Gestión de innovación tecnológica en PYMES manufactureras

FLORÁNGEL ORTIZ

MESA 12

Resumen Este trabajo describe un modelo de gestión de la innovación tecnológica

desde la perspectiva de la planeación estratégica en ingeniería y tecnología aplicada al caso de las pequeñas y medianas empresas. La mayoría de las investigaciones realizadas en este campo están focalizadas en grandes compañías o compañías que ejecutan actividades formales de investigación y desarrollo. Este no es el caso de las PYMES, especialmente en los países en desarrollo. Por ello se ha desarrollado un modelo de gestión de la innovación tecnológica adaptado a las características de estas empresas en estos países, validado en el sector manufacturero venezolano. El modelo considera los aspectos internos que toman parte en el proceso en una forma integrada y sistémica, desde la perspectiva del cuadro de mando integral, y constituye una herramienta de soporte de las decisiones gerenciales para el desarrollo de un proceso orientado a la estrategia innovadora. También contribuye a la generación de conocimiento en esta área, dando un significativo aporte social en el sentido que sirve para mejorar las habilidades de las pymes, las cuales representa la mayoría de empresas en América Latina.

Palabras clave: Gestión de Innovación Tecnológica, Cuadro de Mando Integral, Educación Superior. TECHNOLOGICAL INNOVATION MANAGEMENT IN SMALL AND MEDIUM COMPANIES

(SMES)

Abstract: This work describes a management of technological innovation model from the perspective of strategic planning in engineering and technology applied to the case of the small and medium companies. Most of the researches are focused on great companies or companies that perform formal activities of research and development. This is not the case of SMES, especially on developing countries. Based on antecedents a model of management of the technological innovation is developed, adapted to the characteristics of these companies in developing countries, validated in Venezuelan manufacturing sector. This model considers several internal aspects that take part in the process in an integrated and systemic way, from the perspective of balanced scorecard, and it constitutes a tool of supporting management decisions for the development of a process oriented innovating strategy. The model contributes on generating knowledge in this area, giving a significant social contribution in the sense that it serves for improving innovating and technological abilities for small and medium companies, which represent the majority of companies in Latin America, fortifying them to survive in this global markets age. Also, the model suggests the directions that from the educative point of view, specially from the sector of superior education can be taken for the competent professional formation to direct the process of innovation to enterprise level.

Key words: Technological innovation management, Balanced Scorecard, Superior Education Así mismo se puede considerar el efecto positivo o negativo que ejerce cada variable sobre la otra con lo cual se podría construir un mapa relacional completo. Cada perspectiva en el CIM

representará un subsistema para la elaboración del modelo por etapas. La Figura 3 representa el diagrama causal de las principales variables del modelo GIT PYMES LAT.

En la perspectiva financiera se aprecia que los beneficios o resultados financieros de la organización tienen un impacto positivo en la capacidad de inversión tanto en procesos como en

1. Introducción

Con base en la teoría general de la innovación tecnológica ([3], [5], [6], [8], [9], [16], [17]) y el análisis de las variables clave para la gerencia de la innovación tecnológica en pequeñas y medianas empresas (PYMES) de los países desarrollados y en vías de desarrollo ([2], [11], [12], [13], [14]), y sus relaciones básicas expresadas a través de un cuadro de mando integral [7], se construye un modelo para esta gerencia y contexto el cual se refiere en lo sucesivo como el Modelo GIT PYMES LAT [10]. A continuación se definen las bases conceptuales para la generación de dicho modelo, en función a la estrategia innovadora de las pymes a partir del cual se construye un cuadro de mando integral. Luego, se revisan las premisas básicas para la concepción del modelo, y a continuación se presenta una estructura general del mismo y, posteriormente, se definen las variables específicas y sus interrelaciones.

2. Bases conceptuales para la generación de un modelo de gestión de la innovación tecnológica en pymes

El Cuadro de Mando Integral propuesto por Kaplan y Norton [7], permite diseñar la estrategia para la acción empresarial. Dada su gran aplicación como herramienta útil para el diseño de un sistema gerencial para la innovación, fue utilizado como base conceptual en la generación del modelo para la gestión de la innovación tecnológica aquí descrito.

El primer punto del CMI es la estrategia y por esta razón, antes de la selección de las variables en cada una de las perspectivas sugeridas por este instrumento, se revisará la estrategia que sigue o debe seguir una pyme innovadora o en busca de la innovación, especialmente en los países en desarrollo y desde el punto de vista de los recursos internos de la organización.

2.1 Estrategia para la innovación en pymes

Existe abundante experiencia empírica que permite afirmar que para innovar una empresa puede considerar las siguientes estrategias: incrementar los ingresos por productos nuevos o mejorados y/ó mejorar la eficiencia operativa a través de cambios en los métodos actuales y la inversión en tecnologías de producción. Fundamentalmente, se puede asegurar que los nuevos productos y procesos pueden ser obtenidos a partir del desarrollo del personal y la adquisición de tecnología clave.

En cuanto a la estrategia que siguen las pymes en Latinoamérica para la innovación, la mayoría de las veces ésta no se encuentra explícita, sin embargo puede deducirse de análisis realizados en empresas pertenecientes a los más variados sectores. Por ser pertinentes al área geográfica en la que se desarrolla y aplica el modelo de gestión de la innovación tecnológica, se consideran como referencia importante para definir la estrategia innovadora en estas empresas diversos estudios de la capacidad tecnológica y de innovación de la industria manufacturera venezolana, realizados a nivel de un número representativo de empresas grandes, medianas y pequeñas [19], los cuales están basados en análisis aplicados en otros países latinoamericanos, como Colombia y Brasil.

A partir del análisis realizado a las distintas organizaciones consideradas, se desprenden las más importantes fortalezas y debilidades, y factores motivadores y obstáculos para el proceso de innovación de las pymes, lo cual define la situación actual.

Fortalezas y debilidades de las pymes para la innovación

Fortalezas

• Flexibilidad.

• Velocidad de respuesta ante cambios externos.

• Comunicación interna efectiva.

Debilidades

• Débil infraestructura de investigación y desarrollo.

• Poco poder de mercado.

• Frágiles canales de distribución.

• Falta de recursos financieros para emprender actividades de investigación de mercados y tecnologías.

• Poca capacidad para la fabricación y el diseño/rediseño de maquinaria y equipo, para la organización de la producción, los programas de entrenamiento continuo y la introducción de CAD y CAM.

Esta última debilidad tiene un gran impacto ya que este conjunto de innovaciones constituye un importante instrumento de apoyo a las actividades productivas, encontrándose que su difusión ha elevado los parámetros de eficiencia industrial a nivel internacional.

Factores motivadores y obstáculos para las actividades de cambio

Factores motivadores

• Mercado.

• Iniciativa personal.

• Problemas con las materias primas.

• Deficiencias de calidad.

• Dificultades con los equipos.

• Problemas de contaminación.

• Fallas de seguridad.

El mercado ha sido identificado como el primer factor motivador en la mayoría de los casos, lo cual destaca la importancia de las interrelaciones entre las áreas funcionales de mercadeo y producción, por lo que mientras más débil sea el conocimiento y la relación con los clientes por parte de la empresa, menor será su propensión a realizar actividades de cambio o de innovación. La iniciativa personal resalta la necesidad del liderazgo para el cambio. El relego al último lugar de los problemas relacionados con la contaminación y la seguridad, pueden reflejar que los problemas ambientales todavía no han pasado a formar parte de la discusión de competitividad y desarrollo sustentable en estos países.

Obstáculos

• Falta de personal capacitado.

• Problemas con las materias primas.

• Carencias financieras.

• Ausencia de información técnica.

• Fallas de los equipos.

• Acceso restringido a la asistencia técnica.

Los factores mencionados como obstáculos para la innovación tecnológica, sugieren que la realización exitosa de las actividades de cambio está fundamentalmente asociada con la capacidad tecnológica del recurso humano con que cuentan las empresas, sin menospreciar aspectos como problemas de acceso, costo y calidad de las materias primas, lo cual pareciera ser un reflejo de la escasa vinculación con los proveedores y ausencia de “clusters” de negocios o “redes competitivas”

Más específicamente, estos estudios han revelado que en el sector de las pymes los esfuerzos en áreas clave están dirigidos, en primer lugar, a la implementación de programas de mejoramiento continuo, seguido por el desarrollo de sistemas de información gerencial. Los esfuerzos siguientes se dirigen al mercadeo, y desarrollo de productos y procesos.

En cuanto al desarrollo de los recursos humanos, se observa que en las pymes la planificación de la formación y desarrollo del recurso humano es poco atendida, lo cual es un aspecto a fortalecer ya que este recurso constituye el fundamento para aumentar la competitividad. El aspecto positivo es que existe preocupación por mejorar esta gestión vital para el desarrollo de las capacidades tecnológicas de una firma.

En lo que se refiere a la inversión en intangibles, la cual refleja de alguna manera la intensidad del gasto en esfuerzos tecnológicos llevado a cabo por las empresas, existe una tendencia a valorar más la inversión en intangibles siendo la más apreciada la contratación de asistencia técnica y consultoría, seguida por la inversión en entrenamiento, en actividades de investigación y desarrollo, investigación de mercados. Baja inversión en información técnica especializada. Menor inversión en adquisición de patentes y licencias.

Esta poca inversión en adquisición de patentes y licencias se considera una debilidad toda vez que se considera que permite una absorción efectiva de tecnología, ya que requiere un conocimiento profundo sobre el sistema de producción y sobre los productos de las empresas, por lo que su uso requiere de cierto grado de madurez y dominio tecnológico.

Respecto a las vinculaciones y relaciones externas, existe un número importante de empresas que nunca ha establecido algún tipo de relación con instituciones externas. Aquellas que tienen relación lo hacen fundamentalmente con empresas relacionadas y clientes. Muchos estudios han destacado la importancia de los enlaces usuario-productor y del desarrollo de “clusters” o “redes” para estimular el avance tecnológico y superar las barreras a la entrada en los mercados internacionales.

En cuanto a lo relativo a las variables de innovación, las actividades de innovación de productos y procesos se agrupan en cinco categorías:

Desarrollo de Productos

• Modificación de productos actuales

• Copia de productos de competidores

• Producto radicalmente nuevo

Desarrollo de Procesos

• Mejora en los procesos existentes

• Copia de procesos de empresas competidoras

• Desarrollo de un nuevo proceso

Ingeniería y Diseño

• Adaptaciones a equipos actuales

• Fabricación propia de equipos de producción

• Fabricación de equipos de control

Diseño y Rediseño de Máquinas y Equipos

• Rediseño de equipos de producción

• Rediseño de equipos de control

• Diseño completo de un equipo de producción

• Diseño completo de un equipo de control

Organización de la Producción

• Introducción de CAD y CAM

• Introducción de sistemas de manufactura flexible

• Programas de mejoramiento continuo de la calidad

• Justo a tiempo

• Programas de entrenamiento continuo

El mayor o menor énfasis en cierto tipo de actividad de innovación en la empresa y la frecuencia con que ésta se realiza son elementos importantes en la definición de su estrategia tecnológica. La realización, por ejemplo, de actividades de innovación exclusivamente a nivel de los productos o el darle prioridad a las actividades relacionadas con los procesos, las maquinarias o la organización de la producción, puede denotar estrategias totalmente diferentes.

Los resultados arrojan que entre estas actividades de innovación predominan las denominadas “innovaciones incrementales o continuas” (mejoras en los procesos existentes, programa de mejoramiento continuo, adaptaciones a equipos actuales), las cuales mejoran procesos y productos a través de cambios menores en la tecnología disponible.

En general, este tipo de innovación es el resultado de las tareas que se realizan desde la función de producción más que de la actividad formal de investigación y desarrollo. Estas tareas producen mejoras notables en la productividad y en la calidad de los productos que manufactura la empresa, y representan una vía superior de aprendizaje que contribuye al desarrollo de capacidades tecnológicas las cuales conducen a un dominio más profundo del sistema producto-proceso que utiliza la empresa.

2.2 Cuadro de Mando Integral para una Estrategia Innovadora en Pymes

Para la construcción del modelo de gestión de la innovación tecnológica adaptado a la realidad de las pymes establecidas en países en desarrollo, específicamente en Latinoamérica, el cual describa el proceso y sugiera las acciones que desde el interior de la empresa se deben emprender a objeto de fortalecer la competitividad basada en la capacidad de innovación, se requiere la selección de las variables clave para dicha gestión y la determinación de sus interrelaciones, lo cual puede hacerse a partir de un CMI.

Como se mencionó anteriormente, en el caso de las pymes de los países en desarrollo, específicamente en el sector manufacturero, la innovación de procesos es la primera fuente de innovación. Esto, unido a la complejidad del manejo simultáneo de las innovaciones de producto y de proceso por responder las mismas a distintas estrategias de innovación, ha sido el criterio para delimitar el modelo hacia la gestión de las innovaciones de proceso. Por lo tanto, se seleccionan aquellas variables determinantes en la ocurrencia de las actividades de innovación en ingeniería y diseño, organización de la producción y desarrollo de procesos.

Tomando en cuenta la caracterización de la estrategia de innovación de las pymes, previamente descrita, se sugiere el CMI de la selección de los En la Tabla 1 puede apreciarse las relaciones entre los objetivos y sus indicadores en las perspectivas sugeridas por dicho instrumento.

Tabla 1. Objetivos estratégicos e indicadores para la estrategia de innovación en pymes.

3. Premisas del Modelo

El modelo que se desea construir tiene por objetivo facilitar la gestión de la innovación tecnológica en las pymes de países en desarrollo, las cuales no disponen de suficientes recursos para la realización formal de actividades de I+D. El estudio de la situación actual de estas empresas en materia de innovación permite afirmar que, en general, carecen de herramientas de gestión de la innovación tecnológica adaptadas a su realidad. Esto trae como consecuencia, el escaso o nulo desarrollo de la capacidad de gestión de la innovación, ya que la gerencia no dispone de medios para distribuir los recursos en este sentido, ni para apreciar el impacto futuro de las innovaciones en los resultados de su empresa, por lo cual desaprovecha dicha capacidad como elemento fundamental en el mundo de hoy para la supervivencia y éxito de las organizaciones.

Objetivos estratégicos Indicadores de Efecto Indicadores causales

Financiero

F1. Incrementar los ingresos

F2. Reducir la estructura de costos

F3. Mejorar el proceso de inversión

Porcentaje de los ingresos producto de las innovaciones de proceso

Costos

Ingresos/empleados

Inversiones en RH/Ventas Inversiones en proceso/ventas

Innovaciones de proceso

Disponibilidad para inversiones

Clientes

C1. Incrementar la satisfacción de los clientes

Defectos

Devoluciones

Reclamos

Calidad de producto y proceso

Procesos internos

I1. Mejorar los procesos

Capacidad de proceso (indicadores de tiempo y calidad)

Innovación de proceso

Aprendizaje y crecimiento

L1. Incrementar la capacidad de innovación del recurso humano

Productividad de la mano de obra

Entrenamiento

Educación de los empleados

Por lo tanto, se aspira que el modelo constituya una guía útil para la toma de decisiones en cuanto sirva al establecimiento de políticas convenientes dirigidas a encaminar a la empresa en la generación de innovaciones. Para ello debe permitir la comprensión necesaria acerca de la interacción de los elementos funcionales en este tipo de empresas y las salidas o resultados más probables dentro de los posibles escenarios, así como también las variables de control y uso de ellas para diseñar tácticas eficientes en materia de innovación.

Se espera que el modelo sea útil para la definición de estrategias por parte de los encargados del proceso en las empresas o por sus asesores externos, aunque desde luego que con el mismo no se pretende sustituir el talento gerencial y el espíritu emprendedor para la conducción del proceso ya que eso sería una misión imposible de realizar. Dado el ámbito en el que aplica el modelo, el mismo debe constituir una herramienta completa pero sencilla en su forma, de manera que pueda ser manejada fácilmente por la gerencia de la organización.

Su uso se prevé a un nivel táctico u operacional, ya que apoyará la toma de decisiones y la elaboración de planes de acción con principal aplicación en el área de operaciones, específicamente a nivel de la estrategia de manufactura u operaciones, pero con la visión integrada de las distintas funciones del negocio. Adicionalmente, se debe resaltar que se aspira obtener un modelo general que pueda adaptarse a las condiciones específicas de cualquier pyme en el contexto señalado.

Finalmente, es necesario destacar el hecho de que el modelo se desarrolla desde la perspectiva de la ingeniería con una visión de sistemas o enfoque sistémico, pero se nutre de aportes fundamentales de las ciencias económicas las cuales han profundizado en el estudio del fenómeno de las innovaciones tecnológicas en las organizaciones. Se utiliza como punto de partida el CMI, el cual sirve para la construcción de un sistema de gestión a partir de cuatro aspectos claves: Aclarar y traducir la visión y la estrategia de la empresa, comunicar y vincular dicha estrategia, planificar y establecer los objetivos y realizar el feedback estratégico y formación.

4. Estructura del modelo

Con base en el Cuadro de Mando Integral para una estrategia de innovación en pymes, se propone la estructura general del modelo en la Figura 1, la cual muestra los principales elementos y sus relaciones básicas, que constituyen la esencia de la gestión de la innovación tecnológica en este sector.

Figura 1 Estructura del Modelo GIT PYMES LAT.

El punto central del modelo es la estrategia innovadora a nivel operativo, la cual forma parte de una estrategia general de innovación de la empresa como vía para alcanzar la competitividad. Esta estrategia consiste en alcanzar una alta eficiencia operativa, a partir de inversiones en procesos y en los recursos humanos, que permitan lograr los niveles de calidad exigidos por los clientes y competir, con base en mejores precios y tiempos de entrega. De esta manera la empresa estaría garantizando su supervivencia, uno de los aspectos críticos a nivel de las pymes en países en desarrollo, dadas las inmensas fortalezas de los competidores de países desarrollados.

El modelo está concebido atendiendo las cuatros perspectivas fundamentales del CMI, y en cada una de ellas se ha elegido una variable clave, de control o decisión, para focalizar la acción de la gerencia.

En la perspectiva financiera, la variable de decisión seleccionada es la inversión en innovación de procesos, tanto en activos fijos (principalmente adquisición o mejoras de equipos, herramentales y otros) como en recursos humanos (capacitación y entrenamiento). El monto a invertir es función del resto de los flujos monetarios de la organización: ventas, costos, capital de trabajo, margen operativo, impuestos, entre otros flujos que determinan los resultados financieros de la organización. Esos resultados financieros, los cuales miden la creación de valor de la organización, representan la variable de control para determinar el efecto de la estrategia.

Respecto a la perspectiva de procesos internos, se considera como principal variable de control la eficiencia operativa de la planta, la cual mide la capacidad de alcanzar en la práctica los resultados esperados a nivel de producción, en función a la capacidad del proceso y sus equipos, la calidad obtenida y la productividad de su fuerza laboral.

En cuanto a la perspectiva del cliente, la satisfacción del cliente está en función del nivel de servicio obtenido, medido éste como el tiempo en el cual son atendidos los requerimientos. Esta satisfacción a su vez depende de otras variables, tales como la calidad del producto, y define la decisión de compra, por lo que tiene una alta influencia en los pedidos o demanda que reciba la empresa.

Finalmente, en la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, la variable crítica es la capacidad del recurso humano de la organización, la cual es proporcional a la experiencia del personal tanto por la capacitación y entrenamiento que se da a dicho recurso, como por la adquisición de personal capacitado para realizar las tareas.

En la siguiente sección se detallan las principales variables correspondientes a cada una de las perspectivas que forman parte del modelo.

5. Relación entre las variables del modelo

La linealidad en la causalidad que se deduce de un CMI es una simplificación del modelo mental de los procesos en estudio, ya que en la realidad se presenta una red de interrelaciones entre los distintos elementos que los conforman [1]. De allí que la estructura sugerida para el Modelo GIT PYMES LAT, presentada en la Figura 1, sólo es una simplificación y no explica la complejidad de la gestión de las innovaciones tecnológicas en las organizaciones.

Una primera aproximación a la relación entre las variables clave para la gestión de la innovación tecnológica en las pymes, puede derivarse del análisis realizado por Deming [4], a partir de la denominada Reacción en Cadena, la cual establece una secuencia de efectos directos entre la calidad, costos, beneficios y resultados de la organización en el siguiente esquema lineal: Calidad Productividad Competitividad.

Según esta Reacción, la competitividad aumenta cuando se mejora la calidad de los productos, ya que incrementar la calidad significa reducir el número de unidades defectuosas y, en consecuencia, disminuir el costo de producción porque se minimiza el número de piezas que requieren reproceso y además se mejora la utilización de la mano de obra, del tiempo de máquina y de los materiales. Al tener un menor costo de producción, o mayor productividad, se puede obtener más beneficio y capacidad de competencia en un mercado con altas exigencias.

En el caso del modelo de la gestión de la innovación en las pymes, se puede analizar esta reacción a partir del impacto de las innovaciones de procesos. Iniciando el análisis por la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, dada su importancia para el logro de los objetivos en las restantes perspectivas, se puede asegurar en primer lugar que la capacidad innovadora del recurso humano expresada como el nivel profesional o de experiencia de una pyme es clave para la producción de innovaciones de procesos a nivel de la firma.

Esta capacidad es incrementada mediante inversión en recurso humano (ya sea en entrenamiento, asesorías técnicas, incentivos al conocimiento, premios por sugerencias) y por la capacidad de los sistemas de información que posee la organización. El mismo hecho de aumentar la capacidad del recurso humano, puede incrementar esta capacidad. Por ejemplo, mejora la motivación del personal para seguir aprendiendo y recibir los incentivos económicos que se den al esfuerzo innovador. Mientras mayor motivación tenga el personal, existirá más propensión a hacer sugerencias para la mejora de productos y procesos en la organización.

Adicionalmente, el desarrollo de innovaciones, lo cual puede ocurrir también por inversión en procesos, como en el caso de adquisición o rediseño de equipos, permite obtener una experiencia adicional que aumenta la capacidad del recurso humano ya que la implementación de nuevos procesos o las mejoras de los mismos se traducen en una fuente de aprendizaje para el personal.

Estas innovaciones de proceso impactan la calidad de los productos o servicios percibida por el cliente, lo cual significa reducir el número de unidades defectuosas y de

reclamos, e implica por tanto un aumento en la productividad y un menor costo de producción ya que existe una disminución en las piezas que requieren reproceso y además una

mejor utilización de la mano de obra, del tiempo de máquina y de los materiales. Por esto aumenta la satisfacción del cliente, lo cual garantiza la demanda que tendrá la empresa. De esta manera se pueden obtener mayores beneficios lo cual aumenta la disponibilidad para invertir en las capacidades del personal y en las innovaciones de procesos, formándose así

Figura2. Diagrama Relacional del Modelo GIT PYMES LAT

La complejidad de este diagrama aumenta en la medida en que cada variable del modelo se expresa en función de los indicadores de efecto y de causa. capacitación. Los beneficios a su vez son función de las ventas, las cuales son producto de las entregas y el precio de venta.

En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento la inversión aumenta el nivel de capacitación del recurso humano, el cual junto a la composición de la fuerza laboral, según el grado de conocimiento o dominio de los procesos, enriquece el nivel promedio de experiencia o know how del personal. Esta experiencia del recurso humano incide positivamente en la productividad de la organización y, por lo tanto, en el aprovechamiento de la capacidad de

producción de la planta, las cuales constituyen indicadores de la eficiencia operativa incluidos en la perspectiva de procesos internos.

Figura 3. Diagrama causal del Modelo GIT PYMES LAT

En cuanto a la inversión realizada en procesos (equipos y herramientas nuevas o mejoradas, modificaciones en distribución de equipos, tecnologías de procesos nuevas o mejoradas, entre otras) se estima que su efecto es positivo en la calidad de los procesos, entendida ésta como la facultad de los mismos en producir bajo las especificaciones requeridas, y por lo tanto, en la capacidad de producción. Este efecto en la capacidad de producción se traduce en una mayor entrega de los productos a los clientes, en la cantidad y calidad requeridos por éstos, lo cual se traduce en un mejor factor de servicio y por lo ende en la satisfacción del cliente, los cuales forman parte de la perspectiva del cliente. Al estar los clientes más satisfechos por el nivel de servicio se producirán nuevos pedidos e igualmente se podrá captar nuevos clientes.

Es importante destacar, que todas las relaciones determinadas son positivas excepto en el caso de la inversión de innovación, lo cual plantea el problema de la innovación en las pymes como de un problema de asignación de unos recursos limitados para la innovación, debiendo decidir cuánto invertir en capacitación del recurso humano para la innovación y cuánto destinar en equipos nuevos o mejorados que ayuden a alcanzar una mayor eficiencia operativa que se traduzca en mayor satisfacción al cliente.

6. Resultados

A objeto de validar el modelo propuesto para la gestión de la innovación tecnológica, el mismo se formula y aplica para el caso de una pequeña empresa. Dado que las organizaciones son sistemas dinámicos, el mismo se presenta como un modelo dinámico. Con herramientas de simulación es posible representar el estado actual de dicha organización, proyectar los resultados de las variables clave hacia el futuro y simular los efectos en indicadores clave ([15], [18]).

Las perspectivas del modelo constituyen sub-modelos, los cuales se integran y pueden ser representados con la dinámica de sistemas para observar los cambios dinámicos en la organización seleccionada. Al representar cada una de estas variables a nivel de fórmulas se puede proceder a realizar la simulación y observar el comportamiento en el tiempo de las mismas tomando como punto de partida la situación inicial de la empresa.

La experiencia fue realizada para el caso de una pyme manufacturera del sector de partes automotrices, para la cual se creó un modelo dinámico con el software i-think, a partir del modelo de gestión que se acaba de describir. Con los datos asociados al modelo, en cuanto a los indicadores organizacionales suministrados por las perspectivas, se puede hacer una evaluación del mismo, su funcionamiento y su utilidad-factibilidad.

La mejor política de inversión en innovación tecnológica puede ser determinada para esa empresa y el impacto en los resultados financieros en un período dado de estudio puede ser considerado.

En conclusión se puede asegurar que las pymes en los países en desarrollo y específicamente aquellos del sector manufacturero venezolano, deben centrar su estrategia de innovación en el desarrollo de las innovaciones continuas. Para ello la gerencia debe estar focalizada en la obtención de mejoras de sus procesos asi como también de la calificación de su personal. Esta situación difiere de las grandes empresas orientadas al desarrollo de innovaciones radicales, especialmente de productos, en las cuales la función de investigación y desarrollo es una competencia básica. De acuerdo con los resultados obtenidos se pueden sugerir en forma general las siguientes operaciones estratégicas para el sector estudiado (Tabla 2)

Tabla 2. Cuadro de Mando Integral sugerido para pyme sen países en desarrollo.

7. Conclusiones

El modelo se adapta a las características de las pymes en los países en desarrollo, especialmente validado en el sector manufacturero venezolano. El mismo considera de manera integral y sistémica los diversos aspectos internos que forman parte del proceso de innovación tecnológica, desde la perspectiva de un cuadro de mando integral, y constituye una herramienta útil de soporte de las decisiones gerenciales para el desarrollo de una estrategia orientada dicho proceso. El modelo contribuye en la generación de conocimiento en esta área y realiza un aporte social importante en el sentido de que sirve para la mejora de las capacidades de innovación en las pymes, las cuales representan un gran conglomerado de empresas latinoamericanas, lo cual las fortalece para sobrevivir en la reñida competencia que les toca enfrentar.

Objetivos estratégicos Metas Iniciativas

Financieros

F1. Incrementar los ingresos por las innovaciones de procesos

F2. Reducir la estructura de costos

F3. Mejorar los procesos de inversión

Nuevos ingresos

Costo de producción

Valor agregado del proceso de innovación

Identificar las fuentes de nuevos ingresos para las innovaciones

Adoptar un programa de control de costos

Evaluación económica de las mejoras

Clientes

C1. Incrementar la satisfacción de los clientes

Número de pedidos

Mejorar la calidad de los productos y procesos

Procesos internos

I1. Mejorar los procesos

Cantidad de innovaciones de procesos

Adoptar un programa de mejora continua

Aprendizaje y crecimiento

L1. Incrementar la capacidad de innovación del recurso humano

Productividad de la mano de obra

Sugerencias

Implementar un programa de sugerencias con los trabajadores

Programas de entrenamiento

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