Gente estrategia y modelo operativo

Presentación de Estrategia,

Modelo Operativo

y Plan de Acción

Contenido

1. Antecedentes

2. Resumen de resultados del diagnóstico

3. Estrategia corporativa de Recursos Humanos

4. Modelo operativo de Recursos Humanos

5. Plan de acción 2013-2016

Antecedentes: Objetivos y alcances del proyecto

Transformar a RH en una función estratégica en CMI a través de la implantación de un nuevo modelo de desarrollo y gestión de capital humano para toda la Corporación

Objetivo del Proyecto Objetivos específicos

1. Crear un plan estratégico de RH

2. Diseñar e implementar un modelo operativo de RH

3. Implantar procesos de RH tipo “mejores prácticas”

4. Habilitar los procesos con una plataforma tecnológica

5. Fortalecer el equipo de RH

6. Reforzar la cultura organizacional

Alcance inicial del proyecto:

9 procesos de gestión de gente (ver gráfica)

Duración estimada del proyecto:

3 años

Contenido

1. Antecedentes





I. Administración del desempeño

II. Compensación y beneficios

III. Selección e inducción

IV. Desarrollo de líderes

V. Clima y compromiso

Principales Hallazgos y Recomendaciones del Diagnóstico de

RH

1. Categoriza a RH como transaccional, disperso y de baja eficiencia 2. Identifica 5 temas prioritarios que RH debe atender en el corto y mediano plazo

55% del tiempo es asignado a actividades transaccionales

Actividades tocadas por múltiples personas: 14 personas en promedio vs 1 FTE

Brechas significativas respecto al mercado en: –Nómina (3x mercado) –Contratación (30% arriba del mercado)

3. Identifica 4 prioridades de cambio para lograr la transformación de la función

4. Recomienda implementar un modelo operativo que segmenta funciones de RH según el cliente al que sirve

Estructura Alinearla a un nuevo modelo operativo y mejorar “ratio” de RH a Colaboradores de 1:193 a 1:150 (benchmark 1:91)

Gente Fortalecer, nivelar y adquirir las capacidades de RRHH requeridas por la corporación

Tecnología Definir, contratar e implementar un sistema de información de RRHH para la Corporación

Procesos Enfoque en procesos prioritarios y consolidación de actividades transaccionales en un Centro de Servicios de RH

• 577 respuestas de líderes (VP’s, Directores, Gerentes) a encuesta de percepción de efectividad de RH • 180 respuestas de personas con actividades de RH sobre encuesta de asignación de tiempo de RH

• 10 entrevistas con Presidentes Corporativos, Ejecutivos y Directores Ejecutivos OC y OPC • 5 talleres de revisión de prácticas y procesos de RH existentes en las Divisiones

Diagnóstico fue conducido por la firma consultora Mercer y los hallazgos están basados en:

1. Antecedentes





Contenido

Estrategia CMI Diagnóstico RH Mapeo Proyectos

Estrategia de RH:

Está fundamentada en 3 insumos principales…

1. Ser líder en los negocios donde participamos

2. Consolidar y fortalecer nuestra presencia en la región

3. Diversificar geográficamente

4. Transformar a CMI en una corporación familiar de clase mundial

1. RH transaccional, disperso y con baja eficiencia

2. Procesos prioritarios: compensación, desarrollo, desempeño, reclutamiento y clima.

3. Modelo operativo recomendado se organiza alrededor de servir a clientes de RH según su rol en la organización e integrar los servicios de RH

1. Re-enfocar proyecto gX2 en:

- fortalecimiento de RH Divisional habilitándolos a recibir nuevos diseños del proyecto

- procesos prioritarios únicamente

Fortalecer capacidades del equipo

de RH

Incrementar eficiencia de RH vía:

- Armonización de procesos

- Automatización

- Centralización de transacciones

Establecer gobierno corporativo de

RH con aplicación global

Integrar los procesos de "gente" en

el negocio a través de un ciclo anual

centralizado y directivo

% valor percibido de RH por los

líderes del negocio

Implementar modelo operativo de

clase mundial y alinear la

estructura de RH al modelo

Crear modelo y programas de

identificación y desarrollo para el

"Líder CMI"

Acelerar preparación de sucesores

de l íderes

Incrementar efectividad en equipos

de l iderazgo

Empoderar al aliado del negocio

como habilitador del l íder de

negocio

"Incubar" l íderes con visión global y

crear semillero de talento

exportable geográficamente

Transformar a los l íderes CMI en

l íderes de la gestión de su capital

humano

% en índice corporativo de

liderazgo

Recursos Humanos de Corporación Multi Inversiones es un socio del negocio y facilitador de procesos humanos, que guía a nuestras operaciones a nutrir y mantener una organización familiar

con líderes de clase mundial y colaboradores capaces, comprometidos y de alto desempeño.

Estrategia de Recursos Humanos

Visión

* Nota: Es necesario establecer una línea base en cada indicador previo a identificar meta a alcanzar.

Diversificar

geográficamente

Transformar a CMI en una

corporación familiar de clase

mundial

Sabremos que somos

exitosos si alcanzamos:

Consolidar y fortalecer nuestra

presencia en la región

El enfoque estratégico de

CMI en los próximos 10

años es…

Ser líder en los negocios donde

participamos

Transformar

a Recursos Humanos

Fortalecer

a los líderes CMI

Fortalecer propuesta de valor

a colaboradores actuales y

futuros

Por lo tanto, el enfoque estratégico de RH es...

Permanecer en grupo líder de

mercado según índice de

compromiso

Fomentar alto desempeño a través

de esquemas de incentivos en

compensación

Asegurar un proceso de evaluación

e integración cultural exitoso en

futuras adquisiciones

Asegurar disponibil idad de

opciones de desarrollo para

nuestros colaboradores

% en índice de clima y cultura

Fortalecer la cultura CMI, código de

ética y gestión de cambio

Representación Gráfica

1. Antecedentes





Contenido

Modelo Operativo:

RH como una organización coordinada centralmente

Necesidades del Negocio y/o

Colaboradores

• El cliente principal de los Centros de Excelencia es el “Business Partner”

• Define la estrategia por proceso

• Diseña soluciones comunes a través de fronteras organizacionales

• Diseña soluciones específicas para unidades de negocio

• Desarrolla políticas globales con retroalimentación de los Business Partners

• Los principales clientes del “Business Partner” son los Presidentes Ejecutivos y Mesa Ejecutiva

• Desarrolla una estrategia para la fuerza laboral de cada unidad de negocio

• Asegura que las estrategias de cada unidad de negocio estén soportadas por programas de RRHH

• Provee servicios de RRHH para las unidades de negocio

• Provee consultoría a los líderes de las unidades de negocio

• Los principales clientes del Centro de Servicios de RH son los empleados y gerentes de primera línea

• Manejo de actividades transaccionales, dudas telefónicamente, por correo electrónico o si se requiere localmente, en persona

• Administración de proveedores

• Responsabilidad de sistemas e información de RRHH

RH como “Business Partner”

Centros de Excelencia de RH

Líder RH Corporativo

Centro de Servicios de RH

• Los principales clientes del Líder RH Corporativo son los Presidentes Corporativos

• Establece las estrategias corporativas para el desarrollo de las personas

• Genera la dirección de RRHH y la integración de programas de RRHH

• Asigna recursos y alinea las metas de los equipos de RH

1. Antecedentes





Contenido

Plan de acción 2012-2016

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4

Def. encuestaPulso

30%

Encuesta al

100%Pulso 30%

Encuesta al

100%

Evaluación

equipo

actual

Compensaciones

Filosofía y

política

comp

Administración del

Desempeño

Reclutamiento y

Selección

Inducción

BBP

Kick off

"Business

Partner"

Ejecución cíclica de programas de aprendizaje y

desarrollo

Ejecución cíclica de programas de aprendizaje y

desarrollo

Integrar los procesos de "gente" en el negocio a través de un

ciclo anual centralizado y directivo

Integración de procesos implementados en 2013

en el ciclo de planeación y ejecución del negocioEjecución cíclica Ejecución cíclica

Transformar a los líderes CMI en líderes de la gestión de su

capital humano

Kick off líderes de

negocio como gestores

de capital humano

Estabilización del modelo

Asegurar disponibilidad de opciones de desarrollo para

nuestros colaboradores

Diseño e implementación de aprendizaje y

desarrollo para altos potenciales y Universidad

Corporativa

Ciclo anual de revisión

"Incubar" líderes con visión global y crear semillero de

talento exportable geográficamente

Crear e implementar programa de desarrollo

global para Guatemala (expat)

Implementar programa de desarrollo global para

El Salvador y República Dominicana

Implementar programa de desarrollo global para

Honduras, Nicaragua y Costa Rica

Asegurar un proceso de evaluación e integración cultural

exitoso en futuras adquisiciones

Crear modelo de "due dilligence" e integración

cultural para M&A's

Actualizar modelo "due

dilligence" e integración

cultural M&A's

Establecer gobierno corporativo de RH con aplicación global

Desarrollo modelo de

gobierno y establecer

DDD

Implementar modelo de gobierno y DDD Ciclo anual de revisión Ciclo anual de revisión

Automatización de procesosSelección plataforma

tecnológicaMaestro de personal*

Automatización compensaciones, desempeño,

reclutamiento, sucesión y aprendizaje y

desarrollo

Empoderar al aliado del negocio como habilitador del líder

de negocio

Estabilización del modelo

Fortalecer la cultura CMI, código de ética y gestión de

cambioDespliegue de comunicación Formar capacidades

Integrar cultura a evaluación de

desempeño

Incrementar efectividad en equipos de liderazgo

Definición de modelo

equipos efectivos

Implementación del

modelo en mesas

ejecutivas

Definición e implementación de modelo en nivel

gerencial hacia abajo

Ejecución cíclica de acciones que apalanquen

modelo de efectividad en equipos

Fortalecer capacidades del equipo de RHContratar VP y

especialistas

Diseño y ejecución del plan para formar capacidades para operar bajo modelo de

business partnerActualización periódica

capacidades RH

Incrementar eficiencia

de RH vía:

- Armonización de

procesos

- Automatización

- Centralización de

transacciones

Armonización

de procesos

Salario base ejecutivos y gerenciasSalario base para administrativos, beneficios

para ejecutivos y gerencias

Salario base para operativos, beneficios para

administrativos y operativos

Diseño desempeño

ejecutivoImplementación desempeño ejecutivo

Implementación desempeño gerentes y Diseño

administrativos

Implementación desempeño para

administrativos y diseño para operativos

Diseño del proceso de reclutamiento y selección administrativos Implementación de nuevo proceso hasta

administrativos y diseño para operativos

Proceso de R&S para operativos

Centralización en Guatemala de contratación

ejecutiva

Centralización de República Dominicana,

Nicaragua, Costa Rica, Salvador y Honduras

Ejecución cíclica de acciones que apalanquen

modelo de efectividad en equipos

Diseño e implementación en toda la corporación

del proceso de inducciónEjecución cíclica del proceso de inducción Ejecución cíclica del proceso de inducción Ejecución cíclica del proceso de inducción

Planes de Acción para

24 meses y ciclo regular

en eval. desempeño

ejecutiva y gerencial

Fomentar alto desempeño a través de esquemas de

incentivos en compensación Variable por desempeño para ejecutivos

Variable por desempeño para gerencias y diseño

administrativosDiseño variable por desempeño para operativos

Centralización servicios de RH corporativos

Crear modelo y programas de identificación y desarrollo

para el "Líder CMI"

Definición perfil de

liderazgo (Modelo

líder CMI)

Creación y ejecución programas de desarrollo de los líderes CMI Ejecución cíclica de programas de desarrollo

para líderes CMI

Acelerar preparación de sucesores de líderesSucesores PE's y gerencias

claveSucesores gerencias

Sucesores otras

posiciones

Implementar modelo operativo de clase mundial y alinear la

estructura de RH al modelo

Diseño e

implementación

centros excelencia

Diseño estructura business partner Implementación modelo business partner

Diseño estructura centro servicios compartidos Implementación CS y centralización de servicios

por país y división

Permanecer en grupo líder de mercado según índice de

compromiso

Planes de acción de

alto nivel

Planes de acción a 24 meses e

incorporación en ev. desempeño


Ajuste a planes de acción y ciclo

regular en eval. desempeño


Iniciativa Estratégica de RRHH

2012 2013 2014 2015 2016

Gente estrategia y modelo operativo

Documents

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