Clases de operación, gerencia y mantenimiento de proyectos FIA.
GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
Transcript of GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
1/44
KAIZEN Y
HERRAMIENTAS
ESTADISTICAS EN
MANTENIMIENTOIng. Oscar Ybaez Arce
Curso: Gerencia de
Mantenimiento
Industrial Modulo V
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
2/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 1
Ing. Oscar Ybaez Arce
CURSO: GERENCIA DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
MODULO V: KAIZEN Y HERRAMIENTAS ESTADISTICAS EN
MANTENIMIENTO
1. IntroduccinKaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la
mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica
y proactiva.
El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de
superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias
industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que
vive en un pas de escaso tamao y recursos. Hoy el mundo en su conjunto
tiene la necesidad imperiosa de mejorar da a da. La polucin ambiental, el
continuo incremento de la poblacin a nivel mundial y el agotamiento de los
recursos tradicionales ms fcilmente explotables, hacen necesaria labsqueda de soluciones, las cuales slo podrn ser alcanzadas mediante la
mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostumbrado al
derroche y el despilfarro.
La pobreza y las hambrunas no tienen su razn de ser ms que por la falta de
tica de los gobernantes y lderes mundiales, pues no es necesario utilizar
costosas tecnologas, ni sistemas complejos de administracin para
implementar mtodos que permitan mejorar de forma continua los niveles de
eficiencia y efectividad en el uso de los recursos.
Si a lo expresado anteriormente se le agrega los profundos cambios que estn
aconteciendo a nivel mundial con las cadas de todas las barreras comerciales,
tanto legales y polticas, como fsicas, producto ello de las modificaciones
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
3/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 2
Ing. Oscar Ybaez Arce
polticas, culturales y tecnolgicas, nos encontramos actualmente con
economas totalmente globalizadas. El entorno tanto para las grandes
empresas, como para las medianas y pequeas, y sea cual sea su tipo de
actividad est cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de este marco,
empresas e individuos deben adaptarse a los nuevos retos, capacitndose y
ponindose al da con los cambios tecnolgicos y adoptando una nueva visin
del comercio y del mundo.
Dentro de esa nueva visin, la necesidad de satisfacer plenamente a los
consumidores y usuarios de productos y servicios, la creatividad puesta al
servicio de la innovacin, y el producir bienes de ptima calidad y al coste que
fija el mercado, son los objetivos a lograr.
Estos objetivos no son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado
requiere concientizacin y esfuerzo constante para lograrlos, pero por otro
lado, necesita de una disciplina y tica de trabajo que lleven a empresas,
lderes y trabajadores a superarse da a da en la bsqueda de nuevos y
mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad de competir.
No tomar conciencia de estos cambios y necesidades, llegar a ser letal para
todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente. Enormes
masas de individuos luchan todos los das para subsistir en el mundo, y para
ello tratan de vender mejores y ms econmicos productos y servicios. Para
ello utilizan todos los medios a su alcance, si un guerrero para sobrevivir se
entrena diariamente, tratando de mejorar porque en ello est depositado su
supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben entrenarse y
mejorar da tras das, pues en ello tambin est depositado su supervivencia.
Lograr alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que nadie
regala, los que ya lo han entendido as estn plenamente en carrera, muchos
an no lo han comprendido.
El Kaizen no slo debe ser comprendido por los empresarios y trabajadores,
sino tambin por los gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
4/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 3
Ing. Oscar Ybaez Arce
opinin. El Estado no slo debe mejorarse asimismo, sino que adems debe
fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora continua como
nica alternativa posible en un mundo en la cual no hay alternativas.
El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de pases como China,
India, Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistn entre otros. Algunos, an ni
siquiera saben donde se ubican esas naciones en el mapa, y ello es grave. En
una poca de grandes bloques y luchas comerciales, en una poca de rpido
crecimiento del comercio mundial ya no es vlido ni sirve desconocer a los
restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos pregonan
es extremadamente peligroso, puede llevar a la agona de un pas o regin en
el mediano o largo plazo. Hay dos tipos de pases aquellos que mejoran da a
da, comerciando y compitiendo a nivel mundial, logrando de tal forma mejorar
sus niveles de vida y confort, y aquellos otros que negndose obcecadamente
al cambio y a la integracin al mundo, pierden de forma continua sus niveles
de vida y capacidad de competir.
En un mundo de rpidos cambios y transformaciones, tecnolgicas, culturales,
polticas y sociales, no poner el mximo esfuerzo en adaptarse rpidamente a
ellos constituye una actitud que podra catalogarse o bien de soberbia o lisa y
llanamente de estpida.
La primer gran conmocin econmica tuvo lugar en 1973 cuando luego de un
perodo muy extenso el precio del petrleo sufri una estrepitosa suba que hizo
poner en jaque a las economas occidentales, basadas ellas en una amplia
utilizacin del petrleo como insumo para la produccin de energa. Dentro de
ese marco salieron triunfantes las empresas ms flexibles al cambio y con
mayor capacidad y velocidad de adaptacin. Las grandes fbricas
norteamericanas tanto de autos como de electrodomsticos sujetas a los
anteriores paradigmas sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas,
capacitadas stas para asombrar a los consumidores americanos y europeos
con artculos sofisticados y de precios mucho ms accesibles.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
5/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 4
Ing. Oscar Ybaez Arce
Esa gran capacidad de las empresas japonesas se debi a la utilizacin del
sistema Kaizen, el cual basado en una filosofa y haciendo uso de innumerables
herramientas, mtodos e instrumentos administrativos tomaron por asalto no
slo a las corporaciones americanas, sino tambin a sus concepciones de
management.
As una a una las industrias occidentales en materia automotriz, motos,
relojera, cmaras fotogrficas y de video, fotocopiadoras, entre muchas otras
fueron cayendo bajo las competidoras japonesas. Empresas como Toyota,
Honda, Mazda, Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta,
Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo, Casio, Seiko,
Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji Electric, Fujitsu, Ricoh,
Nissan, Nipn Steel, Pentel, Komatsu, entre otras muchas, invadieron y
desplazaron a las marcas occidentales en las vidrieras y gustos del pblico.
Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron a ser
demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de mercado, debido a la alta
relacin calidad precio.
El pas que hasta hace poco tiempo reciba a los grandes gures de occidente
en materia de calidad, tales como Deming y Juran, ahora exportaban sus
asesores y conocimientos a las naciones occidentales. Entonces cobraron
renombre figuras tales como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi,
Otha y Karatsu.
Igual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y productividad siguieron
pases como Corea del Sur, Singapur y Hong Kong.
2. El Kaizen en accin
Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en
una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en
marcha de cinco sistemas fundamentales:
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
6/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 5
Ing. Oscar Ybaez Arce
3.- Enfoque gradual versus enfoque del gran salto
Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el enfoque gradual y el
enfoque del gran salto hacia delante. El primero constituye el concepto demejora continua, entre el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo
conforma la innovacin de procesos, llamado tambin reingeniera de procesos.
En tanto que la innovacin implica grandes cambios que implican la
introduccin de grandes cambios administrativos y tecnolgicos, el Kaizen es
menos dramtico e implica un encadenamiento de acciones y actividades
destinadas a mejorar de forma continua los distintos niveles de medicin en la
empresa.
Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de tcnicas sofisticadas o
tecnologas avanzadas. Para implantar el Kaizen slo se necesitan tcnicas
sencillas, convencionales, como las siete herramientas del control de calidad.
Una gran diferencia entre Kaizen y la innovacin es que en tanto Kaizen no
requiere una inversin necesariamente grande para implantarse, s requiere
una gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicacin. La diferencia entre losdos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa.
La estrategia de la innovacin se supone que produce progresos en una
progresin de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen produce un progreso
gradual.
Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovacin, pues la innovacin por si slo
est sujeto a un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos
continuos primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es as, puestodos los sistemas estn destinados a deteriorarse una vez que han sido
establecidos. Una de las famosas leyes de Parkinson es que una organizacin,
una vez que construye su estructura, inicia su declinacin, de tal forma que
an para mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de
mejoramiento.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
7/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 6
Ing. Oscar Ybaez Arce
Por otra parte la innovacin se parece a lo que en atletismo sera una carrera
de velocidad, se deja en ello todo el esfuerzo y luego debe tomarse un
descanso hasta la prxima entrada en accin. En tanto que el kaizen al ser una
carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en el corto
plazo, pero ms profundos en el largo, producto de la acumulacin continua de
mejoras.
Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite una mejor adaptacin
del personal (directivos y empleados / obreros) al cambio, como as tambin
genera una menor resistencia al cambio.
Sin embargo la empresa no slo debe estar muy alerta a los cambios en elentorno, sino que adems debe estar preparada para dar el gran salto adelante
destinado a lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual requiere
de la innovacin y/o reingeniera.
Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes es ir al lugar de trabajo,
estimular a los trabajadores para que generen ideas para el mejoramiento y
estar genuinamente interesado en sus sugerencias.
Participacin, cuidado y dedicacin son de importancia clave en el Kaizen. As
como varios ritos son necesarios en la religin, Kaizen tambin requiere ritos,
ya que las personas necesitan la forma de compartir su experiencia, de apoyar
uno a otro y formar juntas la dedicacin. Esta es la razn de que las juntas de
informes de tanta importancia para los crculos del CC. Por fortuna, uno no
tiene que esperar hasta la prxima vida antes de ver su recompensa en
Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco
aos, si es que no de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen
es no disfrutar del progreso que todo individuo y organizacin debe
experimentar para sobrevivir.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
8/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 7
Ing. Oscar Ybaez Arce
Kaizen tambin requiere una clase distinta de liderazgo, uno basado en la
experiencia y conviccin personales, y no necesariamente en la autoridad,
edad o rango.
4.- Resultados de la aplicacin del Kaizen
Las compaas japonesas han hecho grandes avances en el desarrollo
relacionado con el Kaizen, incluso en las reas de tecnologa ms avanzada.
Como ejemplo cabe citar el semiconductor lser. La meta del desarrollo del
semiconductor lser fue mejorar los niveles de energa y reducir al mismo
tiempo los costos de fabricacin. Una vez lograda esta meta fue posible aplicar
el semiconductor lser a la produccin de artculos de produccin en masatales como los discos compactos y video-discos.
En una de las principales compaas electrnicas japonesas, el semiconductor
lser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba 500.000 en
1978. En 1980, baj a 50.000 y para el otoo de 1981, se haba reducido a
10.000. En 1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos
compactos, el semiconductor lser slo costaba 5.000. En 1984 haba bajado
al nivel de 3.000 a 2.000.
Durante el mismo perodo, la vida til del semiconductor lser fue ampliada de
100 hs. en algunos de los primeros modelos a ms de 50.000 hs. en los
ltimos modelos. Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos
sufrieron muchos cambios benficos durante este perodo. En 1982, tenan un
precio de alrededor de 168.000. En 1984, el modelo para el mercado en
masa se venda a 49.800. Durante este mismo perodo de dos aos, el
tamao del ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de energa a nueve
dcimos.
Los resultados de esta diligente bsqueda de eficiencia productiva han sido
enormes. En 1958, Toyota produca 1.5 automviles por empleado por ao. En
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
9/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 8
Ing. Oscar Ybaez Arce
1965, la cifra haba llegado a 23, y en 1969, a 39 vehculos por empleado cada
ao.
Todo ello est directamente relacionado con el efecto de la Curva deExperiencia y su relacin con el Kaizen.
No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnologa, pero un producto
que procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto
incierta. En consecuencia, una vez que ha sido identificada, el esfuerzo debe
ser cada vez ms dirigido a reas tales como produccin en masa, reduccin
del costo, mejoramiento del rendimiento y de la calidad.
Los investigadores occidentales muestran un gran entusiasmo al centrarse en
proyectos retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero estn en gran
desventaja al enfrentar los retos japoneses en artculos de alta tecnologa de
produccin en masa si slo se concentran en el gran salto hacia delante y
olvidan el Kaizen de todos los das.
5.- El Kaizen en el gemba
Cabe preguntarse primero qu es el gemba? El gemba significa en japons
"lugar real", o sea donde tiene lugar la accin. El Kaizen en el gemba es por lo
tanto, llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la accin.
Todas las empresas practican tres actividades principales directamente
relacionadas con la obtencin de utilidades: desarrollo, produccin y venta. Sin
estas actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un sentido
amplio, gemba significa los lugares de estas tres actividades. En un contexto
ms restringido, gemba significa el lugar donde se forman los productos o
servicios. En una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en
contacto con los servicios ofrecidos. As por ejemplo en el caso de los hoteles
el gemba est en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos de
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
10/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 9
Ing. Oscar Ybaez Arce
huspedes, la recepcin, los mostradores para registrarse y el puesto del
conserje. En los bancos seran los cajeros, al igual que los funcionarios de
prstamos que reciben a los solicitantes.
Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar en el gemba: el
mantenimiento y el kaizen. El primero se relaciona con seguir los estndares
existentes y mantener el statu quo, y el ltimo se relaciona con el
mejoramiento de tales estndares. Los supervisores del gemba participan
activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad, costos, y
entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce productos o servicios
de calidad a un precio razonable y los entrega a tiempo satisface al cliente, y
ellos a su vez permanecen leales.
Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe gerenciar diariamente
diversos recursos en forma apropiada. Estos recursos incluyen mano de obra,
informacin, equipos y materiales. La eficiente administracin diaria de
recursos requiere estndares. Cada vez que surgen problemas o anomalas, el
gerente o supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y
reconsiderar los estndares existentes o implementar nuevos estndares para
impedir su reaparicin. Los estndares se convierten en parte integral del
gemba kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario. As, al
aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye a mejorar la calidad, reducir
los costos en forma considerable y satisfacer los requerimientos de entrega de
los clientes, sin inversin o introduccin de costosas tecnologas.
Tres actividades kaizen como lo son la estandarizacin las 5 S y la eliminacin
del muda (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La
estandarizacin, la eliminacin del muda y las 5 S son fciles de comprender e
implementar, no requiriendo tecnologas o conocimientos complejos. Cualquier
gerente, supervisor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente
estas actividades de sentido comn y bajo costo. La cuestin fundamental es
formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
11/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 10
Ing. Oscar Ybaez Arce
Los estndares poseen los siguientes aspectos clave:
1. Representan la mejor, ms fcil y ms segura forma de realizar untrabajo.
2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la experiencia.3. Suministran una manera de medir el desempeo.4. Muestran la relacin entre causa y efecto.5. Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento.6. Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento.7. Suministran una base para el entrenamiento.8. Crean una base para la auditora o el diagnstico.9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar
la variabilidad.
6.- Eliminar el muda (desperdicios y despilfarros)
Los recursos (personas, mquinas, materiales) en cada proceso agregan valor
o no lo hacen. Muda hace referencia a cualquier actividad que no agregue
valor. Existen siete categoras clsicas de mudas:
1. Muda de sobreproduccin. Es el producto de una mentalidad preocupadapor las fallas en mquinas, productos defectuosos y ausentismos, entre
otros, vindose de tal forma obligado a producir ms de lo necesario
simplemente para tener un nivel mnimo de seguridad. Superar las
razones que motivan esas inseguridades dar lugar tanto a una menor
sobreproduccin como a menores niveles de inventario, reduciendo de
tal forma en gran medida los niveles de despilfarros.
2. Muda de inventario. Los productos terminados, semiterminados,repuestos y suministros que se mantienen en inventario no agregan
valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de operaciones porque
ocupan espacio y requieren equipos e instalaciones adicionales, tales
como bodegas, elevadores de cargas y sistemas computarizados de
bandas transportadoras entre otras. Adems, una bodega requiere de
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
12/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 11
Ing. Oscar Ybaez Arce
recursos humanos adicionales para labores de operacin y
administracin. Mientras el exceso de tems permanece en inventario no
se agrega ningn valor, y su calidad se deteriora con el transcurso del
tiempo. El inventario es en gran medida el resultado de una
sobreproduccin. Si no existiera muda de inventario, podra evitarse una
gran cantidad de despilfarro.
3. Muda de reparaciones / rechazo de productos defectuosos. El rechazo delos productos defectuosos interrumpe la produccin y requiere una
costosa repeticin del trabajo. Muchos de los productos defectuosos
frecuentemente deben descartarse, lo que implica importantes prdidas
de recursos.
4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento del cuerpo de una personaque no se relacione directamente con la adicin de valor, es
improductivo. Para identificar este tipo de muda es necesario observar
muy cuidadosamente la forma en la que los operadores usan sus manos
y piernas. Luego se necesita redistribuir la colocacin de las partes y
desarrollar herramientas y soportes apropiados.
5. Muda de procesamiento. La tecnologa o el diseo suelen ser muchasveces incompatibles con un nivel aceptable de eficiencia. As un accesoindebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la mquina,
un accionar improductivo de la prensa y el quitar las virutas que quedan
cuando se taladra una lmina constituyen todos ejemplos claros de
muda de procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos tambin
el muda es producto de la falta de sincronizacin de los procesos.
6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando las manos del operadorestn inactivas; cuando el trabajo de un operador se detiene debido a
desbalances en la lnea, falta de partes de recambio o tiempo de no
trabajo y operacin de las mquinas; o cuando simplemente el operador
el operador supervisa una mquina mientras sta realiza un trabajo que
agrega valor. Tambin tenemos una gran cantidad de muda en la forma
de los segundos o minutos que el operador emplea esperando que llegue
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
13/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 12
Ing. Oscar Ybaez Arce
la siguiente pieza de trabajo. Durante este intervalo, el operador est
simplemente observando la mquina.
7. Muda de transporte. El transporte es parte esencial de las operaciones,pero el movimiento de materiales o productos no agrega valor. Lo que
es aun peor, con frecuencia ocurren daos durante el transporte.
6.1.- Muda de tiempo
El uso ineficiente del tiempo da como resultado es estancamiento. Los
materiales, los productos, la informacin y los documentos permanecen en un
lugar sin agregar valor alguno. En el rea de produccin, el muda temporaltoma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un
documento o segmento de informacin permanece en un escritorio o dentro de
un computador esperando una decisin o una firma.
6.2.- Mura o irregularidad
Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo en la tarea de un
operador, el flujo de partes y mquinas o el programa de produccin, se diceque existe mura. El mura est muy relacionado con los cuellos de botella,
razn por la que eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en los
procesos.
6.3.- Muri o trabajo tensionante
Muri implica condiciones estresantes para los trabajadores y mquinas, lo
mismo que para los procesos de trabajo. Si a un trabajador recientemente
contratado se le asigna la tarea de un trabajador veterano, sin drsele antes el
entrenamiento suficiente, el trabajo ser estresante para l, y es posible que
esta persona sea ms lenta en sus labores, e incluso puede cometer mayor
nmero de errores, lo cual conducir a un mayor muda (desperdicio).
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
14/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 13
Ing. Oscar Ybaez Arce
Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de muda, producto ello de
las irregularidades y tensiones existentes. Identificarlas y contribuir a su
disminucin y / o eliminacin permitir importantes ahorros de recursos al
bajar los niveles de muda.
7.- La gerencia visual
En el gemba slo existen dos posibles situaciones: el proceso est bajo control
o est fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo
segundo es sinnimo de dificultades. Los problemas deben hacerse visible en el
gemba. Si no puede detectarse una anomala, nadie puede manejar el proceso.Por tal motivo el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar los
problemas.
Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces, alarmas, sistemas de
alarmas en tableros de comandos o cuadros de mandos integrales contribuyen
a visualizar de la manera ms rpida posible la existencia de problemas en el
gemba, posibilitando a partir de ello la correccin de las causas fundamentales
que la han originado y adoptando medidas para evitar su repeticin. De tal
forma se logra estandarizar los procesos y eliminar el muda, obteniendo una
produccin de calidad, a bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega
ptimos (QCD).
8.- Herramientas del Kaizen para Mantenimiento
8.1.- Crculos de Calidad
Los crculos de calidad son pequeos grupos de empleados que realizan un
trabajo igual o similar en un rea de trabajo comn, y que trabajan para el
mismo supervisor, que se renen voluntaria y peridicamente, y son
entrenados para identificar, seleccionar y analizar problemas y posibilidades de
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
15/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 14
Ing. Oscar Ybaez Arce
mejora relacionados con su trabajo, recomendar soluciones y presentarlas a la
direccin, y, si sta lo aprueba, llevar a cabo su implantacin.
Atributos del Crculo de Calidad
La participacin en el Crculo de Calidad es voluntaria. Son grupos pequeos, de 4 a 6 personas en talleres pequeos, de 6
a 10 en talleres medianos y de 8 a 12 en talleres grandes.
Los miembros del Crculo de Calidad realizan el mismo trabajo otrabajos relacionados lgicamente, es decir, suelen formar parte de
un equipo que tiene objetivos comunes.
Los Crculos de Calidad se renen peridicamente para analizar yresolver problemas que ellos mismos descubren o que le son
propuestos a su jefe.
Cada Crculo de Calidad tiene un jefe que es responsable delfuncionamiento del Crculo. Dicho jefe es por lo general, un
supervisor que recibe formacin especial relativa a las actividades del
Crculo.
La junta de gobierno de la direccin establece los objetivos, poltica ypautas de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustenta elsistema de los crculos mediante los recursos adecuados y el inters
de la direccin.
Todo aquel que participa en un programa de Crculos de Calidad recibe
formacin o informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el
sistema.
Propsitos de los Crculos de Calidad
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. No se tratanicamente de aumentar la cifra de ventas sino de crecer en calidad,
innovacin, productividad y servicio al cliente, crecer cualitativamente,
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
16/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 15
Ing. Oscar Ybaez Arce
en definitiva, es la nica forma de asentar el futuro de la empresa sobre
bases slidas.
Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Loscrculos aspiran a lograr que el lugar de trabajo sea ms apto para el
desarrollo de la inteligencia y la creatividad del trabajador.
Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.El factor humano es el activo ms importante y decisivo con que cuenta
la empresa. Su potenciacin constante provoca un efecto multiplicador
cuyos resultados suelen sobrepasar los clculos y estimaciones ms
optimistas.
Principios de los Crculos de trabajo
Reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor unatarea, un trabajo o un proceso que aqul que lo realiza cotidianamente.
Potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo engrupo.
Referencia a temas relacionados con el trabajo.
Condiciones de los Crculos de trabajo Participacin voluntaria. El trabajador debe involucrarse libre y
decididamente.
Trabajo en grupo. El espritu de equipo favorece una sana competenciaentre los distintos crculos, y sta se traduce en una superacin
constante tanto en las ideas como en las soluciones aportadas.
Respeto al compaero, mritos colectivos y nunca individuales. Lasideas y mejoras surgidas como fruto del trabajo de los crculos son
patrimonio del equipo, y no de un individuo aislado.
Grupo reducido. Funcionan mejor aquellos crculos compuestos porpocos individuos.
Reuniones cortas y en tiempo de trabajo. Respetar el horario, una vez fijado ste.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
17/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 16
Ing. Oscar Ybaez Arce
Reconocimiento explcito y formal, por parte de la empresa. Apoyo de la alta direccin.
Actividades de un Crculo de Calidad
Solucin de problemas. Fundamentalmente el crculo es un grupo solucionador
de problemas. El proceso de solucin de problemas se convierte en una
secuencia integrada de acciones y empleo de tcnicas. Para solucionar dichos
problemas hay que pasar por unas etapas:
1. Identificar una lista de posibles problemas a tratar. Se suele emplearla tcnica de "brainstorming", para obtener un listado lo
suficientemente amplio que permita dar una visin ajustada del
estado actual del rea de trabajo.
2. Seleccionar un problema a resolver. De la lista previamenteelaborada el crculo elige un problema que tratar de solucionar; se
puede comenzar reduciendo la lista previa llegando a un consenso
sobre los problemas ms importantes. La evaluacin de los
problemas muchas veces requiere que previamente se realice unarecogida y anlisis de informacin y el empleo de algunas tcnicas
como el anlisis de Pareto.
3. Clarificar el problema. Se trata de que todos los miembroscomprendan por igual el significado e implicaciones del problema
seleccionado. Con tal fin puede ser til responder a cul es el
problema, y dnde y cundo se produce.
4. Identificar y evaluar causas. Hay que atacar al origen de ste;dirigido a eliminar la causa que lo produca. Las posibles causas se
organizan en un diagrama causa-efecto. Esta tcnica permite ver
grficamente de qu modo y desde qu rea del trabajo pueden
actuar las posibles causas. Para evaluar la probabilidad de que una
de stas sea la responsable del problema se necesitar informacin
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
18/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 17
Ing. Oscar Ybaez Arce
adicional Toda esta informacin ayudar al crculo a llegar a un
consenso sobre cul es la causa ms probable del problema.
5. Identificar y evaluar soluciones. El crculo tratar de confeccionar unlistado de soluciones potenciales que, posteriormente, sern
evaluadas por el grupo en funcin de determinados criterios.
6. Decidir una solucin. Con todos los datos disponibles, el crculo iniciauna discusin para llegar a un consenso sobre qu solucin parece en
principio mejor que las dems.
7. Desarrollar un plan de implantacin de la solucin. Este plan debeexplicar cmo ser ejecutada la solucin elegida.
8. Presentar el plan a la direccin. Es recomendable incluir un clculoaproximado de los beneficios que se esperan conseguir con el plan
propuesto.
9. Implantar el plan. Si la direccin aprueba el plan presentado, losmiembros del crculo se responsabilizarn de su implantacin en su
rea de trabajo.
10.Evaluar los resultados de la solucin propuesta. Desde su
implantacin el crculo recoge y analiza informacin sobre los
resultados que el plan de implantacin de la solucin depara. No setrata de averiguar si a corto plazo la solucin funciona, sino que es
conveniente realizar un seguimiento a largo plazo de sus efectos.
11.Optimizar los resultados de la solucin. No se trata de nicamente de
solucionar problemas, sino de prever su ocurrencia en zonas que an
no los han sufrido.
12.Vuelta a identificar una lista de problemas. Con la solucin de un
problema previo se da paso a un nuevo ciclo de actividades
encaminadas hacia el mismo fin.
Aspectos tcnicos de los Crculos de Calidad
Las tcnicas principales y bsicas que se utilizan en este contexto son:
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
19/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 18
Ing. Oscar Ybaez Arce
"Brainstorming" o generacin espontnea de ideas. Esta es una tcnicadonde se procura que los participantes den el mximo nmero de ideas
sobre un tema propuesto, importando no la calidad de las mismas sino
su cantidad, y procurando que las ideas sean originales y creativas.
Tcnicas de registro de la informacin, principalmente la hoja de registro("checksheet") y el muestreo. Hoja de registro. Este instrumento
permite al crculo organizar la informacin obtenida en un formato que
puede ser fcilmente entendido y analizado. En la parte izquierda se
anotan los elementos, tems, caractersticas o medidas a observar. La
columna siguiente sirve para tabular; esto es, para anotar una marca
cada vez que se contraste el fenmeno correspondiente. La ltima
columna se destina a las frecuencias totales de cada tem.
Muestreo. Sirve para economizar al trabajar con una muestrarepresentativa, en lugar de con toda la poblacin de elementos. Existen
dos tipos de muestreo: simple y sistemtico.
Tcnicas de anlisis de la informacin, donde incluimos las tablasresumen de informacin, diversos tipos de grficas (barras, lineales,
circulares,...) y el anlisis de Pareto. Conseguimos obtener los datos enun formato visualmente atractivo. Este marcado nfasis en lo visual es
uno de los principios bsicos del Control de Calidad.
Tcnicas de anlisis de problemas, donde sobresale el diagrama causa-efecto. Este diagrama es una representacin grfica de la relacin que
existe entre las causas potenciales de un problema o efecto y el
problema o efecto mismo. Tambin se suele utilizar el diagrama de las
seis palabras que es un mtodo para explorar "lo que el problema es y
lo que no es".
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
20/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 19
Ing. Oscar Ybaez Arce
Puntos focales de los Crculos de Calidad
Calidad. Se puede considerar como el gran objetivo de los Crculos; losmercados son cada vez ms competitivos y los clientes tienen un mayor
nivel de educacin y exigencia lo que provoca que la calidad sea una
preocupacin central para la mayor parte de las empresas.
Productividad. Los crculos pueden colaborar a incrementar laproductividad en un sentido ms amplio y en todas las reas de la
empresa. Viene a ser la resultante de una correcta aplicacin del
conjunto de los recursos de la empresa, un ndice fiable de que todos los
recursos estn bien dirigidos y administrados.
Mejora de costes. El conocimiento de los costes evita el despilfarro y lamala administracin de los recursos. Los Crculos de Calidad pueden
colaborar decisivamente a la hora de reducir los costes de todo tipo:
administrativos, comerciales, transportes, entre otros.
Motivacin. Gracias a los Crculos de Calidad se puede conseguir motivarde una forma constante a los trabajadores, ofrecindoles oportunidades
de participar en los objetivos de la empresa, y de sentirse valorados por
el trabajo bien hecho.
Integracin. Los Crculos de Calidad facilitan y permiten que susintegrantes conozcan el trabajo de los dems y comprendan mejor sus
necesidades y problemas.
8.2.- Sistema de Sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen
orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de
nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y
supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias,
sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es
desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
21/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 20
Ing. Oscar Ybaez Arce
Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse
internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos,
juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los
ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay
que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y
nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias
son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.
El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al
individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para
asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico.
Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden
de importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente. Otros.
Adems de hacer a los empleados conscientes del Kaizen, los sistemas de
sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus
supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la
oportunidad de que la administracin ayude a los trabajadores a tratar con los
problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la
comunicacin bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del
trabajador.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
22/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 21
Ing. Oscar Ybaez Arce
8.3.- Poka Yokes
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons
Shigeo Shingo en los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea
principal es la de crear un proceso donde los errores sean imposibles de
realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadsticos en los
aos 1950s, pero se desilusion cuando se dio cuenta de que as nunca
podra reducir hasta cero los defectos en su proceso. El muestreo estadstico
implica que algunos productos no sean revisados, con lo que un cierto
porcentaje de error siempre va a llegar al consumidor final.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los
errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el
trabajador se d cuenta y lo corrija a tiempo.
El sistema Poka-yoke, o libre de errores, son los mtodos para prevenir errores
humanos que se convierten en defectos del producto final.
El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la lnea
de produccin, entonces la calidad ser alta y el re trabajo poco. Esto aumenta
la satisfaccin del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado,
es de alto valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero
normalmente las herramientas y/o dispositivos son tambin simples.
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as
como, retroalimentacin y accin inmediata cuando los defectos o errores
ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100%
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
23/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 22
Ing. Oscar Ybaez Arce
de la inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy
alto.
La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos
previniendo errores en la lnea de produccin.
Defectos Vs Errores
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"
DEFECTOS son resultados. ERRORES son las causas de los resultados
ERROR: Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o
accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debera se hacer.
Un enfoque para atacar problemas de produccin es analizar losdefectos, primero identificandolos y clasificandolos en categorias, del
ms al menos importante. Lo siguiente sera intentar determinar las causas de los errores que
producen los defectos. Para esto se puede utilizar el diagrama CEDAC, el
cual puede tambin obtener la causa raz.
El paso final es disear e implementar un dispositivo a prueba de erroreso de deteccin de errrores
Condicin Propensa al Error
Una condicin propensa al error es aquella condicin en el producto o proceso
que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos tpicos de
condiciones propensas al error son:
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
24/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 23
Ing. Oscar Ybaez Arce
Ajustes Carencia de Especificaciones adecuadas Complejidad Programacin espordica Procedimientos estndar de operacin inadecuados Simetra/Asimetra Muy rpido/Muy lento Medio ambiente
Tipos de errores causados por el factor humano en las operaciones
1. Olvidar. El olvido del individuo. 2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado. 3. Identificacin. Falta identificacin o es inadecuada la que existe. 4. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo. 5. Errores a propsito por ignorar reglas polticas. A propsito por
ignorancia de reglas o polticas.
6. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situacin 7. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operacin
o sistema.
8. Falta de estndares. Falta de documentacin en procedimientos oestndares de operacin(es) o sistema.
9. Sorpresas. Por falta de anlisis de todas las posibles situaciones quepueden suceder y se de la sorpresa.
10. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitacin y/ointegracin del individuo con la operacin o sistema se dan causas
intencionales.
8.4.- SMED
Se ha definido el SMED como la teora y tcnicas diseadas para realizar las
operaciones de cambio en menos de 10 minutos.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
25/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 24
Ing. Oscar Ybaez Arce
El sistema SMED naci por la necesidad de lograr la produccin JIT (just in
time), uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricacin y fue
desarrollado para acortar lostiempos de la preparacin de mquinas,
intentando hacer lotes de menor tamao.
En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japons Shigeo
Shingo seal que tradicional y errneamente, las polticas de las empresas en
cambios de utillaje, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los
operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio mtodo
de cambio.
El xito de este sistema comenz en Toyota, consiguiendo una reduccin del
tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos
a tres minutos.
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de
producto y los lotes de fabricacin deben ser menores; en este caso para
mantener un nivel adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de
cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se aumenta el tamao de losalmacenes de producto terminado, con el consiguiente incremento de costes.
Esta tcnica est ampliamente validada y su implantacin es rpida y
altamente efectiva en la mayor parte de las mquinas e instalaciones
industriales.
Qu entendemos por cambio de utillaje en una mquina?
Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la
mquina para proceder al cambio de lote hasta que la mquina empieza a
fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones
especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el
tiempo de cambio.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
26/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 25
Ing. Oscar Ybaez Arce
Para que sirve
Esta tcnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las mquinas e
instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un
tipo de producto a otro.
Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:
reducir el tiempo de preparacin y pasarlo a tiempo productivo reducir el tamao del inventario reducir el tamao de los lotes de produccin producir en el mismo da varios modelos en la misma mquina o lnea de
produccin.
Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para
la empresa ya que no tan slo existe una reduccin de costos, sino que
aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda.
Al permitir la reduccin en el tamao de lote colabora en la calidad ya que al
no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de
fabricacin.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros
habitualmente de la siguiente forma:
Los productos terminados se trasladan al almacn con la mquina parada. El siguiente lote de materia prima se trae del almacn con la mquina
parada.
Las cuchillas, moldes, matrices,.. no estn en condiciones defuncionamiento.
Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la mquina todavano est funcionando.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
27/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 26
Ing. Oscar Ybaez Arce
Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitandurante el cambio.
El nmero de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en sudefinicin.
El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos
estos desperdicios.
Como funciona?
Para entender la importancia de esta tcnica con un ejemplo sencillo podemos
plantearnos que, en nuestro caso y como conductores, cambiar una rueda de
nuestro vehculo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada
competencia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los
preparadores de Frmula 1 a hacer ese cambio en 7 segundos.
Como caso genrico partiremos de la base de que con esta tcnica puede
reducirse el tiempo de cambio un 50% sin inversiones importantes.
Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubri que haba dos tipos de operacionesal estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 tn:
Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la mquina parada.
Operaciones Externas: pueden realizarse con la mquina en marcha.
El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de
pasar operaciones internas a externas, estudiando tambin la forma de acortar
las operaciones internas con la menor inversin posible.
Una vez parada la mquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que
con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rpidamente los
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
28/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 27
Ing. Oscar Ybaez Arce
cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el mtodo y forme parte del
proceso de mejora continua de la empresa.
La aplicacin de sistemas de cambio rpido de utillaje se convierte en una
tcnica de carcter obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas
y con gran diversidad de referencias. Tradicionalmente el tamao de los lotes
ha sido el siguiente.
Lote pequeo: 500 piezas o menos.
Lote medio: 501-5000 piezas.
Lote grande: Ms de 5000 piezas.
Actualmente se exigen lotes pequeos y la frecuencia de entregas es menor.
En ocasiones se produce en exceso para evitar defectuosos, aumentando los
inventarios.
Como se aplica?
Etapas conceptuales
La implantacin del proyecto SMED consta de cuatro etapas.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
29/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 28
Ing. Oscar Ybaez Arce
Etapa preliminar
Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza un
anlisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes actividades:
Registrar los tiempos de cambio:o Conocer la media y la variabilidad.o Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
Estudiar las condiciones actuales del cambio:o Anlisis con cronmetro.o Entrevistas con operarios (y con el preparador).o Grabar en vdeo.o Mostrarlo despus a los trabajadores.o Sacar fotografas.
Esta etapa es ms til de lo que se cree, y el tiempo que invirtamos en su
estudio puede evitar posteriores modificaciones del mtodo al no haberdescrito la dinmica de cambio inicial de forma correcta.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
30/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 29
Ing. Oscar Ybaez Arce
Primera etapa: Separar las tareas internas y externas
En esta fase se detectan problemas de carcter bsico que forman parte de la
rutina de trabajo:
Se sabe que la preparacin de las herramientas, piezas y tiles nodebe hacerse con la mquina parada, pero se hace.
Los movimientos alrededor de la mquina y los ensayos seconsideran operaciones internas.
Es muy til realizar una lista de comprobacin con todas las partes y
pasos necesarios para una operacin, incluyendo nombres,
especificaciones, herramientas, parmetros de la mquina, etc. A
partir de esa lista realizaremos una comprobacin para asegurarnos
de que no hay errores en las condiciones de operacin, evitando
pruebas que hacen perder el tiempo.
Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices, punzones,
etc, fuera de la mquina en funcionamiento para que cuando sta se pare sehaga el cambio necesario, de modo de que se pueda comenzar a funcionar
rpidamente.
Reevaluar para ver si alguno de los pasos est errneamenteconsiderado como interno.
Prerreglaje de herramientas. Eliminacin de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del
50 al 70% del tiempo de preparacin interna. Es muy importante reducir
este tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparacin. Esto
significa que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo
a la nueva especificacin requerida.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
31/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 30
Ing. Oscar Ybaez Arce
Los ajustes normalmente se asocian con la posicin relativa de piezas y
troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que el
primer producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no
conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el
producto de acuerdo a las especificaciones (adems se emplea una cantidad
extra de material).
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se necesitan,
por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las mismas
circunstancias que la de la ultima vez. Como muchos ajustes pueden ser
hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los ajustes
precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices, troqueles,
punzones o utillajes por lo que requiere espacios standard.
Los siguientes mtodos pueden ser usados para convertir las preparaciones
o actividades actividades internas a externas:
Preensamble. Hacer esto durante la preparacin externa, posicionarlo en la
preparacin interna. Uso de estndares o plantillas de rpido acomodo. Considere el uso de
plantillas de rpido posicionamiento.
Elimine los ajustes. Establezca valores constantes que permita intervenciones
rpidas.
Use plantillas intermedias. Tienen preparada la herramienta en las posicin
ya ajustada. Para eliminar pequeas prdidas de tiempo considere las
siguientes preguntas:
Qu preparaciones se necesitan hacer por adelantado?.
Qu herramientas se deben tener a la mano?
Estn las herramientas y plantillas en buenas condiciones?
Que tipo de mesa de trabajo es necesaria.?
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
32/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 31
Ing. Oscar Ybaez Arce
Dnde deberan los dados y plantillas colocase despus de ser removidos, si
sern transportados.?
Qu tipo de partes son necesarias, cuantas se necesitan?
Tres reglas simples deben tenerse en mente al tratar de mejorar tiempos de
intervencin:
Que no se busque por partes o herramientas.
No mover cosas innecesariamente, establecer la mesa de trabajo y el rea de
almacenaje de forma apropiada.
No usar las herramientas o repuestos incorrectos.
Estas reglas estn relacionadas a las 2 primeras etapas de la aplicacin de las
5S: Seiri (Separar) y Seiton (ordenar).
Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas
El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operacin de
preparacin, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales
(tareas externas e internas).
Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas
ms utilizadas por el sistema SMED son:
Implementacin de operaciones en paralelo:Estas operaciones que necesitan ms de un operario ayudan mucho a acelerar
algunos trabajos. Con dos personas una operacin que llevaba 12 minutos no
ser completada en 6, sino quizs en 4, gracias a los ahorros de movimiento
que se obtienen. El tema ms importante al realizar operaciones en paralelo es
la seguridad
Utilizacin de anclajes funcionales:
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
33/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 32
Ing. Oscar Ybaez Arce
Son dispositivos de sujecin que sirven para mantener objetos fijos en un sitio
con un esfuerzo mnimo.
Todas estas etapas culminan en la elaboracin de un procedimiento de cambio
que pasa a formar parte de la dinmica de trabajo en mejora continua de la
empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo de trabajo:
1. Elegir la instalacin sobre la que actuar
2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de seccin, otros)
3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio
4. Reunin del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.
5. Reunin del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio:
Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas. Evitar desplazamientos, esperas y bsquedas, situando todo lo necesario
al lado de mquina.
Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio. Facilitar tiles y herramientas que faciliten el cambio Secuenciar mejor las rdenes de produccin. Definir operaciones en paralelo. Simplificar al mximo los ajustes
6. Definir un nuevo modo de cambio.
7. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
8. Afinar la definicin del cambio rpido, convertir en procedimiento.
9. Extender al resto de mquinas del mismo tipo.
(Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de cambio se puede ir acortando por
fases).
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
34/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 33
Ing. Oscar Ybaez Arce
Ejemplo de aplicacin en prensas
A modo de ejemplo, se desglosan a continuacin un conjunto de reglas
aplicables a prensas para lograr disminuir los tiempos de cambio, siendo
extrapolables a otro tipo de mquinas con sus peculiaridades:
Situar a pi de mquina el nuevo utillaje y sus herramientas mientras laprensa est todava operando el lote anterior (pasar operaciones
internas a externas).
El operario deja el utillaje usado a pi de mquina cuando hace elcambio y comienza a trabajar con el nuevo lote; otra persona se
encargar de evacuarlo a su almacn mientras la prensa est operando
(pasar operaciones internas a externas).
Dotar a las mquinas de bobina de doble alimentador, de tal maneraque se pueda colocar una segunda bobina mientras la primera est enoperacin (es una inversin que permite flexibilizar el sistema
productivo).
En algn caso, dotar a las prensas de una mesa de rodillos para laentrada de molde y de otra para la salida. De esta forma, el molde
entrante se sita en la mesa de entrada y cuando se hace el cambio, el
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
35/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 34
Ing. Oscar Ybaez Arce
molde saliente se empuja hasta la mesa de salida y el entrante se
empuja hasta el interior de la mquina (es una inversin que permite
flexibilizar el sistema productivo).
Planificacin de los cambios, de tal manera que al principio del turno, sesepa a que hora ser necesario realizar qu cambio en qu mquina. De
esta forma se dispone de un margen amplio de tiempo para colocar
antes del cambio el molde a pi de mquina. Si a las 6:00 se sabe que
tal mquina requiere un cambio a tal molde a las 8:30, se dispone de
dos horas y media para en cualquier momento dejar todo disponible
(esta es una mejora en mtodo).
Entrenar a los operarios en una correcta ejecucin del cambio y realizarun seguimiento exhaustivo del tiempo que se tarda en hacerlo, de tal
forma que fijado un objetivo coherente, este se cumpla y mantenga a lo
largo del tiempo (es una mejora de mtodo).
Modificar los moldes para conseguir eliminar operaciones de ajuste (estaes una inversin algo ms cara, que antes de lanzar se debera evaluar).
8.5.- Anlisis de Averas
Los mtodos usados para fijar la poltica de mantenimiento son insuficientes,
por s mismos, para asegurar la mejora continua en mantenimiento. Ser la
experiencia quien mostrar desviaciones respecto a los resultados previstos.
Por tal motivo, se impone establecer una estrategia que, adems de corregir
las citadas desviaciones, asegure que todos los involucrados en el proceso de
mantenimiento se impliquen en el proceso de mejora continua del mismo.
Desde este punto de vista el anlisis de averas se podra definir como: el
conjunto de actividades de investigacin que, aplicadas sistemticamente,
trata de identificar las causas de las averas y establecer un plan que permita
su eliminacin.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
36/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 35
Ing. Oscar Ybaez Arce
Se trata, por tanto, de no conformarse con devolver los equipos a su estado de
buen funcionamiento tras la avera, sino de identificar la causa raz para evitar,
si es posible, su repeticin. Si ello no es posible se tratar de disminuir la
frecuencia de la citada avera o la deteccin precoz de la misma de manera que
las consecuencias sean tolerables o simplemente se pueda mantener
controlada. El fin ltimo sera mejorar la fiabilidad, aumentar la disponibilidad y
reducir los costos.
Adems de las razones generales que justifican la bsqueda de la mejora
continua en cualquier proceso, en el caso particular del proceso de
mantenimiento son varias las razones especficas que se suelen presentar y
que justifican sobradamente esta prctica como objetivo prioritario:
- Evitar la tendencia a convivir con los problemas.
- Evitar la tendencia a simplificar los problemas.
- Evitar la tendencia a centrarse en el problema del da.
Mtodo de anlisis de Averas
La metodologa para anlisis y solucin de problemas, en general, es muyvariada y suele ser adoptada y adaptada por cada empresa en funcin de sus
peculiaridades.
Haciendo un anlisis comparativo de las ms habituales, se puede decir que
hay dos aspectos fundamentales en los que coinciden:
El anlisis debe centrarse primero en el problema, segundo en la causa y
tercero en la solucin.
Metodologa
Las condiciones que debe reunir para garantizar su eficacia son:
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
37/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 36
Ing. Oscar Ybaez Arce
Fase A: Concretar el Problema
1. Seleccionar el Sistema
2. Seleccionar el Problema
3. Cuantificar el Problema
Fase B: Determinar las Causas
4. Enumerar las Causas
5. Clasificar y Jerarquizar las Causas
6. Cuantificar las Causas
7. Seleccionar una Causa
Fase C: Elaborar la solucin
8. Proponer y Cuantificar Soluciones
9. Seleccionar y Elaborar una Solucin
Fase D: Presentar la Propuesta
10.Formular y Presentar una Propuesta de Solucin
2. Seleccionar el problemaNormalmente, se trata de un fallo o de la consecuencia de un fallo.
Se debe tratar de un hecho concreto que responde a la pregunta:
qu ocurre?. Se persigue concretar un problema de mxima prioridad y evitar
la tendencia frecuente a intentar resolver mltiples problemas a la vez, con la
consiguiente prdida de eficacia.
Seleccionar el problema supone:
- Concretar la avera objeto del anlisis.
- Describir la avera, lo ms completamente posible: qu ocurre?, dnde
ocurre?, cmo ocurre?, cundo ocurre o cundo comenz?, quin la
provoca? y cmo se ha venido resolviendo?.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
38/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 37
Ing. Oscar Ybaez Arce
3. Cuantificar el Problema
Es preciso trabajar con datos:
cunto tiempo hace que existe?, cuntas veces ha sucedido? Y cunto est
costando?, para ser objetivos y evitar ideas preconcebidas.
Un anlisis de averas exhaustivo como el que se est presentando no estara
justificado en todos los casos. Por eso, es importante que la direccin de la
planta establezca unos criterios para desencadenar el anlisis cuando se
presenten las condiciones predefinidas:
- Cuando el fallo ha ocasionado un accidente personal.
- Cuando el fallo ha provocado un fuego o prdida de produccin importante.
- Cuando el fallo ha provocado un dao medioambiental importante.
- Cuando el fallo tiene un coste de reparacin superior a una cifra
determinada.
- Cuando el fallo afecta a una mquina o instalacin catalogada como crtica.
- Cuando la combinacin frecuencia/costo o frecuencia/criticidad superan loslmites establecidos.
Fase B: Determinar las causas
4. Enumerar las causasLa causa es el origen inmediato del hecho observado o analizado. Se deben
omitir opiniones, juicios, etc. y debe responder a la pregunta: por qu
ocurre?. Pensar que una sola causa es el origen del problema es generalmente
simplista y preconcebido.
Se trata de esforzarse para encontrar todas las causas posibles y comprobar
que realmente inciden sobre el problema.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
39/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 38
Ing. Oscar Ybaez Arce
Se deben contemplar tanto las causas internas como externas del equipo
analizado, lo que se podra clasificar como causas fsicas y causas latentes o de
organizacin, gestin, etc.
Enumerar las causas supone, por tanto, confeccionar un listado exhaustivo de
todas las posibles causas involucradas en el fallo analizado.
5. Clasificar y jerarquizar las causasEl listado antes obtenido no da informacin alguna sobre el grado de
importancia y relacin entre las mismas. Por ello, el paso siguiente antes de
trabajar en la solucin, es buscar relaciones entre causas que permita
agruparlas y concatenarlas. Ello permitir dar cuenta de que, tal vez, la
solucin de una de ellas engloba la solucin de algunas de las otras.
6. Cuantificar las causasLa medicin, con datos reales o estimados de la incidencia de cada causa sobre
el problema nos va a permitir, en un paso posterior, establecer prioridades. Se
trata, por tanto, de tener cuantificado el cien por cien de la incidencia
acumulada por las diversas causas.
7. Seleccionar una causaSe trata de establecer prioridades para encontrar la causa o causas a las que
buscar soluciones para que desaparezca la mayor parte del problema. Para ello
lo que realmente hacemos es asignar probabilidades para identificar las causas
de mayor probabilidad (20% de las causas generan el 80% del problema).
Fase C: Elaborar la solucin
8. Proponer y cuantificar solucionesSe trata de profundizar en la bsqueda de todas las soluciones viables,
cuantificadas en coste, tiempo y recursos, para que el problema desaparezca.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
40/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 39
Ing. Oscar Ybaez Arce
9. Seleccionar y elaborar una solucinSe trata de seleccionar la solucin que resuelva el problema de manera ms
global (efectiva, rpida y barata). Para ello, se compararan las distintas
soluciones estudiadas y se completar un plan de accin para aquellas que
finalmente se decida llevar a cabo.
Fase D: presentar la propuesta
10.Formular y presentar una propuesta de solucinEl anlisis se completa en esta etapa con la que se pretende informar de las
conclusiones y la propuesta que se ha elaborado (plan de accin).
Se debe confeccionar un informe de anlisis de averas donde se refleje toda la
investigacin, anlisis, conclusiones y recomendaciones.
Si el problema lo merece y ha sido estudiado por un grupo de trabajo, es
posible hacer una presentacin a la direccin donde el grupo defiende las
soluciones aportadas y responde a las cuestiones que se planteen. Todo el
proceso descrito en los apartados 4.3, 4.4 y 4.5 se debe recoger en un formato
que se denomina ficha de anlisis de averas (Tabla II).
La ficha de anlisis de averas sirve para guiar el anlisis y para facilitar la
comprensin y lectura del mismo.
La propuesta se debe resumir en un plan de accin (Fig. 2) donde se reflejan
todas las actividades a desarrollar, sus responsables y el calendario previsto,
para facilitar el seguimiento del plan.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
41/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 40
Ing. Oscar Ybaez Arce
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
42/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 41
Ing. Oscar Ybaez Arce
Cmo llevar a cabo un anlisis de averas
Ya se indic en el apartado anterior la necesidad de fijar unos criterios, que
dependern de cada caso particular, para decidir cundo llevar a cabo el
anlisis de averas. Asimismo, se indic en el apartado dedicado a la
justificacin razones por s mismas suficientes para ser generosos a la hora de
establecer esos criterios, pues contribuirn decisivamente a establecer una
cultura basada en la prevencin.
Para la mayora de los casos sera suficiente asignar a un especialista la
organizacin y confeccin de los anlisis (ingeniero de fiabilidad o ingeniero de
equipos rotativos). Sin embargo, cuando los problemas sobrepasan los lmites
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
43/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 42
Ing. Oscar Ybaez Arce
tcnicos y organizativos de un especialista, pueden ser mejor analizados por
un grupo multidisciplinar: mantenimiento, operaciones, procesos, seguridad y
aprovisionamientos.
Esto tiene como beneficio aadido los siguientes:
- Mejora la comunicacin entre departamentos.
- Mejora el conocimiento del funcionamiento de los departamentos.
- Mejora la transparencia.
- Mejora el conocimiento de los procedimientos.
El grupo ptimo es de cinco a siete personas y debe ser liderado por el
ingeniero de fiabilidad.
Es importante que, tanto si el anlisis se hace en grupo o por especialista, se
empiece lo antes posible, una vez ha tenido lugar la avera. De esta forma, se
evita que se pierdan datos muy importantes para el anlisis como son:
- Detalles del fallo (fotografas, etc.).
- Evidencias fsicas (muestras para ser analizadas, etc.).
- Aportaciones de los operadores que estaban presentes.
Informe de anlisis de averas
Para que se transmita de forma eficaz, la informacin debe cumplir las tres
condiciones siguientes: ser precisa y completa, ser fcil de entender y ser
breve para ahorrar tiempo a los lectores.
Su estructura ms frecuente es la siguiente:
- Ttulo.
- Sumario.
- Indice.
- Cuerpo del informe.
- Apndices.
-
7/30/2019 GERENCIA DE MANTENIMIENTO PARTE 5 DE 5
44/44
Kaizen y Herramientas Estadsticas en Mantenimiento 43
8.6.- 5Ss Japonesas
Esta filosofa fue desarrollada en el Modulo TPM.
Bibliografa:
M. Ruiz; Gerencia Estratgica de Mantenimiento
Sedesem Bolivia; Curso Control Estadstico de la Calidad
D. Cabrera; Diplomado Mantenimiento Industrial Confiabilidad y Anlisis de
Fallas; Sptima Version; Univalle.
Shigeo Shingo; The Poka-Yoke System I Theory Productivity Press
Shigeo Shingo; Revolucion en la Produccion El Sistema SMED, 4ta
Edicion;TGP, 2003
Masaakiimai; Kaizen: La Clave de la ventaja Competitiva Japonesa; Grupo
Editorial Patria, 1995
FIN