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UNIVERSIDAD DEL PAÍS VASCO / EUSKAL HERRIKO UNIBERTSITATEA

ESCUELA UNIVERSITARIA DE RELACIONES LABORALES

MÁSTER EN GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS Y DEL EMPLEO

Realizado por:

Enara Corredera Rilo

Bajo la dirección de:

Dr. Eneka Albizu Gallastegi

Curso académico: 2012 – 2013

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EMPRESAS

INNOVADORAS

Gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras 2012-2013

2

AGRADECIMIENTOS

Quisiera dedicar unas líneas a aquellas personas que han hecho posible, gracias a su

colaboración, la elaboración de este proyecto.

En primer lugar, quiero expresar mi agradecimiento a Eneka Albizu, por ayudarme en

la orientación del trabajo desde un inicio, por sus consejos y por la implicación

demostrada.

Igualmente, me gustaría darle las gracias a Javier García por su ayuda, su calidad en

el trato y su cooperación.

Para finalizar, quisiera agradecerle a Lorena Pérez su disponibilidad y cercanía, así

como la complicidad y empatía manifestada.


3

RESUMEN EJECUTIVO

La adopción de una estrategia basada en la innovación, si bien se sitúa entre los

requisitos necesarios para lograr una posición competitiva en el mercado, no resulta

suficiente si se realiza una aplicación aislada de la misma. La alineación y congruencia

entre la estrategia diseñada y las diversas políticas funcionales a desarrollar, es

primordial para fomentar tanto los resultados organizacionales como la habilidad

innovadora de las compañías.

En un contexto en el que el conocimiento y su aplicación son de vital

importancia, las prácticas de gestión de personas obtienen un lugar preferente. En

consecuencia, entre las políticas funcionales a determinar por las organizaciones, son las

relativas al área de recursos humanos las que en mayor medida pueden favorecer la

consecución de resultados en materia de innovación. Bajo esta percepción, son aquellas

organizaciones que basan su actividad en la innovación y en la gestión del

conocimiento, las que impulsan la aplicación de las denominadas prácticas avanzadas de

recursos humanos.

Sin embargo, para que los resultados innovadores sean los esperados, además de

existir una correlación entre las distintas prácticas funcionales, debe darse una

coherencia entre las distintas prácticas adoptadas dentro del mismo departamento de

recursos humanos. En este aspecto, cabe destacar que la efectividad de dichas prácticas

radica en la aplicación conjunta de una serie de medidas en este ámbito, puesto que la

implantación individual de las mismas no derivará en efectos beneficiosos sobre el

rendimiento y la innovación.


4

ÍNDICE

1. Introducción………………………………………………………………………….6

2. Desarrollo del marco teórico………………………………………………………...8

2.1. Marco de referencia……………………………………………………………..8

2.2. Prácticas de gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras…..….10

2.2.1. Estructura organizativa…………………………………………………14

2.2.2. Sistema de reclutamiento y selección…………………………………..15

2.2.3. Estabilidad en el empleo………………………………………………..16

2.2.4. Gestión del conocimiento……………………………………………….16

2.2.5. Formación………………………………………………………………18

2.2.6. Sistema retributivo……………………………………………………...19

2.2.7. Sistema de reconocimiento……………………………………………..20

2.2.8. Desarrollo de carrera profesional……………………………………….20

2.2.9. Evaluación del desempeño……………………………………………...21

2.2.10. Participación: trabajo en equipo………………………………………...22

2.2.11. Descentralización de la toma de decisiones y autonomía………………24

2.2.12. Comunicación…………………………………………………………..25

2.2.13. Liderazgo e implicación………………………………………………...26

2.2.14. Cultura organizacional………………………………………………….27

3. Desarrollo empírico………………………………………………………………...29

3.1. Fundamentos del análisis………………………………………………………29


5

3.2. Presentación de la muestra de organizaciones…………………………………29

3.3. Resultados de la investigación………………………………………………...30

3.3.1. Centro Tecnológico I…………………………………………………...30

3.3.2. Centro Tecnológico II…………………………………………………..38

4. Conclusiones………………………………………………………………………..49

5. Referencias bibliográficas………………………………………………………….52

Anexo I: Cuestionario empleado en la investigación…………………………………..55


6

1. INTRODUCCIÓN

En un entorno de constantes variaciones, en el que la adaptabilidad y la

flexibilidad se vuelven características primordiales para la competitividad de las

organizaciones, la búsqueda de la ventaja competitiva a través de una estrategia basada

en la innovación está adoptando un mayor relieve. En este contexto, las personas y su

gestión resultan ser esenciales como fuente impulsora de resultados en materia de

innovación.

Considerando la importancia del capital humano en las compañías innovadoras e

intensivas en conocimiento y el interés personal por conocer de manera íntegra las

medidas adoptadas por el área de recursos humanos en dichas organizaciones, el

presente estudio pretende dar respuesta a la pregunta, ¿cómo pueden las prácticas de

gestión de recursos humanos favorecer el logro de resultados en materia de

innovación?

Del mismo modo, con el fin de contrastar las conclusiones obtenidas mediante la

investigación teórica, el trabajo expuesto a continuación pretende analizar las diversas

políticas de recursos humanos que aplican organizaciones reales que basan su actividad

en la innovación y proponer, de esta forma, posibles líneas de actuación que puedan

contribuir a mejorar las prácticas reconocidas.

Las dos hipótesis generales en las que se basa la investigación desarrollada

plantean, por un lado, que la capacidad innovadora de una organización se encuentra

determinada por las prácticas del área de recursos humanos, y por otro lado, que las

organizaciones con una estrategia con clara orientación hacia la innovación establecen

prácticas avanzadas de gestión de personas.

El proceso metodológico empleado para la realización de este análisis, se ha

centrado, en primer lugar, en el estudio teórico de la variedad de literatura referente al

tema descrito, para posteriormente continuar con la investigación empírica. Para ello, ha

resultado indispensable la obtención de información de carácter cualitativo, gracias a la

realización de entrevistas a personas encargadas de la función de recursos humanos de


7

dos centros tecnológicos. En último lugar, se presentan las principales conclusiones

logradas con la realización del mencionado estudio.

Para finalizar, cabe destacar que si bien este proyecto se ha basado en el análisis

de dos fundaciones innovadoras a través de una única perspectiva, en este caso desde la

perspectiva del Departamento de Recursos Humanos, futuras investigaciones pueden

orientarse hacia la obtención de una visión más amplia introduciendo el enfoque de

otros colaboradores o incluyendo una muestra más extensa de empresas. De esta

manera, se posibilitaría superar las limitaciones a las que ha estado expuesto este

proyecto.


8

2. DESARROLLO DEL MARCO TEÓRICO

2.1. MARCO DE REFERENCIA

El aumento de la competencia, así como el continuo cambio del entorno obliga a

las organizaciones a una adaptación constante, teniendo que adecuarse de manera rápida

y eficaz a dichas variaciones con el fin de lograr una ventaja competitiva sostenible

frente a los competidores e incluso su propia supervivencia. Una de las principales bases

de la mencionada ventaja competitiva es la innovación.

El primer autor interesado en el análisis del proceso de innovación fue Joseph

Schumpeter (Theory of Economic Development (1934) y Business Cycles (1939)), el

cual definió la innovación como: la introducción en el mercado de un nuevo bien o

servicio; la utilización de nuevas materias primas; el uso de un nuevo proceso de

producción; la apertura de un nuevo nicho de mercado y las nuevas formas de

organización (Rodríguez; Hoyos; Izaguirre y Vicente, 2011: 19).

Posteriormente, de acuerdo con el “Manual de Frascati” de la Organización para

la Cooperación y Desarrollo Económicos (en adelante, OCDE), la innovación puede

concretarse como toda actividad cuyo resultado es la creación o comercialización tanto

de nuevos productos como de nuevos procesos. De igual modo, los cambios en la

gestión (variaciones organizativas, en el sistema financiero, comercialización, gestión

de los recursos humanos, entre otros) son incluidos dentro de esta definición.

Cabe destacar, por lo tanto, que la consideración aportada por la OCDE se

encuentra muy cercana a la contribución realizada por Schumpeter. Así, la innovación

como resultado1 puede ser definida como la creación o la mejora de productos o

servicios, de procesos productivos o de gestión u organización (Boer y During, 2001;

Leede y Kees, 2005: 109).

1 Uno de los indicadores más utilizados para analizar los resultados en innovación son las patentes. Sin

embargo, las limitaciones de este indicador han llevado a que un mayor número de estudios consideren la

propuesta realizada por la OCDE (1997), la cual apuesta por considerar el porcentaje de ventas de nuevos

o mejores productos, el resultado del esfuerzo en innovación y el impacto de la innovación en el uso de

los recursos, como método para cuantificar los avances en el área de innovación (Pérez y Quevedo, 2006:

17-18).


9

El creciente interés que despierta la innovación entre diversos autores, no hace

más que afianzar la reflexión de que cada vez es más esencial el desarrollo de una

estrategia basada en la innovación para poder competir con éxito en el mercado (García,

2008: 180). Es más, la adopción de una estrategia de innovación es en algunos

supuestos fundamental para asegurar el crecimiento y la supervivencia en aquellas

compañías que se encuentran inmersas en condiciones de competencia global, con

constates y rápidos cambios tecnológicos y con escasez de recursos (Jiménez y Sanz,

2004: 25). En especial, son las empresas que operan bajo estas condiciones las que

además de disponer de la flexibilidad necesaria para adaptarse a las variaciones del

entorno, deben ser generadoras de cambios para poder lograr la ventaja competitiva

(García, 2009: 63).

Son varios los factores internos y organizativos que resultan clave en el fomento

de la innovación en las empresas. La estrategia establecida por las organizaciones es

uno de los elementos que influye directamente sobre la generación de innovaciones en

la misma.

Respecto a las estrategias corporativas, aquellas dirigidas a la búsqueda de

nuevos mercados, en otras palabras, la expansión, la diversificación y la integración

vertical, son las que en mayor medida favorecen la innovación en las organizaciones

(Jiménez y Sanz, 2004: 25-26).

En cuanto a las estrategias del ámbito competitivo, se distinguen diversas

metodologías de estudio. En base al análisis desarrollado por Porter (1986) las

organizaciones pueden establecer una estrategia de diferenciación o una estrategia de

liderazgo en costes con el objetivo de lograr la destacada ventaja competitiva sostenible.

En este aspecto, la innovación puede resultar una fuente importante de

diferenciación frente a competidores, en particular, gracias a la generación o mejora de

productos y servicios y el desarrollo de los mismos mediante una gestión diferente a la

de la competencia. A pesar de ello, la aplicación de una estrategia basada en el liderazgo

en costes no se encuentra exenta del componente innovador, ya que favorece la mejora

de los procesos productivos de la empresa (Jiménez y Sanz, 2004: 26-27).


10

Si centramos el estudio en la repercusión de las diferentes estrategias adoptadas

por la organización sobre la innovación desde la perspectiva de Miles y Snow (1978 y

1984), son las empresas prospectivas y analizadoras las que promueven

fundamentalmente las innovaciones en materia de producto, debido a que centran su

actividad en satisfacer las necesidades de sus clientes a través de la creación de nuevos

productos. Por su parte, las innovaciones en el ámbito de proceso y de gestión se

realizan tanto en las compañías defensoras como en las analizadoras, siendo el motivo

principal la continua búsqueda de la eficiencia en sus operaciones2 (Jiménez y Sanz,

2004: 27).

Igualmente, la fase de vida en la que se encuentre la organización analizada

determinará el grado de esfuerzo que se destina a la innovación en la misma, siendo las

etapas en las que el riesgo es mayor, más concretamente la fase de nacimiento,

crecimiento y cambio total, en las cuales se impulsa especialmente la inversión en esta

área3 (Jiménez y Sanz, 2004: 27).

Al igual que la estrategia general, las políticas internas que desarrolle la

organización favorecerán la generación de innovaciones en la compañía. En este

contexto, las prácticas desarrolladas por la Dirección de Recursos Humanos4 (en

adelante, DRH) serán un instrumento clave para impulsar la innovación dentro de la

empresa.

2.2. PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS EN

EMPRESAS INNOVADORAS

En una era en la que la innovación ha pasado a formar parte de la estrategia de

numerosas organizaciones como vía de búsqueda de la ventaja competitiva, las personas

2 Miles y Snow (1978 y 1984) distinguen un cuarto tipo de organización, denominada como reactiva. No

obstante, las empresas clasificadas dentro de este último colectivo no se relacionan con ninguna

innovación en particular, a causa de que su labor se desarrolla en productos y mercados de reducida

estabilidad.

3 En base a la teoría del ciclo de vida se establecen las cuatro fases de vida de toda organización: la etapa

emprendedora, crecimiento, beneficio o desinversión y cambio total (Jiménez y Sanz, 2004: 27).

4 La DRH puede definirse como el conjunto de decisiones y actividades de dirección que afectan a la

naturaleza de la relación existente entre la organización y sus empleados (Beer, Spector, Lawrence, Quinn

y Walton, 1984).


11

y su adecuada gestión se han posicionado entre las cuestiones más relevantes dentro de

las compañías.

De esta forma, el capital humano está adquiriendo una mayor fuerza en un

entorno en el que el conocimiento se encuentra en continuo avance (Jorgensen; Becker

y Matthews, 2009: 451). Así, las personas se han convertido en un recurso de gran valor

como fuente principal de conocimiento, ya que, en base a la Teoría de los Recursos y

Capacidades5, poseen la particularidad de ser valiosos, escasos, difíciles de imitar y

difíciles de sustituir (Barney, 1991; Peteraf, 1993; Pérez y Quevedo, 2006: 12;

Armando, 2011: 115).

Por lo tanto, es indispensable lograr mantener y retener el capital humano de la

compañía, pero además, considerando la creciente importancia que supone la

innovación en las estrategias empresariales, es necesario crear un clima favorable para

la obtención de resultados en materia de innovación (Pérez y Quevedo, 2006: 12).

Las prácticas de DRH juegan un papel protagonista en este cometido, dado que

la habilidad innovadora de una organización, así como el rendimiento empresarial, se

encuentran relacionados e incluso supeditados a la efectividad de dichas prácticas

(Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 118; Laursen, 2002: 140). Queda así

patente la importancia que posee el factor humano sobre la innovación, dado que las

personas que componen la organización se encuentran inmersas en el proceso de

innovación (Dalota y Perju, 2011: 123).

De hecho, varios estudios empíricos demuestran la influencia bidireccional

existente entre la innovación y los procedimientos establecidos en el área de recursos

humanos. De manera que la innovación precisará de la adopción de ciertas medidas de

gestión de recursos humanos y está última gestión condicionará, a su vez, el desarrollo

de la innovación (Dalota y Perju, 2011: 130).

5 La teoría de los recursos y capacidades supone un nuevo enfoque frente a la economía industrial,

basando el rendimiento empresarial en factores organizativos internos, en lugar de en factores externos.

Dicha teoría parte de la base de que cada empresa es heterogénea, puesto que posee una serie de recursos

sobre los cuales puede sostenerse la ventaja competitiva, incluso a lo largo del tiempo (Bruque, Moyano y

Llamas, 1999: 537).


12

En este aspecto, Leede y Looise (2005: 111-112) enfatizan la necesidad de

lograr un enfoque común entre la innovación y la DRH. Mediante lo que los autores

mencionados denominan como un “modelo integrado”6, se señala la importancia de que

las prácticas de la DRH se dirijan a favorecer la implantación de una estrategia

innovadora que se traduzca en resultados en forma de innovación. Para ello, habrán de

ser consideradas las distintas fases del proceso de innovación, de manera que se

apliquen las prácticas más adecuadas a cada una de ellas.

De la misma forma, la capacidad innovadora de una organización se encuentra

determinada por la alineación existente entre la estrategia empresarial y las prácticas de

DRH7, mejorándose notablemente cuanto más coherentes sean entre sí y de mejor

manera se adecuen ambas (Lengnick-Hall y Lengnick-Hall, 1988; Allani, Arcand y

Bayad, 2003: 241; Jorgensen, Becker, y Matthews, 2009: 452).

Diversos autores son los que hacen referencia a la necesidad de desarrollar

nuevas prácticas de DRH en las organizaciones, lo cual supone realizar cambios en la

gestión de los recursos humanos con el objetivo de impulsar la innovación (Laursen,

2002: 141; Pérez y Quevedo, 2006: 12) y establecer políticas acordes con la estrategia

de innovación. Por ello, cada vez un mayor número de compañías optan por desarrollar

lo denominado como prácticas innovadoras de trabajo, ya que es muy frecuente que la

innovación en estas entidades sea mayor que en aquellas en las que no se aplican dichos

métodos de gestión (Michie y Sheehan, 1999: 214-231).

Cabe destacar, que si bien es recomendable, la adopción de este tipo de prácticas

innovadoras en el área de la DRH no es tarea fácil, en especial, si se tiene en cuenta que

dichas políticas se encuentran expuestas a factores externos (sociales, político-legales e

6 El modelo integrado considera esencial la actuación de la DRH en dos niveles: el nivel organizacional,

el cual hace referencia a la necesidad de desarrollar una estrategia innovadora; y el nivel de las fases

específicas del proceso de innovación, cuyo fin es determinar las prácticas de recursos humanos más

acordes a cada una de las etapas de dicho proceso (Leede y Looise, 2005:114).

7 La alineación e integración de las actividades de la DRH dentro de los objetivos estratégicos de la

compañía, deriva en una extensión del concepto de DRH a favor de la Dirección Estratégica de Recursos

Humanos (en adelante, DERH). De este modo, se considera la DERH como la responsable de establecer

estrategias a nivel de recursos humanos que favorecen las estrategias genéricas y el cumplimiento de los

objetivos globales (Allani, Arcand y Bayad, 2003:236).


13

institucionales) y factores internos (estructurales, históricos y culturales) que

obstaculizan en parte una rápida aplicación de las mismas (Leede y Looise, 2005: 115).

La estructura organizativa, el sistema de reclutamiento y selección, la estabilidad

en el empleo, la gestión del conocimiento, la formación, el sistema retributivo, el

sistema de reconocimiento, el desarrollo de la carrera profesional, la evaluación del

desempeño, la participación y el trabajo en equipo, la descentralización de la toma de

decisiones y la autonomía, la comunicación, el liderazgo y la implicación y establecer

una cultura organizacional proclive a la innovación, son las diversas prácticas de gestión

de los recursos humanos que se proponen como medio para fomentar los resultados en

materia de innovación en las organizaciones (Ver Gráfico 1).

Gráfico 1: Prácticas de gestión de recursos humanos que favorecen la innovación.

Fuente: Elaboración propia.

Estructura organizativa


14

Mediante el gráfico expuesto anteriormente, se pretende reflejar la importancia

de la cultura organizacional como sustento del resto de las políticas a desarrollar por el

área de recursos humanos con el fin de favorecer a través de ellas los resultados

innovadores. Como se analizará a continuación, dentro de este entramado de relaciones,

la estructura interna de las compañías resulta ser un pilar indispensable para asegurar la

efectividad de las prácticas implantadas.

En las siguientes líneas se procede a analizar aquellas nuevas prácticas de DRH,

a través de las cuales se promueve la obtención de efectos beneficiosos en la

innovación.

2.2.1. Estructura organizativa

La distribución de la actividad de una compañía en base a proyectos y al trabajo

en equipo, deriva en la necesidad de cambiar su estructura organizativa. Este hecho se

vuelve primordial en aquellas organizaciones con una estrategia basada en la

innovación, ya que cuanto más reducidos sean los niveles jerárquicos en mayor medida

se facilitará y se obtendrán resultados en innovación (Cabello, Carmona y Valle, 2002:

9; García, 2009: 76).

Son, por lo tanto, las estructuras más informales e integrales, las también

denominadas estructuras “orgánicas”, las más adecuadas para impulsar la innovación. El

principal motivo reside en que son las estructuras más flexibles, planas y menos

jerarquizadas las que favorecen la comunicación en las empresas (Jiménez y Sanz,

2004: 29), las que facilitan su adaptación a los cambios externos y las que posibilitan

distribuir el conocimiento en toda la compañía (Burns y Stalker, 1994: 105-106).

Además, diversas investigaciones apuntan que los resultados de las organizaciones que

cuentan con este tipo de estructuras se encuentran más relacionados con la creación de

conocimiento (Laursen, 2002: 143-144).

De la misma forma, la reducción de las diferencias entre distintas categorías

gracias al uso del lenguaje, de la vestimenta y del espacio físico, estimula la

comunicación interna (Pfeffer, 1998: 89-90).


15

2.2.2. Sistema de reclutamiento y selección

En las empresas innovadoras la forma en la que se desarrolle el sistema de

reclutamiento despierta un interés particular, debido a que es indispensable reclutar a las

personas idóneas tanto en lo que a cualificación y competencias, como en lo que a

actitudes y comportamientos se refiere.

Por ello, antes de proceder con la selección, la organización debe definir las

habilidades y capacidades que debe tener el candidato solicitante del puesto de trabajo,

considerando a la hora de determinar dichos atributos no sólo las características del

puesto vacante, sino también el enfoque de mercado de la empresa. Asimismo, la

organización tiene que establecer aquellos criterios que le resulten críticos para optar

entre varios candidatos, es decir, tiene que decidir si le dará mayor importancia a los

conocimientos o, por el contrario, a actitudes y valores que posea el candidato y sean

difíciles de imitar (Pfeffer, 1998: 79-81).

Para desarrollar una estrategia innovadora las personas contratadas han de contar

con un perfil que reúna, entre otras, las cualidades enumeradas a continuación: una

mentalidad humanista y transversal, escucha activa, creatividad, iniciativa, capacidad de

análisis y síntesis, tolerancia a la incertidumbre, potencial de colaboración y trabajo en

equipo, flexibilidad y adaptación al cambio, tolerancia ante la ambigüedad, entusiasmo

por la innovación y habilidad en cuanto a la asunción de responsabilidades (Bonache y

Cabrera, 2004: 435; Jiménez y Sanz, 2004: 30).

Es la selección externa a la que más se recurre en las empresas innovadoras, en

parte porque este tipo de selección ofrece la oportunidad de que la organización tenga

un abanico más amplio para poder acceder a personas que dispongan de una mayor

cualificación (Jiménez y Sanz, 2004: 31) y poder captar así el conocimiento externo. Es

dicha cualificación junto con los requisitos específicos en materia de formación que se

exigen en las empresas de carácter innovador, la que dificulta en numerosas ocasiones el

proceso de reclutamiento, debiendo ampliar el mismo a un ámbito internacional y

teniendo que recurrir a fuentes no tradicionales de reclutamiento. En este punto, cabe

destacar que la colaboración con centros universitarios y formativos, resulta una

práctica habitual en este tipo de organizaciones como fuente de reclutamiento de

personas especializadas (Bonache y Cabrera, 2004: 443).


16

Pese a ello, en el supuesto de que se opte por la contratación externa, la

compañía deberá de asegurarse de que las personas contratadas se adecuen a la cultura

organizativa, es decir, que cuenten con los comportamientos requeridos y que estén

dispuestas, sobre todo, a trabajar en equipo y a compartir su conocimiento (García-

Pintos, García y Piñeiro, 2010:151).

2.2.3. Estabilidad en el empleo

La contratación a largo plazo ofrece a las compañías la estabilidad necesaria

para desarrollar proyectos de aprendizaje y procesos de innovación, los cuales requieren

de un periodo largo de tiempo para ser finalizados. Por ello, la contratación ha de ser

considerada como una inversión por estas organizaciones, la cual deriva en un

compromiso entre las partes implicadas y establece un entorno de confianza mutua

(Pfeffer, 1998: 78).

En consecuencia, las empresas innovadoras deben apostar por este modo de

contratación, ya que diversos estudios demuestran que los contratos temporales,

estacionales u ocasionales no favorecen la innovación (Pérez y Quevedo, 2006: 14),

siendo la seguridad en el trabajo una pieza importante en el logro de mejores resultados

en el área de la innovación (Jiménez y Sanz, 2004: 31), en parte debido a la motivación

que generan.

2.2.4. Gestión del conocimiento

En el desarrollo de una estrategia innovadora la gestión del conocimiento supone

un pilar fundamental, puesto que es el conocimiento interno del que dispone la

compañía y el conocimiento externo al que pueda acceder la misma, los que

determinarán los resultados en innovación y consecuentemente, el éxito empresarial.

Del mismo modo, en un entorno de competencia como es el actual el intercambio de

información entre las personas se ha convertido en indispensable (García-Pintos, García

y Piñeiro, 2010: 149). En consecuencia, resulta de vital importancia desarrollar una

adecuada gestión del conocimiento y del aprendizaje mediante las prácticas de DRH

(Laursen, 2002: 140).

Los responsables de la función de recursos humanos deben centrarse en que se

disponga de las condiciones necesarias para crear o adquirir, difundir e institucionalizar


17

o implementar el conocimiento (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 119;

Eslami y Nakhaie, 2011: 518). Pero en especial, ha de destacarse la importancia de

retener el mismo, debido a la gran ventaja competitiva que supone frente a los

competidores (Jorgensen, Becker y Matthews, 2009: 461).

En este punto es necesario comentar que son las empresas intensivas en

conocimiento las que más colaboran con agencias internacionales y universidades, en

especial porque la mayor parte de la adquisición de conocimiento parte de esa

cooperación (Jorgensen, Becker y Matthews, 2009: 460).

Las tres fases de la gestión del conocimiento mencionadas anteriormente, si bien

son distintas conceptualmente, se encuentran interrelacionadas entre sí a través de un

ciclo (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 120). Dentro de ese ciclo, es la

transferencia del conocimiento la etapa más complicada, en particular si se trata de

conocimiento tácito, el cual responde a rutinas y habilidades adquiridas, siendo muy

difícil de codificar e imitar.

Por ello, el principal objetivo que debe perseguir cualquier organización es

lograr una mayor transferencia del conocimiento, puesto que los resultados en

innovación vendrán determinados por dicha difusión (García-Pintos, García y Piñeiro,

2010: 153).

Las compañías deben animar a sus trabajadores a compartir el conocimiento

mediante incentivos y recompensas que no sean únicamente de carácter monetario. Así,

es necesario que promuevan el trabajo en equipo, la colaboración, la creación de

espacios para la reflexión y el aprendizaje social. Del mismo modo, el desarrollo

profesional y el trato individualizado establecerán las condiciones idóneas para que las

personas estén predispuestas a compartir su conocimiento (García-Pintos, García y

Piñeiro, 2010: 150).

Establecer un clima laboral de confianza mutua es también esencial para que se

posibilite esa misma transferencia (Urbano, Toledano y Ribeiro-Soriano, 2011), ya que

sin esa confianza las personas no estarán por la labor de compartir su activo más

valioso, su propio conocimiento.


18

Entre los distintos métodos de difusión del conocimiento una de las prácticas a

destacar es la rotación de las personas entre distintas unidades y divisiones

organizativas (Pérez y Quevedo, 2006: 14). Aún cuando no se recurra habitualmente a

éste método de gestión de DRH, es una opción idónea como medio para potenciar la

innovación, puesto que permite que los trabajadores obtengan una perspectiva diferente,

logrando ser versátiles y polivalentes y favoreciendo el intercambio de conocimiento,

así como la adquisición de habilidades sociales.

Igualmente, la asistencia a ferias y congresos, los procesos de coaching, la

participación en varios proyectos, el trabajo en equipo y las visitas a otros centros, son

una fuente óptima tanto de adquisición como de transferencia de conocimiento.

2.2.5. Formación

La formación en las empresas innovadoras es un elemento clave. La necesidad

de que los trabajadores estén cualificados y en constante aprendizaje y actualización de

competencias, es igual de esencial que la autonomía con la que cuenten para la

resolución de problemas y el apoyo que reciban por parte de la organización para que

tengan más iniciativa (García, 2008:180; García, 2009: 67).

La formación en las empresas que basan su actividad laboral en una estrategia de

carácter innovador ha de ser constante y extensa a todos los miembros de la

organización. Dicha formación puede desarrollarse tanto en materias de carácter más

específico o tecnológico, como en aspectos más culturales o transversales como el

fomento de la creatividad, el liderazgo y la comunicación.

Asimismo, la formación puede ser interna o externa, siendo la interna la que

favorece en mayor medida la difusión del conocimiento, mientras que la segunda

posibilitará que las personas se actualicen en avances realizados externamente. Respecto

a la formación interna, no se limita exclusivamente a la realización de acciones

formativas con formadores expertos que componen la compañía. El aprendizaje tutelado

por los compañeros que cuentan con una mayor experiencia, es otro modo de formar a

las personas sin tener que recurrir al mercado externo (Bonache y Cabrera, 2004: 447).

Cabe mencionar que son este tipo de empresas las que más promueven la

formación, entendiendo la misma como una inversión en lugar de como un gasto. Es


19

más, estas organizaciones consideran a la formación como una función estratégica, ya

que a través de ella se potencia la innovación gracias a la recualificación y actualización

del capital humano (García, 2008: 191-192).

2.2.6. Sistema retributivo

El sistema retributivo establecido por la empresa es uno de los factores de

motivación a mencionar, si bien no es el único. La importancia de establecer sistemas

más flexibles y novedosos en este ámbito, reside en la capacidad que tenga dicho

sistema para atraer y retener a las personas que resultan clave en la organización, lo cual

derivará en mayores resultados en materia de innovación (Bonache y Cabrera, 2004:

437).

En la actualidad existe una tendencia a que los incentivos financieros se

otorguen en función de los resultados obtenidos (Balkin en Pérez y Quevedo, 2006: 13),

ya que se considera que cumpliendo los objetivos de la organización se fomenta el

compromiso con la misma (García, 2009: 67). No obstante, los incentivos deberían

relacionarse en la medida de lo posible con los esfuerzos realizados (Balkin en Pérez y

Quevedo, 2006: 13).

Una de las cualidades de las empresas innovadoras consiste en que en ellas el

fallo es aceptado como una parte necesaria del proceso de innovación. En consecuencia,

se considera que los errores han de ser recompensados con el fin de impulsar la mejora

continua (Gupta y Singhal, 1993: 43-44), debiendo relacionar los incentivos con la

asunción de riesgos (Laursen, 2002: 144). De esta manera, el sistema de recompensa

debe estar orientado a la motivación de las personas para que asuman riesgos y cumplan

objetivos en materia de innovación (Gupta y Singhal, 1993: 41).

Numerosos autores comparten la perspectiva de que además de contar con una

cantidad de salario fijo, las compañías deben establecer una parte variable en función de

los resultados obtenidos, bien de manera individual, bien a través del trabajo en equipo,

ya que sólo así es posible orientar el trabajo de las personas hacía el logro del éxito

empresarial (Shipton, West, Dawson, Birdi y Patterson, 2006: 7).

A pesar de ello, los incentivos no deben limitarse a cuantías de carácter

monetario, puesto que el reconocimiento, el status y la reputación juegan un papel


20

destacable sobre la motivación (Pérez y Quevedo, 2006: 14; García-Pintos, García y

Piñeiro, 2010: 152).

2.2.7. Sistema de reconocimiento

El sistema de reconocimiento de los logros adquiridos se encuentra

estrechamente relacionado con el sistema retributivo establecido por la empresa.

Como hemos comentado con anterioridad, el reconocimiento financiero no es

suficiente para motivar la creación de resultados innovadores. Para fomentar efectos

positivos sobre la innovación es esencial crear una cultura de reconocimiento con clara

orientación hacia los resultados (Pérez y Quevedo, 2006: 13), pero igualmente han de

ser considerados los esfuerzos realizados y la capacidad de asunción de riesgos.

En cuanto al tipo de reconocimiento, tanto el individual como el colectivo

impulsan la innovación, aunque varios autores recalcan el poder especial del

reconocimiento colectivo, para el cual la organización debe disponer de un sistema de

incentivos en función de los resultados.

En este aspecto, ha de mencionarse que dentro del nivel colectivo se incluye

tanto el reconocimiento por los resultados y rendimiento obtenidos mediante el trabajo

en equipo (Michie y Sheehan, 1999: 226), como el reconocimiento desde una

perspectiva organizacional. De tal forma, se reconoce el esfuerzo realizado por las

personas de todos los niveles, en función del cumplimiento de los objetivos globales

(Bonache y Cabrera, 2004: 438-439).

A pesar de ello, la mejor práctica de DRH en este ámbito es aquella que logra

establecer un balance entre los dos reconocimientos, el individual y el colectivo, de

modo que se fomente el trabajo en equipo, sin llegar a respaldar demasiado el

individualismo (Gupta y Singhal, 1993: 46). En otras palabras, un sistema que incentive

los logros profesionales y el desempeño en equipo (Bonache y Cabrera, 2004: 431).

2.2.8. Desarrollo de carrera profesional

La posibilidad de que las personas cuenten con la opción de desarrollar su

carrera profesional dentro de la empresa es un factor fundamental de motivación, más

incluso que las recompensas de carácter monetario. La perspectiva a largo plazo y la


21

sensación de seguridad que supone la permanencia en la compañía son primordiales

para estimular la innovación.

En las empresas innovadoras son el mérito, las aptitudes, el rendimiento y el

compromiso con la empresa los criterios que finalmente se valoran para determinar el

desarrollo de las carreras profesionales de los trabajadores (García, 2009: 68). De este

modo, se destierra el criterio de antigüedad tan presente en las organizaciones más

tradicionalistas, a favor del potencial y el papel futuro que tendrá la persona que

progresará en la compañía.

El objetivo que se pretende lograr a través de la consideración de los

comportamientos, las actitudes y el trabajo colectivo, es mantener a las personas con

talento, promocionando preferentemente a aquellos que compartan los valores

organizativos, entre ellos, la trasmisión del conocimiento (Shipton, Fay, West, Patterson

y Birdi, 2005: 120; García-Pintos, García y Piñeiro, 2010: 151).

2.2.9. Evaluación del desempeño

Al igual que el sistema de reconocimiento, la evaluación de desempeño se

encuentra en conexión permanente con la retribución (Jiménez y Sanz, 2004: 31), ya

que dependerá de los resultados obtenidos a través de ésta evaluación los incentivos que

logrará la persona analizada.

Entre los distintos sistemas de valoración, es la evaluación de 360º la que ofrece

mejores resultados, puesto que a través de la misma las personas son evaluadas por ellas

mismas, por sus supervisores y por sus compañeros y colaboradores (Bonache y

Cabrera, 2004: 442). De tal modo que se obtienen diferentes perspectivas de una misma

realidad, favoreciendo la adopción de medidas de mejora más acertadas y realistas.

A la hora de evaluar el desempeño o el rendimiento de las personas en empresas

innovadoras, habrán de valorarse positivamente y con carácter especial las actitudes y

comportamientos proclives a la innovación e intangibles, como por ejemplo, la asunción

de riesgos, el trabajo colectivo y la transmisión de conocimiento (García-Pintos, García

y Piñeiro, 2010: 151).


22

Si, por el contrario, dicha evaluación se centra exclusivamente a la cantidad de

resultados innovadores logrados, puede generar una sensación de frustración en las

personas evaluadas, generando una desmotivación que a largo plazo únicamente

supondrá un obstáculo para la innovación.

2.2.10. Participación: trabajo en equipo

La participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en aspectos

organizativos, es junto con la autonomía un pilar clave para que las personas se

impliquen y se comprometan con la organización. Por ello, cada vez son más las

compañías que optan por establecer sistemas que fomenten ambas.

La participación puede traducirse como la colaboración en tres posibles ámbitos:

en el trabajo, en la gestión y en los resultados.

El desarrollo de la actividad gracias a los equipos de trabajo, es una de las

prácticas de gestión de los recursos humanos que mayor notoriedad ha logrado a lo

largo de los últimos años como herramienta para impulsar la participación en el trabajo.

El trabajo en equipo consiste en la creación de grupos con personas del mismo o

diferentes niveles funcionales, que disponen de diferentes experiencias y con distinta

formación, para desempeñar una o varias tareas. En este punto, cabe destacar que dichos

equipos también pueden estar creados a través de la colaboración de personas

pertenecientes a distintas organizaciones (Bonache y Cabrera, 2004: 434), práctica

habitual en empresas innovadoras.

De este modo, se genera la complementariedad entre los componentes del

equipo pudiendo combinar conocimiento, así como compartir diversas experiencias,

competencias, perspectivas e ideas, lo cual en ausencia de estos equipos de trabajo no

sería posible (Gupta y Singhal, 1993: 41; Laursen, 2002).

El hecho de que los miembros de un equipo de trabajo se encuentren envueltos

en varias tareas, deriva en que exista una mayor comunicación y coordinación entre los

participantes (Laursen, 2002: 142). Es más, se refuerza la colaboración y la cooperación

entre las personas, ya que deben trabajar de manera conjunta para obtener una serie de

resultados conjuntos.


23

Asimismo, el trabajo en equipo favorece el desarrollo del conocimiento interno

de la organización, al igual que establece las condiciones idóneas para impulsar la

difusión del conocimiento (Laursen, 2002: 142; García-Pintos, García y Piñeiro, 2010:

150), logrando que todos los participantes del equipo compartan su conocimiento con el

resto de compañeros. Además, permite sustituir el control jerárquico por un control

compartido con el resto de colaboradores del equipo (Pfeffer, 1998: 84), lo cual

favorece el aplanamiento de la estructura organizativa.

Por lo tanto, a través de este modo de organización del trabajo, se posibilita no

sólo la combinación del conocimiento local de la compañía, sino que además se puedan

intercambiar ideas, lo cual en una empresa que apuesta por una estrategia innovadora

derivará en la concepción de nuevos productos y procesos (Laursen, 2002). Es más, a

rasgos generales, la creación y el desarrollo de proyectos innovadores en empresas ya

constituidas es resultado de un trabajo colectivo (Urbano, Toledano y Ribeiro-Soriano,

2011: 119).

Dos de los métodos a destacar en este contexto son los círculos de calidad y los

grupos de mejora. Los círculos de calidad son grupos creados por unas pocas personas,

las cuales se reúnen periódicamente de manera voluntaria para obtener una solución a

problemas relacionados con su área de trabajo (García, 2009: 66).

Las características de los grupos de mejora son similares, salvo que en estos

últimos la periodicidad desaparece, debido a que los participantes se unen para

solucionar un problema determinado disolviéndose una vez solucionado el mismo.

Igualmente, los miembros que constituyen el grupo no tienen porque participar de forma

voluntaria, pudiendo ser seleccionados por la propia dirección de la empresa (García,

2009: 66).

En ambos supuestos las personas disponen de autonomía para proponer

soluciones, si bien éstas son valoradas posteriormente por un comité de mandos que

decidirá si finalmente se implantan o no (García, 2009: 66).

Uno de los inconvenientes a subrayar es que la involuntariedad de pertenecer a

un grupo de mejora puede convertirse en un arma de doble filo para la organización, ya

que si bien mediante este tipo de grupos se busca la participación de las personas en


24

aspectos organizativos, si la empresa no establece una cultura participativa, de

colaboración y mejora la implicación de los trabajadores, todo esfuerzo será en vano e

incluso contraproducente.

Junto con los círculos de calidad y los grupos de mejora, la participación puede

fortalecerse, entre otros, gracias al establecimiento de un sistema de sugerencias

individuales, para poder considerar y evaluar las ideas de mejora aportadas por los

trabajadores (García, 2009: 66).

No obstante, para que los resultados empresariales sean los esperados, en

especial en cuanto a resultados en innovación, es necesario que las organizaciones

fomenten la participación en la gestión por parte de todos los miembros de la compañía.

Al compartir información acerca de resultados financieros, estrategias, políticas y

acciones operativas, se genera una relación de confianza entre la empresa y sus

trabajadores (Pfeffer, 1998: 101). Confianza que a su vez, es esencial para una buena

organización mediante el trabajo en equipo.

Del mismo modo, estos resultados se verán reforzados mediante la disposición

de un sistema de incentivo, tal como que las personas sean participes de los resultados

de la empresa, mediante su participación en ganancias, beneficios o acciones (Pfeffer,

1998: 9).

2.2.11. Descentralización de la toma de decisiones y autonomía

El trabajo en equipo mencionado anteriormente, requiere que los equipos

establecidos dispongan de capacidad en la toma de decisiones y de autonomía de

trabajo. En este aspecto, una de las principales innovaciones en materia de DRH es la

descentralización de la toma de decisiones (Pérez y Quevedo, 2006: 13).

La descentralización en materia de toma de decisiones se resume como la

capacidad que tiene una compañía para otorgar a las personas la facultad de decidir y

solucionar problemas surgidos de la actividad diaria, ofreciéndoles libertad de actuación

a la hora de desempeñar su trabajo (García, 2009: 67).

La descentralización del poder decisor, se centra especialmente en el ámbito de

resolución de problemas (Laursen, 2002: 141). De esta forma, se impulsa el progreso


25

del conocimiento interno de la organización (Hayek en Laursen, 2002: 141; Jensen y

Meckling en Laursen, 2002: 141; Pérez y Quevedo, 2006: 13), ya que la centralización

impide la aportación de ideas innovadoras, reduciendo la implicación, la identificación

y el compromiso de los trabajadores (Jiménez y Sanz, 2004: 29).

Por lo tanto, para lograr resultados innovadores, es indispensable que las

personas que componen una organización cuenten con la autonomía necesaria para

desarrollar su trabajo y adoptar aquellas decisiones que consideran más idóneas para la

actividad empresarial. Además, la autonomía en la organización del trabajo y el

establecimiento de un sistema de flexibilidad horaria que permita la conciliación de la

vida personal y laboral, son dos de los factores a considerar como impulsores de la

motivación (Bonache y Cabrera, 2004: 437).

2.2.12. Comunicación

La comunicación es una de las prácticas de DRH que se encuentra implícita en

el resto de prácticas de gestión de recursos humanos propuestas para las empresas

innovadoras. Tanto las estructuras orgánicas, como el trabajo en equipo, la

participación, el reconocimiento o la formación requieren que se establezcan unos

mecanismos idóneos de comunicación, los cuales influirán positivamente sobre la

innovación.

La tarea principal a desarrollar en este ámbito es la transformación del uso

tradicional de la información como fuente de poder, para que el mismo se difunda a

través de la organización y esté disponible en distintos medios electrónicos (Cabello,

Carmona y Valle, 2002: 8).

Por lo tanto, habrá de superarse la excesiva formalización de las

comunicaciones, ya que puede resultar un obstáculo para dar soluciones a los problemas

de la innovación que requieren de una colaboración entre diferentes áreas (Cabello,

Carmona y Valle, 2002: 8).

Igualmente, no ha de omitirse la importancia de la comunicación externa,

mediante la creación de redes de empresas y alianzas estratégicas, lo cual favorece el

aprendizaje colectivo (Cabello, Carmona y Valle, 2002: 9).


26

2.2.13. Liderazgo e implicación

El liderazgo por parte de la dirección en las empresas innovadoras es

imprescindible, dado que se encargará de la continua motivación del personal.

Particularmente son las empresas con estructuras “orgánicas”, dónde la autoridad le

corresponde al líder y el mismo es aceptado de manera consensuada por el resto de los

miembros, las que fomentan en mayor grado el liderazgo (Burns y Stalker, 1994: 106).

Sin embargo, el liderazgo no debe restringirse a la cúpula directiva de la

compañía, los grupos y equipos de trabajo también deben contar con la presencia de la

figura del líder. En este aspecto, cabe destacar que mientras que en los grupos de trabajo

el liderazgo es asumido por una única persona, la cual deberá motivar y orientar el

trabajo del resto de los componentes, los equipos de trabajo se caracterizan por basarse

en un liderazgo compartido por todos los miembros que conforman el equipo.

Los atributos que deben reunir aquellas personas que desarrollan la función de

liderazgo en las organizaciones pueden reducirse a: ser capaces de fijar un marco de

actuación ante situaciones de incertidumbre; poseer carácter y carisma personales;

fomentar la motivación de sus colaboradores; y posibilitar el desarrollo de capacidades

tanto a nivel individual como organizativo. En este aspecto, si bien son numerosos los

estudios que sugieren que las cualidades mencionadas están asociadas de manera innata

a la personalidad de cada persona, cada vez cobra mayor intensidad la creencia de que

pueden ser desarrolladas y aprendidas (Albizu, Altzerreka, Cerrato, Etxaniz, García,

Hoyos, Iriarte y Serrats, 2005: 60-62).

Una de las responsabilidades de la dirección en empresas innovadoras, como

figura formal de líder, es la de apoyar y respaldar la innovación, por lo que su

implicación en el proceso de innovación es primordial, sobre todo en la fase de

implementación de la innovación momento en el que pueden surgir problemas en la

coordinación y resolución de conflictos (Jiménez y Sanz, 2004: 30). De hecho su papel

es fundamental, siendo considerado el principal catalizador para el estímulo de la

colaboración y la generación de proyectos innovadores (Urbano, Toledano y Ribeiro-

Soriano, 2011: 127).


27

Del mismo modo, la implicación en materia de innovación habrá de ser

igualmente trasladada a los trabajadores, pero para ello es necesario lograr que

compartan una serie de valores organizativos conjuntos (García, 2009: 67).

2.2.14. Cultura organizacional

Dentro de las prácticas de la gestión de los recursos humanos en empresas

innovadoras, la base sobre la cual se sustentan todos los procedimientos en este ámbito

es la cultura organizacional.

En aquellas empresas que apuestan por una estrategia innovadora, la importancia

de la innovación tiene que ser considerada y asumida por todos y cada uno de los

miembros de la organización, siendo la cultura organizacional la responsable de

favorecer actitudes y aptitudes innovadoras. En otras palabras, la cultura organizacional,

entendida como el conjunto de valores y creencias compartidas, debe ser capaz de crear

una atmósfera que incite y motive a las personas a un esfuerzo constante por innovar

(Rodríguez, Hoyos, Izaguirre y Vicente, 2011: 31-32) y por crear y experimentar con

nuevas ideas (Shipton, Fay, West, Patterson y Birdi, 2005: 119).

Entre los diversos valores conjuntos que convendría que compartieran todos los

componentes de la empresa se encuentran la orientación hacia el cliente, la asunción de

riesgos, el compromiso por la mejora continua, participación y colaboración,

autonomía, confianza y espíritu innovador y creativo (García, 2009: 77).

Para ello, la empresa debe crear un entorno de libertad creativa, en la que los

errores no sean considerados como una derrota sino como un proceso de aprendizaje y

mejora (Gupta y Singhal, 1993: 44) y en el que la dimensión colectiva y el trabajo en

equipo prime por encima de actitudes individualistas (Shipton, Fay, West, Patterson y

Birdi, 2005: 120). Sólo así será posible impulsar el espíritu innovador dentro de la

empresa.

Una vez identificadas las distintas prácticas de gestión de los recursos humanos

aplicables como vía para fomentar la innovación en las organizaciones, cabe destacar

que según varias investigaciones la efectividad de las prácticas de DRH reside en la

aplicación conjunta de una serie de procedimientos en esta materia, en lugar de prácticas


28

individuales (Dalota y Perju, 2011: 130). Del mismo modo, las políticas adoptadas

deben ser coherentes entre sí, ya que de lo contrario, no tendrán ningún efecto sobre el

rendimiento (Pfeffer, 1998: 104). Por lo tanto, en base a esta perspectiva, la

implantación de prácticas de recursos humanos complementarias y dirigidas hacia un fin

común como es el fomento de la innovación, derivará en mayores resultados en este

campo (Laursen, 2002: 140).

Asimismo, es importante mencionar que la eficacia derivada de la aplicación de

estas prácticas es mayor en empresas intensivas en conocimiento, razón explicativa de

que sean estas organizaciones las que más recurran a las prácticas de recursos humanos

anteriormente descritas (Lausen, 2002: 141-150).


29

3. DESARROLLO EMPÍRICO

3.1. FUNDAMENTOS DEL ANÁLISIS

El objeto del presente estudio consiste en analizar la influencia que poseen las

distintas prácticas de gestión de los recursos humanos sobre los resultados

organizacionales en materia de innovación. Para ello, una vez contempladas las distintas

políticas de DRH propuestas en la literatura, se procede al desarrollo empírico del

análisis mediante casos prácticos basados en organizaciones reales.

De este modo, la investigación que se procede a exponer a continuación tiene

como fin verificar el cumplimiento de dichas prácticas de gestión de las personas en

compañías innovadoras e intensivas en conocimiento.

La metodología de estudio empleada para contrastar la aplicación de las medidas

impulsoras de la innovación, se ha basado en la recogida de información de carácter

cualitativo, a través de la realización de entrevistas en profundidad a personas

responsables de la función de recursos humanos en organizaciones que basan su

actividad empresarial en la innovación8.

Las entrevistas desarrolladas a fecha 9 y 11 de enero del 2013, mantienen una

estructura organizada, abordando mediante las mismas cuestiones relativas a las

diferentes prácticas de gestión de recursos humanos aplicadas por las compañías que

conforman la muestra.

3.2. PRESENTACIÓN DE LA MUESTRA DE ORGANIZACIONES

La muestra de organizaciones de la investigación realizada se constituye por dos

Centros Tecnológicos, ambos caracterizados por contar con la razón social de fundación

y situados en la Comunidad Autónoma del País Vasco.

El primero de ellos, el cual procederá a calificarse como Centro Tecnológico I,

forma parte de una de las alianzas tecnológicas de referencia en el entorno en el que

opera. La misión de esta organización, la cual cuenta con la colaboración de alrededor

8 Se adjunta el cuestionario empleado en la investigación como Anexo I.


30

de doscientos sesenta trabajadores, se cimenta en incrementar la capacidad de

innovación del tejido industrial mediante la generación y aplicación de la tecnología y el

conocimiento, desarrollando su actividad empresarial en sectores, tales como, máquina-

herramienta, automoción, electrónica y biomedicina.

El denominado como Centro Tecnológico II, se encuentra del mismo modo

incluido en otra de las corporaciones tecnológicas de influencia en la Comunidad

Autónoma mencionada. Esta compañía se encuentra compuesta por más de doscientos

veinte trabajadores y centra su actividad en la investigación marina y alimentaria,

teniendo como fin mejorar la competitividad y el desarrollo social en dichos sectores

gracias a la investigación y a la innovación tecnológica.

3.3. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Mediante la realización de las entrevistas, se pretenden analizar las distintas

políticas de gestión de los recursos humanos desarrolladas por los centros tecnológicos

anteriormente descritos, con el fin de lograr una comparativa entre lo dispuesto por la

literatura y la práctica real de organizaciones que basan su actividad en el conocimiento

y la innovación. A continuación se presentan los resultados obtenidos.

3.3.1. Centro Tecnológico I

Antes de proceder a estudiar las prácticas de DRH aplicadas por la compañía,

cabe destacar que las innovaciones desarrolladas por el primer centro tecnológico

analizado se encuentran orientadas en mayor medida al proceso productivo. Dichas

innovaciones surgen con el objetivo de dar apoyo a los procesos productivos de las

empresas implicadas en los proyectos de investigación, ya que son generalmente estas

organizaciones quienes determinan aquellos ámbitos en los que desean implantar la

innovación en calidad de beneficiarias de la misma. De tal modo que el centro

tecnológico adopta la figura de investigador-colaborador dentro de los proyectos.

No obstante, existen ocasiones en las que la misma fundación genera productos,

herramientas e incluso maquinaria, pudiendo generarse asimismo innovaciones en el

ámbito de producto.


31

En este aspecto, cabe destacar que entre los indicadores de los que dispone la

compañía para medir los resultados en materia de innovación se encuentra el número de

patentes, así como la cantidad de proyectos que consigue anualmente la organización y

los resultados obtenidos en cada uno de ellos. Igualmente, al tratarse de una

organización con dedicación exclusiva hacia la innovación, el centro tecnológico

cuantifica la propia actividad realizada considerando el resultado global como un

indicador de gran valía.

Las prácticas de gestión de personas aplicadas por el Centro Tecnológico I

como medio de fomento de su capacidad innovadora, son las contempladas en las

siguientes líneas.


La estructura interna establecida por la compañía responde al ejemplo de una

estructura plana y poco jerarquizada, lo denominado como estructura “orgánica”. La

fundación cuenta en un primer nivel con la Dirección General, por debajo de la cual se

sitúan la Dirección de Tecnología, la Dirección de Mercado, la Dirección de Personas y

Organización y la Dirección Económico-Financiera y Servicios Generales.

Tanto la Dirección de Tecnología como la Dirección de Mercado se dividen en

Direcciones de Unidad que se encuentra situadas a un nivel inferior. La actividad

principal que desarrolla la fundación se engloba dentro de la Dirección de Tecnología,

de forma que cada una de las unidades subyacentes a la misma es responsable de una

tecnología diferente. Por su parte, la Dirección de Mercado se encarga de funciones de

carácter transversal, tales como, marketing.

Respecto a la Dirección de Personas y Organización y a la Dirección

Económico-Financiera y Servicios Generales, ninguna de ellas se fracciona en unidades

dependientes.

Para facilitar el entendimiento de dicha estructura, a continuación se incluye el

organigrama de la compañía:


32

Gráfico 2: Organigrama del Centro Tecnológico I.

Fuente: Elaboración propia, en base al organigrama aportado por el Centro Tecnológico I.

Sistema de reclutamiento y selección

Debido a las características de la actividad desarrollada, en el momento en el que

surge una necesidad de personal el Centro Tecnológico I recurre en primer lugar a la

selección interna, a fin de cubrir el puesto de trabajo vacante con personas que se

encuentran trabajando dentro de la compañía o si bien no se encuentran en la actualidad

trabajando en la misma, hayan colaborado anteriormente con el centro.

De este modo, se fomenta no sólo la selección interna, sino que los procesos de

reclutamiento y selección se basen en el conocimiento que tiene la empresa acerca de

las personas y de su trabajo realizado durante su paso por la organización.

Centrándose en ese objetivo, una de las prácticas que se impulsa es la creación

de lo que el centro tecnológico denomina como “cantera interna”, a través de la

continua colaboración con centros universitarios y formativos para incorporar a

personas en calidad de prácticas o beca.

En el supuesto de que la fundación deba recurrir a la selección externa, cabe

destacar que las fuentes de reclutamiento utilizadas son generalmente de carácter

tradicional, como la publicación de la oferta de empleo en diferentes páginas web o

Directora de Marketing

Director Comercial

Director Relaciones

Institucionales

Director Promoción

Empresarial

Director Económico-

Financiero y Servicios

Generales

Directora de Personas

y Organización

Subdirección

Tecnología

Director Servicios

Tecnológicos

DIRECTOR DE

MERCADO

DIRECTOR

GENERAL

DIRECTORA DE

TECNOLOGÍA


33

periódicos y reclutando posibles candidatos mediante el contacto con diferentes centros

formativos. En cuanto a las fuentes no tradicionales de reclutamiento que maneja la

organización, se encuentra la utilización de las redes sociales.

En ambos supuestos, tanto en la selección interna como en la selección externa,

si el perfil a cubrir es muy específico y requiere del cumplimiento de una serie de

requisitos para poder desarrollar las funciones asociadas al puesto de trabajo, la

organización se guía por criterios de selección relacionados con competencias y

cualificaciones. Si por el contrario, el puesto se pretende cubrir gracias a una beca o a

un proceso de prácticas, en cuyo caso los perfiles a cubrir no suelen ser muy concretos,

priorizan más los criterios relacionados con actitudes y comportamientos.

Estabilidad en el empleo

La razón social de fundación que caracteriza a este centro tecnológico le dota al

mismo de un componente social que favorece una mayor colaboración con el entorno.

Por ello, los beneficios logrados por la compañía son reinvertidos en la misma, de forma

que no sólo se posibilita la contratación de un mayor número de personas, sino que

además se mejoran las condiciones de trabajo de las personas contratadas.

Gestión del conocimiento

Son las organizaciones intensivas en conocimiento las que por sus características

particulares se encuentran en la obligación de disponer de las condiciones necesarias

para adquirir, difundir, implementar y retener el conocimiento.

En este cometido, además de la formación, ha de destacarse el papel que adopta

en el primer centro analizado la asistencia a congresos y ferias como medio fundamental

para fomentar la transferencia del conocimiento.

Asimismo, la colaboración con universidades y centros de formación resulta

clave, ya que se establecen las condiciones idóneas para que las personas que se

incorporan compartan su conocimiento con el resto de la organización, recibiendo a

cambio el conocimiento que han recibido por parte de la compañía.


34

Formación

El pilar clave de la gestión del conocimiento del Centro Tecnológico I es la

formación. En consecuencia, la compañía cuenta con un Plan de Formación que abarca

todas las áreas de la estructura organizativa. Dicho plan comprende dos tipos de

formación: la formación de carácter transversal y la formación correspondiente a

competencias y conocimientos técnicos.

La formación transversal es extensa a todos los miembros de la organización, ya

que se relaciona con aquellas competencias de las que disponen todas las personas,

como el trabajo en equipo y el liderazgo, entre otras. Gracias al Plan de Formación

anual, se planifica y se pone en práctica este tipo de formación, si bien su peso dentro

del plan es muy reducido en comparación con la formación técnica.

Por su parte, la formación de carácter técnico se destina exclusivamente al

colectivo concreto que necesita recibir formación en un tema específico. Este tipo de

formación es muy difícil de planificar, debido a que las necesidades formativas técnicas

suelen surgir en función de los nuevos proyectos a desarrollar por la fundación.

A rasgos generales, la organización recurre en mayor número a la realización de

formaciones externas en las que se requiere el conocimiento de un experto externo, en

especial, ante formaciones en materias muy específicas. Sin embargo, cada vez obtiene

una mayor importancia el hecho de compartir el conocimiento de manera interna. Por

ello, en el supuesto de que algún colaborador asista a un congreso o a un curso externo,

la compañía fomenta que ese conocimiento adquirido se propague internamente.

Sistema retributivo

En materia de retribución, la fundación tiene definida una escalera profesional a

la cual se le asocia la realización de determinadas funciones, así como determinados

niveles salariales. Es a través de los mencionados niveles mediante los cuales se

establece el límite inferior y superior de remuneración a cobrar en cada una de las

franjas profesionales. Igualmente, la organización establece una parte variable dentro de

la estructura retributiva bajo la figura de complementos salariales, considerándose la

misma independiente al nivel salarial.


35

Sistema de reconocimiento

El Centro Tecnológico I no dispone de un sistema formal de gestión del

reconocimiento, si bien están determinadas una serie de actuaciones informales que

hacen posible el mismo.

En este punto, cabe destacar que el reconocimiento en esta compañía se aleja de

la idea del reconocimiento a través de incentivos de carácter monetario, aún cuando se

reconoce el trabajo realizado tanto de manera individual como de manera colectiva.

Las diversas vías que adopta el centro para fomentar el reconocimiento son dos:

felicitaciones incluidas en la intranet del centro por motivos, tales como, lograr una

patente o conseguir un premio de investigación; y la posibilidad de que los participes de

un proyecto trascendente y de importancia determinada, puedan comunicar al resto de la

organización los avances realizados en el mismo.

Desarrollo de carrera profesional

En la fundación analizada, cada profesión tiene asociados diferentes puestos, los

cuales a su vez, se dividen en una serie de niveles que cada una de las personas va

alcanzando, en base a criterios como la antigüedad en la empresa y las funciones

desempeñadas.

Con el fin de gestionar de forma más eficiente la evolución de las personas por

los distintos niveles, el centro tecnológico tiene planteado implantar un nuevo sistema

de desarrollo profesional. Gracias al mismo, además de mejorar la gestión de desarrollo

profesional, se permitirá detectar de manera más clara las necesidades formativas de

cada uno de los colaboradores de la organización.

Evaluación del desempeño

El sistema de evaluación del desempeño instaurado, consiste en desarrollar una

evaluación de 360º para valorar a los Directores de Departamento y de Unidad, de

forma que sean evaluados por ellos, sus superiores, sus compañeros y sus


36

colaboradores; y una evaluación de 180º para el resto de las personas, siendo evaluadas

por sus superiores directos y por ellos mismos.

El gráfico incluido a continuación recoge el proceso de evaluación 180º:

Gráfico 3: Proceso de Evaluación del Desempeño del Centro Tecnológico I.

Fuente: Gráfico aportado por el Centro Tecnológico I.

Como se puede observar en el gráfico anterior, cada persona se evalúa a sí

misma, siendo evaluada igualmente por su superior inmediato. Los resultados obtenidos

a través de dichas valoraciones, muestran un nivel (en una escala de uno a cinco) en

cada una de las competencias asociadas a las funciones del puesto que desempeña el

trabajador. Cabe mencionar que las competencias analizadas responden a

comportamientos observables, no evaluándose rasgos de personalidad.

Una vez ambas evaluaciones han sido cumplimentadas, se programa una

entrevista en la cual se comentan las desviaciones observadas, logrando de forma

consensuada el Plan de Desarrollo Profesional.

Participación: Trabajo en equipo

La participación en el Centro Tecnológico I se traduce, particularmente, en la

gestión y en el trabajo en equipo.


37

Entre las diferentes acciones o instrumentos de colaboración en la gestión

implementados han de considerarse la encuesta de satisfacción bianual y la posibilidad

de crear grupos de interés en materias como igualdad, euskera y seguridad y salud

laboral. Así, todas las observaciones que deriven tanto de la encuesta de satisfacción

como de los grupos generados, se transforman posteriormente en acciones concretas.

Por otra parte, el trabajo en equipo resulta indispensable en esta organización,

puesto que el trabajo se organiza en función de proyectos. Los equipos de trabajo se

generan mediante dos vertientes: por un lado, con el resto de los miembros de una

misma unidad y área de especialización; y por otro lado, con personas ajenas a dicha

unidad que pueden pertenecer a otra unidad de la organización o a otros ámbitos, como

empresas externas u otros centros tecnológicos.

Descentralización de la toma de decisiones y autonomía

En cuanto a la descentralización de la toma de decisiones, la delegación de

responsabilidades y la autonomía en el trabajo, existe una variabilidad en función del

estilo directivo de cada uno de los Directores de Unidad.

Comunicación

La fundación tiene establecidas varias herramientas impulsoras de la

comunicación dentro de la compañía. La intranet es uno de los canales de comunicación

unidireccionales con los que cuenta el centro. Para superar dicha unidireccionalidad, el

centro ha optado por instaurar una red social interna denominada “social-cast”, cuyo

objetivo se basa en fomentar una comunicación interna fluida, en especial, de abajo a

arriba. Del mismo modo, medidas más tradicionales como el correo interno y las charlas

corporativas juegan un papel determinante como medio de comunicación.

Liderazgo e implicación

El liderazgo en el centro tecnológico analizado se centra de manera particular en

la Dirección. Por ello, con el fin de lograr una mejora en el liderazgo, la compañía se

encuentra desarrollando un proyecto de liderazgo, en el cual los propios líderes

participan en la definición de las competencias que un líder debería poseer, para


38

posteriormente ser evaluados en base a las competencias que ellos mismos han

concretado.

Respecto al liderazgo en los equipos de trabajo, se limita a la designación de un

único líder en cada uno de los equipos generados.

Cultura organizacional

El Centro Tecnológico I cuenta con una serie de valores y creencias compartidas

que sustentan su actividad empresarial. Entre los diversos valores que conforman la

cultura organizacional del centro cabe destacar: el compromiso, la confianza, la

colaboración, la orientación hacia los resultados, la orientación a cliente y la excelencia.

3.3.2. Centro Tecnológico II

Para proceder a analizar las diversas prácticas de gestión de los recursos

humanos aplicadas por el Centro Tecnológico II con el fin de fomentar los resultados

innovadores, es esencial determinar cómo se configuran dichas innovaciones en la

compañía.

La actividad empresarial del segundo centro considerado se basa en la

investigación marítima y alimentaria. Por lo tanto, las innovaciones que desarrolla la

organización derivan de las investigaciones realizadas, pudiendo diferenciarse

innovaciones de naturaleza básica e innovaciones de origen aplicado. Mientras que el

primer tipo de innovaciones supone comenzar con una investigación desde el inicio, las

innovaciones aplicadas consisten en generar a escala productiva las ideas forjadas con

anterioridad. En consecuencia, las innovaciones de esta organización se encuentran

orientadas tanto a producto como a procesos productivos.

Entre los distintos indicadores de los que dispone la fundación para medir los

resultados en innovación es de necesaria mención el número de patentes, al igual que la

cuantía de publicaciones realizadas para la divulgación científica. Igualmente, la

participación en Congresos y en Comisiones de Investigación es otra de las

herramientas a las que recurre el centro tecnológico, puesto que la asistencia a dichos

eventos supone haber logrado resultados de relieve en ciertas materias.


39

Las políticas de DRH establecidas por la organización analizada son las

expuestas a continuación.


La estructura organizacional interna del Centro Tecnológico II se identifica

como una estructura plana, la cual cuenta con un nivel reducido de escalas jerárquicas.

Por ello, puede clasificarse dentro de las conocidas como estructuras “orgánicas”.

Dicha estructura dispone de una organización horizontal de apoyo, compuesta

por los departamentos de Administración y Finanzas, Marketing y Documentación,

Mantenimiento e Informática y Recursos Humanos.

Dependiendo de las áreas destacadas, se diferencian dos Unidades de

Investigación que funcionan como dos Unidades de Negocio independientes. Asimismo,

cada una de las Unidades de Investigación está compuesta por una Dirección, que a su

vez, se diversifica en dos direcciones: la Dirección Ejecutiva de Operaciones, encargada

de la gestión diaria; y la Dirección Estratégica, responsable de la planificación

estratégica y de establecer las líneas futuras de investigación.

A través del siguiente organigrama se pretende plasmar de manera gráfica como

se divide la estructura organizativa del centro analizado:

Gráfico 4: Organigrama del Centro Tecnológico II.


Unidad de Investigación:

Dirección

Unidad de Investigación:

Dirección

Dirección

Ejecutiva de

Operaciones

Dirección

Estratégica

Dirección

Ejecutiva de

Operaciones

Dirección

Estratégica

Departamento de

Administración y

Finanzas

Departamento de

Recursos Humanos

Departamento de

Marketing y

Comunicación

Departamento de

Mantenimiento e

Informática


40

Sistema de reclutamiento y selección

Las necesidades de personal de la fundación descrita responden a una necesidad

planificada, gracias a la elaboración anual de un Plan de Contratación en el que proyecta

las futuras incorporaciones que debe asumir la organización.

El proceso de reclutamiento y de selección es desarrollado íntegramente por el

centro. La primera parte del proceso consiste en publicar el puesto vacante de manera

interna, de forma que cualquier persona tenga la posibilidad de optar al mismo. Una vez

superado el periodo de una semana, se valoran las candidaturas internas recibidas,

adjudicando la plaza vacante a aquella persona que cumpla con los requisitos exigidos.

De este modo, la compañía únicamente recurre a la difusión externa de la oferta de

empleo en los supuestos en los que no pueda cubrir el puesto con personal interno, en

cuyo caso se inclina por publicar la mencionada oferta en medios, tales como, la página

web del centro, páginas de empleo, revistas de difusión científica y centros

universitarios.

Respecto a los criterios que resultan críticos a la hora de optar entre varios

candidatos, si bien resulta primordial que se cumplan una serie de requisitos mínimos de

conocimiento, la fundación considera esencial que las personas de nueva incorporación

cuenten con una serie de comportamientos. Entre las distintas actitudes que se valoran

cabe destacar: el trabajo en equipo, en especial en equipos multidisciplinares; capacidad

de flexibilidad, capacidad de análisis y síntesis; y capacidad de difusión del

conocimiento.

Estabilidad en el empleo

Uno de los compromisos por los que apuesta el Centro Tecnológico II es el de la

estabilidad en el empleo. El motivo principal reside en que la Dirección considera la

contratación como una inversión. Por ello, con el propósito de mantener una perspectiva

a largo plazo, el centro tiene establecido un índice de temporalidad en la contratación, el

cual no puede rebasar el 30%.


41

Gestión del conocimiento

Considerando la importancia que posee el conocimiento en las organizaciones

innovadoras, dentro del proceso de Gestión de Personas la compañía analizada cuenta

con una división referente a la Gestión del Conocimiento.

Al igual que si de una espiral se tratara, ésta gestión comienza con la captación

del conocimiento, para lo cual se establecen tres vías: la formación, el desarrollo de

nuevos proyectos y el intercambio de estancias. Una vez superada dicha fase el

conocimiento adquirido ha de ser clasificado, para posteriormente llegar a la última

etapa, la relativa a la divulgación interna del conocimiento.

A rasgos generales se establecen las condiciones y los medios necesarios para

favorecer la transferencia del conocimiento, impulsando a las personas a compartir el

mismo, ya sea incluyendo esa difusión en los objetivos personales, ya sea fomentando la

impartición de seminarios internos.

Formación

Uno de los pilares fundamentales de la gestión del conocimiento es la formación,

tanto en la fase de captación como en la fase de transferencia del conocimiento. Debido

a la actividad concreta que desempeña, las necesidades de formación del segundo centro

tecnológico estudiado son en su gran mayoría de carácter técnico e individual, lo cual

dificulta considerablemente su planificación.

En consecuencia, el Departamento de Recursos Humanos delega la

responsabilidad en materia de formación a cada una de las personas que componen la

organización, con la intención de que sean proactivas en esta materia. Así, cada

trabajador traslada sus necesidades de formación a su responsable directo y este a su

vez, tras priorizar las acciones formativas, deriva las mismas a los responsables de la

función de los recursos humanos. De este modo, la fundación obtiene como resultado el

Plan de Formación.


42

No obstante, también existen necesidades formativas de carácter horizontal o

transversal, como trabajo en equipo y capacidad de comunicación en público, las cuales

son detectadas por el área de recursos humanos.

Respecto al tipo de formación, es destacable la importancia que posee la

formación interna como medio de divulgación del conocimiento. Pese a ello, en los

supuestos en los que se requiere de formación específica, se recurre a la formación

externa. Asimismo, cabe mencionar que es la formación relacionada con la adquisición

de nuevos conocimientos la que prima más, dado que la empresa se mueve en el mundo

de la innovación y la investigación.

Sistema retributivo

La estructura retributiva se distribuye mediante una parte fija y una parte

variable, variándose esta última en función del cumplimiento de los objetivos

personales definidos y contemplados en la evaluación del desempeño.

Por su parte, la organización no tiene instaurado un sistema de incentivos. Sin

embargo, ha encontrado alternativas para fomentar el mismo mediante acciones de

carácter no monetario, entre los cuales cabe mencionar, una estancia en un paradero por

la aportación de la mejor sugerencia del trimestre.

Sistema de reconocimiento

El sistema de reconocimiento en esta fundación se basa en acciones de

reconocimiento de carácter público, mediante el agradecimiento tanto a nivel individual

como colectivo por parte de la Dirección del esfuerzo realizado y de los méritos

obtenidos por liderar un equipo de trabajo o por conseguir publicaciones de difusión

internacional. Del mismo modo, la antigüedad se encuentra reconocida de forma

dineraria como factor principal de fidelidad.

Desarrollo de carrera profesional

El desarrollo profesional en el Centro Tecnológico II viene determinado por la

trayectoria seguida en la organización por la persona a desarrollar. En términos


43

generales, las nuevas incorporaciones acceden a la compañía en calidad de investigador,

investigador-senior e investigador-principal. En la medida en que un trabajador vaya

adquiriendo una serie de conocimientos científico-técnicos y operativos, obtendrá unas

capacidades que le posibilitaran evolucionar dentro de la estructura organizativa.

En este aspecto, cabe destacar que la antigüedad no es considerada un factor de

desarrollo. De hecho, al igual que la retribución variable, el progreso interno se

determina en función del cumplimiento de los objetivos personales.

Evaluación del desempeño

Son dos las herramientas que tiene implementadas la organización analizada

para evaluar el desempeño: las Conversaciones para el Desarrollo y la Evaluación del

Rendimiento.

Gracias a las Conversaciones para el Desarrollo, la fundación evalúa a las

personas de forma cualitativa, analizando las necesidades de desarrollo y el potencial

que poseen. Por su parte, mediante la Valoración del Rendimiento, se valora de un

modo cuantitativo la medida en la que la persona evaluada ha logrado obtener los

objetivos que le han sido asignados.

Participación: Trabajo en equipo

La participación, al igual que en el Centro Tecnológico I, se limita a los ámbitos

de gestión y de trabajo en equipo.

La encuesta bianual de clima laboral, la encuesta dirigida a analizar la eficacia

de la comunicación interna, las encuestas de valoración de clientes internos y líderes, la

propuesta de sugerencias, así como la creación de una sección en la intranet del centro

denominada “Preguntas al Director”, son algunas de las herramientas que tiene

implantadas la organización como medio de fomento de la participación en la gestión.

Muchas de las sugerencias planteadas a través de los canales anteriormente descritos,

derivan en la generación de equipos de trabajo y equipos de mejora.


44

Por otra parte, al tratarse de una compañía en la que el trabajo se organiza según

los proyectos desarrollados, la participación también puede traducirse tanto en la

generación de equipos de trabajo por personas pertenecientes a la misma área, como en

la creación de los mismos mediante la unión de personas de distintos departamentos.

Descentralización de la toma de decisiones y autonomía

La descentralización de la toma de decisiones se traduce en el centro analizado

en participación y aportación de sugerencias. Se consideran de esta manera las

propuestas realizadas, siendo necesaria una posterior evaluación del responsable directo,

el cual se encargará de la toma de decisión final.

Comunicación

Junto con el Plan de Contratación, la organización cuenta con la definición de un

Plan de Comunicación Interno, mediante el cual se establecen las cuestiones y las fechas

que han de ser comunicadas a lo largo de un ejercicio económico. Estas publicaciones

se realizan a través de los distintos medios de comunicación de los que dispone el

centro, como son: la intranet, los mails corporativos, la red social interna y los tablones

de anuncios.

Uno de los objetivos que persigue el segundo centro tecnológico analizado, es

impulsar la bidireccionalidad en la comunicación, en otras palabras, fomentar la

comunicación desde abajo a arriba. No obstante, se observa que no existe una

habitualidad para realizar este tipo de comunicación, aún cuando la organización ha

establecido medios dirigidos a ello. Asimismo, la comunicación entre áreas es otra de

las cuestiones a mejorar en esta materia, en base a los resultados obtenidos mediante las

encuestas de valoración.

Liderazgo e implicación

El liderazgo se encuentra muy presente en el Centro Tecnológico II, lo cual se

refleja en que la fundación potencia un modelo de liderazgo. Dicho modelo pretende

conseguir que todas las personas que componen la compañía sean líderes dentro de su


45

ámbito de actuación, ya que el liderazgo es considerado como el motor principal de la

actividad empresarial.

En base a esta misma consideración, la organización ha desarrollado un Proyecto

de Coaching Individual. Este proyecto está destinado a todos los líderes, de forma que

tengan acceso a asesoramiento individualizado en materia de liderazgo, yendo un paso

adelante de la mera impartición de sesiones formativas.

A pesar de ello, el liderazgo en los equipos de trabajo se restringe a la

designación de un único responsable de proyecto, quién se encarga de la planificación y

gestión general del trabajo a realizar.

Cultura organizacional

Los valores compartidos en los que se cimenta la actividad empresarial del

segundo centro tecnológico, se encuentran definidos bajo la figura de una serie de

actitudes, tales como: el trabajo en equipo, la colaboración y la importancia de la

difusión del conocimiento.

Una vez descritas las diversas prácticas de gestión de recursos humanos que

adoptan los dos Centros Tecnológicos analizados, se adjunta la siguiente tabla

recogiendo las distintas políticas contempladas a modo de síntesis:


46

Tabla 1: Síntesis de las prácticas de gestión de los recursos humanos implantadas

en los Centros Tecnológicos analizados.

PRÁCTICAS DE

DRH CENTRO TECNOLÓGICO I CENTRO TECNOLÓGICO II

Estructura

organizativa "Orgánica": plana y poco jerarquizada "Orgánica": plana y poco jerarquizada

Sistema de

reclutamiento y

selección

No externalización del proceso de

reclutamiento y selección.

Prioriza la selección interna,

recurriendo a la selección externa para

cubrir perfiles muy específicos.

Criterios de selección: competencias y

cualificaciones, además de actitudes en

los supuestos en los que el perfil no sea

muy concreto.

Plan de Contratación: planificación de

necesidades de personal.

No externalización del proceso de

reclutamiento y selección.

Prioriza la selección interna, salvo que no se

cubran los requisitos mínimos, en cuyo caso

se recurre a la selección externa.

Criterios de selección: cumplir con los

requisitos mínimos y poseer una serie de

actitudes, tales como, el trabajo en equipo,

flexibilidad, capacidad de análisis y síntesis y

capacidad de transferencia del conocimiento.

Estabilidad en el

empleo

Reinversión de beneficios para crear

empleo y mejorar las condiciones

laborales de los trabajadores.

Compromiso con la estabilidad en el empleo:

no rebasar el Índice de Temporalidad

establecido en la contratación.

Gestión del

conocimiento

Transferencia: formación, asistencia a

Congresos y Ferias y colaboración con

centros universitarios y formativos.

Captación: formación, desarrollo de nuevos

proyectos e intercambio de estancias.

Transferencia: formación o seminarios

internos y establecimiento de objetivos

personales en materia de divulgación del

conocimiento.

Formación

Formación transversal: extensa a todos

los miembros, ya que son competencias

no técnicas, como el trabajo en equipo y

el liderazgo Plan de Formación.

Formación técnica: dirigida a un

colectivo concreto que surge en función

de los proyectos desarrollados, siendo

difícil de planificar.

Prioriza la formación externa, pero

aumenta la importancia de la

divulgación interna.

Formación transversal/horizontal: detectada

por el Dpto. de RRHH en materias, tales

como, el trabajo en equipo y la capacidad de

comunicación en público.

Formación técnica e individual: se delega la

responsabilidad de la formación en cada

persona Responsable directo

(priorización)Dpto. de RRHH.

Formación interna para impulsar la

divulgación.

Formación externa para temas específicos.

Prima la formación para adquirir nuevos

conocimientos.


47

Sistema retributivo

Niveles salariales en función de la

escalera profesional.

Parte fija + Parte variable (no según

resultados).

No tiene un sistema de incentivos

instaurado.

Parte fija + Parte variable (según el

cumplimiento de objetivos personales).

No tiene un sistema de incentivos implantado,

pero se desarrollan actuaciones informales de

carácter no monetario (premios).

Sistema de

reconocimiento

Acciones de naturaleza informal, si bien

no hay un sistema de reconocimiento

establecido.

Reconocimiento tanto individual como

colectivo del esfuerzo y resultados.

Reconocimiento no dinerario:

felicitaciones y participación en charlas

corporativas.

Reconocimiento tanto individual como

colectivo del esfuerzo y méritos logrados.

Reconocimiento no dinerario, a excepción de

la antigüedad considerándolo factor de

fidelidad.

Desarrollo de carrera

profesional

En función de la antigüedad y de las

funciones desempeñadas.

Implantación de un nuevo sistema de

Desarrollo de Carrera Profesional en

proceso, para gestionar de manera más

eficiente la evolución de las personas en

la organización.

En función del cumplimiento de los objetivos

personales asignados, no según la antigüedad.

La progresión interna responde a la

adquisición de una serie de conocimientos

científico-técnicos y operativos.

Evaluación del

desempeño

360º: Directores de Dpto. y Unidad.

180º: El resto de la organización.

Valoración de las competencias

observables (no rasgos personales)

asociadas a las funciones del puesto

Entrevista con el responsable directo

Análisis de diferencias de

percepción.

Conversaciones para el Desarrollo: análisis

del potencial y de las necesidades de

desarrollo. Cualitativo.

Evaluación del rendimiento: evaluación del

cumplimiento de objetivos personales.

Cuantitativo.

Participación:

Trabajo en equipo

Gestión: evaluación del desempeño,

encuestas de satisfacción y creación de

grupos de interés (igualdad, euskera y

Seguridad y salud laboral).

Trabajo en equipo: con personas de la

misma o distinta unidad, así como de

diferente ámbito de trabajo (empresas

externas y CT).

Gestión: encuesta de clima laboral, evaluación

del desempeño, encuesta sobre la

comunicación interna, encuesta de valoración

de clientes internos y líderes, sugerencias y

sección de "Preguntas al Director" de la

intranet.

Trabajo en equipo: con personas del mismo o

distinto Dpto.


48

Descentralización de

la toma de decisiones

y autonomía

Variabilidad en función del estilo de

dirección de cada Director de Unidad.

Las sugerencias han de ser evaluadas por el

responsable directo, quién tendrá la decisión

final.

Comunicación

Prioriza la comunicación unidireccional

de arriba a abajo, si bien se está

fomentando la bidireccionalidad.

Canales: intranet, red social interna,

correo interno y charlas corporativas.

Plan de Comunicación Interno: planificación

de las cuestiones y fechas a comunicar.

Prioriza la comunicación unidireccional de

arriba a abajo, pero se impulsa la

bidireccionalidad.

Canales: intranet, mails corporativos, red

social interna y tablones de anuncios.

Liderazgo e

implicación

Liderazgo centrado en la Dirección.

Proyecto de Liderazgo: evaluación de

los líderes en función de competencias

que ellos mismos han definido.

Liderazgo en equipos de trabajo:

designación de un líder.

Modelo de liderazgo: con el fin de conseguir

que todas las personas sean líderes dentro de

su ámbito de actuación.

Proyecto Coaching Individual: asesoramiento

individualizado en materia de liderazgo a los

líderes.

Liderazgo en equipos de trabajo: designación

de un responsable de proyecto.

Cultura

organizacional

Valores y creencias: compromiso,

confianza, colaboración, orientación

hacia los resultados, orientación a

cliente y excelencia.

Los valores adoptan la figura de una serie de

actitudes, entre los que se encuentran el

trabajo en equipo, la colaboración y la

importancia de la transferencia del

conocimiento.



49

4. CONCLUSIONES

Gracias al estudio empírico elaborado en dos Centros Tecnológicos situados en

la Comunidad Autónoma del País Vasco, ha sido posible identificar aquellas políticas

de DRH implantadas en organizaciones innovadoras. Los resultados obtenidos mediante

la investigación realizada demuestran, de esta manera, que las diversas prácticas de

gestión de recursos humanos contempladas en la literatura son de aplicación en

empresas reales.

Las dos compañías analizadas disponen de una estructura organizativa

“orgánica”, poco jerarquizada y con un reducido número de niveles. Si bien no se

descarta la necesidad de recurrir a la selección externa para cubrir perfiles muy

específicos, prioriza en ambos supuestos la selección interna, considerándose en el

proceso de selección junto con los conocimientos y cualificaciones, aspectos

relacionados con comportamientos y actitudes.

La contratación es asumida como una inversión, debido en parte al tiempo que

requieren los procesos innovadores, y la gestión del conocimiento es uno de los pilares

clave en las dos empresas, en especial, la transferencia del mismo. Asimismo, como

medida indispensable de la gestión del conocimiento, la formación supone una política

estratégica en ambos casos, extendiendo la misma a todas las personas que componen la

organización y otorgándole en la medida de lo posible un mayor peso a la formación

interna como vía de divulgación del conocimiento.

Existe un equilibrio en cuanto al reconocimiento no monetario del esfuerzo y de

los resultados, tanto individuales como colectivos. Igualmente, los dos Centros

Tecnológicos fomentan la participación en la gestión, así como la participación

mediante el trabajo en equipo. Dicha participación se traduce en la colaboración en las

evaluaciones del desempeño, las cuales no se limitan a la valoración de los resultados

innovadores, ampliándose su actuación a la evaluación de competencias y actitudes.

El sistema retributivo cuenta con un componente variable, pero mientras que el

segundo Centro Tecnológico valora los resultados y el cumplimiento de objetivos para


50

establecer el mismo, la primera organización analizada se basa exclusivamente en las

funciones desempeñadas.

Respecto al desarrollo de la carrera profesional, es el Centro Tecnológico I quién

se sujeta a la perspectiva más tradicionalista basándose en conceptos como la

antigüedad a la hora de definir la evolución profesional de las personas. En contra, la

segunda compañía valora especialmente el cumplimiento de los objetivos establecidos y

el potencial de progreso futuro. No obstante, el primer centro se encuentra en plena

implantación de un nuevo sistema que permita gestionar de manera más eficiente dicho

desarrollo profesional.

La descentralización de la toma de decisiones y la autonomía en el trabajo son

dos de las cuestiones a mejorar en ambos supuestos, al igual que la comunicación, la

cual es en esencia unidireccional, priorizando la comunicación de arriba a abajo. La

importancia que le otorgan ambas compañías al liderazgo es destacable, sin embargo, en

los equipos de trabajo se limita a la designación de un único líder.

Cabe destacar que la cultura organizacional de ambos Centros Tecnológicos se

basa, fundamentalmente, en un conjunto de valores y creencias que adoptan la forma de

una variedad de actitudes, con las que pretenden identificarse las organizaciones

analizadas.

Como conclusión, podemos afirmar que las compañías intensivas en

conocimiento que basan su actividad empresarial en el desarrollo de una estrategia

innovadora, son proclives a la implantación de prácticas avanzadas de gestión de

recursos humanos. De este modo, se verifican las hipótesis generales planteadas al

comienzo y que han servido de motor tractor en la investigación, más concretamente,

que la capacidad innovadora de una organización se encuentra determinada por las

prácticas de DRH desarrolladas en la misma y que son las organizaciones con una

estrategia orientada hacia la innovación las que establecen prácticas avanzadas en esta

materia.

No obstante, conscientes de la importancia de las personas y del capital humano

en los procesos innovadores, los dos Centros Tecnológicos tienen establecidos una


51

diversidad de retos futuros en aquellas políticas de recursos humanos que no obtienen la

efectividad que se planteaba, tales como, la comunicación y el desarrollo de la carrera

profesional.

En este aspecto, sería necesario considerar la adopción de medidas respecto al

sistema retributivo en el primer supuesto, de forma que la parte variable de la estructura

retributiva se relacionase con el cumplimiento de objetivos y con los esfuerzos

realizados. De igual modo, aún cuando el liderazgo se encuentra muy presente en ambos

centros, sería recomendable que los equipos de trabajo se distancien de la figura de

grupos de trabajo, caracterizándose por disponer de un liderazgo compartido por todos

los miembros que conforman el equipo. Finalmente, la descentralización de la toma de

decisiones y la delegación de responsabilidades es otra de las materias a abordar con

perspectiva a futuro.

Los retos a los que se enfrentan las organizaciones innovadoras analizadas no

hacen más que confirmar la necesidad de que las prácticas de recursos humanos estén en

constante análisis y actualización, con el fin de que las diferentes medidas adoptadas

sean lo más efectivas y eficientes posibles. Para ello, resulta esencial que la estrategia

empresarial y las prácticas de DRH, al igual que las propias políticas de recursos

humanos entre sí, se encuentren alineadas y orientadas hacia un objetivo común.

Únicamente de esta manera es posible establecer las condiciones organizativas

necesarias para favorecer un entorno creativo e intensivo en conocimiento en el que se

generen resultados en forma de innovación.

A modo de reflexión final, cabría destacar que la adopción de medidas

avanzadas en el ámbito de los recursos humanos es la nota diferenciadora entre

organizaciones con una cultura tradicionalista y organizaciones basadas en una

estrategia innovadora. Debido a la actividad desarrollada y a la necesidad de mantenerse

en continuo progreso, son las compañías innovadoras quienes sitúan a las personas en

una posición preferente, otorgándoles el valor que se merecen como fuente de

generación y acumulación de ideas y conocimiento.


52

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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55

ANEXO I: CUESTIONARIO EMPLEADO EN LA INVESTIGACIÓN

I. INNOVACIÓN

1. La estrategia desarrollada por el Centro Tecnológico (en adelante, CT) tiene una

clara orientación hacia la innovación, ¿cómo se configuran esas innovaciones; a

través de la creación o mejora de productos/servicios; mediante innovaciones en el

proceso productivo o mediante innovaciones organizativas?

2. ¿De qué indicadores dispone la empresa para medir los resultados en materia de

innovación (patentes, porcentaje de ventas de nuevos o mejores productos, el

impacto de la innovación en el uso de los recursos, etc.)?

II. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

3. ¿Cómo se organiza la estructura organizativa de CT? ¿Con cuántos niveles

jerárquicos cuenta la empresa?

III. SISTEMA DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

4. Cuando surgen necesidades de personal, ¿qué prioriza en CT la selección externa

o la interna? ¿Por qué?

5. En el caso de recurrir al mercado externo, ¿qué fuentes de reclutamiento se

utilizan?

6. ¿Qué aspectos resultan críticos a la hora de optar entre varios candidatos? ¿Se le

otorga más importancia a la cualificación y conocimientos o a comportamientos y

actitudes?

IV. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

7. El CT defiende la aplicación del conocimiento como un factor clave en su

actividad empresarial, ¿qué técnicas desarrolla la fundación para crear, transferir e

implementar el conocimiento? (por ejemplo, trabajo en equipo, formación interna,

colaboración con universidades y FPs, crear espacios específicos en la intranet,

etc.)


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V. FORMACIÓN

8. Siendo la formación un elemento esencial en las empresas de carácter innovador,

¿cómo determina la compañía las necesidades de formación? ¿Cómo se diseñan,

de manera individual o colectiva?

9. ¿Dicha formación es extensa a todos los miembros de la organización o hay

colectivos específicos que requieren de una mayor formación?

10. La formación se desarrolla, ¿de manera interna o externa? En especial en el

supuesto de la formación interna, ¿cómo se designa al formador?

11. ¿Qué formación prima más la relacionada con adquirir nuevos conocimientos, la

relacionada con la actualización de conocimientos o la relacionada con aspectos

de gestión?

VI. DESARROLLO DE CARRERA PROFESIONAL

12. Considerando el desarrollo de la carrera profesional como un factor motivador a

destacar, ¿cómo gestiona el CT la carrera profesional de sus trabajadores?

13. ¿Qué criterios prevalecen a la hora de determinar el desarrollo profesional?

(antigüedad, aptitudes, potencial, mérito, rendimiento, compromiso, etc.)

VII. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

14 ¿Cómo se realiza la evaluación del desempeño en el CT? ¿Quiénes participan en

dicha evaluación?

15 ¿Cuáles son los factores con mayor peso a la hora de evaluar el desempeño, los

relacionados con resultados y rendimiento o los relacionados con las actitudes y

comportamientos innovadores, tales como, la asunción de riesgo y el trabajo

colectivo?

VIII. PARTICIPACIÓN: TRABAJO EN EQUIPO

16. Respecto a la participación, ¿a qué ámbitos se extiende la misma en el CT a la

participación en los resultados de empresa, a la participación en la gestión y/o a la

participación en el trabajo?


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17. ¿Qué herramientas de participación tiene establecidas el CT?

18. El trabajo en equipo puede definirse como un modo de participación. ¿Se opta por

una organización del trabajo en forma de equipos de trabajo? ¿En base a qué

criterios se crean los mismos y se determinan los participantes de cada uno?

IX. DESCENTRALIZACIÓN EN LA TOMA DE DECISIONES Y

AUTONOMÍA

19. Del mismo modo, ¿existe una tendencia en cuanto a potenciar la autonomía en el

trabajo y la delegación de responsabilidades en cuanto a la toma de decisiones y

resolución de problemas?

X. SISTEMA RETRIBUTIVO

20. ¿Qué criterios se tienen en cuenta a la hora de establecer la estructura retributiva

en el CT? ¿Cómo se divide la remuneración?

21. ¿Existe un sistema de incentivos establecido en la empresa? En caso de que así

sea, ¿en función de qué criterios se otorgan?

XI. SISTEMA DE RECONOCIMIENTO

22. Un modo de incentivar a los trabajadores es a través del reconocimiento. En el

supuesto de que el CT tenga un sistema de reconocimiento, ¿en qué se basa el

mismo?

23. ¿Por qué tipo de reconocimiento opta más la compañía, por el individual o el

colectivo?

XII. COMUNICACIÓN

24. La comunicación es una de las prácticas que se encuentra implícita en el resto de

las prácticas de gestión de recursos humanos. En este aspecto, ¿a través de qué

sistemas potencia la comunicación en el CT?

25. ¿La comunicación puede definirse como unidireccional o bidireccional? ¿Existe

una comunicación fluida entre áreas?


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XIII. LIDERAZGO

26. ¿El liderazgo cuenta con un papel destacable en el CT? ¿Cómo se evalúa el

mismo?

XIV. CULTURA ORGANIZACIONAL

27. Contar con unos valores y creencias compartidas en las empresas innovadoras

resulta esencial. En este aspecto, ¿cuáles son los valores y creencias que sustentan

la cultura organizacional del CT?

XV. ESTABILIDAD EN EL EMPLEO

28. ¿Entre los valores que defiende la empresa se encuentra la seguridad en el empleo

y la contratación con perspectiva a largo plazo?

29. Debido a la situación económico-financiera actual numerosas empresas se han

visto obligadas a prescindir de personal. ¿Se ha visto ante esta situación el CT?

¿Cómo han sido las medidas que ha adoptado la compañía: tradicionales,

temporales o innovadoras?

XVI. EXPECTATIVAS A FUTURO

30. Finalmente, ¿qué visión y expectativas tiene el departamento de RRHH en cuanto

a la adopción de nuevas prácticas de gestión de RRHH como medio de fomento

de la innovación?

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