Gestion de Proyectos Tomo II

GESTIN DE PROYECTOSDe la idea al proyectoGua para actores interesados en la formulacin y ejecucin de proyectos de desarrollo

Tomo II Planificacin participativa Marco lgico. Un mtodo de planificacin Planificacin operativa y presupuesto Validacin del proceso de planificacin y de la propuesta

Richard Haep Guadalupe Gonzlez Fernndez Elzabeth Jstiz Garca

No de Registro: 396 - 2005

G e s t i n d e P r o y e c t o s De la Idea al proyecto. Tomo II

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Procure primero comprender y despus ser comprendido. (principio de comunicacin emptica)STEPHEN R. COVEY

A modo de Introduccin ...

El presente folleto, es el segundo de una serie de cuatro que forman parte del insumo terico impartido en el Ciclo de Talleres de Capacitacin en el tema de Gestin de Proyectos de Desarrollo, por la Asociacin Cubana de Produccin Animal (ACPA) en colaboracin con Agro Accin Alemana y CARE Canad en las tres Regiones del pas (oriental, central y occidental) y debe ser considerado como un material de consulta por aquellas personas que se inicien o estn interesados en profundizar sobre el tema. Este material, cuyo contenido bsico corresponde a la fase de PLANIFICACIN DE PROYECTOS, contina con la misma lgica participativa de la fase de Diagnstico. Se ha elaborado a partir de la recopilacin de las mejores experiencias en la aplicacin de esta temtica (internacionalmente), y de los resultados de las organizaciones patrocinadoras en el desarrollo de Proyectos de Colaboracin en numerosas zonas del pas. Perfeccionar el proceso de Planificacin de los proyectos, constituye un paso fundamental en el proceso de capacitacin del personal que labora en la ACPA y en otras instituciones con las cuales colaboramos a nivel nacional como son: el Programa de Desarrollo Humano Local; la Asociacin de Tcnicos Azucareros de Cuba; y la Asociacin Cubana de Tcnicos Agrcolas y Forestales. Esperamos que su uso resulte de provecho y se revierta en un mejor desempeo como facilitadores y facilitadoras de procesos de planificacin participativa.

Colectivo de autores

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ndice

I. Planificacin participativa ......................................................................................... 5 I.1. Un acercamiento al contexto de la planificacin .............................................................. 7 I.2. De lo simple a lo complejo. Niveles y Proceso de Planificacin en la Cooperacin al Desarrollo. ..................................................................................................................... 10 II. MARCO LGICO. Un Mtodo de Planificacin .................................................. 13 II.1. Por qu lo llamamos Marco Lgico? ........................................................................... 14 II.2. Construccin del Marco Lgico .................................................................................... 15 II.2.1 Formulacin de objetivos. Identificacin de la situacin futura deseada. EL QU .............................................................................................. 15

II.2.2. Resultados y alternativas. La estrategia del proyecto. EL CMO. ....................... 16 II.2.3. Actividades .......................................................................................................... 17 II.2.4. Validacin de la estrategia del proyecto o lgica de intervencin LGICA VERTICAL ........................................................................................... 17 II.2.5. Formulacin de los supuestos o hiptesis. ......................................................... 18 II.2.6. Validacin de los supuestos o hiptesis .............................................................. 19 II.2.7. Validacin de la lgica horizontal del Marco Lgico ............................................. 20 II.2.7. Formulacin de indicadores objetivamente verificables. ....................................... 21 II.2.8. Formulacin de fuentes de verificacin ................................................................. 24 II.2.9. Anlisis de los recursos y costos necesarios. ...................................................... 26 III. Estructura de funcionamiento del proyecto ...................................................... 26 IV. Planificacin operativa de un proyecto .............................................................. 28 V. Presupuesto .................................................................................................................. 34 VI.Validacin del proceso de planificacin y de la propuesta .......................... 35


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I. Planificacin participativaCuando hablamos de PLANIFICACIN PARTICIPATIVA, nos referimos a la planificacin que se enfoca en las necesidades y prioridades identificadas en la comunidad, cooperativa o zona donde tiene lugar un proceso de desarrollo, transformacin o cambio, pero con nfasis no solamente en la participacin fsica de las personas, sino, en el sentido de pertenencia que se logre y esto solo es posible cuando los involucrados estn presentes y adoptan decisiones. Lo anterior significa, que no podemos hablar de planificacin participativa, si no se ha desarrollado un proceso de diagnstico participativo, donde todos los que forman parte de la situacin actual han formado equipo y de forma consensuada han identificado y priorizado los problemas con sus respectivas causas y efectos adems de las potencialidades y/o limitaciones con que se podrn contar o a las que tendrn que enfrentar (ver tambin el folleto I sobre el concepto de particpacin).

La planificacin busca entregar la responsabilidad del proceso de desarrollo a los beneficiarios directos, comportandose como facilitadores y prestadores de servicio al resto de los actores. No es slo un proceso en una comunidad, cooperativa o zona, sino es un principio a todos los niveles y usa herramientas que buscan aseguar que los intereses de desarrollo de los distintos grupos se reflejen en el programa y/o proyecto. Las experiencias en el desarrollo de proyectos, demuestran cuan difcil es aprovechar el pasado para actuar mejor en el futuro. Muchas veces, no sabemos lo que sabemos justamente porque no evaluamos los xitos y fracasos del pasado, o se sabe en un lugar pero no en otro por falta de la difusin de las experiencias obtenidas. Una organizacin eficiente debe contar con un sistema de Gestin de Conocimiento, Buenas prcticas y Lecciones Aprendidas para evitar repetir errores del pasado o no aprovechar bien las experiencias positivas. Este es precisamente el objetivo del trabajo que la ACPA igual que otras organizaciones -est desarrollando para que profundicemos en la gestin de Programas y Proyectos y, junto con ello, tambin conozcamos y analicemos las causas y efectos de las dificultades identificadas en otras experiencias.

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PRINCIPALES DIFICULTADES identificadas y que debemos intentar minimizar con una buena gestin de proyectos

Durante la preparacin y ejecucin de las intervencionesNo tener en cuenta, en el concepto y la estrategia del proyecto, uno o varios de los factores indispensables para que se realice con xito el futuro proyecto: No incorporacin de los proyectos dentro de un marco racional de poltica sectorial; No incorporacin de actores importantes, con roles y funciones aclarados No definicin clara y realista de los objetivos concretos que se deseen alcanzar, y que debern converger siempre en la creacin de beneficios duraderos para los grupos metas a los que van dirigidas las intervenciones; Fal ta de una rel acin l gica y comprensible entre objetivos y medios para lograrlos; No empleo de tecnologas apropiadas (utilizando, por ejemplo, los recursos que se puedan renovar localmente); No incorporaci n de acci ones encaminadas a la renovacin, proteccin y/o conservacin del medio ambiente; No respeto a los valores socioculturales de las principales partes implicadas; Falta de un adecuado enfoque de gnero y generacional, deficiente anlisis de grupos meta; No incorporaci n de acci ones encaminadas a reforzar la capacidad de gestin de los organismos involucrados directamente; No haberle dado la importancia a los distintos aspectos necesarios para lograr una sostenibilidad de los impactos intencionados (econmicos - productivos, ecolgicos, sociales e institucionales); Falta de considerar acciones de prevencin y mitigacin de riesgos para el desarrollo y sostenibilidad de las inversiones.

Durante el ciclo de vida de programas y proyectos No realizacin de estudios o exmenes de factibilidad previa de inversiones importantes. Ausencia de un seguimiento continuo para saber en qu medida se alcanzan o no sus objetivos, la reflexin y la toma de decisiones que se impone en consecuencia; La falta de un Sistema de Monitoreo y Evaluacin (M+E) debidamente articulado, que permita la toma de decisiones para reorientar la propia concepcin del proyecto. Hacerse esclavo de los instrumentos, seguir ciegamente los planes, concentrarse en metas en lugar de objetivos Olvidarse del alrededor del proyecto, hacindolo una isla en el mar de la realidad.


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I.1. Un acercamiento al contexto de la planificacinLa planificacin es, ante todo, un proceso de aclaracin y de entendimiento entre actores que se proponen modificar conjuntamente una situacin. En su transcurso se elaboran los elementos de un plan. Un plan es la intencin de hacer ciertas cosas proyectada hacia el futuro. En l se prevn las contribuciones necesarias para lograr un objetivo determinado. Sirve de orientacin a todas las partes involucradas para coordinar sus acciones encaminadas al objetivo definido y posibilita un manejo racional de recursos, por lo general escasos.

Una buena Planificacin describe:

Todos estamos planificando individualmente todo el tiempo lo que queremos hacer y lograr en la vida, inconscientemente y sin documentar lo planificado. En la planificacacin de un proyecto el desafo es considerar los criterios de todos los actores involucrados y manejar el proceso de forma tal que todos se sientan representadas e identificadas.

Para qu? (objetivos) Para quines? (beneficiarios/as) Qu hay que hacer? (la accin) Quin lo hace? (responsables y participantes) Cmo se hace? (metodologa, instrumentos) Qu recursos (humanos, financieros, materiales, etc.) son necesarios y cmo obtenerlos? Cundo se hace y cundo se debe terminar? (tiempo) Cmo medir el avance y el efecto de las actividades? (sistema de monitoreo y evaluacin)

La Planificacin, es uno de los temas metodolgicos ms complejos, pero a la vez, tambin es el que ms exigen las organizaciones de desarrollo, en cualquiera de sus niveles. Existen diferentes mtodos de planificacin, adaptados a su contexto especfico, entre ellos son los siguientes dos de especial inters para nosotros.

8Hacia lo interno de la organizacin, empresa, comunidad o en programas de desarrollo a largo plazo


Con Grupos Meta y Actores Principales

PLANIFICACIN ESTRATEGICAINSTRUMENTO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL Y EMPRESARIAL Elaboracin y actualizacin cada cinco aos con una revisin semestral o anual (programa continuo). Cmo estamos ahora? Cmo queremos estar en el futuro (visin)? Quines somos, cul es nuestra razn de ser (misin)? Qu queremos alcanzar a corto y mediano plazo? A travs de qu ejes de accin lo logramos? Principales Pasos Anlisis FODA (Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades). Definicin de Visin, Misin, Valores y Principios. Lneas / Metas Estratgicas (largo plazo). Objetivos Estratgicos (mediano plazo 5 aos) Estrategia Operacional (p. ej. Segn rea de Empresa o segn Programa) Plan tctico operacional. Indicadores estratgicos, tcticosoperativos y presupuesto. Establecimiento de Sistema de M+E estratgico y tctico-operativo.

PLANIFICACIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOSConjunto de actividades para lograr, en un tiempo limitado (generalmente entre tres y cinco aos, es decir tiene inicio y fin), un objetivo acordado entre los actores. Qu debera ser distinto despus del proyecto? Qu pasos principales deberan darse? Qu hacer para llegar a ellos y cmo? Qu se necesita para poner en prctica las medidas acordadas? Quin van a financiar o contribuir de otra forma para realizar las actividades necesarias? Cmo nos damos cuenta que hemos logrado los pasos principales y el objetivo?

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Aqu enfocaremos el contenido de este material de consulta.

La PLANIFICACIN de un PROGRAMA y/o PROYECTO: es la fase despus del DIAGNSTICO. Esta es la fase donde definimos un conjunto de actividades para lograr en un tiempo determinado, los objetivos acordados. Cuando enfrentamos un proceso de planificacin, lo hacemos con el objetivo de ayudarnos en el desarrollo de nuestro trabajo, de forma organizada y lgica, y para encontrar las respuestas adecuadas a cada paso del proceso.Formulacin del Proyecto Marco Lgico Estructura de funcionamiento Cronograma General de Actividades Presupuesto Sistema de M&E Planificacin Operativa Anual Plan Individual Mensual Otros planes especficos segn inters del propio proyecto

Momentos e instrumentos fundamentales de la

PLANIFICACIN enel ciclo de gestin de proyectos

Ejecucin del Proyecto


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Como explicamos anteriormente, el ciclo de vida de un proyecto no es algo que se hace paso a paso, quemando etapas estrictas. Es ms bien un proceso iterativo, donde al realizar un proceso de reflexin y darse cuenta que algo no anda bien hay que volver a rehacer parte del proceso con el objetivo de perfeccionarlo y adaptarlo a nuevas condiciones. Imaginemos que el ciclo del proyecto estuviera constituido por muchos ciclos pequeos, llamados ciclos de reflexin y aprendizaje.

El seguimiento ciego de un plan sera hacerse esclavo del instrumento en lugar de que el plan sea un instrumento y una ayuda para nosotros. LOS PLANES SON PARA CAMBIARLOS! pero debemos ganar en objetividad para que los cambios no sean excesivos.

Adicionalmente, es obvio, que en el momento de planificar un proyecto, no se puede planificar todos los detalles de un proyecto, sino que hay que detallar el plan en el momento adecuado para hacerlo operable.

Una vez realizada la planificacin, se elabora una propuesta del programa y/o proyecto que contiene adems toda la informacin necesaria para presentarla ante los organismos nacionales competentes, para su aprobacin y para la presentacin a las entidades de cooperacin al desarrollo para su co-financiamiento.

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Para qu planificamos? Para acordar adonde queremos llegar en conjunto. Para definir responsabilidades de cada uno de los actores involucrados. Para organizar el trabajo del equipo del proyecto. Para consensuar las acciones. Para saber quin debe hacer, cundo y qu cosa. Para lograr un entendimiento / una percepcin comn de la problemtica y las estrategias para resolverlas. Para definir el concepto y la estrategia de la intervencion del proyecto. Para negociar aportes de las y los actores. Para poder trabajar con eficiencia (recursos) y eficacia (impacto) Para crear transparencia del proceso. Para comunicar el proyecto hacia afuera. Para justificar un presupuesto. Todas estas respuestas nos deben presentar la visin general del programa o proyecto que estamos en proceso de elaborar y promover, con el objetivo de obtener respuesta a una situacin problemtica identificada, en la que queremos actuar y cambiar. Un proyecto o un programa es algo complejo. No planificarlo significara caer en el accionismo, provocar conflictos entre actores y malgastar recursos. Implementar un proyecto sin planificarlo es

arar en el mar

I.2. De lo simple a lo complejo. Niveles y Proceso de Planificacin en la Cooperacin al Desarrollo.En este proceso es muy importante definir en qu nivel estamos planificando para evitar confusiones, minimizar los problemas y tratar las complejidades de cada eslabn correspondiente. El siguiente grfico nos da un par de ideas sobre posibles diferentes niveles de planificacin.


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Es importante diferenciar bien un plan que contiene responsabilidades de varios actores (p.ej. (a) un plan multinstitucional para planificar un proceso de cooperacin interinstitucional sobre una problemtica que abarca acciones de varias organizaciones, cuyo fin es asegurar la ejecucin coordinada entre ellos o (b) un plan de desarrollo comunal que contempla las actividades de la comunidad y el apoyo del proyecto) de un plan de proyecto de un equipo de la misma organizacin (p.ej. el apoyo a la comunidad x, o el apoyo a varias comunidades), que sirve sobre todo para organizar el trabajo interno del equipo ejecutor.

Planificacin comunitaria o a nivel de una cooperativa Programa de Desarrallo Comunal o de Cooperativa Elaboracin de un Plan Estratgico de una Comunidad o Cooperativa Contribucin del proyecto o de todos los actores al programa (Quin es el dueo de qu plan?) Planificacin de un proyecto de apoyo a comunidades o cooperativas Planificacin del proyecto con todos sus aspectos (inversiones, capacitacin, logstica, vnculos con otras organizaciones, etc.)

Niveles de la Planificacin

Planificacin de un programa regional o nacional de apoyo a comunidades o cooperativas Planificacin de los proyectos locales, sus vnculos con otras organizaciones, recursos, sistema de gestin etc.

Planificacin de un programa multi-institucional de apoyo a comunidades o cooperativas Planificacin de las contribuciones de las organizaciones, coordinacin y comunicacin, recursos, sistema de M+E etc.

La planificacin siempre parte de objetivos futuros a lograr, es decir, de la situacin deseada (lo que se quiere lograr). La ejecucin es el trabajo sistemtico segn lo planificado, partiendo del presente y dirigido al objetivo futuro.

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Al confeccionarse un plan de desarrollo en una comunidad, cooperativa o entidad similar, se debe emplear una metodologa simple (que no sea ms complicada que la conocida como Marco Lgico) que parta de la situacin problemtica identificada y con la definicin de la situacin deseada (el objetivo). Lo que s es importante es partir del objetivo y despus ver como llegamos, y no preguntarse que hacemos? y despus adonde llegamos con eso? eso sera ACCIONISMO! Preguntas guas para la planificacin Qu debera ser distinto al fin del proyecto? (objetivo) Qu deberamos hacer para lograr ese objetivo? (actividades y resultados) Quines deberamos hacerlo? (responsabilidades) Cmo lo deberamos hacer ? (tcnicas, coordinacin etc.) Cundo deberamos hacerlo? Cunto tiempo necesitar? (tiempo) Qu recursos requerimos para ello? De dnde vienen esos recursos? (medios) En qu necesitaramos apoyo externo? De quines? En que debera consistir ese apoyo? (contribucin externa) Cmo darnos cuenta que hemos logrado nuestro objetivo? (M+E) Las respuestas a las preguntas anteriores las podemos transferir en una matriz de planificacin sencilla, como la que referimos a continuacin:

Nuestro proyecto se llama: El objetivo de nuestro proyecto es, que al fin ........ Accin QUEhay que hacer

Fecha Tcnicas COMO Tiempo CUANDO Recursos CUANTO Apoyo Externoque necesitamos que no tenemos o sabemos y de quin

Participantes Logrocomo nos damos cuenta si hemos logrado lo que nos propusimos

Responsable QUIENde nosotros lo hace

deberamos hacerlo

deberamos hacerlo

materiales, dinero etc. necesitamos

1. 2. 3. 4. Etc. Hemos logrado el objetivo de nuestro proyecto, cuando al final......

El resultado de ello es un plan que se queda en la comunidad o cooperativa y define su proyecto. Ahora bien: Como un proyecto raras veces trabaja en una sola comunidad o cooperativa, siendo las contribuciones del proyecto distintas en las diferentes comunidades o cooperativas, se tiene que organizar el apoyo externo necesario para que cada comunidad o cooperativa pueda realizar su proyecto. Al apoyo de las comunidades o cooperativas se unen otros aspectos que en su conjunto constituyen el proyecto de la organizacin, siempre partiendo de un objetivo! Es claro que el


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objetivo de un proyecto en una cooperativa o comunidad (p.ej. : Mejorar los ingresos de la cooperativa) es distinto del proyecto que abarca varias cooperativas o comunidades (p.ej. Cooperativas y sus familiares cuentan con mejores condiciones de vida). Para la planificacin de un proyecto de la organizacin que busca ayudar a varias cooperativas o comunidades se recomienda usar el mtodo de Marco Lgico. Y cul de los dos planes se hace primero? Depende. Si hay mucho tiempo y suficientes recursos para realizar los planes al nivel de las comunidades/ cooperativas se puede hacer estos primero y llegar a un mayor nivel de detalle en la planificacin del proyecto (es decir la contribucin externa al desarrollo de las comunidades/ cooperativas). Si no es as, se podra hacer el plan de proyecto (el marco lgico) en base a un diagnstico rpido y ms superficial primero, dejando los detalles de las intervenciones a un posterior proceso de diagnstico especfico que forma parte del mismo proyecto. Como consecuencia el nivel de precisin que tiene la planificacin es menor en el momento de presentar la propuesta. Si bien es cierto, que el primer caso (incluida la seleccin de las comunidades / cooperativas segn criterios especficos) es preferible, en la realidad es el segundo caso que prevalece. Si las intervenciones en la cooperativa /comunidad son menores, a lo mejor se pueden integrar en el mismo plan de trabajo anual de la cooperativa / comunidad (siempre y cuando existe....). Algunos optaran incluso para hacer la intervencin sin plan formal, sin embargo, el simple hecho de haber elaborado un plan de forma participativa puede fortalecer la cooperativa / comunidad al entregarla una nueva herramienta.

II. Marco Lgico. Un Mtodo de PlanificacinEl Marco Lgico es un INSTRUMENTO para mejorar la planificacin, la implementacin, el monitoreo y la evaluacin del proyecto. Se trata a la vez de un ejercicio y de un modelo de anlisis, que permite presentar de forma sistemtica y lgica (en forma de una matriz) los aspectos ms importantes de un proyecto y sus relaciones de causalidad. Adems, comunica el proyecto hacia fuera, es decir al observar el Marco Lgico de un proyecto se entiende fcilmente de que se trata en el proyecto. El enfoque de Marco Lgico lo utilizamos en todas las fases del ciclo, desde la preparacin (identificacin), sin que pretendamos completarlo totalmente. Ser en las etapas siguientes cuando progresivamente lo completemos. En la fase de PLANIFICACIN, es un INSTRUMENTO que permite ver claramente cmo debe evolucionar la intervencin, qu estrategia debemos seguir y qu medios necesitamos utilizar. Durante la IMPLEMENTACIN, nos sirve como insumo principal de dirigir nuestro trabajo, elaborar nuestros Planes operativos (General, Anual) y Planes de trabajo (mensual), asegurando que estamos trabajando orientado a los objetivos del proyecto. En el MONITOREO y EVALUACIN, el Marco Lgico constituye la base o punto de partida, que permite analizar si se hemos logrado los resultados, metas y objetivos del proyecto y si fuera necesario adaptar o modificar la estrategia del proyecto, es decir nos permite tomar decisiones al comparar el plan con la realidad y analizar las causas de las diferencias observadas.

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La Matriz de Marco Lgico de un proyecto resume:POR QU y PARA QU se lleva a cabo el proyecto? QU se desea lograr? CMO se alcanzarn los Resultados/Productos? QU factores externos son imprescindibles para el xito? CMO se puede establecer el xito? DNDE se pueden conseguir los datos necesarios para establecer el xito? CUNTO costar?

La mayora de las organizaciones de desarrollo trabajan con el Marco Lgico como base conceptual para la planificacin, aunque se utilizan otros instrumentos donde el mismo est incluido, como es el caso del uso de diferentes trminos en este contexto (por ejemplo, Planificacin por Objetivos). El Marco Lgico tambin ha experimentado varias modificaciones en la terminologa y la formulacin. Sin embargo, los elementos fundamentales estn en todos los marcos lgicos de las diferentes organizaciones de desarrollo, lo nico que hay que hacer es acostumbrarse y adaptarse a la terminologa.

Un proyecto perfectamente planificado en todos sus detalles, pero hecho desde el escritorio, es decir sin involucrar a los actores fundamentales, siempre corre el riesgo de no responder a las verdaderas necesidades de los grupo meta y al fin fallar.

II.1. Por qu lo llamamos Marco Lgico?La Matriz de Planificacin o Marco Lgico, es una matriz de doble entrada (4 filas y 4 columnas), que responde a una Lgica Horizontal y una Lgica Vertical, que analizaremos en detalle ms adelante y que resumimos grficamente de la siguiente forma usando la ltima versin del Marco Lgico de la Comisin Europea (convocatorias del 2004):Lgica de Intervencin Objetivo Global o (Obj. General) O (Obj. Superior) Objetivo Especifico o (Objetivo del Proyecto) Resultados esperados Actividades Medios Costos Condiciones previas Indicadores objetivamente verificables Fuentes de Verificacin Supuestos (o Hiptesis)

e LGICA VERTICAL

e LGICA HORIZONTAL


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II.2. Construccin del Marco LgicoEs el momento en que se elabora una Descripcin Integral del futuro Proyecto, esencial para la ejecucin de todo el proceso, y es el momento en el que se define el Plan mediante el cual se orientan todas las acciones a seguir para facilitar la ejecucin del Proyecto.

Lgica de Intervencin Objetivo Global o (Obj. General) O (Obj. Superior) Objetivo Especifico o (Objetivo del Proyecto) Resultados esperados Actividades

Indicadores Objetivamente Verificables

Fuentes de Verificacin

Supuestos o Hiptesis

8 1

9

5

2 3

Medios

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Costos

Condiciones previas

II.2.1 Formulacin de objetivos. Identificacin de la situacin futura deseada. EL QULos objetivos son la expresin cualitativa de lo que queremos conseguir con el proyecto para solucionar un problema. Como instrumento podemos trabajar con el rbol de Objetivos o una visin de la situacin futura deseada (incluso por diferentes grupos) partiendo de los resultados del diagnstico.

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Niveles de Objetivos y cmo enunciarlosObjetivo del Proyecto o EspecficoDescribe la solucin del Problema Principal. Es un cambio o un impacto que quiere lograr el proyecto en su entorno y el beneficio para los beneficarios directos. Como ESTADO FINAL o punto donde deseamos llegar. Debe ser PRECISO y enunciarse en indicadores cualitativos y cuantitativos Solo UNO por Proyecto. Debe ser PROPSITO ALCANZABLE dentro del Proyecto. Se formula preferiblemente en el PRESENTE (Beneficiarios directos aplican ... y cuentan con ..)

Objetivo Global o GeneralSe refiere a un contexto ms grande, a lo cual el proyecto quiere contribuir. Expresa a qu contribuye la intervencin a largo plazo (el beneficio que se aspira para los beneficiarios indirectos y ms all del mismo proyecto, al desarrollo del un sector, una regin etc.). Formular en ESTADO POSITIVO. Solo UNO por Proyecto. Precisa en su texto la POBLACIN META y su LOCALIZACIN GEOGRFICA. No debe ser EXTREMADAMENTE AMBICIOSO. Se expresa ms en INDICADORES CUALITATIVOS. Responde a la SOLUCIN DEL PROBLEMA CENTRAL que aparece en el rbol de Problemas. Se formula preferiblemente en el PRESENTE

Cuando estamos en el proceso de definicin de los OBJETIVOS de un proyecto y/o programa, es recomendable tener presente los criterios SMART (inteligente) and CLEAR (claro).

Specific Meausurable Attainable Realistic Time bound

especfico medibles alcanzables realistas limitados en el tiempo

Challenging Legal Environmentally sound Agreed Recorded

atractivos legales compatibles con el medio ambiente acordados registrados

II.2.2. Resultados y alternativas. La estrategia del proyecto. EL CMO.Resultados son productos y servicios puestos a disposicin de los beneficiarios que el proyecto elabora a travs de sus actividades y con los recursos respectivos. La ejecucin de las actividades y el logro de los resultados se encuentran bajo la responsabilidad del proyecto. Ahora bien, siempre existen maneras distintas para lograr los mismos objetivos, por lo que debemos identificar las diferentes opciones o alternativas y priorizarlas de forma participativa (consultar en el Folleto Temtico 1).


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Es aqu donde describimos los ejes fundamentales del proyecto, el CMO se quiere lograr el objetivo. Obviamente debe existir una relacin lgica entre resultados y objetivos.

Cmo debemos enunciar los Resultados?

Describimos el TIPO, la CANTIDAD y la CALIDAD del cambio que proponemos. Expresamos CUNDO esperamos lograr el cambio. Indicamos los BENEFICIOS DIRECTOS Lo expresamos a travs de INDICADORES CUANTITATIVOS mayoritariamente (no se descartan los cualitativos) Se formula preferiblemente en el pasado (se ha ....)

II.2.3. ActividadesLas actividades, son aquellas acciones imprescindibles para el logro de los resultados del proyecto. Debemos elaborarlas con la mayor exactitud posible, de manera que nos faciliten posteriormente: La elaboracin de un plan de trabajo (provisional) y calcular la duracin probable de la intervencin La determinacin de los medios materiales y no materiales necesarios. El clculo del presupuesto. Es all donde describimos QU debe hacer el proyecto y lo que justifica el presupuesto. En una planificacin global podemos formular las actividades principales a ser detalladas en los planes operativos anuales. Sin embargo, debemos ser suficientemente claros para convencer al donante. Actividades se formulan preferiblemente en el presente activo (Realizar, Construir, Capacitar ...etc.)

II.2.4. Validacin de la estrategia del proyecto o lgica de intervencin. LGICA VERTICALHasta aqu, la primera columna de MARCO LGICO, donde se define la LGICA DE INTERVENCIN del proyecto, que no es ms que la LGICA VERTICAL de la Matriz, a la que una vez definida debemos hacerle algunas pruebas para confirmar su validez.

Que exista correspondencia entre objetivos, resultados y actividades y de ellos con el anlisis de problemas y potencialidades que se haya realizado. Que estn bien redactados los objetivos, resultados y actividades en funcin de las intervencin de los mismos. Objetivo general: Para qu lo hacemos? Objetivo especfico: Qu haremos? Resultados: Cmo lo haremos? Actividades: Con qu recursos?

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A modo de ejemplo un proyecto facilitado por la ACPA....Lgica de Intervencin Objetivo General Poblacin rural de reas afectadas por la desertificacin y la sequa de las cinco provincias orientales cuentan con mayor calidad de vida en trminos econmicos, ambientales y de seguridad alimentaria. Productores familiares y cooperativistas de los sectores agropecuario y forestal de las reas manejan de forma sostenible sus agroecosistemas productivos (sobre todo los recursos agua y suelo) mejoran sus rendimientos econmicos y productivos y cuentan con mayores ingresos familiares. 1. Se ha capacitado a los actores locales involucrados en la facilitacin e implementacin de procesos de planificacin estratgica y en los diferentes aspectos ambientales, econmicos y productivos. 2. Se han realizado planificaciones estratgicas participativas (PEP) al nivel de cooperativas y sistemas productivos familiares enfocando temas tcnicos, gerenciales, econmicos y ambientales 3. Se ha apoyado al desarrollo y la introduccin de tecnologas productivas al nivel de fincas y cooperativas para el manejo ambiental, econmico y productivo sostenible de los agroecosistemas 4. Se ha establecido un sistema de monitoreo de impacto y gestin de conocimiento 1.1 Seleccionar personal de proyecto y realizar diagnstico de aprendizaje con actores locales 1.2 Elaborar contenido de capacitaciones en forma de manuales y electrnica 1.3 Contratar consultores externos para eventos de capacitacin 1.4 Realizar y evaluar eventos de capacitacin 1.5 Realizar intercambios con otros pases afectadas por la desertificacin y sequa en Centroamrica y Caribe 1.6 Seleccionar cooperativas y fincas particulares (agropecuarios y forestales) Etc. Medios Costos Condiciones previas Indicadores Objetivament e Verificables Fuentes de Verificacin Supuestos o Hiptesis

Objetivo Especfico

Resultados previstos

Actividades

Culminada la evaluacin de la Lgica de intervencin definida para el proyecto, continuamos analizando otros elementos del Marco Lgico y recomendamos continuar con la identificacin de Supuestos o Hiptesis y Condiciones Previas.

II.2.5. Formulacin de los supuestos o hiptesisLos supuestos, tambin conocidos por hiptesis, dictan condiciones bsicas del entorno social, econmico, poltico e institucional del proyecto, de las cuales depende el logro de los resultados y de los objetivos. Son factores externos fuera del control o la influencia del proyecto que pueden afectar el proyecto, por lo que es importante que los tengamos en cuenta. Dicho de otra forma: Cada proyecto tiene riesgos y trabaja en base a ciertos supuestos que debemos aclarar en la planificacin. Los supuestos o hiptesis son condiciones o factores externos fuera del control del Proyecto, pero que son: necesarios para el xito del mismo y probables en su cumplimiento. Debemos observar los riesgos y supuestos en el trascurso del proyecto M+E (es por ello, que algunas organizaciones como la GTZ incluyen tambin indicadores [y fuentes de verificacin] para los supuestos).


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Las pregunta que sirve para identificar los supuestos es entonces la siguiente:

Cules son los factores externos que a) pueden dificultar, amenazar o hacer imposible o b) son necesarios para el logro de los resultados / objetivos del proyecto?

Los supuestos siempre se formula como algo positivo y en el presente! Ejemplos: Se mantiene el apoyo del MINAGRI Ausencia de catstrofes naturales

II.2.6. Validacin de los supuestos o hiptesisPara verificar si hemos formulado bien un supuesto, podemos contestar afirmativamente las siguientes preguntas: 1. 2. 3. 4. Es Es Es Es el el el el supuesto formulado de forma positiva? supuesto probable en su cumplimiento? supuesto fuera de la influencia del proyecto? supuesto necesario para el logro de los resultados / el objetivo especfico?EN RESUMEN - Explicacin de elementos importantes de los SUPUESTOS O HIPOTESIS Para qu el concepto de supuesto? Qu importancia tienen los supuestos? Cmo identificar los factores externos y cundo se convierten en supuestos? Qu es un supuesto fatal y que hacer al respecto? Una lgica de intervencin nunca abarca toda la realidad de que se trata. Existen factores externos a la intervencin que tienen una gran influencia en ella. De ah la importancia de identificarlos y tenerlos en cuenta. Los supuestos influyen, o incluso determinan, la realizacin de los resultados y el objetivo especfico. En la fase de planificacin ya es necesario identificar esos factores externos y apreciar su probabilidad. Durante la planificacin hay que preguntarse simplemente: De que factores externos depende el xito del proyecto? Si son importantes pero no pueden integrarse en la lgica de intervencin, (es decir actividades y resultados bajo la responsabilidad del proyecto) se convierten en supuestos. Son identificados por los actores implicados, a veces por expertos. Un supuesto es fatal, cuando es muy probable o seguro que no se cumple el supuesto. Como consecuencia, el proyecto no puede llevarse a cabo en la forma prevista, dado que segn la lgica de planificacin es necesario su cumplimiento para el xito del proyecto. Como ejemplo de un supuesto fatal podemos mencionar p.ej. (en un proyecto hipottico de crdito rural para pequeos productores en el pas Culombina): El gobierno realiza a partir del ao siguiente una reforma agraria que permite a los productores sin tierra el acceso a la tierra. El proyecto no se puede llevar a cabo (por lo menos en esta forma), porque es irrealista que el gobierno de este pas hipottico har dentro de un ao una reforma agraria que permite dar crdito a los productores que antes no tenan tierra. Otro ejemplo sera p.ej. (en un proyecto de capacitacin de la ACPA en las cinco provincias orientales) El MINAGRI asume los costos de transporte del proyecto. Todos sabemos que a pesar del inters del MINAGRI es un supuesto irrealista porque no existen los recursos suficientes para ello. No puede llevarse a cabo el proyecto bajo esas condiciones. Y qu hacer al respecto? En caso de que haya un supuesto fatal existen varias opciones: 1) Reformular el presupuesto (p.ej. el proyecto incluye los costos de transporte en el presupuesto) 2) Reformular la estrategia del proyecto (p.ej. en lugar de dar crditos agropecuarios a gente sin tierra, capacitarles en otras actividades y fomentar a travs del crdito la formacin de microempresas) 3) Reformular el objetivo especfico (es decir hacer otro proyecto, eventualmente en otro lugar) 4) Abordar el proyecto (no hacer nada, porque el supuesto fatal es fatal tambin en otros proyectos) Los supuestos unen a los diferentes niveles de la lgica de intervencin. As pues, un supuesto se sita en el nivel apropiado de la lgica de intervencin. La eleccin del nivel viene determinado por su intervencin a los resultados, al objetivo especfico o al objetivo general. Es una condicin importante que debe obtenerse antes de que comiencen las actividades de la intervencin.

En qu nivel se sitan los supuestos? Que es una condicin previa?

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II.2.7. Validacin de la Lgica Horizontal del Marco LgicoEn el Marco Lgico, se forma una vez llenada la matriz con los supuestos la llamada lgica horizontal, explicada en el siguiente grfico: El cumplimiento de las condiciones previas permite la ejecucin de las actividades Ejecutadas las actividades + cumplidas los supuestos del resultado logramos los resultados Logrados los resultados + cumplidos los supuestos de objetivo especifico logramos el obejtivo especifico (o objetivo del proyecto) Logrado el obj. Esp. + cumplidos los supuestos del obj. General se logra (a largo plazo) juntos con otras actividades fuera del proyecto la realizacin del objetivo general.

Seguimos en el mismo ejemplo.....:Lgica de Intervencin Objetivo General Objetivo Especfico Poblacin rural de reas afectadas por la desertificacin y la sequa de las cinco provincias orientales cuentan con mayor calidad de vida en trminos econmicos, ambientales y de seguridad alimentaria. Productores familiares y cooperativistas de los sectores agropecuario y forestal de las reas manejan de forma sostenible sus agroecosistemas productivos (sobre todo los recursos agua y suelo) mejoran sus rendimientos econmicos y productivos y cuentan con mayores ingresos familiares. Indicadores Objetivament e Verificables Fuentes de Verificacin Supuestos o Hiptesis No procede.

Siguen las reformas en el sector agropecuario y de la economa en general Estabilidad del personal directivo de las entidades productivas cooperativas (EPC) Ausencia de desastres naturales (inundaciones, huracanes etc.) Disponibilidad y voluntad de cooperacin de los actores involucrados se mantiene. Apoyo tcnico y logstico del MINAGRI se mantiene Medios Costos Condiciones previas Acceso a insumos necesarios para la ejecucin del proyecto se mantiene

Resultados previstos

1. Se ha capacitado a los actores locales involucrados en la facilitacin e implementacin de procesos de planificacin estratgica y en los diferentes aspectos ambientales, econmicos y productivos. 2. Se han realizado planificaciones estratgicas participativas (PEP) al nivel de cooperativas y sistemas productivos familiares enfocando temas tcnicos, gerenciales, econmicos y ambientales 3. Se ha apoyado al desarrollo y la introduccin de tecnologas productivas al nivel de fincas y cooperativas para el manejo ambiental, econmico y productivo sostenible de los agroecosistemas 4. Se ha establecido un sistema de monitoreo de impacto y gestin de conocimiento 1.1. Seleccionar personal de proyecto y realizar diagnstico de aprendizaje con actores locales 1.2. Elaborar contenido de capacitaciones en forma de manuales y electrnica 1.3 Contratar consultores externos para eventos de capacitacin 1.4. Realizar y evaluar eventos de capacitacin 1.5 Realizar intercambios con otros pases afectadas por la desertificacin y sequa en Centroamrica y Caribe 1.6 Seleccionar cooperativas y fincas particulares (agropecuarios y forestales) Etc.

Actividades


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II.2.7. Formulacin de indicadores objetivamente verificablesLa formulacin de indicadores objetivamente verificables es una de las tareas ms difciles de la elaboracin del Marco Lgico. Por ello hay que entender muy bien, que son indicadores y como se formulan. Los INDICADORES tienen dos funciones fundamentales: 1. Especifican en trminos precisos, el contenido de los objetivos, resultados (y en el marco lgico de algunas organizaciones tambin de los supuestos). Indicadores nos dicen cuando hemos logrado verdaderamente (objetivamente!) los resultados y el objetivo especfico del proyecto. Nos protegen del autoengao y nos facilitan rendir cuenta sobre el proyecto. 2. Fijan o establecen metas para medir el cumplimiento del proyecto. Los objetivos para comunicar de mejor forma el proyecto no se sobrecarga con cifras y explicaciones sino se formula breve y conciso. Son los indicadores donde podemos detallarlo. Los INDICADORES constituyen la bases para el monitoreo y la evaluacin del proyecto. Para permitir un seguimiento eficaz, los indicadores deben a menudo detallarse ms o hacerse ms operativos durante la fase de ejecucin. Los indicadores correspondientes al objetivo general son, frecuentemente, ms cualitativos mientras que los correspondientes a los resultados y al objetivo especfico tendrn ms elementos cuantitativos.

Un indicador para ser completo- requiere informacin sobre los siguientes aspectos: la cantidad:. la calidad: el grupo destinatario: el tiempo o el perodo: la localizacin: (la forma de medir): cunto? cul? qu? quin a partir de cundo y por cunto tiempo? dnde? cmo?

Como consecuencia, indicadores deben ser especficos; medibles; realistas; relevantes y objetiv am ente verificables (dos personas deberan llegar independientemente al mismo resultado). A la vez debe ser factible de levantar con tiempo y costo adecuado la informacin necesaria. No debemos olvidar de que la tarea del proyecto es levantar la informacin, as que no nos compliquemos la vida! Seamos pragmticos en la formulacin de los indicadores para evitar problemas en el futuro M+E del proyecto. Eso incluye prever que el levantamiento de los valores de los indicadores cuesta tiempo y dinero. Una gestin eficiente del proyecto no gasta ms del 5 al 7% del total del presupuesto (y del tiempo) en el M+E. Debemos ser eficientes y eficaces, tambin en la formulacin de los indicadores. Cmo proceder para formular los Indicadores Objetivamente Verificables? Debemos precisar para cada resultado, el objetivo especfico y el objetivo general una serie de indicadores que nos permiten medir cuando los hemos cumplido o logrado (algunas organiza-

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ciones de desarrollo no exigen indicadores para el objetivo general, dado que el proyecto hace solamente una contribucin, sin embargo, es interesante para poder facilitar el monitoreo de impacto del proyecto). Es adems importante que verifiquemos si el indicador o los indicadores describen adecuadamente el objetivo especfico y los resultados. Si no es as, debemos reformular indicadores o aadir otros. Concretamente en lo que se refiere al objetivo especfico (verdadero centro de gravedad de la intervencin) debemos comprobar que el I.O.V. haga operativa la nocin de beneficios duraderos para el grupo destinatario.

Para formular un indicador, se propone seguir los siguientes pasos:Paso 1) Escoger el resultado/ objetivo a analizar Ejemplo Productores familiares y cooperativas de los sectores agropecuario y forestal en las reas afectadas por la desertificacin y la sequa de las cinco provincias orientales manejan de forma sostenible sus agroecosistemas productivos (sobre todo los recursos agua y suelo) mejoran sus rendimientos econmicos y productivos y cuentan con mayores ingresos ingresos familiares. Productores familiares y cooperativas de los sectores agropecuario y forestal en las reas afectadas por la desertificacin y la sequa de las cinco provincias orientales manejan de forma sostenible sus agroecosistemas productivos (sobre todo los recursos agua y suelo) mejoran sus rendimientos econmicos y productivos y cuentan con mayores ingresos ingresos familiares. Productores familiares y cooperativas: 18 y 7 por Provincia (total 90 y 35) reas afectadas por la desertificacin y la sequa: zona norte de Holgun y Las Tunas, Costa Sur de Bayamo, Santiago de Cuba y Guantnamo, manejan de forma sostenible sus agroecosistemas productivos: - manifiestan el 65% de una muestra aleatoria de los beneficiarios del proyecto una mejora en las condiciones ambientales y productivas al nivel de finca/ cooperativa debido a las tecnologas introducidas con el apoyo del proyecto - a ser evaluado por expertos del MINAGRI Y CITMA (dado que el proyecto capacita y provee tecnologas adecuadas de manejo de agua y suelo etc.) - incremento de la cobertura vegetal y arborizacin de los agroecosistemas productivos y de las zonas ambientalmente vulnerables al nivel de finca/cooperativa mejoran sus rendimientos productivo: aumento la produccin total (toneladas/producto), la productividad (produccin/ ha) y la rentabilidad (ingresos anuales/ costos totales) de las entidades productivas participando en el proyecto en un 20 % . mejoran sus rendimientos econmicos: aumento los ingresos familiares de los beneficiarios directos al menos por un promedio de 20% Indicador 1: Cuando Al fin del proyecto (mes 42): Quin, cuantos Manifiestan de una muestra aleatoria el 65% de los beneficiarios (90 productores familiares cmo y 35 Cooperativas) Donde en la zona norte de Holgun y Las Tunas, Costa Sur de Bayamo, Santiago de Cuba y Guantnamo Cunto(metas) - una mejora en las condiciones ambientales y productivas al nivel de finca/ cooperativa debido a las tecnologas introducidas con el apoyo del proyecto Cul (qu) - un aumento la produccin total (toneladas/producto), la productividad (produccin/ ha) y la rentabilidad (ingresos anuales/ costos totales) de las entidades productivas participando en el proyecto en un 20 % . - aumento los ingresos familiares de los beneficiarios directos al menos por un promedio de 20% ndicador 2: Cuando Al fin del proyecto (mes 42): - confirman expertos del MINAGRI y del CITMA la sostenibilidad ambiental, econmica Quien, cmo y productiva de los sistemas productivos y la mejora de las condiciones ambientales qu - ha incremento la cobertura vegetal y arborizacin de los agroecosistemas productivos y de las zonas ambientalmente vulnerables (identificados en un diagnstico al nivel de Cunto finca/cooperativa) en un 20% Dnde

2) Subrayar todo lo que tienen que especificar o explicar los indicadores 3) Explicar y/o especificar cada elemento subrayado

4) Formular indicador(es)y completar en los cinco aspectos fundamentales 5) Decidir sobre la formulacin de uno o varios indicadores 6) Chequear la consistencia de los indicadores formulados


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En el ejemplo nos damos cuenta que hay que tomar decisiones al formular el indicador (es por ello que a veces es difcil formular indicadores,) entre otras: 1) Cuntos beneficarios va a tener el proyecto? Quines son? Quines no? Es realista? 2) En cuntos de ellos se espera lograr el beneficio esperado? 3) En que deberan consistir los beneficios concretamente? Es realista? 4) Dnde va a trabajar el proyecto y dnde no? 5) Cmo se puede medir el indicador (mtodos, cualitativos y/o cuantitativos, p.ej. encuestas y/o estadsticas, comparacin antes - despus vs. evaluacin ex-post) 6) Quin debera participar en el monitoreo de los indicadores? (Entonces debera involucrarlo desde el inicio?) 7) Cun difcil y costoso es medir el indicador? En una reflexin sobre los objetivos de desarrollo en general, nos damos cuenta adems que: beneficios tangibles (ingresos, produccin etc.) son ms fciles de medir que los beneficios intangibles a los que todos aspiramos (empoderamiento, equidad de gnero, calidad de vida), porque son ms cualitativos y a la vez subjetivos y por ello es importante incluir tanto aspectos cuantitativos como cualitativos en la formulacin de los indicadores y por fin saber a quin preguntar: un experto, una estadstica, el beneficiario. En ello no hay receta absoluta, pero queremos recalcar, que si queremos mejorar la calidad de vida en los beneficiarios, deberamos buscar una estadstica para mostrarlo, hacer un anlisis socioeconmico por un experto externo o simplemente preguntar a la gente que cambios han ocurrido en su vida por el proyecto? LA REALIDAD DE QUIEN IMPORTA?ERRORES TPICOS EN LA FORMULACIN DE INDICADORESObjetivo Global (O.G.): Ejemplo (facilitado por la ACPA): Contribucin al desarrollo de capacidades tcnicas, de produccin y gestin en cooperativas ganaderas de la provincia ...................

Objetivo especfico (O.E.): Establecido un sistema de capacitacin e informacin para las UBPC ganaderas Aspecto No se entiende la relacin entre el objetivo y el indicador Ejemplo (Indicador del O.E.) Incremento de solicitud de materiales y su relacin con el incremento del nmero de adiestrados. Observacin No se entiende por qu el xito del proyecto se logra cuando las cooperativas piden ms materiales. No es lgico, cuando ya lo piden maana, se ha logrado ya el objetivo? Incremento de solicitudes no cuantifica el aumento, una solicitud ms ya sera cumplido el indicador. El incremento de solicitudes no dice nada sobre la calidad de los cursos o de la informacin (Indicador del O.G.) UBPC ganaderas experimentan cambios en sistema de organizacin, planificacin y control una vez terminado el proyecto y continan desarrollndose en este sentido posterior a su terminacin El indicador sera un buen objetivo especfico de un proyecto, si se estara especificando el carcter de los cambios (todos experimentamos cambio todos los das y no siempre son positivos ni causados por nosotros mismos Cmo mido a este indicador? Han experimentado Uds. cambios en su...? Solucin Formular otros indicadores ms entendibles para personas ajenas del proyecto, p.ej.: Al final del proyecto confirman ms del 75% de los capacitados de las 45 UBPC la utilidad de lo aprendido y de los cursos para su respectivo trabajo. Incremento de solicitud de materiales en x% o x solicitudes (Pero cual es el valor base si el proyecto establece el centro de capacitacin e informacin? Ver arriba

El indicador no establece metas / cantidades El indicador no establece cualidades El indicador es una reformulacin del objetivo

Si fuera un O.E. de un proyecto, el O.G. podra expresar los efectos tangibles de las mejores capacidades de las UBPC (aumento de rentabilidad, mejor manejo del rebao, aumento productivo etc.) y los indicadores podran cuantificar y cualificar estos efectos. As queda solamente la reformulacin

El indicador no es medible

Seguir la formulacin de indicadores descritos anteriormente paso a paso.

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Otros problemas frecuentes con INDICADORES Abundancia de indicadores: Indicar la necesidad de informacin a nivel de gerencia (ms detalles abajo, ms resumen arriba del Marco Lgico). Indicadores sper complicados: demasiada informacin y difcil de encontrarla. Concentracin en indicadores de progreso, negligencia de indicadores de impacto: Identificar indicadores aproximativos a nivel de resultados y objetivo especfico.EN RESUMEN -Explicacin de elementos importantes de los I.O.V. Por qu definir los IOV? Esclarecer las caractersticas del objetivo general, del objetivo especfico y de los resultados; Fijar metas del proyecto Dirigir la intervencin de manera ms objetiva; Permitir una evaluacin y un seguimiento ms objetivos. Especficos en trminos de cantidad y calidad, Pertinentes (abarcar lo esencial); Independientes y diferentes entre s, relacionndose cada IOV con un slo objetivo o resultado; verificables, es decir basados en datos accesibles (dnde y cundo?)

A que criterios deben responder los IOV?

No existe ms que un IOV por resultado u objetivo? Se pueden encontrar siempre IOV?

A menudo es necesario definir varios indicadores que, en conjunto, ofrecern una informacin fiable sobre la realizacin del objetivo general, del objetivo especfico y de los resultados. Un buen IOV se mide de forma directa. Ej: un aumento de la produccin se mide reuniendo las cifras de la cosecha. Cuando no existe IOV directo, hay que buscar IOV similares que tienen relacin lgica probable con el efecto. Ej: para aumento de los ingresos de los agricultores se puede describir la mejora del estado del hbitat (chapas, utilizacin de cemento, etc.) asumiendo que estn usando sus ingresos en mejoras del hbitat. (A verificar en el M+E) A veces es difcil hacer operativos los objetivos, pero hay que esforzarse continuamente por obtener IOV cuantificables, cualificables y verificables. Cada mejora en este sentido es una etapa importante hacia una mayor facilidad y objetividad en la gestin, control y evaluacin. NADIE VA A FINANCIAR UN PROYECTO DONDE NO SE SABE CUANDO HA LOGRADO SU OBJETIVO!!!

Pueden hacerse operativos todos los objetivos?

II.2.8. Formulacin de fuentes de verificacinLas Fuentes de Verificacin son aquellos recursos mediante los cuales podemos demostrar que se han obtenido los resultados para los parmetros seleccionados. Son las fuentes de datos e informacin necesarios para validar los indicadores.Las fuentes de Verificacin especifican, para cada indicador, dnde se obtienen los datos necesarios para verificar el cumplimiento de los objetivos, los resultados y para monitorear los supuestos.Explicacin de elementos importantes de las FUENTES DE VERIFICACION Por qu se describen las fuentes de verificacin? Dnde se consiguen las fuentes de verificacin ? Para tener la certeza de poder obtener la informacin correcta sobre los resultados y el objetivo hechos operativos en indicadores. Por fuentes externas a la intervencin, en cuyo caso habra que prever, si fuera necesario, recursos para pagar a los propietarios de esas fuentes. En el mbito de la intervencin, en cuyo caso habra que organizar, si fuera necesario, las actividades de recoleccin de datos dentro de la misma. Las fuentes de verificacin deben proporcionar datos fiables y accesibles. Si no son confiables, hay que buscar otra fuente o cambiar el indicador! Durante la fase de instruccin, cuando se determinan los objetivos especficos y los resultados. Pueden precisarse ms durante la fase de ejecucin.

Cules son los criterios para valorar las fuentes de verificacin? Cundo deben determinarse las fuentes de verificacin?


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Seguimos con el ejemplo..............indicadores y fuentes y medios de verificacinLgica de Intervencin Objetivo GeneralPoblacin rural de reas afectadas por la desertificacin y la sequa de las cinco provincias orientales cuentan con mayor calidad de vida en trminos econmicos, ambientales y de seguridad alimentaria. Indicadores Objetivamente Verificables Al finalizar el proyecto (mes 42): manifiestan al menos el 65% de una muestra aleatoria de los beneficiarios directos (productores familiares y cooperativas de los sectores agropecuario y forestal) del proyecto una mejora de su calidad de vida que se debe en parte al proyecto manifiestan el 50% de una muestra aleatoria de los beneficarios indirectos (poblacin rural vulnerable) en que ha trabajado el proyecto una mejora en el acceso y la cantidad y calidad de alimentos muestran los indicadores econmicos y ambientales del sector agropecuario de las provincias un desarrollo positivo y contino manifiestan expertos del MINAGRI una contribucin significativa del proyecto al desarrollo del sector Al finalizar el proyecto (mes 42): se ha aumentado la produccin total (toneladas/producto), la productividad (produccin/ ha) y la rentabilidad (ingresos anuales/ costos totales) de las entidades productivas participando en el proyecto en un 20 %; se ha creado 250 nuevos puestos de trabajo manifiestan el 65% de una muestra aleatoria de los beneficiarios del proyecto una mejora en las condiciones ambientales y productivas al nivel de finca/ cooperativa debido a las tecnologas introducidas con el apoyo del proyecto ha incrementado la cobertura vegetal y arborizacin de los agroecosistemas productivos y de las zonas ambientalmente vulnerables (identificados en un diagnstico al nivel de finca/cooperativa) en un 20% se han aumentado los ingresos familiares de los beneficiarios directos al menos por un promedio de 20% confirman expertos del MINAGRI y del CITMA la sostenibilidad ambiental, econmica y productiva de los sistemas productivos y la mejora de las condiciones ambientales En la evaluacin final del proceso de capacitacin de los actores locales (mes 6) expresan los participantes la utilidad de lo aprendido y que se sienten preparados de aplicar los temas de las capacitaciones con los beneficarios. Fuentes de Verificacin Entrevistas semi estructuradas con productores, poblacin y expertos sectoriales Informes y estadsticas anuales del MINAGRI Informe de monitoreo externo final del proyecto Informe final del proyecto Supuestos o Hiptesis No procede

Objetivo Especfico

Productores familiares y cooperativistas de los sectores agropecuario y forestal de las reas manejan de forma sostenible sus agroecosistemas productivos (sobre todo los recursos agua y suelo) mejoran sus rendimientos econmicos y productivos y cuentan con mayores ingresos familiares.

Datos econmicosfinancieros del MINAGRI, de las EPC y de productores individuales (informes tcnicos del proyecto) Entrevistas semiestructuradas individuales y grupales con productores Informe del monitoreo externo final del proyecto con participacin de MINAGRI y CITMA Informe final del proyecto

Siguen las reformas en el sector agropecuario y de la economa en general Estabilidad del personal directivo de las entidades productivas cooperativas (EPC) Ausencia de desastres naturales (inundaciones, huracanes etc.)

Resultados 1. Se ha capacitado a los actores locales previstos

involucrados en la facilitacin e implementacin de procesos de planificacin estratgica y en los diferentes aspectos ambientales, econmicos y productivos.

Evaluacin final de la capacitacin

Disponibilidad y voluntad de cooperacin de los actores involucrados se mantiene. Acceso a insumos necesarios para la ejecucin del proyecto se mantiene Apoyo tcnico y logstico del MINAGRI se mantiene

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II.2.9. Anlisis de los recursos y costos necesariosMEDIOS: son los recursos materiales y no materiales (insumos) necesarios para efectuar las actividades planeadas y dirigir el proyecto. Debemos distinguir entre recursos humanos, materiales y financieros. As pues, necesitamos que las actividades sean suficientemente conocidas para que las podamos traducir en medios materiales y no materiales. En caso de que las actividades no estn suficientemente detalladas para calcular los medios necesarios, es aconsejable que las detallemos en subactividades, o bien limitarse a una dotacin global para el conjunto de las actividades que deban realizarse. En el marco lgico entra un estimado global, mientras en el presupuesto anexado a la propuesta de proyecto (igual que el Marco Lgico) se pone todos los detalles (ver cpitulo V).

III. Estructura de funcionamiento del proyectoCuando diseamos un proyecto no basta con definir su LOGICA DE INTERVENCIN. Nos es preciso establecer cmo funcionar y es ah donde resulta indispensable definir una ESTRUCTURA, que depende de la magnitud de la intervencin y la forma de trabajo que acuerden las organizaciones que intervienen en la ejecucin y el seguimiento. El tema de la Estructura de Funcionamiento de los proyectos ha constituido algo implcito, pero no explcito para los proyectos desarrollados por la ACPA, sin embargo, la experiencia ha demostrado la importancia que asume este aspecto de la planificacin, si aspiramos a lograr proyectos exitosos (sostenibles y viables). Pensar en una estructura de funcionamiento, significa partir de la definicin consensuada de la diversidad de involucrados(as) que de una u otra forma tendrn un rol y una funcin dentro del mismo, dependiendo stas en gran medida de la magnitud de la intervencin a que se aspira. La forma en que nos organicemos (junto a la cualificacin del personal seleccionado) influir sobre los resultados que alcancemos en el tiempo previsto.

Generalmente existen tres estructuras bsicas para organizar el funcionamiento de un programa/ proyecto: Pirmide: la comunicacin puede ser ms unidireccional y verticalista. Timones: tienen uno o ms puntos focales para el intercambio de informacin, pero la informacin tambin circula directamente entre los miembros. Tela de araa: no existen puntos focales, de manera que la informacin va y viene de todos los miembros.

Cada una de estas estructuras tiene sus ventajas y desventajas, que debern ser objeto de anlisis entre los involucrados, para definir la ms adecuada al programa/proyecto de que se trate. Obviamente existen tambin formas mixtas, tratando de reunir las ventajas de las diferentes estructuras.


27Desventajas Los involucrados pueden sentir la prdida de identidad Grupos de base tal vez no reciben suficiente atencin Peligro de hablar por las personas en lugar de permitirles hablar por si mismas. Tiende a estar concentrado en un asunto. Puede ser ms difcil crear una identidad comn. El proceso de cambio es lento. Se pueden perder oportunidades de cambios repentinos en la prctica. Lento para actuar. Tal vez sea necesario reestructurarla en un timn o una pirmide para tomar decisiones. Los miembros tienden a ser ms homogneos que en el caso de la pirmide.

Estructura Pirmide

Ventajas Rpido para actuar. Puede hablar con autoridad por muchos miembros. Puede movilizar rpidamente a gran nmero de involucrados. Ayuda a obtener acceso a las mximas autoridades gubernamentales o institucionales Ms independencia en las bases Bueno para el intercambio de informacin. Se puede utilizar para dirigir la informacin con ms precisin Buena para el intercambio de informacin. Muy democrtica; los involucrados tienen autodeterminacin. Relaciones slidas entre involucrados, quienes pueden influenciarse en una serie de asuntos.

Timn

Tela de araa

En un proceso de anlisis para definir la estructura ms adecuada para el funcionamiento del proyecto es imprescindible preguntarnos: Quines estarn responsabilizados con la direccin, administracin o coordinacin del proyecto? Cmo interactuarn con los involucrados e involucradas en el proceso de ejecucin?, cmo se realizar el seguimiento de las acciones y se evaluarn los resultados?. Generalmente para la ejecucin de los proyectos se crean equipos, donde no debe faltar la incorporacin de personas responsabilizadas con la direccin/coordinacin (1 director o codirectores seleccionados por las contrapartes que intervienen); una persona al frente de la contabilidad y otra al frente de la logstica administrativa. Otros u otras se incorporaran en funcin de actividades y coordinaciones territoriales especficas (asesores; tcnicos; coordinadores territoriales; etc)

Es importante tener claridad sobre los roles representados dentro del equipo y el nivel de relaciones que se requieren para el desempeo de las funciones que le correspondan, tanto hacia el interior del mismo como con las/los actores externos. Ello tambin incidir en la inclusin o no de otras personas a esta escala, ya fueran pagadas o no por el proyecto. En el momento de la definicin del posible equipo y sus roles y funciones fundamentales podran ayudarnos preguntas como: qu personal bsico necesitamos?; para cada uno cul es su funcin fundamental? qu grupos de acciones estn bajo su responsabilidad? qu necesita para su desempeo? de quines y que ayuda se necesitara para garantizar las acciones? Del anlisis anterior acordamos la estructura, composicin y funciones fundamentales del equipo, para lo que nos pudiera ayudar la siguiente matriz: (un ejemplo de proyecto facilitado por la ACPA).

28Funciones fundamentales Garantizar los suministros en el momento adecuado. quines participan? Balancista Distribuidor


qu garantizan? Responsable de la tarea. Bsqueda, anlisis y toma de decisiones sobre las ofertas. Compra de los productos

qu necesitan para ello? Planificar y controlar las acciones. Independencia y una buena planificacin del apoyo de: ............

Chofer mensajero

Compra de los productos Transportacin a almacn

Subordinar su actividad al balancista distribuidor a travs de su plan individual Apoyo del director de proyecto en este sentido mediante un mecanismo que se lo permita Subordinar su actividad al balancista distribuidor a travs de su plan individual Apoyo del director de proyecto en este sentido mediante un mecanismo que se lo permita

Contadora

Anlisis y toma de decisiones sobre las ofertas Compra de los productos: ........

Jefe de abastecimiento de la UBPC

IV. Planificacin operativa de un proyectoSe trata del primer nivel de planificacin operativa del proyecto, que realizamos en el momento de la formulacin del proyecto y debe corresponderse con las actividades referidas en el MARCO LGICO e incorporar aquellas que tienen que ver con el APOYO y la GESTION, en caso que las mismas no estn recogidas la lgica de intervencin definida. Una forma generalizada de organizarlo es en la Matriz que a continuacin referimos en forma de ejemplo. El plan Operativo Global (POG) recoge, reordena y especifica la matriz de planificacin del proyecto con las actividades principales del proyecto (no cada detalle) en forma cronolgica (en contraste con la lgica de la MPP) Obviamente se usan diferentes formatos en organizaciones diferentes, sin embargo, todos contienen por lo menos: 1. Que hay que hacer 2. Cuando hay que hacerlo 3. Quien es responsable y quien participa en la ejecucin de cada actividad Algunos ponen adicionalmente 4. Cuanto cuesta la actividad, que otros recursos requiere (humanos, materiales etc.) 5. Cual es el resultado intermedio esperado o la meta propuesta de la actividad


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Un ejemplo de un POG de la ACPAPlan Operativo Global (POG) del proyecto: "Desarrollo sostenible de sistemas agropecuarios y forestales en zonas afectadas por la desertificacin y la sequa en las 5 provincias orientales de Cuba ACTIVIDADES (de los resultados del proyecto de la MPP) Ao 1 Ao 2 Costo Fecha de Elaboracin: 1.10.2004 Responsable Participan

1 x

2

3

4

1

2

3

4 ACPA Nacional, Direccin

1.1. Seleccionar personal de proyecto, crear comit gestor y comisiones tcnicas provinciales 1.2. Elaborar contenido de capacitaciones en forma de manuales y electrnica 1.3. ....... 2.1. Seleccionar cooperativas y fincas particulares (agropecuarios y forestales)

x

Tcnicos

x x x x

Tcnicos

Una vez aprobado el proyecto, se actualiza el POG y se elabora el Plan Operativo Anual de su primer ao de ejecucin, partiendo obviamente del Plan Operativo Global. Se agregan las actividades previas al inicio del proyecto y las de Coordinacin y Apoyo a la Ejecucin y el Seguimiento del Proyecto (en el caso de no estar incluidas en algn resultado del proyecto), aspecto que a veces se tiende a olvidar. Sin embargo, como consume recursos (sobre todo el tiempo de los recursos humanos disponibles al proyecto), se debera incluirlas para realizar una planificacin ms realista. IMPORTANTE: Al calcular los trabajos a realizarse, no debemos partir de los 365 das del ao, sino del tiempo realmente disponible de una persona, es decir alrededor de 200 a 220 das al sustraer los fines de semanas, las vacaciones, posibles ausencias por enfermedades y capacitaciones fuera del proyecto etc..

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Un ejemplo de un POA en un proyecto de la ACPA:Plan Operativo Anual (POA) del proyecto: "Desarrollo sostenible de sistemas agropecuarios y forestales en zonas afectadas por la desertificacin y la sequa en las 5 provincias orientales de Cuba ACTIVIDADES Y TAREAS ACTIVIDADES PREVIAS DEL PROYECTO: 0.1 Elaborar y firmar Trminos de Referencia 0.2 Equipar oficinas de proyecto 0.3 Gestionar cuenta bancaria 0.4 Etc. 1.1.1Seleccionar personal de proyecto x x x x x ACPA Nacional Direccin x x Direccin Direccin Equipo Ao 2006 (meses) E F M A M J J A S O N D E F M A M J J A S O N D Fecha de Elaboracin: 15.12.2005 Responsable Participan

ACTIVIDADES Y TAREAS DE LOS RESULTADOS DEL PROYECTO SEGN MPP:

1.1.2 Identificar miembros del Comit Gestor (CG) y Comisiones Tcnicas Provinciales (CTP) 1.1.3 Invitar actores a sesiones constitutivas 1.1.4 Etc. 2.1.1 .................

Equipo Equipo, CG, CTPs

ACTIVIDADES DE COORDINACIN Y APOYO A LA EJECUCIN Y EL SEGUIMIENTO DEL PROYECTO: Taller de Planificacin Operativa Anual (POA) Reunin de planificacin operativa mensual. Consejillo semanal Reunin de conciliacin de planes con el Ejecutivo de la ACPA en la Filial Establecer coordinacin y cooperacin segn necesidad con Sociedades Provinciales, Junta Directiva y otros actores relevantes del sector y del territorio Reunin de los Comit Tcnicos Provinciales Reunin con el Comit Gestor. SISTEMA DE SEGUIMIENTO AL DESARROLLO DEL PROYECTO: Monitoreo Provincial (semestral) Monitoreo Nacional (anual) SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS DEL PROYECTO: Elaborar informe financiero trimestral a la ACPA Nacional y el MINVEC provincial Elaborar informe Semestral a la contraparte externa y a otros actores involucrados e interesados Conciliar POA con planificaciones de ACPA al nivel provincial, regional y nacional CAPACITACIN DEL EQUIPO DE PROYECTO Realizar 4 talleres regionales en temas... Dar replicas en las provincias x x x x x x x x Direccin Equipo Equipo, CG CTPs x x x x x x x ACPA Prov. ACPA Nacional Equipo Proyecto, CG, CTPs x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x Direccin Equipo, CTPs, CG

x

x x

x

x x


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Otros niveles de PlanificacinEn dependencia del tipo de proyecto y la complejidad de la ejecucin se pueden establecer otros niveles y frecuencia de planificacin operativa. Algunos proyectos utilizan la planificacin operativa mensual y/o semanal y en proyectos regionales se establecen los planes provinciales (sin olvidarse de la necesidad de coordinacin al nivel regional). Lo importante al final, es que establezcamos un sistema de planificacin operativa que llegue hasta los PLANES INDIVIDUALES para que cada quien sepa cuales son sus responsabilidades y en que contexto estn con las actividades de los colegas.

Plan Operativo Global (POG)

Planes Operativos Anuales (POA)

Planes de Trabajo Mensuales

Planes de Trabajo Semanales

Planes de Trabajo Individual Mensuales (POM) Planes Operativos Provinciales

Un ejemplo de un POA de un proyecto regionalPlan Operativo Anual (POA) del proyecto: ACTIVIDADES Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Fecha de Elaboracin: Responsable Participan

T G H S T G H S T G H S T G H S T G H S T G H S T G H S T G H S

T= Total, G= Guantnamo, H= Holgun, S= Santiago de Cuba

Si se elabora el POA en conjunto entre las diferentes provincias y lo documenta en Excel, se puede ocultar las columnas de las dems provincias y ver o imprimir solamente el plan de una provincia, sin perder de la vista las actividades de las dems provincias.

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V. PresupuestoEl tamao de los proyectos se define por el tamao del presupuesto, pero nos es difcil fijar lmites sobre lo que es pequeo o grande ya que esto vara de acuerdo con la organizacin. Un ejemplo de categora pudiera ser:Microproyectos Proyectos pequeos Proyectos medianos Proyectos grandes Hasta $10,000 /generalmente tiempo corto (de 3 a 12 meses) $10,000 de $150,000 /generalmente 6 meses a tres aos 150,000 - $ 350,000 /generalmente de uno a tres aos Ms de $350,000 /generalmente de dos a cuatro aos

El presupuesto es la expresin en trminos financieros del plan de medios y costos para la ejecucin del proyecto y se prepara en EXCEL, segn formulario establecido por la organizacin contraparte o agencia financiadora a la que se presente el proyecto. Los donantes por lo regular no pagan todos los costos de un proyecto y esperan que las contrapartes locales paguen algunos costos (aporte local). Lo elaboramos en la moneda del Convenio con la contraparte externa o agencia financiadora, y en pesos cubanos (lo correspondiente al aporte local). Para su elaboracin el Marco Lgico le aporta los recursos y costos por actividades y el Cronograma General de la Intervencin nos indica los medios humanos, materiales y financieros necesarios para las actividades de APOYO y GESTIN no formuladas en el Marco Lgico. Lo organizamos por actividades y segn rubros o categoras de costos, que normalmente vienen indicadas en los formularios, generalmente en tablas (total y por aos). Generalmente la organizacin a que se solicita el co-financiamiento provee un formato establecido de los rubros fundamentales y los costos elegibles, adems ciertas reglas y normas que deben cumplirse. Durante la ejecucin del proyecto el presupuesto puede ser adaptado, siempre y cuando sea en coordinacin con la contraparte externa, sin aumento de la suma total y generalmente siempre que el cambio no exceda un % prefijado (ej. 10%)

Algunos consejos sobre cmo debem os preparar buenos presupuestos Usar un formato de presupuestos consistente si el donante no tiene un esbozo de presupuesto preferido. Deben ser claros, transparentes y fciles de leer. Evitemos detallar excesivamente las acciones, lo que permite mayor flexibilidad para la toma de decisiones, a menos que la organizacin donante lo exija de otra forma. La experiencia acumulada nos permite asegurar que si bien es muy importante realizar una BASE DE CLCULO lo ms detallada posible, donde se prevean todo tipo de situaciones (tendencias en las variaciones de precios, cambios tecnolgicos, etc.), en el momento de resumirlas, se debe hacer lo ms global posible (por categoras o rubros) para poder introducir las


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medidas o cambios necesarios durante la ejecucin, sin alterar los resultados esperados (impactos), ni que se produzcan frecuentes solicitudes de ajustes presupuestarios. Deben ser reales, pero no ambiciosos ni demasiado bajos en su cuanta financiera. Los costos indirectos son costos legtimos y debemos incluirlos en todo presupuesto. Cada propuesta, no importa su tamao, debe incluir un resumen de presupuesto Los proyectos grandes pueden requerir presupuestos adicionales por socio, sitio o actividad.

VI. Validacin del proceso de planificacin y de la propuestaAl haber concluido la planificacin y la formulacin de la propuesta es necesario tener una autoevaluacin donde validemos la propuesta que estamos construyendo.

No confiemos en que la Estructura Lgica de la Planificacin comprende todos los factores que influyen en el proyecto. Aparte de los imprevistos, siempre habr algo no planificable, especialmente en el mbito social: los actores son seres humanos cuyos comportamientos y decisiones no necesariamente siguen una lgica. Muchas veces subestimamos la dinmica en los procesos de cambio. Por eso tenemos que estar dispuestos y flexibles para ajustar nuestra planificacin sobre la marcha. Al llegar a este punto, donde hemos construido los instrumentos fundamentales en la formulacin del proyecto: MARCO LGICO; Cronograma General de Actividades; PRESUPUESTO, El resultado de este anlisis puede resultar en el replanteamiento de la pertinencia del proyecto propuesto, lo que pudiera conducir a: La adaptacin de la LOGICA DE INTERVENCIN, con la adicin de resultados o actividades; el aumento del nmero de hiptesis / condiciones previas. Un retorno al DIAGNSTICO para analizar aspectos an dbiles y que necesitamos profundizar en funcin de la toma de decisiones sobre la intervencin, que puede requerir la solicitud de estudios con la finalidad de profundizar en las cuestiones planteadas y que deben dar como resultados la incorporacin de nuevas actividades y/o hiptesis complementarias. Ejemplos de estos criterios, son los que la ACPA y sus contrapartes han elaborado, a partir de la experiencia de 10 aos de trabajo conjunto en la cooperacin para el desarrollo y del propio resultado de las reflexiones realizadas en el marco de la capacitacin de su personal en el tema de la Gestin de Proyectos. Estos criterios han sido recogidos en lo que llamamos LISTADOS DE CHEQUEO y que aparecen a continuacin.

En funcin de este momento de VALIDACIN de la propuesta es necesario contar con CRITERIOS DE EVALUACIN.

La propuesta pude ser evaluada segn estos criterios, siempre con el fin de mejorarla. Es recomendable que lo hacemos primero en el equipo que ha preparado el proyecto, seguido por un chequeo de una persona ajena del proyecto y despus de haber incluido todas las observaciones hacer el mismo chequeo al nivel central de nuestra organizacin antes de enviar la propuesta para su co-financiamiento.

Gestion de Proyectos Tomo II

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