Gestao Estrategica Cap2 2014 Moodle

T. 1

Gesto Estratgica

Captulo

2

Anlise Estratgica

2

ANLISE ESTRATGICA

Anlise Estratgica:

a abordagem analtica ao processo de gesto

Objectivo: aumentar a nossa confiana e a nossa eficcia na

compreenso e na resposta a novas situaes e a novas

circunstncias

Ajudando (com conceitos, esquemas e tcnicas) no entendimento

de questes fundamentais relativas vantagem competitiva, s

necessidades dos clientes, s capacidades organizacionais e

natureza da concorrncia

3

ANLISE ESTRATGICA

As situaes so sempre muito complexas, envolvem muitas variveis

O OBJECTIVO da anlise estratgica no o de gerar solues, mas

sim o de ajudar a compreender os problemas

Em muitas situaes o maior contributo das tcnicas de anlise o de

nos ajudar a pegar num problema, guiando-nos na colocao das

questes que necessitam de resposta e fornecendo-nos um esquema

para organizar a informao recolhida

A alternativa anlise estratgica a de confiarmos exclusivamente

na experincia e na intuio

ANLISE DO AMBIENTE INTERNO

(pontos fortes / fracos)

ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO

(ameaas / oportunidades)

Conjunto das

possibilidades de aco

Seleco da estratgia

Valores pessoais dos dirigentes

Responsabilidade social da empresa

O que pode ser

feito

O que a empresa

sabe fazer

Competncias chave /

vantagens competitivas

Factores crticos de sucesso

Implementao da estratgia

Liderana Estrutura Cultura Sist admin Sist Oram.

5

2 - ANLISE ESTRATGICA

Viso

Uma que desafia e motiva o pessoal proporcionando

um significado para a realizao do seu trabalho.

Misso

Declarao do propsito fundamental de uma organizao e da gama das

suas operaes em termos de produtos e mercados.

Inteno estratgica

A alavancagem de todos os recursos, capacidades e competncias chave

de uma empresa para atingir os objectivos que se prope num ambiente

competitivo.

ISCAP / Gesto Estratgica

Viso

Uma aspirao ambiciosa que desafia e motiva o pessoal

proporcionando um significado para realizao do seu trabalho.

uma fotografia do que a empresa quer ser e atingir no futuro.

McDonald s: Our vision is to be world s best quick service restaurant

Ford Motor Company: make the automobile accessible to every

by Henry Ford

www.virgingalactic.com/multimedia

A Misso e a Viso devem tentar diferenciar a empresa dos rivais. Devem

ser distintivas e realistas.
http://www.virgingalactic.com/multimediahttp://www.virgingalactic.com/multimediahttp://www.virgingalactic.com/multimediahttp://www.virgingalactic.com/multimediahttp://www.virgingalactic.com/multimediahttp://www.virgingalactic.com/multimediahttp://www.virgingalactic.com/multimediahttp://www.ford.com/en/company/about/brands/ford.htm

7

As organizaes no existem num vazio, por isso se impe a anlise e a

Interpretao do seu ambiente ou contexto, a fim de identificar as

tendncias relevantes que a predominem.

O AMBIENTE (externo) , ento, constitudo por todas as influncias

externas com impacto nas decises da organizao e na sua performance.

Como as variveis so muitas, importa distinguir o que essencial daquilo

que apenas importante, sendo habitual classific-las segundo a sua

fonte e a sua proximidade

Por isso se divide o ambiente externo em AMBIENTE GERAL (Meio

Envolvente ou Ambiente Remoto) e AMBIENTE COMPETITIVO (Ambiente

de Tarefa, Sector ou Indstria)

2 - ANLISE ESTRATGICA

8

AMBIENTE GERAL

Variveis

tecnolgicas

Variveis

polticas

Variveis

econmicas

Variveis

sociais

AMBIENTE

COMPETITIVO

Clientes Fornecedores

Novos concorrentes

Rivalidade

Produtos substitutos

Anlise PEST

Estrutura da indstria (5 foras de porter)

Ambiente Externo das Empresas


9

2.1 - ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE

O AMBIENTE GERAL (ou Meio Envolvente) constitudo por factores

gerais, ditos variveis, que a nvel macro influenciam a generalidade das

organizaes.

Estas variveis Polticas, Econmicas, Sociais e Tecnolgicas no so

controlveis pelas organizaes, mas estas podem tentar Influenci-las.

As variveis do ambiente geral so importantes na medida em que afectam

as variveis do ambiente competitivo.

Para efeitos de anlise concentramo-nos no ambiente competitivo e

identificamos as variveis do ambiente geral (Anlise PEST)com impacto

neste.

10


AMBIENTE GERAL

Polticas

Econmicas Tecnolgicas

Sociais

AMBIENTE COMPETITIVO

Fornecedores

Concorrentes

Clientes

- Investimento do governo

- Foco no esforo tecnolgico

- Velocidade de transferncia tecnolgica

- Proteco de patentes

- Aumento de produtividade (atravs da

automao)

- Distribuio do rendimento

- Taxa de crescimento da populao

- Distribuio etria da populao

- Estilo de vida (e actuao)

- Tipo de consumo

- Mobilidade social

Variveis

TECNOLGICAS:

Variveis

SOCIO-CULTURAIS:

- PNB (tendncia)

- Taxa de juro

- Taxa de inflao

- Nvel de desemprego

- Custo (e disponibilidade) energia

- Estabilidade do Governo

- Legislao comercial

- Leis de proteco ambiental

- Legislao fiscal

- Legislao laboral

Variveis

ECONMICAS:

Variveis

POLTICO-LEGAIS:


ANLISE DO AMBIENTE EXTERNO ANLISE PEST

12

O explosivo (e em acelerao) poder das tecnologias de informao e comunicao

A globalizao dos mercados, dos padres de competio e da inovao

A transio de uma economia baseada na manufactura e nos recursos naturais para uma

economia baseada no conhecimento, informao, inovao e valor acrescentado

O rebalanceamento geogrfico e a emergncia de uma nova ordem econmica

A reduo do peso dos governos

A emergncia de novas formas de organizao dos negcios

A transferncia do centro de gravidade do mundo dos negcios das grandes

multinacionais para as empresas mais pequenas, mais geis e mais empreendedoras

O crescimento exponencial da velocidade, complexidade e imprevisibilidade das

mudanas ISCAP / Gesto Estratgica

Ambiente Geral

13

O envelhecimento da populao em alguns pases (em Portugal, entre 1960 e 2001, a

populao jovem decresceu 36% e a populao idosa cresceu 140%)


Ambiente Geral

Evoluo da Proporo da populao jovem e

idosa, Portugal 1960 - 2001 Pirmide das Idades, Portugal 1960 - 2001

14

Preocupaes com o aspecto fsico e sade (ginsios, roupas e equipamentos

desportivos,..)

Taxa de analfabetismo, nvel educacional (mo-de-


Ambiente Geral

15

Inovaes Tecnolgicas (Ipad

Influncia sobre o Ambiente Contextual (Associativismo: leite anos 90, Lobbying

Impactos diferentes em indstrias diversas (Viagens Low-cost: turismo vs transporte

de mercadorias; luta contra o tabaco)

Contexto tecnolgico: legislao proteco de patentes, incentivos investigao

(Taguspark)

Relaes cruzadas entre variveis: polticas => rendimento => estilo de vida e valores


Ambiente Geral

16

ANLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

O AMBIENTE COMPETITIVO constitudo pelas relaes com:

CLIENTES Para ter lucros necessrio criar valor para os clientes,

logo temos de os compreender

FORNECEDORES Para criar valor transformam-se inputs - que se

adquirem aos fornecedores - em outputs, logo

temos de os conhecer

CONCORRENTES A capacidade para gerar lucros a partir da criao

de valor depende da intensidade da concorrncia

entre os criadores do mesmo tipo de valor

17


CLIENTES

No so todos iguais, sendo necessrio identificar os seus objectivos,

necessidades e padres de consumo.

Critrios Segmentao Exemplos

Quem? Natureza compradores

Particulares ; empresas, organismos pblicos; instituio de ensino, etc.

O Qu? Produtos comprados

Tamanho, preo,

Para Quem? Natureza utilizadores

Onde? Local compra

Porqu? Razo compra

Como? Modo compra Forma de pagamento,

18


CONCORRENTES

Comparao sistemtica dos principais indicadores de desempenho

Aumentar o grau de fiabilidade das previses sobre

comportamentos futuro

Devem ser analisados os concorrentes potenciais

Devem ser analisados os produtos substitutos

Diferentes segmentos tendem a ter nveis concorrenciais distintos

(turismo convencional vs turismo alternativo/aventura)

19


A anlise da vantagem competitiva comea pela delimitao do ambiente

competitivo, que impe, uma primeira deciso sobre qual a unidade de

anlise mais conveniente, INDSTRIA ou GRUPO ESTRATGICO

GRUPOS ESTRATGICOS so clusters de concorrentes formados

conceptualmente a partir de similaridades encontradas nas estratgias

das organizaes da mesma indstria

Uma INDSTRIA um grupo de empresas que abastece um mercado

Saber qual a indstria relevante para determinada organizao, o

mesmo que identificar qual o seu MERCADO relevante

As fronteiras de um mercado so definidas pela SUBSTITUIBILIDADE

quer do lado da procura quer do lado da oferta

Para determinar quais os PRODUTOS a incluir em determinado mercado

devemos investigar a substituibilidade

20

A INDSTRIA AUTOMVEL MUNDIAL: GRUPOS ESTRATGICOS

* Chrysler e Mercedes (pertencentes ao mesmo grupo econmico) aparecem separados para efeitos de

ilustrao. As marcas de cada grupo estratgico so apenas ilustrativas no incluem a totalidade

Ferrari

Lamborghini

Porsche Toyota

Ford

General

Motors

Chrysler*

Honda

Nissan

Mercedes*

BMW

Elevado

Hyundai

Kia

Elevada Amplitude da linha de produtos Reduzida

Reduzido

Preo

21

A INDSTRIA AUTOMVEL MUNDIAL: GRUPOS ESTRATGICOS

As marcas de cada grupo estratgico so apenas ilustrativas no incluem a totalidade

Fiat; Renault

PSA

Toyota; Ford

GM; Honda

Nissan, VW

Mercedes

BMW

Completa

Morgan

Bristol

Global Cobertura Geogrfica Local

Restrita

Gama de

Produtos

Volvo; Saab

Suzuki; Hyundai

Porsche

Ferrari

22


A ANLISE DOS GRUPOS ESTRATGICOS PERMITE AVALIAR:

Posicionamentos inviveis

Posicionamentos inexplorados (BCP)

Factores crticos de sucesso

NOTA IMPORTANTE:

Barreiras mobilidade entre os grupos estratgicos

23


A CRIAO DE VALOR requer que o preo que o cliente est disposto

a pagar por um bem ou servio seja superior aos custos incorridos para

o produzir

Mas a criao de valor no se transforma directamente em lucros,

porque o excesso do preo sobre os custos distribudo pelas foras da

concorrncia entre clientes e produtores:

Quanto maior a concorrncia entre produtores, menor ser o preo

pago pelos clientes (maior a diferena entre o preo pago e aquele que

estariam dispostos a pagar)

A parte do valor que fica para os produtores ainda repartida com

os fornecedores ao longo da cadeia de produo de acordo com a

fora relativa destes

24


Assim, os lucros de uma organizao numa determinada indstria

dependem de trs fatores:

do valor dos bens e servios entregues aos clientes

da intensidade da concorrncia

do poder de reivindicao dos diferentes nveis da cadeia

Estes trs fatores juntam-se habitualmente num nico esquema

de anlise, o MODELO DAS 5 FORAS DE PORTER

ISCAP / Gesto Estratgica /

Sebastio Teixeira 25

Ameaa de novos

concorrentes

Poder negocial

dos

clientes

Poder negocial

dos

fornecedores

Ameaa de novos

produtos

Rivalidade

na Indstria


2.2 ANLISE DA INDSTRIA

Modelo das 5 Foras e Porter

26


Determinantes:

Taxa de crescimento da indstria

N. de concorrentes, equilbrio/desequilbrio de foras

Elevados custos fixos (reduo de preos)

Inexistncia ou reduzida diferenciao

Custos de mudana

Excesso de capacidade intermitente

Diversidade de concorrentes (comportamento)

Importncia estratgica do negcio

Barreiras sada

- Activos especficos

- Custos fixos de sada (indemnizaes)

- Relaes estratgicas

- Barreiras emocionais

- Restries de ordem social ou governamental

RIVALIDADE NA INDSTRIA

27

Determinantes:

Concentrao

Volume das suas compras

Inexistncia de diferenciao (de produto)

Custo de mudana

. Reduzidos (para o cliente)

. Elevados (para a empresa)

Ameaa de integrao a montante

Informao disponvel (s/ preos, procura)

Produtos substitutos

PODER NEGOCIAL DOS CLIENTES

http://www.sonae.pt/pt/marca/continente/http://www.sonae.pt/pt/marca/modelo/

28

PODER NEGOCIAL DOS FORNECEDORES

Determinantes:

Concentrao

(Inexistncia de) produtos substitutos

Importncia para o fornecedor do volume de compras da

empresa

Ameaa de integrao a jusante

Produtos diferenciveis ou com elevados custos de mudana

http://www.rdtrustedbrands.com/trusted-brands/http://www.google.pt/imgres?imgurl=http://marketing.es/wp-content/uploads/2008/10/logo-danone1.gif&imgrefurl=http://marketing.es/danone-es-unico/&usg=__Z4RwnNm7Qk_pW83s2tvJ1nvh4M8=&h=419&w=700&sz=34&hl=pt-PT&start=2&zoom=1&itbs=1&tbnid=ZS2zYBPo7w4rqM:&tbnh=84&tbnw=140&prev=/images?q=danone&hl=pt-PT&sa=X&rlz=1T4GGLR_enPT270PT270&tbs=isch:1&prmd=ivns&ei=6mSTTYT5IMKs8gPLt_npAwhttp://www.google.pt/imgres?imgurl=http://4.bp.blogspot.com/_ywb69_isRbQ/TQcyoCP5gwI/AAAAAAAAAqU/BkIbLYQgpY4/s1600/superbock.jpg&imgrefurl=http://leticiamellifbaup.blogspot.com/p/marcas.html&usg=__tJLFx807Jn8OPUg-pmwcaHScuvs=&h=949&w=950&sz=357&hl=pt-PT&start=1&zoom=1&itbs=1&tbnid=dNeneLAufHce9M:&tbnh=148&tbnw=148&prev=/images?q=super+bock&hl=pt-PT&rlz=1T4GGLR_enPT270PT270&tbs=isch:1&ei=JGaTTcvyIY-u8QPz-4TqAw

29

AMEAA DE NOVOS PRODUTOS

Determinantes:

Relao preo/rendimento ("performance")

Custo de mudana

Propenso do comprador para a aquisio de produtos

substitutos

http://www.google.pt/imgres?imgurl=http://3.bp.blogspot.com/-xpEDe5Wt9KA/TWVVszaVRTI/AAAAAAAAAkI/QZwCbCeu9MM/s1600/apple-ipad-2.jpg&imgrefurl=http://djputop.blogspot.com/2011/02/ipad-2-devera-ser-apresentado-na.html&usg=__AjfXX35vvEHUpkPmYNwLss4natY=&h=413&w=620&sz=72&hl=pt-PT&start=4&zoom=1&itbs=1&tbnid=1S4GQAFdpmh1WM:&tbnh=91&tbnw=136&prev=/images?q=ipad2&hl=pt-PT&sa=X&rlz=1T4GGLR_enPT270PT270&tbm=isch&prmd=ivnsu&ei=QCCKTdqlC9DCtAaxr6CVCw

30

AMEAA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES

Barreiras entrada

Economias de escala

Diferenciao do produto/imagem de marca

Necessidades de fundos (elevados)

Custos de mudana (de fornecedores...)

Acesso aos canais de distribuio

Know-how (patentes,...)

Acesso favorvel a matrias-primas

Curva da experincia

Poltica do governo

Retaliao esperada

http://www.cimpor.pt/Default.aspx?cntx=fbXAtQLbwhx/TexGbeWTmnh/UpanPmJvHR0XvgCwtw8=http://www.vodafone.pt/http://www.google.pt/imgres?imgurl=http://www.csivimeiro.com/img/links/link_logo_141.jpg&imgrefurl=http://www.csivimeiro.com/links.php?menu=2&usg=__mahlSdrfPK_tZpA1QFzEuEAdOe4=&h=80&w=89&sz=3&hl=pt-PT&start=10&zoom=1&itbs=1&tbnid=5BJUOakHgDOYHM:&tbnh=70&tbnw=78&prev=/images?q=BES&hl=pt-PT&rlz=1T4GGLR_enPT270PT270&tbs=isch:1&ei=DW-TTeLmFoas8gP8odjpAwhttp://www.microsoft.com/windows/default.aspx

31

Barreiras Sada

Altas Baixas

Barreiras

Entrada

Altas Rentabilidade elevada

Risco elevado Rentabilidade elevada

Risco reduzido

Baixas Rentabilidade reduzida

Risco elevado Rentabilidade reduzida

Risco reduzido

RENTABILIDADE

E RISCO

BARREIRAS

ENTRADA, SADA

ISCAP / Gesto Estratgica /

Sebastio Teixeira 32

Ameaa de novos

concorrentes

Poder negocial

dos

clientes

Poder negocial

dos

fornecedores

Ameaa de novos

produtos

Rivalidade

na Indstria

Modelo das 5 foras de Porter


33


O que este modelo pressupe que, em qualquer negcio, as

potencialidades de lucro no longo prazo so funo destas cinco foras,

que, condicionando a estratgia (limitam as opes, por exemplo, a nvel

dos preos) afectam a perfomance da organizao.

Quanto mais elevada for a intensidade destas foras menor ser a

rendibilidade potencial da actividade nessa indstria

Como so estas foras que determinam a extenso e a natureza da

concorrncia, torna-se necessrio compreender como elas afectam o

ambiente competitivo da organizao

34


Tender-se- para a procura de oportunidades nos sectores com fracas

foras competitivas: existem poucos rivais, reduzida a presena de

produtos de substituio, h fortes entraves entrada e os fornecedores

e clientes tm fraco poder de negociao

Por sua vez, cada uma destas foras considerada como a resultante

de um conjunto de factores e produz efeitos que se impe analisar

FORAS QUE AFECTAM O AMBIENTE COMPETITIVO

FORAS EFEITOS FACTORES

35


APLICAO DA ANLISE DA INDSTRIA

Uma vez compreendida como que a estrutura da indstria influencia a

competio, utilizamos a anlise para:

A - PREVISO DA RENDIBILIDADE FUTURA DA IND. (5/10 anos)

A previso no pode ser feita extrapolando a atractividade corrente

possvel prever as alteraes na estrutura da indstria com alguma

preciso a partir das mudanas j em curso:

Nas indstrias relacionadas

Nas estratgias actuais dos principais concorrentes

Nos produtos

Nos processos tecnolgicos

Nas infra-estruturas

Nas polticas do governo

36


A partir das alteraes previstas na estrutura da indstria possvel

prever as alteraes na respectiva rendibilidade, analisando como

que no passado essas alteraes afectaram a competio e os lucros

No essencial, trata-se de investigar como que as tendncias actuais

tero impacto nas 5 foras de Porter

Esta apreciao ter sempre muito de qualitativo

B EMPREENDER ESTRATGIAS PARA ALTERAR A ESTRUTURA

DA INDSTRIA

Aqui o intuito aliviar a presso competitiva, o que se pode conseguir

identificando as variveis estruturais chave para a rendibilidade e

procurar alterar aquelas que se considerem susceptveis de modificao

por iniciativas estratgicas da organizao

37


costume admitir que os produtos (os mercados, as indstrias) evoluem

segundo um modelo conceptual que estabelece as fases de introduo,

crescimento, maturidade e declnio.

A TEORIA DO CICLO DE VIDA DO PRODUTO (INDSTRIA)

Crescimento

Maturidade Declnio

Iniciao

VENDAS

RESULTADOS

Tempo

Ve

nd

as

/ re

su

ltad

os

38


Estas diferentes fases podem distinguir-se pelo:

Taxa de crescimento das vendas: Elevada na fase jovem, decrescente

com o envelhecimento, negativa na fase de declnio;

Numero de concorrentes: Reduzido na fase de introduo para

aumentar com o amadurecimento;

Quota de mercado: Instveis e desequilibradas na juventude devido

entrada de novos concorrentes e s inovaes tecnolgicas, tendendo

para a estabilidade e equilbrio com o amadurecimento;

Tecnologia: Evoluo rpida na juventude para ir estabilizando com

o envelhecimento;

Podendo cada fase caracterizar-se por:


39



Introduo Crescimento Maturidade Declnio

Tx. crescimento

do mercado

Reduzida Muito elevada Reduzida a

moderada

Negativa

Estratgias

genricas

Diferenciao Diferenciao Diferenciao

Custo

Custo

Foco

Nmero de

segmentos

Muito poucos Alguns Muitos Poucos

Intensidade da

concorrncia

Reduzida Em crescimento Muito intensa Em alterao

nfase no

design do prod.

Muito elevada Elevada Reduzida a

moderada

Reduzida

nfase no

processo

Reduzida Reduzida a

moderada

Elevada Reduzida

rea funcional

em evidncia

Pesquisa e

desenvolvimento

Vendas e

marketing

produo Gesto geral e

financeira

Objectivo

principal

Aumentar

conhecimento do

mercado

Criar procura do

cliente

Manter quota de

mercado e alargar

ciclo vida produto

Consolidar,

manter, colher

ou sair

40

Crescimento Maturidade

Declnio

Iniciao

Tempo

Ve

nd

as I

nd

str

ia


Indstria

emergente

Indstria fragmentada

Indstria concentrada

Indstria

declnio



41


Indstria Emergente: o sector comea a desenvolver-se e a atrair novas

empresas.

Indstria Fragmentada: o sector est estabelecido, poucas empresas

detm uma quota de mercado significativa e nenhuma pode influenciar a

evoluo da indstria.

Indstria Concentrada: o sector est estabelecido, um reduzido nmero

de empresas detm uma quota significativa do mercado e pode influenciar

a evoluo da indstria.

Indstria em Declnio: o sector encontra-se em recesso e muitas

empresas decidem abandon-lo.

O que, por sua vez, origina diferentes aces estratgicas.


42



Posio

Comp.

Fases

LDER

(grande participao)

SEGUIDOR

(reduzida participao)

Introduo

- Investir em pesquisa e desenvolvi-

mento

- Lanar novos produtos

- Ir no "vcuo" da empresa

lder

Crescimento

- Reduzir preos para desencorajar

concorrentes

- Utilizar toda a sua capacidade

- Investir para aumentar

participao no mercado

- Concentrar-se num segmento

que pode ser dominado

Maturidade

- Manter a participao no mercado,

melhorando a qualidade, aumentando

o esforo de vendas, divulgando

- Retirar-se do mercado ou

manter a quota sustentando

preos e custos abaixo do(s)

lder(es

Declnio

- Maximizar o fluxo de caixa,

reduzindo o investimento e as

despesas de desenvolvimento

- Retirar-se do mercado

43


A Teoria do Ciclo de Vida dos Produtos TIL para a organizao, uma

vez que:

Possibilita prescries estratgicas especficas para cada fase do ciclo

Facilita a execuo de aces articuladas no tempo

Possibilita uma viso global das actividades da empresa, numa lgica

interna dinmica

A utilizao da Teoria do Ciclo de Vida do Produto na deciso estratgia

assenta nos PRESSUPOSTOS de que a empresa capaz de identificar

e controlar:

As fases do ciclo do produto

A durao das fases

A forma da curva, e de

Integrar a poltica de produto na estratgia global da empresa


44


Mas tem LIMITAES Nem todos os produtos tm o mesmo ciclo

vida (a teoria no tem uma capacidade preditiva), a identificao das

fases no fcil, a sequncia das fases pode ser interrompida por

alteraes do produto (rejuvenescimento)

Embora o ciclo de vida do produto/mercado seja um conceito importante

para a formulao da estratgia nas diferentes fases do ciclo de vida, no

, no entanto, um instrumento de previso de curto prazo, ajuda mais

a compreender o como do que o quando

Por outro lado, o ciclo reversvel e repetvel


45


O conceito de ciclo de vida apesar da sua simplicidade e riqueza tem

uma natureza incompleta, a sua correcta explorao vai necessitar da

introduo do meio concorrencial, do ambiente geral e das caractersticas

da empresa, consideraes que esto na origem dos primeiros modelos

de planificao estratgica

A Teoria do Ciclo de Vida pode ser usada na anlise do ambiente

competitivo, no diagnstico interno e na formulao de estratgias

(estas so diferentes em cada fase do ciclo)


46

2.3 ANLISE DO MERCADO

Vimos que saber qual a indstria relevante para determinada organiza-

o, o mesmo que identificar qual o seu mercado relevante.

MERCADO RELEVANTE o conjunto de produtos e/ou servios que a

gesto considera estrategicamente importantes.

O objectivo ltimo da ANLISE DO MERCADO o de determinar quais

as necessidades de um comprador que uma organizao se prope

satisfazer e o de como definir e orientar a oferta para a satisfao

dessas necessidades.

47


Para ter sucesso (sobreviver e prosperar) no seu mercado alvo, uma

organizao deve satisfazer os dois critrios :

Fornecer o que os clientes querem comprar

Sobreviver na competio

Competir lutar pela obteno da vantagem competitiva.

Na anlise do mercado (indstria) necessitamos, ento, de identificar o

potencial para a vantagem competitiva em termos dos fatores que

permitam sobreviver e prosperar, por outras palavras, necessitamos de

identificar os FACTORES CRTICOS DO SUCESSO.

OS CLIENTES E A CONCORRNCIA

48


Vantagem competitiva

Capacidade para fazer algo que os concorrentes no possam fazer (ou

pelo menos, no possam fazer to bem)

Ex.: ser o produtor de mais baixo custo na indstria e poder resistir a

qualquer ataque para conquistar posio por meio de reduo de preos.

Ex.: estar apto a responder a alteraes de mercado, com modificaes

na produo, de forma mais rpida que os concorrentes em 80% dos

casos.

Competncia distintiva

Quando uma vantagem competitiva pode ser usada "com

noutras reas alm do negcio actual.

FACTORES CRTICOS DO SUCESSO

49

Pr-requisitos do Sucesso

O que que os

clientes desejam ?

Como que se sobrevive

na competio ?

Anlise da procura Anlise da concorrncia

Quem so os

clientes ?

O que que eles

desejam ?

O que que comanda

a concorrncia?

Quais as suas principais

dimenses?

Qual a sua intensidade?

Como obter uma posio

competitiva superior?

FACTORES CHAVE DO SUCESSO


50


O ESTUDO DE MERCADO pode definir-se como a pesquisa, o registo e

a anlise de dados sobre questes relativas venda e distribuio de

bens e/ou servios.

Trata-se de obter informao para a tomada de decises;

Os estudos so geralmente baseados em amostras recolhidas no

mercado, pelo que so importantes os conhecimentos prticos de

estatstica

frequente as empresas no disporem de um departamento de estudo

de mercado, situao em que recorrem a agncias especializadas

como a A.C.Nielsen, por exemplo.

Tcnica de Anlise: Estudos de Mercado

51


So exemplos de projectos tpicos de estudo do mercado:

Estudos de Produto criao e verificao de novos produtos, medio

de preferncia do produto e verificao do desenho de embalagem;

Estudos de Consumidor identificam o consumidor potencial, medem as

explicam o seu comportamento;

Anlises de Mercado tentam medir o potencial corrente de vendas,

identificar as tendncias e fazer uma previso;

Tcnica de Anlise: Estudos de Mercado

52


BENCHMARKING: processo de sistemtica e metdica pesquisa de

mercado, orientada para produtos, servios, processos e prticas de

gesto de outras organizaes (normalmente lderes), conduzido por

uma organizao, com vista identificao das melhores prticas

naqueles domnios cuja adopo seja susceptvel de potenciar o seu

sucesso.

GRUPOS ESTRATGICOS: ao nvel desta unidade de anlise que o

benchmarking deve ser realizado.

Este processo gera informaes fundamentais para o conhecimento das

diferentes formas de lidar com situaes e problemas semelhantes e

contribui para que as organizaes possam aperfeioar os seus prprios

processos de trabalho.

Tcnica de Anlise: Grupos Estratgicos e Benchmarking

53


Trata-se assim de um PROCESSO contnuo e sistemtico que permite

comparao das performances das organizaes e das respectivas

visando no apenas a equiparao dos nveis de performance, mas

tambm a sua ultrapassagem.

Estas comparaes so de trs tipos:

1. Desempenho passado;

2. Normas do sector;

3. Dados da concorrncia.


54


1 Desempenho passado: identificao do padro evolutivo ao longo do

tempo (e.g. comparao da rentabilidade dos capitais prprios da em-

presa nos ltimos trs anos);

2 Normas do sector: identificao dos desvios em relao mdia do

sector (e.g. comparao do crescimento das vendas da empresa com

a mdia do sector);

3 Dados da concorrncia: identificao dos desvios em relao a com-

petidores seleccionados (e.g. comparao dos tempos de entrega da

empresa com os tempos dos melhores concorrentes).


55


Um PROGRAMA DE BENCHMARKING ESTRATGICO desenvolve-se

por fases:

1 Identificar os recursos e actividades relacionadas com as competn-

cias centrais que precisam de ser reforadas;

2 Identificar as organizaes que so lderes nacionais ou internacio-

nais em cada um desses recursos ou actividades;

3 Contactar as empresas lderes, visit-las, falar com os seus gestores e

analisar directamente os seus processos;

4 Seleccionar as actividades ou recursos a adoptar das empresas

lderes;

5 Definir as melhores prticas de gesto identificadas, adapt-las

empresa, medir os resultados e repetir o programa de benchmarking

at ser to bom ou melhor que as melhores empresas.


56


Exemplos:

No incio dos anos 90, o construtor automvel japons Mazda processava

os pagamentos a fornecedores com menos de 10 pessoas, enquanto que

a Ford necessitava de 500 funcionrios para executar essa mesma funo.

Aps um programa de benchmarking a Ford reduziu o pessoal da seco

em 75%.

Produtor siderrgico Chaparrel Steel criou uma miniaciaria com apenas

40 funcionrios que cooperariam na execuo de tarefas estandardiza-

das, recorreu empresa para determinar as melhores prati-

cas mundiais na estandardizao de funes.


57

2.4 ANLISE DA EMPRESA

Se, por um lado, a estratgia de uma organizao se deve enquadrar no

ambiente em que esta opera, por outro, uma organizao s deve

prosseguir estratgias que seja capaz de sustentar, ou seja, para as quais

tenha capacidade estratgica.

O diagnstico interno (ou anlise do ambiente interno) permite-nos

identificar a capacidade estratgica de uma organizao, isto , a forma

como os seus RECURSOS e as suas COMPETNCIAS se podem

combinar para se lhe facilitar a adaptao ao seu ambiente competitivo

e lhe permitir alterar a seu favor as regras do jogo.

Este diagnstico compreende:

Auditoria aos recursos da empresa

Competncias Centrais

Cadeia de valor

Factores Crticos de Sucesso

58


Os RECURSOS (ou activos ) so inputs utilizados no processo de produo de uma organizao .

A qualidade/quantidade de recursos Fsicos Edifcios, mquinas, equipamentos, Humanos - Nmero e qualificao dos trabalhadores, qualificaes, idades, competncias, motivao,

Financeiros Acesso e fontes de financiamento, liquidez, endividamento, capitalizao, gesto de contas de terceiros,

Intelectuais Base de clientes, relaes com parceiros, rede de contactos, marcas, patentes,

difere de organizao para organizao . O que lhes confere identidade .

Os Recursos

59


Os recursos podem ser classificados em duas grandes categorias:

Activos tangveis So os mais fceis de avaliar e os nicos que

normalmente aparecem no balano da organizao . Incluem, entre outros, os edifcios, instalaes e equipamentos de produo , as matrias primas, Embora estes recursos possam ser essenciais para a estratgia da empresa, dada a sua natureza standard raramente so fontes de vantagem competitiva . Activos intangveis Incluem activos com a reputao da organizao, as

marcas, a cultura, as patentes, o conhecimento acumulado e a experincia.

Frequentemente estes activos so uma importante fonte de vantagem

competitiva (ou desvantagem!) e justificam boa parte do valor da

organizao.

Os Recursos

60


Enquanto os recursos so, geralmente, facilmente imitveis ..

As COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS so complexas combinaes

de activos (tangveis e intangveis), pessoas e processos que as organi-

zaes utilizam para transformar dos seus inputs em outputs.

COMPETNCIAS CENTRAIS correspondem aquilo que a empresa

faz de diferente ou de melhor, so pontos fortes que a distinguem na

competio para a satisfao das necessidades dos clientes.

Estas capacidades, geralmente descritas em termos de eficcia e de

eficincia, incluem: uma estrutura de baixo custo, uma produo de

elevada qualidade, uma produo lean (magra), um rpido desenvol-

vimento

As Competncias

61


Nesta perspectiva (com base nos recursos) considera-se que na base

das competncias centrais (core) de uma organizao esto os recursos

que sejam raros, valiosos e no negociveis.

Da dificuldade de imitao (ou substituio) pelos outros concorrentes

resulta uma sustentada vantagem competitiva, na condio dos custos

associados sua implementao no excederem os resultantes bene-

fcios.

COMPETNCIAS ACESSRIAS so aquelas que, embora centrais para

a actividade da organizao, no a diferenciam das organizaes simi-

lares.

As Competncias

62


Uma competncia acessria pode transformar-se numa competncia

central por meio de investimento em equipamento e treino.

Um processo realizado por trabalhadores com uma formao bsica e que

use componentes standard no pode ser visto como uma competncia

central.

A capacidade de inovao tecnolgica da Apple, dificilmente imitvel,

uma competncia central.

As Competncias

63


O estudo sistemtico do processo de desenvolvimento da vantagem

competitiva habitualmente realizado com um instrumento criado por

M. Porter denominado cadeia de valor.

A CADEIA DE VALOR um esquema de anlise da contribuio de cada

actividade individual em que se subdivide a organizao para a criao

do valor e, em ltima anlise, para a sua performance financeira.

Por outras palavras, a cadeia de valor representa o processo de

criao de valor de uma organizao em termos dos seus distintos

processos organizacionais, e ajuda a identificar e avaliar as diferentes

fontes potenciais de vantagem competitiva.

Tcnica de Anlise : Cadeia de Valor

64


Por valor entende-se o montante que os clientes esto dispostos a pagar

por aquilo que as organizaes lhes proporcionam (necessidades que sa-

tisfazem).

A identificao dos pontos fortes e dos pontos fracos , assim, precedida

da diviso da organizao num conjunto de actividades interligadas.


INVESTIGAO E DESENVOLVIMENTO

Servio Marketing

e vendas

Logstica

de

outputs

Operaes

Logstica

de

inputs

COMPRAS

GESTO DOS RECURSOS HUMANOS

INFRA-ESTRUTURAS

Acti

vid

ad

es d

e

Su

po

rte

Acti

vid

ad

es

Pri

mri

as

MA

RG

EM

65


As ACTIVIDADES PRIMRIAS so :

Logstica de inputs Envolve relaes com os fornecedores e inclui

as actividades necessrias para recepcionar, armazenar e distribuir os

inputs;

Operaes So todas as actividades necessrias transformao

dos inputs em outputs (bens e servios);

Logstica de outputs Inclui todas as actividades necessrias para

recolher, armazenar e distribuir os outputs;

Marketing e vendas Actividades que informam os clientes sobre os

produtos e servios, que os induzem a compr-los e que lhes facilitam

as compras;

Servio Inclui todas as actividades necessrias para mantm em bom

funcionamento o produto ou servio depois da sua entrega;

Tcnica de Anlise: Cadeia de Valor

66


As ACTIVIDADES DE SUPORTE so :

Procurement (compras) Aquisio de inputs e recursos;

Recursos humanos As atividades de recrutamento, contratao,

treino, desenvolvimento, compensao e despedimento de pessoal;

Tecnologia Refere-se ao equipamento, hardware, software, procedi-

mentos e conhecimentos tecnolgicos utilizados no processo de trans-

formao dos inputs em outputs;

Infraestrutura Satisfaz as necessidades da organizao e liga as suas

partes. So funes ou departamentos tais como contabilidade, jurdico,

financeiro, planeamento, relaes com o governo e gesto;


67


As relaes entre estas actividades podem ser importantes fontes de

vantagens competitivas;

Diferentes estratgias requerem diferentes capacidades e recursos;

A relao entre as cadeias de valor da empresa, dos fornecedores e dos

clientes (SISTEMA DE VALOR) pode ser uma base para a deciso de

reduo de custos ou diferenciao (nomeadamente aumentando os

custos de mudana por parte do cliente);


Cadeia de

valor dos

fornecedores

Cadeia de

valor da

empresa

Cadeia de

valor do

canal de distrib.

Cadeia de

valor dos

compradores

68


Actividades primrias

Logstica de inputs:

Qualidade dos sistemas de controlo do inventrio de matrias-primas;

Eficincia das actividades de armazenagem das matrias primas;

Operaes:

Produtividade do equipamento comparado com os concorrentes-chave;

Apropriada automatizao dos processos de produo;

Eficincia dos sistemas de controlo da produo (qualidade e custos);

Eficincia do layout da fbrica e do desenho do work-flow;


AVALIAO DA CADEIA DE VALOR DE UMA EMPRESA

69


Actividades primrias (continuao)

Logstica de outputs:

Rapidez e eficincia na satisfao das encomendas;

Eficincia nas actividades de armazenagem de produtos acabados;

Marketing e vendas:

Eficcia na identificao de segmentos;

Inovao em promoo e publicidade;

Avaliao de canais alternativos de distribuio;

Motivao e competncia da fora de vendas;

Imagem de qualidade e reputao favorveis;

Lealdade marca entre os consumidores;



70


Actividades primrias (continuao)

Servio: (aos clientes)

Meios de obter inputs dos clientes com vista melhoria do produto;

Prontido no atendimento das reclamaes;

Adequada poltica de garantias;

Actividades de Suporte

Infraestruturas:

(Gesto geral, finanas, contabilidade, sistemas de informao)

Qualidade do planeamento estratgico;

Capacidade para obter fundos em boas condies;

Relacionamento com os poderes polticos e grupos de interesse;



71


Actividades de Suporte (cont.)

Gesto dos recursos humanos:

Eficcia no recrutamento, formao e promoo

Adequado sistema de recompensas/Ambiente de trabalho

Relacionamento com associao de trabalhadores

Nveis de motivao do pessoal

Compras:

Desenvolvimento de fontes de fornecimento alternativas

Aprovisionamento de matrias primas nas melhores condies de Tempo/

Custo/ Qualidade

Relaes com fornecedores (boas e de longo prazo)


AVALIAO DA CADEIA E VALOR DE UMA EMPRESA

72


O modo como as actividades da cadeia so desempenhadas determina

os custos e afecta o lucro;

Na medida em que cada parte do negcio produz valor, a organizao

deve ser capaz de debitar mais e/ou incorrer em menos custos, sendo

que em qualquer dos casos est a contribuir para elevar a margem de

lucro;

Embora a cadeia de valor saliente a importncia do valor para o cliente

e facilite um direcionamento para a procura dos pontos fortes e dos

pontos fracos por meio das checklist do que analisar, acaba por no

fornecer um modo de anlise que evidencie o modo como as actividades

se relacionam e interagem entre si.


AVALIAO DA CADEIA E VALOR DE UMA EMPRESA

73


Competncias centrais e cadeia de valor

Cadeia de valor reas de competncia estratgia de diferenciao reas de competncia estrat. custo/preo

ACTIVIDADES PRIMRIAS

Logstica de inputs Controlo da qualidade dos materiais Controlo do custo dos materiais.

Tendncia para compras em grandes

quantidades (standards)

Operaes Controlo da qualidade dos outputs. Estabelecimento

de standards

Reduo de custos de produo e elevados

volumes de produo

Marketing e vendas Vendas (e relaes com clientes) na base de

tecnologias de qualidade, desempenho, reputao,

pontos de venda, etc.

Elevados volumes de vendas a partir de

publicidade e promoo

Logstica de outputs Assegurar distribuio eficiente Manuteno de custos de distribuio

reduzidos

Servio Acrescentar valor ao produto pela qualidade e

servio diferenciado

Servio mnimo p/ manter custos reduzidos

ACTIVIDADES DE SUPORTE

Infra-estruturas nfase na qualidade nfase na eficincia e reduo de custos

Recursos humanos Cultura e capacidades enfatizando qualidade,

servio ao cliente, desenvolvimento do produto

Formao para reduzir custos

Desenvolvimento

tecnolgico

Desenvolv. novos produtos, melhoramento

qualidade dos produtos e servio ao cliente

Reduo custos de produo e elevao da

eficincia

Compras Aquisi de recurs e materiais de qualid.de elevada Aquis. rec. e materiais a baixos custos.

74

2.5 ANLISE DA POSIO COMPETITIVA DA EMPRESA

Para uma organizao ter sucesso num determinado mercado no lhe

basta a capacidade de satisfazer as necessidades dos clientes, precisa

tambm de ter em considerao a situao competitiva nesse mercado.

A anlise competitiva desenvolve-se em cinco fases:

Definir Mercado Alvo

Identificar Concorrentes Directos

Compreender a Dinmica Concorrencial

Identificar a Intensidade da Competio

Analisar a Vantagem Competitiva

75


Definio do mercado alvo onde se estabelecem as fronteiras do

produto/mercado de interesse e se identificam os segmentos que se

pretendem atingir;

Identificao dos concorrentes directos - Aqueles que servindo o

mesmo segmento mais provavelmente nos podem tirar clientes;

Conhecimento da dinmica concorrencial Como que a compe-

tio poder mudar no tempo devido ao ciclo de vida do produto, ino-

vao

76


Identificao da intensidade concorrencial Trata-se aqui de identi-

ficar os factores que possam incentivar a competio, nomeadamente

no respeita a uma guerra de preos: n, tamanho e poder dos concor-

rentes; produtos mais ou menos indiferenciados; custos de mudana de

Identificao da vantagem competitiva Determinao das posies

de vantagem existentes e das competncias e recursos que as originam;

A anlise competitiva um pr-requisito crtico para a escolha de uma

estratgia.

77


Parte-se da premissa que a adequao estratgica (strategic fit), que

implica consistncia entre todos os factores estrategicamente significati-

vos, tanto os organizacionais como os estruturais e macro-ambientais,

bem como os elementos que constituem a estratgia propriamente dita,

fundamental para a efetividade desta.

A falta de consistncia entre a estratgia perseguida pela empresa e os

ambientes externos e internos da organizao constitui uma das principais

razes para a ineficcia da estratgia.

Quadro de Adequao estratgica

78

ADEQUAO ESTRATGICA

SOMENTE POSSVEL UM BOM ALINHAMENTO ENTRE AS

CARACTERSTICAS DO NEGCIO DA EMPRESA QUANDO AS SUAS

COMPETNCIAS CENTRAIS CORRESPONDEM AOS FACTORES

CRTICOS DE SUCESSO DA INDSTRIA.

Factores Crticos de Sucesso na Banca Comercial

e Competncias do BCP

Factores crticos de sucesso da banca

comercial

Competncias centrais do Grupo BCP

- Rede de distribuio - Gama de produtos - Qualidade de servio - Custo de financiamento

- Uma das maiores redes de retalho em Portugal

- Cross -selling de vrios produtos e servios financeiros (seguros, leasing, renting , contas poupana, etc.) - Redes distintas para segmentos e necessidades especficas

- Boa estrutura de capitais prprios e rating razovel a longo prazo

Fonte: Freire (1997, p. 140).

79

ADEQUAO ESTRATGICA

O NVEL DE ADEQUAO ESTRATGICA DE UMA EMPRESA

FUNO DO SEU ENQUADRAMENTO NO MEIO ENVOLVENTE, ISTO

, DO GRAU DE CORRESPONDNCIA ENTRE AS SUAS

COMPETNCIAS CENTRAIS E OS FACTORES CRTICOS DE

SUCESSO DO NEGCIO.

Adequao Estratgica da Benetton

COMPETNCIAS CENTRAIS

IMAGEM ADAPTAO MODA

FLEXIBILIDADE QUALIDADE

Design prprio 4 5 4 4

Qualidade dos produtos 4 3

Renovao de coleces 5 5

Poltica de comunicao 5

Fonte: Freire (1997, p. 141).

FACTORES CRTICOS DE SUCESSO

Pontuao: Insuficiente (1) a Excelente (5).

80

ADEQUAO ESTRATGICA

NATURALMENTE, MUITAS EMPRESAS NO DETM PARTIDA

COMPETNCIAS CENTRAIS EM TODOS OS FACTORES CRTICOS DE

SUCESSO DO NEGCIO E POR ISSO A SUA ADEQUAO

ESTRATGICA INICIAL NO MUITO ELEVADA.

NESTES CASOS, AS EMPRESAS DEVEM VALORIZAR

COMERCIALMENTE AS REAS ONDE A SUA ADEQUAO

ESTRATGICA J PRONUNCIADA E REFORAR COM O TEMPO AS

COMPETNCIAS NECESSRIAS SATISFAO DOS FACTORES

CRTICOS DE SUCESSO AINDA MAL SERVIDOS.

81


A ANLISE SWOT tem o propsito de estruturar qualitativa e quantitati-

vamente a situao em que se encontra uma organizao, e investigar

quais os elementos que no seu interior e no exterior mais influenciam o

seu futuro.

A anlise SWOT tem como pr-requisitos a anlise dos ambientes ex-

terno e interno, anlise de onde devem ter resultados listas de oportuni-

dades e ameaas e de pontos fortes (foras) e pontos fracos (fraque-

zas).

Anlise SWOT

82


Estas listas devem ser discutidas (brainstorming com os participantes

correctos), a fim de as depurar, priorizar e classificar as oportunidade/

ameaas de acordo com a sua probabilidade de ocorrncia/ actractivi-

dade/perigosidade e as foras/fraquezas de acordo com a importncia

da sua contribuio para a performance

RESUMO SWOT

fraquezas, oportunidades e ameaas

Anlise SWOT

83


Anlise SWOT

Definio da

misso

Anlise do

ambiente externo

Anlise do

ambiente interno

Estratgia

Objectivos

84


FORA uma aplicao bem sucedida de uma competncia ou a cor-

recta explorao de um factor crtico para o desenvolvimento da competi-

tividade da organizao;

Competncia distintiva; Adequados recursos financeiros; Elevada aptido para concorrer nesse mercado; lder do mercado; vantagens

FRAQUEZA o insucesso na aplicao de uma competncia ou a no

explorao de um factor crtico que diminuem a competitividade da orga-

nizao;

Falta de uma clara direco estratgica; posio competitiva em declnio;

Anlise SWOT

85


OPORTUNIDADES so condies externas que podem ter impacto posi-

tivo nos parmetros crticos da performance da organizao e melhorar a

vantagem competitiva, desde que se tomem aces positivas e em tem-

po oportuno;

Entrada em novos mercados (segmentos); alargar a actual linha de produtos;

AMEAAS so condies externas que podem ter impacto negativo nos

parmetros crticos da performance da organizao e reduzir a vantagem

competitiva, desde que se no tomem aces positivas e em tem-

po oportuno;

Facilidade de entrada de novos concorrentes; polticas governamentais

Anlise SWOT

86


Anlise SWOT

Anlise

Interna

Anlise

Externa

S (Strengths)

Pontos fortes

W (Weaknesses)

Pontos fracos

O

( O opportunities)

Oportunidades

SO ( maxi - maxi )

Tirar o mximo partido dos

pontos fortes para aproveitar

ao mximo as oportunidades

detectadas.

W O ( mini - ma x )

M inimiz ar os efeitos negativos dos

pontos fracos e simultaneamente

aproveit ar as oportunidades

emergentes.

T

(threats)

Ameaas

S T

( maxi - mini )

Tirar o mximo partido dos

pontos fortes para minimizar o

efeito das ameaas detectadas.

WT (mini - mini)

M inim izar ou ultrapassar os

pontos fracos e, tanto quanto

possvel, fazer face s ameaas.

87


Aps uma completa reviso de toda a anlise SWOT, deve comear a

tornar-se aparente a estratgia futura, ou, como mais frequente, auto

sugerem-se uma srie de alternativas estratgicas ou combinaes

tticas.

A identificao das possveis alternativas estratgicas considera:

Construir sobre as foras

Resolver das fraquezas

Explorar as oportunidades

Evitar as ameaas

As estratgias resultantes devem ser filtradas e moldadas na base de

um PLANO DE NEGCIOS realista.

Anlise SWOT

88


A anlise SWOT deve ser dinmica e permanente;

Alm da anlise da situao actual importante confront-la com o pas-

sado e com a sua previsvel evoluo.

Anlise SWOT

89

ANEXO - CLASSIFICAO DAS ESTRATGIAS

AO FORMULAR UMA ESTRATGIA PODEMOS FAZ-LO PARA:

A ORGANIZAO COMO UM TODO - EM QUE INDSTRIAS

PARTICIPAR; COMO REPARTIR OS RECURSOS ENTRE AS SBU S,

OU

UMA DETERMINA DA REA DE NEGCIO (SBU) COMO OBTER A

VANTAGEM COMPETITIVA

ASSIM, NUMA PRIMEIRA CLASSIFICAO AS ESTRATGIAS SO

GLOBAIS OU PARA UMA REA DE NEGCIO

90

TIPOS DE ESTRATGIAS

GLOBAIS

DE CRESCIMENTO

DE ESTABILIDADE

DEFENSIVAS

POR REA DE NEGCIO

LIDERANA PELO CUSTO

DIFERENCIAO (DO PRODUTO OU SERVIO)

FOCO (NO PRODUTO OU SERVIO)

91

ESTRATGIAS GLOBAIS - CRESCIMENTO

ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO QUANDO A ORGANIZAO

DIVERSIFICA PARA NOVOS MERCADOS OU PARA NOVOS PRODUTOS

OU FAZ CRESCER OS NEGCIOS ACTUAIS POR AUMENTO DA

QUOTA DE MERCADO OU POR INTEGRAO VERTICAL, COM OU

SEM AUMENTO DA CAPACIDADE PRODUTIVA

JUSTIFICADA QUANDO O AMBIENTE INSTVEL, A CULTURA

DE XITO E PODER, QUANDO SOCIALMENTE TIL, QUANDO

PRODUZ EFEITOS DE ESCALA. UMA ESTRATGIA ARRISCADA

92

ESTRATGIAS GLOBAIS - CRESCIMENTO

CONCENTRAO CRESCIMENTO FOCADO NUM CONJUNTO

RESTRITO DE PRODUTOS OU SERVIOS RELACIONADOS

DESENVOLVIMENTO DE MERCADO

DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO

INTEGRAO HORIZONTAL

INTEGRAO VERTICAL QUANDO O CRESCIMENTO SE FAZ POR

ENTRADA EM REAS DOS FORNECEDORES (INTEGRAO VERTI-

CAL A MONTANTE) OU DOS CLIENTES (INTEGRAO VERTICAL A

JUSANTE)

A MONTANTE

A JUSANTE

DIVERSIFICAO - ENTRADA EM NOVOS NEGCIOS

Produtos

Mercados Produtos Actuais Novos produtos

Mercado actual Penetrao no

mercado

Desenvolvimento

produto

Novos mercados Desenvolvimento

mercado

Diversificao e

integrao vertical

Aumentar Consumo clientes actuais;

Atrair clientes da concorrncia;

Novos clientes para o produto.

Novas caractersticas;

Nveis de qualidade;

Novos modelos e tamanhos

Novas reas geogrficas;

Novos segmentos de mercado; Montante e/ou a jusante;

Matriz Produto/Mercado (vector de crescimento)


94

ESTRATGIAS GLOBAIS - ESTABILIDADE

ESTRATGIAS DE ESTABILIDADE CARACTERIZADAS POR POUCAS

ALTERAES NOS PRODUTOS, NOS MERCADOS E NA TECNOLOGIA

CONTINUAR A ESTRATGIA EXISTENTE. EVOLUIR NA CONTINUIDADE

JUSTIFICADA QUANDO A ORGANIZAO TEM BONS RESULTADOS,

O AMBIENTE ESTAVEL, OS PRODUTOS MADUROS E/OU A

MUDANA IMPLICA RISCOS ELEVADOS

95

ESTRATGIAS GLOBAIS - DEFENSIVAS

ESTRATGIA DEFENSIVA QUANDO SE REDUZEM AS LINHAS DE

PRODUTOS, MERCADOS EM QUE ACTUA OU FUNES SERVIDAS

PELOS PRODUTOS. RACIONALIZAO DA GESTO POR

ELIMINAO DE ACTIVIDADES COM CASHFLOWS NEGATIVOS

JUSTIFICADA QUANDO O AMBIENTE POUCO FAVORVEL

EXPANSO, QUANDO OS PRODUTOS ESTO EM FASE DE DECLNIO,

QUANDO SE PODEM OBTER MELHORES RESULTADOS NOUTROS

NEGCIOS E POSSVEL A REORIENTAO DOS RECURSOS E

QUANDO OS RESULTADOS SO NEGATIVOS NA SEQUNCIA DE

OUTRAS ESTRATGIAS

TURNAROUND ACES DESTINADAS A A VOLTA AO

QUANDO ALGO VAI MAL. REDUO DE CUSTOS, V.G.

DESINVESTIMENTO TRADUZ-SE NA VENDA DE PARTE DOS

ACTIVOS, OU SADA DE UM NEGCIO

LIQUIDAO QUANDO A EMPRESA VENDIDA OU LIQUDADA

96

ESTRATGIAS GLOBAIS - COMBINADAS

ESTRATGIAS COMBINADAS QUANDO SE UTILIZAM DIFERENTES

ESTRATGIAS PARA DIFERENTES NEGCIOS OU SE UTILIZAM

SEQUENCIALMENTE DIFERENTES ESTRATGIAS. COMBINAO DE

ALGUMAS DAS ESTRATGIAS ANTERIORES

JUSTIFICADA QUANDO A ORGANIZAO POSSUI NEGCIOS

DIVERSIFICADOS, EM AMBIENTES INSTVEIS E PERANTE

PRODUTOS EM DIFERENTES FASES DO CICLO DE VIDA

97

ESTRATGIAS POR REAS DE NEGCIO

LIDERANA PELO CUSTO QUANDO SE PROCURA TIRAR PARTIDO

DE CUSTOS MAIS BAIXOS QUE OS CONCORRENTES

DIFERENCIAO QUANDO SE PROCURA QUE O PRODUTO OU

SERVIO SEJA RECONHECIDO NO MERCADO COMO NICO

FOCO QUANDO TODOS OS ESFOROS SO ORIENTADOS PARA

UM DETERMINADO SEGMENTO DE MERCADO

T. 101

T. 102

104

Da empresa (globais) 1.- De crescimento

- Concentrao

Desenvolvimento de mercado

Desenvolvimento do produto

Integrao horizontal

- Integrao vertical

A montante

A jusante

- Diversificao

2.- De estabilidade

3.- Defensivas

- Turnaround

- Desinvestimento

- Liquidao

4.- Combinadas

De reas de negcios 1.- Liderana pelo custo

2.- Diferenciao (do produto ou do servio)

3.- Foco

Classificao de Estratgias


105

Integrao

Integrao forward

Integrao backward

Integrao horizontal

Diversificao

Aumento da variedade de produtos ou servios

Conglomerada (ou por conglomerao)

Concentrada (ou concntrica, ou por concentrao)

Retraco (ou retraimento)

Reduo do tamanho ou da gama de actividades da empresa



106

ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO

Relacionado

(mesma indstria)

No relacionado

(indstria diferente)

Horizontal

(mesma fase

na cadeia de

valor)

Conglomerado

(poucas ou sem

competncias

partilhadas)

Vertical

(fase diferente

na cadeia de

valor)

Concntrico

(algumas

competncias

partilhadas)

A jusante

(forward)

(controlo sobre

um cliente)

A montante

(backward)

(controlo sobre

um fornecedor)


107

ESTRATGIAS DE CRESCIMENTO

ESTRATGIAS RELACIONADAS OU CONGLOMERADAS

AS ESTRATGIAS ANTERIORES PODEM SER RELACIONADAS

(A DIVERSIFICAO A EXISTIR PRXIMA, MANTM-SE A DEFINIO

DO NEGOCIO) OU CONGLOMERADAS (NO H AFINIDADE NOS

PRODUTOS OU NOS MERCADOS) PARA DIVERSIFICAR O RISCO

E/OU OBTER SINERGIAS

GERALMENTE AS ORGANIZAES COM UM S NEGCIO OU COM

NEGCIOS RELACIONADOS TM MELHORES RESULTADOS E

CRESCEM MAIS (E TM MAIOR RISCO!)

108

Defensiva

A empresa possui domnios definidos de produtos/mercados que pretende

manter, defendendo-se apenas da concorrncia

Ofensiva

A empresa, de maneira quase constante, busca novas oportunidades de

mercado/produto

Analtica

A empresa mantm e defende um domnio de produto/mercado j garantido

e simultaneamente procura novas oportunidades

Reactiva

A empresa reage com atraso s ocorrncias do ambiente de forma

despreparada e improvisada



109

Estratgias

empresariais

Nvel institucional Nvel intermedirio Nvel operacional

Problema empresarial Problema administrativo Problema de adequao tecnolgica

Escolha do domnio produto / mercado Estruturao de actividades e

restabelecimento de normas e processos

Escolha e utilizao de tcnicas de

produo

Defensiva

Manuteno dos

actuais domnios de

produtos / mercados

Garantir e conservar o domnio actual de

produtos/mercados.

busca da estabilidade do domnio.

Planeamento e controlo das operaes

da empresa para assegurar ou aumentar

a eficincia actual.

nfase na conservao.

Produo de bens ou servios da

maneira mais eficiente, atravs de

intensificao da tecnologia actual.

nfase na tecnologia utilizada.

Ofensiva

Ampliao busca de

novos domnios de

produtos / mercados.

Explorar e localizar novas oportunidades

de produtos/mercados.

Busca de novos domnios ainda que

transitrios.

Facilitar e coordenar as frequentes e

diversas mudanas nas actividades e

operaes da empresa.

nfase na mudana organizacional.

Manter flexibilidade nas tecnologias para

acompanhar as mudanas nos domnios

e modificar continuamente as operaes.

nfase na flexibilidade tecnolgica.

Analtica

Manuteno de

domnios estveis e

busca e conquista de

novos domnios

produtos / mercados.

Garantir um domnio actual e ao mesmo

tempo buscar, localizar e explorar novas

oportunidades de produtos / mercados.

Busca de estabilidade de um domnio e,

simultaneamente, busca de novos

domnios.

Diferenciar a estrutura e processos

organizacionais para acomodar e

equilibrar reas de operao estvel com

reas dinmicas e instveis.

nfase tanto na conservao como na

mudana organizacional.

Adoptar tecnologia dual para servir a um

domnio hbrido: estvel e mutvel.

Complexidade tecnolgica.

Reactiva

Resposta empresarial despreparada,

improvisada porque utiliza estratgias

inadequadas e envelhecidas

Falta de relacionamento coerente entre

estratgia e estrutura e processos

organizacionais, provocando dificuldades

de integrao e coordenao

Pouca eficincia nas operaes.

Nvel institucional Nvel intermedirio Nvel Operacional

Problema empresarial Problema administrativo Problema de adequao

tecnolgica

Escolha do domnio

produto/mercado

Estruturao de actividades e

restabelecimento de normas e

processos


produo

Garantir e conservar o

domnio actual de

produtos/mercados.

Busca da estabilidade do

domnio.

Planeamento e controlo das

operaes da empresa para

assegurar ou aumentar a

eficincia actual. nfase na

conservao.

Produo de bens ou servios da

maneira mais eficiente, atravs de

intensificao da tecnologia actual.

nfase na tecnologia utilizada.

Estratgia Defensiva




tecnolgica

Escolha do domnio

produto/mercado



processos


produo

Explorar e localizar novas

oportunidades de

produtos/mercados.

Busca de novos

domnios ainda que

transitrios.

Facilitar e coordenar as frequentes

e diversas mudanas nas

actividades e operaes da

empresa.

nfase na mudana

organizacional.

Manter flexibilidade nas tecnologias

para acompanhar as mudanas nos

domnios e modificar

continuamente as operaes.

nfase na flexibilidade

tecnolgica.

Estratgia Ofensiva




tecnolgica

Escolha do domnio

produto/mercado



processos

Escolha e utilizao de

tcnicas de produo

Garantir um domnio actual e ao

mesmo tempo buscar, localizar

e explorar novas oportunidades

de produtos / mercados.

Busca de estabilidade de um

domnio e, simultaneamente,

busca de novos domnios.

Diferenciar a estrutura e processos

organizacionais para acomodar e

equilibrar reas de operao estvel

com reas dinmicas e instveis.

nfase tanto na conservao como

na mudana organizacional.

Adoptar tecnologia dual

para servir a um domnio

hbrido: estvel e mutvel.

Complexidade tecnolgica.

Estratgia Analtica




tecnolgica

Escolha do domnio

produto/mercado


restabelecimento de normas e processos

Escolha e utilizao de

tcnicas de produo

Resposta empresarial

despreparada, improvisada

porque utiliza estratgias

inadequadas e envelhecidas

Falta de relacionamento coerente entre

estratgia e estrutura e processos

organizacionais, provocando dificuldades

de integrao e coordenao

Pouca eficincia nas

operaes.

Estratgia Reactiva


T.

114

Gesto Estratgica

Captulo

2

FIM

Gestao Estrategica Cap2 2014 Moodle

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