“CÓMO SUPERAR LO QUE NOS FRENA” TALLER DE ENTUSIASMO. José Ignacio Méndez Sánchez.
GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN UNIVERSIDADES...
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS DOCTORADO EN CIENCIAS SOCIALES MENCIÓN GERENCIA GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN UNIVERSIDADES PÙBLICAS VENEZOLANAS TESIS DOCTORAL AUTORA Mg. Sc. Wendolin Suárez Amaya TUTOR Dra. Jazmín Díaz Barrios MARACAIBO, MAYO DE 2012
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES
DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS DOCTORADO EN CIENCIAS SOCIALES
MENCIÓN GERENCIA
GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN UNIVERSIDADES PÙBLICAS VENEZOLANAS
TESIS DOCTORAL
AUTORA
Mg. Sc. Wendolin Suárez Amaya
TUTOR
Dra. Jazmín Díaz Barrios
MARACAIBO, MAYO DE 2012
2
GESTIÓN DE LA INVESTIGACIÓN EN UNIVERSIDADES PÚBLICAS VENEZOLANAS
TESIS DOCTORAL
Autora:
Mg. Sc. Wendolin Suárez Amaya
C.I: 13878502
Email: [email protected]
TUTOR:
Dra. Jazmín Díaz Barrios
3
VEREDICTO
Nosotros, Dra. Jazmín Díaz Barrios, Dra. Ana Julia Bozo, Dra. Elvira Anichiaricco; Dra. Caterina
Clemenza, y Dra. Yasmile Navarro. titulares de las cédulas de identidad Nos. V-4.245.605,
_____________, _____________, _____________, y_____________, respectivamente, como
jurado calificador designado por el Comité Académico del Doctorado en Ciencias Sociales de la
División de Estudios para Graduados de la Facultad de Ciencias Económicas y Sociales de la
Universidad del Zulia, aprobamos la tesis doctoral titulada Gestión de la Investigación en Universidades Públicas Venezolanas presentado por la MSc. Wendolin Suárez, titular de la
cédula de identidad V-13878502, como requisito exigido para optar al título de Doctora en
Ciencias Sociales mención Gerencia.
En Maracaibo, a los _____ días del mes de _________ de dos mil ______.
EL JURADO
___________________ _____________________ ____________________
Dra. Jazmín Díaz Barrios
C.I. V- C.I. V-4.245.605 C.I. V-
Miembro Tutora Miembro
____________________ ____________________
C.I. V- C.I. V-
Miembro Miembro
4
DEDICATORIA
A mi familia, especialmente a mis hijos Isabella y Pedro Luis.
5
AGRADECIMIENTO
A profesores y personal administrativo de la
Universidad Central de Venezuela, Universidad Simón
Bolívar, Universidad de los Andes y Universidad del Zulia
quienes estuvieron prestos a colaborar en todo momento.
A mi tutriz, la Doctora (PhD) Jazmín Díaz Barrios, por
el compromiso asumido y sus acertadas orientaciones.
A la Doctora (PhD) Lilia Pereira de Homes, a Morela
Pereira, Wanda Suárez y María Gabriela Díaz por el apoyo
incondicional.
6
INDICE DE CONTENIDO
Pág.
VEREDICTO
AGRADECIMIENTO
DEDICATORIA
INDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE CUADROS
INDICE DE GRÁFICOS
ÍNDICE DE FIGURAS RESUMEN ABSTRACT INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………. CAPÍTULO I: PROBLEMÁTICA DE INVESTIGACIÓN…………………………… 1.1. Planteamiento del Problema……………………………………………………...
1.1.1. Formulación del Problema………………………………………………. 1.1.2. Sistematización del Problema…………………………………………..
1.2. Objetivos de la Investigación……………………………………………………. 1.2.1. Objetivo General…………………………………………………………… 1.2.2 Objetivos Específicos……………………………………………………….
1.3. Hipótesis………………………………………………………………………….... 1.4. Justificación de la Investigación………………………………………………… 1.5. Delimitación………………………………………………………………………..
1.5.1. Delimitación Temática…………………………………………………… 1.5.2. Delimitación Espacial…………………………………………………… 1.5.3. Delimitación Poblacional………………………………………………… 1.5.4. Delimitación Temporal……………………………………………………
CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL DE ANÁLISIS……………………………
14 16 17 23 23 24 24 24 25 25 25 25 26 26 27 28
7
2.1. Contexto Mundial de la Investigación…………………………………………… 2.2. Contexto Latinoamericano de la Investigación…………………………………
2.2.1. Clasificadores o ranking de universidades…………………………… 2.3. La investigación universitaria en Venezuela…………………………………… 2.4. Management, administración, gerencia y gestión…………………………….. 2.5. Especificidad y complejidad de la organización universitaria………………… 2.6. Gestión de la investigación. Perspectivas Teóricas…………………………… 2.6.1. Sociología de la ciencia…………………………………………………
2.6.2. Gestión del conocimiento……………………………………………… 2.6.3. Gestión Estratégica…………………………………………………….
2.6.3.1. Factores críticos de éxito……………………………………. 2.6.3.2. Matriz de perfil competitivo…………………………………… 2.7. Operacionalización……………………………………………………………….. 2.7.1. Definición Conceptual…………………………………………………... 2.7.2. Definición Operacional………………………………………………….. CAPÍTULO III: LINEAMIENTOS METODOLÓGICOS…………………………….. 3.1. Tipo de Investigación……………………………………………………………… 3.2. Diseño de Investigación…………………………………………………………... 3.3. Población, Unidades de Análisis y Unidades de Observación……………….. 3.4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos…………………………… 3.5. Confiabilidad y Validez……………………………………………………………. 3.6. Procesamiento de la Investigación……………………………………………… CAPÍTULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN………………………… 4.1. Caracterizar la gestión de la investigación en cada universidad estudiada
durante el período…………………………………………………………………
4.2. Identificar los factores críticos de éxito de la investigación universitaria venezolana………………………………………………………………………….
4.3. Analizar comparativamente los factores críticos de éxito en cada universidad estudiada durante el período……………………………………
29 37 45 51 61 75 78 79 81 83 89 92 95 97 97
98
100 100 102 104 105 106
109
110
130
139
8
4.4 Indagar la relación entre los factores clave y la gestión de cada universidad como elemento explicativo-predictivo del grado de éxito alcanzado en investigación……………………………………………………………………….
CONCLUSIONES………………………………………………………………………
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
152
171
9
ÍNDICE DE FIGURAS
Pág.
Figura 1 Modelo General de Administración Estratégica…………………………….. Figura 2 Teoría de Recursos y capacidades…………………………………….…….
Figura 3 Ejemplo de matriz de perfil competitivo………………………………………
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88
94
10
Suárez Amaya, Wendolin Margarita. Gestión de la Investigación en Universidades Públicas Venezolanas. Tesis Doctoral. Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados, Maracaibo, Venezuela, 2012, 185 p.
RESUMEN
Este trabajo tiene como propósito explicar la gestión de la investigación en las universidades públicas venezolanas durante el período 2004-2008. Se trabajó bajo un enfoque cualitativo, la recolección de la información se hizo a través de observación, realización de entrevistas y revisión documental, la herramienta de análisis fue hermenéutica. Los resultados revelan que: 1) De Las universidades estudiadas, la Universidad de los Andes (ULA); Universidad Central de Venezuela (UCV); y Universidad del Zulia (LUZ) manejan modelos de gestión con bases similares aún cuando cada una tiene particularidades; sin embargo, la Universidad Simón Bolívar (USB); maneja un modelo de gestión diferente. 2) Los expertos perciben que la investigación universitaria venezolana tiene cuatro factores críticos de éxito para el desarrollo de la investigación, estos son: el investigador (su mantenimiento y desarrollo), los recursos (necesarios y disponibles), la visibilidad institucional y la existencia de un modelo de desarrollo (en función de capacidades y áreas potenciales); y 3) La USB es la universidad con mayor fortaleza general en investigación, que se explica en sus diferentes prácticas de gestión, aún cuando hay prácticas puntuales en ULA, LUZ y UCV que convendría replicar en el resto de las universidades. Se concluye, en primer lugar, que para las universidades tradicionales, es un imperativo cambiar el modelo de gestión burocrático y centralizado que frena el desarrollo de la investigación; en segundo lugar, todas deben asumir los factores críticos como norte de su planificación, con planes específicos con metas anuales definidas que permitan control de los logros; tercero, aunado a los anteriores, si las universidades hacen sinergia entre las mejores prácticas de cada una, pueden catapultar la universidad venezolana en el área de investigación y colocarla en el mapa mundial, haciéndose al mismo tiempo más independientes del gobierno de turno desde el punto de vista financiero.
Palabras Clave; Gestión de la Investigación, Universidades Públicas, Venezuela
Correo Electrónico: [email protected]
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Suárez Amaya, Wendolin Margarita. Management Research in Venezuelan Public Universities. Philosophy Doctor Thesis. Universidad del Zulia, Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados, Maracaibo, Venezuela, 2012, 185p.
ABSTRACT
The object of this study was to explain the management research in Venezuelan public universities during the period 2004-2008. This study employed a qualitative approach; data recollection was performed through observation, polis and review of documents, the tools used was hermeneutical. Results reveal that: 1) Of the studied universities, the Los Andes University (ULA), Central University of Venezuela (UCV); and the University of Zulia (LUZ) employ similar management models, each however with its own singularities; unlike the others, the University Simón Bolívar (USB) uses a different management model. 2) Experts perceive that research by universities in Venezuela presents four critical factor of success, these being: the researcher (maintenance and development); the resources (necessary and available); institutional visibility and the existence of a development model (as a function of capacities and potential areas); and 3) The USB is, in general, the strongest university in research, with is explain in its different management practices, even though there are specific practices with in ULA, LUZ and UCV which implementation would be beneficial to the other university. It´s concluded, firstly, that it´s imperative that traditional universities change the bureaucratic and centralized model that slows research development down; secondly, all universities must assume the critical factors found as guides in their planning, with specific plans and defined annual goals that allow to control success; finally, if the universities employ synergy between each own practices, research in Venezuelan universities, as a whole, could be raised to world class level, making it more independent from the turn government from a financial point of view.
Keywords: Management Research, Public Universities, Venezuela
E-mail: [email protected]
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INTRODUCCIÓN
El modelo de competitividad que vivimos en la época actual está incidiendo en
nuevas formas de gestión de las organizaciones, más aún en aquellas dedicadas a la
producción y diseminación del conocimiento como son las universidades, los cambios
se enfocan hacia el otorgamiento de una mayor importancia a la excelencia, eficacia
organizativa, y el uso adecuado de los conocimientos. Tales requerimientos ya son una
realidad en políticas, procedimientos y prácticas de la investigación en algunos países y
en otros comienzan a emerger.
Los países e instituciones que exhiben supremacía en resultados e impacto de la
investigación expresan que su éxito se ha debido en gran medida a una gestión clara y
sostenida durante décadas hacia factores que generan ventajas competitivas tales
como la formación de recursos humanos y la generación de una infraestructura
institucional de excelencia, ambas conforman la plataforma que sirve de sustento a la
actividad de investigación.
Por otra parte, la universidad recibe influencia desde diferentes vías, siendo
innegable la que han ejercido los organismos internacionales con la Organización
Mundial del Comercio (OMC) y la Organización de Naciones Unidas para la Educación,
la Ciencia y la Cultura (UNESCO). En este sentido destaca García (2010) que existe
competencia entre diferentes tendencias, por una lado tendencias comerciales
propiciadas por la OMC que implican la internacionalización competitiva y lucrativa; por
el otro, tendencias más democráticas que consideran el conocimiento como bien
público social según los lineamientos de la UNESCO.
La universidad está llamada a atender las diversas corrientes sin menoscabo de
su misión fundamental por lo que se requiere lo que Clark (2000) denomina
universidades innovadoras, es decir aquellas que son capaces de autotransformarse
para llegar a una posición más prometedora en el futuro. Asimismo están llamadas a
13
emprender nuevas formas de gestión con miras a adecuarse a las condiciones que el
entorno impone, unas con mayor éxito que otras, enfrentan las vicisitudes de asumir
procesos gerenciales en el mundo de la academia, al tiempo que, se ven seriamente
limitadas por los diversos problemas fundamentalmente de tipo financiero y organizativo
que reproducen el status quo.
Tomando en consideración lo planteado, la tesis doctoral se propone explicar la
gestión de la investigación en las universidades públicas venezolanas durante el
período de gobierno universitario 2004-2008, para ello se han desarrollado cuatro
capítulos que se señalan a continuación: En el primer capítulo, se expone el
planteamiento del problema, los objetivos a lograr, una hipótesis tentativa de trabajo, la
justificación y delimitación de la investigación. Por su parte, el segundo capítulo
desarrolla el contexto cercano y lejano y los basamentos teóricos que sustentan el
objeto de estudio.
El tercer capítulo presenta los referentes epistemológicos y metodológicos, el
cual incluye el tipo y diseño de investigación, la población objeto de estudio, las
fuentes de información, los instrumentos de recolección de datos, la confiabilidad y
validez; así como la forma como se procesará la información.
El cuarto y último capítulo presenta los resultados de la investigación, así como
el análisis e interpretación de los mismos, lo anterior a efectos de desarrollar los
objetivos propuestos que generen la explicación del objeto y finalmente se presentan
las conclusiones.
14
CAPÍTULO I
PROBLEMÁTICA DE INVESTIGACIÓN
15
CAPÍTULO I: PROBLEMÁTICA DE INVESTIGACIÓN
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La búsqueda del conocimiento, su transmisión y aplicación dan origen a las tres
funciones básicas de la universidad: Investigación, docencia, y extensión. Si bien en
determinados momentos históricos y de acuerdo al paradigma de universidad
imperante ha prevalecido alguna función sobre las otras, lo cierto es que el ideal
radica en una equilibrada integración de las tres. No obstante, la investigación
constituye la actividad esencial de la misión universitaria, en tanto sirve de soporte a la
actividad de extensión y a la vez se constituye en un factor determinante en la
actualización y profundización del conocimiento, el cual sirve de sustento a la
actividad docente.
Para dar cumplimiento a esta premisa básica se hace necesario gestionar la
investigación científica de manera sistemática y continua, direccionada como una
actividad transversal a las otras funciones universitarias, más aún en un contexto
como el actual, caracterizado por el avance del conocimiento, materia prima de la
institución universitaria.
El valor del conocimiento es reconocido de manera reiterada por la UNESCO en
las dos últimas conferencias mundiales (1998 y 2009) junto con otros temas tales
como equidad, pertinencia, importancia del financiamiento público,
internacionalización con cooperación; temas que definen la agenda de transformación
universitaria.
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Al margen de estas tendencias, América Latina se inscribe como una de las
regiones en las cuales la investigación es un punto débil, situación que pareciera limitar
su inserción internacional (Casal, 2006). Para el período de estudio (2004-2008) en los
rankings mundiales1 solo tres universidades exhiben presencia (Universidad de Sao
Paulo, Universidad Autónoma de México, y Universidad de Buenos Aires), y en el caso
de los rankings latinoamericanos2 solo cuatro universidades venezolanas3 dicen
presente.
Uno caso excepcional en la región es Brasil el cual ha copado el ámbito
latinoamericano y está abonando terreno en el mundo, entre las diversas razones
esgrimidas se encuentran la reforma del sistema de enseñanza superior que empezó
en (1968) casi veinte años antes que los otros países, una estructura institucional de
apoyo a la ciencia y la tecnología (sistema de innovación donde las universidades son
socios base), inversión sostenida y continuidad en la gestión y el impulso a la formación
de recursos humanos en el nivel de posgrado.
Otro elemento a considerar es la baja inversión en investigación y desarrollo
con relación al producto interno bruto (PIB), el cual demuestra que, en líneas
generales, la investigación universitaria en Latinoamérica se encuentra en desventaja
con el resto del mundo por tener una inversión equivalente al 1% (UNESCO, 2010).
Cabe destacar que en el caso venezolano se da un repunte abrupto con respecto a la
inversión cercano al 2,7% del PIB en el año 2007, siendo que entre el año 2002 y
2005 fluctuaba entre 0.20% y 0.50%.
Este cambio es a consecuencia de la inversión empresarial impuesta en la Ley
Orgánica de Ciencia y Tecnología (LOCTI) en el año 2006, instituciones como la Red
1 ARWU: Academic Ranking of World Universities. Shangai Top 200 (2008); THES: Times Higher Education Suplement Top 200 (2008). 2 SCImago Institute Ranking (SIR) top latinoamericano (2010) ; Ranking web de universidades (Webometrics), top latinoamericano (2010). 3 Universidad de los Andes (ULA), Universidad Central de Venezuela (UCV). Universidad Simón Bolívar (USB); Universidad del Zulia (LUZ).
17
Iberoamericana de Ciencia y Tecnología (RICYT, 2011a) señala que está por verse si
estas cifras favorables han generado una transformación real en la estructura social,
inserción internacional, disminución de la pobreza, entre otros aspectos.
Por su parte De la Vega en el informe para el Centro Interuniversitario para el
Desarrollo (CINDA-UNIVERSIA, 2010) reseña como paradójico que a cuatro años de
la aplicación de la LOCTI no se aprecian mejoras significativas en los resultados de
investigación de las universidades del país. Lo más llamativo del caso, es que en los
años 2008 y 2009 esas instituciones sufrieron importantes reducciones en sus
presupuestos.
Al igual que en muchos países latinoamericanos, la investigación en Venezuela
se encuentra concentrada. Según cifras arrojadas por el Observatorio Nacional de
Ciencia y Tecnología (ONCTI) para el año 2008 el 60 % de los investigadores
acreditados por el Programa de Promoción del Investigador (PPI) se encuentran en
cuatro universidades a saber: Universidad Central de Venezuela (UCV), Universidad
Simón Bolívar (USB), Universidad de los Andes (ULA) y Universidad del Zulia (LUZ),
por ende estas instituciones son las que exhiben mayor productividad y visibilidad.
En cuanto a productividad en investigación existen diferentes opiniones. Por un
lado algunos expertos se inclinan a pensar que la productividad del país es baja como
correlato del tamaño de la comunidad científica (Vessuri, 1998). Esto puede ser cierto
si se compara las publicaciones científicas generadas en el país que aparecen
registradas en índices reconocidos mundialmente como el Science Citation Index
(SCI) el cual ubica a Venezuela en el sexto lugar de los países Latinoamericanos y del
Caribe con 0,11% de publicaciones del total mundial (RICYT, 2011b) .
Se debe tener presente que este índice es de creación anglosajona, y por
tanto, los artículos deben al menos tener un resumen en idioma inglés lo que hace a
estas revistas en este idioma ampliamente dominantes. Sin embargo, no se puede
18
desconocer que según las estadísticas de la UNESCO (2010), los Estados Unidos son
el primer productor mundial de artículos científicos.
Por otro lado, algunos expertos están inclinados a pensar que el resultado de
la productividad es buena, si tomamos como referente el bajo número de
investigadores con los que se cuenta en el país y en la región (Lemasson y Chiappe,
1999). Esta situación se refuerza por la escasa formación de quinto nivel de nuestros
académicos. En Venezuela para el año 2008 se cuenta con 19 graduados de
doctorado en diferentes áreas de conocimiento lo que está por debajo del 1% del total
en la región de Latinoamérica y el Caribe (RICYT, 2011b).
Entre las tareas pendientes que se le plantean a las instituciones universitarias
están la escasez de investigadores en distintos ámbitos del conocimiento y la
conformación de redes de investigadores. El total de investigadores en el país se sitúa
por debajo de lo que establecen los estándares internacionales: 1 investigador por
cada 1.000 habitantes. El país debería contar con 28 mil investigadores pero para
2007 habían 5222 investigadores acreditados en el PPI, es decir un déficit de 81%
(CINDA, 2010).
En este orden de ideas, Gil (2007) señala que la institución universitaria debe
esforzarse en la consecución de una política de formación de profesores en el ámbito
de los estudios de posgrado, debido a que esto incidirá en el crecimiento exponencial
de investigadores y posibilitará renovar cuadros académicos e investigadores de gran
nivel académico y con un sentido real de la innovación y de la productividad científica
como ejes del progreso de las naciones.
Al mismo tiempo se debe considerar que además de la situación de desventaja
que presenta la investigación latinoamericana y la venezolana, también conviene tener
presente que la investigación universitaria venezolana presenta situaciones
particulares, una de ellas es que se encuentra enmarcada, al menos en los sistemas
19
administrativos, en la rigidez de un modelo burocrático que entraba los procesos y las
posibilidades de cambio. Según Pereira y col. (2008) en universidades como LUZ, sus
resultados dan cuenta de una universidad comprometida con el status quo, sin deseos
reales de cambio y/o transformación, que utiliza la planificación y la evaluación como
elementos legitimadores más que como instrumentos de gestión, con decisiones muy
centralizadas orientadas al individualismo, al hacer clientelar y una ejecución procesal
altamente discrecional. Es posible que esta situación trascienda a otras universidades.
Uno de los problemas que aparece recurrentemente en la literatura como
limitante para el desarrollo de la investigación es la crisis presupuestaria, tanto desde
el punto de vista de la asignación insuficiente, como desde la eficiencia en el gasto.
Esta situación se ha hecho parte de la cotidianidad universitaria debido a: 1) la
disminución del apoyo por parte del Estado desde la década de los ochenta, aunado a
los gastos corrientes y su dependencia casi absoluta de los recursos gubernamentales
y 2) ineficiencia en cuanto a planificación, organización, control, dirección, evaluación
y mecanismos de rendición de cuentas que no permiten el funcionamiento adecuado,
dificultan la consecución de los objetivos e impiden un desarrollo progresivo (Díaz y
col., 2006).
Los aspectos antes señalados configuran un panorama de condiciones
adversas para realizar labores de investigación, y un gran desafío para los organismos
coordinadores de la investigación en el país, tanto desde el gobierno nacional a través
del Ministerio de Ciencia y Tecnología, como desde la propia universidad pública a
través de los Consejos de Desarrollo Científico y Humanístico o instancias
equivalentes.
Desde el Estado se ha impulsado diversos cambios de tipo normativo,
financiero e institucional desde finales de los noventa y la primera década del siglo
XXI. Los cambios normativos incluyen la modificación de la Constitución Nacional; la
formulación de la ley de Ciencia y Tecnología (LOCTI), del Plan Nacional de Ciencia y
20
Tecnología, la creación del Ministerio de Ciencia y Tecnología, del Sistema Nacional
de Innovación y cambios en el sistema de incentivos y la puesta en práctica de un
sistema de evaluación y acreditación para las universidades venezolanas.
Desde el punto de vista financiero, se realizan cambios en el esquema
tradicional de asignación de fondos con base histórica hacia una asignación por
indicadores del desempeño académico, basados en el análisis de series estadísticas y
la incorporación de indicadores. En opinión de Vessuri (1998) lo anterior ha implicado
la puesta en marcha de sistemas de evaluación sobre la base de indicadores de
productividad de individuos y unidades y la creación de una gama de incentivos
basados en esos indicadores.
Todo este panorama ha generado cambios en la investigación universitaria, lo
que traído como consecuencia, la adopción de nuevas formas de gestión, vinculadas
a la búsqueda de eficiencia, que incluye mediciones en los procesos y resultados.
Conceptos como calidad, acreditación, autorregulación como mecanismos de control y
evaluación.
Vessuri (1998) sostiene que algunas universidades han desarrollado mayor
capacidad de acometerlos ya sea porque tienen un liderazgo fuerte de las autoridades
rectorales o porque el cuerpo profesoral y la cultura institucional ya los predisponían a
los cambios.
La autora cita el caso de la USB, de creación más reciente y que desde sus
inicios la comunidad académica ha tenido una visión clara de lo que se espera con la
actividad de investigación. No así en el caso de la UCV, institución de estructura más
compleja y heterogénea con un elevado gremialismo. Los cambios también se
producen a lo interno, es decir en facultades o unidades de investigación al margen de
un modelo único que arrope a toda la institución. Tal situación no dista de la que se
presenta en el resto de la universidad pública, así lo demuestra la investigación
21
realizada por Casal (2006) en la ULA, cuyos resultados evidencian ausencia de
políticas formales de investigación y posgrado, excesiva carga de docencia, carencia
de profesores para los centros de investigación y falta de docentes investigadores que
lideren proyectos institucionales.
A las universidades se le presentan grandes desafíos que implican la necesidad
de resolver al mismo tiempo los problemas internos, y atender las demandas de un
entorno que exige cada vez más de las instituciones compatibles con una nueva forma
de producción de conocimiento, el cual ha de ser “útil, transdisciplinario, heterogéneo,
responsable, reflexivo y de calidad” (Gibbons y col. 1997).
La situación de la investigación universitaria no es halagüeña y el clima
presupuestario la enrarece aun más. Es necesario conocer a fondo la problemática, a
fin de encontrar caminos que ayuden a elevar el status de la investigación venezolana
y hacerla competitiva, al menos en el ámbito latinoamericano. Tomando en
consideración lo antes planteado resulta por demás importante para el futuro del
sector universitario público ofrecer explicaciones con respecto a cómo se realiza la
gestión de la investigación en las universidades públicas, que permitan gerenciar en
medio de la crisis con visión proactiva y de largo plazo. No ocuparnos de esto
mantendría a la investigación venezolana a la cola de Latinoamérica y podría decirse,
del mundo.
1.1.1. Formulación del Problema
El problema de investigación abordado plantea como principal interés, explicar
cómo es la gestión de la investigación en las universidades públicas venezolanas y su
situación actual.
1.1.2. Sistematización del Problema
En relación con lo anterior se plantean las siguientes interrogantes:
22
¿Cómo es la gestión de la investigación de las universidades públicas venezolanas
durante el período 2004-2008?
¿Cuáles son los factores de éxito en la gestión de la investigación de las universidades
públicas venezolanas?
¿Cuáles son las similitudes y diferencias en la gestión de la investigación de las
principales universidades del país en materia de investigación durante el período 2004-
2008?
¿Cuáles es la relación entre los factores del éxito y las características de la gestión de
la investigación de las universidades públicas venezolanas?
1.2. Objetivos de la investigación
1.2.1. Objetivo General
Explicar la gestión de la investigación en la universidad pública venezolana. Período
2004-2008.
1.2.2. Objetivos Específicos
• Caracterizar la gestión de la investigación en cada universidad estudiada durante el
período.
• Identificar los factores críticos de éxito de la investigación universitaria venezolana.
• Analizar comparativamente los factores críticos de éxito en cada universidad
estudiada durante el período.
• Indagar la relación entre los factores críticos de éxito y la gestión de cada
universidad como elemento explicativo-predictivo del grado de éxito en
investigación.
23
1.3. Hipótesis
Existe una diferenciación institucional entre aquellas universidades públicas que
tienen elevada capacidad de alcanzar éxito en investigación y aquellas que la tienen
baja, o no la tienen.
1.4. Justificación de la investigación
Los resultados de esta investigación, ofrecen aportes a los modelos teóricos
existentes respecto a la gestión de la investigación universitaria en el ámbito
venezolano. Es menester señalar que si bien la gestión universitaria es un área
problemática que ha sido ampliamente abordada, presenta cuantiosos resultados en
lo empírico, no así, en lo teórico.
La metodología utilizada y los resultados de este estudio constituyen una
referencia para otros trabajos que aborden la gestión universitaria, principalmente
aquellos dirigidos a problematizar la actividad de investigación; asimismo puede
contribuir en la elaboración de políticas, tanto a lo interno como a lo externo de las
instituciones universitarias.
Cabe destacar que los aportes teóricos en materia de gestión y más aún en la
actividad de investigación reportan mejoras significativas en una institución como la
universitaria, cuya materia prima es el conocimiento.
1.5. Delimitación
1.5.1. Delimitación Temática
La tesis se circunscribe dentro de la línea de investigación “Política y Gestión
Universitaria”, abordando en particular la gestión de la investigación en las
universidades públicas venezolanas.
24
1.5.2. Delimitación Espacial
Si bien el estudio se propuso abordar la gestión de la investigación en las
universidades públicas venezolanas, que en total son veintidós, se tomará como
referencia las primeras cuatro universidades en materia de investigación. Esta selección
obedece a dos criterios:
1) En el ámbito nacional, la base de datos formal respecto al número de investigadores
en el país es la que ofrece el ONCTI, según el cual para los años 2004-2008, las
universidades LUZ, ULA, UCV y USB representaban los primeros cuatro lugares en
investigación agrupando más del 60% de los investigadores de las universidades
públicas.
2) En el ámbito Internacional de visibilidad y productividad, durante el mismo período
medidas por los rankings latinoamericanos de universidades, las instituciones
venezolanas que aparecen registradas son: ULA, UCV, USB y LUZ.
Por otra parte se elige el período 2004-2008 y 2005-2009 en el caso de la USB
porque es el último período de gobierno universitario finalizado y por lo tanto es
susceptible de ser evaluado.
1.5.3 Delimitación Poblacional
Teniendo como referente cuatro unidades de análisis4 (LUZ, ULA, UCV y, LUZ )
la investigación abarca un censo poblacional, definiendo dos tipos de unidades de
observación5, por una parte la documentación contentiva de las acciones en materia de
investigación científica universitaria, por la otra, los Coordinadores de los Consejos de
Desarrollo Científico y Humanístico durante la gestión 2004-2008 y el Decanato de
4 Se denomina unidades de análisis Se refiere a los casos o tipos de casos de los cuales se estudian las propiedades cuya variación se quiere explicar (Anduiza y col. 2010: 65). 5 Se denominan unidades de observación aquellas entidades en las cuales el investigador va a poder obtener la información relativa a sus variables o categorías de análisis. Pueden ser elementos, individuos, grupos, colectivos, documentos, etc. (Yuni y Urbano, 2006:20). Es menester señalar que las unidades de análisis y de observación pueden ser las mismas pero pueden ser diferentes (Babbie, 2000; Anduiza y col, 2010; Yuni y Urbano, 2006).
25
Investigación y Desarrollo durante la gestión 2005-2009 así como otros informantes
clave que se identificaron en el proceso de investigación.
1.5.4. Delimitación Temporal
La investigación se lleva a cabo desde enero 2011 hasta mayo 2012, aplicando
los instrumentos en enero 2012, pero tomando en consideración la información
correspondiente a la gestión 2004-2008 y 2005-2009 en el caso de la USB.
26
CAPÍTULO II
MARCO CONCEPTUAL DE ANALISIS
27
CAPÍTULO II: MARCO CONCEPTUAL DE ANÁLISIS
Este marco intenta esclarecer el objeto de investigación y presentar el estado del
arte en el área de estudio. Evidentemente, no se pretende circunscribir la investigación,
pero si presentar los conocimientos actuales para sentar las bases teóricas. Tal como
plantea Hernández y col (2006) el marco teórico no prefigura con exactitud el
planteamiento del problema y la literatura se va consultando de acuerdo con la
evolución de la investigación. De hecho los hallazgos permitieron complementar en
áreas adicionales, por tanto, el marco que sirve de referencia a esta investigación
aborda el contexto en el cual se sitúa la investigación en el ámbito mundial,
latinoamericano y particularmente el venezolano, así como las perspectivas teóricas
que se adecuan a la temática.
2.1. Contexto mundial de la investigación
Hablar sobre investigación científica y el estado en que se encuentra a escala
mundial, nos remite a ubicarnos de manera inmediata en el entorno que rodea a esta
actividad, influido de manera determinante por la dinámica del conocimiento y la
innovación, los cuales han adquirido importancia capital para las economías en las
últimas décadas. Las tendencias más resaltantes a este respecto son según la
UNESCO (2010:05).
1) El acceso fácil y barato a nuevas tecnologías y su acelerada difusión, ha
revolucionado la organización de la investigación y ha facilitado la implantación de
centros de investigación y desarrollo (I&D) en países extranjeros. Aunado a lo anterior,
28
se debe considerar la influencia de organismos internacionales, tales como la OMC en
los flujos de conocimiento.
2) El crecimiento económico sobrevenido en todo el mundo durante el período 1996-
2007 y el aumento en la inversión en I&D. Este crecimiento fue impulsado por las
nuevas tecnologías digitales y la aparición de países en desarrollo emergente tales
como Brasil, China, India, México y Sudáfrica. Este período de crecimiento encontró su
final debido a la recesión económica mundial desencadenada por la crisis de los
créditos hipotecarios de alto riesgo en Estados Unidos.
3) Los efectos de la recesión global vivida a partir de 2008. Esta recesión ha puesto en
entredicho los modelos de comercio y crecimiento norte-sur.
4) El terreno que han venido ganando economías emergentes, las cuales han
experimentado un crecimiento sostenido y ganan puestos en la cadena de valor. Estas
economías, que antes fueron receptoras de la externalización de las actividades
manufactureras han pasado a la fase de desarrollo autónomo de las tecnologías de los
procesos, la creación de productos, el diseño y la investigación aplicada. China, India y
otros pocos países asiáticos han combinado una política de tecnología nacional, la
mejora de la investigación universitaria en breve plazo, incentivos monetarios y no
monetarios y reformas institucionales.
4) La creación de valor depende cada vez más del uso del conocimiento por lo que el
logro del crecimiento basado en su utilización ya no es una exclusiva de naciones
altamente desarrolladas, como tampoco de la formulación de políticas.
5) La persistencia, e incluso aumento, en la distribución desigual de la investigación y la
innovación en el ámbito mundial incluso a lo interno de los países. Tomando en
consideración esta realidad se pueden hacer análisis más adecuados de lo que esta
aconteciendo en materia de investigación tanto por regiones como por países.
29
Tradicionalmente las economías más fuertes son las que han exhibido mayor
inversión y por ende una utilización más intensiva en conocimiento, no obstante como
ya se mencionó, existen variaciones en esas tendencias. Según la UNESCO (2010) las
economías más poderosas del mundo son: los países que conforman la tríada (Estados
Unidos, Japón y la Unión Europea); los países de reciente industrialización como
México y Corea; los países más poblados (China, India, Brasil, Rusia e Indonesia) y las
economías emergentes (Turquía, Arabia Saudita, Argentina y Sudáfrica).
En cuanto a la situación de la investigación científica, los resultados a escala
mundial se evidencian a partir de indicadores generados por reconocidas instituciones
en este ámbito, tales como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE), UNESCO, Banco Mundial, y la OMC, y en la región
latinoamericana, organismos como la Comisión Económica para América Latina y el
Caribe (CEPAL), y la RICYT. Estos indicadores, además de informar sobre la situación
por países y áreas, establecen guías que ayudan a la parametrización, como por
ejemplo que los países deben al menos destinar 1% de su PIB a la investigación.
Según Martínez y Albornoz (1998) los indicadores representan una medición
agregada y compleja que permite describir o evaluar un fenómeno, su naturaleza,
estado y evolución, articula o correlaciona variables y su unidad de medida es
compuesta o relativa. En el caso de los indicadores que miden las actividades
científicas y tecnológicas se incluyen la investigación científica, investigación
tecnológica, innovación, entre otras actividades con lo cual se contribuye con su
planificación, financiamiento, programación y gestión.
Los citados autores señalan que los indicadores de insumo utilizados por los
diversos organismos internacionales que elaboran estadísticas en esta materia tienen
su origen en Manual de Frascati de la OCDE (2002) y se basan en la medición del
gasto realizado y del personal dedicado a las actividades de investigación y desarrollo o
a las actividades de ciencia y tecnología. Con respecto a los indicadores de producto
30
sostienen que los indicadores bibliométricos constituyen una de las herramientas más
utilizadas para la medición del producto de investigación científica y que los indicadores
de patentes son utilizados generalmente para la medición del producto de la
investigación tecnológica.
Siguiendo estos parámetros la UNESCO elaboró su Informe Mundial de la
Ciencia (2010) con respecto a los principales indicadores de insumo (inversión en I+D y
personal en investigación) y de producto (publicaciones y patentes) las estimaciones
que siguen como referencia son los años 2002 y 2007, a excepción de las cifras
respecto a publicaciones cuyos resultados corresponden a los años 2002 y 2008.
En cuanto a los Indicadores de insumo, de acuerdo con la UNESCO (2010), al
observar las cifras (Cuadro 1) la inversión en I+D se nota en líneas generales un
aumento en la inversión en todas las regiones del mundo, aún cuando en I+D como %
del PIB se nota estable en los años 2002 y 2007 se nota un cambio en la inversión en
términos monetarios que equivale a 1,146 billones de dólares estadounidenses, lo que
representa un aumento del 45% con respecto a 2002.
Las cifras demuestran supremacía en el porcentaje mundial de los países de la
tríada en 2007. No obstante si se compara con los datos del año 2002 se notará un
decrecimiento. La UNESCO sostiene que se está en presencia de un desplazamiento
de los polos de influencia en el mundo, motivado por el impulso del continente asiático,
más específicamente China, India y República de Corea, en tanto Asia en % de I+D
mundial ha pasado del 27% al 32%. Por otra parte, los porcentajes correspondientes a
África son bajos pero estables, y Oceanía ha progresado ligeramente.
Las regiones de América del Norte, Europa y Asía son las que ostentan una
inversión mayor del 1% del PIB que recomienda la UNESCO. El resto de las regiones
como es el caso de África y América Latina, exhiben una inversión menor. No obstante
31
más adelante se notará que en esta región existen países que no siguen esta
tendencia.
Cuadro 1
Indicadores de PIB, Población y GBID mundial. Años 2002 y 2007
Con respecto al número de investigadores, en el cuadro 2, tomando como
referencia los años 2002 y 2007, se evidencia que, como región, Asía encabeza la lista
debido en gran parte al incremento que ha alcanzado China. Es de hacer notar que esta
nación además de haberse convertido en la segunda economía nacional más
importante del mundo y de haber multiplicado por seis su intensidad en I + D, ha
incrementado el número de investigadores en 56% en cinco años. La segunda región
en la lista es Europa y la sigue América del Norte, aún cuando ambas registran
disminución en comparación con el año 2002.
A pesar de ello es indudable que la investigación en el mundo y por tanto, la
creación de conocimiento está concentrada en las regiones de América del Norte,
Mundo
PIB mundial (%)
Población Mundial (%)
I+D (miles de millones de
dólares a PPC)
I+D mundial (%)
I+D como % del PIB
I+D per cápita (miles de
millones de dólares a PPC)
2002 2007 2002 2007 2002 2007 2002 2007 2002 2007 2002 2007
100.0 100.0 100.0 100.0 790.3 1145.7 100.0 100.0 1.7 1.7 126.0 171.7
América del Norte
24.7 22.8 5.2 5.1 297.8 399.3 37.7 34.9 2.6 2.6 915.3 1168.8
América Latina y el Caribe
8.1 8.5 8.5 8.5 22.1 34.6 2.8 3.0 0.6 0.6 41.2 60.8
Europa 31.1 29.0 12.7 12.1 238.5 314.0 30.2 27.4 1.7 1.6 299.4 390.2
África 3.6 3.9 13.7 14.5 6.9 10.2 0.9 0.9 0.4 0.4 8.0 10.6
Asía 31.0 34.5 59.4 59.3 213.9 369.3 27.1 32.2 1.5 1.6 57.4 93.4
Oceanía 1.5 1.4 0.5 0.5 11.2 18.3 1.4 1.6 1.6 1.9 349.9 529.7
Fuente: UNESCO (2010) Informe Mundial de la Ciencia
32
Europa y Asia abarcan un 92% de los investigadores mundiales. En estas cifras debe
destacarse la participación de los siguientes países: EEUU 23%, China 14%, Japón
(11%) y Rusia (9%) que aún estos cuatro, ocupan el 29% de la población mundial,
representan cerca del 70% del total de investigadores.
Cuadro 2
Indicadores sobre los investigadores a jornada completa en el mundo. Años 2002 y 2007
Fuente: UNESCO (2010). Informe Mundial de la Ciencia
Indicadores de producto
Con respecto a los indicadores de producto corresponde hablar de las
publicaciones. En este renglón el índice más comúnmente utilizado es el Science
Citation Index (SCI) de Thomson Reuters, aún cuando se debe tener presente que este
índice abarca las ciencias exactas y naturales. En el cuadro 3 con base en datos de los
años 2002 y 20086 puede notarse que Europa y América del Norte son líderes
6 Nótese que el Informe Mundial de la Ciencia UNESCO (2010) presenta en este indicador inconsistencia en relación con los años base que se han seleccionado para identificar tendencias en el comportamiento de los indicadores de insumo y de producto.
Investigadores (miles)
Distribución mundial de
investigadores (%)
Investigadores por millón de
habitantes
GBID por investigador
Miles de dólares a PPA
2002 2007 2002 2007 2002 2007 2002 2007Mundo 5810,7 7209,7 100,0 100,0 926,1 1080,8 136,0 158,9 América del Norte 1458,5 1579.8 25,1 21,9 4483.2 4624,4 204.2 252,8 América Latina y el Caribe 169,9 252,1 2,9 3,5 317,1 442,5 130,0 137,4
Europa 1870,7 2123,6 32,2 29,5 2348,5 2638,7 127,5 147,9 África 129,0 158,5 2,2 2,2 150,2 164,3 53,1 64,6 Asia 2064,6 2950,6 35.5 40,9 554,2 745,9 103,6 125,2 Oceanía 118,0 145,1 2,0 2,0 3677,6 4208,7 95,1 125,9
33
mundiales en producción científica, sin embargo su porcentaje en la distribución
mundial ha disminuido en seis años.
Por su parte Asia ha incrementado significativamente las publicaciones
siguiendo muy de cerca de América del Norte. La parte correspondiente a América
Latina pasó del 3,8% al 4,9%, pero ello es atribuible principalmente a Brasil, país que
ha duplicado con creces sus resultados. La región africana dio un salto de 25% entre
2002 y 2008 alcanzando el 2% del total mundial.
Cuadro 3
Distribución mundial de las publicaciones científicas. Años 2002 y 2008
Fuente: UNESCO (2010) Informe Mundial de la Ciencia.
A escala mundial en las publicaciones científicas cambió uno de los elementos
de la tríada (EEUU, Europa y Japón). Según la UNESCO (2010) dada su cantidad de
población y el crecimiento que esta enrumbando, es de suponer que Asia se convierta,
en los próximos años, en la primera región dominante en el ámbito científico.
Otro indicador de producto ampliamente utilizado es el número de patentes.
Estas constituyen un medio de protección de las invenciones y proporcionan
información valiosa sobre los niveles de capacidad tecnológica, productividad y
Total de
publicaciones Variación
(%) Distribución
mundial de las publicaciones (%)
2002 2008 2002 2008 Mundo 733305 986099 34,5 100,0 100,0 América del Norte 250993 306676 22,2 34,2 31,1 América Latina y el Caribe 27650 48751 76,5 3,8 4,9 Europa 333317 419954 25,8 45,5 42,5 África 11776 19650 66,9 1,6 2,0 Asia 177743 303147 70,6 24,2 30,7 Oceanía 23246 33060 42,2 3,2 3,4
34
competitividad de los países y regiones. Dependiendo de los países y organismos
internacionales responsables de los procedimientos de asignación de patentes, estas
pueden incluir tanto las solicitudes de residentes y de extranjeros o en algunos casos
reflejar sin distinción el total de las patentes concedidas.
El patrón de referencia es el número de patentes de la tríada (Estados Unidos,
Europa y Japón). En el cuadro 4 se demuestra el predominio de América del norte y
refleja su posición como líder en el mercado de licencias tecnológicas, la mayoría de los
países de África, Asia y América latina no figuran en la clasificación. Este indicador
pone de manifiesto la desigualdad en la creación de conocimientos a nivel mundial.
Cuadro 4
Patentes de la Oficina de patentes estadounidense (UPSTO) y de la triada según la región del inventor. Años 2002 y 2007
En los países de elevados ingresos, la vida útil de los productos de alta
tecnología se va reduciendo, lo que obliga a las empresas a producir nuevos productos
con más rapidez que antes. Pero estas también son en gran parte responsables de
Patentes de la UPSSTO
porcentaje mundial
Patentes de la tríada
porcentaje mundial
2002 2007 2002 2007 2002 2007 2002 2007
Mundo 167399 156667 100 100 56654 47574 100 100
América del Norte 92245 84913 55,1 54,2 25768 20496 45,5 43,1 América Latina y el Caribe 450 355 0,3 0,2 115 101 0,2 0,2
Europa 31046 25387 18,5 16,2 17148 13249 30,3 27,8
África 151 134 0,1 0,1 47 48 0,1 0,1
Asia 47512 50313 28,4 32,1 15463 15197 27,3 31,9
Oceanía 1139 1516 0,7 1 549 834 1 1,8
Fuente: UNESCO (2010) Informe Mundial de la Ciencia.
35
crear deliberadamente nuevas necesidades a los consumidores sacando nuevas
versiones de sus productos cada seis meses aproximadamente, lo que requiere gran
cantidad de mano de obra e inversiones. Esta estrategia también es un medio de
mantener a distancia a la competencia en cualquier parte del mundo (UNESCO, 2010).
Para la UNESCO (2010) los resultados presentados evidencian que la
globalización no ha conducido a un mundo más plano, en el que las brechas en las
capacidades de investigación e innovación entre países y regiones se reduzcan
constantemente. Por el contrario, si bien hay indicios claros de que se está produciendo
una concentración de la producción del conocimiento y de la innovación en una
diversidad de países más amplia que antes, en Asia, África y América Latina, ese
conocimiento está creciendo a un ritmo muy diferenciado, entre regiones y países.
En suma, el reconocimiento de la importancia de la adquisición de conocimiento
es un elemento común en todas las regiones del mundo, cuestión que se refleja en la
importante inversión que están realizando los gobiernos, aún en los de renta más baja.
Esto pone de manifiesto que la investigación científica, su política y gestión enfrentan
un panorama mundial radicalmente nuevo en el que la acumulación y difusión de
conocimientos pueden producirse a un ritmo más rápido, englobando a un número
creciente de nuevos participantes y constituyendo una amenaza para las instituciones y
posiciones establecidas.
2.2. Contexto latinoamericano de la investigación
La región de América Latina y el Caribe (ALC) ha sido catalogada por diversos
organismos internacionales (Banco Mundial, CEPAL) como la región más desigual del
planeta en cuanto al ingreso. Así lo demuestra el coeficiente de Gini7, preparado por la
CEPAL (2011) según el cual la mayor parte de los países de la región se ubican 7 El Coeficiente de Gini otorga un valor (coeficiente) entre 0 y 1, El coeficiente 0 corresponde a una situación de perfecta igualdad en la que todos los habitantes de un país tienen los mismos ingresos, por su parte el coeficiente 1 corresponde a una situación de desigualdad absoluta en la que un individuo recibe todos los ingresos mientras que el resto de la población carece de ellos.
36
alrededor de 0.5, siendo Venezuela el que presenta mejores resultados. Los países que
presentan mayor desigualdad cercanos a 0,6 son Colombia y Brasil, aún cuando en
éste último se nota una tendencia hacia la reducción de la desigualdad.
Kliksberg (2002) ha identificado múltiples efectos negativos de elevadas
desigualdades como la latinoamericana, algunos son económicos como la destrucción
de empresas y el desempleo; otros son humanos como el aumento de la pobreza y la
exclusión; y otros políticos como las inmensas tensiones sociales que atentan la
estabilidad democrática.
Aunado a ello la región latinoamericana es reconocida por presentar importantes
desigualdades en cuanto a historias políticas, historias institucionales, sistemas de
enseñanza superior, objetivos de ciencia y tecnología, situación económica, entre otros,
por lo que se requiere tener una imagen diferenciada entre los países que la conforman.
En un estudio desarrollado por Lemasson y Chiappe (1999) se categoriza la
investigación latinoamericana con arreglo a criterios de estructura política e institucional,
medios financieros absolutos y relativos, desarrollo y diferenciación del sistema de
enseñanza superior, masa crítica de investigadores y sus características. A partir de
esos parámetros catalogaron países con actividad investigativa: importante,
significativa, limitada y sin sistema de investigación. Entre sus resultados se refleja que
los países con mejores condiciones en investigación son Brasil, México y Argentina.
En este sentido, los autores categorizan a Brasil como un caso peculiar, no sólo
por su tamaño en términos de población o de fondos de investigación universitaria, sino
por las condiciones institucionales que conforman el aparato de investigación, aunado
al hecho de que los objetivos de ciencia y tecnología y el sistema de enseñanza están
bien integrados. Le sigue en categoría Argentina y México que son los países con
actividades importantes de investigación porque tienen una inversión relativamente alta
en ciencia y tecnología, poseen organismos nacionales de financiamiento en términos
37
regionales; casi todos los Ministerios de Educación o equivalente tienen políticas y
medios de intervención directos a la investigación dentro de las universidades; ambos
tienen sistemas universitarios muy diversificados y de universidades de tradición con
peso considerable.
Venezuela se ubica en los países con actividades significativas de investigación
a la par de Colombia y Chile, aun cuando se reconoce que existen diferencias entre
estos países, coinciden en cuanto al porcentaje de fondos invertidos, en poseer
órganos rectores de ciencia y tecnología de buena calidad, programas bien
estructurados y sistemas de enseñanza superior estructurados.
Continúan en la lista países como Costa Rica, Uruguay y Cuba, denominados
países con investigación limitada debido a que sus medios son limitados por su nivel
económico y su tamaño; pero al mismo tiempo tienen una infraestructura que les
permite generar actividades de investigación universitaria significativa. Finalmente, se
encuentran los países sin sistema nacional de investigación, donde pueden existir
centros de investigación o ciertas universidades con un número limitado de
investigadores pero son excepciones. En este grupo se encuentran Bolivia, Ecuador,
Perú, Paraguay y todos los países de América Central con excepción de Costa Rica.
Es menester señalar que aún cuando los resultados de la citada investigación
fueron presentados hace más de diez años no han perdido vigencia, esto se demuestra
cuando se revisan las estadísticas actuales en la región. En este sentido, la RICYT es
una de las instituciones que se ha dedicado a elaborar indicadores que sirve de soporte
en esta materia. A continuación se muestran los resultados arrojados por la RICYT y
con relación a los indicadores: inversión en investigación, número de investigadores,
número de doctores y publicaciones en revistas científicas según índices bibliométricos.
De acuerdo con la RICYT (2011b), Durante la década pasada se evidenció en la
región un aumento en la inversión, y por tanto, del esfuerzo en ciencia y tecnología. La
38
gráfica 1 muestra la distribución diferenciada en la inversión en I+D entre los distintos
países de América Latina.
Se debe destacar que el incremento importante en la inversión que presenta
Venezuela desde el año 2006, es a consecuencia de la reforma a la Ley de ciencia y
tecnología (LOCTI), instrumento que regula la inversión a realizar por parte del sector
productivo. Como se señaló anteriormente la RICYT (2011a) plantea que queda por
saber si estas cifras favorables han representado una transformación real en cuanto a
estructura social, tipo de inserción internacional, disminución de los niveles de
desigualdad y de pobreza, y si se ha complejizado la estructura productiva.
Gráfico1 Inversión en I+D como % del PIB
en países seleccionados* de ALC. Serie 2004- 2008
*Se ha seleccionado aquellos países que muestran datos en este rubro durante la serie 2004-2008 Fuente: Elaborado con base en estadísticas de la RICYT (2011b)
39
En la gráfica 2 se puede observar la inversión en ALC por sector de
financiamiento, el cual se realiza principalmente con fondos públicos, el sector privado
financia sólo un tercio de las actividades. Según Lemarchand (2010) una parte esencial
de la inversión privada en gasto de I+D proviene en muchos casos de empresas de
propiedad estatal.
Gráfico 2
Distribución de la inversión en I+D por sector de financiamiento en ALC en porcentajes. Serie 2004-2008
Fuente: Elaborado con base en estadísticas de la RICYT (2011b)
Con respecto al indicador denominado número de investigadores por cada mil
integrantes de la población económicamente activa (PEA), los datos de la RICYT
(2011b) revelan que Argentina, Brasil y México tienen el liderazgo en relación con el
resto de los países de la región en concordancia con el estudio de Lemasson y Chiappe
anteriormente referenciado (Ver cuadro 5).
40
Cuadro 5
Investigadores por cada mil habitantes de la PEA
en países seleccionados* de ALC. Serie 2004-2008
2004 2005 2006 2007 2008Argentina 2,99 3,16 3,37 3,68 3,95Brasil 1,77 1,85 1,89 1,94 1,99Chile 1,42 1,46Colombia 0,70 0,76 0,87 0,86 0,86Costa Rica 0,63 0,76 1,66 1,76 1,70Cuba 1,08 1,15 1,14 1,06 1,10Ecuador 0,36 0,28 0,45México 0,94 1,01 0,81 0,83 0,83Uruguay 1,98 1,34Venezuela 0,26 0,30 0,37 0,42 0,47
El impresionante desempeño de Brasil, según Lemarchand (2010), se debe a la
consolidación del sistema de educación de posgrado, en el cual se han aplicado las
siguientes estrategias:
(a) Integración de los programas de posgrado en el sistema universitario y la
institucionalización de las actividades de investigación científica-tecnológica en distintas
instituciones federales y estadales.
(b) Aumento de la capacidad del país en proveer educación superior a su
población
(c) Creación de un gran programa de becas en el país y el extranjero, que ha
venido contribuyendo a la cualificación y la reproducción de los profesores y los
investigadores;
Fuente: Elaborado con base en estadísticas de la RICYT (2011a).
41
(d) Estructuración de una política de apoyo a la financiación para los programas
de posgrado;
(e) Participación sistemática de los representantes de la comunidad académica
en el proceso de formulación de las políticas para los posgrados
(f) Implementación de un sistema nacional de evaluación de los programas de
posgrado
(g) Integración de la enseñanza orientada a la investigación científica
estableciendo un número limitado de recursos articulados con las líneas de I+D de las
universidades
(h) Creación de un fuerte sistema de promoción y orientación de tesis de
doctorado
(i) Articulación de la comunidad académica nacional, con importantes centros de
producción científica internacional.
Para Lemarchand sólo países como México y en menor medida Argentina y
Chile, están implementando políticas de formación de recursos humanos en ciencia y
tecnología, intentando emular aquellas de Brasil, Los factores antes mencionados no
sólo tienen repercusiones en los posgrado sino también afectan de manera positiva a
todo el sistema de investigación del país.
Es importante considerar que a primera vista la mayor parte de los doctores que
se titulan en la región provienen de las áreas de las ciencias naturales y exactas (23%),
pero si se juntan los renglones de las ciencias sociales y las humanidades se evidencia
que la mayor cantidad de titulados están en estas áreas con un 40% de total (Ver
cuadro 6).
42
Cuadro 6 Graduados de Doctorado en Ciencias en países seleccionados* de
América Latina y el Caribe en el año 2008
*Los países seleccionados son los que exhiben datos de graduados en el año 2008
Fuente: Elaborado con base en estadísticas de la RICYT (2011b)
Por otra parte, Las publicaciones en revistas científicas, representan uno de los
principales canales de comunicación y difusión de los resultados de investigación y de
institucionalización social de la ciencia en la mayoría de los campos del conocimiento,
pero no todas las revistas tienen el mismo prestigio y grado de influencia en la
comunidad científica. Su reconocimiento depende en gran medida de su calidad y su
visibilidad reconocidos por índices bibliométricos regionales y mundiales.
En el apartado anterior se mostró la situación de las publicaciones en el mundo
sobre la base del índice SCI de Thomson Reuters, en el cual los países de ALC tienen
una posición marginal, aún cuando estos países concentran esfuerzos en darse a
conocer en el ámbito mundial. En este apartado se incluye la situación de la
Ciencias Naturales y exactas
Ingeniería y
tecnología
Ciencias Médicas
Ciencias Agrícolas
Ciencias Sociales
Humanidades Total de graduados
por país
Argentina 300 64 59 25 209 78 746Brasil 2.370 1.122 1.959 1.319 868 2.558 10.611Chile 172 67 34 40 40 42 395Colombia 53 28 11 9 14 11 126Cuba 52 79 29 74 366 0 600México 539 485 230 190 682 428 2.554Uruguay 17 3 0 0 8 0 28Venezuela 3 2 0 0 3 11 19Total graduados en ALC
3.516 1.856 2.342 1.674 2.397 3.151 14.038
43
investigación según el índice SCI y dos índices latinoamericanos, estos son Periódica
(Índice de revistas latinoamericanas en ciencias) y CLASE: Citas latinoamericanas en
ciencias sociales y humanidades. Estos índices se eligieron con arreglo a su
generalidad o amplitud en las diferentes áreas del saber. La situación luce diferente
cuando se compara la participación de los países latinoamericanos en índices
regionales, tal como se puede apreciar en el siguiente cuadro:
Cuadro 7
Publicaciones de países seleccionados* en ALC en índices bibliométricos para el año 2008
Por otra parte, cabe destacar la existencia de otros parámetros para evaluar y
establecer comparaciones en torno a la situación de la investigación de las instituciones
y de los países, estos son los rankings o clasificadores de universidades.
2.2.1 Clasificadores o rankings de universidades
Estos clasificadores representan iniciativas de visualización comparativa de
elementos académicos (García, 2010) y han surgido entre otras a raíz del auge de las
TIC, el creciente aumento en la capacidad de procesamiento y minería de datos y la
SCI % del total mundial
PERIODICA % del total mundial
CLASE % del total mundial
Argentina 7618 0,55 326 5,46 405 5,59 Brasil 31903 2,31 1111 18,62 1476 20,40 Chile 4251 0,30 413 6,92 367 5,07 Colombia 2184 0,15 545 9,13 696 9,62 México 9637 0,64 2167 36,32 2243 31,00 Venezuela 1535 0,11 296 4,96 561 7,75
Fuente: Elaborado con base en estadísticas de la RICYT (2011b)
44
posibilidad de acceso abierto a la producción académica. Los rankings se elaboran
con arreglo a diversos criterios, tales como las opiniones de académicos vía web y el
prestigio que adquieren las instituciones por los premios recibidos, pero en definitiva
son las publicaciones científicas un elemento coincidente en todos los rankings para
decidir el lugar que ocupan unas instituciones sobre otras, otorgándole prestigio en el
mercado académico. Si bien los rankings son criticados por ciertos sectores, debido al
universo que evalúan y la metodología usada en cada caso, ofrecen una visión de
cuáles son las principales universidades de acuerdo con su productividad y visibilidad
en la web (Babini, 2011).
Sobre la base de las publicaciones los clasificadores más prestigiosos son:
- Ranking SCImago Ranking Institute es un proyecto del grupo SCImago sobre la
base de datos Scopus de Elsevier, incluye las principales instituciones que han
publicado en el año 2008 artículos científicos en las 17 mil revistas indexadas en las
bases de datos SCOPUS y la visibilidad e impacto en el período 2003-2008. De un total
de 2833 instituciones de investigación en el mundo se incluyen 50 instituciones de
América Latina.
- Academic Ranking of world Universities (ARWU) Shangai preparado por la
Universidad Shangai Jiao Tong desde 2003 con arreglo a los siguientes criterios: A)
cantidad de premios nobel y medalla internacional para descubrimientos sobresalientes
en mate4máticas que recibió cada universidad, investigadores muy citados y trabajos
indexados en el SCI de Thomson Reuters, publicaciones en nature y science y
rendimiento académico per cápita de la universidad. Este ranking exhibe un total de 500
universidades en su reporte anual vía web.
- Thimes Higher Education Suplement (THES), tuvo su origen en 2004 cuando fue
publicado en el diario Times, aun cuando en la actualidad ya no forma parte de ese
diario. La clasificación del THES se basa en indicadores que se considera reflejan el
45
valor de la enseñanza, de la investigación y del prestigio internacional. Para la
elaboración de su ranking, el THES utiliza las encuestas de la trasnacional Quacquarelli
Symonds Ltd. de empleadores internacionales y académicos, la base bibliométrica ICI-
Thompson, así como información de las instituciones sobre matrícula y planta
académica. Sin embargo, el THES tiene la última palabra sobre la selección y la
ponderación de los indicadores, que son una mezcla de indicadores cuantitativos y
cualitativos.
- Sobre la base de la visibilidad web de su producción y actividad se tiene el
Webometrics Rankings of World Universities, elaborado por el Laboratorio de
Cibermetría del Consejo Superior de Investigaciones Científicas de España que mide la
presencia, actividad y contenidos de 20 mil instituciones de educación superior de todo
el mundo en la web sobre la base de presencia web de cada institución, visibilidad de
esa presencia web según cantidad de enlaces recibidos, cantidad de ficheros ricos en
dominio web y número de publicaciones recolectadas en google académico. Vale decir
que este indicador no está relacionado directamente con la calidad institucional de las
universidades, sino más bien con lo exitosa o no que resulta la política comunicacional
y en definitiva la visibilidad que se genera dentro de la red.
A continuación se muestra en el cuadro 8 los resultados reflejados por estos
rankings para el escenario latinoamericano. Se observa gran presencia de Brasil en los
rankings internacionales, le siguen Argentina, México, Colombia, Chile y Venezuela. No
es casual que todos los indicadores posicionen a estos países estén en los primeros
lugares. En los índices mundiales ARWU y THES para el año 2008, las universidades
latinoamericanas no aparecen clasificadas en las primeras 100, pero en las primeras
200, aparecen 3 universidades de Latinoamérica, ninguna de ellas venezolanas. Cabe
destacar que para el año 2009 el ranking THES solamente quedó la UNAM entre las
primeras 200, pero retrocediendo 40 lugares, quedando en el lugar 190.
46
Cuadro 8
Primeras cinco instituciones por país y sus posiciones en rankings mundiales y latinoamericanos
Mundo Latinoamérica Top 200 Top 100
ARWU THES SIR Webometrics
Argentina
Universidad de Buenos Aires 152-200 197 06 08 Universidad Nacional de la Plata 12 30 Universidad Nacional de Córdoba 26 40 Universidad Nacional de Mar de Plata 41 Universidad Nacional del Sur 43
Brasil
Universidade de Sao Paulo 101-151 196 01 01 Universidade Estadual de Campinas 03 03 Universidade Estadual Paulista Julio de Mesquita Filho 04 09 Universidade Federal do Rio de Janeiro 05 07 Universidade Federal do Rio Grande do Sul 07 06
Colombia
Universidad Nacional de Colombia 29 20 Universidad de Antioquia 37 33 Pontificia Universidad Javeriana 92 46 Universidad del Valle 65 Universidad de los Andes 68 31
Chile
Universidad de Chile 09 04 Pontificia Universidad Católica de Chile 13 25 Universidad de Concepción 24 15 Universidad Austral de Chile 55 Universidad Técnica Federico Santa María 71
México
Universidad Nacional Autónoma de México 152-200 150 02 02 Benemérita Universidad Autónoma de Puebla 45 66 Universidad Autónoma Metropolitana 22 26 Universidad de Guadalajara 47 24 Universidad Autónoma Nuevo León 51 49
Venezuela
Universidad Central de Venezuela 31 70 Universidad Simón Bolívar 40 47 Universidad de los Andes 46 28 Universidad del Zulia 61 Universidad de Carabobo 98
Fuente: ARWU: Academic Ranking of World Universities. Shangai Top 200 (2008) THES: Times Higher Education Suplement Top 200 (2008) SIR: SCImago Institution Rankings (SIR) Top Latinoamérica (2010) Webometrics: Rankings of World Universities. Top Latinoamérica (2010)
47
En el ámbito latinoamericano el top de las primeras 100 universidades en su
edición 2010 del ranking SCImago (SIR) clasifican por Venezuela: la Universidad
Central de Venezuela; Universidad de los Andes, Universidad Simón Bolívar,
Universidad del Zulia y Universidad de Carabobo y de ellas 3 aparecen en el
webometrics para ese mismo año.
Las tendencias parecen corroborar lo planteado por Lemarchand (2010) en
cuanto a que los principales insumos de la actividad de investigación son la formación
de investigadores de excelencia; la generación de una infraestructura institucional de
excelencia, aunado al apoyo financiero. Prácticas que se han convertido en políticas de
Estado de naciones desarrolladas y de reciente industrialización, cuyos resultados
medidos como incremento en los niveles de desarrollo industrial, económico y social,
suelen apreciarse décadas después de su aplicación.
En opinión de Alvarado (2010) las universidades posicionadas en los primeros
lugares de los rankings (ARWU y THES), son reconocidas como “universidades de clase
mundial” por poseer prestigio internacional en investigación y en enseñanza, fuerte
liderazgo, un plan estratégico para traducir la visión en hechos concretos, misión y
objetivos claramente definidos, innovación, alta concentración de talentos (profesores y
estudiantes), abundantes recursos para ofrecer un favorable entorno de aprendizaje y
realizar investigación avanzada, alta calidad en sus edificios e instalaciones, atraer
estudiantes más capaces y formar los mejores egresados que se colocan en posiciones
de influencia y poder; tener larga tradición y finalmente gran contribución a la sociedad
y nuestro tiempo.
La universidad de clase mundial presenta coincidencias a lo que Clark (2000:32)
denomina universidades innovadoras, las cuales según el autor presentan cinco
elementos que constituyen un mínimo irreductible:
48
• La dirección central reforzada, buscan mejorar permanentemente centradas
en las reacciones de la demanda y los cambios del entorno.
• La periferia de desarrollo extendida con crecimiento de unidades que
incluyen grupos y organizaciones externas, como una importante forma de
vincularse y organizar el trabajo académico.
• La diversificación del financiamiento, la generación de recursos
discrecionales frente a la que otorga el gobierno es esencial para orientarse
al cambio.
• El núcleo académico altamente estimulado, con un sistema de creencias
modificado.
• La cultura innovadora integrada que adopta el cambio.
Universidades con esta capacidad de transformación son la que ofrecen
respuestas innovadoras a los desafíos del entorno y eso les da mayores posibilidades
de éxito, es decir, desarrollan capacidades para controlar su propio destino. Lo anterior
representa un enorme reto debido a las contradicciones que envuelven a las
universidades en tanto requieren cubrir exigencias crecientes con escaso presupuesto,
al tiempo que deben mantener una herencia cultural y ser flexibles para desarrollar e
innovar en las diferentes áreas del saber.
Cerrando el contexto mundial y latinoamericano de la investigación, puede
resumirse que en el contexto mundial, la investigación latinoamericana es residual, ya
que además de las publicaciones, las patentes representan un elemento importante y
los países latinoamericanos no se destacan en esta área; sin embargo, sobresalen
Brasil, México y Argentina como los máximos representantes de la región. En cuanto al
contexto latinoamericano, estos mismos tres países se perfilan como los más
49
importantes con una participación sobre el 80% de la productividad latinoamericana.
Venezuela se encuentra generalmente en un sexto lugar, por debajo de Chile y
Colombia.
2.3. La investigación universitaria en Venezuela
El devenir de la investigación científica en el país debe ser abordado tomando en
consideración los acontecimientos que han marcado su inicio y evolución,
principalmente los ocurridos desde mediados de siglo pasado e inicios del presente.
Los primeros indicios de la actividad de investigación científica en el país se sitúan a
finales de la década de los treinta con la desaparición física del dictador Juan Vicente
Gómez. Tras la muerte del dictador en 1935 se abre una nueva perspectiva al país y
con ella a la actividad técnico-científica, en esa época el apoyo estatal se dirigió a
desarrollar principalmente investigaciones geográficas y biomédicas, tales como la
exploración de la Gran Sabana para su estudio e industrialización y las campañas
sanitarias para tratar las endemias de la malaria y el paludismo. Según Ruiz (1992) la
lucha por la enfermedad y la enseñanza de la medicina ha sido una actividad en la cual
ha florecido históricamente la investigación científica.
En esa época se suscitaron múltiples transformaciones hacia un modelo político
de transición democrática. En opinión de Ruiz (1992) los aspectos centrales que
marcaron el desarrollo de la investigación durante el período 1936-1958 son: 1) el
crecimiento y complejización del Estado, producto de las tareas para modernizar al país
y, 2) la acción estatal que tuvo un efecto institucionalizador al ofrecer espacios, recursos
económicos y profesionales para iniciar actividades científicas, a la vez, incrementó y
diversificó la docencia universitaria de pre y posgrado.
El apoyo del Estado venezolana a la actividad científica se ve influido por los
lineamientos de los organismos internacionales que se crearon a escala mundial, los
50
cuales buscaban la recuperación social y económica de la posguerra8 y que dieron
lugar a la creación en 1948 de la CEPAL, organismo especializado en la economía
latinoamericana.
En este marco, se inició en América Latina un movimiento que trajo como
resultado la creación de instituciones destinadas a la política, planeamiento y
promoción de la ciencia y la tecnología que en el caso venezolano daría lugar a la
Asociación Venezolana para el Avance de la Ciencia (ASOVAC), conformada por un
grupo reducido de investigadores provenientes de las universidades para promover la
ciencia en Venezuela. Para Di Prisco (1992) esta Asociación ha sido un pilar
fundamental en la institucionalización de la ciencia.
Con la caída del dictador Marcos Pérez Jiménez y el advenimiento de la
democracia a finales de los cincuenta, comienza a promoverse reformas
institucionales para adecuarse a las exigencias del modelo de expansión universitaria.
Para Vessuri (1992) Este proceso originó un contingente de profesores universitarios
formado igualmente a un ritmo vertiginoso, lo que dificultó la configuración de
tradiciones de investigación y producción de conocimientos que acompañaran la
masificación de la docencia universitaria.
El modelo económico implantado fue el de industrialización por sustitución de
importaciones9 propuesto por la CEPAL y que se venía desarrollando en América
Latina sobre la base de una activa intervención del Estado para regular el
funcionamiento de la economía. Para García (2002) en Venezuela este modelo estuvo
acompañado de grandes recursos dirigidos a la creación y dirección de industrias
estatales básicas de gran alcance y a la expansión del sector servicios, con enorme
incidencia en la educación superior, reflejada en la creación de nuevas instituciones y 8 Tal es el caso del Fondo Monetario Internacional (FMI), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), el Banco Mundial (BM), la UNESCO), la OCDE y la Organización de Estados Americanos (OEA). 9 El objetivo del modelo de sustitución de importaciones era fomentar el crecimiento de una base industrial nacional sólida que abasteciera al mercado interno para lograr mediante la reducción de la competencia externa en el mercado venezolano, con lo cual se levantaron barreras a las importaciones.
51
en la formación de recursos humanos.
Una de las instituciones creadas fue el Consejo de Desarrollo Científico y
Humanístico (CDCH) de la UCV, el cual marcó la evolución de la investigación
universitaria en el país; luego ese modelo de instancia coordinadora y de fomento
sería adoptado por otras universidades nacionales durante la década de los sesenta.
El objetivo primario de los CDCH es promover la investigación, los procesos creativos
y el desarrollo del conocimiento en ciencia, tecnología y áreas humanísticas y sociales
en las diversas facultades, tomando en cuenta las necesidades regionales y apoyar la
captación de investigadores.
En esa época se buscaba la creación de capacidades científicas, razón por la
cual diversos países latinoamericanos incluso desde la década anterior, comenzaron a
crear y consolidar Consejos Nacionales de Investigaciones Científicas y Tecnológicas,
organismos que se encargarían de coordinar y fomentar la investigación, en campos
prioritarios para el desarrollo.
En Venezuela se crea el CONICIT en 1967 y tuvo como propósito estructurar la
ciencia y la tecnología de acuerdo con las necesidades y demandas del entorno y la
sociedad, para lo cual se formuló un proyecto basado un modelo lineal de innovación,
el cual propugnaba la creación de infraestructura y la promoción de la oferta en
ciencia, fundamentalmente a través de la investigación básica; a través de ella se
desprenderían por añadidura las aplicaciones tecnológicas.
Las universidades, espacios donde se realiza la mayor parte de la investigación
científica en Venezuela, se vieron beneficiadas económicamente con asignaciones
presupuestarias incrementales. A su vez las instituciones se manejaron
discrecionalmente, sin mayores exigencias de justificación pública de sus
rendimientos, en una relación Estado-Universidad denominada por Brunner (1990)
como benevolente.
52
El modelo propuesto encajaba con el necesario desarrollo de una comunidad
científica que recién se conformaba, sin embargo con el tiempo éste fue cuestionado y
se mostró incapaz de dar respuesta a las crecientes demandas y a los desafíos de la
época actual que han colocado a la tecnología en un sitial privilegiado. Desde finales
de los setenta se comienzan a sentir los síntomas de la crisis económica, la cual se
hace evidente con el viernes negro10 en 1983. El Estado “benevolente” adquiere un
“matiz represivo” (Brunner 1990) limitando los recursos económicos destinados a la
educación superior. Este aspecto significó una restricción del presupuesto y la
consecuente “congelación de cargos”, política dirigida a reducir la fuerza laboral
académica que ingresaba a las universidades.
Esta política entró en contradicción con la de formación de recursos humanos
en el exterior a través de programa de becas de la Fundación Gran Mariscal de
Ayacucho, los becarios “al regresar al país no encontraron espacio en las instituciones
existentes y fue difícil encontrarles ubicación” (Vessuri, 1992). Continúa la autora
aseverando que cuando finalmente los científicos comenzaron a engrosar filas, la
cantidad de laboratorios y fondos disponibles eran limitados porque desde finales de
los setenta la predisposición a apoyar la investigación había desaparecido.
Las universidades se debatieron entre la crisis económica producto de la caída
del modelo de sustitución de importaciones y la masificación estudiantil que trajo
consigo el crecimiento desmesurado del personal en las universidades. Señala
Montilla (1990) que en este período se debilitan los programas de apoyo al sector de
ciencia y tecnología, evidenciado en la reducción del valor real del presupuesto para
10 El Viernes Negro en Venezuela, se refiere en síntesis al día viernes 18 de febrero de 1983, cuando el bolívar sufrió una devaluación frente al dólar estadounidense, derivado de políticas económicas asumidas por el entonces presidente Luis Herrera Campins, cuyo gobierno en el momento recurrió al control de cambio, imponiendo una restricción a la salida de divisas. Este hecho cambio la historia económica del país, pues hasta ese día se mantuvo oficialmente la estabilidad y confiabilidad que desde la segunda década del siglo XX había caracterizado al bolívar.
53
las universidades; el deterioro del salario real de los investigadores; la no
incorporación de nuevos investigadores; la desatención a los Institutos y Centros de
investigación, señal de la ausencia de una política de Estado que reconociera el papel
de las universidades y del sector científico y tecnológico para sustentar y dar solidez a
los procesos de desarrollo. Algunas de las consecuencias son el deterioro de los
laboratorios, la merma de las colecciones de revistas científicas en las bibliotecas y la
restricción para la asistencia a eventos científicos.
En este contexto plantea Yero (1993:8) se impulsaron procesos que definen
una nueva etapa de la investigación para pasar de populista-estatista-rentista a
utilitaria-selectiva-competitiva-rentable-privatizada y por otra parte sostiene Esté,
(1998:37) se suplanta la concepción humanista-liberal de la educación por una
percepción de alcance eficientista-productivista. Es decir, tiene prioridad una
investigación dirigida a la solución de problemas que se consideran urgentes y
concretos, así como también una formación profesional encaminada a cubrir las
demandas del sector productivo y las distintas demandas del sistema socioeconómico.
En los 90 se profundiza la crisis en la comunidad científica venezolana y en la
sociedad en general, en la política de investigación desde el gobierno nacional se
acentúa la orientación hacia la innovación y surgen nuevos mecanismos de apoyo que
consideran la participación de organismos multilaterales en el área de financiamiento.
Señala García (2010) que temas como el aseguramiento de la calidad, relaciones con
el sector productivo, mejoras en la gestión, internacionalización, estuvieron asociadas
a una visión de institución más flexible, transdisciplinaria, participativa y en general
interactiva con el entorno.
Se vive el auge del llamado modelo neoliberal, asistimos a tiempos en que la
investigación adquiere una nueva orientación, se trata que el conocimiento científico
se centre en los resultados y no en los insumos, bajo la convicción de que esos
54
resultados exhiban directamente los beneficios y atenúen los efectos del cambio
técnico.
Ante este escenario los organismos internacionales se formulan orientaciones
contrapuestas. Señala García (2010) que se hacen más visibles las implicaciones que
tiene la orientación de la educación como comercio de servicio tendencia promovida
principalmente por la OMC manifestada en la internacionalización competitiva y
lucrativa, el aumento de la fuga de talentos y aumento del conocimiento protegido.
Por otra parte, existen tendencias que la autora califica más democráticas que
consideran el conocimiento como bien público social, fundamentalmente propuesto
por la UNESCO, el cual ha tenido desarrollos en diversas direcciones:1) Las redes
abiertas con un alto grado de interacción local, nacional e internacional; 2) el servicio a
las comunidades locales promovido por países escépticos a la globalización y el
Estado es el único o principal financiador; 3) un nuevo tipo de administración pública,
modelo que afianza la responsabilidad pública de las instituciones de educación
superior sobre la base de la calidad, competitividad, relación costo/beneficio, entre
otros; y 4) la educación superior comercial con elevado crecimiento del sector privado
y la educación lucrativa en general.
El gobierno que inicia en 1999 plantea cambios sustantivos en todos los
órdenes, a través de la adhesión a un modelo que sataniza el neoliberalismo y
preconiza el marxismo basado en la justicia social, es decir a la atención a las
comunidades. Para cumplir su proyecto de gobierno realiza cambios normativos e
institucionales.
Entre los cambios normativos se tiene la promulgación de una nueva
Constitución, que trajo por añadidura la necesidad de modificar todo el marco
normativo existente. En el tema que nos ocupa, destaca la aprobación de una Ley de
Ciencia y Tecnología y del Plan Nacional de Ciencia y Tecnología.
55
En el ámbito institucional los cambios se dirigen a la creación del Sistema
Nacional de Innovación (SNI), del Ministerio de Ciencia Tecnología (MCyT) ente
coordinador del SNI y del Ministerio de Educación superior, que posteriormente se
llamaría Ministerio de Educación Universitaria. El SNI está conformado por las
instituciones públicas o privadas que generen y desarrollan conocimientos científicos y
tecnológicos y procesos de innovación, y las personas dedicadas a la planificación,
administración, ejecución y aplicación de actividades que posibiliten la vinculación
efectiva entre la ciencia, la tecnología y la sociedad (Presidencia de la República,
2001, art 3).
Otro cambio significativo es que el CONICIT deja de realizar funciones de
planificación, definición y coordinación de política para convertirse en un ente ejecutor
para el otorgamiento de recursos, denominado Fondo Nacional de Ciencia y
Tecnología (FONACIT) y la figura de financiamiento público para la actividad
científica, las funciones antes señaladas pasan a ser competencia de MCyT.
Ahora bien, desde diversos sectores se cuestiona la concepción exógena de
ciencia, es decir aquellas que responde a requerimientos externos de países con
conocimiento de punta. Prevalece la idea de autonomía cultural de Varsavsky (1969),
es decir enterarse de todo los avances científicos y tecnológicos a escala mundial,
profundizando sólo en lo que interesa por motivos nacionales, estableciendo de esta
manera un proyecto científico nacional propio adaptado al estilo de sociedad deseado,
en el sentido que como señala el autor “no cualquier estilo científico será compatible
con un estilo de sociedad determinado” (Varsavsky, 1972:07).
El gobierno actual ha tomado como bandera en el ámbito de la política científica
los enfoques de desarrollo endógeno, sustentable y humano expresados en la
Constitución. 1) El enfoque de Desarrollo Sustentable expresado en el articulado
relativo a los derechos ambientales y culturales que garantizan el disfrute de los
recursos naturales y culturales de la nación a las generaciones futuras; 2) El
56
Desarrollo Humano contemplado en la totalidad de derechos económicos y sociales
que propician la generación de capacidades y potencialidades propias de los
ciudadanos para superar las condiciones de inequidad y exclusión; y finalmente, 3) El
Desarrollo Endógeno con el énfasis que hace la Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela en la territorialidad del potencial económico y cultural de las
regiones para apuntalar las vocaciones productivas locales.
Estos enfoques teóricos rescatan las dimensiones sociales y éticas del
desarrollo trabajado en textos de autores de reconocida trayectoria intelectual como
Manfred Max Neef, Amartya Sen, Bernardo Kliksberg, Jose Stiglitz, Patricio Alwin,
Boisier, Vásquez Baquero, entre otros. Tal es el caso de los aportes en cuanto a
innovación tomados Schumpeter (1939) para quien la innovación se basa en el
desarrollo científico y tecnológico y cuenta con una figura central “el innovador”. De
esta forma se incorpora un paradigma proveniente del sector empresarial a las
necesidades de la política científica y tecnológica promovida por el Estado
venezolano. De acuerdo con Genatios y Lafuente (2004) ya no se considera a la
innovación como un hecho aislado que surge solamente a partir de iniciativas de
emprendedores, sino que se trata de proceso complejo que integra componentes
económicos para hacer posible el surgimiento de innovaciones y su impacto en el
desarrollo del país.
En este marco en el 2001 se formularon una serie de políticas que cubren al
sector universitario y particularmente a la investigación. Una de ellas fue formulada
desde el Ministerio de Educación Superior (MES) denominada Fundos Zamoranos
Universitarios, concebido como un sistema de relaciones académicas-comunitarias de
orientación socio-productiva y cultural, y como estímulo para la incorporación de
bachilleres que habitan en zonas rurales para que se incorporen a las carreras
agroalimentarias con la finalidad de contribuir con los planes de desarrollo con los
planes de desarrollo rural y de seguridad alimentaria del Estado.
57
Por otra parte desde la Oficina de Planificación del sector universitario (OPSU)
se formuló el proyecto Alma Mater para el mejoramiento de la calidad y la equidad en
la educación universitaria, el cual se estructuró en varios componentes, siendo los que
conciernen directamente a la investigación: elevación de la calidad; elevación de la
excelencia académica, y mejoramiento del financiamiento público.
En lo que respecta a la elevación de la calidad se estructuró una propuesta para
hacer un sistema de evaluación y acreditación de las universidades en cuatro niveles:
estatal, a nivel de las universidades, a través de un proceso de autorregulación, nivel
intrauniversitario y nivel de acreditación. El componente elevación de la
excelencia académica se dirigió al fortalecimiento de la carrera académica, de los
doctorados y de la investigación, así como también programas de dotación para
bibliotecas y de desarrollo de tecnología de información y comunicación.
En cuanto al mejoramiento del financiamiento público, se estableció un modelo
de presupuesto calculado sobre bases técnicas para superar las limitaciones del
modelo de asignación histórica, para ello se diseño un sistema de indicadores que
incorporaba cuatro coeficientes: 1) Número de personal pasivo; 2) Relación
estudiantes por docentes; 3) Agrupación de las universidades por su desempeño en
docencia, investigación y extensión; 4) Relación del personal no docente por docente.
No obstante, señala García (2012) que la continuación de ambas políticas, la
formulada por el MES y por OPSU, se vieron interrumpidas a raíz del cambio de
directiva de la OPSU en el año 2004.
Posteriormente el gobierno nacional inscribe dentro de sus programas sociales
denominados misiones, una que atañe directamente a la investigación científica,
denominado misión ciencia (2006) cuya finalidad es modelar una nueva cultura
científica y tecnológica que aborde la organización colectiva de la ciencia, el diálogo de
saberes y la participación de diversidad de actores en el ámbito del desarrollo científico-
58
tecnológico del país, con la finalidad de alcanzar mayores niveles de soberanía
(Fundacite Carabobo, 2011).
En un intento de salvar la crítica reiterada que se ha venido haciendo a la visión
“ofertista” de la ciencia, se acuñó la frase “la ciencia en la calle”, la cual promueve
encuentros cara a cara entre académicos y comunidad participando conjuntamente en
la búsqueda de resolución de problemas. En esta misma tónica se formula el Plan
Nacional Simón Bolívar (2007-2011), el cual plantea un modelo productivo socialista,
debido a la necesidad de impulsar el logro de un desarrollo tecnológico orientadas a la
satisfacción de necesidades y al desarrollo científico; reducción de las diferencias
sociales de acceso al conocimiento; y el acoplamiento de las demandas de la
investigación y el sector productivo.
Cabe destacar que, un sector académico cuestiona los postulados ideológicos
de la misión ciencias, tal es el caso de Sonntag (2006) quien asevera que bajo el
enfoque de lo “socialmente pertinente” sólo son permisibles aquellas investigaciones,
reflexiones, interpretaciones, análisis, etc; que contribuyan a construir y amoldar la
sociedad de acuerdo con la ideología del socialismo del siglo XXI, verdad final del
proyecto que encarna el régimen y su líder. Una misión concebida en tales términos
debe a priori negar los paradigmas que orientan nuestras investigaciones científicas
hasta ahora.
Adicionalmente señalan Freites y Ruiz (2008) que colocar el acento en la gente
común es una circunstancia indudablemente noble. Sin embargo, hacer creer que las
iniciativas basadas en saberes populares es ciencia no es lo más útil para fortalecer la
actividad científica. Sin que ello implique desmerecer ni desvalorizar tanto los saberes
populares como los producidos por los científicos. Cada uno responde a procesos
humanos y sociales distintos y a finalidades diferentes.
59
Las iniciativas antes esbozadas están enmarcadas en la postura ideológica del
diálogo de saberes y la superación de la colonialidad del saber. Al respecto se puede
inferir que el discurso de los documentos oficiales propone hacer un llamado a
científicos académicos para estrechar aún más relaciones con el colectivo social, tal
concepción luce positiva en tanto no deja a la universidad como único artífice de la
creación de conocimiento. Concebida esta última como una institución que establece
las fronteras del conocimiento, se torna ineludible la necesidad de fomentar la
participación y el diálogo entre actores tradicionalmente ubicados en realidades
diferentes. No obstante, no se vislumbra un acuerdo capaz de amparar y aliviar las
tensiones entre diferentes formas de representación de los intereses colectivos.
2.4. Management, Administración, gerencia y gestión
Antes de aportar una definición del término gestión, es importante tener presente
que ha sido relacionado en la literatura especializada como sinónimo de procesos como
la administración y la gerencia. Sanabria (2007) considera que el contenido y las
implicaciones de los conceptos tienen que ver con el lenguaje y las representaciones
construidas por un individuo o grupo, y su concepción está determinada por la
percepción de la realidad y el contexto desde donde se esté situado.
Para el autor, estos conceptos tienen influencia del contexto norteamericano,
europeo y japonés con mayor preeminencia de los dos primeros. En la mayoría de los
textos el término management se traduce de inglés a español de manera indistinta por
administración, gerencia y gestión.
Al respecto, destaca Drucker (1975) que no es conveniente traducir el término
management puesto que él término presenta imprecisiones en su uso, incluso en el
caso del inglés norteamericano y el de Inglaterra. Añade Motta (1999) que en inglés
británico, así como en francés la palabra management es empleada básicamente para
el área de la gestión privada; y por su parte, la palabra administration tiende a
60
emplearse en el área pública. En el caso del inglés norteamericano se utiliza de manera
indistinta, para aludir ambos términos: administración y gerencia tanto en el ámbito
público como privado.
Drucker (2002) plantea que después de la Segunda Guerra Mundial comenzó a
entenderse que el management no sólo es compatible con la empresa sino que resulta
aplicable a cualquier esfuerzo humano que se lleva a cabo en una organización,
convirtiendo al management en la nueva función social.
Una definición un tanto distinta es la que ofrece Etkin (2000) quien define
gerencia como la búsqueda de oportunidades, la coordinación de capacidades y la
aplicación racional de recursos. Esta definición se encuentra vinculada a las áreas
funcionales de la organización con especial referencia a las áreas de finanzas, recursos
humanos, mercadeo y operaciones.
Sanabria (2007) por su parte, sostiene que la gestión es un concepto activo,
transversal a la organización y presente en sus diferentes subsistemas, procesos y
niveles. En términos generales los conceptos de administración, gerencia y gestión, son
sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. Lo
esencial de estos conceptos está en que todos se refieren al proceso administrativo que
planteara Henry Fayol a principios del siglo XX y que denomina las funciones
administrativas “planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar”11.
Los autores tratando de ofrecer perspectivas más adecuadas a la dinámica
actual y dando muestras de un paradigma que evoluciona vertiginosamente proponen
definiciones que, sin desdeñar los aportes ofrecidos por los autores clásicos, le
incorporan al fenómeno características de flexibilidad para hacer frente a los continuos
11 Según Fayol citado por Chiavenato (2006) las funciones de la administración son: 1) planeación, que implica evaluar el futuro y tomar previsiones en función de él, 2) Organización: proporciona los elementos necesarios para el funcionamiento de la empresa; 3) Dirección: Encargada de poner en marcha la organización sobre la base del máximo rendimiento de los empleados, de acuerdo con aspectos generales; 4) Coordinación: Sincroniza recursos y actividades en proporción a fines y medios. 5) Control: Identifica conformidades, desviaciones o errores de todas las etapas en función con el plan trazado, las instrucciones y los principios.
61
cambios del entorno. Tal es el caso de la definición que nos aporta Peter Drucker
(2002:08) quien define el management como el “responsable de la aplicación del
conocimiento a la acción eficaz”. Definición corta pero compleja, que correlaciona el
saber y el hacer; esta correlación tiene que ver con el mundo actual, caracterizado,
según Martínez (2010) por estar interconectado de manera tal que todos los fenómenos
son recíprocamente interdependientes y ameritan una perspectiva amplia, nada
reduccionista.
En este sentido, una definición integrada del término gestión es la que proponen
Pacheco y col (2002) quienes la conciben desde una perspectiva sistémica, entendida
como la capacidad organizada de supervivencia y proyección a largo plazo y el conjunto
de instrumentos y métodos que permiten la adaptación de la organización al entorno.
Se trata de una forma de regulación que se constituye en mecanismo de orientación y
control y contribuye a la vigencia de la lógica de las relaciones existentes, mediando
entre los proyectos globales y los comportamientos individuales, y garantizando una
estabilidad dinámica.
Plantean los autores que esta concepción sistémica de la gestión se desarrolla a
partir de distintas corrientes, tales como la teoría sociológica de Parsons centrada en la
autorregulación e interconexión de la sociedad, así como también los estudios sobre
cibernética en las organizaciones. Estos supuestos teóricos, y otros más, dieron lugar a
modelos híbridos que incorporan elementos como la estrecha vinculación con el
entorno, y una visión prospectiva del control sobre la base de la imagen futura de la
organización.
Los referidos autores llega a un fondo común de todas las visiones en cuatro
conceptos básicos: Propiedad emergente (el sistema es un todo complejo donde el
todo es más que la suma de las partes); Existen jerarquías que hacen que distintos
sistemas (gestiones) sean superiores a otros en capacidades y logros; Comunicación
(el sistema se relaciona con el medio y dependiendo de sus sistemas de información
62
puede tener capacidad de reacción lenta o rápida que hará más o menos efectiva la
gestión; Control (la gestión se ejecuta para alcanzar unos objetivos cuyo logro se
visualiza a través del control). A partir de estos conceptos, los autores desarrollan cinco
dimensiones a través de las cuales estudiar y comprender la gestión.
Siguiendo la propuesta de Pacheco y col. (2002), se desarrollan las dimensiones
de la gestión. Estas son: objetivos y estrategias; prácticas directivas, estructura y
organización, métodos, instrumentos y herramientas y cultura y personalidad haciendo
referencia a algunos aportes de teóricos de la administración para hacer el contraste de
cómo se puede vislumbrar estos procesos en torno a la perspectiva sistémica que
proponen los mencionados autores.
Objetivos y estrategias
En términos concretos los objetivos son fines que nos proponemos obtener en
toda operación o actividad (Reyes, 2005). Este autor clasifica los objetivos en función
diversos criterios tales como: su participación y armonización de intereses en
individuales y colectivos; su especificidad en generales y particulares, su temporalidad
en objetivos de corto, mediano y largo plazo, y el nivel jerárquico en estratégico, táctico
y operativo.
En relación con la estrategia es un término que ha sido ampliamente utilizado y
de múltiples formas, por lo tanto requiere considerar que presenta varias definiciones.
En este sentido Mintzberg (2010) la define como: un plan o algo equivalente que orienta
la acción; un patrón de coherencia o conducta en el tiempo; una posición de
determinados productos en mercados particulares; una perspectiva que mira hacia
adentro de la organización, o hacia arriba es decir hacia la visión principal de la
empresa y finalmente, la estrategia es un estratagema, es decir una maniobra realizada
con la intención de burlar a un oponente o un competidor.
63
De acuerdo con Pacheco y col. (2002) la estrategia consiste en planear el futuro
con base en los objetivos propuestos, lo que supone una reflexión previa sobre los
futuros posibles y deseables. La estrategia está formada por unas reglas de conducta
para alcanzar los objetivos y la supervivencia de la organización.
Para efectos de este trabajo se tomará la postura de Pacheco y col (2002) para
quienes los objetivos suponen “… el punto de partida de la gestión” (Pacheco;
2002:10); Los autores califican los objetivos como generales y específicos siguiendo la
visión de Porter según la cual se parte de la definición de unos objetivos generales en el
cual esté inserta la organización y de unos particulares del sector específico. Esta
definición también toma en cuenta elementos como las exigencias del entorno, el
estado de desarrollo la tecnología y los resultados de la investigación y el desarrollo de
la propia organización.
Prácticas Directivas
En lo que concierne a las prácticas directivas se afirma que hacen funcionar la
estructura organizativa de la organización y son el motor de la gestión. Ponen en
marcha dispositivos, resuelven conflictos, logran la convivencia de elementos
contradictorios, despliegan la estrategia en la organización, concilian la visión
estratégica con la planeación operativa y ejercen el control siendo los principales focos
de estas prácticas directivas: el control, la toma de decisiones y el despliegue de la
estrategia en la organización.
a) Control
Diversos autores tales como Robins y Coulter (1995) coinciden en afirmar que el
control constituye el proceso de vigilar actividades para asegurar que se cumplan como
se planificó y corregir cualquier desviación significativa. Asimismo varios autores Jones
64
y George (2006); Bateman y Snell (2005) tienden a señalar que el proceso de control se
cumple en cuatro etapas a saber:
1) Establecimiento de estándares de desempeño: Toda organización fija metas
relacionadas con lo que espera alcanzar, siendo un estándar el nivel de desempeño
esperado con respecto a una meta determinada. En otras palabras los estándares son
objetivos de desempeño que establecen los niveles deseados de éste, que lo motivan y
que funcionan como parámetros de comparación con los cuales evaluar la actuación
real y pueden establecer estándares para cualquier actividad.
2) Medición del desempeño: Durante esta etapa se realizan mediciones con base en
información recabada con respecto al avance de las actividades a ser controladas.
Generalmente los datos relativos al desempeño provienen de tres fuentes: informes
orales, informes escritos y observación personal o la combinación de todas ellas, lo cual
incrementará el grado de confiabilidad de la información.
3) Comparación del desempeño con el estándar: En esta etapa se verifica en qué
medida el desempeño se desvía de las normas y estándares establecidos en el paso 1.
En este proceso es importante considerar el principio administrativo de la excepción, el
cual establece que el control aumenta cuando la norma se centra en las excepciones o
desviaciones importantes respecto del resultado o la norma esperada.
4) Medidas correctivas: Las medidas correctivas se toman de las desviaciones
detectadas. Este paso garantiza que las operaciones se ajusten donde sea necesario a
fin de alcanzar los resultados planteados inicialmente. La acción correctiva adecuada
depende de la naturaleza del problema; puede implicar un cambio en el método o
procedimiento, una acción disciplinaria, una nueva forma de verificación o una
modificación organizacional, entre otras.
65
La literatura tradicionalmente ha clasificado el control en torno a su temporalidad
en anticipado, concurrente y de retroalimentación (Robbins y Coulter, 2005) pero en la
realidad actual, el control es un proceso que según Pacheco y col (2002) se da de
manera permanente como parte integrante de la dirección y además debe ser periódico,
que refiere a los informes que se presentan de modo formal, su periodicidad va a
depender de la frecuencia con que se deban medir los indicadores, y se incluyen todos
en el informe anual. El control además refleja en forma evolutiva los resultados de los
indicadores a través del tiempo. E incluso, en algunos casos el control es proyectivo
como una forma de llamar la atención sobre la necesidad de ejercer una acción
específica para evitar que la organización derive hacia posiciones negativas.
Para Pacheco y col (2002) el control, la gestión y el control son términos tan
relacionados que incluso han llegado a considerarse como sinónimos, no obstante,
considera que se debe hacer distinción aun cuando tienen un común denominador, el
cual es el establecimiento de objetivos y la búsqueda de formas de alcanzarlos
eficientemente. Los autores mostrando una concepción sistémica de lo que es el control
lo conciben como la evaluación del sistema a través de retroalimentación frente a la
desviación de metas.
Los autores sostienen que el control en la gestión cumple nueve funciones a
saber:
• Facilitar el aprendizaje organizacional, llegando más allá de establecer el grado
en que la ejecución logró aproximarse a las metas al establecer metas de
mejoramiento a ser logradas por medio de la planeación.
• Crear la memoria institucional a través de registros de resultados que permiten
observar la evolución de cada variable en lapsos que permitan analizar
tendencias.
66
• Facilitar el diagnóstico permanente de los factores críticos de éxito al
diagnosticar la situación de la organización destacando la información más
significativa.
• Medir el perfeccionamiento dando lugar a que pueda apreciarse la capacidad que
tiene la organización para cambiar en busca de un desempeño superior.
• Posibilitar la descentralización al permitir que el propio responsable se
autoevalúe y adopte las medidas correctivas necesarias.
• Aportar una base efectiva para evaluar el desempeño de los funcionarios de
todos los niveles con base en un punto de referencia.
• Mejorar la flexibilidad al detectar situaciones excepcionales y mejorar la
capacidad de respuesta.
• Definir niveles de exigencia al definir el grado de esfuerzo que se espera
alcanzar
En este sentido, el control descansa sobre el seguimiento y la medición de
indicadores como la forma de estimar el desempeño real, de compararlo con un
objetivo-meta y desencadenar una acción correctiva de ser necesario.
b) Toma de decisiones: Generalmente tiene a concebirse a la decisión como la elección
entre dos o más alternativas, no obstante la idea es simplista porque la toma de
decisiones comporta un proceso completo que va más allá de la elección entre
opciones. En este sentido, destacan Pacheco y col (2002) que ante la irrupción de un
entorno complejo y variable es necesario proveer a los decisores de reglas de decisión
coherentes en función de las estrategias adoptadas. Tales reglas deben establecerse
67
de manera simultánea con la definición de objetivos y la negociación de las metas y los
medios, y de esa forma dar fundamento a las decisiones.
Este proceso es representado por Robbins y Coulter (2005) a través de ocho etapas
a saber:1) Identificar un problema; Identificar los criterios de decisión; Ponderación de
criterios; Desarrollo de alternativas; Análisis de alternativas; Selección de una
alternativa; Implementación de la alternativa; y Evaluar la eficacia de la decisión. No
obstante, este proceso no se da necesariamente de forma estricta por cuanto señalan
Pacheco y col (2002) un análisis de los procesos de toma de decisiones debe
reconocer un gran margen de irracionalidad, la imperfección de los sistema de medición
y la complejidad interna y externa de la organización.
Para Stoner (1996) en el proceso de toma de decisiones es medular no sólo la
identificación de problemas sino también la detección de oportunidades, es decir
situaciones que se presentan cuando las circunstancias ofrecen a la organización la
posibilidad de superar las metas y objetivos establecidos.
c) Despliegue de la estrategia: Pacheco y col. (2002) coinciden con Hill y Jones (2009)
al afirmar que el despliegue de la estrategia refiere a relacionar y armonizar la gestión
estratégica con la gestión operativa. Es poner la organización al servicio de la estrategia
en la resolución cotidiana de problemas; que las decisiones contingentes estén
alineadas con los objetivos estratégicos. Por tanto, crea un estilo de liderazgo.
Estructura y organización
La estructura organizacional comprende la forma de dividir, organizar y coordinar
las actividades de la organización (Stoner, 1996; Robbins y Coulter, 2005). Destacan
Pacheco y col. (2002) que la estructura hace referencia a la división del trabajo, a la
distribución de la autoridad, a la forma como ésta se distribuye y a la centralización o
descentralización. La organización, aunque está muy fuertemente ligada con la
68
estructura, globalmente se entiende, más como la integración de las personas,
procedimientos y recursos.
En este sentido Stoner (1996) nos habla de las cuatro piedras angulares para
organizar: 1) División del trabajo: Dividir la carga de trabajo entera en tareas que
puedan ser ejecutadas en forma lógica y cómoda, por personas o grupos; 2)
Departamentalización: Combinar las tareas en forma lógica y eficiente; 3) Jerarquía:
Establecer vinculación entre departamentos especificando los diversos niveles de la
estructura; 4) Coordinación: Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente.
Adicional a ello Robbins y Coulter (2005) incluyen en el diseño organizativo
además de la especialización del trabajo y la departamentalización, planteados por
Stoner, otra serie de elementos relativos a la jerarquía, estos son: cadena de mano,
amplitud de control, la centralización y descentralización y la formalización.
Con respecto a la cadena de mando hacen referencia a la línea continua de
autoridad que se extiende desde los niveles organizativos más altos a los más bajos. La
cadena de mando está estrechamente relacionada con las nociones de autoridad
(derechos inherentes al puesto para decir al personal que hacer y esperar que lo haga)
responsabilidad (asumir la obligación sobre la tarea asignada) y unidad de mando
(mantener el concepto de una línea continua de autoridad). Por su parte, la amplitud de
control determina el número de empleados que un gerente puede dirigir de manera
eficiente y eficaz, por tanto determina el número de niveles y de gerentes que tiene una
organización.
Con respecto a la centralización y descentralización se tiene que describen el
grado en el que la toma de decisiones se concentra en la organización. Si los gerentes
de alto nivel toman las decisiones clave de la organización con una participación escasa
o nula de los niveles inferiores, entonces la organización está centralizada. En
69
contraste, en cuanto más información proporcionen o las decisiones sean tomadas por
los empleados de niveles inferiores habrá más descentralización. Destacan los autores
que este concepto es relativo, por lo que no se da la centralización o descentralización
en forma pura, conforme las organizaciones se vuelven más flexibles y sensibles ha
habido una clara tendencia hacia la descentralización de la toma de decisiones.
Por otra parte, la formalización se refiere al grado en el que los trabajos de una
organización están estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guían el
comportamiento de los empleados. Si un trabajo está muy formalizado, entonces la
persona que lo realiza tiene poco poder de decisión en cuanto a lo que realizará,
cuándo y cómo se hará. En una organización con alto grado de formalización existen
descripciones de trabajo explícitas, numerosas normas organizacionales y
procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo.
Vale decir que estos conceptos empleados como principios del diseño
organizacional por los primeros teóricos de la administración (Fayol, Weber, Taylor, y
otros), han perdido relevancia a medida que los tiempos cambian y toman
preeminencia recursos como la tecnología de la información (Robbins y Coulter, 2005).
Con respecto a la estructura, Pacheco y col (2002) plantean bajo la forma
tradicional de gestión, pueden ser burocráticas y centralizadas, o pueden tender en su
forma moderna, hacia una estructura más plana, con la consecuente reducción de los
niveles jerárquicos y una descentralización operativa que dé mayor autonomía y más
responsabilidad a los individuos, pero dentro de una centralización estratégica que
garantice una directriz, una coherencia y una eficacia global a la empresa.
Lo anterior guarda relación con los modelos de organización planteados por
Koontz y Weirich (2007), estos son: el modelo mecánico y el modelo orgánico. El
modelo mecánico toma expresión en la burocracia, la cual en su concepción original
designa un cuerpo profesional de funcionarios, organizados en forma jerárquica
70
piramidal que sigue reglas y procedimientos uniformes e impersonales, regidos por
principios de división del trabajo, autoridad, cargos o posiciones y modo de regulación
de las relaciones entre los individuos (Weber, 1964).
Es menester señalar que la aplicación de sus postulados en las organizaciones
modernas ha conducido a diferentes apreciaciones acerca del fenómeno. Ander-Egg
(1998:181) plantea cuatro perspectivas distintas, a saber: 1) Un sistema de
organización definida por un conjunto de actividades precisas para la consecución de
unos fines dentro de una estructura jerarquizada de funciones, no de personas, en el
cual los derechos y deberes están fijados de manera impersonal y, en principio racional;
2) Un tipo de funcionamiento de los organismos marcado excesivamente por la letra de
los reglamentos y por una rutina que resiste la transformación de esos reglamentos; 3)
Influencia excesiva de los funcionarios y empleados de las grandes organizaciones,
especialmente de la administración pública; y 4) Se utiliza peyorativamente para
designar una capa social separada de la masa, que se dice al servicio del pueblo o de
los afiliados, pero que se aprovecha de la situación de dominio.
Las dos primeras perspectivas formuladas por Ander-Egg están en consonancia
con el pensamiento weberiano, en tanto, éste plantea que la razón decisiva para
explicar el progreso de la organización burocrática ha sido siempre su superioridad
técnica sobre cualquier otra organización. Otros autores, sin embargo, se apoyan en las
últimas dos perspectivas para destacar sus limitaciones. Tal es el caso de Kliksberg
(1989) quien considera irreal el hecho de entender la burocracia como el medio para
maximizar el rendimiento de cualquier orden de organizaciones, convirtiéndose más
bien en un campo propicio para el desarrollo vigoroso de fuertes disfuncionalidades.
Por otra parte, autores como Prats i Catalá (1998:21) defienden la concepción
burocrática destacando que las fuertes críticas de que es objeto derivan de una
aplicación inadecuada del modelo. En tal sentido, el autor sostiene que el modelo ha
dado y continúa dando un excelente rendimiento; sin embargo, la falta de adecuación al
71
medio en torno a los aspectos políticos, económicos y sociales ha llevado -en el caso
de América Latina- a su aplicación de forma parcial, dando lugar a lo que denomina
buropatologías.
Por su parte, el modelo orgánico contempla una estructura plana con equipos
formados por varias jerarquías y funciones, poca formalización una red extensa de
información y toma de decisiones participativa (Robbins y Coulter, 2005) este modelo
de organización a diferencia del mecánico busca maximizar la satisfacción, flexibilidad,
el desarrollo y la eficiencia; los procesos de toma de decisiones, control y
establecimiento de metas son descentralizados y compartidos en todos los niveles de la
organización.
Métodos, instrumentos y herramientas
En opinión de Pacheco y col (2002) los instrumentos, métodos y herramientas
son indicativos de qué tan desarrolladas son las formas de gestión e incluyen
herramientas de análisis, indicadores numéricos, formas de evaluación, elaboración de
análisis e instrumentos, entre otros. También incluye todo el círculo que lleva desde los
métodos, instrumentos y herramientas hasta su vinculación al proceso de aprendizaje
en la organización.
Los indicadores de gestión pueden ser cuantitativos y cualitativos y según
Beltrán (1998) permiten observar la situación y tendencias de cambio generadas en el
objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias
esperadas. En este sentido, los indicadores pueden ser valores, unidades, índices,
series estadísticas, entre otros. Añade el autor que los indicadores representan un
sistema de información para la toma de decisiones.
Varios autores especialistas en el tema de control de la gestión (Beltrán,1998;
Pacheco y col,2002; Serna, 2005) destacan la importancia de los indicadores numéricos
72
porque permiten sustituir las apreciaciones subjetivas de los administradores por
medidas objetivas del desempeño de los procesos. Estas medidas también sirven de
fundamento para apreciar la evolución de las variables a través de períodos
relativamente largos, para evaluar la capacidad de mejoramiento de los procesos y para
hacer comparaciones con los resultados de otras organizaciones tomadas como
referencia.
Cultura y personalidad
La cultura representa la cara de la organización, lo que no podemos tocar y ver
pero que tiene repercusiones sobre los resultados de la gestión. Según Pacheco y col
(2002) una gestión no puede entenderse sin el factor humano que es su artífice. Toda
forma de organización se fundamenta en una cultura, entendida en un principio como el
conjunto de presunciones, definiciones y valores compartidos por los individuos de la
organización, como un sistema de representación y percepción de imágenes; una cierta
forma de definir un comportamiento adecuado, unos valores, una ética del trabajo y de
la responsabilidad. Al mismo tiempo señalan los autores que cualquier forma de cultura
tiene que ver necesariamente con una personalidad, entendida como una
predisposición de los individuos a compartir o aceptar los elementos centrales de la
cultura, a interiorizar sus valores.
Si bien es cierto que toda organización lleva implícita una cultura existe lo que
Robbins (2004) denomina cultura dominante, la cual expresa los valores centrales que
comparten la mayoría de los miembros de una organización y que distingue a esa
organización, le imprime personalidad. A su vez, el autor señala la existencia de
subculturas a lo interno de las organizaciones que reflejan problemas, situaciones o
experiencias que involucra a un grupo en particular.
Respecto al tema de la cultura es reconocido el aporte de Schein (1988) quien
propone tres niveles de la cultura: artefactos, valores adoptados y supuestos básicos.
73
Los artefactos son cosas que una persona ve, escucha y siente cuando se encuentra
con un grupo nuevo, incluye productos, servicios e incluso conductas de los miembros
del grupo y definen, en parte, la cultura de una organización. Los valores adoptados,
refieren a las razones que se esgrimen para explicar la forma en que se hacen las
cosas. El tercer nivel denominado supuestos básicos, refleja las ideas que da por
sentado los miembros de la organización. Por lo antes reseñado, en una organización la
cultura dicta la manera indicada de hacer las cosas, la mayor parte de las veces bajo
supuestos implícitos
Los elementos antes esbozados son de aplicación general a todo tipo de
organizaciones, no obstante cuando se estudia la institución universitaria deben
tomarse en consideración las particularidades y complejidades que caracterizan a este
tipo de instituciones.
Una vez considerados los elementos que comprende la gestión según Pacheco y
col (2002),que pueden adecuarse a cualquier tipo de organización, se hace necesario
considerar ciertos elementos de la organización universitaria que la distinguen de
cualquier tipo de organización.
2.5. Especificidad y complejidad de la organización universitaria
Abordar a la universidad desde una perspectiva compleja debe tomar en
consideración su especificidad respecto al papel que cumple ante la sociedad y la
herencia histórica y cultural que tiene tras de sí pero sin perder de vista las
particularidades. El reconocimiento de la complejidad que comporta las realidades
locales protege de los peligros de las grandes narrativas que reducen tal complejidad a
algunos de sus rasgos más visibles (Ibarra, 2003).
Reconocer la universidad latinoamericana en general sugiere que ha sido
producto de una herencia histórica de la universidad europea y ha adoptado
74
paulatinamente elementos de diversos modelos de universidad. Tal como señala
Casas, (1996) el modelo alemán (cuyo norte es la investigación) y el modelo
norteamericano (con una visión empresarial), el modelo latinoamericano de Córdoba
(representación de los grupos) entre otros elementos han configurado una institución
particular y compleja.
Dada su larga historia es lógico suponer que la universidad ha desarrollado
capacidad para adaptarse, no obstante señala García (2005) que las universidades
públicas, en especial las más antiguas, no han producido transformaciones de
importancia en la gestión académica y administrativa o en su estructura de gobierno y
control, por lo que lejos de observarse una respuesta adaptativa de las universidades
frente al entorno cambiante de las políticas y el mercado, ellas muestran alto grado de
inercia estructural que se explica por la multiplicidad de objetivos e intereses a los que
sirve.
Otro componente a considerar es que la institución universitaria tiene una
significación social más amplia que la función de formar profesionales y hacer
investigación, tal como plantea Ibarra (2003) la universidad gira en torno a dos facetas
que delinean una estructura dual: 1) se asocia a la necesidad de proporcionar a ciertos
agentes sociales un capital cultural que les permite desplazarse en redes siendo
capaces de decodificar sus señales y de participar de sus beneficios, y 2) la universidad
adquiere sentido en la medida que facilita la movilidad social a través de la formación
profesional, lo que debe traducirse en bienestar económico y empleo. Según el autor
desde esta dualidad se puede observar cómo se van perfilando la universidad de
contención de masas por un lado y los centros de excelencia que se corresponde a
formas de conocimiento y organización radicalmente distintas.
La universidad conjuga multiplicidad de intereses que se expresa en sus tres
funciones básicas (docencia, investigación y extensión) y todos los procesos que de
esas funciones se generan. Según García (2005) la complejidad de la universidad se
75
hace evidente en la multiplicidad de bienes y servicios que produce; la variedad y
especificidad de los mecanismos de coordinación; la diversificación institucional y
financiera del sistema; los objetivos que persigue, que pueden ser explícitos
(enseñanza, investigación, y extensión) e implícitos (producción de bienes sociales, y
difusión de valores culturales).
Diversos autores han ofrecido explicaciones teóricas que dan cuenta de la
especificidad y complejidad que reviste la organización universitaria. En este sentido
sostiene Clark (1983) que la forma de organización del trabajo académico gira en torno
al conocimiento, y su singularidad se origina en la amplia gama de temáticas
específicas y sus tendencias autónomas y autogeneradas siendo su principal
característica la fragmentación. Para el autor esa forma de organización la lleva a tener
objetivos y controles difusos en el plano académico, en tanto los objetivos formales
contribuyen a dar sentido al sistema en general.
Cuando se analiza la organización universitaria no se puede perder de vista que
en su configuración coexisten dos vertientes, una faceta administrativa que según el
autor se asemeja frecuentemente a la pirámide de responsabilidad y de mando típica de
cualquier tipo de organización que ha sido modelada de acuerdo con la teoría
organizacional clásica. No obstante, en el aspecto académico la situación es distinta, en
tanto la estructura dominante ha sido la estructura plana de piezas débilmente
acopladas y esto obliga a concebir la organización académica como una coalición y no
como un sistema unitario comúnmente concebido como burocracia.
Otro aspecto importante a tener presente es que al igual que en toda
organización, la universidad presenta una cultura organizacional que Clark denomina
cultura del establecimiento, pero que además involucra la cultura propia de la
disciplina, referida la tradición cognitiva expresada en categorías de pensamiento y
códigos de comportamiento; la cultura de la profesión conformada por una comunidad
de sabios con ciertos privilegios como la libertad y el autogobierno colegiado, y la
76
cultura del sistema nacional, en el cual existen diferencias en relación con la integración
entre docencia e investigación.
Los elementos antes señalados convierten a la universidad en un espacio de
conflicto y contradicción abierta a todas las líneas de pensamiento y presionada a dar
respuesta a las múltiples exigencias que se les impone, a dar respuestas a las
exigencias del mercado ocupacional, a las relaciones antagónicas con el gobierno, ser
garante del desarrollo del conocimiento, entre otras interacciones que su propio
funcionamiento y el medio impone.
2.6. Gestión de la investigación. Perspectivas teóricas.
Siendo la investigación una actividad que trasciende el ejercicio intelectual de
explicar la realidad con arreglo a modelos y métodos, se concibe para efectos de esta
investigación en lo que Méndez (2003) denomina una praxis social e institucional en
tanto es realizada por actores (científicos) que de manera personal e institucional
organizan su acción para producir conocimiento y/o intervenir en la sociedad. Se trata
entonces de una praxis institucional que requiere ser gestionada de manera sistemática
y continua.
Vale decir que en la revisión de la literatura en ciencias sociales se han
identificado tres perspectivas que permiten ofrecer explicaciones respecto a la gestión
de la investigación. Una de ellas es la denominada Sociología de la Ciencia cuyo
enfoque son los sujetos (científicos) y su forma de organización y legitimación. La
segunda perspectiva denominada Gestión del Conocimiento, cuyo enfoque es la forma
como las organizaciones crean, desarrollan y difunden el conocimiento y una tercera
perspectiva que se enfoca en las instituciones y su organización, éste es el modelo de
Gestión Estratégica. Las dos últimas perspectivas se encuentran muy vinculadas por
tratarse de modelos gerenciales. A continuación una breve descripción de cada una de
ellas.
77
2.6.1. Sociología de la ciencia
Esta perspectiva tiene como foco de atención los sujetos (científicos) y su forma
de organización, la producción, difusión y uso de los resultados de sus investigaciones,
la conexión entre los diversos actores así como las formas de legitimación de la ciencia.
El basamento epistemológico que sustenta esta perspectiva es funcional-estructuralista
aplicado a los sistemas. Sus orígenes se remontan a los trabajos de Durkheim, pero
que en sociología adquieren relevancia con los trabajos de Talcott Parson.
Uno de los principales conceptos de la sociología de la ciencia proviene de
Robert Merton quien se interesó por el estudio de la ciencia moderna como institución
social y del ethos específico que la caracteriza. Otro exponente importante de esta
perspectiva es Thomas Khun quien contribuyó en haber mostrado que el desarrollo de
la ciencia no es un proceso continuo, sino que está marcado por una serie de rupturas y
por alternancia de períodos entre lo que denomina “ciencia normal” y “revoluciones”.
Además elabora la idea de comunidad científica, la cual es cerrada y donde se
circunscriben a una serie de problemas y métodos determinados por un paradigma o
matriz disciplinaria, la cual es aceptada por la comunidad científica y que tiende a
imponerse a todos los demás (Khun, 1992). Ambos exponentes marcaron pauta en la
sociología de la ciencia sentando las bases para el desarrollo de seguidores y
detractores que permiten la evolución del pensamiento científico.
Vale destacar la propuesta de Imre Lakatos, quien cuestiona los conceptos de
Khun y propone lo que denomina programas de investigación, que consiste en una
serie de teorías que son fruto unas de otras de manera secuencial. Los programas
están según su criterio conformados por un “núcleo firme” de hipótesis irrefutables y un
“cinturón protector” de hipótesis auxiliares y métodos que soportan el núcleo (Lakatos,
1978). .
78
Finalmente, conviene señalar el aporte de Pierre Bourdieu, sociólogo francés
que se destaca por tratar de superar la dualidad existente entre las estructuras sociales
y el objetivismo (fisicalismo) y por otro lado, la acción social y el subjetivismo
(hermenéutica). Para ello incorpora dos conceptos, uno de ellos es el de “campo”
entendido como un microcosmos social dotado de una estructura conformado por
agentes (científicos) aislados que crean mediante sus relaciones el mismo espacio que
los determina. El otro concepto que incorpora es el de “habitus” que equivale a las
prácticas científicas no con arreglo a un método sino a un oficio, que puede ser
transportadas a otros de manera inconsciente y que tienden a generalizarse. Otro
aporte del autor es el redimensionamiento del concepto de capital.
En este sentido, Bourdieu plantea dos manifestaciones del capital, el simbólico y
el científico. El capital simbólico de tipo científico solo se ejerce sobre unos agentes que
tienen las necesarias categorías de percepción para conocerlo y reconocerlo, por su
parte, el capital científico es un conjunto de pertenencias que son el producto de actos
de conocimiento y reconocimiento realizados por agentes introducidos en el campo y
que distinguen al científico positivamente por su aportación convirtiéndose en un capital
simbólico de reconocimiento que circula, a veces, de manera exclusiva dentro del
campo (Bordieu, 2003).
Esta breve reseña obvia los aportes de notables científicos sociales citando sólo
los que se consideran más influyentes, ya que sólo se pretendió plantear la existencia
de la perspectiva, no ahondar en ella.
Como se mencionó anteriormente, se han encontrado dos perspectivas
vinculadas que se han nutrido de perspectivas preexistentes por lo que no es casual
que presenten coincidencias, estas son: gestión del conocimiento y gestión estratégica
y en atención a su naturaleza y evolución pueden explicar el fenómeno gestión de la
investigación.
79
2.6.2. Gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento en las organizaciones es concebida como una
forma colaborativa en la que participan todos los actores involucrados incluyendo a la
sociedad en general. En función de que el proceso de investigación científica por su
naturaleza tiene como finalidad la creación de conocimiento, se ha utilizado este
paradigma para explicar la gestión de la investigación. Los modelos planteados bajo
este enfoque en líneas generales centran su interés por la identificación del
conocimiento con el que se cuenta, su desarrollo, su utilización, transferencia a los
miembros de la organización y su retención. Bajo el supuesto de que aún cuando el
conocimiento se encuentra en las mentes de las personas, se trata de construir
sistemas y mecanismos que faciliten su expresión y que el mismo adquiera valor
colectivo.
Es abundante la literatura levantada en torno a este paradigma, en su mayor
parte proviene desde las ciencias económicas, de la información y de la gestión. En
este último paradigma uno de los modelos más difundidos es el de Nonaka y Takeuchi
(1999), estos autores basan su propuesta en el supuesto de que las organizaciones no
sólo procesan información para resolver problemas existenciales y adaptarse al medio,
sino que también son capaces de crearlo para redefinir problemas y soluciones, por
ende el conocimiento se crea y expande a través de la interacción social de
conocimiento tácito y explicito.
El término conocimiento tácito proviene de una ampliación que hicieran los
autores de la concepción filosófica sobre conocimiento tácito y explícito de Karl Polanyi,
pero otorgándole un cariz práctico. El conocimiento tácito es personal y específico y así
difícil de formalizar y comunicar. Por su parte, el conocimiento explícito es aquel que
puede transmitirse utilizando el lenguaje formal y sistemático.
80
Para Nonaka y Takeuchi (1999:69) el proceso de conversión de conocimientos
se da de cuatro formas: 1) socialización (de tácito a tácito) 2) exteriorización (de tácito a
explícito); 3) combinación (de explícito a explícito) y 4) interiorización (de explícito a
tácito). Tres de los cuatro tipos de conversión (socialización, combinación e
interiorización, han sido tratados con anterioridad por otras teorías organizacionales, la
socialización está relacionada con los procesos grupales y la cultura organizacional; la
combinación se origina en el proceso de información y la interiorización se vincula con
el aprendizaje organizacional12.
A tal efecto los autores proponen un modelo de cinco fases para el proceso de
creación de conocimiento organizacional. La primera fase denominada “compartir el
conocimiento tácito”, corresponde con el rudimento de la socialización al tratarse de la
amplificación de los conocimientos que poseen los individuos al interior de la
organización. En la segunda fase “crear conceptos”, se trata de un proceso similar al de
exteriorización en el cual el conocimiento tácito que ha sido compartido por los
miembros de un equipo es convertido en conocimiento explícito a través de un nuevo
concepto. En la tercera fase “justificar los conceptos” se determina si en realidad vale la
pena desarrollar el nuevo concepto. La cuarta fase “construir un arquetipo” consiste en
hacer tangible el concepto a través del desarrollo de un producto físico, o de un
mecanismo operacional, un valor corporativo, un nuevo sistema administrativo o una
estructura organizacional innovadora, según sea el caso.
Los autores no proponen su modelo de manera aislada, para ello señalan la
importancia de una serie de condiciones favorables para las actividades grupales y la
creación y acumulación de conocimientos a nivel individual, así como la existencia de
una estructura organizacional adecuada diferente a las que tradicionalmente presentan
12 El aprendizaje organizacional en opinión de Mintzberg (2010) es una escuela que las estrategias emergen cuando las personas llegan a aprender lo necesario de una situación, así como sobre la capacidad de una organización para manejarse sobre ella. De acuerdo con Medina (1998) identifica dos corrientes principales de investigación: 1) la perspectiva incremental y 2) La perspectiva radical. De un lado u otro, o tratando de equilibrar ambas corrientes, los autores del aprendizaje organizacional conciben este proceso vinculado con la mejora y creación de conocimiento, siendo las organizaciones sistemas de aprendizaje que se desarrollan a medida que producen y comercializan productos.
81
las organizaciones, en lugar de tener modelos arriba-abajo o abajo-arriba proponen el
modelo administrativo centro-arriba-abajo, el cual ubica al ejecutivo de nivel medio en el
centro de la administración de conocimiento y redefine los papeles de los altos
directivos y de los empleados de primera línea.
2.6.3. Gestión Estratégica.
Los postulados de lo que hoy se denomina gestión estratégica tienen su
basamento en la noción de estrategia, término acuñado de la organización militar y que
ha sido acogido por todo tipo de organizaciones. Sin embargo, a partir de la asunción
de lo estratégico como elemento, otras disciplinas han desarrollado importantes aportes
con esta visión entre ellas: la Economía industrial, la teoría del comportamiento, las
teorías ambientalistas, el liderazgo, el capital humano y en general, la gerencia, como
un todo.
En las últimas décadas este tema ha sido profusamente estudiado, y la literatura
es prolífica. En las diversas propuestas se observa una evolución de forma similar a la
que se ha desarrollado en torno al pensamiento administrativo13. Es decir, partiendo de
enfoques racionales con una visión microscópica de la realidad, hasta otros más
integrados que incorporan elementos como la participación de los miembros de la
organización y el entorno, por tanto, no se trata de una única visión sino de híbridos, lo
que ponen en evidencia al proceso estratégico como complejo, y se hace particular a
diversas situaciones propias de un pensamiento en constante transformación y que han
contribuido a configurar lo que se conoce en la actualidad como gestión estratégica. En
13 Tal evolución ha sido reflejada por Chiavenato (2004) en cinco etapas bien diferenciadas: la primera ola, con énfasis en las tareas, iniciada con los estudios de la administración científica; la segunda ola, con énfasis en las estructura de la organización donde se ubican la teoría clásica de la administración, el modelo burocrático, la teoría estructuralista y la teoría neoclásica; la tercera ola, cuyo énfasis es en las personas, donde se incluyen la teoría de las relaciones humanas y la teoría conductual de la organización; la cuarta ola, cuyo énfasis es el ambiente, incluye la teoría de los sistemas y la teoría de la contingencia y finalmente, lo que denomina tiempos modernos donde se incluye la complejidad y la teoría del caos.
82
concordancia con esto Arellano (2010) plantea que para el pensamiento estratégico no
existen caminos óptimos ni se identifican todas las variables, en tanto las realidades y
sus estructuras posibles son creadas y construidas por agentes sociales.
Lo anterior llevó a Mintzberg y col. (2010) a agrupar la profusa bibliografía
existente en la materia en diez escuelas del management estratégico a partir de la
metáfora de las bestias de un safari y del management, como una jungla, para hacer
alegoría de un espacio complejo. A su vez clasificaron estas escuelas en cuatro
conjuntos: las tres primeras de naturaleza prescriptiva (diseño, planificación y
posicionamiento) por ocuparse más del modo en que debieran formularse las
estrategias que de la manera como necesariamente se crean; las escuelas siguientes
son denominadas descriptivas empresaria, cognoscitiva) que buscan entender el
proceso de creación de estrategia a medida que se despliega, a su vez las tres
escuelas subsiguientes (aprendizaje, poder, cultura) han tratado de ampliar el proceso
de formación de estrategia más allá de lo individual. El último conjunto es en realidad
una sola escuela, la de configuración, aunque podría decirse que es una combinación
de las demás.
Mintzberg y col. advierten que estas escuelas de pensamiento, por sí mismas
presentan una versión limitada de la realidad, por lo que se requiere el desarrollo de
una perspectiva general que combine diversos aspectos de las escuelas. No obstante
también aceptan que incluso la agrupación simplifica de una manera u otra, pero se
requiere tal simplificación para ayudar a comprender la complejidad.
En concordancia con lo anterior, actualmente se proponen modelos sobre
gestión estratégica que intentan abarcar una perspectiva integral como una forma de
responder a los múltiples requerimientos que exigen las organizaciones y el entorno
actual. Si bien no existe un modelo único aplicable a todas las organizaciones y a todas
las situaciones, resulta más sencillo estudiar el proceso de gestión estratégica cuando
se usa un modelo que representa un proceso.
83
Diversos autores coinciden en proponer un modelo de tres etapas básicas, éstas
son, planificación, implementación, control y evaluación. Previstas inicialmente como
una serie de etapas secuenciales, en la práctica de trata de un proceso dinámico y
flexible, por cuanto el cambio en uno de los componentes básicos del proceso puede
requerir un cambio en uno o todos los demás componentes, por consiguiente se trata
de un proceso que se retroalimenta constantemente.
En esta línea de pensamiento se encuentra David (2008), quien propone un
modelo que define como claro, global y bastante aceptado de administración
estratégica, ideada como el arte y la ciencia de formular implementar y evaluar las
decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. El
mencionado modelo consta de tres etapas: formulación, implementación y evaluación.
El proceso de formulación incluye: Los análisis internos y externo, previa
determinación de los factores claves de éxito, la creación de la misión y visión, la
identificación de oportunidades y amenazas, la determinación de fortalezas y
debilidades, a partir de los análisis efectuados, el establecimiento de objetivos a largo
plazo, la creación de estrategias alternativas, y la elección de estrategias especificas a
seguir.
El proceso de implementación consiste en establecer objetivos anuales, idear
políticas, motivar a los empleados y asignar recursos sobre la base de una cultura y una
estructura que sostenga la estrategia.
La última etapa es la de evaluación, las tres actividades fundamentales son: 1)
Revisión de los factores internos y externos con base en las estrategias presentes; 2)
Medición del desempeño; y 3) aplicación de acciones correctivas (Ver figura 1).
Por otra parte, Betancourt (2002) concibe la gestión estratégica como acción y
efecto por parte de la gerencia para crear estrategias adaptativas que permitan
84
sobrevivir a corto plazo así como anticiparse con la finalidad de ser competitivos a
mediano y largo plazo. Esta concepción está vinculada a la gerencia anticipada del
cambio, en tanto, las organizaciones adaptativas sobreviven, pero las anticipativas son
competitivas.
Figura 1 Modelo General de Administración Estratégica
Añade el autor, que la gestión estratégica constituye el cuarto paradigma, siendo
los tres primeros: 1) “¡Dios quiera que…!”, que se refiere al simple deseo de que las
cosas salgan bien; en el entendido de que una organización operando bajo estas
circunstancias está condenada al fracaso. 2) planificación presupuestaria basada en el
poder del dinero para controlar el flujo de los recursos materiales y financieros
requeridos para el logro de los objetivos. 3) Planificación estratégica, comprende un
Auditoria interna
Auditoria externa
Establecer objetivos a largo plazo
Generar, evaluar y
seleccionar estrategias
Establecer políticas y objetivos anuales
Asignar recursos
Medir y evaluar los resultados
Elaborar y declarar la
misión
Retroalimentación
Formular Implementar Evaluar Estrategias
Fuente: David (2008).
85
proceso centralizado del cual se desprende un proceso de planeación funcional. Su
limitación radica en los gerentes que persisten en la errónea idea de que la planificación
es un asunto de planificadores ubicados en los centros de poder y no una
responsabilidad gerencial. Finalmente, 4) la gestión estratégica, basada en
empoderamiento, establece que el gerente dentro de su propia gestión, es quien debe
generar las estrategias anticipativas y adaptativas requeridas para sobrevivir a corto,
mediano y largo plazo.
Uno de los aportes más significativos a la gestión estratégica desde la economía
industrial es la noción de recursos ofrecida por Penrose (1962) en la cual relacionó el
crecimiento y diversificación de la empresa con los recursos tangibles e intangibles,
especialmente las capacidades directivas que posee la misma. En otras palabras la
originalidad proporciona la base para el desarrollo corporativo al crear recursos únicos.
Las propuestas de Penrose fueron rescatadas y aplicadas al ámbito de la
estrategia por Birger Wernerfelt y la denominó teoría basada en los recursos. Dentro de
sus propuestas medulares se encuentra el llamado a observar las firmas en términos de
sus recursos y no de sus productos, cual es el planteamiento de otros autores como
Michael Porter,14
La teoría de recursos se enmarca en el denominado análisis estratégico que
consiste en considerar factores tanto internos como externos que influyen en la
estructura, el funcionamiento y la identidad de una organización. Bajo esta concepción
se da un giro en el momento de analizar la situación estratégica de la organización.
Posteriormente, los planteamientos de Wernerfelt fueron complementadas por Prahalad
y Hamel con la noción de capacidades dinámicas sobre la base de los postulados del
aprendizaje organizacional.
14 Michael Porter, connotado economista estadounidense quien ha tenido notable influencia en la gestión estratégica. Entre sus aportes destacan la concepción de competitividad (diamante de Porter) y creación de valor (Cadena de valor).
86
En este orden de ideas, Grant (1997) propone un modelo integrador de recursos,
capacidades y ventaja competitiva, señalando que ante un entorno cada vez más
dinámico, adquiere más sentido basar la estrategia en los recursos y capacidades
internos para hacer frente a los externos. Lo anterior se muestra en la figura 2, donde el
autor orienta el desarrollo de las ventajas competitivas desde los recursos y
capacidades de la organización. Esto pasa por identificar los elementos
diferenciadores de otras organizaciones y que al final tendrán relevancia en el éxito que
se tenga.
Figura 2
Teoría de Recursos y capacidades
A decir de Tunnermann (2000) el concepto de gestión estratégica no es tan
novedoso como pareciera; desde la década de los 60, diversos autores especialmente
norteamericanos habían establecido la importancia de considerar el entorno o el
contexto económico, social, tecnológico y legal dentro del cual opera, para definir en
consecuencia cursos alternativos de acción -denominados estrategias- para cumplir las
finalidades institucionales y configurar entonces la estructura interna más apropiada
para alcanzarlos. Sin embargo, es en la década de los 70, cuando alcanza su mayor
Fuente: Grant (1997)
87
auge, tanto en la conceptualización teórica como en su aplicación en las
organizaciones, incluyendo las instituciones universitarias, donde la planificación pasó a
ser una de sus herramientas principales.
Es indudable que la gestión ha dado un gran salto desde una concepción
tradicional basada en la estabilidad y economías de escala hacia una gestión
estratégica sustentada en la flexibilidad y complejidad organizacional, consciente de la
velocidad de los cambios y por ende de la necesidad de innovar. Retomando la teoría
de los recursos: desarrollar ventajas competitivas implica conocer la organización, saber
de que es capaz y potenciar la heterogeneidad, las capacidades distintivas que se
convertirán en ventajas competitivas y separarán a la organización de sus
competidoras, llevándola al éxito. Lo anterior pasa por estudiar los factores críticos que
determinan el éxito de las organizaciones y por ende ofrezcan un horizonte hacia el cual
concentrar esfuerzos.
2.6.3.1. Factores críticos de éxito (FCE)
Los FCE se trata de un concepto íntimamente relacionado con los términos
capacidades, recursos y ventajas competitivas, basado en el supuesto de que las
capacidades consideradas medulares para una organización son áreas sobre las cuales
se tienen conocimientos y destrezas especiales, por lo que identificarlas y desarrollarlas
constituyen una fortaleza y una ventaja competitiva (Francés, 2006).
La noción de FCE fue introducido por Daniel (1961) quien sostenía la necesidad
de eliminar temas que no estuvieran directamente relacionados con el éxito de la
organización y contar con información eficiente para planificación y la gestión. El
primero en utilizar este término como sistema fue Jhon Rockart (1979:82) al definirlos
como un mecanismo para identificar las necesidades de información de la alta dirección
y relacionarlas con las necesidades prioritarias de la organización. Parte del supuesto
de que en muchas ocasiones los ejecutivos tienen acceso a toda la información pero no
88
es la que necesitan, razón por la cual los FCE brindan la información necesaria para la
gestión.
Rockart (1979:81-83) expone cuatro sistemas que se utilizan para determinar
necesidades de información: 1) Técnica del subproducto: centrada en los procesos de
trabajo (sistemas particulares); 2) Sistema nulo: la información es indeterminada debido
a que depende del cambio y dinamicidad de las actividades; 3) sistema de indicadores
clave: los indicadores se seleccionan para establecer el estado de salud del negocio y
la información se da por excepción, es decir respecto a las desviaciones más
significativas; y 4) Estudio total: se identifican vacíos y prioridades de información de
acuerdo con la opinión de los dirigentes.
El autor asevera que el sistema de información de la empresa debe ser
discriminatorio y selectivo orientado hacia factores críticos y que en la mayoría de los
sectores existen de tres a seis factores críticos de los cuales depende el éxito o el
mejoramiento de su posición en los mercados donde actúa.
En otras palabras los FCE representan un número limitado de áreas de interés y
representan una guía para enfocar a los ejecutivos hacia actividades primarias e
información más crítica, siendo la clave del éxito enfocar los recursos a aquellas áreas
que hacen la diferencia y les permite alcanzar ventajas competitivas. La identificación
de los factores de éxito como guía para la toma de decisiones está siendo hoy día
utilizada de manera general a todos los niveles de gestión y en cualquier tipo de
actividad.
Para Zambrano (2006) los factores críticos de éxito son elementos cualitativos y
cuantitativos de carácter interno que por su grado de influencia o importancia son
determinantes en los resultados de la gestión. Están referidos a capacidades y
habilidades internas clave sobre los cuales se tiene control absoluto, de modo que se
puede de manera deliberada, actuar sobre ellas a los fines de lograr una mejor gestión.
89
En opinión de Blanco (2000) una vez que se han definido los objetivos y la
filosofía del sistema, es necesario desarrollar las áreas críticas de gestión que serán los
puntos clave para la ejecución del control de gestión esperado, es decir para este autor
la identificación de los FCE constituye una etapa previa a la formulación de la
estrategia.
Rockart (1981:86) identifica cuatro fuentes principales de FCE para una
organización, estos son: 1) industriales, en tanto los FCE pueden ser comunes a las
organizaciones que se encuentran en una determina industria o sector; 2) estrategia
competitiva, posición de la industria y ubicación geográfica, que sean único para cada
negocio y que distinguen a una organización de otra; 3) factores del entorno que
pueden dar lugar a nuevos FCE y que no están bajo el control de la organización, 4)
temporales, como resultado de acontecimientos inesperados que pueden hacer a un
FCE prioritario en un determinado momento.
Autores como David (2008) asocian a los FCE con los factores que sirven de
insumo para realizar la evaluación externa (oportunidades y amenazas) y la evaluación
interna (fortalezas y debilidades) que se realiza para la elección de estrategias. Una
evaluación externa debe reunir información para determinar los FCE externos
relacionados con: 1) Fuerzas económicas; 2) fuerzas sociales, culturales, demográficas
y ambientales; 3) fuerzas políticas, gubernamentales y legales; 4) fuerzas tecnológicas
y 5) fuerzas de la competencia.
Los autores coinciden en que la forma más expedita de identificar FCE es a
través de una búsqueda previa de información sobre la competencia, así como también
respecto a las tendencias en las fuerzas externas ante señaladas. Una vez reunida,
asimilada y evaluada la información se realiza una junta con gerentes y empleados a
efecto de que identifiquen colectivamente las oportunidades y amenazas (auditoría
externa) más importantes. De igual manera se procede con las fuerzas internas, sólo
90
que en este caso se identifican fortalezas y debilidades (auditoría interna) con respecto
a las diferentes áreas funcionales de la organización.
Adicionalmente algunos autores se inclinan a considerar a los FCE como
elementos clave de control de gestión bien sea de un área, un proceso, un grupo de
personas o una persona en particular, tal es el caso de Beltrán (1998) quien sostiene
que un FCE constituye aquel aspecto que es necesario mantener bajo control, tomando
en cuenta la concepción, monitoreo y evaluación final de la gestión. Para realizar el
monitoreo antes, durante y después de la ejecución de un plan, se establecen
indicadores para cada FCE. Destaca el autor que contar con un conjunto de indicadores
que abarquen los FCE garantiza la integridad de la función de apoyo para la toma de
decisiones bajo un perspectiva integral.
En definitiva los FCE permiten saber cuál es la situación de la organización en
comparación con las demás organizaciones que conforman una industria o sector y
sobre cuáles aspectos concentrar esfuerzos, por cuanto se trata de factores
indispensable para que una organización obtenga éxito en ese negocio en particular. La
gestión estratégica se vale de herramientas para identificar la referida situación, una de
ella es el análisis que se hace a través de la matriz de perfil competitivo.
2.6.3.2. Matriz del perfil competitivo (MPC)
Su propósito es identificar a los principales competidores de la empresa, así
como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación a la posición estratégica de
una organización modelo, y a una organización determinada como muestra. Según
D’Alesio (2008) la MPC se basa en los factores clave de éxito que afectan a todos los
competidores y son críticos para tener éxito en el sector. Plantea el autor que deben
considerarse a todos los competidores sean actuales, sustitutos y entrantes si los
hubiera. A partir de esa información la organización puede inferir sus posibles
estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores en el sector. Así como
la determinación de los FCE es un proceso netamente cualitativo, de análisis, el
91
posicionamiento con respecto a otros es más bien cuantitativo a partir de criterios y
percepciones cualitativas, basadas en la experiencia y conocimiento de quienes lo
desarrollan.
Según David (2008) para realizar una matriz de perfil competitivo se deben
realizar los siguientes pasos:
• Hacer una lista de factores críticos de éxito (FCE), estos no se especifican
respecto a factores externos (oportunidades y amenazas) o internos (fortalezas y
debilidades) debido a que se trata de un listado de factores clave no inherente a
la organización sino al sector.
• Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica el peso relativo que tienen ese factor para alcanzar el
éxito en el sector donde se participa. La suma de todos los pesos asignados a
los factores debe sumar 1.0.
• Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los FCE con el objeto de
identificar si las estrategias, tanto de la organización como de los competidores,
están respondiendo con eficacia al factor, donde 4= una respuesta superior; 3=
una respuesta superior a la media; 2= una respuesta media y; 1= una respuesta
mala.
• Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
• Sumar las calificaciones ponderadas de cada de las variables para determinar el
total ponderado de la organización. El total ponderado más alto que se puede
obtener es 4.0 y el más bajo es 1.0. El valor promedio es 2.5.
Destaca David (2008) que la auditoria externa realizada a través de la matriz de
perfil competitivo se ha convertido en una parte vital y explícita del proceso de
92
administración estratégica, por tanto, resulta imperativo facultar a gerentes y empleados
para que estos puedan identificar, vigilar, pronosticar y evaluar las fuerzas externas
clave y de esta forma anticipar las oportunidades y amenazas nacientes, y en
consecuencia seguir estrategias eficaces y propiciar el desarrollo de la organización
Figura 3
Ejemplo de matriz de perfil competitivo
Organización Muestra Competidor 1 Competidor 2
Factores Críticos de Éxito
Peso Calificación Peso ponderado Calificación Peso
ponderado Calificación Peso ponderado
1.
2.
3.
4.
5.
Total 1,00
Fuente: David (2008)
Si bien los lineamientos teóricos planteados en cuanto a gestión parece ser
aplicable particularmente al ámbito empresarial, lo cierto es que tienen aplicación
general tanto al ámbito privado como público. Al respecto señala Beltrán (1998:41) que
“la administración es una sola” por tanto no es necesario definir dos tipos de
administración para ser aplicadas respectivamente a cada categoría. Claro está, se
debe tomar en consideración la especificidad de cada sector. En atención a ello, se
desarrollará a continuación un apartado en el que se ofrece información general para un
mayor entendimiento del sector que se está abordando el cual es, la investigación en
universidades públicas venezolanas.
93
2.7. Operacionalización
Según Rojas (2002) la operacionalización es un medio de acercamiento al
conocimiento preciso de los fenómenos que se estudian ya que permite reducir los
conceptos de una hipótesis a indicadores de la realidad, es decir, a aspectos
específicos de los fenómenos, por cuanto es a partir de los indicadores que se
procederá a recopilar la información empírica que se requiere para efectuar el análisis.
En este orden de ideas señala Lerma (2003) que en la operacionalización la variable se
transforma de un nivel abstracto a un nivel empírico, observable, medible. Continua el
autor señalando que las variables se desglosan desde una condición compleja o
abstracta a otra más simple identificando subvariables o dimensiones y luego los
indicadores de cada una de ellas.
Si bien es cierto que es aconsejable usar categorías ya establecidas y
usualmente utilizadas en el área que se está trabajando, Martínez (2010) señala que
estas categorías preestablecidas pueden impedir al investigador descubrir lo nuevo y
diferente que hay en ese campo por lo que el autor recomienda que el investigador
vaya descubriendo sus propias categorías, y si usa alguna preestablecida lo haga en
forma provisional hasta confirma su existencia y adecuación.
En atención a lo anterior, se procedió a realizar una operacionalización
referencial a partir del marco conceptual de análisis, que contiene la estructura, las
categorías y propiedades que se desprenden de los conceptos definidos en el presente
estudio, los cuales se presentan de manera conjunta en el cuadro 9.
94
Cuadro 9
Operacionalización de la investigación
Concepto operativo Estructura Categorías
Propiedades
Gestión de la investigación en
universidades venezolanas
Caracterización de la gestión
Objetivos y estrategias - Objetivos contenidos en los planes - Estrategias contenidas en los planes
Control
- Establecer estándares de desempeño - Medir resultados - Comparar el desempeño actual contra una norma o estándar - Medidas correctivas
Toma de decisiones - Reglas de decisión -Margen de irracionalidad
Despliegue de la estrategia
- Concordancia entre direccionamiento estratégico y planes - Cumplimiento de las unidades operativas con la estrategia
Estructura y organización
- Dividir el trabajo - Distribuir la autoridad - Nivel de centralización -Plano administrativo/Plano académico
Métodos, instrumentos y herramientas,
- Indicadores - Formas de evaluación
Cultura y personalidad
- Artefactos - Valores adoptados - Supuestos básicos -Cultura dominante
Factores clave de éxito de la investigación
Externos
- Económicos - Sociales, culturales, demográficos y ambientales, - Políticos, gubernamentales y legales - Tecnológicos - Competencia
Internos - Áreas funcionales - Competencias distintivas
Comparación de factores en universidades venezolanas
Perfil Competitivo
Comparación de la gestión de la investigación en universidades venezolanas
Objetivos y estrategias Prácticas directivas Estructura y organización Métodos, instrumentos y herramientas Cultura y personalidad
Relación entre factores críticos de éxito y la gestión de la investigación en universidades venezolanas
A partir de los hallazgos
Fuente: Elaboración propia
95
2.7.1. Definición conceptual
Gestión va a ser entendida siguiendo a Pacheco y col. (2002:09) como:
La capacidad organizada de supervivencia y proyección a largo plazo y el conjunto de instrumentos y métodos que permiten la adaptación de la organización al entorno, se trata de una forma de regulación que se constituye en mecanismo de orientación y control y contribuye a la vigencia de la lógica de las relaciones existentes, mediando entre los proyectos globales y los comportamientos individuales y garantizando una estabilidad dinámica.
La investigación científica va a ser definida siguiendo a Méndez (2003:14) como praxis social e institucional realizada por actores determinados, por científicos que de manera personal e institucional organizan su acción para producir conocimiento y/o intervenir en la sociedad.
2.7.2. Definición operacional
Gestión de la investigación va a ser entendido para efectos de este trabajo como
la capacidad organizada de las universidades públicas venezolanas y el conjunto de
instrumentos puestos en práctica por ellas, para orientar el proceso de creación de
conocimientos y/o intervenir en la sociedad.
96
CAPITULO III
LINEAMIENTOS METODOLÓGICOS
97
CAPITULO III LINEAMIENTOS METODOLÓGICOS
Siendo que el mundo en que vivimos se caracteriza por múltiples interconexiones
a escala global se requiere una perspectiva que imprima una dirección a la curiosidad
humana en su afán de enfrentar los problemas y esclarecerlos. Al respecto señala
Martínez (2010) que la creación de conocimiento requiere ubicarse en un estatuto
epistemológico que permita aprehender un dato bajo una cierta función, bajo una cierta
relación, en tanto signifique algo dentro de una determinada estructura.
El modelo epistémico que soporta esta investigación toma elementos tanto de la
teoría de sistema como de la complejidad, se considera que este modelo es el que
mejor se aplica al abordaje de un tipo de organización como lo es la universidad. En
este sentido, la gestión de la investigación se concibe tomando en consideración
nociones de totalidad, crecimiento diferenciación, orden jerárquico, dominancia, control,
competencia, entre otros. Todo ello tomando en consideración una máxima de la teoría
sistémica “el todo es más que la suma de las partes que la constituyen” a ello se
adiciona un ingrediente que proviene de la complejidad “el todo es menos que la suma
de sus partes”, en función de cualidades que no pueden explicarse plenamente en su
totalidad.
La gestión de la investigación universitaria es percibida entonces como un
organismo que se auto-organiza y autoproduce inmerso en un ambiente que se
encuentra integrado a su vez por un sistema eco-organizado. Por tanto somos seres
que vemos el mundo a través de los mensajes que son transmitidos a nuestro cerebro,
por tanto el mundo está presente en el interior de nuestro mundo. En este sentido, la
gestión tiene sus reglas de funcionamiento en cuyo interior, juegan las leyes de la
sociedad en su totalidad (Morin, 2004).
98
La complejidad es un paradigma cónsono con la problemática de las ciencias
sociales dado que bajo esta perspectiva no está previsto el control absoluto de los
elementos y sus relaciones. No obstante, la complejidad tiene orden, así lo expresa
Luhman (1998) en su teoría de sistemas complejos al afirmar que en la complejidad no
todos los elementos pueden estar simultáneamente en relación con ellos mismos, por lo
que se requiere actualizar estas relaciones a través de una racionalidad selectiva. En
otras palabras, los sistemas complejos tienen que afrontar improbabilidades e
insuficiencias internas y desarrollar disposiciones construidas expresamente para
reducir conductas divergentes de manera tal que sea posible la existencia de
estructuras dominantes.
3.1. Tipo de investigación
El tipo de investigación determina el enfoque de la investigación y el alcance de
la misma, el cual ha sido considerado para esta investigación como explicativo.
Siguiendo a Hernández y col (2006), esto implica que se pretende superar el estadio
de la descripción o del establecimiento de relaciones entre conceptos y se propone
responder por las causas de los fenómenos, bajo qué condiciones se manifiestan o
porque se relacionan los elementos involucrados.
Se propuso abordar la gestión de la investigación en las universidades públicas
venezolanas pasando por los estadios de la exploración de otras investigaciones afines,
la descripción de los hechos, la comparación de unidades de análisis, la interpretación
del problema de investigación, así como el establecimiento de la relación teórica y
causal de los fenómenos objeto de estudio.
3.2. Diseño de investigación
El diseño de la investigación constituye la forma como se recolecta la información
e incluso la visión que se da a la interpretación de los datos. Para Hurtado (1998) un
99
diseño de investigación corresponde a la estructura de la investigación, a la forma como
la investigación se desarrolla, a la manera como la indagación es concebida a fin de
obtener respuestas a las interrogantes.
Se tomó como referente metodológico para esta investigación el enfoque
cualitativo. Con ello se refiere no a la cuantificación de los datos cualitativos, sino al
proceso no matemático de interpretación, realizado con el propósito de descubrir
conceptos y relaciones de los datos brutos y luego organizarlos en un esquema
explicativo teórico (Strauss y Corbin, 2002).
Asimismo sostiene Martínez (2010) que bajo este enfoque no existen categorías
previas a la investigación o variables, ni dimensiones ni indicadores preconcebidos. Las
categorías deben emerger de la realidad donde se recolecta la información. Sin
embargo, a efectos de esta investigación se elaboró un mapa tentativo como guía y que
sufrió ciertas modificaciones de acuerdo con los hallazgos.
Destacan Hernández y col (2006) que cada estudio cualitativo es por sí mismo
un diseño de investigación, por cuanto no existen dos investigaciones iguales o réplica
como en la investigación cuantitativa. Cada estudio se hace único por el sólo hecho de
que el investigador sea el instrumento de recolección de los datos y que el contexto o
ambiente evolucione con el transcurrir del tiempo.
Ahora bien, existen diversas tipologías de diseños cualitativos, por su parte,
Martínez (2010) no habla de diseño sino de métodos y destaca cuatro, estos son:
métodos hermenéuticos, métodos fenomenológicos, métodos etnográficos, y, el método
de investigación-acción en el aula.
El método que mejor se adecua a este objeto de estudio es el hermenéutico, el
cual trata de introducirse en el contenido y en la dinámica del ente estudiado y sus
implicaciones, y busca estructurar una interpretación coherente del todo. En este
100
sentido se interpreta la gestión de la investigación en las universidades públicas
venezolanas, y, por ende, se esclarece siguiendo a Martínez (2010) los significados de
palabras y escritos recopilados, pero conservando su singularidad en el contexto del
cual forman parte. El método definido trazó el camino para la recopilación de la
información, el cual se detalla en el próximo apartado.
3.3. Población, Unidades de Análisis, y Unidades de Observación
La población es entendida como el “conjunto de todos los casos que concuerdan
con determinadas especificaciones” (Hernández y col, 2006:239) y va a estar
constituida en el presente trabajo por el conjunto de instituciones que la OPSU
denomina universidades nacionales oficiales que suman veintidós15.
En atención al problema planteado y al alcance del estudio, se precisa identificar
los sujetos, sucesos, objetos o comunidades de estudio sobre quienes se va a reunir
información, es decir, los casos o unidades de análisis. De la población antes
mencionadas se han extraído cuatro unidades de análisis, estas son: Universidad
Central de Venezuela, Universidad de los Andes, Universidad Simón Bolívar, y
Universidad del Zulia Tal selección obedece a los siguientes criterios: Las cuatro
universidades antes mencionadas son las que concentran el grueso de la actividad de
investigación del país medidas por indicadores reconocidos a nivel mundial con
respecto a las actividades de investigación, tales como el número de publicaciones,
15 Las veintidós universidades nacionales oficiales son: UCV Universidad Central de Venezuela; ULA Universidad de Los Andes; LUZ Universidad del Zulia; UC Universidad de Carabobo, UDO Universidad de Oriente; UCLA Universidad Centro-Occidental Lisandro Alvarado; USB Universidad Experimental Simón Bolívar; UNESR Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez; UNET Universidad Nacional Experimental del Táchira, UNELLEZ Universidad Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora, UNEFM Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda, UNERG Universidad Nacional Experimental de los Llanos Centrales Rómulo Gallegos, UNA Universidad Nacional Abierta, UNEG Universidad Nacional Experimental de Guayana, UNERMB Universidad Nacional Experimental Rafael María Baralt, UPEL Universidad Pedagógica Experimental Libertador, UNEXPO Universidad Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre, UNEY Universidad Nacional Experimental de Yaracuy, UNEFA Universidad Nacional Experimental Politécnica de la Fuerza Armada Nacional, UNESUR Universidad Nacional Experimental Sur del Lago Jesús María Semprun, UMC Universidad Nacional Experimental Marítima del Caribe. UBV Universidad Bolivariana de Venezuela.
101
número de investigadores, formación de recursos humanos en estudios de posgrado,
entre otros.
Estas cifras son corroboradas internacionalmente cuando se revisan los rankings
latinoamericanos de universidades16 que reflejan tanto la productividad científica, como
la visibilidad de su producción publicada en la web y aparecen nuevamente las cuatro
instituciones antes mencionadas. En el ámbito nacional, las estadísticas que maneja el
Observatorio Nacional de Ciencia y Tecnología (ONCTI) refleja que estas cuatro
instituciones agrupan más del 60% de los investigadores del país.
Con relación a las unidades de observación, se definieron dos grupos: el primero,
conformado por el conjunto de documentos institucionales que dan cuenta de la gestión
de la investigación en las cuatro universidades seleccionadas durante el período de
estudio, así como también documentos oficiales formulados por el Estado venezolano
en materia de Ciencia y Tecnología.
El segundo grupo conformado por los Coordinadores de los Consejos de
Desarrollo Científico, Humanísticos y Tecnológicos (CDCHT) y el Decanato de
Investigación y Desarrollo (DID) como instancia equivalente que estuvieron durante el
periodo de estudio. Cabe destacar que se eligió esta instancia por ser la encargada de
coordinar y ejecutar la política de investigación universitaria. También se tomó en
consideración la realización de entrevistas complementarias a informantes clave17
seleccionados de manera deliberada entre los miembros con larga trayectoria en las
comisiones de los CDCHT y el DID a objeto de obtener mayor información así como la
contrastación de la información empírica.
16 SCImago Institute Ranking y Ranking web de universidades 17 Los informantes clave son personas con conocimientos especiales, status y buena capacidad de información que pueden desempeñar una función decisiva en una investigación al introducir al investigador ante los demás, al sugerirle ideas y formas de relacionarse, prevenirle de los peligros, responder por él ante el grupo y, en resumen constituir un puente con la comunidad (Martínez y col 2010:86).
102
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
El enfoque de la investigación, su propósito y sentido, el tipo de información que
se requiere recolectar o generar, las características de los escenarios y los actores y el
tiempo y recursos asignados a la investigación son criterios que guían la selección de
técnicas de recolección, registro, sistematización y análisis de información cualitativa
(Galeano,2004).
Las técnicas de recolección de información que se desarrollaron en este estudio
son la revisión documental, la entrevista y la observación. La revisión documental
incluyó bibliografía especializada en torno a la investigación universitaria y gestión. Así
como documentos emanados desde el Estado venezolano tales como Plan de
Desarrollo Económico y Social 2001-2007, Plan Nacional Simón Bolívar 2007-2013,
Plan Nacional de Ciencia y Tecnología 2001-2007 y 2005-2030, Ley Orgánica de
Ciencia y Tecnología (LOCTI) 2001 y 2005. También se revisaron documentos
formulados por las universidades estudiadas tales como planes estratégicos de
desarrollo, planes de gestión, planes operativos anuales, informes de gestión, actas de
los sesiones del CDCHT y DID, así como, memorias y cuentas durante la gestión
2004-2008 en el caso de la LUZ, ULA y UCV y la gestión 2005-2009 en el caso de la
USB.
Con respecto a la entrevista se realizó de forma semi-estructurada sobre la base
de una guía de asuntos o preguntas, incorporando preguntas adicionales cuando se
requirió precisar conceptos u obtener mayor información sobre el tema deseado. Al
respecto señalan Martínez (2010) que la entrevista cualitativa se propone obtener
descripciones del mundo vivido por las personas entrevistadas con el fin de lograr
interpretaciones fidedignas del significado que tienen los fenómenos descritos. A este
respecto se realizaron nueve (09) entrevistas a los actores señalados como unidades
de observación, el total de Coordinadores durante el período de estudio eran seis (06),
de los cuales se entrevistaron cinco (05), debido a que uno de ellos no fue posible
103
entrevistarlo a pesar de que contactó. En cuanto a los informantes clave se
entrevistaron tres (03) miembros de las comisiones de los CDCHT de las universidades
autónomas (UCV, ULA y LUZ).
En lo que concierne a la observación siguiendo a Hernández y col (2006) no se
limita a la mera contemplación y toma de notas, por el contrario se intenta adentrarse
en profundidad en las situaciones sociales y mantener un papel activo, así como una
reflexión y atención permanente a sucesos, eventos e interacciones en el ambiente
físico, el ambiente social y humano.
Atendiendo a estas consideraciones, se ha seleccionado el uso de manera
conjunta de las tres técnicas de investigación antes descritas con la intención de lograr
los objetivos planteados. En metodología cualitativa esta combinación de técnicas se
denomina triangulación, no obstante aclara Ruiz (2012) que ésta va más allá de la
simple combinación de técnicas y métodos, en tanto permite contrastar y relacionar
datos, significados, enfoques o perspectivas pasadas por alto y desde diferentes
puntos de vista para de esta forma contrarrestar la riqueza y fiabilidad de unos datos
contra otros.
3.5. Confiabilidad y Validez
La realización de una investigación científica requiere someterse a medidas de
rigurosidad, más aún cuando se ha cuestionado al enfoque cualitativo aduciendo que
carece de fortaleza en los criterios de verdad, es decir aquello que ofrece los criterios
de verificación, experimentación, confiabilidad y validez estadístico (Méndez, 2003).
Según Hernández y col. (2006) la confiabilidad cualitativa se define como el
grado en el que diferentes investigadores que recolecten datos similares en el campo
y efectúen los mismos análisis, generen resultados equivalentes. Para los autores la
104
principal amenaza a la confiabilidad es el sesgo que pueda introducir el investigador
durante la recolección de información y el análisis.
Por su parte, la validez hace referencia al grado de coherencia lógica interna de
los resultados y la ausencia de contradicciones con los resultados de otras
investigaciones o estudios bien establecidos. Debe diferenciarse entre validez interna
(grado en que los resultados reflejan la situación estudiada) y la validez externa (nivel
de aplicación de las conclusiones a grupos similares).
En este sentido, para alcanzar la validez interna se recurrió a la utilización de
diversas técnicas de recolección de información, mencionadas en el apartado anterior,
que permitieron recopilar información necesaria y suficiente para constatar los
resultados así como ofrecer explicaciones que reflejarán la realidad de la problemática
planteada.
3.6. Procesamiento de la investigación
Siguiendo la metodología cualitativa el proceso de investigación siguió el
proceso planteado por el autor Martínez (2010), estos pasos son la categorización,
estructuración, contrastación, teorización y evaluación. Conviene aclarar que, en primer
término, se elaboró un marco conceptual de análisis referencial sobre la base de la
revisión de la bibliografía especializada, adicional a ello se inicio una primera fase de
revisión de documentos oficiales (Estado venezolano) e institucionales (unidades de
análisis), todo ello permitió iniciar el proceso de categorización de forma tentativa
plasmada en la operacionalización, en el entendido de que las categorías podían ser
modificadas en el desarrollo de la investigación.
A partir de las categorías y propiedades provisionales se procedió a contactar a
las personas que debían ser entrevistadas, (Coordinadores de los CDCHT y el DID
durante el período de estudio). Adicionalmente se seleccionaron informantes clave de
105
manera deliberada entre los miembros de las comisiones de los CDCHT con dilatada
experiencia y que estuvieron además durante el período de estudio, con la intención de
recabar información de interés que esas personas podían aportar para el análisis del
objeto de estudio, así como también para hacer preguntas de contraste en función de la
percepción de los directivos y la información recabada en la revisión documental.
Una vez contactadas las personas se requirió trasladarse a la Universidad
Central de Venezuela y la Universidad Simón Bolívar ubicadas en la capital de la
República y a la Universidad de los Andes en la ciudad de Mérida, así como también a
lo interno de la Universidad del Zulia, lugar de adscripción de la tesista. Las entrevistas
se realizaron de manera personal e individual, la guía de entrevista fue de tipo
semiestructurada con preguntas generales respecto a la gestión de la investigación
universitaria en la realidad venezolana, de la institución y en la gestión que abarcó el
período de estudio en particular. Las mismas fueron realizadas utilizando un grabador
de sonido y posteriormente fueron transcritas y analizadas con atención a la posibilidad
de dilucidar otras categorías y propiedades nuevas o complementar las ya existentes.
En función de los datos recopilados y sobre la base de una segunda etapa de
revisión documental se procedió a la fase de estructuración que permitió iniciar el
desarrollo de los objetivos así como la construcción de matrices que resumieron la
información obtenida. Durante todo el proceso y como resultado de los hallazgos hubo
necesidad de revisar y ajustar tanto el marco conceptual de análisis, como la
operacionalización, lo que da cuenta de la dinámica del proceso. Como resultado se
validaron las categorías preestablecidas e incorporaron algunas propiedades a la
operacionalización.
Ya con el soporte teórico y la información empírica procesada se profundizó el
desarrollo de los objetivos, de esta forma se pasó a la etapa de contrastación de los
resultados con base en las perspectivas teóricas planteadas. Finalmente como
resultado del proceso anterior se intentó integrar los resultados de la investigación con
106
el cuerpo teórico, ello requirió observar, comparar, manipular categorías y las relaciones
entre ellas para dar lugar al proceso de teorización.
Con respecto al proceso de evaluación, el autor sostiene que se trata de un
proceso epistemológico de validación de la estructura teórica encontrada en los pasos
anteriores. No obstante tomando en consideración los criterios para evaluar teóricas
hay uno que permite afirmar que se ha dado un paso adelante, este es el desarrollo de
la capacidad predictiva, desarrollada en el último objetivo específico, en el cual se
intenta mostrar, según el modelo teórico utilizado y los resultados obtenidos, el posible
destino de la investigación científica universitaria venezolana en el caso que se
mantengan las mismas condiciones.
Una vez propuesta la estructura teórica y metodológica que soporta esta
investigación corresponde desarrollar, en el próximo apartado, los resultados de la
investigación a partir de los objetivos propuestos.
107
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
108
CAPÍTULO IV RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En el presente capítulo se presenta el desarrollo de los procesos de
categorización, estructuración, contrastación, teorización y evaluación de la información
obtenida a través de los documentos y las entrevistas tanto a Coordinadores como a
informantes clave de los CDCHT y el DID de las universidades que conforman la
población estudiada, con el fin de lograr el objetivo general de la investigación, el cual
es, explicar la gestión de la investigación cada universidad estudiada, y de esa forma,
contribuir con la creación de conocimiento que permita la mejor comprensión de la
temática abordada.
Para el desarrollo de este capítulo, atendiendo a la metodología cualitativa que
guía esta investigación según se señaló en el capítulo III, se procedió a la
categorización de esa información y a la construcción de cuadros en los que se resume
los resultados encontrados y permiten mostrar de manera sucinta y ordenada la
información que sirve de base para el análisis, interpretación y discusión de los
resultados allí contenidos, haciendo referencia tanto a generalidades propias del
funcionamiento de las universidades públicas, así como de las especificidades de cada
institución.
4.1. Caracterizar la gestión de la investigación en cada universidad estudiada durante el
período.
Entender y explicar la dinámica de la investigación universitaria en el país y su
gestión requiere posicionarse en las prácticas que se desarrolla a lo interno de los
recintos académicos, trascendiendo la visión normativa contenida en los documentos
109
formales y llenando de vida el proceso de gestión a través de los significados que los
propios actores otorgan a estos procesos.
En este sentido, los resultados que aquí se muestran son el producto de la
revisión de documentos de las cuatro universidades estudiadas: manuales de
organización, actas de las sesiones de los CDCHT y el DID e informes de gestión,
planes estratégicos institucionales (largo plazo); planes de gestión (mediano plazo)
formulado por las autoridades durante la gestión 2004-2008 para UCV, LUZ y ULA y
2005-2009 en el caso de la USB; y de los planes operativos anuales (POA) (corto
plazo) de las cuatro universidades.
En el caso de los planes estratégicos de largo plazo se encontró en LUZ y USB,
con respecto a la UCV se trabajó sobre la base de un mapa estratégico que constituye
un punto de partida para la formulación posterior de un plan institucional; en el caso de
ULA no se encontró plan de largo plazo por lo que se trabajó en función del plan de
mediano plazo formulado durante la gestión 2004-2008. Esta institución y la USB son
las que presentan plan de gestión (mediano plazo), y en todas las universidades se
evidenció la existencia de plan operativo anual.
De igual manera se hicieron preguntas de contraste a los Coordinadores de los
CDCHT y el DID como instancias equivalente y para este objetivo, se identificaron como
informantes clave a miembros de las Comisiones Científica y Humanística de los
CDCHT con amplia experiencia en gestión de la investigación.
Conviene recordar que la gestión de la investigación va ser caracterizada sobre
la base de los postulados teóricos que ofrecen Pacheco y col. (2002) que han sido
considerados como categorías y que contribuyen a ofrecer explicaciones desde una
perspectiva integrada respecto de la gestión, estos elementos son: objetivos y
estrategias; prácticas directivas; estructura y organización; métodos, instrumentos y
herramientas; y; cultura y personalidad.
110
Objetivos y estrategias
Sobre la base del supuesto teórico que la formulación de objetivos y estrategias
representa el punto de partida de la gestión, resulta medular verificar la existencia de
documentos formales que den cuenta de un instrumental que permita planear a futuro y
reflexionar sobre los futuros posibles y deseables, y más aún hasta qué punto, tales
documentos, en el caso de que existan, constituyen referentes para la acción.
La revisión documental arrojó que las universidades estudiadas han manifestado
su adhesión a un modelo estratégico de gestión atendiendo a ciertos
condicionamientos, por un lado siguiendo una tendencia que se ha venido
desarrollando a escala mundial en el cual las organizaciones se proponen superar la
concepción normativa y abrirse paso a un visión estratégica, más flexible y adaptable a
los cambios del entorno. Por otro lado, como una forma de responder a las exigencias
del gobierno nacional que impone la conducción estratégica del Estado así como la
evaluación del desempeño institucional y sus resultados (Asamblea Nacional, 2001,
2008).
En este sentido, la planificación institucional de las cuatro universidades
estudiadas han adelantando documentos conducentes a la formulación de planes, unas
con más avances que otras, han formulado planes estratégicos institucionales, planes
por gestión rectoral, y planes operativos anuales (POA)18 en los cuales se reflejan
objetivos y estrategias que orientan la gestión.
De las cuatros universidades estudiadas, LUZ es la primera en presentar un plan
estratégico de largo plazo que abarca a toda la institución, fue elaborado durante la
gestión 1996-2000 y aún continua vigente. Este plan propone un modelo de universidad
centrado en “la excelencia académica y el compromiso social” basado en una estructura
18 Los POA presentan sistemáticamente el conjunto de actividades, y proyectos que deben ejecutar las unidades académicas y administrativas en cada una de las instituciones.
111
de programas y proyectos estratégicos que en materia de investigación proponen la
“generación y desarrollo de conocimiento competitivo” (Universidad del Zulia, 2000).
Un aspecto a considerar en el mencionado plan es que aún cuando señala que
se trata de un plan global de largo plazo no establece el tiempo de vigencia y los
objetivos tampoco son previstos en función de resultados concretos en un tiempo
determinado. Por citar dos ejemplos: “Orientar las áreas de investigación hacia la
generación de conocimiento competitivo”; “Incrementar y desarrollar el cuerpo de
investigadores de la Universidad del Zulia”.· Objetivos expresados en estos términos
son difusos, inconmensurables y no proyectan resultados en un tiempo estimado.
Esta imprecisión en objetivos y estrategias se evidencia también en el plan
estratégico de la USB que abarca el período 2002-2014 y en uno de sus objetivos
específicos se propone: “Promover, desarrollar y fortalecer las actividades de
investigación con enfoque multidisciplinario para generar grupos de investigación”.
En el caso de la UCV se inició durante el período de estudio acciones tendentes
a viabilizar la elaboración de un plan estratégico institucional durante la gestión 2004-
2008, sobre la base de una serie de acciones iniciadas en gestiones anteriores, se
aprueba el “Mapa estratégico de la universidad” donde se establecieron objetivos
sumamente genéricos. También se aprueba la conformación de un Comité Operativo
para la instrumentación del plan y se realizaron consultas a los distintos sectores de la
UCV.
Como resultado se formuló un Plan de acción para la primera etapa del Plan
Estratégico aprobada por el Consejo Universitario en 2007, contentivo de lineamientos
de acción, responsabilidades y resultados esperados, enmarcada en los objetivos y
112
fines plasmados en el Mapa Estratégico antes aprobado con lo cual quedó el camino
señalado para la próxima gestión rectoral19.
En el caso de la ULA las acciones fueron incipientes, al final de la gestión se
realizaron talleres en los que participaron los diferentes actores universitarios y se
identificaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la institución, lo
cual, sirvió de marco de referencia para la conformación de plan estratégico en la
siguiente gestión20.
Como se recordará los planes de mediano plazo que para efectos de este
trabajos son considerados planes de gestión sólo se encontraron en ULA y USB. En el
caso de la UCV conviene precisar que se formuló un plan desde el Vicerrectorado
Administrativo pero que no hace mención a la investigación, por lo tanto no constituye
una herramienta de análisis para el objeto de estudio.
En el caso de la USB existe un plan de gestión 2005-2009 que de manera
explícita señala estar fundamentado en el Plan Estratégico de Desarrollo 2002-2014. El
plan de gestión tiene como concepto referencial básico “solidez académica con
pertinencia social” contempla diez (10) lineamientos de los cuales ninguno es dedicado
a la investigación. Por lo que se considera que, al menos en materia de investigación,
no existe congruencia con las áreas estratégicas contempladas en el plan general.
En el caso de la ULA, el Plan de la gestión 2004-2008 expresa su adhesión a
los lineamientos de la Administración Pública Nacional contemplados para la realización
del Plan Operativo Anual y los objetivos estratégicos contemplados en el documento
19 El equipo rectoral 2008-2012 da continuidad a la construcción del plan estratégico de la mano de la rectora Cecilia García Arocha quien estaba involucrada en el proyecto anterior en su condición de Secretaria de la UCV durante el período 2004-2008.
20 La gestión rectoral 2008-2012 tomó como referencia estos lineamientos y completo el proceso que daría como resultado la aprobación del Plan Maestro para el Siglo XXI.
113
denominado Nuevo Mapa Estratégico o Nueva Etapa21 , el cual establece la elaboración
de presupuestos por proyectos concebidos como el punto de partida para la asignación
de recursos por parte del gobierno nacional. Se deduce que ULA se adecúa a estos
lineamientos debido a la inexistencia de un plan de desarrollo institucional de largo
plazo, pero también puede pensarse que se debe a la forma como se está llevando la
planificación en la práctica, es decir siguiendo los lineamientos provenientes del
gobierno nacional en materia presupuestaria.
En lo que concierne al plan de corto plazo, es decir el POA contiene las acciones
a ser ejecutadas por todas las unidades operativas de la Universidad y su forma de
presentación contempla el desglose de objetivos en función de situaciones deseables.
No obstante en líneas generales adolece de las mismas debilidades de los planes que
le preceden en términos de generalidad en los objetivos, pues no contempla
indicadores de desempeño deseado. Al respecto señala Ruiz (entrevista personal,
2012)
“No hay planificación, lo que hay es una especie de inercia de cosas que se hicieron en el pasado, y que como se tienen presupuesto más o menos se siguen haciendo… es una planificación que se plantea en función de lo que se está haciendo y lo plantea como metas y logros”.
Se debe tomar en cuenta que el Plan Operativo anual tiene como referente las
líneas estratégicas previstas en el plan nacional de desarrollo establecido por el
gobierno nacional y su elaboración constituye una exigencia para asignación de
presupuesto, incluso la forma como se presenta responde a un formato establecido por
la OPSU y está estandarizado para todas las instituciones de la administración pública,
entonces tiene sentido pensar que tal documento sea un formalismo y un mecanismo
de control más que una reflexión respecto al seguimiento de una estrategia institucional
pensada para las universidades.
21 El Nuevo Mapa Estratégico o Nueva Etapa contiene diez objetivos estratégicos definidos por el gobierno nacional que sirven de guía a los proyectos desarrollados por los entes pertenecientes a la administración pública nacional.
114
Con respecto al establecimiento de objetivos y estrategias por parte del órgano
coordinador, es decir, desde el CDCHT o DID según fuere el caso, todos los
entrevistados coincidieron en que los objetivos están planteados, no varían siendo su
objetivo primordial fortalecer la investigación. Al respecto sostiene Colina (entrevista
personal, 2012) “los objetivos están formulados en base a lograr mejores resultados,
aumentar las publicaciones, el número de investigadores, los lineamientos varían un
poco en base a la ideas que traiga el sector de turno, pero el concepto es el mismo”.
En este orden de ideas señala Ruiz (entrevista personal 2012)
“El CDCH tiene unos lineamientos, hace muchos años financia investigación con distintas modalidades…y eso no se cambia, funciona prácticamente solo, ahora las metas del número de PPI o número de proyectos, eso no es una cosa que se discuta, de hecho uno no sabe exactamente qué puede estar ocurriendo, hay unas estructuras que fueron creadas en cierto momento con unos programas que se sacan o no en función del presupuesto de la universidad”.
De las universidades estudiadas sólo en el caso de la USB se pudo constatar la
existencia de planes de largo, mediano y corto plazo, con objetivos sumamente
genéricos en los dos primeros, y un poco más concretos en el caso de los operativos en
comparación con los formulados por las otras universidades. Ese hallazgo llevó a la
revisión de los informes de gestión trimestral y anual que presentan las universidades a
objeto de corroborar la correspondencia entre resultados, y metas previstas
trimestralmente en el POA.
Se encontró que los informes de todas las universidades estudiadas reflejan sólo
resultados en cifras absolutas que no constituyen indicadores de gestión ni se
comparan, y que cuando se hace, es con base en resultados del año anterior o con el
lapso que se está rindiendo, pero no en función de determinar su correspondencia con
la situación deseada reflejada en el POA para ese año. Llama la atención que a pesar
de que la USB cuenta con indicadores en número de investigadores y productividad
115
científica, los mismos no se reflejan en los resultados trimestrales ni en el informe que
se presenta al final de la gestión, es decir no constituyen un referente para diagnosticar
la situación y por ende para identificar la armonización de direccionamiento con los
planes y de estos con la gestión operativa.
En líneas generales las universidades presentan discontinuidades en la
formulación de planes a excepción del POA, por lo que se puede inferir que no existe
un elevado grado de formalidad acerca de la formulación de instrumentos orientadores
de la gestión. Esto contraviene, no sólo la legislación vigente (Ley orgánica de la
Administración Pública, lineamientos OPSU) sino de igual manera, de acuerdo con
Pacheco y col, (2002) dificulta el logro de los objetivos organizacionales en un marco
sistémico y complejo donde todas las funciones y actividades están interrelacionadas y
son co-dependientes.
Cuando los planes existen, sus objetivos y estrategias son difusos por lo tanto
asevera (Clark, 1983:44) “la universidad o el sistema tienen muy bajas probabilidades
de cumplirlos o incluso de no cumplirlos… es imposible evaluar el cumplimiento de los
fines”. La omisión de criterios de desempeño para medir y comparar la gestión en
función de situaciones deseadas y resultados obtenidos no permite establecer
prioridades ni medidas de cumplimiento, ni mucho menos establece compromisos con
la institución.
Los entrevistados aducen que no es posible establecer medidas de desempeño
ni en el largo ni en el mediano plazo debido a las condiciones de incertidumbre
presupuestaria que vive la universidad y más aún la investigación en estos recintos.
Que plantearse metas de incremento en la subvención de proyectos o las publicaciones
científicas se torna cuesta arriba ante la escasez e incluso la no asignación de
presupuesto para desarrollar las actividades de investigación.
En este sentido opina Paz (entrevista personal, 2012) que
116
“La planificación se debe hacer en tiempos cortos en función de las condiciones que vaya presentando la universidad… la situación es complicada para planificar porque no se sabe cuánto esperar de presupuesto y más del 90% del presupuesto se va en nómina”.
El establecimiento de objetivos y estrategias desde una perspectiva sistémica
supone una reflexión previa de los futuros posibles y deseables en relación con el
entorno. Por ello la gestión de la investigación requiere establecer, a pesar de las
condiciones adversas, una planificación a corto plazo que sea flexible, adaptable a las
condiciones así como establecer las acciones a seguir que permitan alcanzar
resultados viables sin perder el norte de los objetivos que se propone alcanzar en el
mediano y largo plazo. De esa forma se estaría concentrando esfuerzos, lo contrario es
ir a la deriva, aceptar cualquier resultado como bueno, siempre que refleje incremento,
sin que exista orientación hacia dónde se quiere llegar.
Prácticas directivas
Consideradas como el elemento que da “vida” a lo previsto formalmente, las
prácticas directivas representan un aspecto medular para caracterizar la gestión. Entre
ellas tenemos el control, la toma de decisiones y el despliegue de la estrategia.
a) Control
Este elemento está estrechamente vinculado con la planificación en tanto
cuestiona la previsión. En la revisión documental se pudo evidenciar que la gestión de
la investigación la ausencia de indicadores de desempeño que sirvan como
instrumentos de comparación y evaluación son elementos que limitan la posibilidad de
desarrollar verdaderos sistemas de control, en este caso se estaría hablando de
medición, es decir se presenta un resultado, se muestran cifras, como por ejemplo
número de proyectos, número de investigadores activos, entre otros, pero que al
parecer no tienen ningún significado.
117
Respecto a este elemento de la gestión en líneas generales los entrevistados
opinan que hay necesidad de establecer mediciones, pero en las universidades son
excesivas, en cuanto a la exigencia de requisitos que entraban los procesos y limita la
capacidad de respuesta de la institución. En opinión de Paz (entrevista personal, 2012)
“procesos como el financiamiento a eventos son altamente restrictivos y burocratizados
aduciendo a la necesidad de planificar y luego se exigen otra serie de requisitos para
demostrar que se asistió, … eso es irrespetuoso”.
Otro caso emblemático es la adquisición de equipos y materiales importados, a
este respecto Ruiz (entrevista personal, 2012) expresa que “se ha complicado de tal
forma que algunas instituciones no pueden gastar los recursos…cada vez hay más
normativas y más mecanismos formalistas y el punto central que es el resultado, no se
evalúa”.
Las mediciones recorren todo lo largo y ancho de la organización universitaria y
sube hasta los organismos de la administración pública. Las universidades tienen
mecanismo de seguimiento a lo interno de la institución en función de los recursos que
se otorgan a los investigadores, de manera individual o en grupos, para el desarrollo de
los diferentes programas de apoyo que desarrollan el CDCHT y el DID. A su vez estos
organismos de coordinación deben hacer rendición ante la Contraloría Interna de la
Universidad respecto de la asignación que recibe para subvencionar sus programas y la
Universidad rinde cuenta a su vez a la Contraloría General de la República.
Existen una serie de instrumentos de seguimiento, los planes e informes de
gestión que se producen desde las instituciones se realizan sobre la base de los
lineamientos establecidos por la OPSU, la Oficina Nacional de Presupuesto (ONAPRE)
y el Ministerio de Educación Superior (MES) fundamentado en las líneas estratégicas
del Plan de Desarrollo Económico y Social.
118
Si bien es necesario que existan mediciones respecto del buen uso de los
recursos y la entrega periódica de informes de gestión, la misma pierde sentido al
convertirse en un “mecanismo de legitimación” ante la ausencia de criterios que
permitan emitir juicios sobre el grado de cumplimiento de los objetivos.
Toma de decisiones
Con respecto a este elemento los entrevistados de manera unánime coincidieron
en afirmar que las decisiones a lo interno del CDCHT y el DID tienen un elevado grado
de formalidad, siguiendo las etapas que en teoría conllevan a la solución de un
problema. Se señaló que en las decisiones hay una preeminencia de “lo académico”
sobre lo político-partidista. En este sentido señala Batista (entrevista personal, 2012)
que siempre existe una normativa y cuando no hay consenso las decisiones se toman
por votación, estemos o no de acuerdo se acepta la decisión de la mayoría”.
Entre las razones esgrimidas para que esta condición “académica” se haya
mantenido a través del tiempo es que los tomadores de decisión que integran las
comisiones del CDCHT y el DID son investigadores activos que se sienten plenamente
identificados con la actividad y son beneficiarios o perjudicados directos de las
decisiones. En este sentido, señala Castillo (entrevista personal, 2012) que “las
decisiones de política se discuten y deciden en un cuerpo colegiado conformado por
representantes de toda la universidad y todos son investigadores”.
Por otra parte, cuando las decisiones son de tipo académico, es decir cuando se
trata del desarrollo de la investigación propiamente dicha a través de proyectos
individuales y de grupo, por ejemplos modelos teóricos, métodos de investigación,
decisión de equipos y materiales a adquirir en función de los recursos asignados, se
otorga un elevado grado de autonomía al investigador, siempre con un seguimiento que
hace el CDCHT y el DID del manejo de los recursos y de los resultados de
productividad exigidos por la subvención otorgada.
119
Despliegue de la estrategia
Este punto se encuentra estrechamente vinculado con el primer elemento
(objetivos y estrategias) pero en este caso refiere a la concertación de la gestión con la
estrategia institucional a través de la dirección. Los hallazgos están demostrando la
ausencia de guías orientadoras que impiden o limitan el alineamiento de acciones en
función de objetivos y más aún en la posibilidad de verificar su consecución en pro de
una estrategia institucional clara que manifieste la universidad que se desea alcanzar,
por lo tanto no puede hablarse de un modelo estratégico en estas universidades. Al
respecto señala Castillo (entrevista personal, 2012).
“Muchos de nuestros investigadores en cargos de dirección se desenvuelven en un modelo de planificación normativa y no en la planificación estratégica, no formulan metas con un criterio a seguir, ni de acuerdo con posibilidades reales en función de fortalezas y debilidades, de modo tal que se pueda tener el necesario dinamismo para alcanzar la meta”.
Por lo antes planteado se puede observar que las universidades estudiadas
están avanzando de manera paulatina en formular lineamientos sobre la base del
modelo de planificación estratégica de tipo formal que por las características señaladas,
Mintzberg (2010) la clasifica dentro de las escuelas prescriptivas porque se ocupa más
del modo en que debieran formularse las estrategias que de la manera como
necesariamente se crean.
Estructura y organización
La organización de la investigación presenta dos planos, por un lado está el
administrativo y por el otro el académico; el primer plano coincide con los
planteamientos de Clark (1983) con respecto a que se presenta de manera similar a
cualquier otro tipo de organización con una división del trabajo y una cadena de mando
claramente establecida. En el caso de UCV, ULA y LUZ la estructura es similar y
120
responde a un modelo burocrático organizado en forma jerárquica piramidal con reglas
y procedimientos uniformes. En la cúspide de la organización se encuentra el Consejo
Universitario como máxima autoridad de la institución, en su seno se encuentra la figura
del Vicerrector Académico.
En el nivel medio se encuentra la figura del CDCHT como órgano coordinador y
asesor ante el Consejo Universitario en materia de investigación, en éste se encuentran
las Comisiones Científica y Humanística conformada por los delegados que son los
representantes de los investigadores por cada facultad. El nivel operativo está
conformado por las unidades de investigación que son los diferentes institutos y centros
de investigación ubicados en las facultades.
Un elemento que es interesante destacar es que en la UCV existe una
integración entre el CDCHT y las facultades que va mas allá de los delegados o de los
financiamientos a investigadores, y se refiere a que los profesores presentan sus
trabajos de ascenso ante el CDHT para que en esa instancia se nombre a un miembro
del jurado evaluador. En opinión de Méndez (entrevista personal, 2012) “esta medida
busca además de integración en las políticas de formación del personal académico
otorgar mayor imparcialidad al incluir a un evaluador externo en el proceso”.
El modelo de organización que presentan las mencionadas universidades,
estructurado por facultades promueve la disciplinaridad y en el mejor de los casos la
interdisciplinaridad, esta característica junto con otras ya señaladas, no estimula la
flexibilidad que se requiere. Asevera Castillo (entrevista personal, 2012) “tenemos años
con una estructura que no funciona, la estructura por facultades es lo más inoperante
que hay, el uso de los recursos es irracional”.
Cabe destacar que el modelo de organización de la USB es distinto, al de otras
universidades señaladas porque no existen facultades, los académicos en cambio se
agrupan por departamentos organizados por áreas del conocimiento que sirven a las
121
diferentes carreras. Este tipo de organización se asimila a un modelo orgánico, de
naturaleza más dinámica en tanto promueve la integración de recursos y servicios y por
ende la inter y la transdisciplinaridad.
La máxima instancia de decisión es el Consejo Superior, la cual es responsable
de formular los planes de desarrollo de la institución, con una importante injerencia del
Ministerio de Educación Superior sobre las decisiones, su supervisión y evaluación; el
nivel ejecutivo descansa en el Consejo Directivo que es el equivalente al Consejo
Universitario de las otras universidades. El órgano equivalente al CDCHT es el
Decanato de Investigación y Desarrollo, y las instancias equivalentes a las comisiones
son las coordinaciones de ciencias básicas; la de ciencias aplicadas e ingenierías y la
de ciencias sociales y humanidades.
Destaca Paz (entrevista personal, 2012)
“Los profesores del departamento de química atienden a todas las carreras, eso garantiza que el que dicta la clase sabe de eso, no es improvisado…toda la investigación que hace la universidad se programa desde el DID y se realiza a través de institutos donde se adscriben profesores de diferentes departamentos…los recursos se asignan a las personas no a los institutos”.
En lo que respecta al plano académico todas las universidades estudiadas
presentan una forma de organización más plana y débilmente articulada con ciertos
niveles de coordinación. En opinión de Clark (1983) “en el trabajo académico las tareas
y trabajos se estructuran en función de paquetes de conocimientos”, y esa forma de
organización trasciende las barreras físicas de facultades, centros de investigación e
incluso de universidades. En este sentido es el investigador quien define con total
libertad con quien y como trabaja, incluso los investigadores de diferentes unidades de
investigación se pueden agrupar sin aprobación de la unidad de adscripción, una vez
que la propuesta esa aprobada por la comisión evaluadora se otorga recursos si se
dispone de ellos.
122
En este sentido, los CDCHT y el DID han intentado agrupar la actividad de
investigación a través de líneas matrices, lo cual trasciende el lugar de adscripción de
de los investigadores y en el caso de que se concrete tiende a ser temporal debido a
que se trabaja por proyectos y la interdependencia generalmente culmina junto con
éste. Señala Batista (entrevista personal, 2012)
“Las líneas matrices incluyen a la universidad, no a las unidades de investigación, estamos hablando de conocimiento y de cómo se maneja…es una red de investigación que nos arropa a todos, yo que soy de ingeniería trabajo (en proyectos) con gente de la facultad de humanidades, arquitectura, y de jurídicas”.
En definitiva el mismo investigador es quien decide con quien se integra para
realizar su actividad y en opinión de Ruiz (entrevista personal, 2012) “esa libertad de
investigar es el deber ser de la universidad”. Sin embargo Castillo (entrevista personal,
2012) llama la atención sobre la necesidad de “discutir en colectivo y jerarquizar las
necesidades institucionales en materia de investigación y no en función de intereses
personales”. Añade Méndez (entrevista personal, 2012) que aun cuando “la institución
puede promover ciertas áreas a través de líneas maestras, pero lo que no se puede es
imponer a nadie qué investigar y como hacerlo”.
Métodos, instrumentos y Herramientas
En las universidades estudiadas estos indicativos de gestión se han venido
produciendo de manera reactiva e inconsistente ante las exigencias del gobierno
nacional el cual ha intentado establecer mecanismos de control y de evaluación
basados en indicadores de gestión. Durante el período de estudio se estaba
desarrollando una propuesta de Sistema de Evaluación y Acreditación (SEA) sobre la
base del proyecto Alma Mater con el propósito de implantar una política de evaluación
institucional, establecer estándares de calidad y acreditar las carreras y programas de
las universidades (Comisión Técnica del SEA, 2002).
123
Todo ello en la búsqueda de propiciar el desarrollo de las características
deseables de universidad según la perspectiva de la UNESCO (calidad, pertinencia y
equidad). Para entonces las universidades se vieron en la necesidad de emprender
proyectos para formular indicadores y de esa forma dar respuesta a los nuevos
requerimientos. No obstante el proyecto no se concretó debido a la salida del Director
de la OPSU y parte de su equipo a finales del 2004.
Posteriormente aparece el modelo de presupuesto “Nueva Etapa” el cual estipula
como mecanismo para solicitar asignación presupuestaria la figura de proyectos, lo que
ha exigido a las universidades cuantificar la solicitud de ingreso para el desarrollo de
proyectos en función de indicadores. No obstante, los mismos no constituyen un
referente para reflejar los resultados que se obtienen. Cabe destacar que la USB, ha
expresado de manera explícita tener una cultura gerencial basada en indicadores, sin
embargo, adolece de las mismas limitaciones antes señaladas, por lo tanto la gestión
no define niveles de exigencias con los cuales establecer el aprendizaje organizacional.
El desarrollo de indicadores como criterios para la planificación y evaluación de
la calidad de las instituciones constituye un cambio de concepción en la gestión
universitaria en tanto, requiere un cambio de la visión tradicional cuyo énfasis son los
insumos hacia una visión que pone el acento no sólo en los resultados y logros sino
también en el diagnóstico y la información para la toma de decisiones. Como plantean
Pacheco y col (2002) para convertirse en un factor de perfeccionamiento, el control de
gestión actúa por medio de planeación, al poner en evidencia los estándares y demás
criterios de éxito, permite formular una meta de mejoramiento para cada resultado
ulterior.
124
Cultura y personalidad
Este es un elemento intangible que se manifiesta en el comportamiento de las
personas y que ejerce notable influencia en la gestión, por lo tanto debe ser
considerado para entender cómo funciona la organización universitaria.
Un aspecto a considerar en lo que se puede llamar la cultura de investigación es
que se trata de un proceso “joven” en una estructura de tradición fundamentalmente
docente. Expresa Castillo (entrevista personal, 2012) “la facultad de arquitectura y
urbanismo de la UCV tiene más de 50 años, pero fue en la década de los 70 cuando
comenzamos a hacer investigación con un pelea interna muy fuerte”. Esta situación es
similar en otras universidades, lo que trae como consecuencia que en líneas generales
se privilegia la actividad docente, aun cuando la investigación ha ido ganando terreno a
partir del desarrollo de grupos de investigación que se han consolidado con los años.
El hecho de que el crecimiento de la investigación se haya desarrollado de
manera espontánea ha derivado en una tradición en investigación más fuerte en unas
áreas del conocimiento que en otras. Ejemplo de ello lo manifiesta Méndez (entrevista
personal, 2012) al señalar “tu no concibes una Facultad de Ciencias que tu labor no
sea docente-investigador, mientras que hay otras facultades donde ese no es el
objetivo primario, por la misma naturaleza de la disciplina”.
Aunado a ello debe considerarse que el académico está llamado a cumplir una
triada (docencia, investigación y extensión) durante su permanencia en la universidad.
En este sentido, señala Paz (entrevista personal, 2012) que es complicado tener un
equilibrio en el que seas el mejor docente, el mejor investigador y el mejor
extensionista, no puedes ser lo mejor en todo”.
Lo anterior ha promovido que la investigación pueda ser percibida por los
profesores como un lujo, una actividad que hacen unos pocos. Según señala Buendía
125
(entrevista personal, 2012) “todo profesor universitario debe ser un investigador, debe
formar parte de su cultura, sino no seriamos una universidad, como tal tengo que
producir, crear, no repetir, lamentablemente no todos los profesores hacen
investigación, eso es grave para la educación venezolana”.
Las razones expuestas han llevado a desarrollar una cultura heterogénea en
torno a la investigación, donde existen grupos muy dedicados a esta actividad, mientras
que otros lo hacen de forma utilitaria para cumplir un requisito de ascenso en el
escalafón. Buendía, (entrevista personal, 2012) y Paz (entrevista personal, 2012)
coinciden en afirmar que una forma de aminorar este efecto en la USB ha sido exigir
productividad en investigación como requisito de ingreso y ascenso. Esa exigencia
aunada a una cultura dominante de investigación con la que se encuentra el profesor
que se inicia le ha permitido adoptarla como un valor, por lo que la mayor parte de sus
profesores son investigadores.
Los universitarios en general y los investigadores en particular conforman una
“élite de intelectuales”22, aún cuando algunos lo consideran como una etiqueta, o “una
sobreestimación por querer apartarse del resto” (Batista, entrevista persona, 2012) en
líneas generales los entrevistados consideran que si hay una diferencia entre aquellos
que son investigadores de los que no los son, en el sentido de la “ capacidad que han
desarrollado desde su disciplina para abordar la realidad, y entender los fenómenos”
(Méndez, entrevista personal, 2012) , y “la posibilidad de mantenerse actualizado sobre
un tema y ofrecer aportes a un área del conocimiento” (Ruiz, entrevista personal, 2012).
Los valores que los académicos han adoptado en el desarrollo de la
investigación son diversos siendo los que aparecieron con mayor frecuencia entre los
entrevistados la libertad de investigación considerada por Ruiz como “el deber ser de la
22 Se entiende por élite el conjunto de personas que forman el núcleo más destacado de un grupo o de una sociedad.
126
universidad” donde los controles deben ser mínimos y la gestión exige un cuerpo
colegiado.
Otros valores que van de la mano son la honestidad y la ética en términos de lo
que enseñas y los que investigas, donde el plagio es algo mal visto entre los
académicos. Para Paz (entrevista personal, 2012) la honestidad y la ética trasciende el
trabajo intelectual y transmite el testimonio silencioso de un orden de valores”.
Finalmente, la responsabilidad ante la labor asumida expresada en un fuerte
sentido de arraigo institucional que según Buendía (entrevista personal, 2012) lo lleva a
mantenerse en una actividad que no es lucrativa, pero que permite conocer cosas
nuevas, formar a otros, y recibir el reconocimiento de los colegas y estudiantes.
La valoración que hacen los investigadores de los elementos simbólicos que lo
motivan debe ser considerada y viabilizada por la gestión, por cuanto, el investigador
valora “que la institución ofrezca apoyo para desarrollar la actividad y disposición para
resolver problemas”. (Zambrano, entrevista personal, 2012).
En resumen, la gestión de la investigación en las universidades estudiadas se
caracteriza por tener en el plano administrativo un proceso formalista donde los
objetivos y estratégicas contemplados en los planes son genéricos por lo que no exigen
niveles de desempeño, con indicadores que no constituyen referentes para la
evaluación; con pseudocontroles que no establecen comparaciones con base en
estándares de desempeño y que, en vez de mejorar la flexibilidad, entraban los
procesos en una organización centralizada, con múltiples niveles de decisión. Paralelo
a todo ello, funciona una organización académica dinámica, flexible, pero que se
encuentra directamente afectada por las condiciones antes mencionadas. Todo lo dicho
hasta ahora se presenta en el cuadro 10.
127
Cuadro 10 Elementos de la gestión de la investigación en las cuatro universidades estudiadas
Elementos de la gestión en las cuatro universidades estudiadas
USB ULA UCV LUZ
Objetivos y Estrategias
Objetivos de largo plazo genéricos y
atemporales Sin plan institucional
Objetivos de largo plazo genéricos y
atemporales
Objetivos de corto plazo permanentes sin cuantificación
Control
Considerados como excesivos, constituyen un mecanismo de legitimación
No se utilizan los indicadores como criterios de comparación
Toma de decisiones
Ente coordinador: decisiones de un cuerpo colegiado calificadas como “académicas”
Investigación: Alto grado de autonomía del investigador
Despliegue de la estrategia No es posible verificar armonización de la gestión operativa
Estructura y organización
Plano administrativo: Estructura dinámica
Plano administrativo: Estructura funcional con múltiples niveles de decisión
Plano académico: estructura flexible, libertad de organización y método
Métodos, instrumentos y herramientas
Indicadores producidos de manera reactiva atienden exigencias gubernamentales
Indicadores no constituyen instrumentos de evaluación
Cultura y personalidad
Cultura dominante de investigación Cultura heterogénea con predominio de la docencia
Elite con valores compartidos: libertad de investigación y de enseñanza, honestidad y ética; y responsabilidad
Fuente: Elaboración propia
128
4.2. Identificar los factores críticos de éxito (FCE) de la investigación universitaria
venezolana
En el marco teórico se señalaba que los FCE constituyen elementos que se
consideran vitales para alcanzar el éxito organizacional, que son controlables por la
gestión. De igual manera se estableció la metodología para la identificación de estos
factores que se utiliza en planificación estratégica. Para identificarlos se consultó a los
actores gerenciales directamente involucrados, en el caso de la investigación
universitaria venezolana estos actores son los Coordinadores de los Consejos de
Desarrollo Científico y Humanístico (CDHT) y Decanato de Investigación y Desarrollo
(DID) como instancia equivalente durante la gestión 2004-2008 y 2005-2009
respectivamente en las universidades seleccionadas como unidades de análisis,
enriquecido con opiniones y propuestas de informantes clave quienes son
investigadores de larga trayectoria en las Comisiones de los mencionados entes.
En total se hicieron 09 entrevistas en las cuales se les inquirió a los entrevistados
sobre el tema, las respuestas se plasmaron en una matriz para ubicar los factores
críticos coincidentes que aparecieron reiteradamente y las explicaciones que los
actores daban al respecto, con el fin de depurar y extraer una lista final de cuáles serían
los factores clave a considerar en nuestro país.
Al tocar este tema, la mayor parte de los entrevistados coincidió en que ni el
gobierno nacional ni las universidades conocen cuáles son los factores críticos de éxito
para la gestión de la investigación y si lo conocen no le están otorgando la debida
importancia. Aún cuando en el discurso una de las tres funciones básicas de la
universidad es la investigación y que el contexto actual de una u otra manera, orienta
sobre aquellos que están teniendo éxito y cómo lo están logrando. Por ello, se hace
necesario conocer los elementos que habría que modificar, impulsar o eliminar para
catapultar la investigación venezolana.
129
En este sentido, la definición clara de los FCE no sólo orienta la acción hacia el
logro de los objetivos de investigación, sino que además simplifica el proceso de toma
de decisiones al estar claramente establecidos cuales son los parámetros que las
autoridades universitarias sopesarán en su proceso decisorio. A continuación se
presenta el análisis derivado de la consulta efectuada a los expertos sobre cuales son o
deberían ser los factores críticos de éxito en la gestión de la investigación universitaria.
El primer elemento que los entrevistados coincidieron en resaltar como principal
en el proceso de investigación es el investigador en sí mismo, lo anterior implica que
debemos tener indicadores que nos registren el incremento anual de investigadores en
nuestras universidades y por ende debe haber una política para incentivar su
incremento y el desarrollo de los ya existentes.
Al hablar del investigador y las políticas para su incremento, plantean también los
entrevistados un factor colateral, cual es la formación de doctores (PhD), quienes
conforman una masa crítica que se dedicarán a la investigación y a la docencia.
Sostienen los entrevistados que el incremento de investigadores pasa por la formación
principalmente en doctorado a través de la existencia de planes de formación
desarrollados en conjunto con las facultades y/o departamentos con ingresos
provenientes desde la universidad, desde el gobierno o a través de organismos
internacionales que ofrecen programas de becas.
Concomitante con lo anterior, y dentro del factor clave de incremento de
investigadores está el desarrollo de programas de estímulo a la investigación de
manera individual o colectiva, elemento que influye en la motivación de los
investigadores al premiar la productividad científica. Al respecto destaca Zambrano
(entrevista personal 2012).
“Es grato que el trabajo de los científicos sea reconocido y valorado por su impacto en la comunidad científica nacional e internacional. Ese es el reto
130
(del CDCH) que cada día nuestros investigadores vean traducido en un reconocimiento concreto el producto de su esfuerzo individual y colectivo”.
Uno de los informantes clave entrevistado para esta investigación, apuntó en ese
sentido lo siguiente:
“Los programas de estímulo constituyen un mecanismo de diferenciación salarial entre aquellos docentes que hacen investigación y los que no lo hacen, no obstante requieren ser revisados para que rescaten el sentido de evaluación y retroalimentación para el cual fueron creados y no sólo sean mecanismos de financiamiento al investigador” (Ruiz, entrevista personal: 2012).
Este investigador está consciente de lo positivo que resulta la existencia de los
programas de estímulo, pero alerta sobre una posible desviación en la aplicación de los
mismos. A pesar de las debilidades que puedan presentar, los programas de estímulo a
la investigación que han desarrollado las universidades estudiadas han contribuido con
el incremento de una mayor plantilla de investigadores y por ende a desarrollar una
ventaja competitiva en investigación con respecto a aquellas universidades que no la
poseen y cierra la brecha con respecto a las universidades que tienen un gran número
de investigadores activos.
Cabe destacar la influencia ejercida por el PPI23 en el incremento del número de
investigadores y en la creación de bases de datos sobre las capacidades científicas en
materia de recursos humanos por áreas del conocimiento y por instituciones. El
crecimiento acontecido en el número de investigadores se ha debido en buena parte a
las políticas de estímulo pero también por la voluntad manifiesta de los investigadores
por acceder a ellos sin que exista en la gestión, metas anuales para este incremento, y
en el caso de que existan metas como sucede en la USB, éstas no se constituyen en
elementos de comparación respecto de su cumplimiento.
23 El PPI se creó en el año 1990 y su última convocatoria fue en 2008. Actualmente se denomina Programa de Estímulo a la Investigación (PEI) con parámetros de medición distintos a los del PPI.
131
El segundo elemento que apareció de manera reiterada en la opinión de los
entrevistados fue la necesidad de que la investigación tenga los recursos necesarios y
suficientes para su desarrollo y mantenimiento. Pues de ello se deriva la prosecución de
los esfuerzos traducidos en financiamiento para proyectos de investigación, divulgación
de resultados, incentivos, formación, entre otras actividades. Para los entrevistados,
buena parte de los esfuerzos emprendidos se disipan o ni siquiera se inician debido a la
falta de recursos. De hecho, fue una de las justificaciones más frecuentes que se
esgrimió para no planificar, no definir metas anuales, no desarrollar estándares de
desempeño, no llevar procesos de control con los cuales comparar lo planeado con lo
ejecutado.
En opinión de los entrevistados una de las mayores limitaciones que tiene el ente
coordinador es la falta de recursos. Al respecto Colina (entrevista personal, 2012)
sostiene que ”la asignación es muy deficiente entre 20 y 25% de lo que se solicita… las
providencias estudiantiles así como los gastos de las facultades son prioridad, entonces
después lo que sobre es para investigación”. En ese mismo orden de ideas expresa
Castillo (entrevista personal, 2012) que “el gobierno reduce de manera arbitraria el
presupuesto, entonces toca reconducir y el presupuesto se lleva el 90% en nómina
docente, providencias estudiantiles y gastos de funcionamiento por lo que la
investigación recibe una asignación mínima o nula”.
En este escenario, manifiestan los entrevistados, el destino de los recursos que
recibe cada año la investigación es incierto lo que atenta contra la continuidad de los
programas. Al respecto destaca Batista (entrevista personal, 2012) que
“Si bien es cierto que la asignación que viene desde arriba (Gobierno nacional) ya es escasa, la Universidad del Zulia asigna un porcentaje mínimo, entonces es la misma universidad la que ha llevado que a los CDCH se le haya asignado tan poco presupuesto”.
En este orden de ideas destaca Colina (entrevista personal, 2012) que:
132
“La asignación que reciben los CDCHT es una inversión a la investigación, por ende, la falta de financiamiento afecta la apertura y continuidad de proyectos de investigación, la oportuna publicación de las revistas arbitradas, la asistencia a eventos científicos nacionales e internacionales e incluso la eliminación de premios (incentivos monetarios) que algunas universidades manejan para investigadores productivos”.
Otro de los elementos que también aparece como muy importante para la
actividad de investigación tiene que ver con la visibilidad de la universidad a través de la
divulgación de resultados, la cual se puede dar por diferentes vías como son las
publicaciones de libros y revistas en formato físico y electrónico, la presentación de
resultados en eventos científicos y la organización de eventos.
Con lo anterior se garantiza que los resultados de las investigaciones sean
conocidos y discutidos con los pares de la comunidad científica y la sociedad en
general, facilita el intercambio de la producción científica a través del canje y otorga
visibilidad a las instituciones a través de la información publicada vía páginas web. En
este sentido, destaca Zambrano (entrevista personal, 2012) que
“Los tirajes de las publicaciones impresas tienden a reducirse cada vez más por los costos, a lo que se suman los problemas de impresión. Sin embargo es importante persistir en este esfuerzo y fortalecer las opciones que ofrecen las nuevas tecnologías”.
Esto último, es compatible con los elementos que toman en cuenta los rankings
internacionales, ya que en todos ellos las publicaciones son un elemento a evaluar para
posicionar a una universidad, por lo tanto, en la medida que un investigador más
publique bien sea en revistas o en congresos, en esa medida su universidad de
adscripción tendrá más visibilidad.
Para Ruiz (entrevista personal, 2012) la visibilidad es “un factor que se lo puede
proveer el mismo investigador.” Lo anterior demuestra que ante la carencia de una
política formal de promoción de resultados de investigación en las universidades
133
estudiadas el investigador considera que de manera unipersonal debe autogestionar su
proyección nacional e internacional. En este sentido señala Zambrano (entrevista
personal 2012) que “investigar es un asunto de motivación personal, pero también
tiene mucho que ver el papel que juega la institución en la promoción y financiamiento
de esta actividad, asimismo en la creación de condiciones idóneas”.
Lo anterior refiere a que la institución puede promover la visibilidad a través de la
divulgación de resultados a través del apoyo editorial, e inversiones para crear
plataformas web que permitan acceder a la producción intelectual de sus académicos,
aspecto que ha tomado mucho auge en los últimos años motivado al acelerado
desarrollo de las tecnologías de información y comunicación.
Ruiz (entrevista personal, 2012) considera que “para que una universidad pueda
posicionarse mejor en estos rankings debe abrirse a la influencia internacional, es decir
solicitar préstamos de organismos internacionales, el cual se gestiona a través del
gobierno nacional”. En este orden de ideas señala Paz (entrevista personal, 2012) que
la forma de lograr ubicarse en estos ranking es que el “apoyo provenga de una política
de Estado, en la que se inviertan los recursos necesarios para ello y que además se
concerte con las personas que son expertas en el área, es decir con los universitarios”.
La anterior afirmación tiene correspondencia con lo que están demostrando las
tendencias mundiales de los países que exhiben grandes avances en materia científica.
Es decir las universidades que son las que concentran las capacidades de creación de
conocimiento reciben apoyo financiero y gubernamental para difundir sus resultados a
escala internacional y sus gobiernos tienen políticas de Estado definidas y sostenidas
para estos fines, tal es el caso latinoamericano de Brasil.
El último factor que expresaron los entrevistados tiene que ver con la
formulación de un modelo de desarrollo orientador de la institución con visión
estratégica tomando en consideración las fortalezas y debilidades institucionales en
134
materia de investigación, identificando áreas en las cuales la investigación está más
desarrollada e impulsarla sin que esto signifique el desmedro de las otras áreas.
En este sentido Castillo (entrevista personal, 2012) señala que
“Orientar la investigación pasa por asumir una “…visión estratégica de investigación donde se evalúen las capacidades reales, el estado del arte de los programas, identificar fortalezas y debilidades y formular políticas específicas con base en políticas institucionales… la institución tienen el deber de orientar la investigación porque sino crece por generación espontánea y eso puede ser muy bueno pero puede ser muy malo”.
Lo anterior refiere a la necesidad de tomar en consideración las áreas del
conocimiento que están más desarrolladas y/o aquellas que requieren concentrar
esfuerzos. Por citar un ejemplo la mayor parte de la investigación que desarrollan
nuestras casas de estudio está dirigida principalmente a las ciencias sociales con un
35% y en las ciencias naturales y exactas con un 30%, pero si revisamos las ciencias
agrarias se tiene un 10%, las ciencias médicas un 14%y las ingenierías y tecnologías
en 12% (ONCTI, 2008).
Si una universidad tiene un entorno, equipos y personal con el cual desarrollar un
área específica, debería especializarse y dar prioridad a esa área donde tiene fortalezas
que le permitirán desarrollar ventajas competitivas y tener un desempeño exitoso. La
universidad debe priorizar la posibilidad de mantener esa dirección o tomar un camino
distinto otorgando prioridad en la asignación de recursos en áreas de interés sin que
eso signifique descuidar el resto.
En concordancia con lo anterior, Paz (entrevista personal, 2012) sostiene que se
requiere a la usanza de universidades líderes de Estados Unidos y Europa darse a
conocer en el plano internacional por áreas específicas del conocimiento. “…la
universidad no puede ser líder en todas las líneas de investigación, eso no tiene
sentido…”. De lo anterior se infiere que en la medida que la universidad saque
135
provecho de sus recursos y capacidades, en esa misma medida podrá identificar y
desarrollar competencias distintivas en materia de investigación que la hará mucho más
competitiva en el ámbito científico, igualmente abre la posibilidad de explorar nuevas
áreas que el avance en el conocimiento a escala global impone, y de esta forma, podrá
como institución escalar posiciones en un espacio tan competitivo y cambiante como lo
es la ciencia.
Los avances de grupos de investigación consolidados que han logrado
reconocimiento internacional pudiera considerarse una vertiente positiva de la
generación espontánea, que se vuelven casos aislados ante la ausencia de una gestión
sostenida que permita reportar mejoras espectaculares y hacer que la universidad,
como institución, alcance niveles más altos de posicionamiento, es decir una mayor
visibilidad.
En síntesis, a partir de las entrevistas se determinaron cuatro factores críticos de
éxito que deben constituirse en el norte de la gestión de investigación. Cuatro factores
hacia donde debe estar orientada la visión de largo plazo, definidas las metas y
desarrollados los planes. Ellos son: Investigadores; Recursos; Visibilidad; y Modelo de
desarrollo. Ahora bien, a partir de las entrevistas, se extrajo de cada FCE, sus
elementos constituyentes, es decir, cuáles serían los indicadores a trabajar para
alcanzar cada factor clave. Al fin y al cabo, el FCE sirve para definir los objetivos a
lograr, pero los indicadores son operativos e indican lo que hay específicamente que
trabajar. Estos cuatro factores críticos de éxito y sus indicadores de desempeño, se
muestran en el cuadro 11.
136
Cuadro 11
Factores críticos de éxito de la investigación universitaria en Venezuela y sus indicadores de desempeño
Fuente: Elaboración propia
De acuerdo con la teoría de planificación estratégica y la teoría de los recursos y
las capacidades, estos FCE e indicadores de desempeño desarrollados a partir de las
Factor crítico de éxito (FCE) Indicadores de desempeño
Investigadores
• Número de investigadores activo e incremento anual • Número de doctores (PhD) e incremento anual • Resultados de programas de estímulo individual • Resultados de programas de estímulo colectivo (por centros, institutos,
facultades, universidades) • Creación de patentes
Recursos
• Asignación recibida para investigación desde el gobierno nacional • Ingresos propios generados • Dotación de infraestructura, mobiliario, equipos y materiales • Acceso a sistemas de información internacional • Bibliográfica actualizada • Soporte legal para la venta de productos del conocimiento
Visibilidad
• Publicaciones, por autor, facultad e universidad • Publicaciones difundidas en repositorios institucionales y otras formas de
acceso abierto • Presentación de resultados en eventos científicos nacionales e internacionales • Organización de eventos científicos nacionales e internacionales • Creación y mantenimiento de rankings nacionales • Posición en ranking latinoamericanos y mundiales de universidades • Redes de conocimientos existente y nuevas
Modelo de desarrollo
• FODA de la gestión de investigación en cada universidad • Plan estratégico a cinco años de investigación de cada universidad • Plan operativo anual de cada unidad de investigación • Líneas de investigación consolidadas (Capacidades distintivas) • Áreas emergentes del conocimiento • Incentivos institucionales por desempeño de unidad de investigación basado en
elementos de visibilidad
137
percepciones de los gestores de la investigación de las cuatro universidades
estudiadas, representan los elementos que pueden llevar al éxito a la gestión de la
investigación en las universidades venezolanas en este momento y por lo tanto,
tendrían que ser el punto de partida para desarrollar las políticas tanto generales,
macro, nacionales, como específicas, micro, dentro de cada universidad. De esta
manera se estaría yendo, parafraseando a Drucker, en el camino correcto.
Las universidades han desplegado esfuerzos que apuntan al desarrollo de los
FCE señalados, unas con más habilidad que otras han emprendido mecanismos que le
han permitido ser líderes en investigación del país e incluso alcanzar reconocimiento
internacional en ciertas áreas. En el próximo apartado se hará una comparación del
grado de desarrollo de los FCE identificados por los expertos en las cuatro instituciones
que conforman las unidades de análisis.
4.3. Análisis comparativo de los FCE en las universidades estudiadas.
Para el desarrollo de este objetivo se procedió a construir una matriz de perfil
competitivo (MPC), siguiendo la metodología de la planificación estratégica, la cual
constituye una herramienta de comparación que permite identificar la situación de una
organización respecto de otras que se encuentren en un mismo sector. En este caso se
comparan las cuatro universidades seleccionadas como unidades de análisis en
relación con los FCE identificados por los directivos de los CDCH y DID y por los
informantes clave. La ponderación asignada se extrajo de las percepciones expuestas
por cada uno de los entrevistados, con relación a este tópico.
Es menester señalar que el objetivo de esta matriz no es ofrecer resultados
absolutos en cuanto a si una organización es mejor que otra, sino, ofrecer información
sobre cuál es el estado individual y comparativo, de cada organización con respecto a
esos factores indispensables para lograr el éxito organizacional. En el caso que nos
ocupa (la gestión de la investigación universitaria) ofrece un panorama respecto al
138
grado de desarrollo de los FCE identificados en el objetivo anterior, en cada universidad
y al ser comparativo muestra quien tiene más o menos desarrollado cada factor.
Esta información permitirá a las instituciones visualizar sus puntos fuertes y
débiles; qué deben mantener y qué deben fortalecer o desarrollar y, adicionalmente,
podrían copiar las mejores prácticas de aquella universidad o universidades que la
superan en un determinado factor. En el cuadro 12 se presenta la matriz construida a
partir de las entrevistas.
Cuadro 12
Matriz del perfil competitivo de la investigación universitaria venezolana
1: Mayor debilidad 2: Menor debilidad 3: Menor fortaleza 4: Mayor fortaleza
Fuente: Elaborado con base en la percepción de los entrevistados
Cuantitativamente, de acuerdo a los resultados obtenidos, USB tienen liderazgo
en investigadores, seguido por ULA, y con menor fortaleza UCV y LUZ, aunque están
trabajando al respecto todavía podrían hacer más. Pareciera que las dos primeras
LUZ ULA UCV USB
Factores Críticos de éxito
Peso Calificación Peso ponderado Calificación Peso
ponderado Calificación Peso ponderado Calificación Peso
ponderado
Investigadores 0,4 2 0,8 3 1,2 2 0,8 4 1,6
Recursos 0,3 1 0,3 1 0,3 2 0,6 2 0,6
Visibilidad 0,1 2 0,2 4 0,4 3 0,3 3 0,3 Modelo de desarrollo 0,2 1 0,2 1 0,2 1 0,2 2 0,4
Total 1.00 1,5 2,1 1,9 2,9
139
universidades, tienen una mezcla entre mantenimiento e incremento de investigadores,
formación de doctores, programas de incentivo a los investigadores nóveles y de
trayectoria que los coloca en esa posición. De acuerdo con esta lectura, UCV y LUZ
podrían revisar sus políticas en este aspecto.
En cuanto a los recursos, UCV y USB llevan la batuta, lo cual implica que están
desarrollando políticas que los llevan a tener mejor posición financiera, en este sentido,
ULA y LUZ, tendrían que revisar sus políticas de financiamiento en función de las
actividades que las universidades en mejores condiciones están ejecutando.
En cuanto a la visibilidad, ULA se encuentra en el tope, seguida por USB y UCV,
LUZ aparentemente no está trabajando lo suficiente en el apoyo a divulgación de
resultados para incrementar la visibilidad, por lo tanto, debiera analizar las políticas
ejecutadas por ULA y orientarse en ese camino. Con respecto al modelo de desarrollo,
aparentemente, ninguna de las universidades está haciendo mucho al respecto, y
siendo que constituye un FCE, todas deben direccionarse hacia el diseño de ese
modelo ausente.
Ahora bien, pasando al análisis detallado y cualitativo de la matriz de acuerdo
con los resultados obtenidos las universidades, se va a desarrollar el FCE denominado
investigadores, el cual incluye los elementos número de investigadores, formación de
doctores, los programas de estímulo a la investigación individual y colectiva y el registro
de patentes.
En líneas generales, las universidades manifiestan tener fortalezas con respecto
al factor investigadores, resultado que no es casual si se toma en cuenta que las
mismas concentran el grueso de los investigadores del país. En el caso de LUZ ostenta
el primer lugar en cuanto a número de investigadores desde el año 2004 y para el 2008
cuenta con 1197 acreditados, seguida por la ULA con 876, la UCV con 856 y la USB
con 260 abarcando un 60% del total (ONCTI, 2008). Más allá de estas cifras conviene
140
tomar en consideración que LUZ, ULA y UCV son instituciones con más de dos mil
profesores mientras que la USB tiene cerca de mil por lo tanto si se revisa la relación
total de investigadores en relación con el total de profesores la USB ocuparía el primer
lugar (CINDA, 2010).
Aunado a ello, debe considerarse los resultados que arroja el PPI para el año
2008 en función de la posición que ocupan los acreditados a lo largo de los niveles
establecidos por el programa, por citar algunos datos en el caso de LUZ que exhibe el
mayor número de investigadores, la mayor parte (68%) se concentra en los primeros
niveles del programa (candidato y nivel I), de iniciación en la investigación.
En el caso de la UCV que según los resultados se ubica en tercer lugar presenta
las mayores cifras en los que respecta a investigadores ubicados en los últimos niveles
del programa (nivel III, IV y emérito) donde se acreditan a los líderes en investigación,
siendo la más resaltante que de un total 9 profesores eméritos en el país, 5 pertenecen
a la UCV. Esto puede tener dos lecturas, es posible que LUZ tenga más generación de
relevo o tiene más profesores que se mantienen en el programa en el mínimo por los
beneficios económicos. En cuanto a la UCV, también podría significar ausencia de
generación de relevo.
Aún cuando las cifras absolutas lucen alentadoras y los investigadores
consideran una fortaleza los resultados alcanzados, no hay que perder de vista que,
como se señaló anteriormente, tenemos déficit de más de 80% en investigadores, lo
cual demuestra la necesidad de promover el FCE Investigadores por ser los
protagonistas del proceso y en quienes tanto los CDCH y el DID están llamados a
volcar sus esfuerzos para facilitar los procesos y ofrecer apoyo para cumplir con la
misión institucional.
Según los entrevistados, las universidades están haciendo esfuerzos por crear,
mantener y desarrollar programas de estímulos a la investigación con la finalidad de
141
promover la incorporación y permanencia de investigadores complementando el
incentivo monetario que recibe el investigador desde el gobierno nacional. Destaca el
Programa de Estímulo al Investigador (PEI) y el de Apoyo directo a grupos (ADG) que
se desarrollan en la ULA otorgado por valoración de productividad, siendo la
acreditación en el PPI un elemento de mucho peso pero no excluyente y el Premio
Francisco Eugenio Bustamante otorgado por LUZ de manera directa al ser acreditado
por el PPI.
Vale decir que en materia de formación de doctores, las universidades deben
hacer mayores esfuerzos por cuanto la formación de masa crítica indudablemente
determina la continuidad de la investigación y su calidad. Para el año 2007, del número
de investigadores adscrito al PPI en las cuatro universidades estudiadas, poco más de
la mitad tenía el título de Doctor, (CINDA, 2010) A lo anterior se adiciona la necesidad
de fortalecer las limitadas oportunidades de becas que está ofreciendo tanto las
universidades como el gobierno nacional. Tal como expresa Buendía (entrevista
personal, 2012) “la persona que está estudiando doctorado lo está haciendo por
iniciativa propia” En concordancia con esto Castillo (entrevista personal, 2012) afirma
que se requiere que los CDCHT cuenten con un programa sostenido de formación de
recursos humanos para que la investigación evolucione, de lo contrario, fenecemos”.
Una forma de solventar la falta de recursos para programas de formación ha
sido a través de la figura de convenios con otras instituciones, otra ha sido la formación
de profesores en posgrados a lo interno de sus instituciones de origen. Sin embargo, no
todas las universidades tienen políticas formales establecidas, ni metas cuantificadas ni
se cuenta con el apoyo sostenido desde el Estado para que esta cifra aumente
considerablemente. Lo anterior demuestra la necesidad de establecer metas con base
en capacidades reales formalizadas en planes de formación para estudios de quinto
nivel en áreas consideradas prioritarias para el desarrollo institucional.
142
Aun cuando estas iniciativas pueden y deben partir de cada universidad en
particular, sería deseable e importante que el Estado a través del Ministerio de Ciencia
y Tecnología extienda un programa sostenido de amplio alcance que se formule como
meta en cifras, la de formación de doctores en el mediano y largo plazo y se
instrumente el apoyo financiero para concretarlo. Durante el período de estudio se
promovió desde el Estado una política de becas para estudios de posgrado a través de
la Misión Ciencias, que a pesar de las múltiples críticas de tipo ideológica de la cual fue
objeto, de manera puntual las universidades lograron acceder a financiamiento para
becarios y ciertos ingresos para unidades de investigación, pero el mismo perdió
alcance y continuidad por falta de inyección de recursos.
Con respecto al registro de patentes, los entrevistados en su totalidad
sostuvieron que ni en las universidades, ni en el país hay apoyo para el registro de
patentes, por lo que la propiedad intelectual no es garantizada y las pocas que se
generan tienden a registrarse fuera del país donde sí tienen reconocimiento y
visibilidad. Según datos de CINDA (2010) se concedieron 209 en diez años, lo cual
representa un retroceso significativo, preocupante y constante del registro y protección
de la actividad en materia de propiedad intelectual.
Otro de los FCE que requiere ser atendido por el peso que tiene y la calificación
obtenida por cada institución es la obtención de recursos necesarios y suficientes para
sostener y desarrollar la actividad de investigación. La mayor parte del presupuesto
proviene del Estado y esto es un factor que no se puede controlar, y según
manifestaron los expertos la investigación no representa una prioridad ni para el Estado
ni para las universidades. Según Castillo (entrevista personal, 2012) “Desde el gobierno
nacional no se respetó la asignación del 3% del presupuesto universitario del índice fijo
que corresponde a investigación”. Esto se refiere a la asignación fijada por las llamadas
normas de Puerto la Cruz o también conocidas como normas CNU, las cuales al ser
143
derogadas dieron paso a un sistema de indicadores que en opinión de Ruiz (entrevista
personal, 2012) “no se utilizan dando lugar a un manejo discrecional de los recursos”
Evidentemente, al no contar con recursos suficientes, los proyectos de
investigación muchas veces no tienen financiamiento o el que tienen no se compadece
con las necesidades de equipos, instrumentos y materiales de un proyecto específico.
De hecho, existe la modalidad de proyectos registrados que originalmente se crearon
para investigadores nóveles que comenzaban su entrenamiento y, manifiesta Batista
(entrevista personal, 2012) que ahora es usada por investigadores de trayectoria dada
la falta de recursos para emprender proyectos financiados.
En este orden de ideas, las universidades también desarrollan estrategias para
hacer un mejor aprovechamiento de los recursos escasos; tal es el caso de UCV que
otorga prioridad al financiamiento para investigación de grupos y/o fusión de los
proyectos existentes (Méndez, entrevista personal, 2012). En el caso de la USB ha sido
la de otorgar prioridad a los investigadores noveles en lugar de los investigadores de
trayectoria que tienen mayor posibilidad de obtener financiamiento externo. Buendía
(entrevista personal, 2012).
Durante el período de estudio se dio una experiencia de inversión importante a
partir de la modificación de la LOCTI en 2005 y que normó la inversión del
empresariado venezolano en la actividad científica y tecnológica permitiendo que
ingresaran a las cuatro universidades estudiadas cuantiosos recursos. Destaca Buendía
(entrevista personal, 2012) que “esto se pudo aprovechar porque se tenían la estructura
para gestionar esos recursos y muchos grupos de investigación se beneficiaron”. En
este sentido señala Méndez (entrevista personal, 2012) que “la LOCTI permitió superar
la barrera que imponen la escasez de recursos con los que cuenta el CDCHT para
desarrollar proyectos ambiciosos”. Las universidades preparaban cada año un portafolio
de proyectos y se presentaban a los empresarios quienes decidían cuales proyectos
apoyar.
144
En opinión de los entrevistados ese mecanismo de concertación entre
universidad-empresa se desvirtuó posteriormente24 por la centralización de los recursos
por parte del Estado quien decide las áreas prioritarias, los proyectos que son
pertinentes y por tanto cuáles son los que reciben financiamiento.
Uno de los mecanismos que han desarrollado las universidades para atenuar los
efectos de la crisis presupuestaria que es crónica y que cada vez resulta más difícil de
manejar, ha sido la obtención de recursos adicionales a la asignación estatal que se
traducen en experiencias a través los llamados proyectos de desarrollo, que permiten
establecer mecanismos de vinculación universidad-sector empresarial como una forma
de difundir el conocimiento hacia el entorno. Subrayan en este aspecto las experiencias
que han desarrollado las universidades en la creación de parques tecnológicos,
fundaciones, zonas rentales, asesorías al sector externo, estudios de posgrados
conducentes y no conducentes a grado académico, entre otras actividades de
naturaleza similar.
Aún cuando todas las universidades generan ingresos propios por las diferentes
vías antes señaladas, la USB y la UCV reflejan mayor fortaleza en este factor. En la
USB, se señaló el importante papel que en esta materia cumple la Fundación de
Investigación y Desarrollo de la Universidad Simón Bolívar (FUNINDES) cuyo propósito
es servir de vínculo entre las capacidades de la USB y las necesidades de desarrollo
tecnológico de los distintos sectores públicos y privados del país. A través de
FUNINDES los investigadores se adscriben a lo que se denomina unidades de gestión
que no son más que grupos especializados en torno a temáticas que han desarrollado
capacidades para ofrecer sus servicios de asesorías, consultorías, cursos y talleres y
servicios de laboratorio al sector externo al tiempo que se dedican a la docencia y la
investigación.
24 La LOCTI del 2005 fue modificada en el año 2010, aun cuando la modificación de esta ley no forma parte del período de estudio se considera necesario su inclusión para contribuir a la explicación del objeto.
145
Manifestaron los entrevistados de la UCV, que ellos tienen la Fundación UCV,
orientada a comercializar el producto de la investigación y actuar como organismo
receptor de donaciones destinadas a fortalecer el patrimonio financiero de la
universidad. Esta fundación tiene una visión un tanto distinta al caso anterior, su función
básicamente es rental en función de los espacios universitarios (estadios y otros) y
funge como casa matriz de empresas universitarias de transferencia de tecnología y
prestación de servicios.
Según Castillo (entrevista personal, 2012)
“El nivel de rentabilidad y desarrollo de las empresas universitarias, es variable en función de la claridad de objetivos y eficiencia gerencial. Sin embargo, la experiencia y beneficios obtenidos por este tipo de Fundaciones ha sido positiva y con potencial en su desarrollo, incluso en aquellas universidades en las cuales coexisten las mismas y Parques Tecnológicos”.
Las tendencias parecen apuntar a la generación de ingresos propios a través de
la comercialización del conocimiento como la vía más expedita para apalancar el
crecimiento y desarrollo de la investigación universitaria venezolana. En estas
experiencias, los recursos recibidos por contraprestación de servicios o donaciones, se
utilizan para la adquisición de equipos, dotación de materiales, adquisición y
actualización de material bibliográfico, fortalecimiento al desarrollo de las tecnologías de
información y comunicación, entre otros procesos de apoyo a la propia actividad de
investigación. Lo cual sitúa a estas universidades por encima de aquellas que tienen
menos opciones para generar ingresos y las que no utilizan estas herramientas.
El siguiente FCE que requiere nuestra atención, es la visibilidad, el cual incluye
aspectos como la divulgación de trabajos en eventos científicos, el apoyo a la
publicación en formato impreso y digital, publicaciones en repositorios en la web, e
inclusión en los rankings de universidades, De las instituciones estudiadas, la ULA
146
presenta mayor fortaleza, una definida ventaja comparativa con respecto al resto de las
universidades.
En lo que respecta a la divulgación de trabajos a través de asistencia a eventos
nacionales e internacionales, éste representa un programa de apoyo financiero cuya
finalidad es la difusión de resultados de investigación, los entrevistados coincidieron en
apuntar que no se ha otorgado prioridad a la política de divulgación de resultados en
eventos científicos, de hecho cada vez más se ha ido cerrando esa posibilidad al igual
que la de ofrecer otros programas como ayudas institucionales, incorporación de
estudiantes a la investigación, entre otros, a causa de la escasez presupuestaria. Esta
situación se da por igual en todas las instituciones y como señala Paz (entrevista
personal, 2012) “está afectando directamente al investigador quien no tiene la posibilidad
de compartir con sus pares, los resultados de su investigación, y en ocasiones lo hace
sufragando sus propios gastos de un sueldo que es bajo”.
Con respecto a las publicaciones las universidades tienen en su haber diversidad
de ellas provenientes de distintas instancias universitarias Desde los CDCHT y el DID
se apoya la publicación de libros y revistas, aún cuando no tiene capacidad financiera
para atender toda la demanda. En este sentido, tienen entre sus programas el apoyo a
la política editorial principalmente de revistas científicas arbitradas e indizadas, lo cual
contribuye a promover la cultura de la publicación y la divulgación de los trabajos de
investigación que se desarrollan a lo interno de las universidades. En el caso de LUZ, el
CDCHT subvenciona 28 revistas científicas arbitradas impresas, vale decir que de las 9
venezolanas que están en el Science Citation Index (SCI) 7 son de LUZ. Colina,
(entrevista personal, 2012) destaca que “se trata tener revistas en las diferentes áreas
del conocimiento… la política es facilitar al profesor la posibilidad de publicar bien sea
en su facultad o en una revista de LUZ, eso permite que sobreviva la difusión”.
En el caso de la USB se manejan las publicaciones desde parámetros distintos,
por cuanto no es prolífica en lo que respecta a las publicaciones institucionales, sólo
147
cuenta con 6 revistas, 1 de ellas indizada. Por esta razón cuando se habla de
publicaciones lo que se refleja como resultados es el número de publicaciones
clasificadas según su aparición en el SCI y en otras publicaciones indizadas y no
indizadas, lo que demuestra que los investigadores de esta universidad tiene como
finalidad la publicación fuera de la universidad y con mayor énfasis hacia la publicación
internacional.
Se debe tomar en consideración el impacto que produce en la visibilidad
institucional la divulgación de contenidos en la web, principalmente de los artículos
publicados en revistas científicas arbitradas e indizadas. En el caso de la ULA cuenta
con 82 revistas todas en formato digital, con acceso abierto, lo cual implica una política
institucional de apoyo a la divulgación. La publicación en formato digital permite ofrecer
acceso a un número creciente de publicaciones y llegar a mucho más público que con
el formato impreso, del cual se sacan 500 ejemplares por ser un requisito exigido por
los índices internacionales y porque permiten hacer canjes con otras revistas. Ruiz
(entrevista personal, 2012) refiere el impacto que tiene la divulgación de revistas en la
web y cita el ejemplo de la revista Educere por ser la que cuenta con mayor número de
descargas (3500 diarias los 365 días del año).
Con respecto a los repositorios institucionales en la web, se puede decir que
tienen como finalidad publicar, preservar y ofrecer acceso libre a la producción
intelectual e institucional, lo cual se ha convertido en una tendencia internacional entre
las universidades, la ULA es pionera y única en el país con su repositorio SABER-ULA
que comienza en el 2000. Para el período de estudio en las otras universidades
estudiadas no se cuenta con estos repositorios25 por lo que deben emprender esfuerzos
en este sentido.
25 Vale decir que la UCV instala su repositorio saber UCV entre finales de 2010 y principios de 2011, sobre la base de un convenio con el personal que maneja el repositorio de la ULA.
148
ULA considera su repositorio una ventaja competitiva, pero que no escapa al
problema de financiamiento. Destaca Ruiz (entrevista personal, 2012) que “se ha hecho
un esfuerzo porque se entienda que el tan reconocido primer lugar internacional por
nuestra capacidad de ofrecer contenidos académicos en la web no deba sustraerle
recursos a otras dependencias para resolver el déficit financiero crónico”.
Constituye un reto para las universidades apoyar la publicación y ofrecer cada
vez mayor contenido en la web, en este sentido los repositorios institucionales de
acceso abierto constituyen un instrumento idóneo para que las universidades aumenten
su visibilidad y sean incluidas en rankings de universidades. Es menester señalar que el
hecho de que la institución sea incluida y se mantenga en el ranking no es un criterio
suficiente para considerar que se tiene éxito en investigación. Las universidades objeto
de estudio no aparecen registradas en ranking mundiales, y en el caso de las
latinoamericanas las posiciones no son las más ventajosas tal como se demostró en el
cuadro 8.
Los rankings como medidas de comparación de la productividad científica y la
visibilidad en la web están demostrando que existe una tendencia y que la misma no
debe ser perdida de vista por las autoridades en materia de investigación. Conviene
verificar a manera de benchmarking cuáles son las prácticas que están asumiendo las
universidades de Latinoamérica que han logrado posicionarse en índices mundiales.
Todos los entrevistados coinciden que las condiciones no están dadas para
escalar posiciones ni aún para mantenerse en los rankings, para lograrlo sostienen que
se requieren hacer cambios fundamentales, que según Buendía (entrevista personal,
2012) “se traduce en más apoyo y más exigencias al investigador”. Para Ruiz
(entrevista personal, 2012) estriba en “la apertura a la influencia internacional, es decir
solicitar préstamos de organismos internacionales, lo cual se gestiona a través del
gobierno nacional”.
149
En opinión de Paz (entrevista personal, 2012) se requiere una política de Estado
sostenida, en la que se inviertan los recursos necesarios para ello y que además se
concerte con las personas que son expertas en el área, es decir con los universitarios.
En este aspecto coincide Méndez (entrevista personal, 2012) al afirmar que el
desarrollo de actividades concertadas entre gobierno y universidad será posible si se
fomenta un clima de tolerancia político-ideológica entre estos dos grupos.
La anterior afirmación tiene correspondencia con lo que nos está demostrando
las tendencias mundiales de los países que están dando grandes avances en materia
científica. Es decir las universidades que son las que concentran las capacidades de
creación de conocimiento obtienen apoyo financiero y gubernamental para difundir sus
resultados a escala internacional.
Con respecto al factor modelo de desarrollo, en términos generales, ninguna de
las universidades está trabajando suficientemente en este FCE y todas deben ocuparse
de ello. Sin embargo, la universidad que reporta mayor fortaleza en ese sentido es
USB pues tiene planes formales de desarrollo de largo, mediano y corto plazo que en
teoría demuestran que están sentadas las bases, pero aún queda mucho por hacer. Los
entrevistados expresan una necesidad sentida en este aspecto, perciben que no se
están utilizando al máximo las potencialidades de cada universidad porque no se ha
definido ese modelo de investigación para cada una, porque más allá de un plan
estratégico de la universidad, se requiere un plan estratégico de la investigación, que
establezca áreas, según las fortalezas, metas a largo, mediano y corto plazo. En pocas
palabras: un camino a seguir. En líneas generales se puede observar que este FCE
requiere atención inmediata tanto como el factor recursos aún cuando se le asignó un
peso menor.
Pareciera que se está otorgando prioridad a lo urgente sobre lo importante, lo
que es entendible dada la situación de indefensión que presenta la actividad de
investigación universitaria venezolana. No obstante, la necesidad de contar con un
150
modelo orientador de la investigación y que el mismo sea una guía para la acción y no
simple formalismo resulta imperativo para elevar los otros tres factores ya señalados.
En definitiva se ha mostrado un panorama general que demuestra la situación de
las cuatro universidades estudiadas respecto a investigación, el objetivo final de la
MPC, es posicionarse, saber donde tenemos que mejorar, donde somos líderes y
tenemos que mantener la posición y conocer dónde están los demás. En ese sentido,
cada universidad tiene una ventaja competitiva que podría servir a las otras para
estudiar sus prácticas y plantear cambios que ayuden a que cada una de ellas, en el
ámbito nacional logre su mejor desempeño. Este es el primer paso, de allí en adelante
se hace necesario seguir las mejores prácticas para poder de esta manera elevar la
posición que en este momento tenemos, y en lo sucesivo, seguir estableciendo
comparaciones con las mejores universidades latinoamericanas, y por qué no, aspirar a
entrar en los rankings mundiales.
4.4. Indagar la relación entre los factores clave y la gestión de cada universidad como
elemento explicativo-predictivo del grado de éxito alcanzado en investigación.
Una vez que se ha caracterizado la gestión de la investigación desde un punto
de vista sistémico, a través de las cinco categorías (Objetivos y estrategias; prácticas
directivas; estructura y organización; métodos, instrumentos y herramientas; y cultura),
se han identificado los factores críticos para el éxito de la investigación en la
universidad venezolana (investigador; recursos; visibilidad; y modelo de desarrollo) y se
ha evaluado y comparado su posición, en cada universidad estudiada (la posición
global es USB; ULA; UCV; LUZ, pero varía dependiendo del factor), se procederá en el
presente objetivo a establecer la relación o relaciones que puedan existir entre los
factores de éxito y las características de la gestión de cada universidad que influyen en
sus posibilidades de éxito.
151
El primer FCE a considerar es investigadores, en este factor la USB presenta
mayor fortaleza, en atención a esto vamos a revisar los elementos de la gestión de
esta universidad y a compararla con las otras que están en una posición más baja. Esto
con la intención de establecer si existen diferencias organizacionales que expliquen la
fortaleza de la USB.
En cuanto a los objetivos y estrategias, como se recordará sólo dos
universidades presentaron planes de gestión (ULA y USB), por lo tanto, solo en esas se
observa la definición de objetivos para la gestión 2004-2008 y 2005-2009
respectivamente. Sin embargo, los objetivos que esas universidades plantean, al ser
esbozados en términos genéricos están lejos de ser guías para la acción, por lo tanto
no ayudan realmente al factor investigador.
Mientras que las universidades que no presentaron planes obviamente carecen
de objetivos definidos durante el período, siendo entonces sus actividades rutinarias y
repetitivas, no se está aspirando a logros específicos, sólo cumplir con el quehacer
académico. La realidad es que no existen en las universidades estudiadas objetivos, las
dos que hacen planes, tienes objetivos en investigación pero son genéricos, difusos y
no hay elementos con los cuales se pueda saber si se cumplió o no. Y en el caso de las
universidades sin planes, nos encontramos ante una inercia generalizada, el sistema
avanza en función a la dinámica regular, y la orientación gerencial particular que le
imprima cada gerente del área de investigación (CDCHT o equivalente), pero no tienen
institucionalmente definido hacia donde se va a mover ni hasta que nivel.
Hablar de objetivos implica, no solo que existan, sino que sean claros y con
niveles definidos de desempeño y plazos para lograrlo. Basados en los elementos
contentivos del FCE investigadores, las universidades definirían graduar un número de
doctores (PhD) en un plazo específico, para lo cual definirían un plan y una estrategia;
tendrían una meta anual de profesores ingresando en investigación; desarrollarían
metas de heterologación al profesor; incluirían en sus objetivos el apoyo financiero a
152
los profesores innovadores para patentar. Todo lo anterior como primer paso del
proceso de planificación que operacionaliza esos objetivos y los convierte en tareas
específicas a lograr.
Ahora bien, siendo que los elementos objetivos y estrategias, forman parte del
proceso de planificación estratégica, podría tenerse la lectura de que no está siendo
aplicada, en ninguna de las universidades, por lo tanto no sería un elemento
diferenciador entre las gestiones de las universidades estudiadas.
Dentro del mismo FCE investigador, se procede a analizar el elemento prácticas
directivas que incluye el control, la toma de decisiones y el despliegue de la estrategia.
En cuanto al control, puede decirse que se relaciona directamente con la planificación
porque ante la inexistencia de objetivos que orienten la gestión, no se establecen
estándares de desempeño en función de niveles de exigencia que permitan comparar
resultados y tomar decisiones, por ende no se puede hablar de que exista control en la
gestión de la investigación, lo que existe es una entrega legitimadora de resultados sin
que esto tenga relación con planes previstos que pudiera elevar las capacidades a un
nivel superior.
Esta situación es la misma en todas las universidades estudiadas, vale decir que
la USB expresa haber dado un paso adelante al establecer indicadores de gestión, no
obstante los mismos son desaprovechados como verdadero sistema para fijar metas,
evaluar el desempeño y para el mejoramiento continuo. El control de gestión requiere
que el mismo esté asociado a unos objetivos, y sea entendido, no como un seguimiento
punitivo, o como un formalismo a cumplir, sino como lo plantean Pacheco y col
(2002:09) “la estrategia de un sistema para alcanzar los objetivos”. Pareciera que el
control, entonces, tampoco es un elemento diferenciador entre la USB y las otras
universidades.
153
En la gerencia moderna, la toma de decisiones se basa en la interpretación de
indicadores de gestión, por ende el control basado en indicadores aparece una y otra
vez como un requisito ineludible a lo largo de todo el proceso de gestión, siendo un
insumo importante, aunque no exclusivo, para la toma de decisiones más aún en
contextos complejos y cambiantes.
A pesar de que la toma de decisión no está formalmente orientada, el factor
investigador tiene un punto a su favor; la toma de decisiones en el CDCHT y el DID es
un proceso que los entrevistados catalogaron como formal y académico, es decir,
donde se reduce el componente subjetivo a la mínima expresión, debido a la existencia
de un cuerpo colegiado conformado por académicos que representan a los
investigadores, que viven las mismas experiencias y dificultades de sus compañeros, y,
según manifestaron buena parte de los entrevistados, las decisiones redundan en
beneficio de la mayoría.
No obstante la toma de decisiones por parte del ente coordinador como se verá
más adelante se ha mostrado tímida en cuanto a la generación de alternativas para
potencializar el FCE investigadores, por cuanto ofrece respuestas en función de los
recursos con los que cuenta, sin impulsar transformaciones que redunde en un
incremento significativo en sus programas y resultados. La forma como se desarrolla el
proceso de toma de decisiones está generalizada en todas las universidades
estudiadas, lo cual implica que tampoco éste es un elemento diferenciador.
La última de las tres prácticas directivas que proponen Pacheco y col (2002) es
el despliegue de la estrategia, proceso que ha quedado rezagado en todas las
universidades estudiadas debido que las unidades operativas, que son las encargadas
de poner en práctica la estrategia no tienen un camino a seguir, ni tienen exigencias
respecto a su rendimiento como resultado de la inexistencia de mecanismos de
planificación y control.
154
En el caso de la USB se pudo observar que se están dando avances ya que
durante el período de estudio se desarrollaron planes en las diferentes instancias de
decisión que de manera explícita manifiestan estar a tono con una estrategia
institucional, pero la revisión de los elementos anteriores no permiten seguir su
cumplimiento en la práctica. Sin embargo, esta es una diferencia institucional que unida
a la definición de objetivos, definen, sino una práctica todavía, sí constituye una
diferencia de actitud de la USB hacia los procesos de planificación que a futuro podría
ahondar más la brecha en investigación entre esta universidad y el resto, si las otras no
modifican sus patrones.
El siguiente elemento a considerar es la estructura y organización, no se debe
perder de vista que las universidades presentan una estructura dual, en tanto la
investigación presenta como lo afirma Clark (1983) una faceta administrativa y una
faceta académica, esta última reside en los grupos de investigación y funciona con un
modelo bastante flexible aunque desarticulado de personas que comparten intereses en
común y eso es un factor que puede impulsar los cambios. No obstante, se encuentran
limitados ante trabas que le impone un modelo de organización burocrático, rígido y con
escasa capacidad para enfrentar cambios.
En el caso de la USB se pudo observar, tanto en los documentos analizados,
como en las entrevistas realizadas, que se trata de una organización pequeña (menos
de mil profesores) y más joven (menos de 50 años) de carácter experimental y que al
tener una estructura descentralizada, en departamentos y coordinaciones, los
investigadores tienen que seguir menos pasos y lapsos para las aprobaciones; al
reducir los niveles de la organización, genera menos rechazo de los profesores a
incorporarse a la investigación. Las decisiones descentralizadas en las coordinaciones
permiten reorientar las asignaciones de recursos de acuerdo a las necesidades de la
investigación, como el programa de la USB para los investigadores nóveles, lo cual se
155
traduce en mayores investigadores, porcentualmente hablando, en esta universidad que
en las otras.
Por el contrario, ULA, LUZ y UCV, con sus pesadas burocracias, deben pasar
por hasta siete instancias para obtener una aprobación. No se pueden reorientar
recursos sin aprobación del CU y los profesores toman distancia de la investigación por
los excesivos trámites que deben cumplir. Destaca Batista (entrevista personal, 2012)
“El investigador tiene que atravesar una serie de instancias para hacer una solicitud, que incluyen el caso de la facultad de ingeniería el ciclo básico, la división de investigación y el consejo de facultad, pero otras facultades tienen otros escalones más… eso a la larga perjudica al investigador”.
A pesar de las rigideces detectadas, hay una experiencia que se debe resaltar y
es la integración y apoyo que ha alcanzado el CDCHT con las políticas de formación
del personal académico, ejemplo de ello es la participación en jurados de trabajos de
ascenso y que el CDCHT sea además el ente receptor de solicitud de apoyo para
becas sabáticas, becas sueldo para estudios de posgrado, subvención para matrícula
de posgrado, entre otros programas que pueden constituir una oportunidad para
registrar datos respecto al perfil de los investigadores, y establecer planes de formación
en investigación concretos.
Paralelamente a la estructura administrativa, los investigadores conviven en
estructuras académicas que se caracterizan por ser blandas, flexibles, organizadas
como señala Clark (1983) en torno a paquetes de conocimientos, que toman expresión
en los grupos de investigación y cuyo campo de actuación es discrecional para decidir
cómo se da la división del trabajo, con quién se agrupa y las responsabilidades a
cumplir dentro del mismo, así como los temas a desarrollar, los modelos teóricos,
metodologías, entre otros.
156
Lo anterior implica que la estructura y organización sí constituye un elemento
diferenciador entre las instituciones, en tanto en el caso de UCV, ULA y LUZ coexiste
una organización académica flexible enclavada en una estructura funcional con
múltiples niveles e instancias de decisión que ha demostrado no ser capaz de ofrecer
respuestas adecuadas a las demandas actuales. Por su parte, en el caso de la USB
existe una combinación de dinamicidad en ambos planos de la organización, tanto en el
administrativo como en académico lo cual favorece la integración de recursos y tareas,
así como también fomenta un espacio propicio para que los investigadores se dediquen
a hacer investigación, lo hagan en equipo y se forme generación de relevo.
Ahora bien, si el resto de las universidades, quiere posicionarse en investigación
debe trabajar en la simplificación de sus estructuras y por ende en la descentralización
de la toma de decisiones, en pocas palabras, adecuarse, lo que representa para Hill y
Jones (2009) uno de los elementos fundamentales para que la gestión estratégica se
pueda implementar de manera exitosa.
Con respecto a los métodos, instrumentos y herramientas, todas las
universidades tienen procedimientos establecidos para los investigadores y los
procesos relacionados con la investigación. Todas las universidades exigen resultados
a los investigadores y emiten informes anuales. Ninguna universidad tiene rankings que
permitan internamente conocer la productividad por área o facultad. Lo anterior implica
que las universidades carecen de un sistema de indicadores y de evaluación de la
gestión, los indicadores se han formulado de manera reactiva para cumplir con el
proceso de planificación, lo cual no contribuyen a identificar necesidades de mejora, ni
capacidades en investigación, por lo que en esta materia no existe un elemento
diferenciador entre instituciones.
Un elemento de la gestión de suma importancia que puede favorecer o inhibir la
obtención de resultados positivos en el FCE investigador es la cultura y personalidad,
que si bien es intangible, la gestión puede influir en ella de manera positiva. De acuerdo
157
con los testimonios, en la USB existe una fuerte cultura que promueve la combinación
docencia-investigación entre los académicos. Todo profesor entra investigando y es
visto como negativo que alguien no realice investigación. En este sentido la USB tiene
una fortaleza mayor que las otras universidades estudiadas por el hecho de haber
fomentado esa cultura dominante de investigación, compartida por la mayoría de los
profesores sobre la base de un conjunto de valores adoptados y supuestos respecto a
la labor de docente-investigador que influyen en el comportamiento de las personas.
Aunado a ello la USB ha reforzado la cultura de investigación a través de la
normativa, convirtiendo en una práctica institucionalizada la exigencia a sus profesores
a dedicarse a labores de investigación como requisito de ingreso y ascenso sobre la
base de un baremo que mide su productividad científica. Tal exigencia demuestra la
instauración de niveles de desempeño en el perfil del docente-investigador, en tanto se
aspira que el cuerpo de profesores USB tengan productos de investigación; difundan
sus actividades de investigación tanto en publicaciones especializadas como en
congresos nacionales e internacionales; elaboren y lleven adelante proyectos de
investigación y desarrollen la capacidad de formar recursos humanos en investigación.
Con ello se evidencia que la institución tiene una concepción clara de que el
profesor debe compartir su actividad docente desarrollando labores investigación y
además de ello se impulsa el incremento de investigadores, su permanencia, desarrollo
y la posibilidad de incorporar generación de relevo.
El segundo lugar en este FCE lo tiene ULA, por cuanto es pionera al haber
creado un programa de estímulo a la investigación (PEI) adicional al que otorga el
gobierno nacional (PPI). Este programa pondera la productividad de los académicos a
través de un baremo y premia en función de los resultados obtenidos, de esta forma se
promueve la competencia sana.
158
Pese a que presenta debilidades en tanto no constituye un sistema de
evaluación, por cuanto mide productividad pero no existe retroalimentación respecto a
los aspectos que debe mejorar el investigador, se trata de una experiencia que no
poseen las otras universidades estudiadas. En el caso de LUZ la experiencia que se
tiene está representada por un premio que se otorga a todos los profesores acreditados
en el PPI que también presenta una experiencia de estímulo, pero que traslada la
responsabilidad de la evaluación al PPI, siendo éste el único requisito para acceder al
reconocimiento. Esta práctica merece ser destacada debido a que los programas de
estímulo forman el elemento visible de la organización que Schein (1988) denomina
“artefactos”, y constituyen una manifestación de la cultura organizacional que
contribuyen a modelar un estilo de gestión.
En resumen, la USB ha demostrado tener una gestión que apunta en una
dirección más clara que las otras universidades estudiadas en el desarrollo del FCE
investigadores, principalmente en lo que respecta a intentos por extender una
planificación estratégica a lo largo de toda la organización, avances en la formulación
de indicadores de gestión, contar con una estructura organizativa flexible que favorece
la integración, la existencia de una cultura de investigación dominante, aunado a niveles
de exigencia estipulados desde el ingreso los cuales han llevado a que su comunidad
de profesores sean, casi en su totalidad, investigadores.
El segundo FCE a considerar es el de los recursos como determinante en el
desarrollo o estancamiento de la investigación. En este FCE la UCV y la USB son las
que reflejan mejores resultados, por lo que se va a relacionar con los elementos de la
gestión que favorecen esta fortaleza tal como se hizo con el primero.
De acuerdo a lo planteado en el FCE anterior, los elementos de la gestión
referidos a la planificación, no constituyen elementos diferenciadores entre las
universidades, sin embargo, la revisión mostró, en estas dos universidades,
159
lineamientos adicionales a las otras universidades los cuales expresan una actitud
diferente hacia la consecución de recursos adicionales.
En el FCE anterior denominado investigadores se señaló que la toma de
decisiones se da de manera formal y académica lo cual constituye un punto a favor,
pero esa misma condición se ha convertido en una limitante para que el organismo
coordinador de la investigación asuma una actitud proactiva ante el problema de la
escasez de recursos que limitan seriamente su desarrollo.
Con respecto a la estructura y organización, de nuevo se presenta como el
elemento diferenciador básico. La USB y la UCV han desarrollado un elemento
diferenciador en función de las otras universidades y son la fundación UCV y
FUNINDES de la USB, las destinadas a gestionar la comercialización de productos y
servicios y recibir donaciones, lo cual representa una posibilidad que tiene el CDCHT y
el DID de trabajar de manera conjunta en proyectos ambiciosos que ofrezcan
aplicaciones y/o soluciones directas al sector externo. Estas son capacidades que
deben ser aprovechadas y que según Castillo (entrevista personal, 2012) “tienen
precedentes en experiencias puntuales con resultados satisfactorios”.
No obstante los ingresos que reciben las fundaciones representan una mínima
parte de los ingresos universitarios. Para dar un ejemplo la USB presenta en su informe
de gestión 2005-2009 que el presupuesto proveniente del gobierno nacional representa
el 90% de sus ingresos totales, con lo cual se demuestra que se ha mostrado débil en
los esfuerzos por conseguir dinero de diversas fuentes. Cabría preguntarse si en vez de
los problemas estructurales ¿Los obstáculos para la generación de ingresos propios
radican en otros elementos de la gestión como por ejemplo la falta de controles?
Aparte de esta iniciativa de la UCV y USB que las colocan por encima de las
otras dos, la estructura y organización de las universidades estudiadas en líneas
generales no favorece la generación de ingresos adicionales, por cuanto el modelo
160
burocrático de organización persiste en el plano administrativo de las instituciones y su
rigidez restringe la posibilidad de cambios y transformaciones que exige la realidad
actual compleja y cambiante. Una manifestación de ello es que si bien los
coordinadores de los CDCH y el DID sostienen que no se está recibiendo un
presupuesto adecuados a las múltiples necesidades, al mismo tiempo coinciden en
aseverar que el CDCHT y el DID no tienen como función la búsqueda de fuentes
alternas de financiamiento (Batista, entrevista personal, 2012) y Buendía (entrevista
personal, 2012). En este sentido el estricto apego a las funciones, no permite que el
ente coordinador de la investigación emprenda acciones adicionales que redunden en
el beneficio del investigador.
La gestión del CDCHT y el DID se ha centrado en tratar de distribuir los escasos
recursos que recibe para desarrollar los diversos programas sin que se generen formas
de organización que faciliten al investigador acceder a otras fuentes de recursos. La
respuesta de esta instancia se ha derivado en ir cerrando los programas de apoyo lo
que se traduce en severas limitaciones para que el investigador acceda a
financiamiento para proyectos, adquisición de equipos, materiales, equipos, bibliografía,
entre otros. Como dice Batista (entrevista personal, 2012) “el acceso a la subvención de
los proyectos que cumplen con los requisitos exigidos se da por orden de llegada hasta
que los recursos se agoten”, con lo cual la investigación la desarrolla sólo el grupo
beneficiado que tuvo la oportunidad de acceder a financiamiento.
Con respecto a los métodos, instrumentos y herramientas, la USB y UCV tienen
definidos procesos de apoyo y orientación a los investigadores que deseen buscar otras
fuentes de financiamiento, al ofrecerle a través de las fundaciones un aval institucional
para grupos de investigación consolidados que han desarrollado la capacidad de
ofrecer servicios y productos al sector externo. La generación de ingresos que reciben
los profesores dedicados a estas actividades en todas las universidades estudiadas
está soportada en un reglamento, con ello se intenta regular la distribución de los
161
beneficios económicos derivados por esta actividad y ejercer control sobre el tiempo de
dedicación a la actividad. Cabe destacar que todas las instituciones, de una u otra
manera generan ingresos propios, pero para USB y UCV el hecho de contar con la
figura de fundaciones encargadas de desarrollar vínculos con el sector externo
representa un aspecto diferenciador con respecto a las otras universidades.
En cuanto a cultura y personalidad, las universidades que han desarrollado
formas de organización proclives a la generación de ingresos propios exhiben un
elemento diferenciador que se manifiesta en el mayor desarrollo de lo que se pudiera
llamar una cultura empresarial en la academia, lo cual es un asunto complejo por la
naturaleza de la institución universitaria y en la que existe diversidad de criterios.
Para algunos académicos las actividades de generación de ingresos propios
pueden convertirse en un fenómeno que contraviene la misión institucional. Al respecto
expresa Paz (entrevista personal, 2012) que “la universidad no es una corporación, ni
es fuente para generar ingresos, porque puede suceder que las personas dediquen
más tiempo a generar ingresos que a publicar por decir lo menos, y eso no favorece a
la universidad”. En ese orden de ideas Méndez (entrevista personal, 2012) “cuando el
profesor tiene financiamiento externo, que es mayor al que otorga el CDCHT, él se
desentiende de lo que es la estructura de organización de la universidad porque se vale
por sí mismo”.
La generación de ingresos por parte de los profesores-investigadores ha traído
controversias respecto a la posibilidad de que el investigador al recibir ingresos
externos, mucho más elevados que su sueldo, interponga los intereses personales o de
la empresa financiadora ante los intereses institucionales. Esta visión del asunto
expresa recelo a la perversión que puede inducir una tendencia comercial de la
investigación sin control institucional, al respecto nos dice García (2010:39) que “la
educación se siente acosada por fuerzas comerciales que están logrando desestabilizar
el carácter de bien público que hasta ahora era inherente a la educación”.
162
Por otra parte, existe otro grupo de académico que considera necesaria la
vinculación con el sector externo, no solo para recibir ingresos sino también en
beneficio común para ambas partes. En este sentido, Castillo (entrevista personal,
2012) sostiene que:
“Por muchos años tuvimos una discusión absurda con relación a la vinculación universidad-sector productivo, la crisis económica que se produce en el país acerca a esos dos sectores y se han ido superando los mitos respecto a la pérdida de la autonomía universitaria y la desconfianza del sector externo. Los profesores tienen la necesidad de que la investigación sea útil, que no se quede en el archivo histórico de la universidad, y los empresarios requieren productos y servicios”.
En líneas generales todas las universidades han desarrollado de manera
inconsistente y más por iniciativa personal que institucional la generación de ingresos
propios, no obstante continúan siendo dependientes casi en su totalidad del Estado
como fuente de financiamiento.
En el caso de la USB y la UCV se observa un paso adelante en elementos como
la creación una estructura paralela a la burocracia universitaria que ha servido como
mecanismo de vinculación con el sector externo, y en asumir una visión comercial sin
menoscabo de la misión institucional. Lo anterior coincide con lo expresado por Clark
(2000) con respecto que una universidad innovadora le es esencial diversificar sus
fuentes de financiamiento para diseñar un nuevo carácter orientado al cambio, y que al
reconocer esta tendencia lo convierten en una ventaja.
El que las instituciones no aprovechen los beneficios mutuos que otorga la
diversificación de fuentes de financiamiento, hacen de la investigación una actividad
supeditada a la escasa asignación presupuestaria, lo cual la convierte en una actividad
no prioritaria desde el punto de vista de financiero a pesar de los inconmensurables
beneficios que aporta a la institución y al país.
163
El tercer FCE denominado visibilidad, presenta una situación similar a lo
ocurrido con los otros FCE en cuanto a la ausencia de objetivos y estrategias definidas
en torno a lo que se proclama, y de criterios de control basado en indicadores que
garanticen el despliegue de la estrategia en esta materia.
En lo que respecta a la estructura y organización las cuatro universidades
estudiadas tienen establecidas unidades de apoyo a la divulgación de resultados, unas
instituciones han desarrollado mayor capacidad que otras para afrontar el reto de la
divulgación de resultados en condiciones económicas adversas. Tal es el caso de ULA
(primer lugar en el FCE) que a través de su repositorio institucional Saber-ULA ha
logrado integrar unidades que anteriormente se encontraban dispersas, estas son las
unidades de investigación y posgrado, revistas electrónicas, y servidores temáticos en
diferentes áreas del conocimiento, con lo cual se ha alcanzado un impacto mucho
mayor que con las publicaciones en formato impreso.
Destaca Zambrano (entrevista personal, 2012) que “la ULA es pionera en la
incorporación de contenidos de manera creciente a sus servidores de información
asociados, lo cual ha tenido mucho que ver con su destacado puesto entre las primeras
instituciones más consultadas de América Latina”. Tal situación la pone en ventaja en
relación con las otras universidades que no poseen repositorio en la web.
Lo anterior da muestra de que la ULA ha demostrado en cuanto a visibilidad un
proceso de toma de decisiones adaptada a las capacidades institucionales. Si bien el
repositorio ya existía cuando inició la gestión en estudio, se fortaleció como una forma
de acometer el problema de la difusión de resultados aprovechando la oportunidad que
ofrece el uso de las tecnologías de información y comunicación. En este sentido, las
otras universidades se muestran rezagadas en cuanto al aprovechamiento de las
tecnologías de información y comunicación en consonancia con lo que están haciendo
universidades de avanzada.
164
Asimismo todas las universidades cuentan con unidades a través del CDCHT
para ofrecer apoyo a las publicaciones y a la asistencia a eventos. Ante las
restricciones presupuestarias se ha otorgado prioridad a las revistas científicas en
formato impreso incluidas en índices internacionales, las cuales representan una
ventaja competitiva que permite otorgar visibilidad a sus investigadores, además de ser
un criterio que permite posicionar a las universidades en ranking de universidades que
miden productividad, bajo este criterio la UCV y la USB se colocan en posiciones más
ventajosas que ULA y LUZ.
Con respecto a la cultura se tiene que en líneas generales los entrevistados
consideran a la divulgación de los resultados y la utilidad de los mismos como un valor,
en este sentido, la ULA presenta una diferencia con respecto a las otras instituciones y
tiene que ver con la apertura hacia la competitividad internacional a través del
aprovechamiento de las tecnologías de comunicación e información. El profesor de la
ULA está siguiendo las descargas que tienen su producción científica en el repositorio,
lo cual ha promovido al existencia de una cultura de competencia sana en torno a la
divulgación y ha otorgado proyección tanto a los investigadores como a la institución.
Contrariamente a lo que está marcando la tendencia a escala global, en líneas
generales los entrevistados de las otras universidades estudiadas no están ganados a
medir capacidades a través de rankings por considerar que no se adecúa a nuestras
condiciones o que no estamos en condiciones de alcanzarlas, entre las razones
esgrimidas destacan que “no están adaptados a nuestras condiciones” (Buendía,
entrevista personal, 2012), (Castillo, entrevista personal, 2012) o que “los rankings son
una consecuencia de la divulgación, por lo que deben ser el medio y no el fin” (Méndez,
entrevista personal 2012).
Sin embargo, los rankings existen, son una realidad que no se puede obviar y
son un referente de las mejores prácticas en materia de visibilidad científica, como
expresa García (2010) los rankings han llegado para quedarse pues responden a
165
demandas de los consumidores de tener información fácilmente interpretable, a la vez
que ayudan a diferenciar entre tipos de instituciones, de programas y disciplinas.
Esto último coincide con lo que plantea Albornoz (2011) cuando señala que la
mayoría tiende a pensar que los indicadores que definen a las universidades de clase
mundial no se ajustan a nuestra realidad, sin embargo, muchos países discuten las
consecuencia de no buscar la excelencia y, en su opinión, el problema no es de
recursos sino de agenda en función de prioridades que se tienen en la región y el
mundo.
En concordancia con lo que expresa Albornoz la imposibilidad de que las
universidades venezolanas y de Latinoamérica no compitan más en el ámbito mundial
pareciera tratarse de un problema de enfoque, si bien es cierto que como país existen
serias limitaciones que dejan a nuestras universidades en una posición marginal de la
visibilidad internacional, no es menos cierto que si no se promueven oportunidades de
mejora se está cayendo en una actitud de perder antes de comenzar. Mientras existan
políticas claras y sostenidas respecto a la orientación que se quiere dar a la
investigación universitaria tomando como referencia cómo lo hacen los mejores en su
clase, se estarán creando capacidades científicas que posicionan mejor a las
universidades.
El último factor es el del modelo de desarrollo, en líneas generales todas las
instituciones estudiadas exhiben debilidades, de ellas la que está haciendo algo al
respecto es la USB, revisemos su situación en función de los elementos de la gestión.
Con respecto a objetivos, estrategias y su despliegue se encontró que la USB
presenta una visión más clara, al menos en el plano formal, de la necesidad de
establecer planes de gestión en todos los niveles de la organización y que los mismos
expresan estar a tono con un plan de largo plazo institucional, ese es un elemento que
ninguna de las otras instituciones presenta. En el caso de LUZ sólo cuenta con un plan
166
de largo plazo, así que no es posible determinar la consecución de una estrategia, en el
caso de la UCV no existe ningún plan establecido, y en la ULA sólo se evidenció la
existencia de un plan de gestión que no responde a una visión estratégica de
universidad.
Por lo tanto, en este FCE sí puede afirmarse que aún cuando los objetivos y
estrategias son genéricos en todos los planes, la consecución de planes estratégicos
en todas las unidades representa un elemento diferenciador entre instituciones. Por lo
antes dicho, la USB está en mayor capacidad para emprender un proceso de gestión
estratégica para la investigación universitaria.
Por su parte, los mecanismos de control, los métodos, instrumentos y
herramientas presentan debilidades en todos los casos en tanto no se establecen
medidas de desempeño en función de resultados esperados en investigación y en
función de sus capacidades.
En lo que respecta a la toma de decisiones, puede decirse que el modelo
colegiado de decisión que se da en todas las instituciones centrado en el organismo
coordinador pudiera favorecer la formulación de políticas sobre la base de áreas de
conocimiento, pero también puede convertirse en su peor obstáculo, por cuanto las
decisiones se dan por votación cuando no hay acuerdo. Por lo tanto, la toma de
decisiones requiere estar orientada con base en indicadores de gestión para que esté
direccionada en función de recursos y capacidades y de esa forma alcanzar el apoyo
del cuerpo.
Vale decir que un modelo de desarrollo orientado por áreas de conocimiento y
capacidades encuentra mayor apoyo en el plano académico de la investigación, por su
característica de flexibilidad y libertad, no tanto en el plano administrativo. De todas las
universidades estudiadas de nuevo la USB demuestra tener mayores fortalezas debido
167
a una estructura y organización más flexible en el plano administrativo que favorece la
integración y la transdisciplinaridad.
Finalmente con respecto al elemento cultura y personalidad, la USB presenta
una diferenciación que radica en una cultura dominante de investigación soportada en
valores compartidos que la hacen más permeable a la adopción de un modelo
estratégico para la investigación, en contraste con la concepción heterogénea percibida
en las otras tres universidades. El hecho de que en la USB la investigación sea una
actividad practicada por la generalidad de los académicos favorece el compromiso
hacia un modelo orientador de la investigación con miras a proyectar a la universidad
en la competencia internacional. Por el contrario cuando la cultura es heterogénea, es
decir, donde la investigación reside en grupos de investigación y la prevalencia
institucional la ostenta la actividad docente, suele encontrarse mayor resistencia.
A pesar de ello el desarrollo de un modelo estratégico para la investigación que
ejerce prioridad en cuanto a áreas consolidadas y áreas emergentes siempre ha dado
lugar a posiciones encontradas, en función de la posición generalizada de los
académicos de que la investigación orientada es excluyente. Pero en opinión de los
entrevistados que proponen este factor y en función de los resultados alcanzados hasta
el presente, las tendencias están demostrando que la investigación es una actividad
que requiere ser fomentada, orientada y gestionada bajo un criterio de control que en
palabras de Pacheco y col (2002) se refiere no sólo al control por verificación sino
también al control como un sistema de aprendizaje institucional.
Orientar la gestión de la investigación sobre la base de un modelo de desarrollo
significa identificar recursos y capacidades, potenciar las fortalezas en materia de
investigación e identificar aspectos débiles que requieren atención. En este sentido las
líneas de investigación consolidadas, representan estas fortalezas internas al tiempo
que requiere abrirse al concierto internacional para identificar las áreas de investigación
que necesitan desarrollo y de esa forma proyectar la institución en función de sus
168
ventajas competitivas. La universidad que aspira un modelo de este tipo es aquella que
desarrolla capacidades de gestión para conducirse ante la complejidad de su estructura
al tiempo que se conduce en las complejidades externas.
En esencia, de todos los elementos de la gestión estudiados, básicamente son
dos los que representan diferencias con respecto a los factores críticos de éxito en las
cuatro unidades de análisis, estos son la estructura y organización; y la cultura. El
hecho de que la universidad demuestre dinamicidad y flexibilidad así como una cultura
permeable a la adopción de cambios, aunado a la existencia de ciertas prácticas que
apunten hacia el desarrollo de ambos elementos, le proporcionan mayores
posibilidades de alcanzar éxito.
En líneas generales las universidades estudiadas presentan fortalezas con
respecto a los factores críticos identificados que pueden ser aprovechadas como
ventajas competitivas para competir nacional e internacionalmente, por otro lado,
requieren emprender esfuerzos con una visión clara de lo que se aspira lograr como
institución. No obstante, en líneas generales los elementos de la gestión están
atentando contra su desarrollo, siendo el principal problema una concepción formalista
de la planificación y la ausencia de criterios de control que afectan el funcionamiento de
todo el sistema.
De continuar esta tendencia la investigación corre el riesgo de seguir el camino
de la inercia institucional, sin atender las necesidades internas ni externas,
dependiendo de un presupuesto limitado que no compensa las crecientes necesidades,
realizada por un reducido grupo de investigadores que no cuentan con los recursos
necesarios para desarrollar capacidades científicas. Lo anterior nos coloca como país
en una situación cada vez más desventajosa en el ámbito internacional frente a otras
naciones que están haciendo inversiones intensivas en conocimiento.
169
CONCLUSIONES
En el ámbito mundial la investigación está siendo competitiva en la medida que
alcanza elevados resultados en indicadores que expresan capacidades científicas, y por
ende, califica a los mejores en su clase. En ese sentido, la investigación venezolana
ocupa una posición marginal, al punto que puede decirse que en el ámbito mundial no
tienen presencia. En el ámbito latinoamericano, solo cuatro universidades venezolanas
hacen su aparición entre las primeras cien, otros países de la región han desarrollado
programas bien estructurados para catapultar a sus universidades con miras a
convertirse en universidades de clase mundial y lo están logrando. ¿Qué habría que
hacer en nuestras universidades para lograr esto?.
Bajo la hipótesis de que hay una diferencia institucional entre aquellas
universidades que están posicionándose y aquellas que no están al mismo nivel, se
indagó al respecto. Cómo se logra ese posicionamiento, ¿Qué se necesita?, ante esta
inquietud, los gestores en investigación identificaron cuatro factores de éxito, de los
cuales tres son internos, es decir aquellos que dependen de la gestión exclusiva de la
universidad y uno que podría llamarse mixto (interno-externo), en tanto depende tanto
de la gestión a lo interno de las universidades como el entorno que la rodea e influye.
Los factores internos, están orientados, al actor (investigador), el producto (visibilidad) y
el proceso (plan de desarrollo) y el factor mixto, se refiere a los recursos.
Se debe poner el acento en las personas (investigadores) como principales
protagonistas del proceso de investigación, por cuanto de su desarrollo y permanencia
depende el éxito en la investigación. Asimismo la visibilidad fue considerada un factor
que permite a la universidad proyectarse extramuros y junto a éste, la necesidad de
desarrollar un plan detallado de la investigación particular para cada universidad, lo cual
pasa por identificar capacidades y prioridades institucionales que guíen un plan definido
de desarrollo. Finalmente, como factor mixto, lo anterior debe estar acompañado del
170
apoyo financiero el cual fue considerado otro factor indispensable para viabilizar el
apoyo al investigador y que ha resultado en el principal obstáculo a superar.
Todos estos elementos fueron considerados clave para posicionar a la
investigación venezolana en el contexto internacional. Pero todos se refieren al deber
ser, es necesario saber cómo lograr la meta, pero igual importancia tiene saber cómo se
está actualmente, cómo se está llevando a cabo la gestión de la investigación.
En ese sentido, el estudio de la gestión de la investigación en estas cuatro
universidades arroja unas características que en la mayoría de los casos conspira
contra una gestión sistémica, integral e integradora; sin embargo, se observa una
mayor flexibilidad y facilidad de cambio en la USB que tiene un modelo académico-
organizacional por departamentos, descentralizado en las decisiones, con una fuerte
cultura de investigación y sin obstáculos culturales en cuanto a ser evaluados, por lo
tanto tiene mayores posibilidades de acercarse a lo que Clark (2000:30) denomina
“universidad innovadora”. Frente a las otras universidades tradicionales (le sigue en
orden la ULA, la UCV y LUZ), burocráticas, centralizadas, con una cultura orientada a
la docencia, y fuertes obstáculos culturales en cuanto a ser evaluados. No obstante se
encontraron prácticas de gestión puntuales en cada universidad que las apuntalan en
investigación y explican su posición en Latinoamérica.
Ahora bien, partiendo de que las cuatro universidades tienen aspectos positivos
que las lleva a estar en el mapa latinoamericano, ¿Por qué la USB descolla en primer
lugar? Además de ser considerada como joven y pequeña en comparación con las
otras tres del estudio (todas centenarias y con más de dos mil profesores), hubo dos
elementos básicos de la gestión que definitivamente presentan una diferencia: Su
estructura dinámica-flexible y su cultura. La estructura más plana y descentralizada
promueve, por una parte el ingreso y permanencia de profesores en investigación y por
otra la integración de recursos y servicios, favorece la vinculación con el sector
productivo y por ende la generación de ingresos adicionales para investigación. En
171
cuanto a la cultura favorece la permanencia del académico en el área de investigación,
al haberla desarrollado como un valor.
Adicionalmente, se observaron otros dos elementos de la gestión que aun
cuando aun no pueden ser catalogados como elementos diferenciadores, están en
franco desarrollo y podrían llegar a serlo si las otras universidades se quedan donde
están (planificación y control): por un lado, los objetivos y estrategias ya que esta
universidad desarrolla objetivos específicos cuantificados en el área operativa que son
susceptibles de control, y tienen una actitud proclive a la planificación como herramienta
para la acción. Complementariamente, se encuentra el control, con el desarrollo de
indicadores de gestión para medir, comparar y controlar el logro de los objetivos.
Los elementos mencionados constituyen capacidades distintivas actuales y
potenciales, que generan mayor desarrollo de investigadores, favorecen la obtención de
recursos adicionales a los tradicionalmente asignados por el Estado, el aumento de la
productividad científica y por ende la visibilidad de la institución en el ámbito
internacional, todo ello genera un campo propicio para instaurar un modelo de
desarrollo con una visión realista que exprese la universidad que se quiere lograr en
función de recursos y capacidades. No obstante, al igual que las otras instituciones
estudiadas presenta debilidades que debe superar.
Si bien la USB se distingue de las otras universidades, éstas han desarrollado
capacidades que deben ser consideradas, como es el caso de la UCV que cuenta con
visibilidad en rankings latinoamericanos debido a la productividad científica de un
importante grupo de investigadores de trayectoria y cuenta además con una fundación
que favorece las relaciones con el sector productivo. En lo que respecta a la ULA, los
programas internos de estímulo a la investigación, así como también la existencia de
una página web de avanzada con acceso abierto que le ha permitido proyectar su
producción científica, a sus investigadores y ganar mayor visibilidad. Y LUZ que
desarrolló como un valor la pertenencia al PPI (actual PEI) lo cual ha permitido generar
172
una cantidad importante de investigadores nóveles que representan la continuidad de la
investigación en el largo plazo.
En atención a lo planteado en los párrafos anteriores, podría decirse, que las
cuatro universidades presentan una serie de atributos que las convierte en líderes en
investigación en el país y su posicionamiento las ha llevado a tener presencia en la
comunidad académica latinoamericana, pero presentan debilidades que representan
muros de contención ante el desarrollo de la investigación. En este sentido, las
potencialidades de la USB de acuerdo a los factores de éxito definidos por los expertos
parece indicar que sí existe una diferenciación institucional entre aquellas universidades
públicas que tienen elevada capacidad de alcanzar éxito en investigación y aquellas
que la tienen baja, o no la tienen.
Varias lecturas podrían tenerse de lo comentado previamente: por una parte, las
universidades tradicionales tienen un modelo de gestión agotado que requiere un
cambio real, sin gatopardismo, si se quiere elevar el nivel de la institución y garantizar
su subsistencia en el largo plazo.
En una segunda lectura podría decirse que, las universidades públicas presentan
particularidades y fortalezas que podrían llevarnos a desarrollar una gestión basada en
las mejores prácticas de cada una. La sinergia de recursos, procesos y experiencias
podría elevar el nivel de la investigación en todas las universidades del país, de manera
que no sean sólo cuatro las que se encuentren en los rankings latinoamericanos sino
muchas más.
Una tercera lectura tiene que ver con los factores críticos de éxito: si Las cuatro
universidades estudiadas ya se encuentran hoy en algunos de los rankings
latinoamericanos, pero no en los primeros lugares, el desarrollo de los FCE podría
catapultar a estas universidades a los primeros lugares del ámbito latinoamericano en el
173
mediano plazo, y por qué no, podríamos aspirar a aparecer en los rankings mundiales,
en el largo plazo.
Mirando en el largo plazo, pero con programas sostenidos, metas definidas y
claras en los cuatro FCES como pilares podría colocarnos en el mapa mundial, ello
requiere el apoyo sostenido del gobierno nacional y un cambio en la relación entre
gobierno y universidades la cual ha tenido tradicionalmente altas fricciones y que en los
últimos años ha estado en uno de sus peores momentos. Las tendencias están
apuntando a la necesidad de proyectar a las universidades internacionalmente y a la
generación de fuentes alternas de financiamiento como vía para superar la
dependencia financiera. No obstante, la relación Estado-universidad debe ser armónica
y de cooperación, porque es el país y su desarrollo el que se proyecta
internacionalmente a través de sus universidades, el nivel de desarrollo e índice de
calidad humana está muy ligado al nivel de sus universidades y el nivel de una
universidad lo define el alcance de su investigación.
174
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ENTREVISTAS
Batista, Judith. Coordinadora de la Comisión Humanística. Desde 2002 hasta la actualidad. CDCHT-LUZ. Entrevista realizada el 27.01.2012.
Buendía, Gloria. Decana de investigación y Desarrollo-USB. Período 2004-2006. Entrevista realizada el 31.01.2012.
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Castillo Eduardo. Asesor CDCHT-UCV desde 2000 hasta 2008. Entrevista realizada el 30-01-2012.
Colina, José. Coordinador del Consejo de Desarrollo Científico y Humanístico (CDCHT) de La Universidad del Zulia (LUZ). Período 2004-2008. Entrevista realizada el 26.01.2012.
Méndez, Bernardo. Coordinador del CDCHT-Universidad Central de Venezuela (UCV). Entrevista realizada el 30-01-2012.
Paz, José. Decano de Investigación y Desarrollo-Universidad Simón Bolívar (USB). Período 2006-2009. Entrevista realizada el 31.01.2012
Posso, Fausto. Miembro de la Subcomisión de Ciencias Aplicadas desde 2004 hasta 2006. Coordinador de la Comisión de Ciencias Aplicadas desde 2006 hasta la actualidad. CDCHT-ULA. Entrevista realizada el 29.01.2012.
Ruiz, Humberto. Vicerrector Académico de la Universidad de los Andes (ULA). Período 2004-2008. Entrevista realizada el 30.01.2012.
Zambrano, Gregory. Coordinador del CDCHT-ULA. Período 2004-2007. Entrevista realizada el 28.01.2012
