Sobre Gestao de Processos

8/2/2019 Sobre Gestao de Processos

1/42

1


2/42

2

BPM Gesto de Processos de Negcio

1. Conceitos bsicos para a prtica de BPM.

2. Caso prtico da empresa DIGIMAX.


3/42

3

Processo de negcio Processo a organizao em movimento.

Processo compostos por vrias tarefas ou atividadesinter-relacionadas para cumprir um objetivo.

Processo pode ser gerenciado ou correr livremente.


4/42

4

Processo de negcio definido como um trabalho ponta-a-ponta que

entrega valor aos clientes.

Entradas -> Transformao -> Sadas -> Cliente

Todo processo deve ter um propsito entregar valor.

Resultado deve fazer o cliente se sentir bem sucedido.


5/42

5

Processo de negcio

Valor o diferencial percebido pelo cliente. o motivador para a aquisio de produtos/servios.Valor est diretamente relacionado

ao desejo, benefcios e diferenciaisna aquisio de um produto e serviopelo cliente.


6/42

6

Processo de negcio

A noo de trabalho ponta-a-ponta chave, poisenvolve todo o trabalho cruzando departamentos efunes para entregar valor aos clientes.


7/427

A prtica de BPM busca alinhar a capacidade dos processoscom as demandas do negcio orientado pelas necessidadesdos clientes.

BPM Disciplina de Gerenciamento


8/428

1 Cliente Razo da existncia do negcio

Fornece oportunidades para:

Inovao.

Melhoria.

Novos negcios.

Sustentam o negcio.

BPM Principais elementos


9/429

2 Negcio Atender as necessidades dos clientes com:

Valor, qualidade e prazos aceitveis.

Foco NO e DO cliente Atento aos movimentos e

mudanas do mercado

Obter resultados: crescimento,lucro.



10/4210

3 Estratgia Forma de atuao do negcio.

Projeo futura de crescimento.

Define objetivos e metas pretendidas.

Mede e avalia resultados esperados.



11/4211

4 Processos Entrega produtos e servios de valor aos clientes.

Capaz de atender as demandas do negcio.

Medidos, avaliados e melhorados.

Eficiente: qualidade, custo e prazo esperados.

Eficaz: resultado para o negcio e cliente.



12/4212

BPM Gerenciamento de Processos

BPM uma disciplina para desenhar, executar, medir,controlar e melhorar processos de negcio paraalcanar os resultadospretendidos, consistentes

e alinhados com as metasestratgicas daorganizao.


13/42

13

Viso do negcio a partir dos processos

BPM Modelo de Gesto

LideranaCulturaValores

Sistemas de TIPolticas

Diretrizes


14/42

14

BPM Benefcios Cultura de resultados voltada para negcio e cliente.

Melhora a produtividade de produtos e servios.

Racionaliza recursos: materiais, pessoas, equipamentos.

Potencializa oportunidades e minimizar ameaas.

Identifica comportamentos, gargalos,ineficincia nos processos.

Promove a melhoria eaprimoramento contnuo.

Integra departamentos e pessoas.

Gesto efetiva do negcio.


15/42

15

BPM CrescimentoA prtica de BPM aumentou mais de 10 vezes em 5 anos.


16/42

16

BPM Caso prtico DIGIMAXEmpresa: DIGIMAX SONORIZAO.

A empresa vende e entrega a seus clientes projeto, fabricaoe montagem de equipamentos de sonorizao para grandesambientes: casas de festas; clubes; teatros, etc.

Os clientes da DIGIMAX so exigentes e primam pelaqualidade final da sonorizao do ambiente e entrega noprazo dos servios contratados.

Por sua reconhecida competncia e qualidade a DIGIMAXconsegue praticar preos acima da concorrncia.


17/42

17

BPM O problema Com o aumento da demanda de novos projetos a DIGIMAX

tem tido dificuldades em entregar os projetos nos prazosacordados com os clientes.

Tal situao tem causado desgaste entre a DIGIMAX e seusclientes, alm de abalar a imagem da empresa.

Mesmo contratando mais pessoas os atrasos ainda persistem.


18/42

18

BPM A SoluoAps vrias tentativas com solues pontuais para resolver osproblemas de atrasos na entrega dos projetos, a DIGIMAXcontratou uma consultoria especializada em Gesto deProcessos de Negcio BPM, para a analisar e apresentar umasoluo definitiva para o problema e questo.


19/42

19

BPM A SoluoA empresa contratada iniciou o trabalho contemplando asseguintes etapas:

1. Saber qual o real impacto dos atrasos para o CLIENTE e oNEGCIO.

2. Entender ponta-a-ponta o processo de projeto, fabricao emontagem da DIGIMAX.

3.Analisar o processo e os motivos que provocam as restriesque contribuem com os atrasos na entrega dos projetos.

4.Propor e implementar solues para eliminar ou minimizar apossibilidade de atrasos nos projetos.

5. Monitorar, medir e avaliar resultados.


20/42

20

BPM O impacto para o Cliente Segundo dados apurados nos ltimos 12 meses, dos 48

projetos, 21 foram entregue fora do prazo acordado com ocliente, ou seja, 44% de projetos atrasados.

Segundo pesquisa com cliente, o atraso provocava umagrande frustrao, em alguns casos, ocasionando atprejuzos financeiros aos clientes.

Neste levantamento ficou claro que manter a entrega na dataacordada com o cliente um diferencial e, a entrega comatraso causa um impacto negativo, mesmo com a qualidadesuperior do servio.


21/42

21

BPM O impacto para o Negcio A DIGIMAX tem uma meta para o ano corrente de vender e

implantar 5 projetos mensais.

Segundo anlise, nos ltimos meses, os registros apontam aconcluso de 4 projetos mensais.

Alm de no ser capaz de manter as metas de projetos, aDIGIMAX contabiliza uma perda de 20% de recursos, sendoque seus recursos esto dimensionados para implantar 5projetos mensais.

O atraso nos projetos de grande impacto para a DIGIMAX,pois alm da perda a empresa deixa de faturar dentro doperodo esperado.


22/42

22

BPM Metas do trabalho Em 3 meses:

Entregar 90% dos projetos na data acorda com os clientes.

Implantar 5 projetos mensais.

Manter a qualidade do trabalho.


23/42

23

BPM Entendendo o processo Para identificar os reais problemas que causam os atrasos,

entender o processo de projeto, produo e instalao necessrio realizar uma anlise de como a empresa trabalha.


24/42

24

BPM Analisando o processo Foram analisadas diversas caractersticas e recursos do

processo para identificar o motivo das paradas:

a) Tecnicamente a equipe era bem capacitada e engajadanas execuo de suas atividades.

b) Os materiais para a fabricao dos equipamentos, na suamaioria eram entregues pelos fornecedores dentro dosprazos e qualidade acordados.

c) Os prazos para a execuo das atividades no processo

estavam dentro da capacidade de execuo da equipe.d) O fluxo do processo era contnuo e sem burocracia.


25/42

25

BPM Analisando o processo Ao iniciar a anlise mais detalhada, foi identificado diversos

momentos em que ocorriam paradas no processo.

A ocorrncia de vrias paradas no mesmo processo,comprometia a entrega no prazo acordados com o Cliente.


26/42

26

BPM Identificando as causas Na atividade de Fazer o projeto era comum as paradas em

funo da falta de informao necessria.

Nesta situao era necessrio confirmar novamente algunsdados com o cliente ou at mesmo realizar uma novamedio.


27/42

27

BPM Identificando as causas Em Aprovar o projeto e oramento, em alguns casos havia

uma demora por parte de alguns Clientes em aprovar oprojeto.

A DIGIMAX estabelecia o prazo para a entrega no momentode levantar as necessidades. O atraso provocado pelo Cliente

nesta atividade no era contabilizado no projeto.


28/42

28

BPM Identificando as causas Na Compra de Materiais ocasionalmente alguns produtos

da lista de compras tinham sua fabricao descontinuada emfuno de lanamentos substitutos do mesmo produto.

Quando ocorria o fato, o oramento voltava ao cliente paranova aprovao com os preos alterados.


29/42

29

BPM Identificando as causas Na atividade de Fabricar equipamentos, a reposio ou

compras de ferramentas era uma necessidade constante.

O desgaste, quebra e at sumio de ferramentas erafreqente e o mesmo provocava paradas constantes nafabricao dos equipamentos.


30/42

30

BPM Identificando as causas Ao realizar a instalao dos equipamentos, constantemente

faltava algum material que no estava na lista, mas que erada uso rotineiro, como suporte, parafuso e at mesmoalguma ferramenta especfica.

A falta deste material provocava parada na instalao e

consequente aumento dos prazos na concluso dos servios.


31/42


32/42

32

BPM Melhorias propostas1 - Falta de informao ao Fazer o projeto:

Criar um roteiro de perguntas direcionado a levantar todasas necessidades possveis do Cliente categorizado por tipode projeto: clube, sala de dana, festas, etc.

Criar um check-list com todos os pontos de medio einspeo necessrios para fazer o projeto.


33/42

33

2 - Demora do cliente em Aprovar o projeto e oramento:

Informar o cliente sobre o prazo para aprovao do projeto.

Se o cliente ultrapassar o prazo, notificar por escrito aalterao da data final de entrega do projeto.

BPM Melhorias propostas


34/42

34

BPM Melhorias propostas3 - Fabricao descontinuada na Compra de Materiais:

Acordar com os fornecedores para enviar uma listaatualizada sempre que houver substituio ou lanamentode novos materiais.


35/42

35

BPM Melhorias propostas4 - Reposio de ferramentas ao Fabricar equipamentos:

Catalogar e periodicamente fazer uma verificaopreventiva das ferramentas.

Manter um estoque estratgico das ferramentas mais

utilizadas para rpida reposio.


36/42

36

BPM Melhorias propostas5 - Falta de material ao Instalar equipamentos:

Ao sair, cada equipe de instalao faz um check-list dosequipamentos e ferramentas necessrios.

No caso de material de uso contnuo, ter um pequenoestoque de emergncia.


37/42

37

BPM Melhorias propostas Outras melhorias proposta para racionalizar o processo:

Reorganizao da sala de montagem, em linha de produo,com reduo de 20% do tempo na montagem dosequipamentos.

Implementao de um programa de premiao no

cumprimento das metas pelas equipes.

Reunies peridicas para avaliar os trabalhos e discutirmelhores prticas na resoluo dos problemas.

Implementao de um software de automao de processo

para o controle e monitoramento em tempo real, epossibilitar agir rapidamente para corrigir distores nosprocessos.


38/42

38

BPM Avaliao e Resultados Nos primeiros 3 meses, aps as mudanas no processo os

resultados so os seguintes:

97% dos projetos foram entregues no prazo.

A equipe est conseguindo entregar 5,8 projetos por ms.

Os gerentes e colaborados esto mais participativos,inclusive contribuindo com solues fora de suas funes.

O clima organizacional melhorou significativamente,contribudo para a melhoria da produtividade.

A premiao por resultados, principalmente peloreconhecimento, tem se revelado um excelenteinstrumento motivacional para as equipes.


39/42

39

0

1

2

3

4

5

6

7

BPM Avaliao e Resultados

0

20

40

60

80

100

120

Projetos entregues no prazo

66%

97%

Antes Depois

+ 31%

Projetos entregues no ms

4

5,8

Antes Depois

+ 45%

0

50

100

150

200

250

300

350

Faturamento no perodo

230

320

Antes Depois

+ 39%

0

5

10

15

20

25

Lucro no perodo

15,8%

20,2%

Antes Depois

+ 27%


40/42

40

BPM Avaliao e Resultados

ndice de satisfao dos Clientes

0

20

40

60

80

100

1 2 3 4 5 6

+ 41%

Meses

%


41/42

41

BPM Avaliao e Resultados Para os meses seguintes, a DIGIMAX, satisfeita com os

primeiros resultados, implementou as seguintes aes:

Ampliou o programa de premiao para todas as reas daempresa.

Criou um conselho permanente para avaliar e propormelhoria nos processos da empresa.

Realizou sua expanso com aumento de estrutura econtratao de mais colaboradores.

Lanou uma nova campanha de marketing:Entrega no prazo ou seu dinheiro de volta.


42/42

A BP Company uma organizao que oferece educao, consultoria, software

e as melhores prticas relacionadas ao desenvolvimento de processos de

negcios. Para mais informaes, acesse nosso site ou entre em contato.

www.bpcompany.com.br

[email protected]

(62) 3280-9300
http://www.bpcompany.com.br/mailto:[email protected]:[email protected]://www.bpcompany.com.br/

Sobre Gestao de Processos

Documents

Transcript of Sobre Gestao de Processos