Gestión Clínica: Fundamentos y experiencias

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Actualización enHABILIDADES DIRECTIVAS paraGESTORES SANITARIOS

Unidad Didáctica 1: Marco general de la Gestión Sanitaria1. Análisis de la sostenibilidad del sistema sanitario2. Nuevas fórmulas de Gestión Sanitaria3. Fundamentos de Gestión Clínica4. Experiencias innovadoras en gestión clínica

Una breve presentación Nefrólogo en HU Virgen del Rocío (Sevilla) Diplomado en Sanidad (ENS) Director Médico del HUVR durante 3 años Secretario General de Calidad de la Consejería de Salud durante dos legislaturas Viceconsejero de Hacienda y Administración Pública entre 2014 y 2015 Nefrólogo de nuevo en activo desde 2015, actualmente Jefe de Servicio en funciones en HUVR desde febrero 2017 Profesor Asociado del Departamento de Medicina de la Universidad de Sevilla

@joselurro

✉ [email protected]

www.linkedin.com/in/jose-luis-rocha-castilla

Advertencia: Esta presentación se basa exclusivamente en las opiniones personales de su autor y no refleja necesariamente ninguna posición institucional

mailto:[email protected]

Índice1. El contexto de la Gestión Clínica. Fundamentos

1. Cambios sociales y nuevos paradigmas 2. Las necesidades de adaptación en el sector empresarial3. Las respuestas de las Administraciones Públicas4. El sector sanitario

2. Experiencias en Gestión Clínica: referencias básicas1. Clinical Governance en el NHS2. Experiencias de Gestión Clínica en España

1. El Hospital Clínic de Barcelona 2. Gestión Clínica en el INSALUD3. Algunas iniciativas específicas4. Iniciativas en varias Comunidades Autónomas

3. El desarrollo de la Gestión Clínica en Andalucía

Cambios sociales y nuevos paradigmasNecesidad de adaptación de los distintos sectores

Las empresas ante la necesidad del cambio:La adaptación al cambio sigue siendo una constante en el sector

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/gx-dup-global-human-capital-trends-2016.pdf

Principios S. XX: Administración científica• F. Taylor: The principles of scientific management (1911)• H. Fayol: Administración industrial y General (1916)

Años 30: Lado humano de la gestión• Elton Mayo, Mary Parker Follett: capital intelectual emocional

Años 50: Motivación•Maslow, McGregor: potencial disponible de los trabajadores

1954: Peter Drucker: The practice of management• Gestión de personas, marco cultural, objetivos, aprendizaje,

comunicación, medición de resultados complejos, identificación éxito Años 60: Trabajador responsable y comprometido

• Mc Gregor y la Teoría Y: trabajo en equipo, círculos de calidadAños 80: Calidad

• Deming, Juran, “The art of Japanese management”• In search of excellence (Peters & Waterman): atención a las

expectativas del cliente y a las inquietudes del personal

Desarrollo de la gestión empresarial (1):Bases del “management”, desarrollo e hitos principales en el último siglo

Años 90: Pensamiento estratégico•Norton y Kaplan: The balance scorecard•Mintzberg: manejo de las situaciones imprevisibles: creatividad, intuición•P Senge: learning organizations: el pensamiento sistémico•Champy, Hammer: Reingeniería

Reflexiones de finales de siglo: distancia entre teoría y práctica•De orientación al cliente a orientación al gerente (o al presidente)•Incumplimiento de planes, insuficiente comunicación, medición de lo

fácilmente medible, represión de la crítica interna…La gestión de principios del S. XXI

•Gestión por competencias, gestión del conocimiento, inteligencia colectiva, innovación

•Liderazgo, empowerment y dirección por valores•La organización inteligente: No sólo hace bien las cosas sino que sabe bien

qué cosas hay que hacer

Desarrollo de la gestión empresarial (2):Bases del “management”, desarrollo e hitos principales en el último siglo

Las empresas ante la necesidad del cambio:Factores críticos de éxito en la adaptación de las empresas a los cambios


Las empresas ante la necesidad del cambio:Visión de la importancia de la cultura de empresa y el compromiso profesional


•Insatisfacción ciudadana•Rigidez de la Administración tradicional•Administración burocrática•Fuertemente jerarquizada y centralizada•Principio de legalidad como referencia única•Centrada en los procedimientos

•Expectativas sociales más altas•Centro de la crítica política predominante en

los años 80 (Reagan, Thatcher)

Discurso social desfavorable: “Presunción de ineficiencia”

Las administraciones públicas ante los cambios:La necesidad de cambio en las AAPP era muy evidente en los años 90

“Government is not the solution to our problem; government is the problem”

Ronald Reagan Discurso de toma de posesión20 de enero de 1981

We intend to redesign, to reinvent, to reinvigorate the entire National Government.

Bill Clinton

Las administraciones públicas ante los cambios:Una nueva visión de una Administración más eficaz en los años 90

Iniciativas de la Administración Clinton:Introducir herramientas empresariales para transformar el sector publico

https://files.eric.ed.gov/fulltext/ED384294.pdf

1. Government should provide quality services valued by citizens. 2. Autonomy of public officials, particularly from central agency controls should be increased. 3. Evaluation and rewards should be based on how well performance targets are met. 4. Necessary human and technological resources should be available to officials. 5. …

Borins S. Innovating with Integrity. 1998 Georgetown University Press. Washington DC

Las administraciones públicas ante los cambios:Progresiva concreción de los postulados de la “New Public Management”

• An attention to lessons from private sector management• The growth both of hands-on “management” and of “arm’s length”

organizations• A focus upon entrepreneurial leadership within public service

organizations• An emphasis on inputs and outputs control and evaluation

McLaughlin 2002

Las administraciones públicas ante los cambios:Progresiva concreción de los postulados de la “New Public Management”

Orientación al clienteCalidad de los serviciosMedición de ResultadosLiderazgo profesional

Nueva Gestión Pública (NPM):Aplicación de técnicas empresariales en la gestión de los servicios públicos

Contratos-programaContratos de gestiónPlanes estratégicosSistemas de contabilidad analítica Cuadros de mando…

Nueva Gestión Pública (NPM):Excesos, críticas y limitaciones en el desarrollo de la Nueva Gestión Pública

• Privatizaciones, PPP, outsourcing, etc.• Excesiva descentralización

• Fragmentación• Falta de coordinación horizontal• Ausencia de cooperación entre agencias• Alejamiento de la visión de conjunto del

bienestar ciudadano•Olvido de los valores tradicionales del Sector Público

• Justicia social/Equidad• Bienestar ciudadano• Neutralidad

Post-Nueva Gestión Pública (Post-NPM):Revisiones de la Nueva Gestión Pública y nuevos planteamientos

• Recuperación del marco de valores del Sector Público• Comportamiento ético, equidad, cohesión social, durabilidad

• Orientación al ciudadano frente a satisfacción del cliente• Mayor transparencia• Rendición de cuentas y responsabilidad. Calidad como legitimación• Participación de la ciudadanía• Mayor apertura

• Reforzar el trabajo cooperativo horizontal y en redes• Promoción de competencias y capacidades de empleados públicos• Mayor profesionalización de la gestión

Joined-up GovernmentWhole GovernmentOpen Government

Governance

Desafíos de los Sistemas Sanitarios

Públicos

•Expectativas ciudadanas más altas•Mayor valoración calidad de vida•Envejecimiento de la población•Predominio de la cronicidad•Control creciente del gasto público•Competencia y coste/oportunidad•Desarrollo de las nuevas tecnologías

Clinical Governance en el NHS:Inicio con la reforma de 1997 promovida por el gobierno de Tony Blair

https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/266003/newnhs.pdf

Clinical Governance en el NHS:Creación en 1997 del NICE y la Comisión for Health Improvement (hoy CQC)

http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20120503235301/http://www.dh.gov.uk/prod_consum_dh/groups/dh_digitalassets/@dh/@en/documents/digitalasset/dh_4044891.pdf

Clinical Governance en el NHS:Roles del NICE y la Comisión for Health Improvement (hoy CQC)

http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20120503184721/http://www.dh.gov.uk/en/Publicationsandstatistics/Publications/PublicationsPolicyAndGuidance/DH_4006902

Clinical Governance en el NHS:Primera definición de Gestión Clínica

http://webarchive.nationalarchives.gov.uk/20120503184721/http://www.dh.gov.uk/en/Publicationsandstatistics/Publications/PublicationsPolicyAndGuidance/DH_4006902

Clinical Governance en el NHS:Su nacimiento estuvo vinculado a ciertos casos de mala calidad o mala práctica

Clinical Governance en el NHS:Su objetivo es situar la calidad asistencial en el centro del sistema de salud

Clinical Governance en el NHS:Dimensiones de la Calidad en el contexto de la Gestión Clínica

Clinical Governance en el NHS:Concreción de las características de la Gestión Clínica

Clinical Governance en el NHS:Desarrollos iniciales en GPC y evaluación

Clinical Governance en el NHS:Formación como elemento clave para el desarrollo de la Gestión Clínica

Clinical Governance en el NHS:Evaluación de los progresos alcanzados en el desarrollo de la Gestión Clínica

Clinical Governance en el NHS:Una nueva cultura organizativa para una atención de calidad

Clinical Governance en el NHS:Una recomendación bibliográfica (texto disponible en la BV-SSPA)

Clinical Governance en otros entornos:Podemos encontrar desarrollos significativos en varios países

Objetivos:

•Aumentar la participación del personal facultativo y de enfermería en la gestión

•Aumentar la orientación al paciente y al proceso.

Gestión Clínica en el Hospital Clínic de Barcelona:Desarrollo de un nuevo modelo organizativo a partir de 1996

Santiñá Vila, M. Experiencias de las unidades de gestión clínica [Internet]. Madrid: Escuela Nacional de Sanidad; 2014 [consultado 7/12/2017]. Tema 13.5

Disponible en: http://e-spacio.uned.es/fez/eserv/bibliuned:500952/n13.05_Experiencias_de_las_unidades_de_gesti__n_cl__nica.pdf

http://www.hospitalclinic.org/es/el-clinic/modelo-organizativo/institutos-centros-y-servicios

- Agrupación de los 54 servicios existentes en 4 divisiones (Medicina, Cirugía, Especialidades y Servicios Centrales)

- Constitución de 9 institutos y Centros de Gestión Clínica (actualmente12)

•Centro de Diagnóstico Biomédico Clínic (CDB)

•Centre de Diagnóstico por la Imagen Clínic (CDI)

• Instituto Clínic de Especialidades Médicas y Quirúrgicas (ICEMEQ)

•Instituto Clínic de Ginecología, Obstetricia y Neonatología (ICGON)

•Instituto Clínic de Enfermedades Digestivas y Metabólicas (ICMDyM)

•Instituto Clínic de Enfermedades Hematológicas y Oncológicas (ICMHO)

•Instituto Clínic de Medicina Interna y Dermatología (ICMiD)

•Instituto Clínic de Neurociencias (ICN)

•Instituto Clínic de Nefrología y Urología (ICNU)

•Instituto Clínic de Oftalmología (ICOF)

•Instituto Clínic Cardiovascular (ICCV)

•Instituto Clínic Respiratorio (ICR)

Gestión Clínica en el Hospital Clínic de Barcelona:Transformación del modelo organizativo a partir de 1996

Gestión Clínica en el Hospital Clínic de Barcelona:Hitos en su historia que facilitaron las transformaciones posteriores



1972: Comité de Delegados Médicos como asesor de la Dirección Médica.

1995: Implantación de la carrera profesional diferenciando categorías y cargos:

- Categorías (consultor senior, consultor, especialista senior, especialista):sistema de promoción con revisión anual

- Cargos (Jefe de servicio y Jefe de sección): sistema de revisión y nombramiento de cargos con reevaluación cada 4 años

Otras medidas

- Años sabáticos

- Premios fin de residencia

- Creación de estructuras de investigación:

- Fundación Clínic para la Investigación Biomédica

- Instituto de Investigaciones Biomédicas August Pi i Sunyé

– Establece un número limitado de unidades organizativas que son los institutos y centros. Los institutos agrupan servicios con sentido clínico (orientación al paciente) y los centros, servicios diagnósticos; ambos tienen dimensión suficiente para disponer de estructuras de gestión propias.

– Identifica líderes clínicos a cargo de estos institutos y centros (los directores de instituto o centro que dependen del director general) y los ubica en los órganos de dirección del hospital (Comité Ejecutivo).

– Dota a estos institutos y centros de equipos (responsables de enfermería y economico-administrativos y Comisión de Dirección para cada instituto y centro) y herramientas de gestión (Plan de Empresa en la fase de diseño y contrato anual de actividad y económico en la actualidad, en función del Plan Estratégico vigente).

– Unifica la línea de mando e integra la organización asistencial y la economico-administrativa y la médica y de enfermería (responsable de enfermería y economico-administrativo dependen del director del instituto).

– Refuerza el papel de los directores funcionales (recursos humanos, servicios generales, docencia, investigación, calidad, ingeniería) como responsables de definir criterios globales y asegurar la homogeneidad de los procesos transversales del hospital que suceden en los Institutos y centros.




http://www.revistanefrologia.com/es-publicacion-nef-articulo-instituto-gestion-clinica-las-enfermedades-nefro-urologicas-utilidad-un-programa-calidad-X021169950900487X


http://www.ingesa.msssi.gob.es/estadEstudios/documPublica/pdf/gestion_clinica.pdf

Gestión Clínica en el INSALUD:Desarrollo de Institutos en torno al año 2000

•Instituto Cardiovascular del Hospital Clínico San Carlos

•Instituto del Corazón del Hospital Ramón y Cajal

•Instituto Cardiovascular del Hospital Clínico de Valladolid

•Instituto de Ciencias Cardiovasculares del Hospital Virgen de la Salud de Toledo

•Instituto de Oncología del Hospital Virgen de la Arrixaca de Murcia

•Instituto de Patología Digestiva del Hospital Marqués de Valdecilla


Gestión Clínica en el INSALUD:Concepto de la Gestión Clínica en el modelo del INSALUD


Gestión Clínica en el INSALUD:Objetivos de la Gestión Clínica en el modelo del INSALUD


Gestión Clínica en el INSALUD:Requisitos de la Gestión Clínica en el modelo del INSALUD

Iniciativas singulares de Gestión Clínica:El Área del Corazón del Complejo Hospitalario Juan Canalejo de La Coruña

http://www.revespcardiol.org/es/el-rea-del-corazon-del/articulo/326/

http://www.revespcardiol.org/es/el-rea-del-corazon-del/articulo/326/

Iniciativas singulares de Gestión Clínica:El Área del Corazón del Complejo Hospitalario Juan Canalejo de La Coruña

Iniciativas singulares de Gestión Clínica:El Instituto Cardiovascular del Consorci Hospital General Universitari de Valencia

http://www.juntadeandalucia.es/agenciadecalidadsanitaria/archivo/Gestión-cl%C3%ADnica-en-unidades-del-corazón.pdf

Iniciativas singulares de Gestión Clínica:Revisión de iniciativas en Unidades del Corazón (SECA y SEC)

Iniciativas autonómicas en Gestión Clínica:Algunas referencias en otras CC.AA. y su comparación con Andalucía

Gestión Clínica en Andalucía:Desarrollo en el Servicio Andaluz de Salud: el Plan Estratégico de 1999

http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/library/plantillas/externa.asp?pag=../../publicaciones/datos/10/pdf/PlanSAS.pdf

Gestión Clínica en Andalucía:Desarrollo en el Servicio Andaluz de Salud: el Plan Estratégico de 1999

http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/contenidos/publicaciones/datos/21/pdf/GESTION.pdf

1984: Transferencia competencias a la Comunidad Autónoma

1986: Creación del Servicio Andaluz de Salud

1993: Puesta en marcha del CMBD

2010: Totalidad de profesionales en UGC

2000: Plan de Calidad y DIRAYA, creación de ACSA

2002: Acuerdo Mesa Sectorial (Sindicatos): CRP COAN HyD

1999: Pilotaje de Unidades de Gestión Clínica y Acuerdos de Gestión

1991: Contratos Programa en Hospitales y SICPRO

1985: Sistemas de información básicos: INIHOS, REGAP, SIPS, SIDSM

1992: Sistema de Contabilidad Analítica COAN Contratos Programa en Atención primaria

ContratosProgramade

Centros

ContratosProgramadeCentros+AcuerdodeGestiónporUnidades

deGestiónComisión

deSegu

imiento

Gestión Clínica en Andalucía:Desarrollo de herramientas de gestión en el SSPA

1996: Creación de la Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias

Escuela Andaluza de

Salud Publica

Líneas principales Formación Gestión F. Salud Pública Consultoría Cooperación Intnal. Investigación Proyectos Registro de Cáncer OSE CADIME Escuela de Pacientes

Centro colaborador de OMS & OPS

Agencia de Evaluación de Tecnologías Sanitarias de

Andalucía

Miembro de: - INAHTA - AEETS - EUROSCAN - DETECTA Asociada con:

The Cochrane Collaboration

Agencia de Calidad

Sanitaria de Andalucía

Acreditación de: - Centros Sanitarios - Unidades - Profesionales - Formación - Páginas web

Entrenamiento Profesional: - Simulación Robótica - Simulación virtual

- e-training - Role-playing

Fundación IAVANTE

Fundación Progreso y

Salud

Soporte y Gestión de la I+D+i en Salud Gestión ayudas I+D Transferencia

Formación Recursos

Gestión Centros Programas

Oficina Proyectos

Gestión Clínica en Andalucía:Desarrollo de entidades instrumentales de apoyo

Gestión Clínica en Andalucía:Las Áreas Integradas de Gestión en las Empresas Públicas Sanitarias

1993

1997

1999

Estrategias de transformación organizativa

Líneas principales- Gestión Clínica- Reingeniería de Procesos- Gestión por competencias profesionales

Líneas de soporte- Acreditación de la Calidad- Estrategia Digital- Gestión del Conocimiento

Participaciónciudadana.GruposfocalesRecogidasistemáticadeExpectativas

Gestión Clínica en Andalucía:Una de las estrategias básicas del Plan de Calidad del SSPA

GestiónClínica

Desarrolloprofesionalbasadoencompetencias

ReingenieríadeProcesos

Atencióncentradaenelpaciente

Gestión Clínica en Andalucía:Coherencia de las líneas estratégicas

GestiónClínica

Desarrolloprofesionalbasadoencompetencias

ReingenieríadeProcesos

Atencióncentradaenelpaciente

Indicador

Objetivo

Programaformativo

Evidenciaprogramaacreditación

Consejería SAS Centros Unidades de GC

Gobierno yParlamento

Consejería

SAS

Centros

Gestión Clínica en Andalucía:Coherencia vertical de las herramientas de gobierno y gestión

Gestión Clínica en Andalucía:Concepto y características en el Plan de Calidad del año 2000

Herramienta de rediseño organizativo basada en el modelo EFQMObjetivo: Mejorar calidad, equidad, efectividad y eficiencia de la atenciónCómo: Transfiriendo la responsabilidad de la gestión a los profesionalesDonde: En las Unidades de Gestión ClínicaElementos clave:

•Autonomía profesional•Orientación a resultados•Objetivos e incentivos establecidos en acuerdo de gestión•Sistemas de evaluación y benchmarking•Método de trabajo basado en procesos asistenciales

Gestión Clínica en Andalucía:Contenidos del Acuerdo de Gestión

Misión, visión y valores. Compromiso con los valores del SSPAAnálisis de situación. Relación con otras unidades y serviciosObjetivos- Actividad y rendimiento- Accesibilidad y listas de espera- Seguridad Clínica- Estándares y normas de Calidad de los Procesos- Orientación al ciudadano y medida de la satisfacción- Continuidad asistencial- Uso racional del medicamento- Gestión económicaEvaluación- Metodología- Fijación de incentivos y procedimiento de distribución

Gestión Clínica en el SAS:Integración progresiva de los profesionales en UGC en la década de los 2000

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

127

6846

436400

303

249240

180141

1078672

301634

445440432415

343

260

198

12911398

553533

Atención PrimariaAtención HospitalariaInterniveles e Intercentros

Gestión Clínica en el SAS en la actualidad:Un modelo consolidado en continua renovación

http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/principal/documentosAcc.asp?pagina=pr_gestionClinica

https://assets.kpmg.com/content/dam/kpmg/pdf/2016/05/clinical-governance.pdf

Gestión Clínica: Fundamentos y experiencias

Healthcare

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