1 CODELCO Vicepresidencia Corporativa de Proyectos ALGUNOS CONCEPTOS SOBRE PROYECTOS MINEROS.
GESTIÓN CORPORATIVA DE PROYECTOS (OPM)
17
GESTIÓN CORPORATIVA DE PROYECTOS (OPM) El impacto de la madurez Sergio Concha
Transcript of GESTIÓN CORPORATIVA DE PROYECTOS (OPM)
GESTIÓN CORPORATIVA DE PROYECTOS (OPM)El impacto de la madurez
Sergio Concha
El valor futuro de toda organización depende en gran parte de un
portafolio de proyectos alineado con una estrategia que asegure la
proyección en el tiempo.
Es clave que toda organización cuente con las capacidades para
seleccionar los proyectos correctos y al mismo tiempo ejecutarlos en
forma exitosa.
“El mejor indicador del valor futuro de una organización es su portafolio de proyectos”
¿QUÉ ES LA GESTIÓN
CORPORATIVA DE
PROYECTOS (OPM)?
28-08-2021 3
¿Qué es la Gestión Corporativa de Proyectos (OPM)?
“Un marco de trabajo en el cual, la gestión de portafolios, programas y proyectos se integran con los habilitadores organizacionales para lograr sus objetivos estratégicos.”
Estrategia Programas / Proyectos: Entrega de Resultados
Portafolio: Decisiones por
el Valor
Operación: Realización de
Valor
Revisiones y Ajustes al Portafolio
Análisis de Impacto en el negocio
Análisis de Rendimiento de Valor
Organización
4The Standard For OPM - PMI2018
Misión
Gestión de Operaciones continuas
(actividades recurrentes)
Gestión de Portafolios
Planificación y Gestión de alto
nivel de las Operaciones
Dirección de Programas y Proyectos
autorizados(actividades proyectizadas)
Estrategiaorganizacional y
objetivos de negocio
VISIÓN
Producen
valor
Recursos
Permite a la organización:• Capitalizar oportunidades
• Minimizar el impacto de
amenazas
• Responder a cambios en el
mercado
• Focalizarse
Aumentan la
capacidad de
producir valor
Iniciativas definidas para
lograr los objetivos
estratégicos y
operacionales
Iniciativas definidas para
lograr los objetivos
estratégicos y
operacionales
¿Qué es la Gestión Corporativa de Proyectos (OPM)?
5
Estrategia organizacional
Sistemas de
Gestión
Estructuras organizacionales
Políticas y visión en relación a la Gestión
Corporativa de Proyectos
PatrocinioAsignación de recursos
Capacitación
Comunidades
Gestión de competencias
Herramientas de apoyo
Procesos estandarizados
Dirección de
Programas
Dirección de
Proyectos
Gestión de Portafolios
• Governance
• Metodologías, prácticas, técnicas
• Criterios de éxito
• Métricas
• Benchmarking
Habilitadores
organizacionales
EPMO
La Gestión Corporativa de Proyectos y la Organización
6
MADUREZ EN
GESTIÓN
CORPORATIVA DE
PROYECTOS
28-08-2021 7
Desarrollo de las capacidades de una organización (o área), para que los proyectos estén alineados con los objetivos del negocio.
Personas
Capacidades, habilidades, conocimientos
y experiencia de los miembros de la
organización respecto de la gestión de
portafolios y la dirección de proyectos y
programas.
EPMO
Características y atributos de la Oficina
de Gestión de Proyectos.
Herramientas
Herramientas de software que apoya la
gestión de portafolios y la dirección de
proyectos y programas.
Dimensiones de la Madurez
Metodologías
Definición de los procesos a ser aplicados
en las actividades con la gestión de
Portafolios y la dirección de Proyectos y
programas.
El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones - DeloitteMidiendo el Impacto de la Madurez en Gestión de Proyectos 2020
Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos
8
12
34
5
En este nivel, se reconoce que la mejora de procesos de gestión de proyectos es necesaria para mantener una ventaja competitiva. Sin embargo deben adoptar y establecer una cultura de mejora continua, evaluar regularmente su estado, comparándose con otros (benchmarking)
Este es un nivel establece predictibilidad en la gestión de los proyectos, programas y portafolios y un rol claro de las PMOs, en relación a los servicios entregados a los proyectos y en la demostración de su aporte a la organización. Sin embargo su expectativa de permanencia se podría ver amenazada por las mayores exigencias que los interesados de nivel directivo respecto al desempeño de los proyectos, a los niveles de servicio y a los procesos internos de la PMO
En estas organizaciones reconocen que se requiere invertir en metodología, de modo de contar con un conjunto de procesos comunes de gestión de proyectos.También existe formalmente una PMO, aunque a veces sin un plan de desarrollo claro y definido. Han avanzado en alguna medida, pero deben diseñar su estrategia para establecer la sistematización de los procesos.
En estas organizaciones reconocen la importancia de la gestión de proyectos y la necesidad de desarrollar las
capacidades de gestión de proyectos en la organización.En este nivel de madurez, no se cuenta con información que permita identificar las condiciones que hacen fallar a los proyectos y así trabajar sobre éstas.
Optimizado: benchmarking
Inicial: el punto de partida
Repetible: se reconoce el valor de los procesos
Definido: se cuenta con procesos
Gestionado: mejora continua
En este nivel la organización evalúa regularmente su situación, comparándose con otros (benchmarking) y decidiendo las mejoras que se deben realizar.
El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones - DeloitteMidiendo el Impacto de la Madurez en Gestión de Proyectos 2020
Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos
9
EL VALOR DE LA
MADUREZ EN
GESTIÓN
CORPORATIVA DE
PROYECTOS28-08-2021 10
Beneficios de la Gestión Corporativa de Proyectos
Aumento de la satisfacción de
los clientesMejora en el control de costos
Alineamiento de la Estrategia y
su ejecuciónMejora en la competitividad
Mayor productividadPerformance predecible en la
entrega
Ventaja competitiva Mejora en las comunicaciones
Operaciones efectivas Toma de decisiones eficientes
Gestión
Corporativa de
Proyectos
11
The Standard For OPM - PMI2018
La performance o rendimiento de los proyectos llevados a cabo por una organización está relacionada con el cumplimento de sus objetivos en función de las restricciones impuestas al proyecto por la organización.
Una alta performance es fundamental en el logro de los objetivos estratégicos de la organización, ya que cualquier desviación puede causar pérdidas o costos de oportunidad.
AltaMedia-AltaMedia-Baja
Baja
La performance se midió en base a métricas relacionadas con:
Plazos
Presupuestos
Satisfacción de Clientes
El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones - DeloitteMidiendo el Impacto de la Madurez en Gestión de Proyectos 2020
Performance
12
% Proyectos Performance baja
% Proyectos Performance alta
35%
69%
91%
65%
31%
9%
BajoInicial
MedioRepetible y Definido
AltoGestionado
Nivel de Madurez
Composición de la Cartera según nivel de Madurez
Madurez y Performance
13El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones - DeloitteMidiendo el Impacto de la Madurez en Gestión de Proyectos 2020
Sobrecosto y Sobretiempo
Clientes Satisfechos
Clientes Insatisfechos
Madurez total
El Valor de las Oficinas de Proyectos en las Organizaciones - DeloitteMidiendo el Impacto de la Madurez en Gestión de Proyectos 2020
Madurez y Performace
14
Desarr
ollo
de las c
uatr
o D
imensio
nes d
e la M
adure
z
en G
estión
Corp
ora
tiva de P
royecto
s Procesos y
Metodología
Diseño Metodologías de Gestión de Proyectos, Programas y PortafoliosDiseño de Procesos y Entregables Estandarizados
Definición de los Indicadores Clave para Monitorear el Desempeño (KPI)
Definición de Roles y Responsabilidades
1
2
3
PMOMisión y Servicios
Diseño de la Oficina de Proyectos
Estructura y Gobierno
Definición de Roles y Responsabilidades
Monitoreo y Control de Indicadores de la Cartera
Monitoreo y Control de Indicadores de la PMO
Mejora Continua
Monitoreo, Control y Mejora Continua1
2
3
1
2
3
Personas
Diseño en el Desarrollo de Carrera en Dirección de ProyectosDiseño de Perfiles y Evaluación de Competencias
Diseño del Plan de Capacitación y Mentoring (Programa de Formación)
Implementación del Plan de Mentoring y Seguimiento del Progreso
Capacitación de Talento en Gestión Corporativa de Proyectos (Training Center)Ejecución de la Malla Curricular para Directores de Proyectos (Ej. Taller de Preparación para la Certificación PMP®, Oficinas de Proyectos)
Talleres Gerenciales, Talleres de Liderazgo y Gestión de Stakeholders, Workshops y Charlas Temáticas Afines
Cursos de Especialización (Ej. Alcance, Cronograma, Costos, Riesgos, Metodología Ágil SCRUM)
1
2
3
1
2
3
Herramientas
Configuración de Herramientas
Definición de Requerimientos Funcionales
Selección de Herramientas
Configuración y Despliegue de las Herramientas
1
2
3
Tra
nsfo
rmació
n d
e
la O
rganiz
ació
n
Estrategia
Mejora ContinuaCiclo de Mejora de la Madurez en Gestión Corporativa de Proyectos
19 2013 14 15 16 17 181 2 3 4 5 7 8 9 10 11 126
Formular la situación deseada
Análisis de contexto interno y externo
Formular Estrategia
Planificación Estrategia Organizacional1
2
3
Proyecto de Mejora de la Madurez en Gestión Corporativa de ProyectosEvaluación de la Situación Actual
Diseño y Ejecución del Plan de Mejora
Identificación de las Oportunidades de Mejora
Nuevo Ciclo de MejoraEvaluación de la Situación actualIdentificación de las Oportunidades de Mejora
Diseño y Ejecución del Plan de Mejora
1
2
3
1
2
3
28-08-2021 17
PENNSYLVANIA
Newtown Square
BELGIUM
Brussels
UAE
Dubai
INDIA
New Delhi
BULGARIA
Sofia
BRAZIL
Rio de Janeiro
REPUBLIC OF SINGAPORE
Singapore
ARGENTINABuenos Aires
UNITED STATESWashington, D.C.
CHILESantiago
