proyectos y programaciones.

La calidad humana se fomenta, pues, desde una educación integral; cuestión que se ha olvidado en los últimos años. Ahondar en lo que somos, en la visión de lo humano, lleva consigo un potencial humanizador que acrecienta otros saberes, como puede ser el saber


entregarse, hasta agrandar el ser. Si hubiese un clima de humanismo habría más comprensión.

Apostar por lo humano es apostar por el hombre. Sobre la base de una educación que pretenda armonizar persona y entorno, con apertura y responsabilidad, fomentará una atmósfera más unida y más pacífica. Juan P. Ramos, en su obra “Los límites de la educación”, expresa algo sumamente interesante y conmovedor: “La educación concebida con un criterio de amplitud humana, no es el camino fácil y llano que imaginan quienes un día se ponen a enseñar a un niño con el auxilio de un poco de ciencia especial y de un método. Es una ruta con caídas a cada paso, abismos al costado por los que se derrumban muchas almas y una que otra cumbre lejana adonde llegan los elegidos del genio”.

En consecuencia, para mejorar la calidad humana habrá que mejorar la calidad de los poderes educadores, que van desde el paisaje natural, hasta las tradiciones y la estructura misma de la sociedad con todas las convenciones e instituciones que la integran. Spranger considera que el educador debe ser incluido en el tipo social de vida, que se rige por la ley del amor a los semejantes. Pero no es sólo el amor al niño o al joven lo que define al educador, sino también su tendencia o su inclinación hacia los valores que debe inculcar o despertar en los demás. En suma, faltan maestros y sobran enseñantes. Algunos de éstos “profe-funcionarios” presumen de haber aprobado el programa completo. No les importa haber “machacado” al alumno. O haber olvidado lo más fundamental: pararse y enseñar el programa de la vida, el de vivir humanamente, que es la meta a la que hay que llegar.

CLASE 8

2.4. Nuevos entornos de enseñanza - aprendizaje

Estos cambios educativos traen aparejados transformaciones en los roles de profesores, alumnos y demás personal de las escuelas. Los alumnos deben tener un papel mucho más activo que el actual; son ellos los que tienen que ser protagonistas de su formación en un ambiente muy rico en información. Los docentes deberán guiar, proponer y brindar herramientas y formas de aprender a utilizar, seleccionar, clasificar, analizar y procesar la información para que pueda convertirse en conocimiento.

Lo anterior, hace necesario que los profesores enseñen contenidos a aprender y destrezas a adquirir; tienen una tarea enorme ya que deberán, ante todo, enseñar que las tecnologías son sólo herramientas-recursos-fuente para ayudarnos en nuestra tarea diaria y no la panacea de la felicidad; deberán tomar conciencia que lo importante es el ser humano y



lo que él haga y sienta. Es tomar conciencia de que el ser humano es el protagonista, el principio y fin de todas las cosas.

En este contexto surgen nuevas formas educativas, debido a que la educación tradicional debe transformarse. Se puede seguir en un aula, pero su fisonomía y dinámica deberán cambiar radicalmente. Es decir, hoy en día se debe tener en cuenta nuevas posibilidades; algunas de ellas son:

Aulas virtuales,

Educación en línea (que se sustentan en redes informáticas),

Educación a distancia (por medio de las plataformas e-learning o el envío del material de estudio por correo tradicional)

Videoconferencias,

Acceso a bases de datos e información de todo tipo (Base de datos Oracle, SQL)

Generación de información (por medio de publicaciones docentes, de investigadores o científicos),

Generación de conocimiento y su difusión,

Búsqueda de información actualizada sobre cualquier tema (por medio de los buscadores de Internet),

Simulaciones virtuales (construcción de un edificio, administración de una ciudad, etc.), y

Resolución paralela de problemas entre miembros de diversas comunidades.

Este espiral de crecimiento y potencial enriquecimiento de las formas educativas, trae consigo la necesidad de brindar nuevas herramientas didácticas y metodológicas a partir de una nueva teoría pedagógica construida interdisciplinariamente. De esta manera, los contenidos, las aulas, la organización escolar, el equipamiento, los espacios de recreación, las bibliotecas y hasta los baños deben ser modificados atendiendo a las características de este nuevo mundo o sociedad del conocimiento que estamos viendo nacer.

No obstante, esto no quiere decir que la escuela tradicional o como la conocemosdesaparecerá; por el contrario, es esta interacción social persona-persona que nos brinda la escuela la insustituible en la formación del ser humano, pero no la única posible. Podemos afirmar que en un futuro no muy lejano las aulas ya no serán la unidad de acción espacio-


temporal única en la educación. No se trata de hacer desaparecer el aula, sino de transformarla.

Es necesario reforzar que la globalización no solo impacta a ciertos sectores de la economía y de la sociedad chilena en general, sino también a la gestión educacional, ya que cada vez es más importante la internacionalización del currículo a fin de permitir una formación globalizada de sus alumnos.

2.4.1. La educación a distancia (e-learning)

Es necesario aclarar que la educación es más que poseer información: es también conocimiento y sabiduría, hábitos y valores. Lo anterior, no viaja por las redes informáticas, pero tampoco debemos ignorar su aporte en la gestión del conocimiento y/o “quedarnos atrás”.

En la actualidad, la información no está sólo en un lugar físico determinado. Laescuela ya no es la única depositaria del conocimiento y la sabiduría. Cualquier estudiante, utilizando la Internet, puede conseguir información que su profesor tardaría meses en disponer por los canales tradicionales, como esperar que se publique un libro o aparezca en una revista científica.

En este sentido, la información y la posibilidad de acceder a ella se “deslocaliza” a las tradicionales formas de la educación, dado que todas las organizaciones -incluyendo las instituciones educacionales- están inmersas en un proceso de globalización que se puede apreciar, en el contexto educacional, en la variada posibilidad de realizar estudios a distancia a través de Internet, correo electrónico o correo tradicional.

Esta nueva modalidad se basa, principalmente, en la concepción de aprendizaje colaborativo, que el alumno se forma con la guía de otras personas e intercambiando ideas e impresiones sobre determinado tema o lectura. En el interactuar está el conocimiento, el aprender, ya que así se puede internalizar la información.

Para ilustrar la magnitud en la velocidad de los cambios que se avecinan, podemos ver que en 1997 Jordi Adell decía en uno de sus trabajos: “Clases a través de videoconferencia, entornos de trabajo en grupo, distribución por línea de materiales multimedia, etc. serán habituales en la educación a distancia. Aplicaciones de este tipo ya funcionan en laboratorios y experiencias piloto. Ahora sólo es necesario que las

El aprendizaje no se dará únicamente dentro de un aula, el espacio ahora ofrece la posibilidad de la virtualidad.


infraestructuras de comunicaciones lo permitan de modo generalizado”. 2 años después, esta actividad se había generalizado por todo el mundo.

Otras modalidades en curso son las de ofrecer la posibilidad de realizar estudios combinados; una parte a distancia y otra presencial. Algunas instituciones de educación superior están terciarizando sus servicios (se desprende de instalaciones, personal docente y no docente) y contrata con diversas “empresas educativas” por convenios cursos formativos que serán dictados a los alumnos que recibirán un certificado de acreditación del establecimiento contratante.

2.4.2. Los nuevos roles del docente

Estas transformaciones están exigiendo nuevos roles a desempeñar por los docentes y los estudiantes. La institución escolar ahora no es la fuente de la información, ésta se encuentra en otros lugares (bases de datos, Internet, discos compactos, etc.) con posibilidad de ser accedida desde la escuela. Entonces, la escuela debe cambiar su forma de trabajo y por ello, sus didácticas, metodologías y fundamentación pedagógica. Lo anterior, exige un cambio en los roles de los actores del acto educativo.

Los profesores tendrán que redefinir sus papeles, porque ya no son los únicos "proveedores de información", lo harán en instituciones que asumirán los nuevos canales como medios para proporcionar, también, los servicios que ahora prestan "presencialmente".

La función del docente en esta nueva realidad en donde la información fluye a raudales por todos lados deberá orientarse a ser el facilitador, guía y consejero en todas las áreas de su pertinencia. Muchas veces deberá enseñar “como si no estuviera presente” pero estándolo. Tradicionalmente, estas características estaban dadas en cuanto a lo afectivo, emocional y/o actitudinal -que en la sociedad futura serán tan importantes como hoy, o incluso más-.

El docente debe ayudar a la creación de hábitos y destrezas en la búsqueda, selección, almacenamiento, análisis crítico y elaboración de conclusiones fundamentadas sobre la información; debe procurar que los alumnos aprendan a construir conocimiento y luego utilizarlo para su propio bien y el de la sociedad.

A continuación se describen brevemente los aspectos de la función docente a transformar para ser parte de la educación a distancia.

i. Contenidos conceptuales: la escuela y el docente ya no son el “depósito” de la información. La escuela tampoco es la depositaria de todo conocimiento ya que gran parte de lainformación, para convertirse en conocimiento, debe ser procesada, elaborada y concientizada por el alumno; lo que deriva en que la forma de estudio cambia radicalmente.


ii. Contenidos procedimentales: los procedimientos que deben aprender los alumnos seguirán siendo variados y diversificados, pero con una transformación de los existentes y ampliación de los nuevos referidos a búsqueda, selección, clasificación, análisis, generación y difusión de información.

iii. Contenidos actitudinales: formar actitud positiva que debe tener una persona hacia la toma de una conciencia solidaria y respetuosa con el prójimo comprendiendo la necesidad que tiene todo sistema social de producir bienes y servicios para el bienestar de la población. Los alumnos deben aprender la actitud del valor que tiene la cultura general y su formación permanente en todos los órdenes de la vida.

2.4.3. Nuevos materiales de enseñanza - aprendizaje

Es necesario destacar o hacer una mención especial de los nuevos materiales que apoyan a las nuevas formas de enseñanza – aprendizaje. Es así como, en la actualidad se está digitalizando toda la información existente, lo que deriva en un acceso más rápido y, por ende, un alumno podrá tener a su alcance una cantidad de información impensada años atrás.

Algunas de las nuevas tecnologías disponibles en la actualidad y que forman parte del material de apoyo, son:

Hipertextos, se define como un enfoque para manejar y organizar información, en el cual los datos se almacenan en una red de nodos conectados por enlaces. Los nodos contienen textos y si contienen además gráficos, imágenes, audio, animaciones y

Es importante:

Enfatizar aquellos procedimientos orientados a que el alumno aprenda a elaborar la información para convertirla en conocimiento.

Lo importante no es la información, sino cómo interactuar con ella y cómo utilizarla en provecho de la sociedad.

Por Ejemplo:

Hoy en día es posible acceder a más de 100.000 libros, los que podemos consultar o almacenar en nuestros computadores sin costo alguno.


video, así como código ejecutable u otra forma de datos se les da el nombre de hipermedio, es decir, una generalización de hipertexto.

Hipermedia, es el término con que se designa al conjunto de métodos o procedimientos para escribir, diseñar, o componer contenidos que tengan texto, video, audio o mapas u otros medios, y que además tenga la posibilidad de interactuar con los usuarios.

Bases de datos, es un conjunto de datos que pertenecen al mismo contexto almacenados sistemáticamente para su uso posterior. En este sentido, una biblioteca puede considerarse una base de datos compuesta en su mayoría por documentos y textos impresos en papel e indexados para su consulta.

Bibliotecas electrónicas, es un portal que suministra acceso por Internet a los textos completos de artículos de publicaciones de las más diversas áreas del conocimiento, como así también a bases de datos de referencias, resúmenes de documentos y otras informaciones bibliográficas.

Correo electrónico, el correo electrónico o E-Mail (electronic mail) en general es un medio de comunicación entre dos o más personas. A partir de la interconexión de computadoras entre sí, surgió la posibilidad de transmitir mensajes a través de esta conexión, o sea a través de una red de computadoras.

Videoconferencia, es una tecnología de comunicación que permite enlazar dos puntos ubicados en localidades separadas proporcionando una comunicación en tiempo real por medio de audio, video y datos.

Lo relevante es ¿cómo utilizar estas tecnologías en la escuela?, ¿qué nuevas formas educativas se avecinan? Respuestas que se deben desarrollar en conjunto en la comunidad educacional, pero es necesario aclarar que el docente debe prepararse en el cómo utilizar estos materiales y no en los conocimientos teóricos de estas nuevas tecnologías.

CLASE 9

3. RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA EDUCACIÓN

La responsabilidad social es un concepto que surge en el contexto de globalización y de la sociedad del conocimiento, en la cual nos encontramos inmersos, valga la reiteración; y se aplica a todo tipo de organización. La connotación de este concepto con la gestión del conocimiento, responde a la necesidad de los individuos de percibir una conciencia social o preocupación del entorno en donde se desenvuelven las empresas.


La sociedad del conocimiento denomina a la conciencia social de las empresas como RSE “Responsabilidad Social de la Empresa”. Antes de ahondar en el concepto, es necesario conceptuar cada uno de los términos que lo componen.

Para las organizaciones educacionales, a estos dos términos se le debe adicionar "En la educación", es decir, en el terreno que atañe a la formación de las nuevas generaciones, los hombres y los jóvenes que desearíamos sean libres, sabios, sepan amar y sean felices desarrollando sus capacidades.

Por cuanto, la Responsabilidad Social en la educación consiste en educar con responsabilidad en lo social. Es decir, educar a los alumnos es también favorecer que éstos aprovechen del mejor modo posible las ventajas de la cultura que les ha precedido. La educación también implica hacer ciudadanos de nuestro campo espiritual o nacional, pero sobre todo tiene que hacer ciudadanos del mundo.

La educación con responsabilidad social pretende estar dirigida a la formación deaptitudes cooperativas y solidarias superadoras del individualismo y de otras formas de intolerancia social, así como a la interiorización de aquellos valores que permitan combatir la exclusión, la opresión y cualquier tipo de discriminación.

Conceptualización de la Responsabilidad Social de la Empresa (RSE):

Responsabilidad: la responsabilidad es propia del adulto libre, que ejerce su libertad asumiendo las consecuencias de los actos; concepto que se aplica a la organización. Las empresas deben hacerse responsable de las consecuencias o efectos, en la sociedad, de sus operaciones.

Social, es decir, orientada a un grupo de individuos que comparten una cultura e interactúan entre sí conformando una comunidad.


Bajo esta premisa, la educación responsable socialmente debe propender hacia lacreación de redes sociales de cooperación mutua que aprovechen y maximicen los beneficios propios en pro del crecimiento de la colectividad.

3.1. Las universidades corporativas

Es el contexto de la RS en la educación, que surgen nuevas estrategias para las organizaciones educacionales. Es así como, las universidades corporativas representan una nueva estrategia para la educación, las cuales responden a la necesidad de las empresas por entregar programas de educación no formal a sus colaboradores, en el contexto de la denominada “Educación Continua”. De esta manera dan respuesta integral a sus requerimientos instruccionales específicos, los cuales no están siendo satisfechos por las instituciones formativas tradicionales.

Las universidades corporativas tienen un carácter cerrado y utilizan las tecnologías de información y comunicación (TIC) como una herramienta eficaz para transferir los conocimientos y competencias requeridas por la organización. En cuanto a la generación de universidades corporativas, este proceso implica el desarrollo de políticas y estrategias que hasta hace muy poco parecían ser de entera exclusividad de las entidades de la educación formal.

Por lo tanto, las universidades corporativas se desarrollan con el fin de elaborar e implementar planes de formación integrales, que favorezcan el desarrollo de las personas y mantengan en alto los niveles motivacionales a través del establecimiento de caminos de superación y desarrollo individual.

Cabe señalar que, una de las diferencias más importantes entre la educación formal tradicional en comparación con las universidades corporativas, radica esencialmente en que las universidades corporativas orientan sus esfuerzos instruccionales a la formación por

Responsabilidad Social en la Educación:

La responsabilidad social en la educación implica una propuesta de aprendizaje que involucre todas las formas de inteligencia, generando y desarrollando actitudes y comportamientos destinados a hacer más dichosa y productiva la convivencia con los demás, actitudes y comportamientos que no se aprenden de la forma tradicional en que se aprenden muchas cosas. En la escuela se aprenden involucrando tanto la mente como el cuerpo, tanto el intelecto como las emociones, tanto un trabajo individual como uno en equipo, esta enseñanza debe incluir tanto el deber como el placer y deben ser aprendizajes surgidos de experiencias y no de meros discursos o emblemas.


competencias laborales3, que dan efectiva cobertura a sus necesidades de capacitación, proyectándolas incluso a procesos de más largo plazo y de carácter más permanente.

En la actualidad, en nuestro país, se está implementando un modelo que considera tres competencias fundamentales: las conductuales, las metodológicas o conocimiento(básicas) y las técnicas o de habilidades (funcionales). El conjunto de estas competencias, relacionadas con una actividad laboral específica, dan origen al “Perfil Ocupacional de dicha actividad”. Que en base a un perfil ocupacional en particular, las universidades corporativas se hacen cargo del conjunto de competencias que éste implica y establece los respectivos perfiles corporativos, y elabora las correspondientes mallas curriculares de carácter modularque permitan desarrollar en el alumno dichas competencias ocupacionales.

3.2. Los cluster del conocimiento

Bajo el contexto de la sociedad de información y el conocimiento, también emerge el concepto de “cluster del conocimiento”. Este se define formalmente como:

Es necesario destacar implícitamente de esta definición, que los cluster rara vez coinciden con una clasificación industrial o económica formal; dado que, esta herramienta pretende promover una nueva agrupación, distinta a la tradicional que, desde luego no es capaz de capturar muchos de los agentes y aspectos reales de la competitividad.

Los cluster afectan la competitividad de las empresas en tres direcciones:

Incrementando la productividad de las empresas o instituciones,

Dirigiendo y promoviendo la innovación, y

3 Tema que será abordado más adelante, en el presente material de estudio.

Cluster del Conocimiento:

Es una concentración geográfica de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular. Éstos, generalmente, se extienden verticalmente por la cadena de valor y lateralmente hasta la tecnología, sectores relacionados, etc. Los límites de un cluster están dados por la complementariedad que tengan entre las empresas, sectores e instituciones del respectivo campo.

La condición de concentración geográfica puede o no coincidir con las divisiones políticas y administrativas establecidas.


Estimulando la creación de nuevas empresas o instituciones.

El cluster del conocimiento tiene como misión hacer más eficaz el sistema de la gestión organizacional a través de mejorar la relación entre los agentes del sistema, Por ejemplo, mejorar la relación entre los docentes y los directores de las instituciones educacionales, lo que permitiría una mejor gestión educacional en diversos aspectos.

Por último, los cluster del conocimiento pueden ser reconocidos como una estructura de aprendizaje e intercambio de conocimiento de un país. En este sentido, el cluster del conocimiento puede ser definido como el sistema nervioso que promueve la competitividad de un país; en donde el esqueleto de un sistema económico son las infraestructuras, los músculos son las empresas y el sistema nervioso y neuronal son las relaciones que se establezcan, de colaboración y compartir conocimiento.

CLASE 10

4. LA FORMACIÓN POR COMPETENCIAS LABORALES4

Es necesario retroceder en nuestro estudio y recordar el concepto de “competencia laboral”; es la capacidad para responder exitosamente una demanda compleja o llevar a cabo una actividad o tarea, según criterios de desempeño definidos por la empresa o sector productivo.

Las competencias abarcan los conocimientos (Saber), actitudes (Saber Ser) y habilidades (Saber Hacer) de un individuo. Así, una persona es competente cuando:

Sabe movilizar recursos personales (conocimientos, habilidades, actitudes) y del entorno (tecnología, organización, otros) para responder a situaciones complejas, y

Realiza actividades según criterios de éxito explícitos y logrando los resultados esperados.

En nuestro contexto nacional, se han definido tres tipos de competencias laborales, a saber:

4 El desarrollo de este punto temático se basa en la información distribuida por el Gobierno de Chile, Sence, Chile Califica y Fundación Chile; y que sustenta el proyecto de Ley que propone un Sistema Nacional de Competencias Laborales.



Para un desempeño laboral competente, la persona recurre a una combinación de los siguientes tipos de competencias, aplicados a problemas y situaciones concretas de su trabajo:

1) Competencias básicas: son aquellas que se desarrollan principalmente en la educación inicial y que comprenden aquellos conocimientos y habilidades que permiten progresar en el ciclo educativo e integrarse a la sociedad. Tradicionalmente se incluyen entre las competencias básicas las habilidades en las áreas de lenguaje y comunicación, aplicación numérica, solución de problemas, interacción con otros y manejo creciente de tecnologías de información.

2) Competencias conductuales: son aquellas habilidades y conductas que explican desempeños superiores o destacados en el mundo del trabajo y que generalmente se verbalizan en términos de atributos o rasgos personales, como es el caso de la orientación al logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovación, etc.

3) Competencias funcionales: denominadas frecuentemente como las competencias técnicas y son aquellas requeridas para desempeñar las actividades que componen una función laboral, según los estándares y la calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo correspondiente.

Bajo este marco establecido, las competencias básicas, conductuales y funcionales se desarrollan tanto a través de actividades de aprendizaje formales, como la educación o formación convencionales; como por medio de diversas modalidades de aprendizaje no formal, como “on-the-job-training” o entrenamiento en el puesto de trabajo, “e-learning” o formación a distancia; o informal, como el aprendizaje espontáneo que ocurre en distintos entornos: laborales, sociales, familiares, etc.

De la definición inicial de competencia es posible extraer otros conceptos que requiere de mayor explicación. Uno de ellos es el “estándar de competencia laboral”, que dice relación a las características de desempeño de los individuos y que los considera como competentes en una determinada área ocupacional.

Un estándar contiene los siguientes elementos:

Estándar de Competencia Laboral:

El estándar de competencia laboral explicita, describe y ejemplifica el nivel de desempeño esperado en una determinada función laboral, recogiendo las mejores prácticas establecidas en empresas líderes en cada sector productivo.


Actividades clave, que son el desglose de una competencia en acciones específicas que una persona debe ser capaz de realizar para obtener un resultado.

Criterios de desempeño, indicadores que permiten reconocer el desempeño competente.

Conductas asociadas, que ejemplifican a través de indicadores conductuales la forma de realizar adecuadamente las actividades clave.

Conocimientos mínimos que el candidato debe poseer sobre determinadas materias, para ejecutar de manera competente las actividades clave.

Habilidades cognitivas, psicomotrices y psicosociales relevantes para el desempeño adecuado de las actividades clave.

Los Estándares de Competencia Laboral son un referente para:

Diseñar programas de capacitación y formación profesional,

Implementar sistemas de gestión de recursos humanos, y

Evaluar y certificar el desempeño de las personas en base a competencias.

En Chile, como en otros países, el documento “Estándar de Competencia” es denominado “Unidad de Competencia Laboral” o “UCL”.

Otro concepto es el de “Perfil Ocupacional”, que hace referencia a la agrupación de Estándares o Unidades de Competencia Laboral que da cuenta de las actividades y funciones que componen un oficio o cargo.

Un Perfil Ocupacional describe:

El área o ámbito general dentro del cual se desenvuelve un oficio u ocupación,

Las unidades de competencia asociadas al perfil,

El contexto de competencia, referido a las condiciones y situaciones bajo las cuales el candidato debe demostrar capacidad para ejecutar una determinada tarea, y

Las evidencias directas e indirectas que permiten constatar que una persona es capaz de desempeñar las actividades que componen un perfil ocupacional, según los criterios esperados.


Es en este sentido, que surge la necesidad de evaluar las necesidades del mundo del trabajo, en relación a lo que deberían aportar las escuelas, especialmente la educación secundaria.

Las competencias básicas a desarrollar por las escuelas se relacionan directamente con los conocimientos prácticos que deben adquirir los estudiantes en vistas al trabajo futuro. Se hace necesario entonces, para la adquisición de estas competencias, reestructurar los puestos de trabajo, así como los programas de estudio que están a su servicio y en ello, estudiantes y trabajadores deben tener una activa participación.

Sabido es que los estudiantes no adquieren por osmosis ni los conocimientos, ni las competencias para progresar en la vida, ni en la escuela, ni en el lugar de trabajo; sino que lo hacen a través de la experiencia personal.

La escuela de hoy está llamada a determinar las normas, así como los planes de estudio y los métodos de enseñanza. En ella, los maestros y las escuelas tienen el deber de ayudar a los estudiantes a comprender las relaciones existentes entre las materias de estudio y sus aplicaciones en el contexto real; sin dejar de lado las cinco materias básicas (historia, geografía, ciencia, inglés y matemática).

Es un mito pensar que todo lo que se requiere saber de la vida se aprende en la escuela primaria. Sin embargo, a esa edad ya podemos comenzar a comprender lo que la vida requiere de nosotros; por tanto, resulta imprescindible enseñar los conocimientos dentro de un contexto, lo que en definitiva hará que la enseñanza sea más efectiva.

Los principios adaptados a la ciencia cognoscitiva, para guiar este aprendizaje dentro de un contexto real en las escuelas son:

Los estudiantes deben adquirir simultáneamente los conocimientos básicos y las aptitudes analíticas para la solución de problemas, puesto que se complementan mutuamente.

El aprendizaje debe estimular a los estudiantes a reconocer y resolver los problemas, alejándose del simple dominio y memorización de datos.

Los conocimientos fundamentales y los conocimientos prácticos deben ser enseñados simultáneamente; puesto que los estudiantes deben ponerlos en práctica en una auténtica preparación para el trabajo.


A continuación, se muestra un cuadro simplificado en el que se presentan los requerimientos que hace del mundo del trabajo a la escuela de hoy, tomado de SCANS (1992) y corroborado por OIT (1999).

Cuadro N° 5: Conocimiento práctico (escuela) en el lugar de trabajo

CONOCIMIENTOS PRÁCTICOS CONOCIMIENTOS FUNDAMENTALES

Recursos

Interpersonal

Información

Sistemas

Tecnología

Destrezas básicas

Destrezas racionales

Cualidades personales

A la derecha del recuadro inferior, se presentan las habilidades y destrezas que la escuela debe desarrollar en los estudiantes a lo largo de su escolaridad básica y reforzar durante su educación para la vida del trabajo. A la izquierda, las cinco competencias que debe tener desarrolladas para enfrentarse a la realidad laboral. Se debe recordar que entre ellas, media el conocimiento y que por ello, tanto habilidades como competencias deben ser desarrolladas en conjunto con la finalidad de que resulten efectivamente aprehendidas.

Para una mejor comprensión, es preciso definir lo que se entiende por conocimientos fundamentales y conocimientos prácticos, en vista a las demandas del mundo laboral actual.

Por Ejemplo:

La base fundamental para la vida del trabajo, se adquiere mejor dentro del contexto de la aplicación de los conocimientos prácticos que la sostienen y ambos deben ser proporcionados por la escuela.

La lectura y el cálculo (matemática), resultan menos abstractas y más concretas cuando se relacionan con una o más aplicaciones prácticas; es decir, cuando el aprendizaje se “sitúa” dentro de un sistema o un problema tecnológico.

Las cualidades personales tales como la autoestima y la responsabilidad, se originan y refuerzan en la dinámica que se desarrolla en el trabajo de equipo.


Conocimientos fundamentales: se compone de las destrezas básicas y racionales, y las cualidades personales.

Destrezas básicas: leer, escribir, realizar cálculos aritméticos y matemáticos, escuchar, expresarse en forma oral y por escrito. Dentro de cada una de ellas, podemos ejemplificar lo que el estudiante debe hacer.

Destrezas racionales: pensar creativamente, tomar decisiones, resolver problemas, visualizar, saber aprender y razonar.

Cualidades personales: demostrar responsabilidad, autoestima, sociabilidad, autocontrol, integridad y honradez.

Conocimientos prácticos: que contemplan los recursos, interpersonal, información, sistemas y tecnologías.

Recursos: desarrolla cálculos de gasto y redacta propuestas para justificarlo; por ejemplo: para reemplazar un equipo de cocina. Desarrolla el horario para la entrega de equipo; por ejemplo: para llegar a tiempo, antes que cierre un restaurante. Lee bocetos de construcción y las instrucciones del fabricante, por ejemplo: para la instalación de equipo en la cocina.

Interpersonal: participa en una sesión de capacitación de trabajadores y resuelve problemas con el personal; por ejemplo: el grupo multicultural de meseros y meseras. Planifica una fiesta privada; por ejemplo: para el fin de semana en un club local, reservando el restaurante hasta después de la medianoche. Resuelve problemas derivados de la ausencia o falta de personal y se prepara adecuadamente para manejar las posibles quejas; por ejemplo de los clientes de un restaurante acerca de los precios, la calidad de la comida o el servicio.

Información: analiza los cuadros estadísticos de control con el fin de llevar la cuenta del margen de error. Desarrolla, en conjunto con otros miembros del equipo, una manera de mejorar el rendimiento de la línea de producción, usando las mejores prácticas de fábricas competidoras.

Sistemas: realizado el análisis anterior, revisa el sistema con el fin de optimizar la producción. Por ejemplo: verifica el tiempo que toma realizar la tarea con el fin de reducirlo.

Tecnología: evalúa la inversión en cuanto a costos, seguridad y velocidad. Describe el funcionamiento de los equipos mediante diagramas y especificaciones escritas. Se comunica con los distribuidores de equipos con el fin de obtener información. Llama y consulta las referencias antes de preparar el informe para la adquisición de equipos.


CLASE 11

4.1. Comparación entre la educación técnica y la capacitación ocupacional

El concepto de Educación Técnica se utiliza habitualmente como sinónimo de educación para el trabajo, abarcando no sólo a la educación escolarizada, sino también a diversas formas de preparación técnica como la capacitación y la formación profesional acelerada.

La Educación Técnico-Profesional ha ido evolucionando en los últimos tiempos llegando a:

Acercarse mucho más a las necesidades de la empresa y del mercado. De lo anterior, se desprende el vínculo más estrecho que existe en este momento entre las instituciones formadoras y la empresa.

Una formación práctica, mucho mayor que en la antigüedad; apuntando al desarrollo de destrezas comunes que posibiliten la inserción de las personas en diversas familias ocupacionales.

Desarrollar en el joven los diferentes tipos de contenidos (conceptuales, procedimentales y actitudinales), de manera tal que al egresar, pueda emprender actividades en forma particular, además de poder incorporarse como trabajador dependiente.

Por otro lado, la capacitación era concebida para preparar, en un breve período de tiempo, a personas de más de 18 años de edad para un puesto específico. Hoy en día esta concepción ha ido cambiando, al incluir contenidos culturales y tecnológicos básicos más avanzados y un sustento científico de mayor nivel; dejando de lado, en un gran número de veces, el desarrollo breve de los cursos.

Las causas que han provocado estos cambios, no sólo en Chile, sino que en todo Latinoamérica son:

“La necesidad de suplir deficiencias educativas de su clientela, y que buena parte de ella, al menos de los cursos para nuevos ingresantes a la Fuerza de Trabajo, está constituida por desertores del sistema educativo formal, algunos de los cuales ni siquiera han completado su educación básica.

La necesidad de facilitar la actualización futura de esos trabajadores, ya que la gran velocidad de los cambios tecnológicos exigirá que estos puedan adaptarse a ellos y en consecuencia estén habilitados para recibir una capacitación más sofisticada.


El gran crecimiento del sector terciario de los países (servicios financieros, banca, comercio, publicidad, mercadeo, etc.), donde se concentran ocupaciones más exigentes en términos de conocimientos y cultura general.”

Cuadro N° 6: Cuadro comparativo entre la Educación Técnica y la Capacitación Ocupacional

EDUCACIÓN TÉCNICA CAPACITACIÓN OCUPACIONALEs un fin en sí misma. Procura desarrollar al hombre en todas sus dimensiones (culturales, profesionales, físicas y espirituales).

Es un medio para facilitar el empleo y la promoción del trabajador y estimular la productividad.

Prepara al individuo para un área ocupacional polivalente.

Prepara al individuo para ocupaciones específicas.

Sus programas y metas se proyectan a largo plazo, su acción no está vinculada a los requerimientos inmediatos del mercado del empleo.

Sus programas y metas se proyectan en el corto plazo. Su acción debe estar estrechamente engranada con los rápidos cambios del mercado del empleo.

Sus contenidos y métodos son relativamente estables.

Sus contenidos y métodos deben ser constantemente ajustados.

La fase lectiva (cultura general, conocimientos científicos y tecnológicos) ocupan entre el 75 – 80 % del horario.

Las prácticas de terreno o taller ocupan entre el 75 –80% del horario. Se aprende haciendo.

Es un sistema cerrado para acceder a un nivel, es necesario aprobar el anterior.

Es un sistema abierto. La experiencia profesional y práctica del participante tiene tanta importancia como la base teórica.

Atiende a la población en edad escolar (hasta los 18 años de edad)

Atiende preferentemente población entre los 18 y 45 años.

Los ciclos tienen una duración larga y uniforme (semestres o años)

Los cursos tienen una duración variable, generalmente corta.

Otorga títulos y grados académicos. (Técnico de nivel medio; Lic. de Educ. media)

Sólo otorga certificados de participación.

Las empresas y organizaciones exitosas son producto de trabajadores competentes, es decir, las personas realizan un aporte importante en la consecución de los objetivos.

General y tradicionalmente, en la empresa se ha valorado la cantidad de esfuerzo, no así la calidad y la dirección del esfuerzo realizado. Es así que en los nuevos contextos surge el concepto de competencia laboral, que va más allá de la calificación para un puesto específico de trabajo. El desafío que se genera es crear normas acerca de saberes que se modifican día a día.

El concepto de competencia laboral se refiere a la “capacidad para lograr un objetivo o resultado en un contexto dado”.

La oferta en cuanto a formación se está enfocando de una manera distinta puesto que, intenta dar respuesta a las exigencias del sector productivo actual. Intenta revertir la situación de retraso existente y por otro lado, mejorar la empleabilidad de los diversos sectores de la


población. Estas exigencias requieren del nuevo concepto de competencia laboral, sobrepasando el de calificación para un puesto de trabajo determinado, utilizado durante mucho tiempo.

4.2. Retos que plantean las competencias laborales a la formación profesional

Los programas tradicionales de enseñanza, por lo general, presentan una orientación academicista; los programas de formación basados en competencia deben por lo menos caracterizarse por:

Centrar su enfoque en el desempeño laboral y no en los contenidos de los cursos. Mejorar la relevancia y pertinencia de lo que se aprende. Impedir la fragmentación tradicional de programas con un enfoque academicista. Propiciar la integración de contenidos aplicables al trabajo. Potenciar aprendizajes aplicables a situaciones complejas. Favorecer la autonomía de los individuos. Transformar el papel de los profesores hacia una concepción de facilitador y

provocador de aprendizajes.

La generación de competencias a partir de los programas de estudio, exige a éstos la modificación en las estrategias pedagógicas, en los enfoques curriculares y en el papel tradicional asignado a docente y estudiante.

Para que se cumpla lo anterior, se necesita el uso de una amplia gama de materiales de aprendizaje combinada con la orientación del aprendizaje hacia la solución de problemas más que la repetición de contenidos.

CLASE 12

4.3. La certificación de las competencias laborales

La Certificación de Competencias Laborales es el proceso de reconocimiento formal de la competencia de un trabajador. En caso de concluir exitosamente todas las etapas de la evaluación, los candidatos son certificados como “Competentes” por organismos independientes de reconocido prestigio en su industria.

Si un candidato es considerado “Aún No Competente”, puede identificar claramente las áreas donde debe mejorar su desempeño y tomar diversas iniciativas para alcanzar el estado de "Competente", como capacitación externa, entrenamiento en el puesto detrabajo y autoaprendizaje, entre otras.


En Chile, las asociaciones gremiales han cumplido el rol de Organismos Certificadores, garantizando así la validez y reconocimiento empresarial de los certificados obtenidos por los trabajadores.

A continuación se exponen las etapas del proceso de certificación que propone el proyecto de Ley que crea el Sistema Nacional de Competencias Laborales.

Etapa 1:

Se inscriben los trabajadores candidatos a recibir la certificación de sus competencias. En algunos sectores se hace una convocatoria pública, postulando las personas de manera individual y ponderándose criterios como edad, experiencia laboral previa, nivel educacional, entre otros. En otros casos, los participantes son designados por las empresas en las que trabajan.

Etapa 2:

Los candidatos a certificación definen, en conjunto con las personas que los evaluarán, un programa o plan de evaluación. En éste se detalla el tipo y cantidad de evidencias de su desempeño laboral que deberá aportar el candidato, junto con las actividades a las que se deberá someter (entrevistas, pruebas, observaciones en el puesto de trabajo, etc.).

Etapa 3:

En caso de observarse deficiencias en alguno de los aspectos evaluados, el candidato puede acceder a cursos de capacitación basados en los Estándares de Competencias Laborales para mejorar su desempeño. En otra variante del sistema, la capacitación se realiza al principio del proceso para todos los candidatos, antes de ingresar a la etapa de evaluación.

El Proyecto de Ley que crea el Sistema Nacional de Competencias Laborales pretende generar los mecanismos para identificar y establecer las competencias laborales y de empleabilidad de mayor relevancia para el mundo del trabajo; poner en ejecución mecanismos para evaluar y certificar las competencias desarrolladas por los trabajadores a lo largo de la vida, sin importar la forma en que éstas fueron adquiridas; constituir un referente para mejorar la calidad y pertinencia de la formación y capacitación; acreditar esta oferta de capacitación y formación; favorecer las oportunidades de aprendizaje continuo de las personas, y aportar información que facilite el encuentro oferta-demanda en sistemas de intermediación laboral y servicios de orientación vocacional.


Etapa 4:

La etapa final del proceso es la obtención de su "Certificado de Competencia" para aquellos trabajadores que hayan superado exitosamente todos los pasos previos de la evaluación. Los certificados son emitidos por el gremio empresarial más representativo de cada sector productivo

Cabe señalar que, la certificación de competencias no sustituye a la capacitación ni a la educación formal, ni a las certificaciones entregadas por esta última; la certificación decompetencias representa una herramienta que hace visibles en el mercado laboral los aprendizajes obtenidos en el mundo del trabajo, mejorando con ello la empleabilidad y las condiciones de vida de los trabajadores.

Para culminar con nuestro estudio, en la siguiente figura se presenta el flujo del proceso de evaluación y certificación propuesto por la Ley que crea el Sistema Nacional de Competencias Laborales.

Figura N° 3: Proceso de Evaluación y Certificación de competencias laborales

CANDIDATOS A CERTIFICAR

EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA

CERTIFICACIÓN DE LA COMPETENCIA

CAPACITACIÓN BASADA EN

COMPETENCIAS

RECONOCIMIENTO DE APRENDIZAJES

PREVIOS

Etapa 1 Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Aún no competente

Si competente


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