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Gestión de Programas y Proyectos

Julián Bertranou10 de septiembre de 2015

Introducción

El campo de la gestión de programas y proyectos incluye temáticas abordados por distintos seminarios.

Estas temáticas están estrechamente vinculadas entre sí.

Más allá de la variedad de temáticas que integran este campo de análisis, se considerarán en este Módulo sólo algunas para evitar superposiciones.

El análisis de los componentes estudiados serán complementados con la descripción de algunos casos.

Legitimidad democrática: Rosanvallon

Dos principios de legitimación que constituyeron los regímenes democráticos y que a su vez, representan las ficciones fundadoras de la representación de la generalidad, del Pueblo, de la Nación. Legitimidad del establecimiento (consagración a través de las urnas). La

tensión entre un principio de justificación y una técnica de decisión.

Legitimidad de la identificación con la generalidad social (función pública).

El poder administrativo: acercamiento a la generalidad a partir del ‘corporativismo de lo universal’ (identificación con su misión, interesados en el desinterés) o a partir de una gestión científica.

Dos pruebas paralelas: para interpretar o representar la generalidad: la elección y el concurso.

Legitimidad democrática: O’Donnell

No sólo el régimen debe ser democrático, sino el Estado.

El Estado como sistema legal, sostiene y respalda los derechos que hacen a la condición de ciudadanía en un régimen político democrático.

Ese sistema legal tiene una naturaleza ‘cerrada’, que implica que nadie queda por fuera: nadie es de legibussolutus (libre de ataduras legales; por encima de la ley). Esto tiene profundas implicancias en las obligaciones y actuaciones de los funcionarios públicos.

Componentes de la Gestión

Gestión del Sentido (Orientación)

Gestión de la Gobernabilidad y la Legitimidad

Gestión de la Operación y la Capacidad

Gestión de la Acción Conjunta (Coordinación)

Gestión del Cambio

Gestión por Resultados

Una manera especial de administrar los asuntos públicos, a saber, la de incluir en todo momento del ciclo de gestión de estos asuntos, la referencia a los logros a alcanzar y la búsqueda incesante de evidencia que permita apreciar el cumplimiento o no de estos logros, y que permita identificar nuevos horizontes de acción y nuevos instrumentos.

Gestión por Resultados

Una “cultura” o sistema de creencias que genera conductas y hábitos determinados.

Un conjunto de herramientas facilitadoras (de orientación estratégica, de información, de herramientas de análisis, etc.).

Un vínculo organizacional (altos y medios mandos, agentes de campo, oficinas de servicios de apoyo, de auditoría, proveedores, usuarios, etc.).

(BID, 2011)


Preguntas: ¿A qué problema se dirige esta intervención?

¿Por qué ese problema? ¿Cómo fue definido?

¿Cómo está diseñada la intervención? ¿Qué estrategias, resultados, productos?

¿Qué adaptaciones o cambios deben realizarse? ¿A partir de qué elementos: nuevos datos o nueva realidad?


Contenidos:

Introducción a la Planificación

Análisis de problemas: características,

contenidos

Diseño de intervenciones

Marco lógico

LA PLANIFICACIÓN(Matus)

La planificación se refiere al cálculo que precede y preside la acción. El horizonte de tiempo.

Métodos de análisis.

Abordajes integrales.

Dimensiones políticas, económicas, técnicas, gerenciales.

NECESIDAD DE LA PLANIFICACIÓN(Matus)

Se necesita una mediación entre el presente y el futuro.

Se necesita prever cuando la predicción es imposible.

Se necesita capacidad para lidiar con las sorpresas.

NECESIDAD DE LA PLANIFICACIÓN(Matus)

Se necesita una mediación del pasado con el futuro.

Se necesita una mediación entre el conocimiento y la acción.

Se necesita una coherencia global frente a las acciones parciales de los actores sociales.

EL TRIÁNGULO DE GOBIERNO(Matus)

Proyecto de gobierno

Gobernabilidad del sistema

Capacidad de gobierno

CAPACIDAD Y PLANIFICACIÓN

La planificación es el principal componente de la capacidad de gobierno.

El primer principio de la planificación moderna es que Nadie tiene el monopolio sistemático del cálculo sobre el futuro.

Yo planifico, tú planificas.

TEORÍA DE LA ACCIÓN Y PLANIFICACIÓN

La planificación supone una concepción del cambio y de la acción.

El cambio es producto de la acción (intencionalidad, fines, valores), pero también existen consecuencias no intencionadas, y limitaciones para actuar.

MODELOS DE PLANIFICACIÓN

Planificación normativa y tradicional.

Planificación estratégica.

LO ESTRATÉGICO:ACCIÓN, RECURSO, OPERACIÓN QUE REÚNA 3 CONDICIONES

Para el alcance de qué objetivo

Mapa de actores sociales en una situación de confrontación, negociación o alianza.

Opere en el eje de la construcción de democracia en diversos espacios

RUPTURASReferentes a:Sujeto, Relaciones de saber y poder, Espacio y Tiempo

Planificación Tradicional

Basada en un modelo de Ingeniería Social

Imagen: Pirámides

Planificación Estratégica

Basada en un modelo de Enfoque Estratégico

Imagen: Campo de Fuerzas

CICLO DE PLANIFICACIÓN/PROGRAMACIÓN: Momentos

Identificación/Justificación

Formulación/Evaluación ex ante

Ejecución/Seguimiento

Evaluación/Retroalimentación

Terminación

Formulación/Evaluación Ex Ante

Ejecución/Seguimiento

Evaluación/Retroalimentación

Identificación/Justificación

Terminación

CICLO DE PLANIFICACIÓN/PROGRAMACIÓN: Características

No lineal unidireccional

Reversiones

Simultaneidades

Retroalimentación

DÍADAS EN TENSIÓN

Hecho/Valor Enunciados fácticos: veracidad.

Enunciados valorativos: acuerdo/deseo (imposibilidad de argumentar técnicamente sobre valores).

Técnica/Política Saberes legitimados sólo en los técnicos/as.

Saberes legitimados sólo en los políticos/as.

PLANOS TRANSVERSALES DE LA PLANIFICACIÓN

1. La necesidad pública de resolver problemas socialmente relevantes.

2. Los requerimientos técnicos y su vinculación con el conocimiento acumulado y la necesidad de su expansión (evidencias).

3. La dinámica político institucional, y sus componentes valorativos y relacionales (ideas, intereses, instituciones; conflictos, consensos, negociaciones).

4. El factor tiempo.

RELEVANCIA DEL ANÁLISIS DEL PROBLEMA

El problema es (debe ser) el punto de referencia principal de la política o el programa. La forma a partir de la cual se define el problema gravita directamente sobre el diseño de la respuesta.

El análisis del problema devela aspectos centrales de la rigurosidad del diseño del programa.

El problema vincula un entramado causal (teoría) con una estrategia de intervención (hipótesis).

PROBLEMA

Brecha entre lo observado y lo deseado.

Discordancia entre lo que el (los) sujetos perciben o sienten sobre una determinada realidad y lo que suponen que debe ser dicha realidad.

Otra presentación: Ortega y Seisdedos (2005). Problema como situación (es)

Problema como discrepancia (debería ser)

Problema como discrepancia salvable

Problema como oportunidad

La dimensión subjetiva del problema

PROBLEMAS COMPLEJOS DÉBILMENTE ESTRUCTURADOS(‘WICKED PROBLEMS’)

Problemas muy complejos

Están más allá de la capacidad de una organización para comprenderlos y responder.

Frecuentemente hay desacuerdo acerca de las causas.

Frecuentemente hay desacuerdo sobre las maneras de enfrentarlos.

Requieren soluciones innovadoras y comprehensivas que pueden ser modificadas en función de la experiencia y las evidencias en terreno.

PROBLEMAS COMPLEJOS DÉBILMENTE ESTRUCTURADOS

Características

Difícil definición.

Multicausalidad, interdependencias y objetivos internamente conflictivos.

Consecuencias no intencionadas o anticipadas.

Inestabilidad.

Sin solución clara.

Sin jurisdicción clara.


Ejemplos:

Cambio climático

Pobreza extrema

Obesidad

Despoblamiento rural

Inactividad juvenil


Ejemplo: Cambio Climático (Teorías)

Derroche/Desplifarro (Profligacy): patrones no sostenibles de consumo y producción, asentados en fuertes desigualdades entre países. Cambios en estilos de vida en países ricos.

Falta de planificación global: Ausencia de gobierno global que estipule costos y restricciones en materia ambiental. Acuerdos entre países.

‘Poco que hacer’: los cambios no son catastróficos. El progreso tecnológico y mercados dinámicos proveerán soluciones.

PROBLEMAS COMPLEJOS DÉBILMENTE ESTRUCTURADOSCONSUMO DE TABACO

Originalmente (hace 30 años), era un problema ‘retorcido’: la evidencia sobre el daño del tabaco era escasa, la cultura ‘naturalizaba su uso’, los actores eran ambivalentes, los abordajes eran poco diversificados, etc.

Actualmente, es un problema con avances en su estructuración: acuerdo sobre variables intervinientes, acuerdo sobre efectos, acuerdo sobre estrategias, instancias institucionales de debate y aprendizaje, poder político a disposición de la evidencia. Aún así: existen algunas estrategias contrapuestas.

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

Componentes:

◦ Dimensión(es) y Variable(s): observables, indicadores

◦ Sujeto (directos, indirectos)

◦ Tiempo (estática; dinámica: desde cuándo?; creciendo, decreciendo?)

◦ Espacio (físico, simbólico)

Evidencia empírica rigurosa

Línea de Base

EXPLICITACIÓN DE LA RED EXPLICATIVA

La red debe responder al problema en su contexto temporal y territorial.

La red debe ser exhaustiva hasta donde llegue el conocimiento acumulado. Debe captar las causas de emergencia de un problema, más allá de las posibilidades de intervención del gobierno específico.

Debe accederse a todo tipo de información disponible y debe consultarse a distintos actores.

Las causas deben ser mutuamente excluyentes, aunque pueden estar relacionadas entre sí.

La red explicativa debe ser ordenada a partir de ejes explicativos (raíces).

EXPLICITACIÓN DE LA RED EXPLICATIVA:NIVELES

Existen distintas niveles de causas.

Las causas más inmediatas, del orden de los hechos, lleva al diseño posterior de estrategias más asistenciales.

Las causas de nivel intermedio (meso estructurales) permiten intervenciones más preventivas.

Las causas más de fondo (estructurales) son pueden ser abordadas por gobiernos con fuertes capacidades y el abordaje siempre es de mediano o largo plazo.

EXPLICITACIÓN DE LA RED EXPLICATIVA:CAUSAS Y SUS NIVELES

Ámbitos

Niveles

Culturales/Comportam/Sociales

Económicas/Productivas

Geográficas/Espaciales/Naturales

Gestión de servicios públicos

Institucional/Legales

Causas Inmediatas

Causas Meso Estructurales

Causas Estructurales

Red Explicativa:Ejemplo Desnutrición Infantil

Red Explicativa

Desnutrición Infantil

Desnutrición Infantil

Rendimiento

educativo

deficiente

Problemas de salud

Problemas de integración

Fracaso Escolar

Empleo mal

remunerado

Pobreza

Maternidad c/ riesgos

Déficit de

ingesta

alimentaria

Déficit de

condiciones

de salud

Déficit en

pautas de

crianza

Alimento

de escaso

valor nutric. Escasos

recursos

económicos

Desempleo

Pobreza

Baja educ

nutriciona

l

Desnutrido

de

nacimiento

Madre desnutrida

Enfer-medades

Am-biente

No

acceso a

serv. de Salud

Falta de

servicio

s

Vivien-

da

precaria

Calidad

de la

atención familiar

Falta

de

afecto familia

Disponi

bilidad

de

atención

familiar

Falta de

Integració

n Familiar

Exceso

horas de

trabajo

Red Explicativa:Ejemplo Inseguridad Vial

Alta Siniestralidad Vial (elaboración propia)

Alta Siniestralidad Vial

Conductas viales

riesgosas

Deficiencias

técnicas de los

vehículos

Infraestructura

Vial deficiente

Instrucción

insuficiente

Parque

vehicular

antiguo

Inexiste

ncia de

VTV

Regul.

vehicul.

obsoletas

s

Inversiones

insuficientes

Incump.

concesio

narios

Escasa

priorid

presup

Controles

insuficien

Ausencia

de capacit

Carácter

recaudat

del regist

Escasa

tecnolo

y recur

Fragmentación

institucional

Falta de

control y

connivencia

Ausencia de

protocolos

comunes

Sobre-

precios

Crédito

escaso

Debilidad

estatal

Sec. Ind.

Ausencia de

señalización

preventiva

Sistema

financiero

débil Economía

con bajo

crecimien

Alta morbi-

mortalidad

Deterioro de

parque vehic

e infraestr

Mayor

demanda

emergen

Incremento

del gasto

Incremento

invalidez

Pérdida de

calidad de

vida

Ineficiencia

económica

y social

Aumento

del miedo

IMPORTANCIA DEL COMPORTAMIENTO

Si bien existen otros factores geográficos, físicos, biológicos, ambientales, tecnológicos, institucionales o socio-estructurales, el comportamiento humano individual y agregado es el factor principal detrás de la emergencia de problemas, por sí mismo, o en interacción con otros factores.

En algunos campos, como el de la salud pública, el fenómeno es muy relevante.

6 ÁMBITOS DE CAMBIO COMPORTAMENTAL EN SALUD

1. Estilos de vida, libres y personales.

2. Demanda de atención o cuidado.

3. Colaboración o adherencia de clientes (pacientes).

4. Comportamiento de proveedores.

5. Comportamiento hacia otros (social).

6. Comportamiento de decisores (agenda, prioridades).

CADENA DE VALOR PÚBLICO

La Cadena de Valor Público es un modelo que describe las relaciones causales que van de los beneficios finales e impactos derivados de una intervención pública hasta el gasto incurrido para lograrlos.

De acuerdo con ello, la producción de “valor no se encuentra en el interior de las organizaciones públicas sino fuera de ellas”.

CADENA DE VALOR PÚBLICO: Modelo Productivo

Planificación Estratégica de Alta Dir

PlanificOperat

Operaciones(Procesos)

Recursos(Insumos)

Productos ImpactosResultados

(Sotelo, 2013)

RELACIÓN LÓGICA: CADENA DE VALOR

Insumo: requerimientos de materiales y habilidades para producir bienes y servicios.

Producto: bienes y servicios necesarios para el logro de un resultado.

Resultado: cambio en la manifestación de la variable problema en el lapso de un proyecto.

Impacto: cambio en una variable más amplia que la variable problema o en otra variable de más largo plazo.

CORRESPONDENCIA

Enunciados Problemáticos Enunciados de Intencionalidad

Logro

Efectos Objetivo Estratégico/Finalidad

Impacto

Problema Principal Objetivo Central/Propósito

Resultado

Causas o Factores directos Objetivos Específicos/ Actividades

Productos

Causas o Factores fuera de nuestro control directo

Objetivos Específicos/ ActividadesEn el marco de Acuerdos

Productos

Insumos requeridosProcesos desarrollados

AbastecimientoReclutamientoProductos intermediosGasto

OBJETIVOS ESTRATÉGICO Y GENERAL

En la instancia del planeamiento, lo primero que se define son los objetivos estratégico y general en un eje de tiempo.

Se entiende por resultado la expresión cuantitativa de aquel objetivo que puede ser medidos en base a un indicador(es) representativo(s).

Dentro de los resultados se incluye un cálculo de los efectos finales (o impacto) producidos por el logro de los objetivos estratégicos.

PRODUCTOS

Bienes o servicios que una institución provee por medio de sus programas para dar cumplimiento a los objetivos/resultados.

En la etapa del planeamiento estratégico se debe definir el tipo y cantidad de bienes y/o servicios (cantidad y especificación de los productos) que es necesario proveer para el cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos.

MARCO LÓGICO

Instrumento que registra sintéticamente la estructura analítica de intervención de un proyecto.

Aun sintéticamente, debe registrarse información suficiente sobre variables, indicadores, metas, fuentes de información y riesgos.

Está preparado para procesar un solo propósito (intencionalidad relacionada con el problema).

Tiene una usualmente un formato de 4 x 4.

Puede vincular proyectos con distintos propósitos a través de una misma finalidad.

MARCO LÓGICO: provee

• Terminología uniforme

• Objetivos, metas y riesgos acordados.

• Temario analítico común a todas las partes.

• Trabajo enfocado en los aspectos críticos.

• Información para la ejecución, monitoreo y

evaluación.

• Toda la información crítica en un solo cuadro.

EL MARCO LÓGICO

Resumen Narrativo Indicadores Medios Verificación Supuestos/riesgos

Finalidad

Propósito

Componentes/Actividades

Insumos

MARCO LÓGICO

FINALIDAD

PRODUCTOS(o

Componentes)

INSUMOS

(o Actividades)

Cau

sa /

Efe

cto

SUPUESTOS/ RIESGOS CRITICOS

MEDIOS DEVERIFICACIÓN

INDICADORESRESUMEN NARRATIVO

PROPÓSITO

MARCO LÓGICO: Ejemplo 1Servicio de Autobuses Urbano

RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN SUPUESTOS

FIN DEL PROYECTO

Aumenta el uso del servicio de autobuses urbano (SAU).

- El número de pasajeros aumenta de X0 en el año base a X3 a fines del año 3, X4 a fines del año 4, X5 para Diciembre 2002 y X6 para diciembre 2003.

- El número de quejas de pasajeros disminuye de B0 en el año base a B3 a fines del año 3, B4 a fines del año 4, B5

para Diciembre del 2002 y B6

para diciembre del 2003.

- Las estadísticas auditadas de la Compañía de Autobuses de la Ciudad son notificadas al Consejo de la Ciudad.

- Resultados de encuestas entre pasajeros.

PROPÓSITO DEL PROYECTO

El servicio ofrecido por SAU es confiable.

- La tasa de accidentes disminuye de Y0 en el año base a Y1 a fines del año 1, Y2

a fines del año 2, Y3 a fines del año 3 e Y4 al final del proyecto (diciembre del 2001).

- El número de demoras (+/-5 minutos) baja de Z0 en el año base a Z1 a fines del año 1, Z2 a fines del año 2, Z3 a fines del año 3 y Z4 al final del proyecto (diciembre del 2001).

- Estadísticas del Departamento de Caminos de la Ciudad.

- Estadísticas del Departamento de Policía de la Ciudad.

- Las estadísticas auditadas de la Compañía de Autobuses de la Ciudad son notificadas al Concejo de la Ciudad.

- El precio relativo del combustible se mantiene estable.

MARCO LÓGICO: Ejemplo 1Servicio de Autobuses Urbano

COMPONENTES DEL PROYECTO

1. Los choferes conducen con cuidado

2. Los autobuses se encuentran en buen estado.

3. Los itinerarios y el uso de los autobuses han sido optimizados.

- Las infracciones del reglamento de seguridad disminuyen de S0 en el año base a S1 a fines del año 1, S2

a fines del año 2, S3 a fines del año 3 y S4 al final del proyecto (diciembre del 2001). (1)

- Los autobuses incapacitados disminuyen de J0 en el año base a J1 a fines del año 1, a J2 a fines del año 2, a J3 a fines del año 3 y a J4 a final del proyecto (diciembre del 2001).(2)

- Los residentes de la ciudad que viven dentro de un radio de 3/4 km de las paradas del autobús en horas pico aumenta de R0 en el año base a R1 a fines del año 1, R2 a fines del año 2, R3 a fines del año 3 y R4 al final del proyecto (diciembre del 2001).(3)



- Datos básicos del censo; las actualizaciones son del censo mensual actual de población realizado por la Oficina Nacional de Estadísticas.

- (El Concejo Municipal aprueba sendas especiales para los autobuses).

ESTUDIO DE CASOS

Planificación Estratégica.

Plan de Innovación Argentina 2020

PEVI

Análisis de algunos Marcos Lógicos.

PROMEBA

CASO: ARGENTINA INNOVADORA 2020

Objetivo general

Impulsar la innovación productiva inclusiva y sustentable sobre la base de la expansión, el avance y el aprovechamiento pleno de las capacidades científico-tecnológicas nacionales, incrementando así la competitividad de la economía, mejorando la calidad de vida de la población, en un marco de desarrollo sustentable.

Objetivos particulares

Fortalecer el Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Impulsar la cultura emprendedora e innovación.


Componentes I:

Incrementar la base de científicos para fortalecer las capacidades de investigación básica y orientada a prioridades socio-productivas.

Aumentar el financiamiento para proyectos científico-tecnológicos.

Ampliar la información disponible para la investigación científico-tecnológica.

Despertar vocaciones por la ciencia y la tecnología, especialmente en niños y jóvenes.

Marcos regulatorios.


Componentes II:

Potenciar la innovación a través de la cooperación público-privada.

Alentar la innovación en más empresas argentinas.

Promover la innovación para el desarrollo sostenible.

Poner la innovación al servicio de una mejor calidad de vida para todos los argentinos.

Aplicar la innovación para el fortalecimiento del Estado.

CASO: PEVI

Visión

Que en el año 2020 la Industria Vitivinícola Argentina se posicione en forma sostenible entre las más destacadas del Mundo, alcance ventas por U$S 2.000 millones, participe con un 10% del volumen de las exportaciones mundiales, y logre la valoración y el reconocimiento de los consumidores.

CASO: PEVI

Objetivos Estratégicos:

Posicionar los vinos varietales argentinos en los Mercados del Norte.

Desarrollar el mercado latinoamericano y reimpulsar el mercado argentino de vinos.

Apoyar el desarrollo de pequeños productores de uva para integrarlos en el negocio.

CASO: PEVI

Estrategias:

1. Crear la identidad e imagen “Argentina”

2. Responder a las aspiraciones y necesidades de los consumidores en cada mercado y segmento

3. Mantener los mejores acuerdos

4. Construir un proceso colectivo de organización e integración

5. Construir un proceso de innovación tecnológica

CASO: PROMEBA

RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIÓN

SUPUESTOS

FIN

Mejorar la calidad de vida y contribuir a la inclusión urbana y social de los hogares residentes en villas y asentamientos irregulares.

30% de disminución del NBI en una muestra representativa de asentamientos intervenidos al momento de hacer la evaluación final, en comparación con el porcentaje establecido en la línea de base de esos asentamientos.15% de disminución de los índices de morbilidad en una muestra representativa de asentamientos intervenidos al momento de hacer la evaluación final, en comparación con el porcentaje establecido en la línea de base de esos asentamientos.

Evaluación Ex Post El contexto económico ypolítico se mantiene estable

PROPÓSITO

Mejorar de manera sustentable el hábitat de los hogares residentes en villas y asentamientos irregulares.

Los índices de satisfacción residencial aumentan en un 25% al momento de hacer la evaluación final en una muestra representativa de asentamientos intervenidos, en comparación con lo establecido en la línea de base de esos asentamientos.El 85% de la muestra de asentamientos intervenidos no presenta problemas de mantenimiento y sostenibilidad de las mejoras provistas por el Programa, al momento de la evaluación final.

Evaluación Ex Post en base a información del SGMyE

Existe y se mantiene elapoyo político al Programa a nivel nacional, provincial y municipal

CASO: PROMEBA

COMPONENTES

1. Legalización de la tenencia de la tierra.2. Provisión y mejoramiento de la infraestructura, equipamiento y saneamiento ambiental.3. Incremento del capital social y humano.4. Fortalecimiento de la capacidad de gestión.

1. Posesión, Título de propiedad.

2. Conexiones, Existencia de riesgo natural o social, Equipamiento urbano.

3. Talleres, participación comunitaria

4. Gestión interna.


Preguntas:

¿Cómo se traducen objetivos estratégicos en planes de acción concretos?

¿Cómo se vincula la planificación con el presupuesto?

¿Qué capacidades deben tener los organismos?

¿Qué desafíos conlleva la implementación?

¿Cuál es la relevancia del seguimiento de programas?


Contenidos

Planificación Operativa y Presupuesto

Análisis de capacidades estatales

Desafíos de la implementación

Seguimiento de programas y proyectos

PLANIFICACIÓN OPERATIVA

La aplicación del modelo de Cadena de Valor permite integrar las actividades de planificación vinculadas a la provisión de bienes y servicios a los requerimientos del presupuesto público. Ambos sistemas deben estar fuertemente articulados y coordinados en una interacción permanente.

“Los objetivos, resultados y productos deben ser materia del plan estratégico institucional, y una vez formulados y aprobados, deben actualizarse en forma permanente. Por su parte, lo vinculado con la implementación de las metas de producción y la administración de los insumos y del financiamiento debe estar a cargo de los responsables de las unidades ejecutoras de los programas, subprogramas, proyectos y actividades de la institución….” (Camporini, 2015).

PLANIFICACIÓN OPERATIVA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN OPERATIVA

PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

El punto de encuentro entre el sistema de planeamiento y el sistema presupuestario es el Presupuesto por Programas orientado a Resultados. El Programa (y el resto de las categorías programáticas) comprende, en su parte interna, un conjunto de acciones que van, en la secuencia de la justificación, desde el producto a los gastos, los que derivan de las relaciones de insumo-producto involucradas. Y en su parte externa, los efectos generados por la provisión de los productos terminales.

PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO

PLANIFICACIÓN Y PRESUPUESTO:Proceso de Revisión

GASTOS

+ / -

INSUMOS

+ / -

PRODUCTO

+ / -

RESULTADO

+ / -

CAPACIDAD ESTATAL

La capacidad estatal es la aptitud de los entes estatales para alcanzar los fines que le han sido asignados interna o externamente.

CAPACIDAD ESTATALAtribución de capacidad: Sujeto

El estado Requiere de un análisis integral de capacidad que integre los planos

ejecutivo, legislativo, judicial y de organismos de control. La garantía de un orden público de ciudadanía como la base para comprender el funcionamiento integral del estado y sus vínculos con el poder político.

Organismos o agencias estatales unitarias Requiere trazar el proceso de producción de orden público (o bienes y

servicios), y esclarecer los vínculos interorganizacionales.

Asociación de entes (conglomerados) Colectivos de entes estatales actuando de manera coordinada. La clave

es desentrañar los protocolos efectivos de acción conjunta.

CAPACIDAD ESTATALAtribución de Finalidad

Desde este enfoque más instrumental, la capacidad no puede analizarse en abstracto, sino en función de determinadas finalidades públicas.

Se trata de una capacidad ‘para’.

Estas finalidades pueden estar expresadas en términos de productos a suministrar o en términos de logros finalidades en la población o en las instituciones.

CAPACIDAD ESTATAL Y RESULTADOS

La capacidad estatal es condición determinantepara el logro de resultados en la gestión pública, o lo que también en la bibliografía se denomina, desempeño organizacional o institucional.

Pero no debe ser analíticamente confundida con los resultados, ya que es una condición.

CAPACIDAD ESTATAL Y RESULTADOS

Capacidad estatalComponentes o factores:1. Vínculo E/S2. Legitimidad del estado3. Estructura burocrática y arreglos institucionales4. Capital de acción interorganizacional

Resultados (de política pública); desempeño institucionalCambios en las condiciones de vida de la población o en las instituciones.

Variables externas que pueden afectar el despliegue de la capacidad:1. Ambiente político, económico y social facilitador (o no).2. Resistencia de la población.3. Cambios o restricciones coyunturales en el liderazgo (voluntad).

Variables externas que pueden afectar el resultado del despliegue de la capacidad1. Eventos económicos, meteorológicos, políticos, o de otra especie, que están fuera del control de la unidad gubernamental actuante.2. Ambiente supraestatal nacional.3. Incertidumbre (insufi-ciencia del modelo medios/fines)

ProductosEntregables: bienes, servicios y regulaciones que presta la unidad gubernamental.

CAPACIDAD ESTATALManifestaciones analíticas básicas

Capacidad política: capacidad para reducir los obstáculos políticos en el cumplimiento de los fines previstos.

Capacidad organizacional: capacidad del aparato organizacional del estado para producir los bienes, servicios, o resultados esperados.

CAPACIDAD ESTATAL:Componentes

1. Vínculo que el sujeto estatal tiene o desarrolla con otros actores no estatales.

2. Legitimidad del sujeto estatal.

3. Características de la estructura institucional y del aparato burocrático.

4. Capital de acción interinstitucional

1. Vínculo que el sujeto estatal tiene o desarrolla con otros actores no estatales

1.1 Autonomía/Heteronomía

Los principales aspectos a considerar son:a) Origen y trayectoria previa de los funcionarios públicos.

b) Constitución (origen, permanencia, independencia) de la burocracia estatal.

c) Autosuficiencia de medios de acción de la burocracia estatal.

d) Origen del financiamiento de la organización estatal.

e) Orientaciones de política pública de los principales funcionarios y funcionarias.

f) Antecedentes y trayectoria de la organización en su relación con actores no estatales.

1.2 Sinergias

Los principales aspectos que integran esta dimensión son:a) Normas que rigen la acción interorganizacional.

b) Instituciones colectivas de consulta o toma de decisiones.

c) Acuerdos formales de acción conjunta que estén vigentes.

d) Acuerdos informales o de hecho de acción conjunta.

e) Trayectorias pasadas de acción conjunta.

f) Experiencias de trabajo conjunto en la producción de bienes y servicios.

2. Legitimidad del sujeto estatal

Los principales aspectos a considerar son:a) Opiniones de autoridades de otras organizaciones públicas y

privadas.

b) Reconocimiento de otras organizaciones al mandato y a lacontribución de la organización.

c) Validación institucional de otros poderes del estado.

d) Acuerdos ejecutables firmados con otras organizaciones quesostengan sus mandatos legales.

e) Inexistencia (o no) de resistencias públicas genéricas al accionar de la organización.

f) Opinión de los ciudadanos en relación con los mandatos de laorganización (opinión pública).

3. Características de la estructura institucional y del aparato burocrático

Las dimensiones a considerar son:1. Autorizaciones legales

2. Personas

3. Cultura organizacional

4. Medios financieros

5. Estructura y procesos organizacionales, y modelo de toma dedecisiones.

6. Modelo productivo

7. Estructuras de coordinación

8. Sistemas de información y gestión

9. Infraestructura y equipamiento

4. Capital de acción interinstitucional

Los aspectos a analizar son:

a) Normas que rigen la acción intergubernamental.

b) Normas que rigen la acción interjurisdiccional.

c) Instituciones colectivas de consulta o toma de decisiones.

d) Acuerdos formales de acción conjunta que estén vigentes.

e) Acuerdos informales o de hecho de acción conjunta.

f) Trayectorias pasadas de acción conjunta.

g) Experiencias de trabajo conjunto en la producción de bienes yservicios.

IMPLEMENTACIÓN

La Implementación como riesgo: cuestiones de interacción política y cuestiones organizacionales.

La Implementación como oportunidad.

La Implementación como un desafío para alcanzar el objetivo, aprender de ese proceso y cambiar a tiempo.

IMPLEMENTACIÓN

En los inicios de los estudios de políticas, ausencia de preocupación por la implementación.

Lo esencial era el diseño.

La implementación era considerada una mera ‘puesta en marcha’ a-problemática.

Modelo Top-Down

IMPLEMENTACIÓN

En la década de los 70, y ante fracasos en la ejecución de programas, se problematiza la implementación.

Presman y Wildavsky (complejidad de la acción conjunta

Bardach (juegos)

Adecuaciones del Modelo Top-Down

IMPLEMENTACIÓN (Presman y Wildavsky)

Hay fracasos, aún con apoyo político y financiero.

Complejidad de la acción conjunta: Multiplicidad de participantes

Multiplicidad de puntos de decisión

Esto provoca: Pluralidad de objetivos y trayectorias de decisión

Aparición de decisiones inesperadas

Recomendación: teoría causal precisa y simplicidad

IMPLEMENTACIÓN (Bardach)

La implementación es como un proceso de ensamblaje de una máquina.

Los individuos negocian los términos del suministro de su aporte al ensamblaje.

En esas negociaciones, crean ‘juegos’, que implican patrones de interacción y reciprocidad.

Esos juegos producen efectos.

JUEGOS DE LA IMPLEMENTACIÓN (Bardach)

Desvío de recursos (Dinero fácil, Juego del presupuesto,Vida fácil, Barril sin fondo)

Distorsión de los objetivos de la política(Apilamiento, Al mejor postor, Mantener la paz en casa)

Resistencia al control (Resistencia masiva, Entropía

social, Mejor gestión)

Disipación de energías (Tosudez, Territorio, No es nuestro problema, Excluir al tipo raro, Reputación)

IMPLEMENTACIÓN

Modelos Bottom-Up (80s)

Análisis del punto de suministro del servicio (point of service delivery; Williams)

Implementación adaptativa (Berman)

Diseño Retrospectivo (Elmore)

Street-Level Bureaucracy (Lipsky)

IMPLEMENTACIÓN

Factores que afectan la Implementación: Las organizaciones y las relaciones

interorganizacionales

El contexto

Proceso de formación de la política

Diseño

Capacidad Operativa:

Comportamiento de la población beneficiaria

SEGUIMIENTO/MONITOREO

Instrumento que comprueba la efectivización de los productos y analiza los procesos.

Utiliza esencialmente indicadores de insumos (inputs) y productos (outputs), y analiza cuanti y cualitativamente procesos.

Periodicidad del seguimiento:

Tipo de indicador

Características del programa

Necesidad de información


La actividad de seguimiento produce un gran volumen de información de utilidad para la gestión del proyecto y para la adecuación del mismo. A partir del seguimiento es posible:

Adecuar las metas de bienes y servicios de acuerdo con nuevos análisis de factibilidad.

Revisar procesos intermedios (compras, por ejemplo).

Cambiar destinos de prestación de servicios.

Efectuar modificaciones en las dotaciones de recursos (personas, equipamientos, etc.).


Producto Actividad Meta Anual de

Producto

Indicadores Medios de

Verificación

Periodicidad

MATRIZ DE INDICADORES PARA EL SEGUIMIENTO

Actividades Críticas

Metas Período 1 Período 2 Período 3 Período 4

Actividad 1 Meta esperadaMeta lograda

Análisis/Ajuste

Actividad 2 Meta esperadaMeta lograda

Análisis/Ajuste

ESTUDIO DE CASOS

Capacidades estatales

Agencia Nacional de Seguridad Vial

Implementación

Control de Humo de Tabaco

LA CREACIÓN DE LA ANSVAntecedentes

Cifras de siniestralidad vial con estancamiento o leve crecimiento.

Competencias viales fundamentalmente en las Provincias.

Ausencia de una institucionalidad ordenadora.

Falta de coordinación interjurisdiccional y dentro de las jurisdicciones.

Dispersión de normas reguladoras.

LA CREACIÓN DE LA ANSVNueva Institucionalidad

Convenio Federal sobre Acciones en Materia de Tránsito y Seguridad Vial (2007).

Nueva Ley Nacional de Tránsito (Modificación del 24449, 2008).

Creación de la ANSV como organismo descentralizado en el ámbito del Ministerio del Interior, con autarquía económica financiera, personería jurídica propia y capacidad de actuación en el ámbito del derecho público y del privado, y con la misión la reducir la tasa de siniestralidad en el territorio nacional, mediante la promoción, coordinación, control y seguimiento de las políticas de seguridad vial, nacionales e internacionales.

Adhesión de todas las provincias, excepto San Luis (aunque firmó Convenio Federal).

LA CREACIÓN DE LA ANSVNueva Institucionalidad

Presidente de la ANSV es el Ministro/a del Interior.

Funcionan Comités de articulación con otros organismos nacionales y con ONGs.

Tiene recursos propios: 1% sobre las primas de seguro automotor correspondientes a las pólizas contratadas con entidades de seguros.

Funciones: Conducción, Normativas

Normalización y certificación

Promoción y educación

Control y fiscalización

Estadísticas

LA CREACIÓN DE LA ANSVCapacidades Estatales

Autorizaciones legales y legitimidad Limitadas en función de su misión. Limitaciones aun en el ámbito nacional (vs

Gendarmería). Más amplias si se analizan sus funciones.

Instrumentos institucionales (autonomía operativa y financiera) facilitan su gestión.

Organización y medios de acción Significativas dotaciones incorporadas: recursos financieros, medios organizativos,

personal.

Capital de acción interorganizacional Capacidades aumentadas por multiplicidad de convenios y acuerdos

interjurisdiccionales.

LA CREACIÓN DE LA ANSVPrimeros efectos

La Agencia ha implementado la Licencia Nacional de Conducir y ha habilitado y certificado 115 centros emisores en todo el país (hacia fines de 2011). No hay auditoría de esos centros, todavía.

Ha desarrollado instrumentos de registro (infracciones, accidentes) que buscan estandarizar el relevamiento de información para fines sancionatorios y estadísticos.

Ha desplegado la campaña de concientización vial más ambiciosa hasta el momento en el país.

Ha concentrado su accionar en determinados corredores con mucho flujo, pero su presencia en el resto del país es limitada.

Ha desarrollado en colaboración con el Ministerio de Educación nacional, materiales de educación y formación vial que alcanzan a cerca de 5.000.000 de alumnos primarios y secundarios, 110.000 docentes, de 12.000 escuelas de todo el país.

Ha incrementado anualmente sus operativos de control vehicular preventivo.

Ha incrementado significativamente la información disponible para conocimiento y para toma de decisiones: estadística vial, observaciones de comportamientos, observaciones de estado de rutas, etc.

Ha impulsado acuerdos con la industria automotriz para la gradual incorporación de medidas de seguridad vehicular.

Las tasas de siniestralidad cayeron un 15% entre 2008 y 2011.

LA CREACIÓN DE LA ANSVContribución a la capacidad y a la coordinación

Avances en el desarrollo de capacidades estatales, tanto en el nivel de la ANSV como en el nivel del estado en su conjunto, pero esos avances son insuficientes, en especial en función de la misión de reducir la siniestralidad vial. Esas capacidades no abarcan el campo de todas las dimensiones que afectan la siniestralidad vial.

En cuanto a la cuestión de la coordinación interinstitucional, los avances son también acotados: tanto dentro del nivel nacional, donde la ANSV no alcanza a ejercer un liderazgo claro, como entre la Nación y las unidades subnacionales, donde las Provincias no facilitan de manera amplia los mecanismos de coordinación que implican una gestión pública integrada y coherente.

CASO Implementación: Control de Tabaco(extraído de FIC)

Avances

Sanción ley 26687 (año 2011)

Avances provinciales y municipales en legislación de ambientes 100% libres de humo

Implementación de advertencias sanitarias

Restricción de publicidad

Obstáculos

Demora en la reglamentación

Falta de ratificación CMCT

Existencia de subsidio a productores tabacaleros (FET)

Accesibilidad en los cigarrillos (precios bajos)

Bajos impuestos

Relevancia de la reglamentación de la ley

• La demora en la reglamentación evidencia obstáculos en el proceso de unapolítica publica.

• La reglamentación es importante para una efectiva implementación.

• El texto completa los vacíos legales que tiene la ley en materia de PPP y ALH100%, y establece un órgano de aplicación de multas y sanciones para laprohibición de PPP de los productos de tabaco.

• No se visualiza por parte de la opinión publica la importancia en lareglamentación de la ley.

• El órgano ejecutivo (Ministerio de Salud) presenta bajo poder institucionalpara llevar adelante el proceso.

• No hay transparencia en el proceso de reglamentación de la ley por partedel Estado.

Avances y obstáculos en la implementación de medidas de control de tabaco

Enero 2010

ONG´s conforman la CMCT

Abril 2010 Debate legislativo CMCT.

Audiencias publicas. Obstáculo

a la ratificación.

Junio 2011 Sanción ley 26687.

Diciembre 2011. Vence plazo

reglamentación. Comienza la incidencia en comunicación,

denuncias publicas.

Junio 2012 Comienzan los

pedidos de acceso a información

publica

Agosto 2012 Se conoce la

existencia de un dictamen de Lotería

Nacional obstaculizando el

proceso

INTERFERENCIA

???Se presenta un dictamen de FIC y ALIAR . Desarrollo

de campaña de cartas. Alta repercusión.

Se continua con el proceso de monitoreo e incidencia.

Demora en la reglamentación: interferencia de salas de juego

• Lotería Nacional presentó un dictamen donde plantea perdidas económicas de aplicarse la ley.

• De concederse lo que solicita Lotería Nacional, el reglamento estaría violando el espíritu de la ley y podría considerarse inconstitucional.

• Impacta en los ALH 100% como política central, aunque apunta a debilitar la reglamentación en general.

¿Cuál es la participación de la Industria Tabacalera?

Se articula con grupos de fachada (productores tabacaleros, sector salas de juego, decisores políticos).

Se apoya en la ambivalencia del Estado y en la baja transparencia.

Demora los procesos de implementación y actúa según los vacíos de la ley.

Difunde sus estrategias en los medios de comunicación


Preguntas:

¿Por qué es necesaria la coordinación de

actividades?

¿Qué requisitos tiene esa coordinación?

¿Qué modalidades existen de coordinación de

acciones?


Contenidos:

La coordinación en general.

Desafíos de la coordinación.

Tipos de coordinación.

Factores que afectan la coordinación.

Integración de servicios públicos.

LA COORDINACIÓN COMO RESPUESTA ANTE UNA BRECHA CRECIENTE

Brecha, entre:

El carácter complejo, multidimensional e interrelacionado de los problemas que afectan las condiciones de vida de la población y sus causas + El carácter integrado de estos problemas desde la perspectiva de los afectados por los mismos.

La perspectiva fragmentada, sectorial y parcial de las intervenciones de política pública.

LA COORDINACIÓN COMO RESPUESTA ANTE UNA BRECHA CRECIENTE

Problemas o cuestiones como: Pobreza

Desigualdad

Innovación

Competitividad

Ambiente

Seguridad

No son sectoriales. Las OP se organizan sectorialmente a partir del

desarrollo de conocimientos.

LA BRECHA COMO PROBLEMA

Por qué? Ausencia de una visión integrada del problema y sus

causas.

Falta de coherencia de la acción pública: desde una visión general hasta los instrumentos operativos.

Inefectividad de las intervenciones.

Ineficiencia de las intervenciones.

Cobertura incompleta.

Superposición de acciones.

Retroalimentación de nichos organizacionales que cristalizan y aprovechan la fragmentación.

COORDINACIÓN: QUÉ ES?

Puede entenderse como un proceso de carácter técnico y político, que es analítico e instrumental a la vez.

Está orientado hacia el logro de coherencia y articulación de las intervenciones para favorecer el logro de objetivos estratégicos (Licha y Molina, 2006).

La coordinación es una función estatal que requiere ser cumplida para avanzar en la integralidad, más allá del tipo de diseño institucional que la operacionalice y actor o conjunto de actores que la lideren.

TIPOS DE COORDINACIÓN

Formal: Coordinador/a

Grupo intergorganizacional (comité, grupo de trabajo interministerial, etc.)

Informal: incluye contactos interpersonales y canales informales.

Vertical: Desde el nivel ejecutivo hacia el nivel operativo. Es fundamental para garantizar la articulación de esfuerzos a través de un trabajo concertado en el nivel de planificación. También llamada coherencia.

Horizontal: Articula la acción de las distintas agencias y/o sectores. Conforma redes interinstitucionales que complementan la coordinación vertical: Público/pública -Público/privada.

COHERENCIA Y COORDINACIÓN

La coherencia se refiere a los objetivos buscados – por consiguiente, a los resultados e impactos de las políticas – y a la capacidad para que éstos sean sinérgicos, acumulables, no contradictorios o mutuamente neutralizadores.

La coherencia es previa a la coordinación: es una cualidad ‘vertical’ que se manifiesta en la articulación lógica entre la visión de país, la estrategia, los objetivos y los instrumentos de política.

La coordinación se enfoca en la consistencia en el plano ‘horizontal’, que es el plano interno de los medios que constituyen las políticas.

COHERENCIA Y COORDINACIÓN

Instrumentos de la coherencia y la coordinación

Visión de futuro

Estrategia Nacional

Objetivos de gobierno y de las políticas

Estrategias sectoriales y organizacionales

Modelos organizacionales y de gestión

Presupuesto en base a resultados

Monitoreo y evaluación

GOBIERNO/POLÍTICA Y COORDINACIÓN

La integralidad no podrá lograrse si no se cuenta con un entorno político capaz de armonizar:

1) la definición estratégica del rumbo elegido en materia de política social;

2) los arreglos institucionales formales e informales pertinentes al rumbo elegido;

3) la oferta programática intersectorial acorde al rumbo elegido; y

4) las herramientas de gestión que respondan a las características de la oferta programática.

LECCIONES APRENDIDAS SOBRE INSTITUCIONALIDAD Y COORDINACIÓN EN AL

La coordinación como medio, la integralidad como fin.

La difícil conjunción de técnica y política.

La necesidad de sólidos instrumentos de gestión pública de carácter general.

El papel de los objetivos y las metas.

Un alcance de la coordinación que no sea poco, pero tampoco tanto.

El papel de la autoridad presupuestaria.

La función de gobierno de la política social.

La relevancia de una comunidad de sentido entre actores con capacidad de incidencia.

La necesidad de una institucionalidad social pro-integralidad.

La relevancia del recurso humano.

RESTRICCIONES PARA LA COORDINACIÓN

Autorreferencia política y organizacional: falta de visión de conjunto.

Conflictos o diferencias políticas o personales.

Heterogeneidad organizacional: normas, cultura, tecnologías.

Falta de incentivos organizacionales a la cooperación: premios o castigos.

Debilidad del liderazgo.

Debilidad o ausencia de instancia formal de apoyo a la coordinación.

Escaso desarrollo de tecnologías de acción conjunta: p. ej., protocolos.

PASOS PARA LA COORDINACIÓN

Acuerdo sobre un horizonte de acción: objetivos y metas a cumplir.

Definición de una instancia formal de interacción.

Identificación de las acciones requeridas para el cumplimiento de las metas.

Asignación institucional de las acciones.

Definición del cuadro de interdependencias programáticas y operativas.

Desarrollo de sistemas de información conjuntos

Programación conjunta y desarrollo de protocolos o procedimientos. Armonización de prácticas.

Capacitación para la ejecución.

Preparación institucional de la ejecución.

Monitoreo y Evaluación.

INSTANCIAS Y MECANISMOS DE COORDINACIÓN

Instancias:

Gabinetes

Consejos de coordinación

Mecanismos e instrumentos:

Planes y programas conjuntos

Protocolos de prácticas

Actitudes y habilidades personales

Sistemas de información

Sistemas de supervisión

INTEGRACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS

Aspiración de que prestaciones y servicios estén centradosen las necesidades (derechos) de las personas, familias y comunidades.

Implica una conceptualización integral acerca del desarrollo de las relaciones sociales, y los aspectos quehacen al desarrollo personal: la posibilidad de que la satisfacción de una necesidad con abstracción de lasrestantes está amenazada en su eficacia y sostenibilidad.

La integración resulta del reconocimiento del carácterunitario de la situación de vida de la población.

MODALIDADES DE INTEGRACIÓN DE SERVICIOS: DIMENSIONES INVOLUCRADAS

Integración a través de la información

Integración interorganizacional

Acuerdo sobre coordinación interorganizacional: ámbito común.

Integración programática

Acuerdos en el nivel conceptual, objetivos compartidos, formulación conjunta.

Integración operacional

Frente al receptor. Recursos, personas, protocolos, acciones (Martínez Nogueira, 2007)

MODALIDADES DE INTEGRACIÓN DE S. SOCIALES

Integración de la información (sobre necesidades, prestaciones y

servicios- derechos atendidos)

Facilitación de la entrega de las prestaciones (unificación de

espacios físicos de entrega de prestaciones, bienes y/o servicios)

Satisfacción de estándares mínimos (subsidios a la demanda y

contraprestaciones)

Integración de prestaciones a partir de un eje articulador y movilizador. (salud, educación nutrición)

Abordaje de situaciones específicas que requieren multiplicidad de instrumentos para su atención. (discapacidad, adultos mayores)

MODELOS ESPECÍFICOS

Sistemas de integración de la información Registro del universo normativo de receptores o

beneficiarios (familias, individuos, comunidades)

Registro del universo efectivo de receptores o beneficiarios

Información pública sobre relación derechos-necesidades

Carácter informativo


Sistemas de detección de necesidades y derivación Ventanilla única de recepción de demandas

Ventanilla con funciones de detección de necesidades, recepción de demandas y medios para satisfacerlas

Carácter interorganizacional


Sistemas de integración de las prestaciones Localización compartida

Programas para la coordinación local

Programas compartidos con provisión condicionada

Programas compartidos con provisión conjunta

Programas de provisión realizada por equipos integrados.

Carácter interorganizacional, programático y operacional.

ESTUDIO DE CASOS

Plan Nacer/Sumar

Consejos Federales

CASO: NACER/SUMAR

Normativa estructurada y completa

Actores:

Nación

Provincia (Unidad de Gestión)

Efectores (provinciales, municipales)

Criterios para facilitar la coordinación

Metas de cobertura

Metas de resultado (14 trazadoras)

Incentivos económicos (financiamiento de 71 servicios)

CASO: EDUCACIÓN Y CONSEJO FEDERAL

Descentralización Nación Provincias (70s/90s).

Ley Federal/Nacional de Educación (1993, 2006): competencias en los dos niveles y CFCE .

Nación: Políticas y objetivos comunes

Producción de información

Políticas compensatorias

Provincias: Diseño de políticas adaptadas

Gestión de la educación


CFCE:

Unificar criterios

Garantizar educación a todos

Auspiciar concertación.

Metodología para acuerdos Trabajo técnico

Consultas federales

Consultas nacionales

Acuerdos federales


Resultados: El mejor Consejo

Estructura propia del Consejo

Papel predominante del Ministerio Nacional

Existencia de reglas

Constreñimientos: estructurales (actores) y coyunturales (inestabilidad e incapacidad).

Analizar el rol gremial unificador

Ejemplo: políticas de evaluación educativa Acuerdo sobre núcleos de aprendizaje

Cooperación en el relevamiento de información

Muchas gracias,

Julián Bertranou

[email protected]

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