Gestión de Proyectos CAP-1y2 MGyPI

8/18/2019 Gestión de Proyectos CAP-1y2 MGyPI

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E.T.S. de Ingeniería Civil

Máster Universitario en Planificación y Gestión de infraestructuras

MP y GI

Máster enPlanificación y Gestión

de

Infraestructuras

1. Estándares de Gestión/Dirección de Proyectos.

2. Fundamentos de la Gestión/Dirección de Proyectos.


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Por José María Núñez Araque, ICCP, PMP®, www.agipci.com, [email protected] PMI, PMBOK, PMP, CAPM, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, OPM3, el logotipo de PMI y el logotipo de REP son marcas

registradas del Project Management Institute.

Gestión/Dirección de Proyectos (Project Management)

AGIPCI R.E.P. de PMI®Introducción a la norma

internacionalISO 21500 Project Management ------------------------------------------------

“Int-ISO21500” (6 PDUs)

“APUNTES”

1. Estándares de la Gestión de Proy.

2. Fundamentos de la Gestión de Proy.

La presente documentación se basa en gran parte en la ISO 21500: 2012 Guidance on Project Management y en laGuía del PMBOK ® del PMI® y se utilizan extractos y parafraseados para mantener un lenguaje común con unificacióncriterios y contenidos.

Referencias Bibliográficas: -

Guía del PMBOK ®

5ª Edición, www.pmi.org- Norma ISO 21500 Project Management, www.iso.org

http://www.agipci.com/http://www.agipci.com/http://www.agipci.com/mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.pmi.org/http://www.iso.org/http://www.iso.org/http://www.pmi.org/mailto:[email protected]://www.agipci.com/


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2Por José María Núñez Araque, ICCyP, PMP®, [email protected], www.agipci.com, PMI, PMBOK, PMP, CAPM, PgMP, PMI-SP, PMI-RMP, PMI-ACP, OPM3, el logotipo de PMI y el logotipo de REP son marcas


PRESENTACIÓN

José María Núñez Araque, Project Manager Professional (PMP) ® por el PMI®,Ingeniero de Caminos, Canales y Puertos por la Universidad Politécnica de Madrid,Programa de Desarrollo Directivo (PDD) por el Instituto de Empresas (Ie) BusinessSchool, CEO de AGIPCI Consultores. Más de 20 años de experiencia profesional

como Director de Proyectos y más de 10 años de experiencia docente.http://es.linkedin.com/in/josemarianunezaraque

Especializado en la formación en Gestión de Proyectos (Project Management)basada en la Norma Internacional ISO 21500 Project Management y en la Guía delPMBOK® de PMI® que es norma ANSI, así como en Financiación de Proyectos(Project Finance).

También aporta la experiencia de la aplicación de la Gestión de Proyectos medianteejemplos de proyectos/contratos de consultoría técnica y financiera, ingeniería, yconstrucción de obras; además, presenta casos prácticos de lecciones aprendidas enla Gestión de Proyectos reales (Terminal T-4 de Barajas, concesiones de autopistas,

de aparcamientos, de edificios para alquiler de viviendas, de depuradoras,..); ytambién, índices (guiones) y directrices para la implantación de ProcedimientosCorporativos de Gestión de Proyectos en las organizaciones.

Miembro del Comité Técnico de Normalización de AENOR AEN/CTN 157/SC1“Gestión de Proyectos”, comité espejo nacional del ISO /TC 236 “Project Management”que ha publicado la Norma Internacional ISO 21500 (2012) Gestión/Dirección deProyectos. Actualmente este CTN hace seguimiento del ISO/TC 258 - Project,Program and Portfolio Management (futura ISO 21502).

Por organización y para aportar más puntos de vista, también participan otrosprofesores, siempre PMP® y con amplio bagaje profesional y docente.

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.agipci.com/http://es.linkedin.com/in/josemarianunezaraquehttp://es.linkedin.com/in/josemarianunezaraquehttp://es.linkedin.com/in/josemarianunezaraquehttp://www.agipci.com/mailto:[email protected]


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¿Qué es un Registered Education Provider (REP)?

REP (Proveedor Educativo Registrado) del PMI son organizaciones (como AGIPCIConsultores) que PMI ha aprobado para ofrecer capacitación en gestión deproyectos y emitir unidades de desarrollo profesional (PDU) para cumplir con los

requisitos de educación continua que necesitan las credenciales de PMI.Para obtener la designación REP, el proveedor (como AGIPCI Consultores) debecumplir o exceder los estándares rigurosos de calidad y eficacia definidos por PMI.

http://www.pmi.org/learning/rep-registered-education-providers.aspx

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.agipci.com/http://www.pmi.org/learning/rep-registered-education-providers.aspxhttp://www.pmi.org/learning/rep-registered-education-providers.aspxhttps://ccrs.pmi.org/search/searchresultshttp://www.pmi.org/learning/rep-registered-education-providers.aspxhttp://www.agipci.com/mailto:[email protected]


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La principal aportación de AGIPCI Consultores, como REP de PMI®, y elementodiferenciador de nuestras ACCIONES FORMATIVAS, consiste en la unión entrelos conocimientos aportados por los elementos formales de los estándaresglobales de “buenas prácticas” que comparten el necesario lenguaje común en cuantoa términos, estructura, contenidos y procesos, con la experiencia profesional de suaplicación para gestionar proyectos en el mundo real; además de haber superadocon éxito los rigurosos criterios de calidad del Programa REP de PMI® sobre elcontenido del curso, el diseño de su programa y la cualificación de sus instructores.

Hemos contribuido a la formación de más de 600 PMP® y CAPM® en los últimos4 años.

AGIPCI Consultores (www.agipci.com) está orientada a trabajar por proyectos,prestando servicios de CONSULTORIA Y FORMACIÓN en Gestión de Proyectos

en colaboración de un grupo de profesionales expertos en áreas específicas yadecuadas a los encargos correspondientes, siendo flexibles a cualquier fórmulade asistencia, colaboración o contratación sobre:

- Consultoría estratégica y organizativa sobre ISO 21500 Project Management eISO 31000 Gestión de Riesgos, y en la Guía del PMBOK® de PMI®.

- Formación y Coaching en Dirección/Gestión de Proyectos y para lacertificación profesional en PMP® y CAPM® de PMI®.

- Gestión Integral de Proyectos de Inversión Productiva (Project Management &Facilities Management).

- Estudios de viabilidad, valoraciones económicas y de riesgos (Feasibility Study,Project Finance & Monitoring).

-

Informes técnicos-contractuales e informes periciales de parte y judiciales (Expertopinions & Arbitration).

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.agipci.com/http://www.agipci.com/http://www.agipci.com/http://www.agipci.com/http://www.agipci.com/http://www.agipci.com/mailto:[email protected]


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AGIPCI Consultores, como R.E.P. (Proveedor Educativo Registrado) de PMI® ,estructura la documentación relativa a Gestión de Proyectos en un Programa con 10grandes capítulos sobre los que se compone el contenido de las 3 accionesformativas principales más los opcionales de aplicación por tipos de proyectos.

Project

Management

“APUNTES”

IntroducciónISO 21500

Project

Management

AplicaciónISO 21500

Project

Management

Experto en GP:PMBOK® Guide

y certificaciones

profesionales

PMP® y CAPM®

1-Estándares de Gestión/Dirección de Proyectos. Int-ISO21500 Apl-ISO21500 Exp-PMP-CAPM

2-Fundamentos de la Gestión/Dirección deProyectos.

Int-ISO21500 Apl-ISO21500 Exp-PMP-CAPM

3-Perfil profesional del Director de Proyectos. Int-ISO21500 Apl-ISO21500 Exp-PMP-CAPM

4-Tipos de proyectos. Clasificaciones, fases, agentesy subproyectos.

Int-ISO21500 Apl-SO21500 Exp-PMP-CAPM

5-La Norma ISO 21500 Project Management:Estructura y Procesos Directivos

Int-ISO21500 Apl-ISO21500

5.1-La Estructura de la norma ISO 21500 PM Int-ISO21500 Apl-ISO21500

5.2-Los Procesos Directivos desde los Grupos deProcesos de la Norma ISO 21500 PM.


5.3-Los Procesos Directivos desde las Áreas deConocimiento de la Norma ISO 21500 PM: Entradasy Salidas.


6-La Guía del PMBOK ® del PMI®. Introducción a lasHerramientas y Técnicas.

Apl-ISO21500

7-Aplicación de la Norma ISO 21500 Project

Management como Sistema de Gestión Integral aun Proyecto:

Apl-ISO21500

7.1-Registro y Archivo de los Documentosresultantes de aplicar los Procesos Directivos o deGestión de la Norma ISO 21500 como Sistema deGestión de Proyectos a un Proyecto específico.

Apl-ISO21500

7.2-Aplicación de la Norma ISO 215000 comoProcedimiento Corporativo de Gestión de Proyectos.

Apl-ISO21500

8-Acreditación de la aplicación de la Norma ISO21500 Project Management.

Apl-ISO21500

9-Experto en Gestión de Proyectos: La Guía del

PMBOK ® del PMI® y la acreditación de lascertificaciones profesionales PMP® y CAPM®.

Exp-PMP-CAPM

9.1-La Estructura de la Gestión de Proyectos con laGuía del PMBOK ®

Exp-PMP-CAPM

9.2-Los Procesos Directivos desde los Grupos deProcesos.

Exp-PMP-CAPM

9.3-Los Procesos Directivos desde las Áreas deConocimiento: Herramientas y Técnicas

Exp-PMP-CAPM

9.4-Preparación examen certificacionesprofesionales PMP® y CAPM®

Exp-PMP-CAPM

9.5-Aplicación de la Guía del PMBOK ® como PMS Exp-PMP-CAPM

10-APLICACIÓN A PROYECTOS ESPECÍFICOS Opcionales Opcionales Opcionales

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.agipci.com/http://www.agipci.com/mailto:[email protected]


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Para las acciones formativas nos apoyamos en nuestra plataforma PMBC(Project Management Business Centre: www.projectmanagementbusinesscentre.es) desde la que se accede al campus virtual soportado en un Moodle.

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.agipci.com/http://www.projectmanagementbusinesscentre.es/http://www.projectmanagementbusinesscentre.es/http://www.projectmanagementbusinesscentre.es/http://www.projectmanagementbusinesscentre.es/http://www.agipci.com/mailto:[email protected]


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El enfoque de la estructura y priorización del contenido de estos “APUNTES” esconsecuencia de la visión global sobre los conocimientos y la aplicación de laGestión de Proyectos desde la perspectiva o el contexto de la NormaInternacional ISO 21500 Project Management y la Guía del PMBOK ® de PMI® ,resumiendo algunas reflexiones para el momento actual mediante la incorporación dealgunos párrafos de artículos publicados en el Boletín mensual del Capítulo de Madriddel PMI (www.pmi-mad.org) del que soy miembro y Asesor (Ex-Vocal) de su JuntaDirectiva.

Motivos para alinearse con la ISO 21500 Project Management (Gestión/Dirección de proyectos)

Oportunidades con ISO 21500 PROJECT MANAGEMENT (GESTIÓN/DIRECCIÓN DE PROYECTOS)

Los profesionales con formación universitaria en ingenierías, arquitectura,economía, etc. presentan una alta cualificación en competencias técnicas de su

especialidad, y aunque a veces solo son requeridos por su experiencia en una materiatécnica o productiva, en general están destinados a liderar equipos, tratar conclientes, proveedores, etc., por eso también se les requieren competenciastransversales como son las habilidades interpersonales (comunicación,negociación,...) y directivas (organización, gestión,..).

Motivos por los que se demandan las certificaciones profesionales PMP® y CAPM® del PMI

El perfil CAPM®/PMP® en los contratos internacionales

¡Sistemas de Gestión de Proyectos Corporativos!

Hitos de Pre-INICIO para asegurar los Hitos de Final

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.agipci.com/http://www.pmi-mad.org/http://www.pmi-mad.org/http://www.pmi-mad.org/http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=294:motivos-para-alinearse-con-la-iso-21500-project-management-gestiondireccion-de-proyectos&catid=137:articulos&Itemid=88http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=294:motivos-para-alinearse-con-la-iso-21500-project-management-gestiondireccion-de-proyectos&catid=137:articulos&Itemid=88http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=341:oportunidades-con-iso-21500-project-management-gestiondireccion-de-proyectos&catid=137:articulos&Itemid=88http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=447:motivos-por-los-que-se-demandan-las-certificaciones-profesionales-pmpr-y-capmr-del-pmi&catid=137:articulos&Itemid=88http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=447:motivos-por-los-que-se-demandan-las-certificaciones-profesionales-pmpr-y-capmr-del-pmi&catid=137:articulos&Itemid=88http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=447:motivos-por-los-que-se-demandan-las-certificaciones-profesionales-pmpr-y-capmr-del-pmi&catid=137:articulos&Itemid=88http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=447:motivos-por-los-que-se-demandan-las-certificaciones-profesionales-pmpr-y-capmr-del-pmi&catid=137:articulos&Itemid=88http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=404:isistemas-de-gestion-de-proyectos-corporativos&catid=137:articulos&Itemid=88http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=404:isistemas-de-gestion-de-proyectos-corporativos&catid=137:articulos&Itemid=88http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=404:isistemas-de-gestion-de-proyectos-corporativos&catid=137:articulos&Itemid=88http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=447:motivos-por-los-que-se-demandan-las-certificaciones-profesionales-pmpr-y-capmr-del-pmi&catid=137:articulos&Itemid=88http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=447:motivos-por-los-que-se-demandan-las-certificaciones-profesionales-pmpr-y-capmr-del-pmi&catid=137:articulos&Itemid=88http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=447:motivos-por-los-que-se-demandan-las-certificaciones-profesionales-pmpr-y-capmr-del-pmi&catid=137:articulos&Itemid=88http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=341:oportunidades-con-iso-21500-project-management-gestiondireccion-de-proyectos&catid=137:articulos&Itemid=88http://www.pmi-mad.org/index.php?option=com_content&view=article&id=294:motivos-para-alinearse-con-la-iso-21500-project-management-gestiondireccion-de-proyectos&catid=137:articulos&Itemid=88http://www.pmi-mad.org/http://www.agipci.com/mailto:[email protected]


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OBJETIVOS

Introducción a los principios y directrices de la ISO 21500 Project Management,dotando de visión global para la aplicación de su terminología y estructura aprocedimientos de Gestión de Proyectos, tanto en contratos internacionales (tipo

FIDIC,...) como nacionales. (CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA DIRECTIVAEN PROJECT MANGEMENT = 6 PDUs)

Aportar conocimientos generales para aquellos profesionales que posteriormente, enotros cursos, deseen:

Especializarse en la aplicación efectiva de la Gestión de Proyectos basada en NormaInternacional ISO 21500 Project Management y su acreditación mediante el registro yarchivo de la documentación resultante de realizar sus procesos directivos con unaintroducción las herramientas y técnicas desarrolladas en la Guía del PMBOK®.

(APLICACION EFECTIVA DEL CONOCIMIENTO EN LA COMPETENCIA DIRECTIVAEN PROJECT MANGEMENT = 24 PDUs)

Profundizar en las herramientas y técnicas de Gestión de Proyectos a través de laGuía del PMBOK® (estándar desarrollador de ISO 21500 PM), en su aplicación comoSistema de Gestión a los Proyectos y en la realización de test en grupos de preguntaspor temas y combinadas para la preparación de los exámenes para obtener lascertificaciones profesionales de Project Management Professional (PMP) ® y deCertified Associate in Project Management (CAPM) ® del Project Management Institute(PMI) ®, que son de las más reconocidas internacionalmente en todos los sectores.(EXPERTO EN TÉCNICAS Y CONTENIDOS DE LA COMPETENCIA DIRECTIVA ENPROJECT MANGEMENT = 40 PDUs)

PMI® ha participado en la elaboración de la Norma Internacional ISO 21500 ProjectManagement que equivale al capítulo 3 de la Guía del PMBOK® Edición 5ª con el quecoincide al 95% y los 11 capítulos restantes la complementan con herramientas ytécnicas. Por eso, las certificaciones de CAPM® y PMP® tienen el reconocimientointernacional de profesionales expertos en la Guía del PMBOK® y en la ISO 21500Project Management.

Los colores de los textos en azul, verde y rojo se corresponden con contenidosy aportaciones relativas a los 3 tipos de cursos en los que se ha dividido elPrograma general de Gestión de Proyectos conforme a la tabla deestructuración de contenidos que figura en la página 5:

1) Introducción a la norma internacional ISO 21500 Project Management

2) Apl icación de la norma internacional ISO 21500 Project Management

3) Experto en la Guía del PMBOK® y preparación CertificacionesPMP® y CAPM® de PMI®



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DIRIGIDO A

El seminario y/o cur sos están dirigidos, en general, a todos los profesionales concompetencias directivas en organizaciones orientadas a trabajar por proyectos (contratos de entregables únicos, ya sean productos y/o servicios o resultados) decualquier sector o área de aplicación, tanto de empresas privadas como públicas, y en

particular para los:

a) Profesionales que lideran la Gestión de Proyectos, es decir, para jefes yequipo responsables de la gestión de los contratos y/o encargos; y también paralos gestores del Portafolio o Programas de Proyectos, es decir, para directores ysupervisores de la cartera y/o programas de contratos y/o encargos.

b) Profesionales que lideran la presentación de Ofertas y Comercialización, esdecir, para jefes y responsables de ofertas y contratación.

c) Responsables de los Procedimientos Corporativos de la Organización en todolo relacionado con el Sistema de Gestión de Proyectos u Oficina de Gestión de

Proyectos (PMOs), es decir, para directores y responsables de procedimientosinternos de gestión integral de proyectos o contratos.

“La capacitación en Gestión/Dirección de Proyectos aporta una competenciadirectiva a los profesionales y estratégica a las organizaciones que les permitevincular los resultados del Proyecto (Contrato o Encargo) a los objetivos denegocio de la Empresa, y por tanto, competir mejor en sus mercados” .

CERTIFICACIÓN PROFESIONAL DIRIGIDA A

Asociado Certificado en Gestión de Proyectos (CAPM) ® de PMI® es una valiosacertificación a nivel de entrada para los profesionales a la Gestión de Proyectos.Diseñada para aquellos con poca o ninguna experiencia en Gestión de Proyectos:

– Es ideal para los universitarios que estén a punto de terminar la carrera orecién titulados que quieran adquirir competencias directivas para presentar susreferencias en aras a incorporarse en organizaciones orientadas a trabajar porproyectos (consultoras, ingenierías, constructoras, concesionarias, promotoras,...). Y para profesionales con menos de 3 años de experiencia.

– Aporta y acredita el conocimiento de la competencia directiva en Gestión deProyectos/Contratos utilizada a nivel internacional o global.

Project Management Professional (PMP) ® de PMI® es la certificación másimportante y acreditada en todos los sectores para los Directores/Gestores de

Proyectos. Mundialmente reconocida y demandada: – Destinada a profesionales con un mínimo de experiencia profesional de 3

años liderando proyectos o como miembros del equipo de dirección de proyectos,entendiendo por proyectos su sentido amplio de contratos o encargos deentrégales únicos (contratos y/o encargos de consultoría económica/financiera,ingeniería, arquitectura, promoción, construcción, etc.; por tanto, para Jefes deProyectos en todo tipo de Consultoras, Jefes de Proyectos Técnicos deIngeniería y Arquitectura, Gerentes de Promoción, Jefes de Obra, y paratodos sus equipos respectivos de gestión o dirección).

– Aporta y acredita el conocimiento y experiencia en la competencia directivaen Gestión de Proyectos utilizada para gestionar contratos de tipo

internacional como los de FIDIC, Banco Mundial,...



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PROGRAMA

0. Contexto de la Norma ISO 21500 Project Management y/o de la Guía delPMBOK® de PMI® para su aplicación profesional como Procedimiento deGestión Integral de Proyectos en una Organización.

1. Estándares de Gestión/Dirección de Proyectos.1.1. Evolución de la Gestión de Proyectos.1.2. La Norma ISO 21500 Project Management. Principios y directrices.1.3. La Guía del PMBOK® del PMI®. Herramientas y Técnicas.


2.1. Que es un Proyecto, diferencia con Operaciones.2.2. Que es la Gestión de Proyectos, procesos Directivos sobre Productivos.2.3. Como se integran los Proyectos dentro de las Organizaciones.

3. Perfil profesional del Director de Proyectos.

3.1. Relaciones profesionales y habilidades directivas.3.2. Las certificaciones profesionales del PMI®: PMP® Y CAPM®

4. Tipos de proyectos. Clasificaciones, fases, agentes y subproyectos.

4.1. Proyectos de inversión.4.2. Tipos de inversiones económicas.4.3. Tipos de inversiones económicas productivas.4.4. Fases principales de las inversiones económicas productivas.4.5. Agentes y Subproyectos de los proyectos de inversión.

5. La Norma ISO 21500 Project Management: Estructura y Procesos Directivos

5.1. La Estructura de la norma ISO 21500 Project Management5.2. Los Procesos Directivos desde los Grupos de Procesos de la Norma

ISO 21500 PM.5.2.1. Grupo de procesos de Inicio. 5.2.2. Grupo de procesos de Planificación 5.2.3. Grupo de procesos de Ejecución. 5.2.4. Grupo de procesos de Seguimiento y Control. 5.2.5. Grupo de procesos de Cierre.

5.3. Los Procesos Directivos desde las Áreas de Conocimiento de laNorma ISO 21500 PM: Entradas y Salidas.

5.3.1 Gestión de la Integración del Proyecto.5.3.2 Gestión de Actores Interesados.5.3.3 Gestión del Alcance del Proyecto.5.3.4 Gestión de los Recursos del Proyecto.5.3.5 Gestión del Tiempo del Proyecto.5.3.6 Gestión del Coste del Proyecto.5.3.7 Gestión de los Riesgos del Proyecto.5.3.8 Gestión de la Calidad del Proyecto.5.3.9 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto.5.3.10 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

A cont inuación se desarrol lan los apartados del Programa General de Gestión

de Proyectos que figuran marcados con (*) y en “ azul claro” .



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DESARROLLO DEL PROGRAMA

0. Contexto de la Norma ISO 21500 Project Management y/o de la Guía delPMBOK® de PMI® para su aplicación profesional como Procedimiento de

Gestión Integral de Proyectos en una Organización.

Para la adecuada y oportuna aplicación de los Sistemas de Gestión de Proyectoscomo son la Norma Internacional ISO 21500 Project Management y/o laGuía delPMBOK® de PMI®, todos los profesionales con competencias directivas enorganizaciones orientadas a trabajar por proyectos (contratos o encargos deentregables únicos, ya sean productos y/o servicios o resultados) de cualquiersector o área de aplicación, tanto de empresas privadas como públicas;requieren adquirir (estos “APUNTES” aportan) conocimientos relativos a:

1) Los estándares de Gestión de Proyectos a los efectos de conocer los más

representativos, su evolución y participación de los estándares más reconocidos (Guíadel PMBOK®, PRINCE2, ICB 3.0,...) hasta la generación de la Norma ISO 21500Project Management y su gran similitud con la Guía del PMBOK® de PMI®.

2) Los fundamentos de la Gestión de Proyectos, es decir, los conceptos de:Proyecto (y su diferencia de las Operaciones), Gestión de Proyectos, ProcesosDirectivos o de Gestión (y su diferencia de los Procesos Productivos y deSoporte), Ciclo de Vida del Proyecto,...

3) El perfil profesional del Director o Gestor o Gerente de Proyectos a los efectosde identificar las competencias directivas requeridas para gestionar proyectos,además de las habilidades interpersonales.

4) Tener una cierta perspectiva o visión global sobre los distintos tipos deproyectos, sabiéndolos identificar en función de los tipos de sectores o áreas deactividad y de los entregables finales, de las fases o ciclos de vida de los proyectos,de los agentes participantes cuyos entregables parciales (componentes delentregable final) constituyen nuevos proyectos que son subproyectos del proyectoprincipal.

5) Los principios y directrices sobre Gestión de Proyectos definidos en la norma

ISO 21500 Project Management donde se han unificado los conceptos y laestructura para la realización de los Procesos Directivos (consensuados con laparticipación de los estándares más reconocidos: Guía del PMBOK®, PRINCE2, ICB3.0,...), que son considerados como principales, básicos e imprescindibles porque suaplicación de manera consistente en la gestión y dirección de los proyectos mejoralos resultados en la ejecución de los entregables objeto de los mismos.

La aplicación efectiva de la Norma Internacional ISO 21500 para la GestiónIntegral de un Proyecto (Contrato o Encargo) conforme a sus principios ydirectrices, además de registrar y profundizar en el contenido de losdocumentos resultantes (salidas), requiere del conocimiento y manejo de las

herramientas y técnicas habituales y recomendadas como “buenas practicas” para



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realizar los procesos directivos relativos a las áreas de conocimiento o materiaspropias de la Gestión de Proyectos; y supone adquirir conocimientos relativos a:

6) Como la norma ISO 21500 PM presenta los Procesos Directivos a nivel depropósito o definición y solo trata a nivel de referencia las entradas y salidas de la

realización de los mismos, cuando se quiere emprender su aplicación resultaimprescindible recurrir de manera complementaria a los estándares de referencia que además participaron en la creación de la misma. En este sentido, se recomiendala Guía del PMBOK® como referencia de consulta para la ampliación delconocimiento y manejo de las Herramientas y Técnicas de aplicación de la Gestiónde Proyectos, así como del contenido habitual de la Documentación resultante derealizar los procesos, pues coinciden en la estructura, tanto de Grupos de Procesos(Inicio, Planificación, ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre) como en losGrupos de Materias o Áreas de Conocimiento (Integración, Parte interesada,Alcance, Recursos, Tiempo, Costo, Riesgo, Calidad, Adquisiciones yComunicación), y además, para algunos proyectos se recomienda incluir todas oalguna de las 4 áreas de conocimiento (Medio Ambiente, Seguridad y Salud,Financiación y Reclamaciones) con su procesos de gestión incluidos en laExtensión de Construcción de la Guía del PMBOK® del PMI®.

7) Tanto la norma ISO 21500 PM como la Guía del PMBOK®, insisten en documentarla Gestión de cada Proyecto, es decir, que para garantizar y mejorar eficiencia yeficacia en la Gestión de un Proyecto, su planificación y seguimiento hay que hacerlapor escrito o lo que es lo mismo: “lo que no se planifica por escrito, o no se hace o sise hace, se corre el riesgo de no haber optimizado sus recursos” y “difícilmente sepodrá comparar el avance logrado con el planificado para tomar decisiones en

consecuencia”.

8) La acreditación de la Gestión un Proyecto con la Norma ISO 21500 de ProjectManagement se puede realizar mediante una auditoría interna o externa,demostrando o evidenciando el registro y archivo de los principales documentosresultantes (salidas) de los procesos directivos especificados en el capítulo 4 de lamisma, con el “enfoque” de los capítulos 1, 2 y 3, a lo largo de todo el Ciclo de Vida delProyecto. De esta forma, el seguimiento o trazabilidad de los registros documentalesserviría para acreditar la aplicación de las “buenas practicas” de Gestión de Proyectosque contribuyen de manera consistente a la mejora de los resultados del Proyecto.

El conocimiento de la competencia directiva en Gestión de Proyectos acreditadomediante certificaciones profesionales como las de CAPM® y PMP® son unagarantía de compartir a nivel internacional la unificación de los términos,conceptos, estructura y directrices sobre las “buenas prácticas” reconocidas enlos Sistemas de Gestión de Proyectos como la Guía del PMBOK® de PMI® y lanorma internacional ISO 21500 Project Management; y capacitan a los profesionalespara participar en proyectos/contratos trasnacionales con equipos multidisciplinaresdentro de las organizaciones cada vez más globalizadas que operan en mercadosinternacionales. Requieren adquirir conocimientos relativos a:

9) Profundizar en las herramientas y técnicas de Gestión de Proyectos a través dela Guía del PMBOK® (estándar desarrollador de ISO 21500 PM), en su aplicación



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como Sistema de Gestión a los Proyectos y en la realización de test en grupos depreguntas por temas y combinadas para la preparación de los exámenes para obtenerlas certificaciones profesionales de Project Management Professional (PMP)® y deCertified Associate in Project Management (CAPM)® del Project Management Institute (PMI)®, que son de las más reconocidas internacionalmente en todos los

sectores.

Por último, insistir que todo este resumen o compendio (lo que aportan estos“APUNTES”) sobre Gestión de Proyectos tiene como objetivo inmediato yprincipal su APLICACION EFECTIVA a los proyectos del mundo real, que sepueden tratar agrupados por:

10) La APLICACIÓN A PROYECTOS ESPECÍFICOS de la Gestión de Proyectos sepueden categorizar en: A) Proyectos de Inversiones Productivas (Promoción +Explotación), B) Proyectos de Promoción de Inversiones, C) Proyectos de Consultoría,D) Proyectos de Ingeniería, E) Proyectos de Construcción, y F) Proyectos de

Prestación de Servicios Profesionales.

Finalmente, resaltar que los motivos para aplicar estándares de Gestión deProyecto son, entre otros:

La GESTIÓN DE PROYECTOS es una COMPETENCIA DIRECTIVA para losprofesionales y una COMPETENCIA ESTRATÉGICA para las organizaciones,que les permite vincular los resultados del Proyecto a los objetivos de negocio dela Empresa, y por tanto, COMPETIR MEJOR en sus mercados.

Los conocimientos sobre la GESTIÓN DE PROYECTOS (PROJECTMANAGEMENT) se han ido agrupando en ESTÁNDARES Y NORMAS, en base arecoger las «BUENAS PRÁCTICAS», reconocidas de manera generalizada,porque su aplicación de forma consistente ha demostrado su influencia en laMEJORA DE LOS RESULTADOS de los Proyectos.

La Gestión de Proyectos es MULTI-SECTORIAL y la denominación dePROYECTO hay que identificarla en su sentido amplio de “contrato o encargo deun entregable único, ya sea producto y/o servicio y/o resultado”. Luego, todoslos Agentes del Sector de la Construcción (Promoción, Consultoría, Ingeniería,Construcción, Concesiones y su financiación,...), Energía, etc., suelen trabajar por

proyectos y sus contratos son proyectos que se gestionan con procesos directivosreconocidos y recogidos en los estándares y normas de Gestión de Proyectos.

La norma ISO 21500 (Project Management – Guide to Project Management),aprobada en septiembre de 2012, constituye el estándar o norma internacional dereferencia sobre Gestión / Dirección de Proyectos (Project Management) y aunqueen su elaboración se han considerado todos los estándares anteriores, se puededecir que su estructura coincide en más del 90% con el Capítulo 3 de la Guíadel PMBOK® (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) de PMI®(Project Management Institute), que es Norma ANSI.



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1. Estándares de Gestión/Dirección de Proyectos.

1.1. Evolución de la Gestión de Proyectos.

SISTEMAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS (PROJECT MANAGEMENT SYSTEM)

Estándares y normas de Gestión/Dirección de Project (Project Management)

• Los conocimientos sobre la Gestión de Proyectos (Project Management) se hanido agrupando en estándares y normas, en base a recoger las «buenas prácticas»reconocidas de manera generalizada, porque su aplicación de forma consistenteha demostrado su influencia en la MEJORA DE LOS RESULTADOS de losProyectos.

• Dentro de los estándares más reconocidos en la Gestión de Proyectos (ProjectManagement), se pueden citar:

o PMBOK® Guide, Five Edition (A Guide to the Project Management Body ofKnowledge) de PMI® (Project Management Institute), que es Norma ANSI.

o PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments, que en español es:Proyectos en Entornos Controlados) de la OGC (Office of GovernmentCommerce).

o ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline 3.0) de IPMA (International Project

Management Association)

o ISO 21500 (Project Management – Guide to Project Management) de ISO(International Organization for Standardization): NORMA aprobada enseptiembre de 2012. Constituye el estándar o norma internacional de referenciasobre G/DP (PM) y aunque en su elaboración se han considerado todos losestándares anteriores, se puede decir que su estructura coincide en más del90% con el Capítulo 3 de la Guía del PMBOK® de PMI®.

Estándares y normas: El PMI®, la Guía del PMBOK® y la certificación PMP®

• El Project Management Institute (PMI) ® es una de las mayores asociaciones demembresía profesional del mundo, con más de medio millón de miembros ypersonas certificadas en más de 185 países. Es una organización sin fines de lucroque promueve la profesión de gestión de proyectos a través de estándaresmundialmente reconocidos y certificados, las comunidades de colaboración, unextenso programa de investigación y oportunidades de desarrollo profesional.

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.agipci.com/http://www.pmi.org/http://www.agipci.com/mailto:[email protected]


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• PMBOK® Guide - Five Edition 2013 (Fourth Edition 2008). Referencia básicareconocida internacionalmente por el American National Standard Institute (ANSI)para la profesión de Gestión de Proyecto. La guía describe el conocimiento y lastécnicas universalmente aceptadas y necesarias para completar con éxito cualquier Proyecto.

• La certificación como Project Management Professional (PMP) ® del ProjectManagement Institute (PMI) ®, está reconocida internacionalmente como unestándar para acreditar el conocimiento y experiencia de los profesionales en losprincipios, metodologías y técnicas de Gestión/Dirección de Proyectos.

• Otras certificaciones de PMI® son:

– Asociado Certificado en Gestión de Proyectos (CAPM) ®

– Programa de Gestión Profesional (PgMP)®

– PMI Agile Certificado Profesional (PMI-ACP)SM

– PMI de Gestión de Riesgos Profesionales (PMI-RMP)®

– PMI Scheduling Professional (PMI-SP) ®

Estándares y normas: PRINCE 2

• PRINCE fue desarrollado por la CCTA (Central Computer and TelecommunicationsAgency: Agencia Central de Informática y Telecomunicaciones) despuésrenombrada como la OGC (Office of Government Commerce: OficinaGubernamental de Comercio).

• La versión más reciente de PRINCE2 fue publicada 2009 por la OGC, y es unestándar de facto ampliamente usado por el gobierno del Reino Unido y muyreconocido y utilizado en el sector privado británico.

• La estructura del método PRINCE2 está organizada principalmente en tres partes:componentes (8), procesos (8 y 45 subprocesos) y técnicas (3). Los componentesson áreas de conocimiento que deben aplicarse al proyecto cuando corresponda,los componentes son implementados mediante los procesos, que son loselementos que explican qué debe ocurrir y cuándo a lo largo del ciclo de vida delproyecto. Las técnicas ofrecidas son métodos de trabajo de uso opcional pero muy

recomendable.

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.agipci.com/http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20110822131357/http:/www.ogc.gov.uk/what_is_ogc_gateway_review.asphttp://www.prince-officialsite.com/http://www.pmi.org/en/Certification/Project-Management-Professional-PMP.aspxhttp://www.agipci.com/mailto:[email protected]


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• La APM (Association for Project Management, en español: Asociación para laAdministración de Proyectos), es la responsable de velar por las certificaciones dePRINCE2 que son:

– PRINCE2 Foundation y

– PRINCE2 Practitioner

Estándares y normas: IPMA

• IPMA se funda en 1965 como una federación de asociaciones nacionales deProject Management, representando a más de 55 asociaciones de todos loscontinentes.

• ICB 3.0 (IPMA Competence Baseline 3.0) de IPMA representa la integración detodos los elementos de la gestión de proyectos como se han visto a través de losojos del Jefe de Proyecto en la evaluación de una situación específica. Consta de46 elementos de competencia que cubren:

o las técnicas de gestión de proyectos (20)o el comportamiento profesional del personal de gestión de proyectos (15)o las relaciones con el contexto del proyecto (11)

• Los niveles de certificación de profesionales son:

– IPMA Nivel-A ® (Certified Director de Proyectos) – IPMA Nivel-B ® (Administrador Certificado de Programa o Administrador

Certificado de Proyecto Senior) – IPMA Nivel-C ® (Administrador Certificado de Proyecto) – IPMA Nivel-D ® (Project Management Certified Associate)

Estándares y normas: ISO(International Organization for Standardization)

¿Quién es ISO (International Organization for Standardization)?

• La historia ISO (Organización Internacional de Normalización) comenzó en 1946,cuando delegados de 25 países se reunieron en el Instituto de Ingenieros Civilesde Londres y decidieron crear una nueva organización internacional "para facilitarla coordinación internacional y la unificación de las normas industriales. En febrerode 1947, la nueva organización, ISO, comenzó oficialmente sus operaciones.

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.agipci.com/http://www.iso.org/iso/home.htmlhttp://ipma.ch/http://www.agipci.com/mailto:[email protected]


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• Desde entonces, se han publicado más de 19.000 normas internacionales queabarcan casi todos los aspectos de la tecnología y la fabricación. Actualmente, ISOcuenta con miembros de 164 países y 3.335 organismos técnicos para cuidar deelaboración de normas.

¿Cómo se desarrollan las normas ISO?

• Los estándares ISO son desarrollados por las personas que los necesitan, a travésde un proceso de consenso. Expertos de todo el mundo desarrollan los estándaresISO que son requeridos por su sector. Esto hace que en ellos se refleja un granconocimiento y experiencia internacional.

¿Qué es una norma?

• Una norma es un documento que establece los requisitos, especificaciones,directrices o características que se pueden usar de manera constante paragarantizar que los materiales, productos, procesos y servicios sean adecuadospara su propósito.

¿Cuáles son los beneficios de las Normas Internacionales ISO?

• Las Normas Internacionales ISO garantizan que los productos y servicios sean

seguros, fiables y de buena calidad.

¿Qué aportan las normas ISO a los negocios?

• Las Normas internacionales ISO son herramientas estratégicas y directrices paraayudar a las empresas hacer frente a algunos de los retos más exigentes de losnegocios modernos. Se aseguran de que las operaciones comerciales sean lo máseficientes posibles, de aumentar la productividad y ayudan a las empresas accedera nuevos mercados.

•

Los beneficios incluyen: – Ahorro de costes - Las normas internacionales ayudan a optimizar las

operaciones y por lo tanto mejorar la línea de negocio. – Mayor satisfacción del cliente - Las normas Internacionales ayudan a

mejorar la calidad, aumentar la satisfacción del cliente y aumentar las ventas. – Acceso a nuevos mercados - Las normas Internacionales ayudan a prevenir

las barreras al comercio y a abrir los mercados mundiales. – El aumento de cuota de mercado - Las normas internacionales ayudan a

aumentar la productividad y las ventajas competitivas. – Beneficios ambientales - Las normas internacionales ayudan a reducir los

impactos negativos sobre el medio ambiente.



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• NORMAS ISO DE MAYOR DIFUSIÓN Y UTILIZACIÓN:

– ISO 9000 - Gestión de la calidad

– ISO 14000 - Gestión ambiental – ISO 18001 - Gestión de la PRL (OHSAS) – ISO 31000 - Gestión del riesgo – ISO 21500 - GESTION DE PROYECTOS (Aprobada: Sept iembre 2012) – ISO 27001 - Gestión de seguridad en la información – ISO 26000 - Responsabilidad social – ISO 50001 - Gestión de la Energía – ISO 20000 - Gestión de Servicios TI

Certificación a las normas ISO de sistemas de gestión.

• Las organizaciones y empresas a menudo quieren obtener la certificación de lasnormas ISO de sistemas de gestión (por ejemplo, ISO 9001 o ISO 14001) aunquela certificación no es un requisito. La mejor razón para querer aplicar esasnormas es mejorar la eficiencia y eficacia de las operaciones de la empresa.

• Una empresa puede decidir buscar la certificación por muchas razones, como lacertificación podrá:

– ser un requisito contractual o reglamentaria, – necesario para satisfacer las preferencias de los clientes,

– caen dentro del contexto de un programa de gestión de riesgos, y – ayudar a motivar al personal mediante el establecimiento de un objetivo claropara el desarrollo de su sistema de gestión.

ISO no realiza la certificación.

• ISO desarrolla normas internacionales, incluidas las normas de sistemas degestión como ISO 9001, ISO 14001 e ISO 31000. Sin embargo, no estáinvolucrado en la certificación de cualquiera de las normas que elabore. Lacertificación es realizada por organismos de certificación externos, que son en granparte privados. Por lo tanto, una empresa u organización no puede sercertificada por ISO.



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1.2. La Norma Internacional ISO 21500 Project Management. Principios ydirectrices.

Desarrollo cronológico de la Norma ISO 21500 Gestión/Dirección de Proyectos:

1) Octubre 2007, constitución Comité internacional “ISO/PC236 “ProjectManagement”.

2) Septiembre 2011, borrador de norma ISO DIS 21500 (Draft International Standard),“Guidande on Project Management”.

3) Marzo 2012, ISO FDIS 21500 (Final Draft International Standard), “Guidande onProject Management”.

4) Septiembre 2012, ISO 21500 “Project Management – Guide to ProjectManagement”

Estándares y normas: Diferencias con leyes y reglamentos

• El uso o utilización de los estándares y normas es voluntario, sin embargo lasleyes y reglamentos son de obligado cumplimiento.

•

Habitualmente, los estándares son generados por asociaciones profesionalesy/o empresariales relacionadas con el área o sector de la actividad que se unifica.A medida que se generaliza el uso o utilización de un estándar, surge el interés delos organismos normalizadores a nivel nacional o internacional por refundir yunificar los estándares relacionados en una o varias normas.

• Por último, las Administraciones y Organismos Públicos son las encargadas deincluir en su legislación y reglamentos que las desarrollan, toda o parte de lanormativa existente sobre cualquier tipo de actividad, convirtiéndolas enobligatorias. Evidentemente, cualquier entidad privada puede incluir en suscontratos el uso obligatorio de un estándar o norma, aunque no sea obligatorioen la legislación vigente, ni la incumpla.

mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]://www.agipci.com/http://www.iso.org/iso/home/standards/certification.htmhttp://www.agipci.com/mailto:[email protected]


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• La Norma Internacional ISO 21500 Project Management se reduce a menos de50 páginas, lo que la hace muy accesible y asimilable desde todos los puestosde una organización.

• Sus 39 procesos directivos o de gestión se reducen a la definición y relación entrela documentación de referencia o de entrada y la resultante o de salidacorrespondiente, y no entra en profundizar y desarrollar las herramientas ytécnicas a emplear para realizar cada proceso. Por eso, simplemente constituyeuna norma de principios y directrices sobre las competencias directivas enGestión de Proyectos, es decir, describe el “qué”, pero no el “cómo” hay quehacer, y mucho menos entra “lo que se debe” hacer para conseguir los resultadospretendidos en el proceso.

• Sin embargo, mediante el Registro de la Documentación resultante o desalida, se puede acreditar la realización de los procesos directivos o degestión, es decir, que en el Proyecto se está o se ha aplicado un Sistema deGestión de Proyectos basado en la norma ISO 21500 PM.



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1.3. La Guía del PMBOK® del PMI. Herramientas y Técnicas.

• La Guía del PMBOK® es el estándar que, dentro de los documentos de referenciaque se han tenido en cuenta durante la elaboración de la norma ISO 21500 PM,

tiene una estructura casi idéntica, es más, podríamos decir, que la ISO 21500PM equivale al capítulo 3 de la Guía del PMBOK®, y de los capítulos 4 al 13 sedesarrollan las herramientas y técnicas que habitualmente se aplican a cadaproceso, suponiendo un incremento de unas 450 páginas más, que sirven de«prontuario» imprescindible para la aplicación y desarrollo de la ISO 21500.

• Evidentemente, de aquí se vislumbra el interés de las asociaciones, como PMI®,por la participación en la elaboración de la norma, pues para conseguir elconsenso, han hecho una norma muy concisa unificando los conceptos y laestructura de los procesos para que se difunda internacionalmente de

manera generalizada; y al mismo tiempo, las organizaciones que quieran aplicarla ISO 21500 y busquen herramientas y técnicas cuya utilización estécontrastada, las podrán encontrar en los estándares más desarrollados comola Guía del PMBOK® del PMI® , y por su puesto a querer disponer deprofesionales certificados en esos estándares, como el PMP® y CAPM® delPMI® , pues dichas certificaciones garantizan el conocimiento consolidado dedichas técnicas y herramientas de Gestión de Proyectos, por eso son muyreconocidas y solicitadas internacionalmente.



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2.1. Que es un Proyecto, diferencia con Operaciones.

•

PROYECTO: es un esfuerzo temporal, único y progresivo, emprendido para crearun producto y/o servicio también únicos.

– Temporal: porque tiene un principio y un final. – Único: porque no es una operación de rutina. – Progresivo: porque se desarrolla mediante procesos simultáneos y/o sucesivos.

• Ejemplos de proyectos son:

– Desarrollar un nuevo producto o servicio.

– Implementar un cambio en la estructura, el personal o el estilo de laorganización. – Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado. – Construir un edificio o una infraestructura. – Implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio.

• Los PROYECTOS son iniciativas eventuales y específicas, a diferencia de lasOPERACIONES que son continuas y repetitivas:

– Proyecto =Producto y/o Servicio+Plazo+Presupuesto («CAMBIAR/MEJORAR»)

– Operación = Capacitación + Calidad + Coste. («REPETIR / ABASTECER»)

2.2. Qué es la Gestión/Dirección de Proyectos, procesos Directivos sobreProductivos.

• GESTIÓN DE PROYECTOS: es la disciplina (conocimientos, habilidades ytécnicas) de organizar y administrar recursos de manera tal que se pueda culminartodo el trabajo requerido en el Proyecto dentro del alcance, el tiempo, y costedefinidos.

• La Gestión de Proyectos tiene como cometidos principales, la INTEGRACIÓN YCOORDINACIÓN de todos los Agentes Interesados, además de la SUPERVISIÓN(seguimiento y control) del cumplimiento de los plazos, presupuestos, requisitos ycalidad.

• La Gestión de Proyectos desarrolla los PROCESOS DIRECTIVOS para integrar ycoordinar los PROCESOS PRODUCTIVOS (y directivos).



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• PROCESO: es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas que sellevan a cabo para alcanzar un conjunto previamente especificado de resultados,productos y/o servicios. Dos categorías de procesos:

– PROCESOS PRODUCTIVOS o de REALIZACIÓN:< CREAR EL ENTREGABLE = OBJETO DEL PROYECTO>

o Procesos orientados a crear el producto, servicio y/o resultado, que justificala realización del proyecto.

o Orientados a la confección de los productos ENTREGABLES (EL OBJETODEL PROYECTO), el área de aplicación del proyecto específico condicionasu naturaleza.

o Son homogéneos dentro de cada fase del ciclo de vida del proyecto y

diferentes de los de las demás fases.

– PROCESOS DIRECTIVOS o de GESTIÓN:

o Procesos orientados a COORDINAR todo el trabajo del proyecto incluyendolos procesos productivos, son comunes a todos los proyectos. (La normainternacional ISO 21500 los resume en 39 y el PMI® en la Guía delPMBOK® 5ª Edición en 47, siendo norma ANSI).

o Tienen el propósito de INTEGRAR el inicio, la planificación, la ejecución, el

seguimiento y control, así como el cierre de cada fase del Proyecto, esdecir, se clasifican en 5 Grupos de Procesos.

o También se denominan Procesos «PM», se repiten en cada fase del Ciclode Vida del Proyecto.

• Los procesos directivos y los procesos productivos se superponen e interactúandurante todo el Proyecto.

• La GESTIÓN DE PROYECTOS es una COMPETENCIA DIRECTIVA para losprofesionales y una COMPETENCIA ESTRATÉGICA para las organizaciones,

que les permite vincular los resultados del Proyecto a los objetivos denegocio de la Empresa, y por tanto, competir mejor en sus mercados.

(COMPETENCIA: conjunto de comportamientos que favorecen el éxito en eldesempeño de las actividades).

• CICLO DE VIDA DEL PROYECTO = conjunto de FASES en que se divide elProyecto. A su vez, cada fase puede tratarse como un proyecto específico(subproyecto del proyecto principal).



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2.3. Como se integran los Proyectos dentro de las Organizaciones.

El origen de los Proyectos y consideraciones para los Directores y Equiposde proyectos respecto a la Gestión de Proyectos.

Un PROYECTO es un contrato o encargo de un entregable (producto y/o servicio y/o

resultado) único (singular y/o particular).El resultado del Proyecto siempre es un ENTREGABLE más o menos complejo y/ocompleto.

En un Proyecto siempre hay 2 PARTES:

1) La Organización Solicitante o Cliente.2) La Organización Ejecutante o Proveedor.

Los proyectos se configuran en los mercados (contrato /cliente externo) y/o en lasorganizaciones (encargos, cliente interno). Surgen de unas necesidades y/o ideas quese transforman en demanda de entregables por un Clientes potenciales que puedenser satisfechas mediante ACUERDOS (contratos o encargos) con la oferta deProveedores potenciales con capacidades y/o especialización para realizarlos.

Como son 2 partes, para cada aspecto siempre hay 2 enfoques o perspectivas:

1) Para el Cliente, el Entregable representa la satisfacción de una necesidad y/o ideabasada en unos requisitos que compondrán el enunciado de los trabajos delProveedor a cambio de un precio final.

2) Para el Proveedor, el ENTREGABLE representa una oportunidad de negocio cuyoanálisis coste-beneficio vendrá dado por el coste de la prestación frente lacontraprestación que reciba del Cliente, dando lugar al resultado final.



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Organizaciones de Alto Rendimiento:

• Las empresas definen su misión, visión y estrategias formulando unos objetivosmedibles en términos de resultados económicos, recursos utilizados, calidad,satisfacción del cliente, factores de sostenibilidad y factores de competitividad,entre otros.

• Los objetivos estratégicos guían la búsqueda e identificación de oportunidades en el mercado. La selección de oportunidades está marcada por el binomioriesgo/rentabilidad.

• En función de sus objetivos y de las oportunidades seleccionadas, las empresas,desarrollan toda la estructura funcional, de operaciones y proyectos, necesariapara alcanzar unos resultados conforme a los objetivos postulados.

• Para conseguir los resultados, las empresas realizan procesos productivos,

apoyados por procesos de soporte y gestionados por procesos directivos queen todos los casos requieren de la utilización de recursos.

• Las operaciones repetitivas dan lugar a entregables repetitivos como productosy/o servicios generalizados para los mercados.

• Los proyectos particularizados dan lugar a entregables únicos como productosy/o servicios individualizados para los mercados.

• Evidentemente, hay diferencias sustanciales en los sistemas de comercializacióny contratación según se trate de entregables únicos o generalizados, es decir, detrabajar por proyectos o por operaciones. Pero al final, la empresa,

independientemente del entregable producido, quiere contrastar el grado decumplimiento de sus objetivos, luego va a medir:

La satisfacción del cliente que está directamente relacionada con la calidad del producto y/o servicio, e internamente con los recursos empleados.

A igual de calidad, será la eficiencia en la optimización de recursos la queaporte mayor sostenibilidad en cuanto a la mejor gestión de utilización yconservación de los mismos, como compromiso de responsabilidad socialcorporativa.

Los recursos empleados tienen una repercusión directa en los costes de

producción y por lo tanto, en el resultado económico de la actividad; siendo laeficiencia y la eficacia los dos indicadores básicos del cumplimiento deobjetivos y de la mejora continua.

La mejora de la competitividad está directamente relacionada con laeficiencia en la gestión de recursos y la eficacia de los resultados por elmayor grado de cumplimiento de los objetivos.



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Las Organizaciones: Plan Estratégico. Portafolio, Programas y Proyectos

• La ESTRATEGIA de una organización suele estar formulada en un planestratégico.

• El PLAN ESTRATÉGICO define los objetivos y guía las inversiones de laorganización.

• El plan estratégico suele jerarquizar y priorizar los portafolios, programas yproyectos implicados en su implementación.

• Un PORTAFOLIO contiene los programas, proyectos y operaciones necesariospara conseguir alcanzar los objetivos estratégicos de una determinada área deaplicación de una organización. Las metas básicas de la gestión del portafolioson:

– maximizar el valor del portafolio, – equilibrar inversiones incrementales y radicales, – usar los recursos de forma eficiente, y – alcanzar los objetivos de negocio o estratégicos de la organización a los

que está referido el portafolio.



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• Un PROGRAMA incluye varios proyectos y operaciones que estánrelacionados entre sí porque contribuyen complementariamente a un mismoresultado, producto o servicio, definido en los objetivos estratégicos delprograma. Se centra en enfocar:

– resolver restricciones de recursos y conflictos entre los diferentes proyectos, – ajustar la dirección estratégica de la organización a las tácticas del

programa, y solucionar problemas dentro de un ambiente de gobiernocompartido.

Las Organizaciones: Clasificación según su orientación y dedicación aproyectos u operaciones

• La estructura de las organizaciones abarcan desde estructura funcional,cuyos procesos básicos son operaciones, hasta la estructura orientada a

proyectos, cuyos procesos básicos son proyectos; pasando por unavariedad de estructuras matriciales que podríamos agrupar comomatricial débil, matricial equilibrada y matricial fuerte.

• Para cada Proyecto, la autoridad y el papel del Director del Proyecto, asícomo otros aspectos relativos a la disponibilidad de recursos, control delpresupuesto y dedicación del personal, depende del tipo de estructuraorganizativa de la empresa (ver cuadro adjunto).



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• En una organización matricial, las asignaciones de personal al Equipo deDirección de Proyecto tendrán que estar pactadas entre el Director deProyecto (en su defecto, desde la Dirección de Proyectos) y los Directores oGerentes funcionales. Dicho personal, tendrá un jefe funcional relativo a la

manera de desarrollar su trabajo (el «cómo») y un jefe jerárquico relativo asu cometido concreto en el/los proyecto/s asignado/s (el «qué» y el«cuando»).

Las Organizaciones: Oficina de Proyectos (PMO), Sistema de G. de P. (PMS),y Sistema Información (PMIS)

• El SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS o Project Management System(PMS): es la Metodología Corporativa relativa al conjunto de herramientas,técnicas, recursos y procedimientos utilizados para Gestionar Proyectos dentrode la organización.

• El SISTEMA DE INFORMACIÓN DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS o ProjectManagement Information System (PMIS): es el conjunto estandarizado deherramientas disponibles dentro de la organización para transmitir la informaciónsobre la Gestión del Proyecto y otros aspectos del mismo, generalmenteautomatizadas e integradas en un sistema informático.



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• La OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS o Project Management Office (PMO):enfatiza la planificación coordinada de los proyectos de la organización,priorizando su ejecución y vinculándolos a los objetivos del negocio. Lasfunciones de una PMO son:

– Identificación y desarrollo de la metodología de Dirección de Proyectos, de lasmejores prácticas y de las normas. (ISO 21500 Project Management, Guía delPMBOK® de PMI®,...)

– Oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas. – Una plataforma de formación y guía para Directores de Proyecto. – Recursos compartidos y coordinados entre proyectos. – Repositorio y gestión centralizados para riesgos compartidos. – Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto. – Dirección de configuración centralizada para todos los proyectos.

– Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos. – Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos. – Coordinación de los estándares generales del proyecto entre el director del

proyecto y cualquier organización de evaluación estándares interna o externa.

Actores Interesados (Stakeholders)

• La organización del proyecto puede incluir los siguientes roles yresponsabilidades:a) Director del proyecto, que lidera y gestiona las actividades del proyecto y es

responsable de la finalización del proyecto.b) Equipo de dirección de proyecto, que da soporte al director del proyecto enel liderazgo y la dirección de las actividades del proyecto.

c) Equipo del proyecto, que realiza las actividades específicas del proyecto.

• La gobernanza del proyecto puede implicar a los siguientes:a) Patrocinador del proyecto, que autoriza el proyecto, toma las decisiones

ejecutivas y resuelve los problemas y conflictos que exceden la autoridad delDirector de proyecto.

b) Comité de dirección o consejo, que contribuye al proyecto proporcionando

una orientación experimentada al proyecto.

• Entre otras de las partes interesadas destacadas, figuran::a) Los Clientes o sus representantes, que contribuyen al proyecto

especificando los requisitos del proyecto y aceptando los entregables delproyecto.

b) Los Proveedores, que contribuyen al proyecto suministrando los recursos almismo.

c) La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO), que puede realizar una ampliavariedad de actividades como la “gobernanza”, la formación en Dirección yGestión de Proyectos, y la planificación y el seguimiento del Proyectos, entreotras.



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Hay que distinguir claramente, cuando se trata de un Contrato con Cliente externo ode un Encargo con Cliente interno. Los 4 sectores (colores) se corresponden conlas 4 grandes categorizaciones de los riesgos.



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Los 2 esquemas que se presentan sobre “Identificar a los Stakeholders o ActoresInternados” en el Proyecto se diferencian en un primer aspecto fundamental:

- Identificar si el Cliente es “Externo” o “Interno”, pues la relación mercantil sediferencia sustancialmente entre “Contrato” o “Encargo”, respectivamente.

Por otro lado, se introduce un elemento que no es Stakeholders, pero que es elobjeto del contrato o encargo, es decir, el ENTREGABLE, sea producto y/o servicioy/o resultado, en definitiva, el resultado a conseguir con la realización delProyecto. Es el objetivo a lograr por el Director del Proyecto.

En cuanto a la Identificación de los Stakeholders, no se hace un listado exhaustivo detodos los posibles, simplemente se indican los más habituales, pero se identifican 4sectores que se corresponden con las 4 grandes áreas a la hora de identificar losriesgos de un proyecto y sus agentes causantes:

1) Actores Interesados externos al Proyecto y a La Organización (color verde).Riesgos externos a la Organización y al Proyecto

2) Actores Interesados de la Organización Ejecutante que no participandirectamente en el proyecto (color azul). Riesgos de la Organizaciónexternos al Proyecto.

3) Director de Proyecto y Equipo de Dirección del Proyecto responsables de laGestión o Dirección del Proyecto, de gestionar la realización del entregable junto con todos los requisitos del contrato o encargo, es decir, realizan los

procesos de gestión o dirección (texto rojo y fondo rojo). Riesgos de gestiónpropios o internos del Proyecto.

4) Equipo del Proyecto responsables de la realización del entregable, es decir,realizan los procesos productivos de especializaciones sectoriales (texto rojo yfondo amarillo). Riesgos de procesos productivos propios o internos delproyecto.

Si el Director del Proyecto ignora algún interesado clave, puede estar poniendo enriesgo el éxito del Proyecto.

Gestión de Proyectos CAP-1y2 MGyPI

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