Gestió per processos a l’Administració local

© Diputació de Barcelonajuliol de 1999

EdicióÀrea de Règim Interior, Hisenda i PlanificacióDirecció de Serveis de Recursos Interns i Sistemes

ElaboracióPla d’assistència en tecnologies de la informacióDiputació de Barcelona. Institut Català de Tecnologia

5

Índex

Presentació 7

Introducció 9

La gestió per processos en el marc de la gestió total de la qualitat a l’Administració 11

Definició de la Gestió Total de la Qualitat (GTQ) 11

Àmbits de la GTQ de les entitats locals 11

Model EFQM per a l’avaluació de la Gestió Total de la Qualitat 12

La Gestió per Processos com un agent en l’EFQM 14

Definició i representació d’un procés 14

Els indicadors de gestió 15

Implantació de la gestió per processos a l’Administració local 19

Proposta d’un sistema de gestió per processos d’un ajuntament 19

Avantatges d’implantació del sistema de gestió per processos 29

Metodologia d’implantació del sistema de gestió per processos a un ajuntament 30

Desenvolupament i implantació dels processos operatius 31

Referències d’Administracions pioneres en la implantació de sistemes de qualitat 37

Conclusió 45

Bibliografia 47

Articles / Notes de premsa 47

Estudis / Documents 48

Publicacions 51

Relació de sigles 53

Relació d’esquemes 55

Relació de taules 57

7

Presentació

Els responsables d'un ajuntament, com els dirigents de qualsevol empresa, tenen entre els seus objectiusintentar resoldre dues qüestions vitals: satisfer el client –o ciutadà– i optimar els recursos.

Sense la consecució del primer punt perilla la fidelitat del clients i, amb el temps, la consolidació de l'empresa.En el cas dels ajuntaments, la insatisfacció del ciutadà pot acabar truncant la continuïtat del projecte polític perla pèrdua de la confiança de l'elector. Així mateix, els recursos no són il·limitats i el seu aprofitament ésnecessari per a l'empresa a fi de competir en les millors condicions. Quant a l'Administració pública, optimar elsrecursos no solament és una exigència ètica, sinó que també és una necessitat si es vol poder prestar elsserveis al nivell de qualitat que els ciutadans exigeixen.

La consecució d'un millora global de la gestió d'una organització implica millorar tots i cada un delsdepartaments i procediments que la configuren. La implantació d'un procés constant d'avaluació de totes lesactivitats de l'entitat és un mitjà que permet controlar el funcionament del conjunt. És un procediment que sotael nom de Gestió Total de Qualitat (GTQ) es basa a identificar i avaluar tots els agents i totes les actuacionsque contribueixen a obtenir uns resultats finals.

El model de GTQ que es preconitza en aquest estudi té la característica important de no definir el què s'ha defer en cada àmbit, sinó que pregunta què s'està fent i com s'està fent. Un dels components del model és laGestió per processos. A l'estudi, s’hi fa la proposta d'un sistema de Gestió per processos d'un ajuntament i esdonen exemples de processos de diferents nivells. Per a cada procés, s'indiquen els objectius i lescaracterístiques de possibles indicadors.

Actualment la Gestió total de la Qualitat s'està implantant en diferents àmbits de l'Administració, i lescorporacions locals, per ser les administracions més properes al ciutadà, són les institucions que mésdirectament poden trobar un benefici a aplicar aquestes tècniques que cerquen la satisfacció màxima del clientmitjançant l'optimació de tots els elements que hi contribueixen.

El contingut d'aquest estudi aportarà als gestors municipals idees noves i, probablement, modificarà la visióque poden tenir del seu ajuntament, ja que un dels primers resultats que cal esperar és disposar d'unconeixement cada vegada més precís d'allò que es fa i de com s'està fent. Aquest coneixement ha de permetre,si més no, simplificar un gran nombre de procediments i pot esdevenir un factor important en la recerca demillora constant del servei prestat als ciutadans.

Joan Rangel i TarrésDiputat president de l'Àrea de Règim Interior, Hisenda i Planificació

9

Introducció

Diverses administracions ja han iniciat o estan iniciant, amb major o menor determinació, les accionsnecessàries per implantar l'objectiu de la qualitat en la seva gestió.

En aquest estudi es considera que introduir una major qualitat en els serveis públics de l'Administració significagestionar-ne i controlar-ne els resultats, tenint com a referent les demandes dels ciutadans.

S'ha cregut convenient aportar els elements necessaris perquè els ajuntaments puguin conèixer en quèconsisteix un sistema de gestió per processos emmarcat en la gestió total de la qualitat (GTQ) i de com esmesura l'eficiència d'una administració mitjançant el model europeu EFQM, ja que, encara que aquest no ésl'únic model existent (p.e., l'Institut de Qualitat del Canadà ha creat els seus propis criteris de qualitat), sí quees pot afirmar que és el model més desenvolupat actualment.

D'altra banda, a l'estudi s’hi proposa un sistema de gestió per processos tipus a implantar en un ajuntament is'exposen els avantatges i la metodologia d'implantació a l'Administració local.

Per acabar aquesta breu introducció volem agrair l'aportació especialment interessant de Montserrat Morera,cap del Servei d'informàtica de l'Ajuntament de Manresa, en el desenvolupament del capítol Desenvolupament iimplantació dels processos operatius.

11

La gestió per processos en el marc de la gestió total de la qualitat al’Administració

En la redacció d’aquest capítol s’han considerat certes conclusions dels Papers de formació, núm. 8, 12, 28 i48, editats pel Servei de Formació Local de la Diputació de Barcelona (http://www.diba.es/fl/pf-ind.htm).1

Definició de la Gestió Total de la Qualitat (GTQ)

La Qualitat Total és un procés d’avaluació i de millora contínua de totes les activitats d’una entitat per controlarla contribució en el funcionament de l’organització. El seu objectiu és satisfer, amb eficiència econòmica, lesexpectatives del client,2 tant si aquest és intern com extern.

En principi, cada entitat adopta el model de Gestió de la Qualitat Total (GTQ) que s’adequa més a la sevafilosofia, tot i que el fet d’introduir uns processos d’aquestes característiques suposa, ja per si mateix, un grancanvi de plantejament.

Els principis generals en els quals es basa la GTQ són:

− Comprendre les necessitats dels clients i respondre a aquestes necessitats.− Dins de l’organització d’una entitat tothom és responsable de la qualitat.− La qualitat és un procés de millora contínua; el seu objectiu no és assolir-ne un màxim.− Les persones pertanyents a l’entitat han de ser tractades com a clients.

L’Asociación Española para el Control de la Calidad amplia aquests principis amb un més: promoure laprevenció, en lloc d’haver de corregir posteriorment.

El concepte de Qualitat Total és eminentment pràctic i s’està implantant principalment per raons econòmiques,ja que evitar la repetició de processos en la prestació del servei (“zero defectes impliquen zero errades queimpliquen zero repeticions”) significa poder-se estalviar despeses improductives. Una altra raó de l’actualimplantació del terme de Qualitat Total és per una qüestió de moda, encara que aquesta no és la raó òptimaper justificar la implantació d’un sistema gestor de Qualitat Total.

Àmbits de la GTQ de les entitats locals

L’aplicació de la Qualitat Total en l’àmbit de les Administracions públiques comporta una nova perspectiva a lespropostes modernitzadores i de canvi en el sector públic. Adoptar aquesta filosofia permet aplicar tècniques demillora contínua i adquirir una nova visió del sentit dels serveis públics.

Els principis bàsics de la qualitat total a les Administracions públiques, segons el document d’Antonio DíazMéndez ‘Ayuntamiento de Alcobendas: participación y calidad total’,3 i fent una analogia amb els principis de laGestió Total de la Qualitat general, són:

1 A la bibliografia s’indica la descripció de cada document.2 ‘Client’ és una denominació específica de la GTQ. A l’Administració local es podria traduir el ‘client intern’ com el personal intern del’ajuntament i el ‘client extern’ com el ciutadà.3 ‘Ayuntamiento de Alcobendas: participación y calidad total’. Document de gestió del Congrés d’Administració Pública, 1997.Consultable a http://qualitat.org/cgi-bin/view/97cpadm.html

http://www.diba.es/fl/pf-ind.htm

http://qualitat.org/cgi-bin/view/97cpadm.html

12

− Assolir les expectatives del ciutadà (analogia amb el principi de la Gestió Total de la Qualitat decomprendre i respondre a les necessitats del client).

− Les Administracions públiques han de ser concebudes com a processos que tenen l’objectiu desatisfer el ciutadà.

− El ciutadà és sempre al final del procés, la qual cosa implica que la següent etapa d’un procéss’ha de concebre com a orientada cap al final (analogia amb el principi de client intern).

− Qualsevol procés o servei al ciutadà ha de ser analitzat, mesurat i millorat (analogia amb lamillora contínua). Aquesta millora estarà orientada al ciutadà.

− El procés o servei només podrà ser millorat si hi participa tothom que hi està implicat (analogiaamb el principi que tothom és responsable de la qualitat de l’entitat).

− Optimar recursos de tots els departaments i procediments de l’Administració.

Tal i com especifica Jordi López Camps4 al seu estudi ‘La gestión de la calidad en la Administración Local’, elsistema per la gestió de la qualitat dels serveis a les entitats locals es basa en sis sistemes diferents:

− Qualitat en la direcció. El fet de governar un ajuntament amb criteris de qualitat obliga a tenir molt bendefinits (a mitjà i llarg termini) els objectius i els resultats estratègics. Tenir ben definits aquests conceptesimplica, entre altres fets, establir-ne els objectius i els indicadors apropiats.

− Qualitat en els procediments. Sorgeix la necessitat de gestionar els procediments adequats per aconseguirels objectius i els resultats plantejats, especialment aquells relacionats amb la satisfacció del ciutadà.

− Qualitat en les relacions internes. Les relacions entre el personal de l’entitat seran del tipus client-proveïdor.

− Qualitat en la relació amb els proveïdors. El sistema de proveïdors i les condicions de compra de béns iserveis de l’ajuntament han de garantir l’eficiència dels recursos públics: cal analitzar el sistema depagaments, el control de la qualitat aplicat amb als proveïdors...

− Qualitat en la relació amb l’entorn. Els criteris globals de qualitat han de regular els diferents nivellsrelacionals de l’ajuntament. Aquest entorn el formen entre d’altres aspectes, el medi ambient, d’altresentitats o institucions, com també els individus mateixos.

− Qualitat en la prestació de serveis al ciutadà. Aquest sistema té l’objectiu de dissenyar correctament elsistema de prestació de serveis als ciutadans per garantir-ne la satisfacció. Dins d’aquest sistema podemdiferenciar entre:− Subsistema de qualitat compromesa: aquella que es comunica al ciutadà.− Subsistema de qualitat real prestada: aquella que realment rep el ciutadà. Cal comprovar si hi ha

diferències amb el sistema de qualitat compromesa.

Model EFQM per a l’avaluació de la Gestió Total de la Qualitat

La intangibilitat dels serveis obliga a prendre mesures respecte als mètodes emprats per avaluar altresproductes. Per tal de poder avaluar la qualitat dels serveis, és interessant tenir en compte:

− Per a l’usuari la qualitat dels serveis és més difícil d’avaluar que la qualitat dels productes tangibles.− Els clients no només mesuren la qualitat del servei valorant el resultat final, sinó que també ho fan d’acord

amb quin sigui el procés de recepció del servei.− Els criteris que s’han de tenir en compte són els que estableixen els clients.− Com que són serveis intangibles, la rapidesa esdevé un element fonamental de la qualitat percebuda.

Un dels models per a l’avaluació de la GTQ és l’EFQM, http://www.efqm.org/imodel/changes1.htm, que ha estatdefinit recentment per l’European Foundation for Quality Management (http://www.efqm.org) i que té com amissió:

− Estimular i donar assistència a organitzacions de tot Europa perquè participin en la millora d’activitats dedirecció per augmentar la satisfacció del client, la satisfacció dels treballadors, l’impacte en la societat i elsresultats obtinguts;

4 ‘La gestión de la calidad en la Administración Local’, Papers de Formació, núm. 48, Diputació de Barcelona.Consultable en format PDF a http://www.diba.es/fl/pf-048.pdf

http://www.efqm.org/imodel/changes1.htm

http://www.efqm.org

http://www.diba.es/fl/pf-048.pdf

13

− Donar suport als responsables de les organitzacions europees en l’acceleració del procés per assolir una“Direcció de Qualitat Total”, què és un factor decisiu per aconseguir avantatges competitius globals.

Actualment, un dels requisits per garantir l’èxit de les entitats i l’èxit col·lectiu és adoptar un sistema de controlde qualitat, com ara el proposat per EFQM.

Cada cop més, les organitzacions europees accepten que la Gestió Total de la Qualitat (GTQ) és una forma deconduir les activitats per guanyar en eficiència i efectivitat per tal d’assegurar un èxit a llarg termini. Laimplementació d’aquests programes pot proporcionar grans beneficis, per exemple una reducció dels costos iuna major satisfacció, amb l’objectiu d’introduir millores a l’entitat.

El mètode adoptat per l’EFQM per augmentar l’efectivitat i l’eficiència rau a conscienciar les organitzacions dela importància de la qualitat en tots els nivells de les seves activitats.

Una característica important d’aquest model és que no defineix què s’ha de fer en cada àmbit, si no quepregunta què s’està fent i com s’està fent. És per aquesta raó que si s’utilitza com a mètode d’autoavaluacióesdevé una eina de millora que pot ajudar una entitat a assolir majors quotes de qualitat en el seu sentit mésampli i encaminar-se cap a l’excel·lència dels serveis oferts, com a visió final.

El model de Gestió Total de la Qualitat (GTQ) desenvolupat per l’EFQM (tal com es veu a l’esquema adjunt)planteja la GTQ en una organització considerant cinc agents (lideratge, recursos humans, política i estratègia,consorci i recursos, i processos) orientats a aconseguir quatre tipus de resultats (del personal, dels clients ociutadans, de la societat i els resultats clau). Aquests resultats retroalimentaran l’organització en termesd’innovació i aprenentatge.

Cadascun d’aquests nou elements és, per tant, un criteri que es pot utilitzar per assessorar l’organització en elcamí de la millora. Els resultats indiquen què ha aconseguit l’entitat i què està aconseguint; els agents indiquencom aquests resultats estan sent aconseguits.

ESQUEMA DEL MODEL D’EXCEL·LÈNCIA EFQM DE GESTIÓ TOTAL DE LA QUALITAT

Aquest model, fruit d’una darrera revisió, inclou un aspecte necessari d’autoavaluació i de millora per a totes lesorganitzacions: la innovació i l’aprenentatge.

Cal indicar que aquest model és aplicable a tot tipus d’organitzacions, Administracions públiques i entitats, tantamb com sense ànim de lucre.

Actualment, per valorar aquest model d’excel·lència hi ha dues eines distintes: RADAR i Pathfinder. La primeravalora quatre aspectes diferents, que són els que donen el nom a aquest mètode: Results (Resultats), Approach(Propostes), Deployment (Utilització), Assessment and Review (Avaluació i Revisió). Els elements Approach,Deployment i Assessment and Review han de valorar cadascun dels agents del model d’excel·lència, mentreque Results s’ha d’adreçar als subcriteris de resultats del model.El Pathfinder és una eina d’autoavaluació per identificar les oportunitats de millora. Bàsicament és un conjuntde preguntes que s’han de respondre ràpidament mentre es realitza una autoavaluació, i s’ha d’utilitzar com unaproposta d’orientació a considerar per millorar l’organització mateixa.

LIDERATGE

PERSONES

POLÍTICA I ESTRATÈGIA

ALIANCES IRECURSOS

PROCESSOS

RESULTATSEN LES

PERSONES

RESULTATSEN ELS

CLIENTS

RESULTATSEN LA

SOCIETAT

RESULTATSCLAU

AGENTS RESULTATS

INNOVACIÓ I APRENENTATGE

14

La Gestió per Processos com un agent en l’EFQM

Definició i representació d’un procés

La Gestió per Processos és el model de gestió orientat a satisfer les expectatives dels clients bé interns oexterns (ciutadans), i la satisfacció de les persones de l’organització. Aquest model condueix a la màximarendibilitat de l’entitat.

Un procés està format per una sèrie d’accions o etapes orientades a generar un valor afegit sobre una entrada.L’objectiu d’un procés és aconseguir un resultat que satisfaci plenament els requeriments del client d’aquestprocés, com a conseqüència de les activitats realitzades.

Per a la representació gràfica de la gestió per processos utilitzarem la metodologia IDEF0 (Integration Definitionfor Function Modeling) que està descrita a http://www.idef.com/Complete_Reports/idef0/idef0.htm.

IDEF0 és una tècnica de modelatge que associa una sèrie de regles i tècniques arran del desenvolupament derepresentacions gràfiques estructurades d’un sistema o d’una entitat. L’ús d’aquesta tecnologia permet laconstrucció de models que inclouen les funcions del sistema (activitats, accions, processos, operacions, etc.),les relacions funcionals i les dades (informació o propòsits) que suporten la integració del sistema. És a dir, estracta d’una aproximació estructurada que ens permetrà identificar, avaluar i implementar millores en elsprocessos funcionals.

A l’esquema, hi podem observar la simbologia emprada en la representació d’un procés:

ESQUEMA DE LA SIMBOLOGIA IDEF0 PER REPRESENTAR UN PROCÉS

A continuació definim els diferents fluxos de dades representats:

− Les directrius són condicions de control requerides per tenir una sortida (output) correcta. Perexemple: directrius pressupostàries, polítiques de preus i descomptes, normativa, etc.

− Els recursos permeten compartir informació entre les diferents parts del model o entre models.Com podria ser informació en general, catàlegs de promoció, mailings, informació de recursoshumans, informació d’equipaments, etc.

− Les entrades (inputs) poden ser, tant dades com objectes, per exemple: productes/serveisdissenyats, necessitats de producte/servei dels clients, necessitats d’informació dels ciutadans,etc.

− Les sortides (outputs) poden ser com les entrades, tant dades com objectes: serveis/productesoferts, sol·licitud de factura, informació satisfeta al client, etc.

Un exemple de procés d’una Administració local podria ser informar els ciutadans. A continuació s’harepresentat aquest procés.

DIRECTRIUS

Per als clientsd’un procés

SORTIDES

RECURSOS

ENTRADESPer part delsproveïdorsd’un procés

PROCÉS

http://www.idef.com/Complete_Reports/idef0/idef0.htm

15

ESQUEMA DEL PROCÉS INFORMAR ELS CIUTADANS

Els indicadors de gestió

Un punt important en la gestió per processos és el que s’anomena Indicadors de gestió. Aquests indicadors sónunes dades amb un valor numèric que mesuren el comportament i l’evolució d’una activitat, una àrea o unprocés determinat. El seu objectiu és controlar una activitat o procés i servir de referència per establir unesnormes de serveis, per aconseguir una millora de la seva qualitat.

La validesa dels indicadors depèn del fet que tinguin determinades qualitats en aspectes com ara aquests:

− Rellevància: la informació aportada ha de ser imprescindible per informar, controlar, avaluar iprendre decisions.

− Pertinença: el concepte que expressa l’indicador és clar i es manté en el temps. L’indicador ésadequat per al que es vol mesurar.

− Objectivitat: el càlcul a partir de les magnituds observades no és ambigu.− Inequívoc: l’indicador no permet fer-ne interpretacions contraposades.− Accessibilitat: la seva obtenció té un cost acceptable i és fàcil de calcular i interpretar.

Per a la selecció i l’adequació de sistemes d’informació adaptats a les característiques de la gestió pública, potser d’utilitat la distinció entre diferents tipus d’informació. Els indicadors, d’acord amb la informació que esvulgui estudiar, podrien ser:

- Indicadors de qualitat del procés. Mesuren la qualitat dels processos que intervenen en laproducció de serveis municipals.

- Indicadors de la qualitat del servei. Utilitzats per avaluar si els serveis s’han prestat seguint elsestàndards de qualitat designats en el disseny del servei mateix.

- Indicadors de satisfacció. Mesuren la qualitat externa del servei (grau de satisfacció dels usuaris).Tracten de mesurar si la satisfacció de l’usuari és la correcta.

- Indicadors d’impacte: són els que, a causa de les intervencions públiques, provoquen canvis otenen conseqüències sobre la comunitat.

- Indicadors de resultat: mesuren els béns o serveis produïts pels departaments i informen sobrel’assoliment d’un objectiu. Són considerats indicadors d’eficàcia.

- Indicadors de recursos: mesuren els recursos destinats per a la realització de les actuacions; elspodem considerar indicadors econòmics i d’eficàcia.

- Indicadors d’actuacions: mesuren els recursos destinats a la realització d’actuacions i, per aquestaraó, son considerats indicadors d’economia i d’eficàcia.

Els indicadors es poden classificar de diverses formes, no obstant això, a continuació es comenten les tresclassificacions més freqüents:

a) D’acord amb la seva naturalesa, aquesta classificació agrupa els indicadors al voltant de l’aspecteconcret de l’actuació (atribut) que proven de mesurar. Es poden identificar els tipus d’indicadorssegüents:

− Indicadors d’economia: fan referència a les condicions en què un organisme determinatadquireix els recursos financers, humans i materials.

Informació

INFORMARELS

CIUTADANS

Directrius ajuntament

Necessitats d’informacióno cobertes Publicacions

Campanyes als mitjansde comunicació

Actes diversos

Recursos humansde l’ajuntament

16

− Indicadors d’eficàcia: l’eficàcia d’una organització es mesura pel grau de compliment delsobjectius fixats en els seus programes d’actuació o dels objectius inclosos en la sevamissió.

− Indicadors d’eficiència: el grau d’eficiència d’una organització ve donat per la relació quehi ha entre els béns o serveis consumits i els béns o serveis produïts, és a dir, pelsserveis prestats amb relació als recursos emprats amb aquesta finalitat.

− Indicadors d’efectivitat: l’efectivitat mesura l’impacte final de l’actuació sobre el total de lapoblació. Als indicadors d’efectivitat també se’ls anomena indicadors d’impacte.

− Indicadors d’equitat: l’equitat es mesura sobre la base de la possibilitat d’accés alsserveis públics dels grups socials menys afavorits, en comparació amb les mateixespossibilitats de la mitjana del país.

− Indicadors d’excel·lència: l’excel·lència es remet a la qualitat dels serveis, tenint encompte la necessitat que l’usuari la conegui, és a dir, com l’usuari percep el servei.

− Indicadors d’entorn: el procés de globalització i de canvis constants a què està sotmesal’economia mundial en l’actualitat fa del tot imprescindible controlar l’entorn. Això implicaconèixer-lo, seguir-lo i adaptar-se flexiblement als canvis que s’hi produeixen.

− Indicadors d’evolució sostenible: aquest concepte es refereix a la capacitat de mantenirun servei amb una qualitat acceptable durant un llarg període de temps.

b) D’acord amb l’objecte que s’ha de mesurar, en aquesta classificació es dóna prioritat al tema quees mesura. Els tipus principals d’indicadors serien:

− Indicadors de resultat: tracten de mesurar els resultats obtinguts en comparació amb elsesperats. Normalment, es refereixen a indicadors d’eficàcia, en funció dels objectiusfixats.

− Indicadors de procés: valoren aspectes relacionats amb les activitats i la seva eficiència.Són indicadors d’eficiència d’acord amb els sistemes.

− Indicadors d’estructura: tracten de mesurar aspectes relacionats amb el cost i la utilitzaciódels recursos. Per la seva naturalesa, aquests indicadors es poden considerar indicadorsd’economia.

− Indicadors estratègics: valoren qüestions que, sense tenir una relació directa amb lesactivitats desenvolupades, tenen una incidència important en la consecució dels seusresultats.

A través d’indicadors adequats d’estructura, procés i resultat, es pot mesurar la qualitat amb quèes desenvolupen els recursos, les activitats i els resultats, respectivament, i obtenir conclusionsrespecte a la qualitat en conjunt.

c) D’acord amb l’àmbit d’actuació i en funció d’aquesta classificació, es poden dividir en interns iexterns:

− Indicadors interns: fan referència a variables relacionades amb el funcionament del’entitat corresponent i, per tant, es refereixen a l’actuació interna de l’entitat.

− Indicadors externs: es refereixen normalment a la repercussió exterior de determinadesactivitats relacionades amb els serveis.

Els indicadors de gestió, com a instrument fonamental per a una presa de decisions correcta, han de servir tantal nivell directiu com al nivell més operatiu de l’organització.

Per fer un bon disseny d’indicadors de gestió s’han de tenir en compte els punts següents:

- Descriure detalladament la missió i els objectius de l’àrea (o àrees) que proporciona/en el servei.- Definir el tipus de servei i el seu procés de prestació.- No s’ha d’orientar tot l’interès en un petit nombre d’indicadors, ja que pot restringir la informació

que s’obtindria de l’anàlisi de tots els indicadors.- S’ha de vetllar perquè tots els aspectes pertinents del funcionament dels processos siguin

atesos, però sense que això esdevingui una complexitat afegida.

Com a orientació metodològica per a la construcció d’indicadors de gestió a l’Administració pública, s’hauran derespondre les qüestions següents per elaborar els diferents indicadors:

− Què es fa? → Descripció de les activitats.− Què es desitja mesurar? → Selecció d’activitats prioritàries.− Qui utilitzarà la informació? → Selecció dels destinataris de la informació.− Cada quant temps? → Selecció de la periodicitat.− Amb què es compararà? → Establiment de referents.

17

Un cop dissenyats els indicadors caldrà establir-ne els referents. Tot indicador necessita un referent per tenir unsignificat, i aquest ha de ser conseqüent amb l’indicador. Per exemple, quan es comparen els indicadorsobtinguts d’un servei municipal determinat serà necessari que es comparin amb els d’una altra ciutat o serveique tinguin condicions socioeconòmiques i demogràfiques similars. Per tant, sense una base de comparació elsindicadors de gestió manquen de significació.

Del resultat del disseny, n’obtindrem informació sintetitzada per a les accions posteriors, que són els quadresde comandament. Aquests ens donaran informació dinàmica, com ara comparació de resultats obtinguts ambreferència als objectius, a les previsions, als resultats anteriors, etc. Cal tenir en compte que aquests no sónsistemes d’informació per a la gestió diària, sinó que aporten informació significativa sobre els punts clau en lagestió de l’entitat.

Tal i com s’especifica en el ‘Programa de mejora continua de la productividad y calidad de los servicios’ del’Ajuntament d’Esplugues,5 els diferents indicadors han de permetre als responsables polítics i tècnics del’ajuntament:

− Mesurar el grau d’efectivitat, eficàcia, eficiència i satisfacció dels usuaris que reporta cada servei públic.

− Avaluar objectivament l’evolució de la gestió de la corporació en el temps, comparant els resultats d’unperíode de temps concret amb els anteriors.

− Comparar els resultats i la situació de la corporació amb la d’altres amb circumstàncies similars. D’aquestaanàlisi es podran obtenir mesures de millora de la gestió que ja han estat introduïdes per altres entitatslocals.

− Plantejar, sobre la base de fets i dades objectives, per què es presta cadascun dels serveis públics locals iper què la seva gestió és assumida per l’ajuntament, i no es deixa a la iniciativa privada (incentivada o sotacontrol). Cal trobar l’equilibri entre els àmbits propis de les accions de control, foment i de prestació deserveis que ha de realitzar l’ajuntament.

− Poder oferir un sistema de gestió determinat als ciutadans, tot augmentant la transparència de la gestiópública local, millorant d’aquesta manera la imatge i el concepte de necessitat de les despeses públiques.

A continuació relacionem dos exemples d’indicadors de gestió municipals relatius al procés de sensibilitzar iinformar els ciutadans:

EXEMPLES D’INDICADORS DE GESTIÓ MUNICIPALObjectiu de l’indicador Indicador de gestióQue els ciutadans estiguin ben informats. Obtingut a partir del resultat d’una enquesta adreçada als

ciutadans.Millorar la comunicació ciutadà-ajuntament i reduir el nombre de queixes.

Nombre de suggeriments i queixes que es reben dels ciutadansmitjançant un canal estable de comunicació, que pot ser via e-mail o via telefònica.

5 ‘Programa de mejora continua de la productividad y calidad de los servicios’, Papers de Formació, núm.12, Diputació deBarcelona. Consultable en format PDF a http://www.diba.es/fl/pf-048.pdf


19

Implantació de la gestió per processos a l’Administració local

Un cop s’ha definit en què consisteix la gestió per processos ens trobem en condicions de proposar un mapa deprocessos tipus per a un ajuntament, els seus indicadors de gestió, els avantatges i la metodologia concreta pera la seva implantació en un corporació local. També s’ha considerat oportú incloure-hi el desenvolupament i laimplantació dels processos operatius.

Proposta d’un sistema de gestió per processos d’un ajuntament

A continuació es proposa un mapa de processos tipus que vol representar l’operativa d’una Administració localgenèrica i els indicadors de gestió associats. Tot i que la quantificació dels indicadors correspon a cadacorporació, hem cregut que és avinent oferir-ne alguns exemples a títol il·lustratiu.

De totes maneres, si bé s’ha considerat que aquest mapa acompleix el funcionament de tota Administraciólocal, cal particularitzar l’operativa de gestió per processos a cada corporació a què es vulgui implantar elsistema de gestió per processos.

Mapa de processos tipus per a l’Administració local

El mapa de processos tipus per a l’Administració local presentat a continuació ha estat representat gràficamentd’acord amb l’estàndard de metodologia IDEF0 http://www.idef.com/Complete_Reports/idef0/idef0.htmutilitzant-hi l‘aplicatiu informàtic BPwin http://www.platinum.com/products/appdev/bpwin_ps.htm del fabricantPlatinum http://www.platinum.com.

Aquest estàndard inclou la definició de la sintaxi i la semàntica del modelatge gràfic i la descripció d’unametodologia per desenvolupar models.

Les caixes representen activitats o processos i contenen una descripció de la funció que realitzen (verb o fraseverbal) i un nombre per identificar cada procés (a la part inferior dreta de la caixa).

Les fletxes condueixen, transporten, les dades o objectes relacionats amb l’activitat que s’ha de dur a terme acada caixa (procés). Hi ha quatre tipus de fletxes:

− Entrades: les dades o els objectes que són transformats pel procés al qual entren. Estanassociades al marge esquerre de la caixa que representa el procés.

− Sortides: les dades o objectes produïts per un procés. Estan associades al marge dret de la caixaque representa el procés.

− Directrius: les condicions requerides per produir una sortida correcta. Estan associats al margesuperior de la caixa que representa el procés.

− Recursos: els mitjans utilitzats per dur a terme un procés o activitat. Estan associats al margeinferior de la caixa que representa el procés.

http://www.idef.com/Complete_Reports/idef0/idef0.htm

http://www.platinum.com/products/appdev/bpwin_ps.htm

http://www.platinum.com

20

Diagrama de context del procés Gestionar Ajuntament (A-0)

El diagrama de context (A-0) representa el nivell més alt de la funció que es vol modelar, en aquest casgestionar un ajuntament, conté una sola caixa i les fletxes representen el conjunt complet de connexionsexternes.

PROCÉS GESTIONAR AJUNTAMENT (DIAGRAMA DE CONTEXT, A-0)

USED AT: AUTHOR: DATE:

REV:PROJECT: GESTIONAR AJUNTAMENT

29/10/98

3/11/98

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

WORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION

READER DATE CONTEXT:

TOP

NODE: TITLE: NUMBER:GESTIONAR AJUNTAMENTA-0

A0

GESTIONAR AJUNTAMENT

PROGRAMAPOLÍTIC

PACTESPOLÍTICS

RECURSOSECONÒMICS

RECURSOSHUMANS

MARCJURÍDIC

INFORMACIÓ AL CIUTADÀPLA D'ACTIVITATS/INVERSIONS PREVISTES

PROVISIÓ LLOCS DE TREBALL

MANTENIMENT I CONTROL D'INFRASTRUCTURES LOCALSPLA D'ORDENACIÓ URBANALLICÈNCIES URBANÍSTIQUES

PROMOCIÓ D'HABITATGES I APARCAMENTS PÚBLICS

REGULACIÓ DEL MERCAT DE TERRENYSPLANS D'ACTUACIÓ I MANTENIMENT DE SERVEIS MUNICIPALS

ACCIONS DE PROMOCIÓ DEL MUNICIPI SUPORT A LA CREACIÓ I CONSOLIDACIÓ D'EMPRESESLLICÈNCIES, INSPECCIÓ I LEGALITZACIÓ D'ACTIVITATSESTUDI DEMANDA TURÍSTICA

ACCIONS DE POTENCIACIÓ EQUIPAMENTS I XARXACOMUNICACIONS

ACCIONS DE PROTECCIÓ I PROMOCIÓ DE LA SALUT I DRETSDELS CONSUMIDORSASSISTÈNCIA SOCIAL AL CIUTADÀPLANS D'EMERGÈNCIAMANTENIMENT DE L'ORDRE PÚBLICACTIVITATS SUPORT DOCÈNCIAGESTIÓ INSTAL·LACIONS ESPORTIVESACOLLIMENT PSSACTIVITATS CULTURALS

AUTORITZACIÓ ENLLAÇ MATRIMONIAL

INFORMACIÓEXTERNA

ACCIONS DE PROMOCIÓ TURÍSTICA

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANS

Procés Gestionar Ajuntament (A0)

Aquesta representació gràfica conté la primera descomposició de la funció que es vol modelar, gestionar unajuntament, en els processos de primer nivell. Aquests processos són els següents:

§ Dirigir l’Administració Municipal (A1)§ Gestionar Recursos (A2)§ Gestionar Territori (A3)§ Gestionar Desenvolupament Econòmic (A4)§ Gestionar Acció Ciutadana (A5)

Aquests processos de primer nivell es descompondran posteriorment en subprocessos de segon nivell idonaran lloc a diagrames “fills” que contindran processos “fills” i fluxos (fletxes), que proporcionaran detallsaddicionals sobre el procés “pare” del qual procedeixen.

Les directrius d’aquest procés són el programa polític de l’executiu municipal, els pactes polítics d’aquestexecutiu amb altres formacions polítiques i el marc jurídic vigent.

Com a recursos o mecanismes tenim els recursos humans i els recursos econòmics de què disposal’ajuntament.

21

PROCÉS GESTIONAR AJUNTAMENT (PRIMER NIVELL, A0)



29/10/98

3/11/98

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

WORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION


A-0

NODE: TITLE: NUMBER:GESTIONAR AJUNTAMENTA0

A1

DIRIGIR L'ADMINISTRACIÓ

MUNICIPAL

A2

GESTIONARRECURSOS

A3

GESTIONARTERRITORI

A4

GESTIONARDESENVOLUPAMENT

ECONÒMIC

A5

GESTIONARACCIÓ

CIUTADANA

PROGRAMAPOLÍTIC

RECURSOS ECONÒMICS

PACTESPOLÍTICS

RECURSOS HUMANS

MARCJURÍDIC

INFORMACIÓ AL CIUTADÀDIRECTRIUS

DECISIONS

PLA D'ACTIVITATS/INVERSIONS PREVISTES

PROVISIÓ LLOCS DE TREBALLMANTENIMENT I CONTROL D'INFRASTRUCTURES LOCALS

INFORMACIÓ DELS INDICADORS

INFORMACIÓEXTERNA

PLA D'ORDENACIÓ URBANALLICÈNCIES URBANÍSTIQUES

PROMOCIÓ D'HABITATGES I APARCAMENTS PÚBLICSREGULACIÓ DEL MERCAT DE TERRENYS

PLANS D'ACTUACIÓ I MANTENIMENT DE SERVEIS MUNICIPALS

LLICÈNCIES, INSPECCIÓ I LEGALITZACIÓ D'ACTIVITATS

ACCIONS DE PROMOCIÓ DEL MUNICIPI SUPORT A LA CREACIÓ I CONSOLIDACIÓ D'EMPRESES

ESTUDI DEMANDA TURÍSTICA

ACCIONS DE POTENCIACIÓ EQUIPAMENTS I XARXACOMUNICACIONS

ACCIONS DE PROTECCIÓ I PROMOCIÓ DELA SALUT I DRETS DELS CONSUMIDORS

ASSISTÈNCIA SOCIAL AL CIUTADÀPLANS D'EMERGÈNCIAMANTENIMENT DE L'ORDRE PÚBLICACTIVITATS SUPORT DOCÈNCIAGESTIÓ INSTAL·LACIONS ESPORTIVES

ACOLLIMENT PSSACTIVITATS CULTURALS




A continuació es descriuen els processos de segon nivell (subprocessos de primer nivell) i es proposa unexemple d’indicador de gestió per cadascun dels processos “fills” que s’obtenen dels processos de segon nivell.

Procés Dirigir l’Administració Municipal (A1)

Les entrades d’aquest procés són les següents:

- Informació externa, la informació que rep de l’exterior (resultats d’enquestes ciutadanes,actuacions/plans de cooperació amb altres Administracions, etc.).

- Informació dels indicadors, la informació interna que proporciona el responsable de cada procés ique consisteix bàsicament en el valor dels indicadors de gestió de cada procés.

Les sortides que aquest procés proporciona són les directrius (controls) que han de seguir la resta de processosde Gestionar Ajuntament, la informació que es facilita a l’exterior (informació al ciutadà) i les decisions que, enfunció dels valors dels indicadors de gestió, es proporcionen als responsables de la resta de processos:

- Directrius (interna)- Informació al ciutadà- Decisions (interna)

Els subprocessos de què es compon són els següents:

§ Emetre Directrius Operatives (A11)§ Analitzar i Difondre Informació (A12)

22

PROCÉS DIRIGIR L’ADMINISTRACIÓ MUNICIPAL (SEGON NIVELL, A1)



30/10/98

5/11/98

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

WORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION


A0

NODE: TITLE: NUMBER: DIRIGIR L'ADMINISTRACIÓ MUNICIPALA1

A11

EMETRE DIRECTRIUSOPERATIVES

A12

ANALITZAR I DIFONDREINFORMACIÓ

PROGRAMAPOLÍTIC

RECURSOS ECONÒMICS

PACTESPOLÍTICS

RECURSOS HUMANS

MARC JURÍDIC

INFORMACIÓ AL CIUTADÀ

DIRECTRIUS


DIRECTRIUSINFORMACIÓ EXTERNA

DECISIONS

A continuació presentem un exemple d’indicador de gestió municipal relatiu al procés Dirigir l’AdministracióMunicipal (A1):

EXEMPLE D’INDICADORS DEL PROCÉS ‘DIRIGIR L’ADMINISTRACIÓ MUNICIPAL’Objectiu de l’indicador Indicador de gestió i quantificacióDirigir l’Administració Municipal (A1):Dirigir d’una manera eficient l’Administraciómunicipal

Els indicadors establerts a cada procés. En el cas que elsindicadors reflecteixin desviacions respecte als objectiusfixats, s’han d’emetre directrius i prendre decisions per talde reconduir la gestió del municipi, d’acord ambl’establert al programa polític.

Dirigir l’Administració municipal (A1):Augmentar la satisfacció dels ciutadans

El grau de satisfacció anual dels ciutadans mesurat enenquestes relatives a l’opinió de viure en el municipi i dela gestió municipal.La quantificació és que el nivell de satisfacció creixianualment o, si més no, que es mantingui en uns nivellsòptims.

23

Procés Gestionar Recursos (A2)

Té com a entrada les decisions provinents del procés Dirigir l’Administració Municipal’ (A1) que es fonamentenen els resultats dels indicadors de gestió.

Les sortides són les següents:

- Pla d’activitats/inversions previstes- Política de recursos humans- Provisió de llocs de treball- Manteniment i control d’infraestructures locals- Informació dels indicadors (interna)

Els subprocessos en què es descompon aquesta activitat, els quals es reflecteixen al mapa corresponent, sónels següents:

§ Gestionar Recursos Econòmics (A21)§ Gestionar Recursos Humans (A22)§ Gestionar Recursos Materials (A23)

PROCÉS GESTIONAR RECURSOS (SEGON NIVELL, A2)



29/10/98

3/11/98

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

WORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION


A0

NODE: TITLE: NUMBER: GESTIONAR RECURSOSA2

A21

GESTIONAR RECURSOSECONÒMICS

A22

GESTIONAR RECURSOSHUMANS

A23

GESTIONAR RECURSOSMATERIALS

DIRECTRIUS

RECURSOS ECONÒMICS RECURSOS HUMANS

MARC JURÍDIC

PLA D'ACTIVITATS/INVERSIONS PREVISTES

PROVISIÓ LLOCS DE TREBALL

MANTENIMENT I CONTROLD'INFRASTRUCTURES LOCALS

DECISIONS INFORMACIÓ DELS INDICADORS


A continuació relacionem un exemple d’indicador de gestió per a cada procés de gestió derivat del procés“pare” Gestionar Recursos (A2):

24

EXEMPLE D’INDICADORS DELS PROCESSOS DERIVATS DE ‘GESTIONAR RECURSOS’Objectiu de l’indicador Indicador de gestió i quantificacióGestionar Recursos Econòmics (A21):Fer quadrar el pressupost.

La diferència entre les despeses i els ingressos, i lesdesviacions existents sobre el pressupost inicial(mesurades en %), que poden provocar la revisió del plad’activitats/inversions previstes.La quantificació és que la desviació respecte alpressupost inicial sigui 0.

Gestionar Recursos Humans (A22):Reduir l’absentisme laboral.

El percentatge d’absentisme laboral (relació entre leshores treballades i les hores potencials de treball durantun any).La quantificació és que l’absentisme laboral sigui inferioral 4%.

Gestionar Recursos Humans (A22):Millorar el grau de satisfacció del personal.

El grau de satisfacció dels empleats mesurat enenquestes elaborades anualment.La quantificació és que el nivell de satisfacció creixianualment o, si més no, que es mantingui en uns nivellsòptims.

Gestionar Recursos Materials (A23):Mantenir les infraestructures locals.

La relació entre les obres locals realitzades (acabades) iel nombre total d’obres locals a realitzar, en un exercici.La quantificació és que aquesta relació sigui igual a 1.

Procés Gestionar Territori (A3)

Té com a entrada les decisions provinents del procés Dirigir l’Administració Municipal (A1) que es fonamentenen els resultats dels indicadors de gestió.Les sortides són:

- Pla d’ordenació urbana- Llicències urbanístiques- Promoció d’habitatges i aparcaments públics- Regulació del mercat de terrenys- Plans d’actuació i manteniment de serveis municipals- Informació dels indicadors (interna)

Els subprocessos “fills” són els següents:

§ Gestionar Activitat Urbanística (A31)§ Gestionar Sòl (A32)§ Gestionar Serveis Municipals (A33)

25

PROCÉS GESTIONAR TERRITORI (SEGON NIVELL, A3)



29/10/98

3/11/98

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

WORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION


A0

NODE: TITLE: NUMBER: GESTIONAR TERRITORIA3

A31

GESTIONAR ACTIVITATURBANÍSTICA

A32

GESTIONAR SÒL

A33

GESTIONAR SERVEISMUNICIPALS

RECURSOS ECONÒMICS

DIRECTRIUS

RECURSOS HUMANS

MARC JURÍDIC

PLA D'ORDENACIÓ URBANA

LLICÈNCIES URBANÍSTIQUES

PROMOCIÓ D'HABITATGES I APARCAMENTS PÚBLICS

DECISIONS

REGULACIÓ DEL MERCAT DE TERRENYS

PLANS D'ACTUACIÓ IMANTENIMENT DE SERVEISMUNICIPALS

INFORMACIÓ DELSINDICADORS

A continuació es presenta un exemple d’indicador de gestió per a cada procés “fill” derivat del procés GestionarTerritori (A3):

EXEMPLE D’INDICADORS DELS PROCESSOS DERIVATS DE ‘GESTIONAR TERRITORI’Objectiu de l’indicador Indicador de gestió i quantificacióGestionar Activitat Urbanística (A31):Minimitzar el termini de tramitació d’una llicènciad’obres majors.

El temps transcorregut des de la sol·licitud de la llicènciad’obres majors i la seva aprovació.La quantificació per a un municipi major de 50.000habitants és que aquest temps sigui inferior a 90 dies.

Gestionar Sòl (A32):Afavorir l’accés a un habitatge de propietat ifomentar l’activitat constructora.

El nombre d’habitatges de protecció oficial (pública iprivada) construïts (acabats) en un any.La quantificació és que aquest nombre s’incrementianualment.

Gestionar Sòl (A32):Augmentar les zones verdes

El relació entre el verd total (verd forestal i verd urbà)sobre la superfície total del municipi.La quantificació és que el percentatge augmenti fins aarribar a una relació òptima. Com a exemple, a la ciutatde Barcelona aquesta ratio representava un 28% el 1997.

Gestionar Serveis Municipals (A33):Incrementar la recollida selectiva d’escombraries.

Un indicador són els kg/habitant any de recollida selectivad’escombraries.La quantificació és que aquest valor augmenti. Com aexemple, a la ciutat de Barcelona aquesta ratiorepresentava 12 l’any 1992 i 19 l’any 1997.

Gestionar Serveis Municipals (A33):Adequar els espais d’ús públic.

Es pot mesurar aquesta adequació amb les ratioshabitants/arbre d’arbrat viari i habitants/bancs de mobiliariurbà.La quantificació depèn de la dimensió del municipi. Perexemple, en el cas de la ciutat de Barcelona aquestsvalors eren l’any 1997 de 10 i 56 respectivament.

26

Procés Gestionar Desenvolupament Econòmic (A4)

Té com a entrada les decisions provinents del procés Dirigir l’Administració Municipal (A1), que es fonamentenen els resultats dels indicadors de gestió.

Les sortides que genera el procés són:

- Accions de promoció del municipi- Suport a la creació i la consolidació d’empreses- Llicències, inspecció i legalització d’activitats- Estudi de la demanda turística- Accions de promoció turística- Accions de potenciació d’equipaments i de la xarxa de comunicacions- Informació dels indicadors (interna)

Els subprocessos en què es descompon són els següents:

§ Promocionar Economia Local (A41)§ Gestionar Activitat Comercial I Industrial (A42)§ Promocionar Turisme (A43)§ Desenvolupar Àrees Rurals (A44)

PROCÉS GESTIONAR DESENVOLUPAMENT ECONÒMIC (SEGON NIVELL, A4)



29/10/98

3/11/98

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

WORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION


A0

NODE: TITLE: NUMBER:GESTIONAR DESENVOLUPAMENT ECONÒMIC A4

A41

PROMOCIONAR ECONOMIA LOCAL

A42

GESTIONAR ACTIVITATCOMERCIAL IINDUSTRIAL

A43

PROMOCIONARTURISME

A44

DESENVOLUPARÀREES RURALS

RECURSOS ECONÒMICS

DIRECTRIUS

RECURSOS HUMANS

MARC JURÍDIC

ACCIONS DE PROMOCIÓ DEL MUNICIPI

SUPORT A LA CREACIÓ I CONSOLIDACIÓ D'EMPRESESDECISIONS

LLICÈNCIES, INSPECCIÓ I LEGALITZACIÓ D'ACTIVITATS

ESTUDI DEMANDA TURÍSTICA

ACCIONS DE POTENCIACIÓEQUIPAMENTS I XARXACOMUNICACIONS



27

A continuació relacionem un exemple d’indicador de gestió per a cada procés de gestió derivat del procés“pare” Gestionar desenvolupament económic (A4):

EXEMPLE D’INDICADORS DELS PROCESSOS DERIVATS DE ‘GESTIONAR DESENVOLUPAMENT ECONÒMIC’Objectiu de l’indicador Indicador de gestió i quantificacióPromocionar Economia Local (A41):Impulsar el foment de l’activitat econòmica(especialment endògena) i de l’ocupació.

El grau de valoració del municipi per part de lesempreses i la disposició a establir-s’hi mesurat per mitjàd’enquestes realitzades en jornades, fires, congressos,etc.

Gestionar Activitat Comercial i Industrial (A42):Potenciar l’activitat comercial i industrial.

El nombre d’activitats econòmiques (industrials, de laconstrucció, del comerç, de serveis, professionals).La quantificació és que el nombre total d’activitatseconòmiques s’incrementi anualment.

Promocionar Turisme (A43):Adequar l’oferta turística a la demanda real.

El percentatge d’ocupació hotelera sobre habitacions pertemporada turística.La quantificació és que aquest percentatge es mantinguientre uns marges establerts.

Desenvolupar Àrees Rurals (A44):Millorar les comunicacions viàries dels nuclisrurals.

La relació entre les millores efectuades en la xarxa decomunicacions del municipi i les millores sol·licitadespels habitants.La quantificació és que aquesta relació sigui igual a 1.

Procés Gestionar Acció Ciutadana (A5)

Té com a entrada les decisions provinents del procés Dirigir l’Administració Municipal (A1) que es fonamentenen els resultats dels indicadors de gestió.

Les sortides d’aquest procés són:

- Accions de protecció i promoció de la salut i els drets dels consumidors- Assistència social al ciutadà- Plans d’emergència- Manteniment de l’ordre públic- Activitats de suport a la docència- Gestió d’instal·lacions esportives- Acolliment de la PSS- Activitats culturals- Autorització de l’enllaç matrimonial- Informació dels indicadors (interna)

Els subprocessos en què es descompon aquesta activitat, els quals es reflecteixen al mapa corresponent, sónels següents:

§ Gestionar Sanitat i Consum (A51)§ Gestionar Serveis Socials (A52)§ Gestionar Seguretat Ciutadana i Protecció Civil (A53)§ Gestionar Ensenyament (A54)§ Gestionar Serveis d’Esport i Lleure, Joventut, Culturals i de Relacions Ciutadanes (A55)

28

PROCÉS GESTIONAR ACCIÓ CIUTADANA (SEGON NIVELL, A5)



29/10/98

3/11/98

NOTES: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

WORKING

DRAFT

RECOMMENDED

PUBLICATION


A0

NODE: TITLE: NUMBER: GESTIONAR ACCIÓ CIUTADANAA5

A51

GESTIONARSANITAT ICONSUM

A52

GESTIONARSERVEISSOCIALS

A53

GESTIONAR SEGURETATCIUTADANA I

PROTECCIÓ CIVIL

A54

GESTIONARENSENYAMENT

A55

GESTIONAR SERVEISD'ESPORT I LLEURE,

JOVENTUT, CULTURALSI DE RELACIONS

CIUTADANES

RECURSOS ECONÒMICS

DIRECTRIUS MARC JURÍDIC

RECURSOS HUMANS

ACCIONS DE PROTECCIÓ I PROMOCIÓ DE LA SALUT I DRETS DELS CONSUMIDORS

ASSISTÈNCIA SOCIAL AL CIUTADÀ

PLANS D'EMERGÈNCIA

DECISIONS

MANTENIMENT DE L'ORDRE PÚBLIC

ACTIVITATS SUPORT DOCÈNCIA

GESTIÓ INSTAL·LACIONS ESPORTIVES


ACOLLIMENT PSS

ACTIVITATS CULTURALS


A continuació es presenten uns exemples de possibles indicadors de gestió per a cada procés “fill” derivat delprocés Gestionar Acció Ciutadana (A5):

EXEMPLE D’INDICADORS DELS PROCESSOS DERIVATS DE ‘GESTIONAR ACCIÓ CIUTADANA’Objectiu de l’indicador Indicador de gestió i quantificacióGestionar Sanitat i Consum (A51):Informar i educar els consumidors i usuaris deproductes i serveis.

L’impacte de les campanyes informatives alsconsumidors, mesurat en enquestes als ciutadans.La quantificació és que les campanyes arribin a lamajoria de la població.

Gestionar Sanitat i Consum (A51):Informar els escolars sobre els efectes del tabac.

Nombre d’accions informatives realitzades als escolars,per exemple “Cursos de prevenció del tabac i altressubstàncies addictives a l’escola”.La quantificació és que les accions informativesaugmentin d’acord amb les escoles que hi ha a cadamunicipi.

Gestionar Serveis Socials (A52):Afavorir el desenvolupament i la qualitat de vidade la persona i la societat en general.

La relació entre les peticions fetes i el nombre d’usuarisatesos pels Serveis Socials.La quantificació és que aquest valor s’incrementianualment amb l’objectiu que la relació sigui igual a 1.

Gestionar Seguretat Ciutadana i Protecció Civil(A53):Prevenir i evitar la comissió d’actes delictius.

La relació entre els actes delictius denunciats en un any iels denunciats l’any anterior.La quantificació és que aquesta relació sigui inferior a 1.

Gestionar Ensenyament (A54):Organitzar activitats extraescolars amb un màximaprofitament dels recursos disponibles.

La relació entre el nombre de participants en les activitatsorganitzades pel municipi i el nombre de sol·licitudspresentades.La quantificació és que aquesta relació sigui 1.

29

Objectiu de l’indicador Indicador de gestió i quantificacióGestionar Serveis d’Esport i Lleure, Joventut,Culturals i de Relacions Ciutadanes (A55):Fomentar l’esport entre els habitants del municipi.

El nombre d’usuaris i d’abonats de les instal·lacionsesportives municipals.Un altre indicador és el nombre de participants en actesesportius populars al carrer.La quantificació d’ambdós indicadors és que el nombreaugmenti anualment amb relació als habitants delmunicipi.

Gestionar Serveis d’Esport i Lleure, Joventut,Culturals i de Relacions Ciutadanes (A55):Fomentar la lectura pública.

El nombre d’usuaris, el nombre de préstecs i el nombrede volums dels serveis de biblioteca pública.La quantificació és que les tres xifres augmentinanualment.

Avantatges d’implantació del sistema de gestió per processos

Els avantatges que la implantació de la gestió per processos comporta en un ajuntament són aquests:

− Orientació al ciutadà.El principal avantatge que es pot observar és que el procés s’orienta cap al ciutadà. Considerantl’objectiu principal d’un ajuntament la satisfacció dels ciutadans, la implantació de la gestió perprocessos facilita aquest objectiu.

− Simplificació de l’estructura organitzativa.L’organització de l’ajuntament s’optima, i es transforma en un organigrama pla, evitantl’organització tradicional “vertical”. L’organigrama pla agilita i millora la comunicació entre elsdiferents processos i això es tradueix en un estalvi temporal i econòmic. Cal, però, un major esforçde coordinació entre els diferents implicats en cada procés.

− Optimació dels circuits administratius.La durada dels processos, és a dir, de les tasques desenvolupades, esdevé més curta, ja que esconcretar el personal implicat i les seves accions. D’altra banda, la probabilitat d’errors (moltesvegades implícits en processos llargs i amb molt personal) disminueix.

− Desenvolupament i implantació per nivells de processos.El disseny, la implantació i la millora dels processos dins d’un àmbit de treball s’efectuaindividualment. Per aquest motiu, els canvis que es realitzin en un àmbit no han de modificar,necessàriament, la resta de processos del sistema de gestió de la corporació.

− Millora contínua.Com a aspecte interessant, cal indicar que la millora del sistema de gestió per processos éscontínua, ja que una de les característiques d’aquest sistema és la retroalimentació de dades, quepermet prendre accions correctores en el cas que sigui necessari.

− Quantificació dels resultatsDurant la implantació del sistema es quantifiquen els indicadors de gestió. Aquesta quantificaciópermet mesurar periòdicament les millores en els diferents àmbits de gestió. El fet que elsindicadors siguin mesurables fa que mitjançant la comparació del valor obtingut amb elpredeterminat es pugui portar un seguiment i fer una avaluació dels resultats.

30

Metodologia d’implantació del sistema de gestió per processos a unajuntament

La metodologia que proposem seguir per implantar en un ajuntament un sistema de gestió per processospreveu les accions següents:

METODOLOGIA D’IMPLANTACIÓ DEL SISTEMA DE GESTIÓ PER PROCESSOS A UN AJUNTAMENT

– Anàlisi preliminar dels processos i de la corporacióAquesta primera etapa constarà de diferents reunions dels assessors amb l’alcaldia i, si escau,una comissió designada per aquesta.

Es definirà conjuntament la missió i la visió de l’ajuntament i s’identificaran d’una manera globalels diferents processos de l’entitat.

Finalment, s’establirà un pla de reunions amb els responsables de cadascun d’aquests processosque determini l’alcaldia.

− Desenvolupament del sistema de gestió per processos.En aquesta etapa els assessors es reuniran, individualment, amb els diferents responsables deprocés que va determinar l’alcaldia en l’etapa anterior.

S’identificaran les unitats (o departaments) propietàries de cada procés i subprocés, com tambées definirà conjuntament l’objectiu, els indicadors i el valor d’aquests indicadors per a cadascundels diferents processos.

Aquests indicadors, com ja s’ha comentat anteriorment, mesuraran el comportament i l’evoluciód’una activitat a partir de les expectatives determinades pels responsables de cada procés.

Es desenvolupa com a producte final d’aquesta fase un informe on consten els mapes deprocessos de l’ajuntament i els indicadors de gestió, que han estats validats pels responsables deprocés.

− Aprovació final del sistema de gestió per processos.Aquesta etapa constarà de diferents reunions dels assessors amb l’alcaldia i, si escau, unaComissió designada per aquesta.

ANÀLISI PRELIMINARDELS PROCESSOS IDE LA CORPORACIÓ

DESENVOLUPAMENT DELSISTEMA DE GESTIÓ PER

PROCESSOS

APROVACIÓ FINAL DEL SISTEMADE GESTIÓ PER PROCESSOS

IMPLANTACIÓ FINAL

MILLORA CONTINUA DELSISTEMA

ALCALDIA/COMISSIÓ

ALCALDIA/COMISSIÓ

RESPONSABLES PROCÉS

TOT EL PERSONALDE L’AJUNTAMENT

TOT EL PERSONALDE L’AJUNTAMENT

31

En aquesta fase els assessors presentaran a l’alcaldia l’informe elaborat en la fase anterior per ala seva aprovació, com també s’avaluarà la viabilitat per tal d’aconseguir els objectius definits.

S’identificaran els processos crítics per considerar-ne prioritària la implantació, a més d’obtenir elmapa final dels diferents processos.

− Implantació inicial.En aquesta fase s’implicarà el personal de tota l’entitat ja que s’iniciarà la implantació del sistemade gestió per processos, validat en l’etapa anterior per l’alcaldia.

Cal tenir cura en la informació, sensibilització, i la formació del personal de l’ajuntament.

− Millora contínua del sistema.Un cop finalitzada la implantació inicial, el sistema estarà operatiu en la seva totalitat i s’optimaràel seu disseny a mesura que sorgeixin nous canvis a nivell polític o estratègic. S’ha de verificarque s’han assolit els objectius definits i, en cas de no haver-se assolit, analitzar les possiblescauses i promoure propostes d’actuacions correctores.

D’altra banda la corporació analitzarà periòdicament el procés de millora contínua del sistemamitjançant l’estudi dels resultats dels indicadors de gestió, com també s’haurà de mantenir iactualitzar la informació referida en el punt de desenvolupament del sistema.

Desenvolupament i implantació dels processos operatius

Un desenvolupament gradual del sistema de gestió per processos tipus a un ajuntament (presentat en un delsapartats anteriors) obté com a resultat final la definició d'uns processos de nivell inferior que podríemdenominar tasques o processos operatius. Tant aquests com els seus processos predecessors, sónsusceptibles d'ésser estructurats de manera que el seu tractament es pugui incorporar en el sistemad'informació municipal .

Així, a nivell global, podríem entendre la implementació informàtica d'aquest model de gestió com un arbre ambdiferents nivells de processos descriptius fins a arribar a uns processos operatius o tasques que constitueixen l’operativa quotidiana de l'Administració local. Un ús adient de les tecnologies de la informació ha de permetreuna solució integrada i global d'aquest esquema funcional.

Una possible estructuració del model de processos podria tenir les següents característiques:

- Tots els processos heretarien dels seus predecessors les definicions de les directrius polítiques oestratègiques, el marc jurídic, els recursos econòmics, els recursos humans, les entrades, les sortides(resultats) i els indicadors. Les dades esmentades podrien ésser concretades i/o ampliades en els successiusnivells.

- Els processos de baix nivell tindrien informació addicional referent als estats d'execució i, opcionalment,ordenats temporalment, les dades associades i els documents associats.

Per tant, les dades que definirien un procés –és a dir, associades a un procés– serien:

RELACIÓ DE DADES ASSOCIADES A UN PROCÉSIdentificació:

NivellCodi

DenominacióMarc o normativa jurídica que el regulaCodi d'objectiu d'un pla general estratègicProcessos relacionats (predecessors, antecessors, etc.)Recursos humans i econòmics necessarisDocumentació a aportar per a l'inici del tràmitDependència municipal responsableEntrades o manera d'activar el procésSortides o resultats del procésIndicadors interns o de gestió i externs o de ciutatSeqüència d'estats (només els processos operatius)

32

Dades complementàries (només els processos operatius)Documents associats (només els processos operatius)

A continuació s’ha desenvolupat, a mode d’exemple, un dels processos operatius de l’Administració local“llicència d’obres majors”. Aquest procés prové de la definició a un nivell més baix del procés A31 GestionarActivitat Urbanística, que consta en la proposta de sistema de gestió per processos tipus a un ajuntamentd’aquest estudi.

La informació associada a aquest procés operatiu o de baix nivell “llicència d'obres majors” –que podria serintroduïda en una base de dades– és:

RELACIÓ DE DADES ASSOCIADES AL PROCÉS “LLICÈNCIA D’OBRES MAJORS”Identificació:Nivell : A31.2Codi : OBRDenominació: Llicència d'Obres MajorsMarc o normativa jurídica que el regula: Llei del sòl- Catalunya D. 1/90 de 12 de juliol Planejament urbanístic Normativa tècnica referent a seguretat, habitabilitat, etc.Codi d'objectiu d'un pla general de directrius polítiques

Indicadors: Temps màxim de resolució 90 dies (intern) Temps mitjà de resolució 45 dies (intern) Nombre d’habitatges, indústries, comerços (extern)

Superfícies útil, construïdes, pressupostos obres (extern)Processos relacionats:

Predecessor: A31; Successor : --Recursos necessaris: Arquitecte o Arquitecte tècnic Tècnic jurídicDocumentació a aportar per a l'inici del tràmit:

Projecte i a. direcció tècnica Doc. complementària (est. seguretat, pro. control, etc.)

Dependència municipal responsable: Urbanisme. Unitat de LlicènciesEntrades: Sol·licitud d'escrit de l'interessatSortides o resultats : Decret/Dictamen atorgant o denegant la llicenciaSeqüència d'estats

Pendent inici tràmit (PEND) Pendent informe tècnic i jurídic (PEIN) Pendent deficiències (PEDF)

Pendent de Generalitat (PEGE) Resolt per atorgament de llicència (REAT) Resolt per denegació de llicència (REDE)

Resolt denegat per no admissió a tràmit (REAR) Resolt denegat per deficiències (REDF)Dades : Sol·licitant i representant

Data sol·licitudDescripcióTipus obraReferència al territori i situacióNombre d’habitatges, comerços, places d’aparcament

Superfície útil Pressupost d'obresConstructorDirector i tècnics responsablesClassificació i qualificació del sòlCondicions de concessióCondicions de denegació……..

33

Documents associats : Sol·licitud d'informe tècnic i jurídic Informe tècnic deficiències Informe tècnic favorable obra major

Informe tècnic desfavorableNotificació de deficiènciesDecret/dictamen atorgamentNotificació atorgamentDecret /dictamen denegacióNotificació denegació

…….

En la definició d’un procés operatiu cal determinar, alhora, quines actuacions en el procediment provoquen uncanvi automàtic d'estat d'execució. Així, generalment, la definició i la impressió d'un determinat document portaassociat un canvi d'estat.

A continuació adjuntem un exemple de diagrama d'execució del mateix procés operatiu o de baix nivell que s’hadescrit anteriorment com a “llicència d'obres majors”. En aquest, hi consten els corresponents estats d’execuciói la documentació associada.

Aquest diagrama es podria implementar informàticament amb el suport d’una eina de gestió de flux de treball(workflow). Si es vol ampliar informació sobre aquesta tecnologia, recomanem consultar l’estudi “Implantacióde tecnologies de gestió documental a l’Administració local”, editat pel Pla d’assistència en tecnologies de lainformació.

34

DIAGRAMA D’EXECUCIÓ DEL PROCÉS “LLICÈNCIA D’OBRES MAJORS”

XxxxXxxxXxxx

Presentació d'instància

PEIN (pendent informes)

no

XxxxXxxxXxxx

PEDFPendentdeficiències

Notificació de deficiències

XxxxXxxxXxxx

XxxxXxxxXxxx

REDEResolt denegat

Decret dedenegació

XxxxXxxxXxxx

REARResolt per no

admissió atràmit

Comissiód’Urbanisme Xxxx

XxxxXxxx

REATResolt atorgat

Decretd’atorgament

PENDpendent inici tràmits

XxxxXxxxXxxx

Sol·licitud informe tècnic i jurídic

XxxxXxxxXxxx

Informe dedeficiències

XxxxXxxxXxxx

Informefavorable

Esmena ?

XxxxXxxxXxxx

Decret dedenegació

REDFResolt denegatper deficiències

si

Informedesfavorable

XxxxXxxxXxxx

Dictamen dedenegació

REDEResolt perdenegació

XxxxXxxxXxxx

Dictamenatorgament

REATResolt atorgat

Suspensió dellicències

General o ambcondicions

Utilitat pública Provisional

PEGEPendent

Generalitat

XxxxXxxxXxxx

Desfavorable XxxxXxxxXxxx

Favorable

REARResolt per no

admissió a tràmit

REATResolt atorgat

35

De l’anàlisi de les dades requerides pels diferents processos se’n deduiria que tots ells necessiten la informaciód'una persona física o jurídica com a sol·licitant, representant, etc. i que molts d'ells fan referència a llocs delterritori (indrets de via pública, parcel·les o edificis, locals, etc.). Per mantenir una coherència global delsistema, cal que aquesta informació comuna estigui unificada dins l’organització

Finalment, per aconseguir una millora qualitativa de tot el sistema de gestió municipal cal considerar laimportància d’enllaçar la pràctica totalitat de les tasques al procés a què pertanyen i a l'identificador depersona i el territori a què fan referència.

La Diputació de Barcelona va editar un estudi “La nova base de dades territorial municipal”, que aprofundiaaquests aspectes. Actualment la Diputació està treballant amb l’objectiu de poder facilitar als ajuntaments unaeina que simplifiqui la tasca de generar el nucli de dades territorial municipal.

37

Referències d’Administracions pioneres en la implantació desistemes de qualitat

Actualment diverses Administracions estan adaptant els seus sistemes de gestió al model europeu de gestiótotal de la qualitat (EFQM) per tal de millorar els seus serveis i satisfer els ciutadans. A continuació espresenten les experiències d’algunes Administracions que han difós públicament els seus projectesd’implantació de sistemes de qualitat:

Administració local

− L’ajuntament d’Alcobendas, dins el marc del “Plan Ciudad de Alcobendas” (recollit en el “Plan de AcciónMunicipal 1996-1999”), pren com un dels eixos del model de ciutat el “Plan Estratégico y Calidad en laGestión de la Ciudad” (http://www.cityalcoben.org/CINCO.HTM/WEB55.htm).

Aquesta qualitat en la gestió de la ciutat s’ha de correspondre i contrastar amb la qualitat de la gestióinstitucional. El “Programa de Calidad del Ayuntamiento de Alcobendas” incorpora les iniciatives demodernització desenvolupades fins al moment i fa nous passos en la millora contínua dels serveismunicipals, tot desenvolupant els principis de la qualitat total.L’ajuntament ha innovat el seu sistema de gestió i ha obert una nova etapa en el seu procés demodernització mitjançant la formalització d’un projecte de gestió de qualitat que camina cap a laimplantació de la Qualitat Total (http://www.cityalcoben.org/CINCO.HTM/web552.htm).

− L’Ajuntament de Barcelona, dins el Programa d’Actuació Municipal (PAM) 1996-1999, assenyalava laqualitat com un dels objectius prioritaris del mandat i va posar en marxa un “Pla de Qualitat” dels serveismunicipals, que preveu la redacció de cartes de serveis amb compromisos explícits d’atenció als ciutadans.

Per dur a terme aquest compromís de qualitat es va crear una Regidoria específica que té encomanatdirectament l’impuls dels programes de qualitat i, posteriorment, es va crear dins de l’estructura executivala Direcció de Comunicació Corporativa i Qualitat que, mitjançant la Direcció de Serveis d’Orientació alCiutadà i Qualitat, ha posat el marxa l’esmentat “Pla de Qualitat”, que es desenvolupa des de 1996.

Després de passar per les fases de llançament i extensió, l’any 1998 es va arribar a la fase de consolidaciódurant la qual l’objectiu principal va ser normalitzar els sistemes de qualitat i la cultura sobre la qual sesustenten, fent extensiu dins del conjunt de l’organització l’ús de les eines pròpies de la gestió de laqualitat. Per difondre i estendre el Pla de Qualitat es va començar a planificar el desenvolupamentorganitzacional (en funció dels resultats de l’autoevaluació EFQM), i a introduir els conceptes de la gestióper processos.(http://qualitat.org/cgi-bin/view/98af314.html).

− L’Ajuntament d’Esplugues de Llobregat va iniciar l’any 1989 el procés encaminat a assolir un model degestió basat en els principis de gestió de qualitat total, estructurat en les etapes següents:

− 1989-1992. Implantació de la Gerència Municipal. Creació de la Comissió de Programació iPlanificació, com també de la Gerència i del Comitè Tècnic de Direcció.

− 1993-1995. Primeres experiències de gestió de qualitat, en aquesta etapa es defineix el PlaEstratègic Esplugues 1993-2003 i s’implanta el Programa de Millora Contínua de la Productivitat iQualitat dels Serveis.

− 1996-1998. Adopció del model europeu de l’EFQM (juny de 1996), s’elaboren els documents“Missió, Visió i Valors” i “Estratègia 1996-1999”, es realitzen autoavaluacions amb una periodicitatanual (1997 i 1998) i des de gener de 1997 es porta a terme el projecte DIANA, que consisteix enla definició, optimació, automatització i implantació dels processos de l’organització.

http://www.cityalcoben.org/CINCO.HTM/WEB55.htm

http://www.cityalcoben.org/CINCO.HTM/web552.htm

http://qualitat.org/cgi-bin/view/98af314.html

38

Els documents “Missió, Visió i Valors” i “Estratègia 1996-1999”, com també el document “Autoevaluación1998” es poden consultar al web de l’ajuntament d’Esplugues de Llobregat, Model de gestió:http://www.ajesplugues.es/cat/ajunt/model.html.

Segons va manifestar el gerent de l’ajuntament en la convenció anual de l’Organització Europea de Qualitat(EOQ), l’Administració local preveu presentar-se al proper premi europeu de qualitat que concedeix l’EFQMen la seva convenció anual. En cas que fos així l’Ajuntament d’Esplugues de Llobregat seria la primeraAdministració pública europea que opta pels premis esmentats.

− Un altre cas és el de l’ajuntament de Logronyo que ha aconseguit la primera certificació segons ISO aEspanya. És a dir, Aenor ha certificat la qualitat del servei d’urbanisme de l’Administració local d’acordamb l’especificació ISO 9002, en concret l’abast de la certificació és la concessió de llicènciesurbanístiques, l’autorització d’obres i activitats i la tramitació de plans parcials i estudis de detall en elmunicipi de Logronyo. Això és degut a un pla de qualitat general, ja aprovat per l’Ajuntament, que pretén lacertificació de tots els seus departaments com a un primer pas per aclarir i sistematitzar tots els seusprocediments. Per fer-ho s’ha tingut com a referència l’ISO 9000 per, després, implantar la milloracontinuada de la qualitat sobre el servei al ciutadà.http://www.aenor.es/cgi-bin/cerForm.exe/D?clave=3151&fichero=\inetpub\aenor98\temp\cerform\aeno55.tmp

S’ha de matisar, però, que obtenir l’ISO no és garantia que es continuï treballant per millorar els processosja certificats. Per aquesta raó altres Administracions han optat per seguir el model d’excel·lència europeuque recomana a les empreses públiques la Fundació Europea per la Gestió de la Qualitat (EFQM).

− L’ajuntament de Madrid, dins el projecte d’informació al ciutadà d’una manera integral, ha aplicat elsprincipis de gestió de qualitat al “Servicio de Atención al Cliente”.(http://qualitat.org/cgi-bin/view/98mjvd319.html).

Aquest projecte es va iniciar l’any 1990 i, després de l’estudi de necessitats realitzat als ciutadans, es vanplantejar un seguit de qüestions que responen als objectius del projecte; als clients a què es dirigeixen, tantexterns com interns; als proveïdors i als recursos que es necessiten; als processos que duen a terme elprojecte; i, per últim, a com prestar el servei al client final. Cadascuna d’aquestes parts conformen un totper actuar amb globalitat i utilitzen totes elles criteris que redundin a millorar la qualitat de servei al client.

Fonamentalment, van haver-hi dos objectius per posar en marxa el projecte:– La satisfacció al client.– L’eficiència econòmica.

Un cop analitzades les qüestions esmentades i posat en marxa el projecte, van decidir dur a terme unprocés d’avaluació i millora contínua del servei. L’evolució del servei respecte als objectius marcats esmesura a través dels indicadors. Els indicadors emprats són, entre d’altres:

− Indicadors de procés.− Indicadors de prestació de servei, amb els indicadors de procés i de prestació de servei s’avalua la

qualitat interna del servei.− Indicadors de satisfacció, amb aquests indicadors s’avalua la qualitat externa del servei.

– L’Ajuntament de Manresa empra des de 1997 una aplicació informàtica de gestió dels processos operatius,és a dir, que permet la definició dels processos, dels seus atributs o dades, dels estats d’execució i delsdocuments associats. Hi ha un total de 380 processos operatius definits i l’àmbit d’ús és molt ampli(Alcaldia-Presidència, Urbanisme, Serveis d'Acció Personal, Serveis Financers, Seguretat Ciutadana, etc.).L’origen dels processos pot ser administratiu (partes de manteniment, atestats de Policia Local ,..) o bé deltipus telefònic o per correu electrònic (queixes, suggeriments, etc.).

Els paràmetres associats als processos (per exemple temps de resolució màxima, mitjana, etc.)possibiliten l’anàlisi i el seguiment de l’eficàcia en la gestió global municipal per àrees, dependències i tipusde tràmit. Addicionalment es permet fer anàlisi territorial (barri, parcel·la, etc.) de les diferents actuacionsmunicipals (llicències, reclamacions tributaries, manteniment via pública, etc.).

− L’ajuntament d’Oleiros (Galícia) està portant a terme un projecte anomenat “Dirección por Objetivos” queestà basat en la gestió per processos. El procés d’aplicació de la Direcció per Objectius està estructurat encinc fases:

− Definició de la missió i dels objectius generals o estratègics de l’organització.− Identificació dels factors crítics d’èxit o àrees de resultat clau per a la organització.− Identificació d’objectius operatius.

http://www.ajesplugues.es/cat/ajunt/model.html

http://www.aenor.es/cgi-bin/cerForm.exe/D?clave=3151&fichero=\inetpub\aenor98\temp\cerform\aeno55.tmp

http://qualitat.org/cgi-bin/view/98mjvd319.html

39

− Disseny del Pla d’Actuació.− Determinació d’Indicadors.

L’ajuntament està aplicant aquest model de gestió a diferents departaments amb els objectius d’aconseguirqualitat de la informació sobre la Ciutat, qualitat de la informació de la Gestió de les Despeses, qualitat dela Gestió Administrativa, qualitat en l’Atenció Ciutadana, globalitat del Sistema Informàtic i qualitat en laGestió Tributària (http://ddgi.es/onta/Onta98/epon21.doc).

− L’Ajuntament de Terrassa va definir el Pla de Qualitat 1996-1999 i durant aquest període, tots els esforçosde gestió del conjunt de la seva organització han estat inspirats per aquest Pla. Entre els objectius del Plade Qualitat cal destacar la confecció de les cartes de serveis, la implantació de la finestreta única, lacreació de grups de millora i la realització d’auditories de qualitat interna, entre d’altres.Les cartes de serveis definides (novembre de 1998) fan referència als compromisos adquirits amb elsciutadans per les següents àrees de l’ajuntament:

− Àrea de Salubritat Pública i Consum.− Àrea de Salut Comunitària.− Servei d’Atenció Telefònica.− Àrea d’Ingressos i Recaptació.− Servei d’Esports.− Servei de Biblioteques Públiques.− Promoció de la Dona.

Els objectius del Pla de Qualitat, com també les cartes de serveis, es poden llegir ahttp://www.ajterrassa.es/mes_facil/pdq.htm.

− L’ajuntament de Vitòria - Gasteiz, l’any 1996, va decidir implantar a tots els seus departaments, serveis,organismes autònoms i societats anònimes municipals un model de gestió empresarial i organització basaten el Model Europeu de Gestió de la Qualitat Total (EFQM), el qual va denominar “Programa de MejoraContinua de la Calidad Total (PMCCT)”. L’objectiu final d’aquest projecte és avaluar, millorar i perfeccionard’una manera permanent els serveis i les prestacions socials que l’ajuntament ofereix al ciutadà.

El PMCCT pretén quatre grans objectius aplicant cinc grans agents. Els quatre objectius del Programa són:satisfacció dels empleats, satisfacció dels ciutadans, satisfacció de la comunitat i gestió eficaç delsrecursos econòmics. Els cinc agents del Programa són: lideratge polític i directiu, política i estratègia,gestió de recursos humans, gestió de recursos materials i gestió de processos operatius.El PMCCT estableix per a cadascun d’aquests nou capítols les activitats i accions concretes per anardesenvolupant a l’ajuntament.

La informació referent a aquest programa de millora es pot consultar a un article de la Gaceta Municipal del’ajuntament de Vitoria-Gasteiz que es pot obtenir a l’URL següent: http://www.vitoria-gasteiz.org/SEARCH/BASIS/brpren/wprensc/tprens/DDW?W%3DPRE_PUBLI+%3D+%27GACETA+MUNICIPAL%27+AND+PRE_PAGIN+%3D+*%27086-%27*+ORDER+BY+PRE_FPUBL/Ascend%26M%3D10%26K%3D113283%26R%3DY%26U%3D1.

− L’Oficina Tècnica de Cooperació (OTC) de la Diputació de Barcelona va definir el “Mètode OTC” de gestióde projectes executius d’obres l’any 1997 (http://www.diba.es/otc/comun8.htm) i, un cop definit i provat elmètode de gestió, va decidir implantar un sistema de control de qualitat sobre tot el procés de gestió deprojectes amb l’objectiu de:

− Inaugurar una nova manera de relacionar-se amb els ens locals, valorant-ne la satisfacciórespecte als treballs de l’OTC.

− Elaborar uns indicadors de gestió, avaluant el grau de col·laboració del tècnic redactor i lesdificultats de gestió que puguin haver sorgit per tal d’anar millorant en futurs encàrrecs.

A mode de resum, el mètode OTC de gestió de projectes s’estructura en les cinc fases següents:– Identificació de la demanda.– Definició de l’encàrrec.– Seguiment del treball.– Recepció del treball.– Lliurament del treball al promotor.

Aquest mètode de gestió de projectes incorpora un seguit d’eines per avançar cap a una gestió de laqualitat. Aquest conjunt d’eines configura el “sistema de gestió de la qualitat”, orientat, d’una banda, aavaluar el grau de satisfacció del client amb la tasca efectuada i, de l’altra, a assegurar el compliment dels

http://ddgi.es/onta/Onta98/epon21.doc

http://www.ajterrassa.es/mes_facil/pdq.htm

http://www.vitoria-gasteiz.org/SEARCH/BASIS/brpren/wprensc/tprens/DDW?W%3DPRE_PUBLI+%3D+%27GACETA+MUNICIPAL%27+AND+PRE_PAGIN+%3D+*%27086-%27*+ORDER+BY+PRE_FPUBL/Ascend%26M%3D10%26K%3D113283%26R%3DY%26U%3D1

http://www.diba.es/otc/comun8.htm

40

objectius definits en cada una de les etapes o fases que abraça el “Mètode OTC” de gestió de projectes,que han estat enumerades anteriorment.Per a cada una de les etapes es van identificar els factors de qualitat que són aquells conceptes quepermeten garantir que es recullen les expectatives del client i que s’acompleixen els objectius fixats per al’etapa. Un cop identificats aquests factors i definits els indicadors, es van dissenyar una sèrie d’eines,principalment qüestionaris, que permeten quantificar cada un dels indicadors definits. Finalment, es vanfixar uns valors estàndard per a cada indicador a partir de l’experiència recollida durant els quatre anys enquè es va estar definint i millorant el “Mètode OTC” de gestió de projectes.

Els resultats obtinguts després d’analitzar l’evolució dels indicadors durant el primer any de funcionament(1998) van permetre obtenir unes primeres conclusions i identificar algunes oportunitats de millora en elprocés de gestió. Com que la qualitat total implica millora contínua, per a l’any 1999 es van preveure unasèrie d’accions per seguir avançant (http://www.diba.es/otc/comun17.htm), entre les quals destaquen:

– Elaboració d’un nou qüestionari de valoració de la satisfacció dels clients interns.– Disseny d’un sistema d’avaluació global dels serveis que ofereix l’OTC.– Definició d’indicadors d’eficiència.

− El Departament d’Hisenda i Finances de la Diputació Foral de Biscaia va iniciar l’any 1996 la implantaciód’un sistema de gestió basat en els principis de la Qualitat Total. Aquest sistema implica la gestió delsassumptes mitjançant processos, en comptes de fer-ho amb unitats orgàniques, i l’orientació administrativacap a la satisfacció dels clients, ja siguin externs (contribuents, usuaris i altres departamentsadministratius) o interns (els recursos humans mateixos).

Amb aquest objectiu, es va decidir fer una autoavaluació de la gestió del Departament seguint el ModelEuropeu de Gestió de Qualitat Total. A partir d’aquesta autoavaluació, es van crear grups de revisió deprocessos i millores i un sistema de queixes i reclamacions, com també es van elaborar estudis de lasatisfacció del personal i sobre les expectatives i les percepcions dels clients.

El 1997, l’esmentat Departament va aprovar el seu Primer Pla de Qualitat, basat en el model europeudesenvolupat per l’EFQM, amb les adaptacions pertinents a les seves característiques específiques.

El Departament d’Obres Públiques de la Diputació de Biscaia va iniciar un pla de qualitat i altres iniciativesinnovadores, com ara la constitució de la societat pública Bideak, per a la gestió d’infraestructures viàries.

Administració autonòmica

− La Comunitat de Madrid va iniciar l’any 1996 la implantació d’un programa de qualitat total en els serveispúblics sota els paràmetres del model europeu, desenvolupat per l’EFQM.

D’una banda, es van definir el que s’anomena cartes de servei que són uns documents de difusió delscompromisos adquirits per la comunitat en la millora dels serveis. Aquests compromisos tenen com aobjectius la millora de l’eficiència en la gestió i l’assignació dels recursos públics, basant-se en lesdemandes dels ciutadans. La Dirección General de Calidad de los Servicios, de la Consejería de Haciendade la Comunidad de Madrid, dóna referències sobre diferents presentacions, guies, decrets i ordresrelatives a la implantació de qualitat a aquesta Administració que es poden consultar a l’URLhttp://www.comadrid.es/cmadrid/mensa.htm. Considerem d’especial interès la lectura dels documentssegüents: “Guía para el rediseño de procedimientos administrativos de la Comunidad de Madrid”(http://www.comadrid.es/cmadrid/dgcalidad/redisen/procadmi.htm) i “El desarrollo del Plan de Calidad de laComunidad de Madrid” (http://www.comadrid.es/cmadrid/dgcalidad/plancalidad.htm), ja que especifiquenels objectius de la metodologia emprada i un breu resum de la normativa utilitzada, respectivament.

D’altra banda, la Comunidad de Madrid ha implantat un sistema d’avaluació de la qualitat i és per aquestmotiu que convoca anualment els ‘Premios a la Excelencia y Calidad del Servicio Público’ dintre de lacomunitat amb l’objectiu de premiar unitats o departaments que s’hagin distingit en la realització d’activitatsde millora en la qualitat del servei ofert al ciutadà. Els aspectes següents, referits a la unitat candidata alpremi, són destacats per a l’obtenció d’aquest guardó:

− Les normes i els objectius del servei ofert estan ben definits i proporcionen aquesta informació alsciutadans.

− Consulta als seus clients, o sigui als ciutadans, quins serveis necessiten i com pensen que elsactuals es poden millorar.

− Possibilita el dret d’escollir entre diferents opcions, sempre que sigui possible.− El personal és educat i atent amb els ciutadans i facilita la presentació de reclamacions i

suggeriments.


http://www.comadrid.es/cmadrid/mensa.htm

http://www.comadrid.es/cmadrid/dgcalidad/redisen/procadmi.htm

http://www.comadrid.es/cmadrid/dgcalidad/plancalidad.htm

41

− El personal optima recursos públics, i ha adquirit un compromís amb la millora de la qualitat delservei.

− Els ciutadans reconeixen els mèrits de la unitat o el departament.

Aquesta entitat va completar la seva adaptació a l’EFQM al desembre de 1998, després de dos anys detreball en que 695 serveis públics es van comprometre per escrit a oferir un nivell de qualitat.

− La Generalitat de Catalunya va emprendre una iniciativa l’any 1997 per construir mecanismesindependents de valoració del grau de satisfacció dels ciutadans. Amb l’objectiu de potenciar la participacióde les organitzacions d’usuaris i consumidors en l’avaluació dels serveis públics que presta l’Administracióde la Generalitat, va convenir amb l’Organització de Consumidors i Usuaris de Catalunya (UCOC) larealització d’una avaluació dels serveis públics de l’Administració autonòmica.

L’avaluació se centra especialment en dos aspectes: el grau de satisfacció dels usuaris de serveis il’elaboració d’indicadors de qualitat dels serveis prestats. Els resultats del primer serviran de punt dereferència per poder ser comparats amb les avaluacions successives. La OCUC es va comprometre a feralmenys una altra avaluació en un període no superior als tres anys. La comparació entre ambduesavaluacions es farà pública.

La iniciativa és modesta quant al contingut, però està en una línia de total coherència amb l’impuls de laqualitat en les activitats del sector públic i d’avançar en la mesura d’aquest atribut(http://www.qualitat.org/cgi-bin/view/97cpsa.html).

− La Generalitat Valenciana va definir i ha estat implantant durant la legislatura 1996-1999 el “PlanEstratégico de Modernización de la Administración Valenciana PEMAV”(http://www.gva.es/textosavance/pemav2.htm).

Dintre del programa “Administración Responsable” del “PEMAV” està inclòs el projecte “CALITAT –Estándares de calidad de los servicios públicos” (http://www.gva.es/textosavance/pcalitac.htm) l’objectiudel qual és que la Generalitat ha de prestar serveis de qualitat. Per això, cada unitat, empresa o organismeque dugui a terme directament un servei d’atenció al ciutadà ha de realitzar un profund exercici de reflexiósobre la seva millora. Aquesta reflexió s’haurà de concloure amb l’elaboració d’un conjunt d’estàndards,concrets i precisos, que representen el paradigma de qualitat del seu servei, de manera que els ciutadansels coneguin i els identifiquin com a propis en la seva relació amb l’Administració.

El 1998 el Govern valencià va adoptar un Acord per a la implantació gradual d’avaluacions de qualitat de lagestió dels centres i serveis de l’Administració de la Generalitat. D’entre els diversos models existents, elSistema d’Avaluació de la Qualitat a l’Administració Pública Valenciana va optar pel model europeud’excel·lència en la gestió (EFQM). Les avaluacions són realitzades per la Inspecció General de Serveis isón d’aplicació a l’Administració de les Conselleries i als òrgans autònoms i entitats de dret públic endepenen (http://www.gva.es/cidja/inspeccion2/inspeccion2.htm).

– El Govern basc ha impulsat el model de qualitat EFQM a EVE (Ente Vasco de la Energía), Gasnalsa i aSanitat.

L’empresa Gasnalsa (Gas Natural de Álava S.A.), societat pública basca participada majoritàriament perl’EVE i responsable de la distribució de gas natural a Vitòria-Gasteiz i Àlaba, va obtenir el Premi Europeu al’Excel·lència Empresarial 1997 per a petites i mitjanes empreses atorgat per l’European Foundation forQuality Management (EFQM).(http://www.vitoria-gasteiz.org/SEARCH/BASIS/brpren/wprensc/tprens/DDW?W%3DPRE_MATER+%3D+%27CALIDAD+DE+LOS+SERVICIOS%27+AND+PRE_PUBLI+%3D+%27GACETA+MUNICIPAL%27+ORDER+BY+PRE_FPUBL/Ascend%26M%3D8%26K%3D134233%26R%3DY%26U%3D1).

En el programa de govern (1999-2002) del Govern basc (http://www.euskadi.net/infogv/programa_c.htm) hiha els objectius bàsics del Pla Estratègic del “Ente Público Osakidetza-Servicio Vasco de Salud”. Un delscinc objectius bàsics d’aquest ens és la recerca de la qualitat total: consolidar i desenvolupar el modeleuropeu de qualitat, implantar normes de garantia de qualitat a totes les àrees i sistematitzarl’autoavaluació professional.

La Fundació Basca per a la Qualitat-Euskalit es va posar en marxa el 1992 amb el suport del Govern basc ireuneix a més de 20 societats i organismes. Té com a objectiu promoure a les organitzacions del PaísBasc la filosofia de la qualitat total, prenent com a referència el model europeu de qualitat en gestió(http://www.euskadi.net/economia/cultura_calidad_c.htm).

http://www.qualitat.org/cgi-bin/view/97cpsa.html

http://www.gva.es/textosavance/pemav2.htm

http://www.gva.es/textosavance/pcalitac.htm

http://www.gva.es/cidja/inspeccion2/inspeccion2.htm

http://www.vitoria-gasteiz.org/SEARCH/BASIS/brpren/wprensc/tprens/DDW?W%3DPRE_MATER+%3D+%27CALIDAD+DE+LOS+SERVICIOS%27+AND+PRE_PUBLI+%3D+%27GACETA+MUNICIPAL%27+ORDER+BY+PRE_FPUBL/Ascend%26M%3D8%26K%3D134233%26R%3DY%26U%3D1

http://www.euskadi.net/infogv/programa_c.htm

http://www.euskadi.net/economia/cultura_calidad_c.htm

42

– La Junta d’Andalusia ha editat la “Guía de Funciones y Servicios de la Administración Andaluza”, que espot llegir resumida per àrees a http://www.junta-andalucia.es/guiafys. Aquesta guia té l’objectiu de millorarla qualitat de les seves prestacions i, especialment, facilitar les relacions dels ciutadans ambl’Administració.

– La Junta de Castilla y León també ha implantat el model de gestió de la qualitat EFQM i ha assumit com aobjectiu essencial la modernització de la seva administració per ajustar-la al màxim possible a les funcionsque ha de desenvolupar una Administració territorial, amb una relació directa amb els ciutadans.

Per aquest motiu ha definit el “Pla d’Atenció al Ciutadà”, dins del qual destaca la iniciativa de FinestretaÚnica (http://www.jcyl.es/jcyl/cpat/sg/igs/ventanilla), que consta de dues fases:

– Implantació d’un Registre Únic de documents a l’Administració de la Comunitat Autònoma deCastilla y León i concertat amb les corporacions locals de la regió.

– Implantació de Finestretes integrades d’informació i gestió de tràmits administratius, com ara laFinestreta Única Empresarial actualment en funcionament.

Com altres millores dins el Pla d’Atenció al Ciutadà, a la web es pot consultar la “Guía de Servicios de laAdministración de Castilla y León 1999” http://www.jcyl.es/jcyl/cpat/sg/igs/guianet98/.

Administració central

– L’Institut Nacional de la Seguretat Social (INSS), adscrit al Ministeri de Treball i Assumptes Socials va seruna de les primeres Administracions públiques que va reaccionar als canvis que es produïen en la societatespanyola i va decidir implementar un sistema de gestió de la qualitat “reformada”, és a dir, susceptible deser aplicada a una organització pública.

A l’hora de triar el model de gestió de la qualitat, van haver de tenir en compte que havia de respectarquatre característiques: receptivitat cap el consumidor de serveis públics, avaluació i seguiment deprocessos i serveis, la qualitat com procés de millora continua i la participació del personal. Dos modelscomplien aquestes característiques, el model ServQual i el Model Europeu de la Qualitat Total. L’INNS esva decantar per adoptar el model ServQual per avançar en la seva estratègia de qualitat, sense descartarl’aportació d’altres models, per arrodonir aspectes relacionats amb el disseny de la producció dels serveisd’acord amb els requisits i les necessitats dels seus clients (http://www.qualitat.org/cgi-bin/view/97cpvpm.html).

– El Ministeri d’Administracions Públiques (MAP) ha impulsat el model europeu de gestió de qualitatmitjançant un programa, iniciat al març de 1999, que s’està aplicant experimentalment en cinc unitatsadministratives: la Intervenció d’Armes de la Comandància de la Guàrdia Civil de Barcelona, el ParcNacional d’Ordesa, l’Oficina Espanyola de Patents i Marques, la Direcció Provincial d’Educació d’Àvila i laDirecció Territorial de l’INSALUD a La Rioja (http://map.es/gobierno/ultnot/990602.htm).

L’Administració General de l’Estat es va comprometre al juny de 1999 a aplicar un sistema d’autoavaluacióen les seves unitats administratives que permetrà conèixer el grau d’eficàcia i les possibilitats de milloradels seus serveis cara a una atenció al ciutadà adequada.En aquest sentit, el MAP va presentar, al juny també, una guia, coeditada pel MAP i el BOE, per millorarels serveis que es presten als ciutadans. Aquesta “Guía de autoevaluación para la Administración Pública”és una adaptació del model europeu de gestió de qualitat, i constitueix un model d’autoavaluació quepermetrà a les unitats administratives conèixer quina és la seva situació i aprendre dels seus punts forts ide les seves àrees de millora.

– El Ministeri d’Educació i Cultura va posar en marxa al curs 1996-97 un programa evolutiu destinat aimplantar la qualitat com un mètode per a la millora contínua dels centres docents. Aquest programas’anomena “Plan para una gestión de calidad en la enseñanza pública”(http://www.pntic.mec.es/calidad/casoprac.html) i recolza en quatre conjunts d’actuacions que es podenenumerar en els termes següents:

– Definició i implementació del Pla Anual de Millora dels centres educatius públics dependents delMinisteri d’Educació i Cultura.

– Adaptació i aplicació del Model Europeu de Gestió de Qualitat als centres públics.– Formació en Gestió de Qualitat, dirigida a directors escolars, inspectors i administradors de

l’educació.– Aplicació de la Gestió de Qualitat a l’Administració Educativa perifèrica.

http://www.junta-andalucia.es/guiafys

http://www.jcyl.es/jcyl/cpat/sg/igs/ventanilla

http://www.jcyl.es/jcyl/cpat/sg/igs/guianet98/

http://www.qualitat.org/cgi-bin/view/97cpvpm.html


http://map.es/gobierno/ultnot/990602.htm

http://www.pntic.mec.es/calidad/casoprac.html

43

El 2 de juny de 1998 es va publicar al BOE la “Resolución de la Dirección General de Centros Educativos,por la que se dictan instrucciones para la implantación con carácter experimental, del modelo europeo degestión de calidad en los centros docentes” (http://www.pntic.mec.es/calidad/resolges.htm). Aquestaresolució pretén orientar i regular el procés d’implantació del referit model europeu de gestió de la qualitatadaptat a l’educació als centres docents (http://www.pntic.mec.es/calidad/modelo.htm).

L’adaptació del model europeu de gestió de qualitat als centres educatius públics queda continguda al’enunciat següent: La satisfacció dels usuaris del servei públic de l’educació, dels professors i del personalno docent, i l’impacte en la societat s’aconsegueixen mitjançant un lideratge que impulsi la planificació il’estratègia del centre educatiu, la gestió del seu personal, dels seus recursos i els seus processos cap a laconsecució de la millora permanent dels seus resultats (http://www.pntic.mec.es/calidad/guia.htm).

– El Ministeri de l’Interior també està treballant en l’adaptació del model europeu de gestió de qualitat(EFQM) i, amb l’objectiu de millorar la qualitat en l’atenció al ciutadà i conèixer el seu grau de satisfacció,va posar en marxa el mes d’abril de 1999 una àmplia campanya consistent en l’elaboració d’una enquestaa fi de conèixer l’opinió i el funcionament actual de la relació Administració - Ciutadà. Els resultatsd’aquestes enquestes serviran perquè el Grup de Treball per a la Millora de les Relacions amb elsCiutadans pugui detectar els actuals problemes i les possibles millores que cal posar en marxa a lesoficines d’atenció al ciutadà que s’inscriuen dins de l’àmbit d’actuació del Ministeri de l’Interior(http://www.mir.es/oris/notapres/year99/np042401.htm).

Des de 1998, el Ministeri està duent a terme un projecte anomenat “Programa para la mejora de lasrelaciones con los ciudadanos”, dins el qual s’emmarca l’actuació esmentada anteriorment. Entre altresmillores, en destaca l’edició d’una guia de tràmits accessible des d’Internet en format .pdf on hi haexplicitatsclarament els requisits que s’han de complir per poder optar als serveis que són competència dela Secretaria General Tècnica del Ministeri de l’Interior (http://www.mir.es/guiatram/guiatram.pdf).

Altres

– El 1994, AVE (Alta Velocidad, és a dir, una Unitat de Negoci de RENFE) va decidir adoptar el Modeld’excel·lencia empresarial de l’EFQM. Aquesta va optar al Premi Europeu de la qualitat en 1996, i vaassolir la puntuació necessària per rebre la visita dels assesors. El 1998 l’EFQM va concedir a l’AVEl’European Quality Prize en la categoria del Sector Públic (http://www.renfe.es/ave/calidad/calid0.htm).

L’EFQM va deixar desert el gran premi dels serveis públics (Award) en la convenció anual de 1998(http://www.efqm.org/Awards1998.htm).

– La Fira Internacional de Bilbao va ser la primera institució firal d’Europa que va aconseguir la certificació dequalitat ISO 9001, atorgada per la firma internacional Lloyd’s Register Quality Assurance el 12 de juny de1998 (http://www.euskadi.net/economia/feriaint_c.htm).L’àmbit d’aplicació del certificat de qualitat comprèn les activitats i els serveis de disseny i organització decertàmens, congressos i successos, lloguer de recintes i prestació de serveis integrals per a la participacióen certàmens.

Com ja s’ha comentat anteriorment però, obtenir una ISO no és garantia que es continuï treballant permillorar els processos ja certificats i, per tant, són recomanables els sistemes de Gestió Total de la Qualitat(TQM), que impliquen una millora contínua.

http://www.pntic.mec.es/calidad/resolges.htm

http://www.pntic.mec.es/calidad/modelo.htm

http://www.pntic.mec.es/calidad/guia.htm

http://www.mir.es/oris/notapres/year99/np042401.htm

http://www.mir.es/guiatram/guiatram.pdf

http://www.renfe.es/ave/calidad/calid0.htm

http://www.efqm.org/Awards1998.htm

http://www.euskadi.net/economia/feriaint_c.htm

45

Conclusió

Hem constatat al capítol de referències que la Gestió Total de la Qualitat s’està aplicant actualment enescenaris i amb graus d’implantació diferents a l’Administració i, per tant, a les entitats locals, algunes de lesquals utilitzen el mètode europeu EFQM definit a l’estudi com a referència.

En el desenvolupament d’aquest estudi s’ha realitzat un esforç per aportar una visió pràctica i entenedora de laGestió per processos (considerada com un dels agents del model EFQM), definida conceptualment als primerscapítols. En aquest sentit, s’han desenvolupat mapes de processos tipus per a un ajuntament.

Considerant que els serveis públics haurien de ser avaluats en la seva globalitat amb relació a uns objectiuspre-establerts, utilitzant indicadors de gestió (quantitatius i qualitatius) que permetin mesurar-ne l’eficàcia il’eficiència, a l’estudi s’han proposat uns exemples d’indicadors, com també la seva quantificació, que serienaplicables a una Administració local a nivell global.

Creiem que podria ser interessant que cada corporació intentés definir-se (i quantificar) diversos indicadors degestió emmarcats en la seva estratègia política i fer-ne una revisió periòdica de l’evolució. Aquesta avaluació espot aplicar a totes les fases del procés de creació i aplicació d’un servei, des de l’estudi de les necessitats il’establiment d’objectius, fins a la implementació i els seus efectes, passant pel disseny d’alternatives i el procésde presa de decisions. D’aquesta manera, es podran dur a terme les modificacions oportunes en un procéspermanent d’aprenentatge i millora.

D’altra banda, s’han exposat els beneficis i el procés d’implantació de la gestió per processos.

Finalment, s’ha considerat convenient desenvolupar amb més detall un dels processos fins a arribar al nivellmés baix anomenat “operatiu”, que es pot formar part d’un dels tràmits municipals. Aquest desenvolupamentpermet la seva implantació en la gestió diària i, si es desitja, la seva informatització mitjançant el suport de latecnologia de gestió de fluxos de treball, per exemple.

Recentment, s’ha fet pública als mitjans de comunicació la notícia que l’Administració es comprometrà perescrit, mitjançant un document a la vista dels ciutadans en tots els organismes públics, a donar qualitat alsserveis que presta i a complir amb els terminis establerts per a cada gestió. Aquesta iniciativa encara no ésvigent, però s’espera que al juny de 1999 el Consell de Ministres haurà aprovat un projecte de Reial Decret pelqual es regulen les Cartes de Serveis i els Premis de Qualitat.

Esperem que aquesta iniciativa fructifiqui i que altres Administracions, d’acord amb les seves particularitats,iniciïn experiències d’implantació amb l’objectiu de millorar la satisfacció dels ciutadans i optimar els recursosde què es disposa.

47

Bibliografia

Articles / Notes de premsa

AENORCertinforma. Empresas y productos certificados. Ayuntamiento de Logroñohttp://www.aenor.es/cgi-bin/cerForm.exe/D?clave=3151&fichero=\inetpub\aenor98\temp\cerform\aeno55.tmp

Calidad (setembre 1997)“Calidad en las administraciones públicas”

Cinco Días (15/05/1998)“El ayuntamiento de Logroño consigue la primera certificación según ISO de Europa”

Cinco Días (09/03/1999)“Plan de Calidad de los ayuntamientos españoles”

Cinco Días (18/06/1999)“Motivar a los funcionarios para servir mejor a los contribuyentes”

Expansión (30/04/1998)“Los ayuntamientos se apuntan al modelo europeo de gestión de calidad”

Gaceta de los Negocios (03/06/1999)“La Administración se autoexaminará en eficiencia”

Gaceta de los Negocios (24/05/1999)“La Administración se obliga por escrito a ser más eficaz”

Gaceta Municipal del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz“Programa de Mejora Continua de la Calidad Total”http://www.vitoria-gasteiz.org/SEARCH/BASIS/brpren/wprensc/tprens/DDW?W%3DPRE_PUBLI+%3D+%27GACETA+MUNICIPAL%27+AND+PRE_PAGIN+%3D+*%27086-%27*+ORDER+BY+PRE_FPUBL/Ascend%26M%3D10%26K%3D113283%26R%3DY%26U%3D1

Gaceta Municipal del ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz“Gasnalsa recibe en Suecia el premio europeo de calidad”http://www.vitoria-gasteiz.org/SEARCH/BASIS/brpren/wprensc/tprens/DDW?W%3DPRE_MATER+%3D+%27CALIDAD+DE+LOS+SERVICIOS%27+AND+PRE_PUBLI+%3D+%27GACETA+MUNICIPAL%27+ORDER+BY+PRE_FPUBL/Ascend%26M%3D8%26K%3D134233%26R%3DY%26U%3D1

Gobierno Vasco. Economía“Feria Internacional de Bilbao: el gran escaparate”http://www.euskadi.net/economia/feriaint_c.htm

Gobierno Vasco. Economía“La cultura de la calidad”http://www.euskadi.net/economia/cultura_calidad_c.htm

http://www.aenor.es/cgi-bin/cerForm.exe/D?clave=3151&fichero=\inetpub\aenor98\temp\cerform\aeno55.tmp

http://www.vitoria-gasteiz.org/SEARCH/BASIS/brpren/wprensc/tprens/DDW?W%3DPRE_PUBLI+%3D+%27GACETA+MUNICIPAL%27+AND+PRE_PAGIN+%3D+*%27086-%27*+ORDER+BY+PRE_FPUBL/Ascend%26M%3D10%26K%3D113283%26R%3DY%26U%3D1

http://www.vitoria-gasteiz.org/SEARCH/BASIS/brpren/wprensc/tprens/DDW?W%3DPRE_MATER+%3D+%27CALIDAD+DE+LOS+SERVICIOS%27+AND+PRE_PUBLI+%3D+%27GACETA+MUNICIPAL%27+ORDER+BY+PRE_FPUBL/Ascend%26M%3D8%26K%3D134233%26R%3DY%26U%3D1

http://www.euskadi.net/economia/feriaint_c.htm

http://www.euskadi.net/economia/cultura_calidad_c.htm

48

Ministerio de Administraciones Públicas. El Gobierno Informa“La Administración estrena un sistema de autoevaluación para mejorar sus servicios”http://www.map.es/gobierno/ultnot/990602.htm

Ministerio del Interior. Comunicado de prensa 24-04-99“La semana que viene se realizará una encuesta en las 4.000 oficinas y dependencias de atención al público”http://www.mir.es/oris/notapres/year99/np042401.htm

Estudis / Documents

Ajuntament d’Esplugues de Llobregat“Model de gestió”http://www.ajesplugues.es/cat/ajunt/model.html

Ajuntament de Terrassa“Pla de Qualitat 1996-1999 de l’Ajuntament de Terrassa”http://www.ajterrassa.es/mes_facil/pdq.htm

Ayuntamiento de Alcobendas“Plan Ciudad de Alcobendas. Calidad y Modernización en la Gestión Pública”http://www.cityalcoben.org/CINCO.HTM/WEB55.htm

Ayuntamiento de Alcobendas“Plan Estratégico y Calidad en la Gestión de la Ciudad” (Manuel Aragüetes, 1er tte. alcalde, delegado deHacienda y Planificación del Ayuntamiento de Alcobendas y vicepresidente ejecutivo del Plan Ciudad).http://www.cityalcoben.org/CINCO.HTM/web552.htm

Bilbao Metropoli-30Bilbao Metropolitano, Informe de Progreso 1996Gestión coordinada de las administraciones públicas y el sector privado“La Modernización de la Administración Foral de Bizkaia”

Bilbao Metropoli-30Bilbao Metropolitano, Informe de Progreso 1997Gestión coordinada de las administraciones públicas y el sector privado“La mejora de la calidad en la Administración Foral”

Comunidad de Madrid. Consejería de Hacienda. Dirección General de Calidad de los Servicios“El desarrollo del Plan de Calidad de la Comunidad de Madrid”http://www2.comadrid.es/cmadrid/dgcalidad/plancalidad.htm

Comunidad de Madrid. Consejería de Hacienda. Dirección General de Calidad de los Servicios“Guía para el Rediseño de Procedimientos Administrativos de la Comunidad de Madrid”http://www2.comadrid.es/cmadrid/dgcalidad/redisen/procadmi.htm

Comunidad de Madrid. Consejería de Hacienda. Dirección General de Calidad de los Servicios“Presentación de Calidad de los Servicios”http://www2.comadrid.es/cmadrid/dgcalidad/present.htm

Diputació de Barcelona. Àrea de Cooperació. Oficina Tècnica de CooperacióCOMUNICACIONS,6 núm. 8“EL "MÈTODE OTC" DE GESTIÓ DE PROJECTES: Produint valor afegit” (Carles Anglada i Casas, Cap del’Oficina Tècnica de Cooperació)http://www.diba.es/otc/comun8.htm

Diputació de Barcelona. Àrea de Cooperació. Oficina Tècnica de CooperacióCOMUNICACIONS, núm. 17“CAP A LA QUALITAT DE SERVEI: L’EXPERIÈNCIA DE L’OTC” (Lídia Garcia Chicano, Responsabled’organització i control de gestió de l’Oficina Tècnica de Cooperació).http://www.diba.es/otc/comun17.htm

6 Les Comunicacions OTC ajuden a difondre d'una manera ràpida i senzilla temes d'interès per a les oficines tècniques municipals.

http://www.map.es/gobierno/ultnot/990602.htm

http://www.mir.es/oris/notapres/year99/np042401.htm

http://www.ajesplugues.es/cat/ajunt/model.html

http://www.ajterrassa.es/mes_facil/pdq.htm

http://www.cityalcoben.org/CINCO.HTM/WEB55.htm

http://www.cityalcoben.org/CINCO.HTM/web552.htm

http://www2.comadrid.es/cmadrid/dgcalidad/plancalidad.htm

http://www2.comadrid.es/cmadrid/dgcalidad/redisen/procadmi.htm

http://www2.comadrid.es/cmadrid/dgcalidad/present.htm



49

Diputació de Barcelona. Servei de Formació Local. Pla de Formació MunicipalPapers de formació,7 núm.8“L’ajuntament com a empresa de serveis als ciutadans: El compromís amb la qualitat” (Américo Ologaray,Ajuntament de Terrassa)http://www.diba.es/fl/pf-008.htm

Diputació de Barcelona. Servei de Formació Local. Pla de Formació MunicipalPapers de formació, núm. 12“Programa de mejora continua de la productividad y calidad de los servicios” (Ajuntament d’Esplugues deLlobregat)http://www.diba.es/fl/pf-012.htm

Diputació de Barcelona. Servei de Formació Local. Pla de Formació MunicipalPapers de formació, núm. 28“L’Administració receptiva al public” (David Shand i Morten Arnberg)http://www.diba.es/fl/pf-028.htm

Diputació de Barcelona. Servei de Formació Local. Pla de Formació MunicipalPapers de formació, núm. 48“La gestión de la calidad en la Administración local” (Jordi López Camps)http://www.diba.es/fl/pf-048.pdf (Arxiu en format pdf)

EFQMInformació general del model d’excel·lència EFQMhttp://www.efqm.org/imodel/changes1.htm

EFQMInformació sobre l’eina d’avaluació Pathfinder del model d’excel·lència EFQMhttp://www.efqm.org/imodel/pathfinder.htm

EFQMInformació sobre l’eina d’avaluació RADAR del model d’excel·lència EFQMhttp://www.efqm.org/imodel/radar.htm

Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP). Grupo de Trabajo sobre calidad y modernización delas administraciones locales de la FEMP“Consideraciones sobre la calidad en la Administración local”Primer borrador. Febrero 1999.

Fòrum Qualitat. Documentos de Gestión. Sector Administración Pública: administración local y diputaciones“Plan de Calidad del Ayuntamiento de Barcelona” (Antonio Fernández, Ajuntament de Barcelona)http://qualitat.org/cgi-bin/view/98af314.html

Fòrum Qualitat. Documentos de Gestión. Sector Administración Pública: administración local y diputaciones“Qué aporta la gestión de calidad para satisfacer al ciudadano” (Mª Jesús Villamediana Díez, Ayuntamiento deMadrid)http://qualitat.org/cgi-bin/view/98mjvd319.html

Fòrum Qualitat. Documentos de Gestión. Sector Congreso de Administración Pública“Ayuntamiento de Alcobendas: participación y calidad total” (Antonio Díaz Méndez, Ajuntament d’Alcobendas)http://qualitat.org/cgi-bin/view/97cpadm.html

Fòrum Qualitat. Documentos de Gestión. Sector Congreso de Administración Pública“El Instituto Nacional de la Seguridad Social: una apuesta por la calidad” (Vicente Pérez Menayo, InstitutNacional de la Seguretat Social)http://www.qualitat.org/cgi-bin/view/97cpvpm.html

Fòrum Qualitat. Documentos de Gestión. Sector Congreso de Administración Pública“La satisfacción del ciudadano, primer objetivo de la calidad en la administración” (Simó Aliana, Generalitat deCatalunya)http://www.qualitat.org/cgi-bin/view/97cpsa.html

7 Els Papers de formació són unes publicacions periòdiques del Servei de Formació Local, complementàries a les propostesformatives clàssiques.

http://www.diba.es/fl/pf-008.htm




http://www.efqm.org/imodel/changes1.htm

http://www.efqm.org/imodel/pathfinder.htm

http://www.efqm.org/imodel/radar.htm

http://qualitat.org/cgi-bin/view/98af314.html

http://qualitat.org/cgi-bin/view/98mjvd319.html

http://qualitat.org/cgi-bin/view/97cpadm.html


http://www.qualitat.org/cgi-bin/view/97cpsa.html

50

Fòrum Qualitat. Documentos de Gestión. Sector Congreso de Administración Pública“Premiar la excelencia y la calidad en los servicios al ciudadano” (José Luis Moreno Casas, ComunitatAutònoma de Madrid)http://qualitat.org/cgi-bin/view/97cpjlmc.html

Fòrum Qualitat. Documentos de Gestión. Sector Servicios de Interés Público“La indefinición de calidad en el sector público” (Antoni Puig-Pey, Universitat de Girona)http://qualitat.org/cgi-bin/view/97gtapp.html

Generalitat Valenciana“I. Ejes del Plan Estratégico de Modernización de la Administración Valenciana (PEMAV)”http://www.gva.es/textosavance/pemav2.htm

Generalitat Valenciana“II. Relación de programas y proyectos incluídos en el PEMAV (Proyecto: CALITAT.- Estándares de calidad delos servicios públicos”http://www.gva.es/textosavance/pcalitac.htm

Generalitat Valenciana. Consellería de Presidencia. Subsecretaría de Planificación y Relaciones Externas.Inspección General de Servicios.“El Sistema de Evaluación de la Calidad en la Administración Pública Valenciana”http://www.gva.es/cidja/inspeccion2/inspeccion2.htm

Gobierno Vasco. Información Gobierno VascoPrograma de Gobierno (1999-2002)http://www.euskadi.net/infogv/programa_c.htm

Jornades “Las administraciones públicas locales ante el 2000. Perspectivas y experiencias de innovación en lagestión de recursos humanos”. Barcelona, 24-26 de febrero de 1999“La experiencia de los equipos de mejora en el marco del modelo gerencial del Ayuntamiento de Esplugues deLlobregat”Enric Giner i Rodriguez, gerente del Ayuntamiento de Esplugues.

II Jornades d’organització i noves tecnologies a l’administració local (ONTA LOCAL’98).“Experiencia del ‘Concello de Oleiros’ en la dirección por objetivos, el control de gestión como mecanismo decoordinación en una entidad local” (José Manuel Peña Penabad, Gerente del Concello d'Oleiros).http://ddgi.es/onta/Onta98/epon21.doc

Junta de Andalucía. Consejería de Gobernación y Justicia“Guía de funciones y servicios de la Administración Andaluza”http://www.junta-andalucia.es/guiafys

Junta de Castilla y León. Consejería de Presidencia y Administración Territorial“Guía de servicios de la Administración de Castilla y León 1999”http://www.jcyl.es/jcyl/cpat/sg/igs/guianet98/

Junta de Castilla y León. Consejería de Presidencia y Administración Territorial“Ventanilla única”http://www.jcyl.es/jcyl/cpat/sg/igs/ventanilla

Knowledge Based Systems, Inc. (KBSI)Informació del mètode de representació gràfica de la gestió per processos segons IDEF0http://www.idef.com/overviews/idef0.htm

Ministerio de Educación y Cultura. Secretaría General de Educación y Formación Profesional. DirecciónGeneral de Centros EducativosGestión de calidad en educaciónhttp://www.pntic.mec.es/calidad/casoprac.html

Ministerio de Educación y Cultura. Secretaría General de Educación y Formación Profesional. DirecciónGeneral de Centros Educativos“Modelo europeo de gestión de calidad”http://www.pntic.mec.es/calidad/modelo.htm

http://qualitat.org/cgi-bin/view/97cpjlmc.html

http://qualitat.org/cgi-bin/view/97gtapp.html

http://www.gva.es/textosavance/pemav2.htm

http://www.gva.es/textosavance/pcalitac.htm

http://www.gva.es/cidja/inspeccion2/inspeccion2.htm

http://www.euskadi.net/infogv/programa_c.htm

http://ddgi.es/onta/Onta98/epon21.doc

http://www.junta-andalucia.es/guiafys

http://www.jcyl.es/jcyl/cpat/sg/igs/guianet98/

http://www.jcyl.es/jcyl/cpat/sg/igs/ventanilla

http://www.idef.com/overviews/idef0.htm

http://www.pntic.mec.es/calidad/casoprac.html

http://www.pntic.mec.es/calidad/modelo.htm

51

Ministerio de Educación y Cultura. Secretaría General de Educación y Formación Profesional. DirecciónGeneral de Centros Educativos“Modelo europeo de gestión de calidad. I.Guía para la autoevaluación”http://www.pntic.mec.es/calidad/guia.htm

Ministerio de Educación y Cultura. Secretaría General de Educación y Formación Profesional. DirecciónGeneral de Centros Educativos“Resolución de la Dirección General de Centros Educativos, por la que se dictan instrucciones para laimplantacion con carácter experimental, del modelo europeo de gestión de calidad en los centros docentes.(BOE, nº 131, de 2 de junio de 1998)”http://www.pntic.mec.es/calidad/resolges.htm

Ministerio del Interior. Secretaría General Técnica“Guía de trámites”http://www.mir.es/guiatram/guiatram.pdf

Publicacions

AECA. Associació Espanyola de Comptabilitat i Administració d’Empreses.Documents AECA. Serie Principis de Comptabilitat de Gestió. Indicadors de Gestió per a les entitats públiques.Febrer 1999.ISBN. 84-923768-1-3http://www.aeca.es/aeca/pub/catalogo.htm

Ajuntament de Barcelona. Barcelona InformacióGuia de la Ciutat 1999Capítol 2. “Barcelona en quantitat, Barcelona en qualitat”

Diputació de Barcelona. Àrea de Cooperació. Oficina Tècnica de Cooperació.OTC MANUALS DE GESTIÓ8

“Manual per a la gestió de projectes tècnics. El valor afegit del mètode OTC” (Carles Anglada i Casas, LídiaGarcia Chicano, Josep M. Pascual i Esteve)ISBN. 84-7794-588-8

Diputació de Barcelona. Servei de Formació LocalGovern municipal. Guia pràcticaISBN. 84-7794-412-1http://www.diba.es/guiagl/prewguia.htm

8Els Manuals de Gestió són publicacions de l’OTC que tracten de temes relacionats amb l'obra pública des del punt de vista delsserveis tècnics locals.

http://www.pntic.mec.es/calidad/guia.htm

http://www.pntic.mec.es/calidad/resolges.htm

http://www.mir.es/guiatram/guiatram.pdf

http://www.aeca.es/aeca/pub/catalogo.htm

http://www.diba.es/guiagl/prewguia.htm

53

Relació de sigles

− EFQMEuropean Foundation for Quality ManagementFundació Europea per a la Gestió de la Qualitat.

− TQM (GTQ)Total Quality ManagementGestió Total de la Qualitat.

− IDEF0Integration Definition for Function ModelingMètode de representació gràfica de la gestió per processos.

− ISOInternational Organization for StandardizationOrganització Internacional per a l’estandardització.

− OECDOrganization for Economic Cooperation and DevelopmentOrganització de Cooperació i Desenvolupament Econòmics.

55

Relació d’esquemes

ESQUEMA DEL MODEL D’EXCEL·LÈNCIA EFQM DE GESTIÓ TOTAL DE LA QUALITAT.............................13

ESQUEMA DE LA SIMBOLOGIA IDEF0 PER REPRESENTAR UN PROCÉS..................................................14

ESQUEMA DEL PROCÉS "INFORMAR ELS CIUTADANS" .............................................................................15

PROCÉS "GESTIONAR AJUNTAMENT" (DIAGRAMA DE CONTEXT, A-0) .....................................................20

PROCÉS "GESTIONAR AJUNTAMENT" (PRIMER NIVELL, A0)......................................................................21

PROCÉS "DIRIGIR L’ADMINISTRACIÓ MUNICIPAL" (SEGON NIVELL, A1)...................................................22

PROCÉS "GESTIONAR RECURSOS" (SEGON NIVELL, A2)..........................................................................23

PROCÉS "GESTIONAR TERRITORI" (SEGON NIVELL, A3)...........................................................................25

PROCÉS "GESTIONAR DESENVOLUPAMENT ECONÒMIC" (SEGON NIVELL, A4) ......................................26

PROCÉS "GESTIONAR ACCIÓ CIUTADANA" (SEGON NIVELL, A5)..............................................................28

METODOLOGIA D’IMPLANTACIÓ DEL SISTEMA DE GESTIÓ PER PROCESSOS A UN AJUNTAMENT.......30

DIAGRAMA D’EXECUCIÓ DEL PROCÉS “LLICÈNCIA D’OBRES MAJORS” ...................................................34

57

Relació de taules

EXEMPLES D’INDICADORS DE GESTIÓ MUNICIPAL....................................................................................17

EXEMPLE D’INDICADORS DEL PROCÉS ‘DIRIGIR L’ADMINISTRACIÓ MUNICIPAL’ ....................................22

EXEMPLE D’INDICADORS DELS PROCESSOS DERIVATS DE ‘GESTIONAR RECURSOS’ ..........................24

EXEMPLE D’INDICADORS DELS PROCESSOS DERIVATS DE ‘GESTIONAR TERRITORI’ ...........................25

EXEMPLE D’INDICADORS DELS PROCESSOS DERIVATS DE ‘GESTIONAR DESENVOLUPAMENTECONÒMIC’....................................................................................................................................................27

EXEMPLE D’INDICADORS DELS PROCESSOS DERIVATS DE ‘GESTIONAR ACCIÓ CIUTADANA’..............28

RELACIÓ DE DADES ASSOCIADES A UN PROCÉS.....................................................................................31

RELACIÓ DE DADES ASSOCIADES AL PROCÉS “LLICÈNCIA D’OBRES MAJORS” .....................................32

Gestió per processos a l’Administració local · 12 − Assolir les expectatives del ciutadà...

Documents

Transcript of Gestió per processos a l’Administració local · 12 − Assolir les expectatives del ciutadà...