Gestión de Talento, Una Historia Real

7/24/2019 Gestin de Talento, Una Historia Real

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GESTIN DE TALENTO, una historia real

Mi historia es la de muchos y el hecho de compartirla, lo nico que pretendo es que mis ensayos -

errores te puedan ayudar. Si ya lo hiciste, entonces que te sirva de confirmacin que ests por el

camino correcto y quizs slo te falte ajustar algunos detalles -que espero ese sea mi aporte- y si no,entonces deseo tomes esta lectura como una idea alternativa para intentar solucionar eso que tanto

nos aqueja a todos aquellos que tenemos a cargo la gestin de las personas en las empresas: COMOGESTIONAR EL TALENTO?

Empecemos por el principio, deca mi abuelo. Para gestionar el talento primero debemos tenerlo;

entonces tenemos un primer asunto que solucionar: Cmo captar talento.

El talento no lo podemos reconocer en un resumen profesional en la Hoja de Vida del postulante o una

foto ejecutiva en su perfil en internet; debemos identificarlo para luego seleccionarlo. Segundo asunto

por develar: Cmo identi f icar el talento.

Silvio Rodrguez canta te invito a que suees conmigo. Hagmoslo , soemos que ya tenemosrecabadas muchas Hojas de Vida de postulantes talentosos (soemos), luego utilizando nuestras

herramientas modernasde deteccin de talento, logramos identificarlos y los contratamos. Listo. Seacab nuestra tarea.

Se acab? Ahora te lo digo y que te quede muy claro desde ya: No, recin empieza.

Aquel gestor de personas que no quiera marcar una diferencia, que deje de leer y contine su da de

trabajo. Lo que sigue es algo un poco ms complejo y permtanme contarles una breve historia para

explicarlo mejor:

Hace algunos aos, mientras realizaba una consultora a una empresa espaola de IT; el director de lamisma, con la finalidad que me familiarizara con el perfil de sus colaboradores, me comentaba sobre

los trminos que aplicaban stos y que -segn sus palabras- esa sera la clave para identificar a losque ms saben. Se me quedaron muy presente dos palabras: match y loop. La palabramatchla empleaba para hacer referencia a similitudes, empata, se hace match me decay looppara indicar una accin repetitiva. Record que en una capacitacin sobre Tcnicas de Ventas

(Solution Selling) nos indicaron que para generarafinidad con el cliente, debamos tratar de emplearsus trminos y es as que, utilizando esos dos conceptos elabor mi plan de Gestin de Talentos,algo que denomin Match & Loop.

Pero me estoy adelantando, volvamos a lo primero. Cmo captar talento?. Imagnense esta

situacin: llegan a ser los responsables de un rea de Recursos Humanos en una empresa de

aproximadamente 100 trabajadores, lder en ventas, gracias al crecimiento de la empresa y el

dinamismo del sector la empresa cuenta con una rotacin considerable (+10%); el Directorio te

presenta el Plan Estratgico de la compaa y lees como primer punto: Crecimiento de 15% en ventas.

Pero qu bonito, pens, con dos das en la empresa, tengo que brindar soporte a este objetivo. Si seme va gente todos los das y por si fuera poco, el perfil tcnico que requiere la empresa hace que mi

poblacin laboral se reduzca a cuatro universidades, cero institutos y -por si no fuera suficiente -


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ningn ex trabajador de empresas de la competencia puede ser considerado porque no tienen la ticaque nosotros deseamos, me dijo el director.

Confieso que lo nico que me hizo insistir fueron dos cosas: mi gran pero gran obsesin por hacer las

cosas -defecto que se me nota en mi insensatez para comer chocolates todo el da, todos los das- y lo

segundo, el factor remunerativo. Luego descubr otros factores motivacionales. Felizmente.

Recapitulemos, deba encontrar aproximadamente diez trabajadores que frenen mi rotacin promedio(casi todos ellos de un perfil tcnico-comercial), no contaba con ningn Asistente ni sistema de

gest in(salvo Outlook, Excel, Word e Internet) y como agravante, cada da que pasaba dejbamos de

facturar $50 mil por cada vendedor faltante. Sin embargo haba un punto favorable: por la necesidad

imperiosa de contratar personal, tena disponibilidad de presupuesto. Mnimo pero lo tena.

Back To Basics

Eso fue lo primero que pens. En alguna oportunidad viv lo mismo, entonces repetir la mismafrmula. Es as que hice lo comn: publiqu un aviso en el diario de mayor circulacin, el da demayor tiraje y en la seccin de ofertas de empleo. Tanto dinero invertido no habra forma que resultase

mal. Pues al principio as lo cre: Al cabo de 5 das, capt ms de mil Hojas de Vida. MIL!. Listo, me

dije, ahora slo me toca leer todas las Hojas de Vi Dios mo, MIL HOJAS DE VIDA!!!, con el tiempoen contra, cmo hago para leer todo esto? Si se me pasa algn dato importante?. Bueno, ya estaba

sobre el caballo, deba continuar. Luego de tres das de intensa lectura y ms de 6 litros de caf,

termin y tena clasificados mis postulantes entre A, B, C y los descartados, por supuesto.

Empec por las Hojas de Vida A. De todos los convocados a la primera entrevista llegaron el 30% yde ellos, slo 7 contaban con el perfil tcnico requerido. Continu con los B. Historia similar,resultado: 5. Del perfil C, como lo imaginan, slo 2 (y flexibilizando completamente el perfil). Luego

hice un repaso de las Hojas de Vida restantes de A + B y quedo un residual de 3 adicionales. Es

decir, de ms de MIL Hojas de Vida, tena, a priori, slo 17 que calzaban con el perfil tcnicorequerido.

Faltaba lo segundo y ms importante: Cmo identi f icar el talento. Cmo conocera el perfil personal,

de liderazgo, de comportamiento, las competencias del candidato?.

Luego de una semana de evaluaciones tradicionales (entrevistas, assessment, pruebas escritas de

conocimientos, aplicacin y correccin de pruebas psicotcnicas en papel impreso, etc), quedaron 2

candidatos pre seleccionados para entrevista con el Director de la empresa. S, dos pre seleccionados

de 10 que requeramos. DOS!!!.

Program entrevistas con el Director a los dos das siguientes, puesto se encontraba de viaje. Ninguno

aprob. El Director era una persona de ideas muy radicales y encasilladas. Ninguno de ellos les gust

por razones estrictamente personales (me da la sensacin que se va a ir si no le subimos el sueldo enunos meses y no me da buena espina, en lugar de apoyar en los gastos de la casa, est ahorrandopara hacer su maestra). Listo, con dos argumentos totalmente debatibles, me qued sin candidatos.

Al da siguiente solicit reunin con el Directorio, la misma que me la dieron a los dos das. Expuse mis

ideas, expliqu la situacin del mercado, les coment que era el inicio de una solucin, que debamos

ser ms flexibles, abrirnos a nuevas ideas y no podamos tomar decisiones por impresiones del


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momento, etc. Nada los convenca. Slo aceptaron cuando les dije que, personalmente firmaba que

ambos candidatos NO se iban a retirar de la empresa antes del ao por factores remunerativos y que

si lo hacan, aceptaba un descuento de 10% de mi ingreso mensual. Estaba desesperado, quera

demostrarles que se equivocaban, as tengan que descontarme el sueldo.

Luego que lo meditaron -otros dos das-, me dieron el OK. Sal corriendo a contactar a los candidatos.

Recordemos que desde la publicacin del aviso, hasta la decisin del Directorio, haban transcurrido18 das calendarios. Pues lo que se imaginan, al llamar a los candidatos, ambos haban sido

seleccionados por empresas de la competencia.

Volv a mi oficina, estaba muy molesto con la situacin. Al rato llam un amigo que me invitaba para ir

a una Feria de Recursos Humanos que en esos das se llevaba a cabo en mi ciudad. Quera

despejarme, no quera pensar. Supuse que all me iba a encontrar con colegas y pasara el rato.

Me encontr con un ex jefe que ahora era Gerente General de una empresa multinacional

especializada en consultora de negocios, me dio algunas ideas y recuerdo que su empresa venda

una idea de negocio revolucionaria, a la que por estrategia de marketing, la llamaba Solucin 2.0.

Es all que decid hacer lo propio. Tena dos grandes problemas: Captar eIdenti f icar talento. Es as

que cre Reclutamiento 2.0y Evaluacin 2.0para mi empresa.

MATCH

Reclutamiento 2.0

Deba dejar atrs lo tradicional. Ya lo dijo Einstein, si quieres resultados distintos no hagas siempre lomismo. Concentr mis energas en dos herramientas: Bols a de Trabajode las universidades y unapgina w eb de r eclutamiento on l ine, que adems me permita la posibilidad de reclutar y filtrar

Hojas de Vida y contactar a los candidatos en tiempo real.


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Lo de la pgin a web fue ms sencillo, slo me toc elegir entre dos competidores reconocidos del

mercado y opt por aquella que me demostr tener mayor cantidad de Hojas de Vida registradas y

actualizadas en su base de datos.

Con las Bols as de Trabajode las universidades fue ms arduo el trabajo. No slo bast con publicar

los avisos en las mismas, tanto en sus pginas web como impresos en sus peridicos murales; sino

que adems deba generar marca. En mi sector era una empresa lder, reconocida, pero ahoracompeta contra monstruos enormes de otros sectores.

No tena chance, deba diferenciarme. Entonces decid ser yo el diferente e ide dos estrategias: una

grupaly otra personal.

La estrategia Grupal fue la ms sencilla: desarroll concursos en las universidades para premiar la

mejor idea de negocio que, obviamente, tenga como base soluciones con mis servicios o productos;

dict charlas de empleabilidad a los alumnos de ltimos ciclos, foment talleres de desarrollo de

habilidades laborales, de liderazgo, etc. Hasta all me iban conociendo y asociaban mi nombre a la

empresa; pero no haba mayores resultados.

Luego dise la estrategia Personal, que al alumno destacado lo invitaba a un da de convivencia

(pasanta) en la empresa para que experimentara un da de trabajo regular y si le gustaba, optara por

aplicar a la vacante.

Con los candidatos que reclutaba por la herramienta on line; siendo el perfil un poco ms

experimentado, el filtro era ms directo. Se aplicaba la misma estrategia personal para fidelizar al


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candidato; sin embargo en lugar de invitarlo a un da de pasanta, lo invitaba a tener una sesin de

charlas con profesionales que llevaban algn tiempo trabajando con nosotros y ellos les contaban lo

bien que les iba, las oportunidades de la empresa, el desarrollo, el clima laboral, etc.

Ambas estrategias me funcionaron de tal manera que logr captar candidatos potenciales ms

acordes a mi perfil, ya no slo tcnico, sino personal. Logr CALIDADsobre cantidad.

Evaluacin 2.0

Es all que una vez fidelizado el candidato, iniciaba el proceso de evaluacin y es en este proceso que

descubr que toda la imagen de vanguardia que haba logrado brindarle al candidato, se iba al tachocuando aplicaba el proceso de evaluacin tradicional. No me refiero a las entrevistas, sino a las

pruebas psicotcnicas en papel impreso, a los tests de conocimientos escritos, a la demora en el

proceso, al lpiz y papel. Y lo peor llegaba cuando deban aplicar las evaluaciones, ms de 4 horas de

tests escritos, que por los horarios del candidato, muchas veces se realizaba en dos das, en mis

oficinas o en las oficinas de una consultora que contrataba para tal fin, sumado a los tiempos de

traslado del candidato, era todo un da perdido y un retroceso en la impresin del candidato sobre mi

empresa. Si el proceso de evaluacin lo llevaba una consultora, el informe final me lo entregaban en

dos das y recin despus de ello, poda citarlo a entrevista con el Director, que usualmente se

concretaba de 2 a 3 das despus. Toda esa imagen de marca que dise para la empresa, a la

basura.

Es decir, modernic mi proceso de reclutamiento y fidelizacin, reduje mis tiempos de respuesta de 7 a

2 das y cuando llegaba la hora proceso de evaluacin segua siendo tan tedioso y obsoleto como el

de una empresa de los aos 60.

Me propuse encontrar una solucin igual de eficiente y descubr una herramienta de evaluacin on line

que me ayud enormemente. Contena ms de 20 pr ueb as p si co tcn icas, me permita armar una

batera propia de pruebas por puesto y lo mejor, ocupaba el tiempo del candidato por proceso; es


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decir, le enviaba la prueba va mail, el candidato ingresaba a una web y desarrollaba toda la batera de

pruebas que le haba programado en sus horas disponibles sin necesidad de moverse de casa y una

vez concluido, llegaba un mensaje a mi correo electrnico indicndome que el candidato haba

desarrollado todas las pruebas. Estando en casa o la oficina, ingresaba a la web y revisaba los

resultados de las pruebas en tiempo real, si tena los valores mnimos requeridos, segn el perfil y las

pruebas aplicadas, en ese mismo instante, enviaba un correo electrnico al candidato o lo llamaba

para citarlo a una entrevista.

Por supuesto, negoci con el Directorio que las entrevistas finales se realizaran al da siguiente de

tener el Informe de Evaluacin, y eso es lo que haca: una vez que reciba el correo de la herramienta

que me indicaba que el candidato haba culminado todas las pruebas, ingresaba a mi usuario

administrador, descargaba el informe y se lo enviaba al Director.

GENIAL. Hubo dos mejoras notables: 1) modernicel pro ceso de evaluacin, ahora era algo devanguardia, dinmico, consecuente con mi proceso previo de reclutamiento y fidelizacin, lo cual se

traduca en el cierre perfecto para terminar de involucrar al candidato y 2) min im ice costos por

pro ceso c asi al 90%. Antes pagaba una tarifa por cada proceso de evaluacin que encargaba a la

consultora, ahora tena una herramienta que por la dcima parte del valor anual que inverta en esteconcepto, tena ms de 20 p ru ebas ps icotcn icas a mi disposicin, de manera i l imitada y con

resul tadose in forme f inalal momento!.


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Por si fuera poco, al tener un informe tan completo de muchos aspectos del candidato (Personal idad,

Comp ortamiento , Intel igenciay Competencias), eliminaba todo sesgo personal del Director que lo

entrevistaba, lo cual me brindaba mayores argumentos para sustentar la contratacin de TAL o CUAL

candidato; y por supuesto, mi proceso previo de fidelizacin, me otorgaba el plus de conocer sus

factores motivacionales, es decir, de retencin; entonces poda predecir un estimado de permanencia

del candidato en la empresa.

Reclutamiento 2.0 + Evaluacin 2.0 = Seleccin 2.0 (Seleccin Siglo XXI)

Con Reclutamiento 2.0logr armonizar los deseos y metas de los candidatos con los de la empresa

(oportunidades de desarrollo profesional, personal, remunerativo, etc); con lo cual, a posteriori,

repercuta directamente en su compromiso con la empresa y Evaluac in 2.0, fue la cereza sobre el

pastel: gener consecuencia en mi discurso, elimin tiempos muertos tanto de la empresa como del

candidato, reduje enormemente los costos directos al proceso de evaluacin, conoc mayores detalles

del candidato antes que cualquiera y por ende, me adelant un paso a los tiempos de la competencia(ahora era yo quien los contrataba antes!).

Seleccin 2.0-que fue como llam al proceso- lo implement en todas las empresas donde brind misservicios, bien sea como empleado o consultor, siempre obtuve un resultado inmediato: eficiencia.

Ahora generaba ahorro de tiempos, recursos y dinero, lo que me canjeaba un impacto positivo con el

Directorio, permitindome ofrecerles nuevos servicios, presentaba planes innovadores y como ya

haba logrado uno tan importante, los otros planes tenan aprobacin casi automtica con el

presupuesto requerido.

Es as que posteriormente implement Loop, la segunda parte del plan.

MATCH

Reclutamiento

2.0

Evaluacin

2.0

Seleccin

2.0


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LOOP

Siempre cuento como si fuera algo muy sencillo la forma en la que se gest MACTHy los logros que

obtuve al implementarlo, pero cranme, nada de ese buen resultado se habra obtenido si no hubiese

dado en el clavo con LOOP.

LOOPes consecuencia de MATCH, lgicamente, sin embargo tenemos que tener presente un detalle:si no logras asegurar la permanencia del trabajador en la empresa (retencin), de nada sirvi todo lo

hecho, es decir, si no funcionaba LOOP, corra el riesgo que MATCH sea un fracaso, volver a cero,

perder la credibilidad del Directorio y por ende, mi empleo.

Repasemos: en la primera parte descubrimos la estrategia MATCHy como evolucionamos en nuestros

procesos de reclutamiento y evaluacin de person al a travs del uso de mtodos proactivos de

reclutamiento y sistemas vanguardistas de evaluacin o n l ine.

Es all donde aparece Loop.

MATCH

Reclutamiento

2.0

Evaluacin

2.0

Seleccin

2.0

Pues bien, si ya tenamos un sistema

efectivo de reclutamiento, evaluaciny seleccin de personal; ahora slo

tendramos que hacer que sea VIVO,

que se gestione recurrentemente en el

tiempo, que tenga motores quepermitan el desarrollo de las

personas, de candidatos a

colaboradoresy de colaboradores a

gestores de resul tados.


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Loop

Como ya lo menciono anteriormente, en sistemas se refieren a LOOP como una accin que se repite

constantemente. Es como empujar un coche pendiente abajo: uno hace el esfuerzo inicial y luego el

coche avanza por s mismo. Es exactamente lo que busca LOOP, generar el esfuerzo inicial y que

luego la organizacin propicie el camino del coche casi de manera automtica, entonces, es preciso

idear y establecer procedimientos.

Literalmente anduve das pensando en lo que me dijo aquella noche. Nos regalaron El Art e de laGuerra, puedes creerlo? y no sabes, se aplica a todo!!!, me lo deca muy emocionado y siempre lohaba escuchado hablar de aquel famoso librito, pero slo por partes: Como dijo Sun Tzu, era elprlogo ineludible de todas sus ponencias.

No pude ms. Fui a comprar el susodicho librito. Confieso que lo le de golpe y entend slo algunas

partes. Realmente se refera a una guerra, hablaba de generales, batallas, campo, armas, soldados,

etc. Todo ese texto me pareca muy blico.

Lo volv a leer pero esta vez me propuse leerlo en posi t ivo. Reemplac algunas palabras claves, es

as que Guerra pas a ser GANAR, General era LIDER, Enemigo fue COMPETENCIA, Soldado- COLABORADOR, Batalla - CAMPAA, Cuartel - EMPRESA, entre las principales similitudes quepude conceptualizar.

Para ello, volvamos brevemente a la historia de

MATCH. Un buen da, antes de ir a aquella feria deRecursos Humanos, llevaba un tiempo sin

resultados y la paciencia del directorio se reduca a

la par que mis ideas y fue en dicha feria donde me

encontr con un ex jefe que ahora era uno de los

principales directores de una empresa

multinacional de recursos humanos, recuerdan?,

pues bien, conversamos y entre los miles de

comentarios super felices de su nuevo trabajo y de

lo bien que se la pasaba, me cont que en la

primera reunin comercial que llevaron a cabo en

su nueva empresa, el Presidente del Directorio les

obsequi a todos los asistentes un librito antiguo

muy conocido pero no tan ledo como se pensara:

El Arte de la Guerra de Sun Tzu. Luego loencontrara en otro evento similar y me coment

que esa fue la primera de muchas reuniones donde

utilizaron aquel famoso librito rojo. As lo llam: El

Libr i to Rojo.


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Luego de reemplazar el texto por los nuevos trminos, lo rele y me di cuenta q era un manual

com pleto para la gest in integr al de una organizacin, digo mejor: gest in eficiente de todos lo s

recursos de una empresa (logsticos, financieros y por supuesto, tambin los recursos humanos).

Estrategia pura.

Me sorprend lo lcido de su texto, es as que quise compartirlo; pero cmo hacerlo sin antes contar

toda la historia? Cmo hacerlo ms directo? Cmo hacerlo apetecible? Quera que todos en mi

empresa lo leyeran, lo supieran y sobretodo, lo vivieran. Era un aporte genial y tan sencillo de aplicar;

record lo que dice un famoso chef: que su mejor y ms sabroso plato, es siempre el ms sencillo de

preparar. Haba encontrado mi receta mgica.

Me pareca una idea tan sencilla y genial que me costaba creerlo y quise, a su vez, que la respetasen

y adoraran, as que me propuse llevarlo a normas, pero no quera que las llevaran a cabo por

obligacin, no, quera que viviesen esos pensamientos, que los hicieran da a da en el trabajo as que

pens en qu preceptos, ideas, creencias o dogmas vivimos da a da? Con todo lo respetuoso quesoy por la fe catlica y obviamente- al serlo yo y haber crecido en ella, me propuse dogmatizar minuevo descubrimiento.

Y cmo adems quera crear una onda mstica alrededor de estos nuevos mantras que segn yo-haba descubierto, es que le puse carcter de mandamientos y es as que cre mis propios

mand amientos p ara retener y potenciar el talento en las emp resas.

Haba un problema: de nada serva haber creado los mandamientos slo para m o para impresionar al

directorio; deba funcionar!. Entonces cambi la ptica, estos mandamientos no seran para m, ni para

los Jefes o Gerentes de la organizacin; seran para los nuevos colaboradores de la empresa: desde

su fase de candidatos (ANTES), luego cuando se conviertan en colaboradores de la empresa(DURANTE) y hasta -en el peor de los casos- cuando se retiraran(DESPUS), porque de todo hayque aprender.

Aqu se los presento:


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Pero, qu tiene que ver esto con LOOP? Pues la intencin era que los mandamientos nos recuerdenla labor cclica del proceso de Gestin Humana y esto sera posible utilizando herramientas 2.0;puesto de manera automatizada te permiten mantener una adecuada gestin, con procesos

estandarizados, indicadores de medicin, comparativo de resultados, anlisis de mejoras, etc.

Luego de ello, deba agrupar por ACTIVIDADligada a Recursos Humanos y el cuadro fue el siguiente:


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Acto seguido deba encontrar las HERRAMIENTAS 2.0que me permitiecen automatizar dichasactivades.

LAS CONSEGU !!!

A travs de las diferentes Herramientas 2.0que existen en el mercado, logr automatizar TODOS mis

procesos de Recursos Humanos. Debajo, un detalle de las herramientas que utilic:


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Es as, que con respecto a las Herrami entas 2.0 y la automatizacin en los procesos de gestin

humana que toda organizacin, requiere, podemos concluir que

No teman usarlas, soy un fiel testigo de su efectividad y de los mltiples reconocimientos y proyectos

que obtuve satisfactorios que logr gracias a ellas.

En este artculo les compart mi pequea historia de xito utilizando estas herramientas con la nica

finalidad que se atrevan a probarlas, slo les pido un enorme favor: cundo lo hagan y logren sus

resultados, comprtanlo para que otros tambin tengan la oportunidad de aportar en sus puestos de

trabajo y puedan crecer profesionalmente.

Un abrazo,

Gestión de Talento, Una Historia Real

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