Gerencia social. Kligsberg.doc

7/29/2019 Gerencia social. Kligsberg.doc

1/19

HACIA UNA GERENCIA SOCIAL EFICIENTE

Bernardo Klisberg

I. Carcter estratgico de la inversin social*

Una nueva visin de los impactos, y beneficios del empleoeficiente de recursos en el campo social est en plenaebullicin actualmente en el mundo. El Premio Nobel

Amartya Sen seala que ha habido un profundo errorconceptual. Se ha marginado, postergado, o sacrificado el

gasto en lo social en nombre de consideracionescortoplacistas. Segn indica, la evidencia de fines del sigloXX demuestra que ese gasto es una palanca eje deldesarrollo futuro. Educacin, salud, y nutricin entre otros noson en realidad gastos sino "inversiones" de muy altarentabilidad, y los pases que han asignado recursossostenidos a estos campos, y los han manejado coneficiencia, estn cobrando ahora rditos muy importantes en

trminos de progreso, y ventajas competitivas.[1] Por suparte, el Presidente del Banco Mundial James Wolfensohnafirma que "sin desarrollo social paralelo, no habr desarrolloeconmico satisfactorio".[2] La existencia de desarrollosocial, no slo es deseable de por s mismo por sus mltiplesimplicancias en el perfil de la sociedad; sin ese "piso" losavances econmicos carecen de sustentabilidad.

En documentos del Banco Mundial se plantea que existen

cuatro tipos de capital en una sociedad: los activos naturalesintegrados por la dotacin de recursos geogrficosoriginarios de la misma, los activos producidos por la accinhumana desde infraestructura hasta medios financieros, elcapital humano conformado por la poblacin, y el capital
http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftn1%23_ftn1http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftn2%23_ftn2http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftn2%23_ftn2http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftn1%23_ftn1


2/19

social integrado por los valores, las instituciones, lacapacidad de asociacionismo, el clima de confianza entre losactores sociales y las pautas culturales entre otros aspectos.

Se seala que el capital humano, y el social, debenrevalorizarse. En el siglo XXI su peso ser decisivo. Lacalidad de los recursos humanos de un pas, y la"inteligencia" de sus instituciones, definirn seriamente suposicin relativa en los procesos de globalizacin.

Hay datos crecientes que verifican estos planteos. As lainversin en recursos humanos a travs de la ampliacin ymejoramiento de los niveles educacionales, tiene tasas de

retorno macro y microeconmicas de excepcin. El siglo XXIser "conocimiento intensivo". Como destaca Lester Thurow,el "conocimiento ser la nica fuente sostenida de ventajascomparativas".[3] Conocimiento, implica una base de apoyoslida y creciente en educacin. Segn sus datos lasempresas que invierten en educacin de sus integrantes,tienen una rentabilidad por dicha inversin que duplica a lade aquellas que invierten en planta y equipo.

Mltiples fuentes han indicado que actualmente una de lasinversiones ms rentables del planeta, es la inversin eneducacin de nias. Aadir un ao ms de escolaridad a lasnias de Amrica Latina por ejemplo, puede reducir lamortalidad infantil en un 9 por mil en la regin. Los efectosde aumentar el capital cognoscitivo de las nias, despusmujeres, sobre sus pautas de fecundidad, y su desempeopreparto, y postparto, son de gran envergadura.

En realidad la educacin es como he resaltado NancyBirdsall, "una forma fundamental de acumulacin de capital".[4]

En la misma direccin, la inversin en mejoramiento yampliacin del capital social de un pas, en perfeccionar sus

2
http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftn3%23_ftn3http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftn4%23_ftn4http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftn3%23_ftn3http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftn4%23_ftn4


3/19

instituciones, en crear nuevas formas y espaciosorganizacionales aptos para dar mejores respuestas, engenerar redes que conecten a sus actores, en desarrollar

sus potencialidades culturales, tiene efectos multiplicadoressobre el desarrollo. Entre otros ejemplos un caso ilustrativode cmo Instituciones bien orientadas pueden ayudar agenerar confluencias en reas claves, y ello impactar laeconoma, es el del Ministerio de Comercio Exterior eIndustria del Japn. El mismo consider la falta demodernizacin de la pequea empresa como un obstculofundamental para el crecimiento. A travs de polticas

promotoras y en dilogo continuo con los sectoresempresariales impuls la creacin de condiciones favorablesal ahorro y la inversin de las pequeas y medianasempresas. El peso de ese "crecimiento desde abajo" de laeconoma fue altamente significativo para el crecimientototal.

En el nuevo razonamiento que emerge en el mundo de laglobalizacin, la revolucin tecnolgica permanente, y la

competitividad, comienzan a haber cambios importantes encategoras tradicionales. En lugar de "gasto social", se hablacada vez ms de "inversin social".

Esa inversin, no es simplemente un paliativo, de objetivosesencialmente asistenciales. Se trata de poner en marcha atravs de ella "palancas centrales" para el crecimiento y lacompetitividad en las nuevas condiciones. La "inversinsocial" no es un gasto en consumo, administrada con

eficiencia "crea capital", humano y social, y esa acumulacines insustituible para un desarrollo sostenido.

Todos estos replanteos tienen profundas implicancias para elfuturo de Amrica Latina, hoy un continente de inmensaspotencialidades, pero al mismo tiempo amplsimos deficits

3


4/19

sociales. Se estima que casi el 50% de la poblacin de todala regin est por debajo de la lnea de pobreza, hay altosniveles de desercin escolar, repitencia, limitada calidad de

la educacin, una tasa de escolaridad de solo 5,2 aos porhabitante, el 41% de la poblacin padece algn grado dedesnutricin, y otras agudas carencias. Asimismo, una de lascaractersticas ms significativas de la situacin es que laregin se ha convertido en la ms desigual del mundoentero. Pobreza e inequidad traban el desarrollo, afectan lagobernabilidad democrtica y producen severos sufrimientosa la poblacin. Entre otras consecuencias como destaca

Birdsall "las tasas de crecimiento en Amrica Latina nopueden ser de ms del 3 o el 4% en tanto no se cuente conla participacin y el aporte de la mitad de la poblacin queest comprendida en los percentiles ms bajos de ingresos".[5]

Se hacen necesarias amplias inversiones sociales operadascon eficiencia. All aparece un tema crucial: Cmo hacergerencia de excelencia en el campo social? Esta pregunta es

esencial para los administraciones pblicas latinoamericanasde las que se espera un vigoroso rol frente a los gravesproblemas sociales de la regin.

La experiencia internacional indica que se trata de unaproblemtica de alta complejidad y especificidad. Que unaforma casi segura de obtener resultados limitados, es segnhan evidenciado numerosos programas subestimar lasdificultades y particularidades de la accin gerencial en esta

materia. Hace falta un enfoque de "gerencia social". En queconsiste? Indagaremos algunos de los principales problemasgerenciales en esta materia, y luego researemos algunoscontenidos de ese enfoque. En ambos casos este trabajotiene objetivos acotados. No se propone tratardetalladamente el tema, sino presentar una agenda sumaria

4
http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftn5%23_ftn5http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftn5%23_ftn5


5/19

de algunos de los principales problemas que implica y llamarla atencin sobre la necesidad de darle alta prioridad.

II. La agenda de problemas de la gerencia social

Gerencia social eficiente tiene que ver con optimizar elrendimiento de los esfuerzos del Estado y los actoressociales en el enfrentamiento de los grandes deficits socialesde la regin, y el mejoramiento del funcionamiento yresultados de la inversin en capital humano y capital social.

Practicarla requiere ante todo pasar del enfoque prescriptivousual en gerencia en otros campos, a un enfoque

esencialmente "heurstico". Esta no es un rea donde losproblemas se pueden solucionar recurriendo a "recetas"disponibles, o a manuales, que prescriben qu se debehacer. Es un terreno denso, surcado de complejidades,donde se debe hacer "un trabajo heurstico" explorar larealidad, prestar mxima atencin a sus particularidades,tener muy en cuenta las experiencias comparadas, construirconocimiento a travs del ensayo y error, reajustar

continuamente los marcos de referencia en funcin de loshechos. Marcando el carcter muy particular del camporesalta Dennis Rondinelli luego de analizar una amplionmero de proyectos de desarrollo movilizados por agenciasinternacionales que tuvieron limitados resultados, que uno delos factores actuantes fue que "irrespectivamente de laplanificacin del proyecto o de la forma en que se efectu elanlisis tcnico raras veces se hace la observacin de que

los problemas encontrados eran impredecibles".[6] Laimpredecibilidad a que alude est indicando los niveles decomplejidad que pueden esperarse en la gestin deprogramas sociales de amplio alcance.

Cules son algunas de las singularidades de la gerencia deprogramas sociales que determinan una agenda particular

5


6/19

de problemas de gestin, que exige a su vez respuestasadecuadas a la misma?

La experiencia en la ejecucin de programas de amplioalcance en campos como educacin, salud, desarrollo rural,mejoramiento urbano, empleo, agua, etc, indica que tiendena presentar entre otras las siguientes caractersticas:

a. Los objetivos de los programas estn destinados confrecuencia a cumplirse en el mediano y largo plazo. Se tratade metas mltiples, y en diversos casos heterogneas. Porotra parte, hay metaobjetivos que van mas all de los

objetivos fijados. Se espera actualmente que los programascontribuyan a crear condiciones de "autosostenimiento", esdecir que la comunidad asistida experimente en el procesoun crecimiento significativo en sus propias capacidades paracontinuarlos. Este metaobjetivo condiciona y enmarca lasmetas usuales. En la realidad suelen darse programas quecumplen los objetivos operativos trazados, pero que despusde un perodo de haber finalizado la cooperacin prestada,fracasan finalmente, porque no ha habido un aporte real a suautosustentabilidad.

b. Las variables contextuales que pueden incidir sobre elfuncionamiento efectivo de los programas socialescomprenden un espectro muy amplio de naturaleza variada.Normalmente en los estudios de prefactibilidad y en laelaboracin de diseos se presta especial atencin a losfactores econmicos y financieros. Sin embargo, hay otros

aspectos que van a decidir fuertemente la marcha de losprogramas que debieran considerarse y someterse aexploraciones detenidas. Tales entre otros: el medioambiente poltico en el que les va a corresponder actuar, elperfil demogrfico de la poblacin a asistir, los patronesculturales prevalentes y su posible compatibilidad o

6


7/19

incompatibilidad con las propuestas de accin que elprograma entraa, la historia particular de la comunidadasistida, y sus experiencias anteriores en esta materia, y las

capacidades de articulacin y organizacin comunitariapreexistentes.

c. En la ejecucin efectiva de programas sociales deamplitud intervienen mltiples actores. Puede haber variasorganizaciones Ministeriales del Gobierno Central, regiones,municipios, empresas, organizaciones no gubernamentales,sectores de la sociedad civil, las comunidades asistidas. Losprogramas sociales son por naturaleza implcita o

explcitamente interorganizacionales.

Hay interdependencias bsicas entre los actoresparticipantes. Si las interdependencias subyacentes semovilizan positivamente el programa avanzar hacia susmetas. Si se convierten en "enfrentamientos jurisdiccionales"o "pugnas interburocrticas" el programa tendr seriasdificultades. Se trata de ver entonces cmo se gestionan"conjuntos de organizaciones", y sus interacciones.

d. El proceso real de operacin de estos actores mltiples,en contextos donde inciden numerosas variables dediferente extraccin suele ser complejo, y fluctuante. Confrecuencia no es transparente, tras la superficie se estndesarrollando diversas "disputas subterrneas" y "arreglosorganizacionales".

e. Los gerentes sociales tienen en esos marcos que alcanzar

las metas organizacionales, en medio de presiones diversasde diferente ndole. Gestionan en el marco de un "campo defuerzas". Un estudio tpico sobre la situacin real de"gerentes sociales en operaciones" relativo a un programapblico de subsistencias rurales en Mxico describe de estemodo los hechos: "El implementador es el foco de demandas

7


8/19

y expectativas frecuentemente conflictivas de este conjuntode actores. Dentro de su propia organizacin est obligado asatisfacer las expectativas amplias y de largo plazo de sus

superiores y subordinados. Los jefes de nivel nacional oregional por ejemplo hacen generalmente dos clases dedemandas al implementador. Por una parte esperan que uselos recursos puestos a su disposicin para alcanzar lasmetas y objetivos de los programas que han sido diseados.

Al mismo tiempo esperan igualmente que el implementadormantenga una jurisdiccin relativamente libre de conflictosabiertos en las reas afectadas por la organizacin. Estas

dos expectativas pueden proveer pautas-guas divergentesacerca de cmo asignar mejor los recursos pblicos. Fueradel contexto organizacional el implementador es el foco deuna variedad de demandas especficas de grupos oindividuos".[7]

f. Alcanzar efectividad y metas de autosustentacin enprogramas sociales, requiere de acuerdo a las evidenciasdisponibles, crear espacios favorables a la participacin

activa de la comunidad asistida. La necesidad de promoverla participacin aparece como una exigencia organizacionalbsica. )Cmo se trabaja en este campo? )Qu se puedeaprender de las dificultades que se han encontrado en elcamino hacia la movilizacin del potencial latente en laparticipacin? )Cmo se favorece la articulacin de lacomunidad para participar? )En qu instrumentos tcnicospuede apoyarse una gestin facilitadora de la participacin?

g. El monitoreo y la evaluacin en la ejecucin de programassociales requieren un abordaje tcnico particular, quepermita que aporten elementos consistentes, y al mismotiempo acten como una herramienta de alta gerencia, y nocomo una simple "rendicin ex-post". Medir grado decumplimiento de impactos, y resultados, en este campo

8


9/19

necesita de metodologas adecuadas que junto a lasdimensiones cuantitativas, den cuenta de aspectoscualitativos. Al mismo tiempo los sistemas de medicin

deben estar funcionando en "tiempo real", para que susproductos puedan ser incorporados a la toma de decisionesgerencial. Esa incorporacin debe asegurarseorganizacionalmente estableciendo mecanismos apropiadosde procesamiento y anlisis de los productos del monitoreo yla evaluacin.

h. Los programas sociales deben dar cuenta permanentesobre la marcha y resultados de su gestin. La

"transparencia" debe ser "activa" y debe garantizar laescrupulosidad de la operacin. )Qu tipo de procesos ycontroles pueden cumplir estos objetivos?

i. Como sugera Rondinelli, la operacin simultnea de todasestas variables, da lugar a programas que con frecuenciapresentan escenarios no solamente ajenos a losplanificados, sino difciles de prever de antemano. Losprogramas se ejecutan con frecuencia en medio decondiciones de "turbulencia". Cambian sobre la marchadatos claves bajo la presin de variables externas, ymodificaciones en la misma comunidad.

Ello plantea requerimientos muy importantes en trminos decapacidad de respuesta y flexibilidad. )Se necesita un estilogerencial acorde a ellos? )Cmo puede configurarse?

Gerencia Social significa en la prctica cotidiana enfrentar

"singularidades" como entre otras las enunciadas. No es unaoperacin organizacional "tubular", sino otra de ndolediferente, mucho ms fluida, y de composicininterorganizacional.

9


10/19

(Qu ensea la experiencia comparada?). Cmo han logradoefectividad los programas sociales exitosos? A continuacinse indaga ese terreno.

III. Direcciones de trabajo avanzadas en gerencia social

Las "singularidades" que se presentan en la ejecucin deprogramas sociales masivos, plantean un cuadro de dilemasgerenciales de carcter muy especfico. Su abordaje necesitade un "enfoque de gerencia social", que parta de dichosdilemas. Ese enfoque es como ya se anticip de carcter"heurstico". Se basa en explorar toda esta rea desde los

marcos de referencia de las nuevas fronteras tecnolgicas engerencia de organizaciones, buscando al mismo tiempoaprender de los "mensajes" que van dejando las experienciasconcretas.

Algunas de las direcciones de trabajo ms dinmicas enavance en gerencia social son las que se indicansintticamente a continuacin:

A. Desarrollo de un estilo gerencial "adaptativo"Las caractersticas de los programas sociales con una altogrado de "variedad" en las situaciones emergentes, y conmrgenes significativos de impredecibilidad, exigen un estilogerencial que estreche el contacto con la realidad, capte las"seales' de la misma, practique las transformacionesnecesarias en las programaciones previas, y responda en el"timing" acelerado que se requiere. Ese estilo implica un

cambio de fondo en la tradicional separacin entre planeaciny accin. En la gerencia adaptativa ambos momentos seacercan al mximo posible. Se prev, acta, retroalimenta laprevisin sobre la marcha, y acta nuevamente, en casi unaunidad fusionada.

10


11/19

Ese estilo requiere de gerentes que "bajen" al terreno. Esincompatible con las usuales "campanas de cristal" que seconforman en altos niveles de las organizaciones. La

frecuente situacin sealada por Henry Mintzberg en gerenciaactual "Muchos gerentes no saben qu pasa en el "floor"donde est la lnea y los clientes",[8] choca frontalmente conlas necesidades de adaptabilidad gerencial propias de losprogramas sociales.

B. Anlisis sistemtico del medio ambiente gerencial

El contexto incidir sobre los procesos de ejecucin de losprogramas sociales. Si se analiza con herramientasadecuadas, ser posible poner a foco oportunidades y riesgosque devienen del mismo. El anlisis debe comprenderdimensiones polticas, culturales y sociales y otras junto a lasusuales de carcter econmico y financiero. Hay instrumentosmodernos que pueden hacer ricos aportes como la confeccinde mapas de actores, y el anlisis de stakeholders.

C. Reemplazo del enfoque sectorial por el abordaje integral

La prctica de los programas sociales pblicos ha sido confrecuencia en la regin marcadamente "sectorialista". Seintentan solucionar los problemas de desercin o baja calidadeducativa por ejemplo desde el interior del sistema educativo.O temas como los deficits nutricionales, o la morbinatalidad,en el marco de los sistemas de salud. En la realidad cada una

de las problemticas sociales tiene races mltiples, yprofundamente interrelacionadas. Su superacin necesitapasar de una visin sectorial, a una comprensin ms integral.Ello tiene implicancias directas en trminos de accin. Enlugar de "proteger" cuidadosamente las fronteras sectoriales,se hace imprescindible por lo contrario para lograr mayor

11
http://vinculando.org/documentos/gerencia_social1.html#_ftn8%23_ftn8http://vinculando.org/documentos/gerencia_social1.html#_ftn8%23_ftn8


12/19

efectividad final, explorar las interconexiones y formulardiseos de trabajo a partir de esa visin integral.

D. Desarrollo de capacidades para la gerencia interorganizacional

En los hechos en todo programa gerencial significativoparticipan diversos actores organizacionales. Su nmero se irampliando crecientemente en el futuro dados los avances enlos procesos de descentralizacin del Estado y la integracincada vez ms intensa de organizaciones de la sociedad civil.

A su vez el factor antes destacado, el avance hacia enfoquesintegrales pluralizar sustantivamente el mbito de

organizaciones participantes. Cmo se optimizan esfuerzosde estas caractersticas? El tema ha sido planteadonormalmente en la regin, como un problema de coordinacin,y se ha tratado de darle salidas de "coordinacin formal". En larealidad excede totalmente a la mera coordinacin. Se trata dehacer "gerencia sinrgica", de aprovechar las potencialidadesde complementacin, integracin, y "externalidadesorganizacionales" que pueden surgir de la accin conjunta delas organizaciones participantes. La coordinacin formal rozasolamente la superficie de las sinergias posibles. Se detienenormalmente en un mbito de intercambio restringido y noestratgico. En diversos casos, incluso, ese "como si secoordinaran", acta como un sucedneo de baja calidad deuna accin sinrgica sustantiva y sostenida.

La bsqueda de vas para optimizar las sinergias, planteadelicados problemas de compatibilizacin de autonomas

organizacionales, polticas, y metodologas de accin deorganizaciones con su propia historia y estilo. Las vas paraabordarlos entraan entre otros tareas la identificacin deprogramas de trabajo conjunto, donde "todos ganan", lanegociacin de trminos de cooperacin, y el establecimientode mecanismos gerenciales de accin concertada, y de

12


13/19

monitoreo y reajuste sobre la marcha. Los estilos gerencialesaplicables al manejo eficiente de esta gestin difierenmarcadamente de los tradicionales. Entre otros, se habla en

este campo de los modelos del "mediador" que trata de salvarlas distancias entre las organizaciones, el "director deorquesta" que procura acten bajo reglas conjuntas, y el"productor de cine" que trata de integrar participativamente alas diversas organizaciones en un proyecto compartido.

El desenvolvimiento de capacidades para hacer gerenciasinrgica en lo social, aparece como una de las oportunidadesmayores para aumentar la eficiencia y el impacto de los

programas sociales.

E. Potenciacin de la descentralizacin

La descentralizacin aparece actualmente como una "varegia" para mejorar la gestin social. Implica acercamiento alos asistidos, ms alta flexibilidad y agilidad de los actores yde los enfoques aplicados, posibilidad mayor de control de losprogramas por el conjunto social. Sin embargo, la experiencia

est demostrando que no es un camino lineal. Descentralizarprogramas sociales con efectividad, significa resolver unaserie amplia de problemas. Entre ellos producir lastransformaciones necesarias en los niveles que deleganfacultades y recursos, y establecer puntos de coordinacinoperativos, Tambin superar ciertos riesgos que se estnpresentando en la descentralizacin en la regin. Si ladescentralizacin se materializa aplicando a nivel regional o

municipal el mismo tipo de modelos burocrticos, de carcterrgido utilizado a nivel central, sus efectos sern limitados,porque sus ventajas mayores desaparecern. Un analistaagudo de la gerencia moderna advierte sobre otro peligro. Enopinin de Henry Mintzberg si descentralizar se sustancia enla imposicin de metas cuantitativas fijas y rgidas a los

13


14/19

niveles descentralizados, y en presionar para que se cumplan,esa dinmica lleva a un efecto "recentralizador".Respondiendo a la misma los directivos de las instancias

descentralizadas preocupados por cumplir con las metas,centralizarn rgidamente hacia ellos mismos. [9]

Potenciar las amplsimas posibilidades positivas que ofrece ladescentralizacin significa poner a foco, y superar estos yotros riesgos, y crear condiciones favorables alaprovechamiento de sus ventajas comparativas.

F. Modelos participativos

La experiencia internacional reciente demuestra que una delas mejores posibilidades de mejorar la gestin social, se hallaen la movilizacin de "las promesas de la participacin" en laformulacin, implementacin, y evaluacin de la misma. Eltema ha atrado la atencin de los principales organismosinternacionales de financiamiento, y tanto el Banco Mundialcomo el BID han abierto amplias lneas de anlisis,informacin y trabajo en derredor del mismo. Asimismo

aparece como un aspecto crucial en la propuesta deDesarrollo Humano presentada por todo el sistema deNaciones Unidas. Uno de los aspectos bsicos de larevalorizacin de la participacin en curso es la constatacinde las estrechas correlaciones entre la meta de

Aautosustentacin@ de los programas sociales que orienta ala cooperacin tcnica internacional actualmente, y el gradode participacin real de una comunidad asistida. El aumento

de este orden de participacin claramente contribuye a hacercrecer las posibilidades de autosustentacin de losprogramas.

Hay actualmente en participacin una exploracin intensa deexperiencias fracasadas y exitosas, buscando claves quepermitan abordajes ms slidos que en el pasado. Se estn

14


15/19

reestructurando activamente parte de los marcosconceptuales utilizados en esta rea. Existe tambin unaampliacin significativa del stock de tcnicas aplicables a los

procesos de participacin.

La combinacin de descentralizacin ms participacin,aparece en el horizonte como un programa de accin en smismo para la gestin social. La descentralizacin conintervencin creciente de la comunidad puede enfrentaralgunos de los riesgos existentes en la misma, y desatarenergas sociales latentes de gran consideracin.

G. Diseo de metaredesLas sociedades que han obtenido mejores resultados engestin social han logrado avanzar en el camino de articularsistemticamente las posibilidades de aporte de los diferentesactores, y crear redes y metaredes que los integren. Endiversas sociedades avanzadas Estado, ONGs, sectoresempresariales, laborales, iglesias, organizaciones de interspblico no estatales, organizaciones voluntarias, y

comunidades asistidas, se hallan entrelazadas en redes quese plantean objetivos sociales mayores. En Amrica Latina, esnecesario pasar de la dispersin de esfuerzos, al "tejido" deestas redes. Esta es una operacin de "ingeniera social" conimpactos posibles de gran consideracin. Las redes deberana su vez ser operadas en base a criterios de gerenciainterorganizacional moderna como los antes comentados.Entre otros casos, la operacin de redes de este tipo en

campos como el mejoramiento de la calidad de la educacin,parece haber sido una de las claves de los avances de lospases de punta en esta rea.

H. Control social

15


16/19

La gerencia social debe avanzar en la preparacin eimplantacin de modelos que garanticen a la comunidad laplena transparencia, y control sobre la marcha de los

programas sociales. Al respecto es necesario avanzar en laconstruccin de indicadores precisos y claros de cumplimientoreal de metas. Asimismo renovar los mecanismostradicionales de control. Una perspectiva promisoria es la quesurge de las experiencias de "contralora social", basadas enla participacin activa de la comunidad asistida y la sociedaden general, en la evaluacin continua de la labor de losprogramas sociales.

IV. Un desafo abierto: inversin social, desarrollo de la gerenciasocial y formacin de gerentes sociales

La capitalizacin en Amrica Latina de las posibilidadesexistentes en las nuevas direcciones de trabajo en avance anivel internacional en gestin de programas sociales, requierecomo condicin necesaria de la preparacin orgnica degerentes sociales. La respuesta a las singularidades de laagenda gerencial que se presenta en este campo, tiene queestar a cargo de recursos humanos especialmente calificadospara afrontarlas. Esos gerentes debern reunir un perfil decaractersticas particulares. Entre otros aspectos: tenerorientacin hacia el desarrollo de las capacidades de lacomunidad, excelentes capacidades de concertacin ynegociacin, aptitudes para la gestin interorganizacional,actitud de aprendizaje permanente de la realidad, manejo delas nuevas fronteras tecnolgicas en gerencia, vocacin de

servicio firme y compromiso a fondo con los objetivos a lograr.Prepararlos requerir un trabajo sistemtico en el marco deuna amplia red formativa a construirse. En su puesta enmarcha pueden jugar un importante rol las organizaciones dela sociedad con mayor comprensin de la trascendencia de lavariable gerencial.

16


17/19

Junto al avance en materia de sistemas formadores, sernecesario progresar en la profesionalizacin de la gerenciasocial, y la conformacin en este campo de una comunidad

tcnica que intercambie permanentemente experiencias yvaya estableciendo criterios orientadores. Al mismo tiemporealizar una activa tarea de investigacin y desarrollo en estarea que siga de cerca las experiencias nacionales, y laevolucin internacional, y genere propuestas innovativas.

Hace falta montar una poltica orgnica de fortalecimiento ydesarrollo de la gerencia social como campo de reflexin,estudio, formacin, y accin.

Corresponde hacer una puntualizacin. La gerencia por s solano solucionar los agudos problemas de pobreza ydesigualdad de la regin. Encararlos implica trabajar enmltiples planos. Uno de los ms relevantes es desenvolveruna amplia concertacin social para lograr las profundastransformaciones necesarias. Pero los ms imaginativosdiseos de poltica tendrn escasa concrecin, sino se cuentacon administraciones pblicas eficientes y una slida gerenciasocial que garantice la aplicacin de esos diseos. [10]

Nuevas ideas aparecen actualmente en el horizonte mundialsobre la temtica social. La concepcin de que la inversinsocial es imprescindible para avanzar un desarrollo sostenidotiene fuertes cimientos en la realidad histrica de nuestrosdas. Su prctica ha sido central en los xitos de algunos delos pases de mayor desarrollo reciente. Amrica Latina

atraviesa delicados problemas sociales. Insuficiencias severasen educacin, salud, nutricin, y otras reas crticas cruzan elcontinente que, como marcan diversas organizacionesinternacionales, es una regin en que la pobreza y ladesigualdad agobian la vida cotidiana de gran parte de lapoblacin.

17


18/19

Probablemente uno de los mayores desafos abiertos anteAmrica Latina a fin de este milenio, es movilizar para elenfrentamiento de esta problemtica crucial una inversin

social sostenida manejada con modelos de gerencia social deavanzada.

Notas

* Los puntos de vista expresados en este trabajo son los delautor y no reflejan necesariamente los de las institucionesdonde se desempea.

[1] Amartya Sen. Development thinking at the beginning of

the XXI Century. Conferencia sobre Development thinkingand practice, BID, septiembre, 1996.

[2] James Wolfensohn. El gasto social es clave. Clarn,Buenos Aires, 25 de febrero de 1996.

[3] Lester Thurow, The Washington Post, 1996.

[4] Nancy Birdsall. Comentarios sobre "Lecciones del Japn"

de K. Yamada y A. Kuchiki. Conferencia sobre Developmentthinking and practice. BID, septiembre, 1996.

[5] Idem anterior. Los cuadros de pobreza e inequidad deAmrica Latina son examinados sistemticamente enBernardo Kliksberg (comp), Pobreza un temaimpostergable, Fondo de Cultura Econmica, 1997.

[6] Dennis A. Rondinelli. Development projects and policyexperiments: an adaptative approach to developmentadministration. Methuen Editorial, New York, 1983.

[7] Merilee S. Grindle. El implementador: restriccionespolticas sobre el desarrollo rural en Mxico. Incluido en B.Kliksberg, J. Sulbrandt (comps.), "Para investigar la

18
http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftnref2%23_ftnref2http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftnref3%23_ftnref3http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftnref4%23_ftnref4http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftnref5%23_ftnref5http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftnref6%23_ftnref6http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftnref7%23_ftnref7http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftnref2%23_ftnref2http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftnref3%23_ftnref3http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftnref4%23_ftnref4http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftnref5%23_ftnref5http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftnref6%23_ftnref6http://vinculando.org/documentos/gerencia_social.html#_ftnref7%23_ftnref7


19/19

Administracion Pblica". Instituto Nacional de AdministracinPblica de Espaa, 1984.

[8] Henry Mintzberg. Musings on Management. HarvardBusiness Review, July-August 1996.

[9] Idem anterior.

[10] Sobre el papel de la administracin pblica en lo socialpuede verse: B. Kliksberg Repensando el rol del Estado en elDesarrollo Social. Ms all de Dogmas y convencionalismos,Reforma y Democracia, Revista del CLAD, 1997.
http://vinculando.org/documentos/gerencia_social1.html#_ftnref8%23_ftnref8http://vinculando.org/documentos/gerencia_social1.html#_ftnref9%23_ftnref9http://vinculando.org/documentos/gerencia_social1.html#_ftnref10%23_ftnref10http://vinculando.org/documentos/gerencia_social1.html#_ftnref8%23_ftnref8http://vinculando.org/documentos/gerencia_social1.html#_ftnref9%23_ftnref9http://vinculando.org/documentos/gerencia_social1.html#_ftnref10%23_ftnref10

Gerencia social. Kligsberg.doc

Documents

Transcript of Gerencia social. Kligsberg.doc