G16903

Competencia Competencia

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJALa Universidad Católica de Loja

MODALIDAD ABIERTA Y A DISTANCIA

MATERIAL DE USO DIDÁCTICO PARA ESTUDIANTES DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA,PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN TOTAL O PARCIAL POR CUALQUIER MEDIO

ABRIL-AGOSTO 2009

Reciba asesoría virtual en: www.utpl.edu.ec

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CICLO

9AUTOR (A):Romel Alvarado

REESTRUCTURADA:Ing. Dennis Lozano Merecí

Guía didáctica

16903

COMPETENCIAGUÍA DIDÁCTICARomel Alvarado

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA

CC Ecuador 3.0 By NC ND

Diagramación, diseño e impresión:EDITORIAL DE LA UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJACall Center: 593 - 7 - 2588730, Fax: 593 - 7 - 2585977C. P.: 11- 01- 608www.utpl.edu.ecSan Cayetano Alto s/nLoja - Ecuador

Derechos de autor Nº: 025925

Segunda ediciónSexta reimpresión

ISBN-978-9978-09-907-0

Esta versión impresa, ha sido licenciada bajo las licencias Creative Commons Ecuador 3.0 de Reconocimiento - No comercial - Sin Obras Derivadas; la cual permite copiar, distribuir y comunicar públicamente la obra, mientras se reconozca la autoría original, no se utilice con fines comerciales ni se realicen obras derivadas. http://www.creativecommons.org/licences/by-nc-nd/3.0/ec/

Abril, 2009

ÍTEM PÁGINA

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................... 5

OBJETIVOS ..................................................................................................................................................... 6

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................................... 6

ORIENTACIONES GENERALES ............................................................................................................... 7

PRIMER BIMESTRE

CONTENIDOS ................................................................................................................................................ 9

DESARROLLO DEL APRENDIZAJE ........................................................................................................ 11

Capítulo 1: Espíritu Empresarial ........................................................................................................................ 11

Capítulo 2: Espíritu empresarial y desarrollo socioeconómico ............................................................ 18

Capítulo 3: EL Empresario .................................................................................................................................. 23

Capítulo 4: El proceso empresarial ................................................................................................................... 26

Capítulo 5: Etapas y componentes en el establecimiento de una empresa .................................. 30

SEGUNDO BIMESTRE

CONTENIDOS ................................................................................................................................................ 33

DESARROLLO DEL APRENDIZAJE ........................................................................................................ 35

Capítulo 6: De cero a la oportunidad de empresa ................................................................................... 35

Capítulo 7: El plan de empresa .......................................................................................................................... 39

Capítulo 8: La financiación de nuevas empresas ...................................................................................... 43

Capítulo 9: Administración de la nueva empresa ..................................................................................... 47

ÍNDICE

PRELIMINARES Guía didáctica: Competencia

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA �La Universidad Católica de Loja

Introducción

Para empezar la presente materia nos plantearemos las siguientes interrogantes: ¿cuál es la historia que usted tiene para contar? ¿De donde viene? ¿Qué quiere? Cuando pretende influir en los demás, usted confronta estos y muchos otros interrogantes. Bien que nos propongamos una nueva y arriesgada empresa, que intentamos cerrar un negocio o liderar una causa contra la injusticia, todos tenemos una historia que contar: cuente la suya como debe ser y habrá creado una experiencia que puede tener consecuencias profundas y verdaderas

La Universidad Técnica Particular de Loja en la modalidad de estudios a distancia en la carrera de administración de empresas ha contemplado el estudio de la materia de COMPETENCIA, como una respuesta a las necesidades del país en plano económico y empresarial, pues en el Ecuador es uno de los pocos países en Latinoamérica que no tiene un conocimiento pleno de lo que es competitividad y competencia, desestimando los requerimientos de la economía y de la planificación, no obstante que la constitución política del ecuador, preceptúa que dentro del sistema de economía social de mercado al estado le corresponderá: “promover el desarrollo de actividades y mercados competitivos, impulsar la libre competencia y sancionar, conforma a la ley las practicas monopólicos y otras que le impidan o distorsionen”.

La competencia es pues, un requisito consustancial al modelo de organización económica y es parte de las partes individuales. El mercado dentro de esta normativa debe en consecuencia reunir las características de transparencia y eficacia, con el fin de que en base a la COMPETENCIA sea el escenario donde se oferten bienes y servicios de calidad, a precios accesibles para las personas que constituyen una comunidad.

Para el presente ciclo de estudio hemos tomado el libro INNOVACIÓN EMPRESARIAL, Arte y Ciencia en la Administración de Empresas: que nace de la necesidad de adaptar a la realidad latinoamericana, la conceptualización y las teorías que en el mundo se han elaborado sobre el tema. El libro aborda la problemática tanto desde el aspecto básico de la motivación para el futuro empresario, como de los aspectos del proceso empresarial, de tal forma que puedan conocerse en detalle los diversos componentes y puedan relacionarse la acción empresarial

Los cinco primeros capítulos se desarrollaran los siguientes conceptos: lo que es el espíritu emprendedor y su relación con el desarrollo; el empresario; el proceso empresarial; los componentes básicos de todo negocio y las etapas del proceso.

En los capítulos 6,7,8,9, incluyen la parte operativa de la generación de la oportunidad de negocio, de la elaboración del plan de negocio, de la financiación y de gestión negocio, también se incluirán temas de gestión de empresa familiar y de negocios a través de Internet.

Esperamos que este curso sea una aportación a la construcción de un país digno para nosotros y las futuras generaciones, al transformar las pequeñas y medianas empresas en organizaciones competitivas de clase mundial para contar con un autentico desarrollo.

A todos ustedes mis queridos alumnos les deseo el mejor de los éxitos, recordando siempre que el verdadero poder se lo adquiere solo con el conocimiento, y a la ves les solicito hacerme llegar sus sugerencias y correcciones, pues solo interactuando podremos mejorar nuestro nivel de educación y hacer de nuestro país un ECUADOR COMPETITIVO.

PRELIMINARES

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja�

Guía didáctica: Competencia

GENERAL

• Es ayudar a formar más y mejores profesionales empresarios capaces de ser competitivos

ESPECÍFICOS

Dentro de los objetivos específicos queremos:

• Dar al profesional en formación la oportunidad de una formación con orientación empresarial.

• Estimular el afán investigativo y sentido critico en el proceso de enseñanza acompañado de una importante sentido social

• Incentivar las actividades y destrezas indispensables para entender normativa de defensa de la competencia

• Quealfinaldelcicloacadémicoelalumnoseacapazdepresentarproyectosdecompetenciaycompetitividad y que pueda asesorar a los empresarios en forma integral en esta área.

Objetivos

Bibliografía

Texto Básico:

Para la asignatura de competencia, vamos ha utilizar el texto guía que se describe a continuación.

Ø VARELA V, Rodrigo, Innovación Empresarial. Arte y ciencia en la creación de empresas, Edición: Pearson, Colombia, 2008

El estudiante debe familiarizarse con éste texto, y por lo tanto la materia del presente ciclo es un complemento de las materias afines anteriores.

Textos Complementarios:

Ø BENAVIDES ESPINDOLA, Olga, COMPETENCIAS Y COMPETITIVIDAD, Diseño para organizaciones latinoamericanas, Edición Mc. Graw Hill, Colombia, 2002

Ø RAMIREZ-CABELLO , EMPRESAS COMPETITIVAS, Una estrategia de cambio para el éxito, Edición Mc Graw Hill, México, 1997

Ø SIMMONS, Annette, COMPETITIVIDADGERENCIAL, Cómo inspirar, influenciar y persuadirmediante la narración de historias, Edición Mc Graw Hill, Colombia 2002

PRELIMINARES Guía didáctica: Competencia


Señores profesionales en formación les saluda su profesor guía para el presente periodo académico; mi nombre es Romel A. Alvarado Alvarado y espero contar con ustedes para el desenvolvimiento de la presente materia a través de sus sugerencias, y a la ves les invito para interactuar y al final del ciclo sacar conclusiones valiosas para nosotros y por ende para el mejoramiento competitivo de nuestro país

La presente guía tiene la finalidad de transformarse en una herramienta de estudio que sirva de ayuda pedagógica al profesional en formación en cada uno de los temas que se propone estudiar la misma que se la ha dividido en un total de nueve capítulos: los cinco primeros capítulos los estudiaremos en el periodo comprendido del Primer Bimestre; y, los cuatro capítulos restantes los analizaremos en el segundo bimestre

Al finalizar cada uno de los capítulos se propone actividades de auto evaluación para que sean realizadas a medida que se avanza, dichas actividades tienen el propósito de precisar el conocimiento y llevar una reflexión de lo estudiado. Las mismas que deberá ser desarrolladas luego de haber realizado una lectura completa de todo el capitulo en estudio.

Para alcanzar los objetivos , los profesionales en formación deberán realizar investigaciones sobre los temas del curso, consiguiendo información ampliatoria, haciendo uso de Internet, de la bibliografía indicada en esta guía o algunas adicionales, respondiendo las cuestiones formuladas para la auto evaluación, mediante la entrega de accesoria vía telefónica en los horarios señalados, adicionalmente a esto existe una nueva herramienta que la universidad propone es la accesoria virtual para que exista una mejor interacción entre profesor-alumno.

Las pruebas presénciales son de carácter objetivo en el cual el estudiante debe estar seguro al momento de responder ya que una equivocación invalida una respuesta correcta, se recomienda estudiar en el libro base y la guía tomarla como un apoyo.

Al momento de leer hágalo con un propósito bien definido como el adquirir información que le ayude a contestar las evaluaciones tanto a distancia como presencial. Así:

Ø Elabore un cronograma de trabajo de acuerdo al tiempo dedicado a esta materia.

Ø Subraye lo mas importante.

Ø Lea el texto guía, resuma lo leído y contrástelo con la vida real.

Ø Domine el vocabulario básico de la materia, y nunca pase por alto términos técnicos aquí utilizados.

Vaya al fondo de los conceptos, a lo mas medular lo mas importante, no memorice nombres y definiciones, intente comprender con sus palabras y lo mas claro posible eso jamás se le olvidará.

Orientaciones generales

PRELIMINARES

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja�


Evaluación a Distancia.

INDICACIONES GENERALES.

Ø Existe una evaluación a distancia por cada bimestre.

Ø La evaluación consta de dos partes una OBJETIVA, con un valor de dos puntos, y otra de ENSAYO, con un valor de cuatro puntos.

Ø El desarrollo de éstas evaluaciones son obligatorias y no hay recuperación.

Ø Si tiene dudas sobre las preguntas o si desea alguna orientación no dude en escribir al correo electrónico descrito en la portada de ésta guía.

Ø Cuide la puntualidad y presentación de sus trabajos, recuerde que refleja su personalidad.

Estamos convencidos de que esta oferta formativa que representamos responde a las necesidades y exigencias personales y profesionales así como a las derivadas del mercado

PRIMER BIMESTRE Guía didáctica: Competencia


PRIMER BIMESTRE

CAPITULO I

1. Espíritu Empresarial 1.1 La cultura del espíritu empresarial 1.2 La generación de riqueza y los valores culturales e ideológicos 1.3 Nuevas políticas de gestión humana1.4 Las nuevas empresas como generadoras de empleo, bienestar y satisfacción1.5 Economías globalizadas1.6 Aprender a aprender1.7 Demografía1.8 Responsabilidad individual1.9 Empresas en el arte y en la diversión1.10 Desarrollo Sostenible1.11 Liderazgo femenino1.12 Resurgimiento religioso 1.13 El triunfo del individuo

CAPITULO II

2. Espíritu empresarial y desarrollo socioeconómico2.1 El desarrollo socioeconómico en general2.2 El desarrollo de América latina versus el desarrollo asiático2.3 El desarrollo de las naciones y la competitividad2.4 El sistema de desarrollo de una cultura empresarial2.5 Necesidades culturales del desarrollo 2.6 Algunos modelos errados

PRIMER BIMESTRE

Contenidos

PRIMER BIMESTRE

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja10


CAPITULO III

3. EL Empresario3.1 Visión histórica del empresario3.2 Definición de empresario3.3 Mitos sobre el empresario3.4 Características, capacidades y habilidades del empresario

CAPITULO IV

4. El proceso empresarial 4.1 Teoría de Albert Shapero 4.2 Teoría de David McClelland 4.3 Teoría de Ronstadt 4.4 Teoría de Timmons 4.5 Modelo de Gibb

CAPITULO V

5. Etapas y componentes en el establecimiento de una empresa5.1 Etapas de la empresa5.2 Componentes básicos de toda empresa5.3 Octágono empresarial5.4 Concepto y modelo de empresa5.5 Integración, componentes, etapas5.6 La carrera empresarial


UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA 11La Universidad Católica de Loja

Señores Estudiantes al iniciar con el presente tema diremos que el ser humano, desde sus primeros pasos en la tierra, ha sido el artífice fundamental de todas las innovaciones y modificaciones que hoy percibimos en nuestro entorno, pues busca siempre mejores condiciones de vida, un nivel de vida mas acorde con sus expectativas, lo que en cultura humana ha asociado a progreso, desarrollo, bienestar y superación.

Al analizar estos objetivos humanos a lo largo de la historia, es fácil apreciar que para lograrlos el género humano ha utilizado 3 nociones como elementos básicos de su accionar, estas son:

1. la noción de cambio2. la noción de acción 3. la noción de mejoramiento

La explicación de cada una de estas encontraremos en el texto base

Estas innovaciones y modificaciones en el entorno no han ocurrido por casualidad, si no por acciones particularmente intencionadas que grupos humanos e individuos específicos han acometido en sitios y momentos particulares de la historia

La mayoría de estas acciones innovadoras han estado sustentadas por algunos objetivos vitales de nuestra sociedad: supervivencia, conocimiento, mejora del nivel de vida, generación de empleo, producción de riqueza, progreso, felicidad, satisfacción intelectual, poder, compañerismo, etc. Lo común en todas ellas es la iniciativa y el aprovechamiento económico y social, que los grupos e individuos han hecho de las oportunidades, necesidades y retos que el entorno les planteaba.

Por supuesto, muchos factores explican uno u otro evento o cultura , pero es posible distinguir fácilmente cuatro hechos que son comunes a todas estas culturas, los mismos que los ilustraremos con un ejemplo:

1. Su capacidad de identificar nuevas formas de desarrollo y progreso.- por ejemplo- los japoneses identificaron la necesidad de nuevos medios de entretenimiento visual y auditivo, por eso tenemos el disco compacto

2. Lahabilidadparaencontrar,medianteprocesoscreativoseinnovativos,solucionesparaesasnecesidadesoesosdeseos .- por ejemplo- García Márquez encontró una forma novedosa de expresión de las situaciones vividas en su entorno

3. Sudeseoydecisióndeponerenejecuciónesassoluciones.- por ejemplo- Michael Dell no sólo pensó que podía venderse computadoras a la medida y en forma directa, sino que lo convirtió en una realidad

Desarrollo del aprendizaje

CAPÍTULO I

ESPIRITU EMPRESARIAL

PRIMER BIMESTRE



4. Sucapacidaddemantenerunaactitudcontinuada,dereplicaresteciclo,decorregir loserroresquesepresentenydeconstruirsobrelosaciertosqueseidentifiquen.- por ejemplo- la NASA pasó de sus cohetes Titán hasta llegar al Apolo y luego a los transformadores espaciales.

Pero sorprendentemente y antagónicamente, la mayoría de nosotros somos personas muy renuentes al cambio, pues este, por plantear soluciones nuevas, no conocida, producen una sensación de incertidumbre y de temor, sensación que limita nuestro accionar.

Nosotros debemos estar convencidos que siempre, el mundo ha estado cambiando, y lo que se vive al iniciarse en esta nuevo siglo es realmente un cambio tan radical que todos aquellos países, empresas o personas que no estén dentro de un mejoramiento continuo están condenados a fracasar y a que la sociedad con su acelerada dinámica de cambio los deje atrás

Cambiarloquehayquecambiar(eficacia)ycambiarlobien(eficiencia);y,almismotiempo,mantenerloquehayquemantener(eficacia)ymantenerlobien(eficiencia).

1.1. La cultura del espíritu empresarial

Al entrar propiamente a nuestro tema que es la cultura de espíritu empresarial empezaremos por su definición según Geert Hofstede define cultura como la programación mental colectiva de unacomunidadenunambienteespecifico,La cultura no es una característica de un individuo, ella cubre a un número de personas condicionadas por las mismas experiencias educativas y por las mismas condiciones de vida.

Aunque todos recibimos influencias culturales, que muchas veces no sabemos de donde provienen, hay dos hechos fundamentales que deben tenerse en cuenta en todo proceso de desarrollo:

1. Por lo general, los miembros de una cultura no logran identificar cuáles son sus valores, creencias, ideas; casi siempre los aprecia mas rápidamente una persona de otra cultura.

2. En todo proceso de desarrollo es básico poner atención en las características culturales en que cada teoría, modelo fue formulada, pues si los valores de base son contradictorios, la teoría, el modelo están condenados al fracaso.

Estas culturas y personas que han liderado el desarrollo, que han creado grandes y exitosas organizaciones, tienen como características principales las cuales las nombraremos algunas de ellas, el detalle de cada uno de estos valores los encontraremos en el libro texto : fuerza vital, deseo de superación y progreso, capacidad de identificar oportunidades, visión de futuro, habilidad creadora e innovadora, aceptación y propensión al cambio, iniciativa, libertad-autonomía-autogobierno, capacidad de toma de decisiones, etc, etc. A este conjunto de valores culturales de comportamiento lo llamaremos espírituempresarial

Valores.-son un conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los cuales debe operar la empresa. En esta etapa se pretende establecer y difundir las bases que regularan la forma de hacer negocios la empresa, de tal manera que todas las acciones y decisiones realizadas sean congruentes con los valores de la empresa

En conclusión diremos que el espíritu empresarial es vida, es belleza, es progreso.



Desarrollémoslo, dejemos poseernos por el y estaremos en capacidad de producir los cambios y de lograr los objetivos que buscamos.

1.2. La generación de riqueza y los valores culturales e ideológicos

Como todos estoy seguro que conocemos la relación directa que existe entre el nivel de producción y acumulación de valor agregado de una sociedad y sus condiciones de desarrollo socioeconómico, con mucha frecuencia, al menos en América Latina, se comete el error de pensar que es posible producir desarrollo socioeconómico sin producir riqueza nacional.

Hay que entender y aceptar que la abundancia de recursos naturales es riqueza en potencia, y que solo que en la medida en que existan grupos empresariales con espíritu empresarial, esa riqueza potencial se podrá convertir en riqueza real y en medio de transformación significativa de estas sociedades. Pero mas importante aún es crear en la cultura latinoamericana la conciencia de que producir y actuar en eficiencia económica no es un delito, ni pecado y que no debe ser motivo de vergüenza; y que uno de los objetivos debe ser el crecimiento y el desarrollo de sistemas económicos productivos y que las acciones no deben ser solo eficaces, sino que deben efectuarse con toda la eficiencia económica para garantizar el uso correcto de los recursos y así alcanzar la productividad requerida.

Vamos a recurrir al libro texto para poder ampliar mas sobre el tema que estamos analizando, donde lo realiza mas detalladamente

Productividad.-Capacidad o grado de producción por unidad de trabajo, en la superficie de la tierra cultivada.

1.3. Nuevas políticas de gestión humana

Bueno... se necesita una gestión humana basada en el principio de que el ser humano, bien aprovechado, es el elemento más importante y mas rentable en la comunidad del futuro. El problema del administrados, hoy, no es lograr que la gente haga lo que se le dice que haga, que cumpla sus funciones estipuladas en el manual del cargo; el objetivo es lograr que la gente haga lo que no se la ha dicho que haga, que sea activa, creativa, innovadora, productiva, propensa al mejoramiento, que piense, en resumen, que trabaje y que no simplemente mantenga un empleo.

El gobierno y la sociedad tienen que crear una política de personal que incluya y provea incentivos significativos, en vez de castigos, a todos aquellos que buscan el trabajo independiente y la creación de nuevos negocios, pues son ellos los que pueden ayudar a resolver los problemas de desempleo y subempleo que existen.

Esta nueva política de gestión humana, basada en el principio de que la empresa moderna busca gente inteligente y motivada, dispuesta a lograr una meta, que encuentre siempre cosas nuevas, que tenga responsabilidad con energía y compromiso, que disfrute lo que hace, obliga todos a entender que bien sea que la persona vaya a actuar como empleado o como empresario, requiere esa cultura empresarial y ese entendimiento de las nuevas formas de trabajo y de generación de riqueza que antes mencionaron

PRIMER BIMESTRE



Robert B. Reich clasificó los empleos del futuro en tres categorías básicas:

1. Servicios rutinarios de producción

2. Servicios personales

3. Analistas simbólicos

La explicación de cada de estos los encontramos en el libro base.

La parte fundamental señores estudiantes que perciban estas nuevas políticas del mercado laboral y se prepare adecuadamente para asimilarlas. 1.4. Las nuevas empresas como generadoras de empleo, bienestar y satisfacción

Siempre se ha creído que las grandes empresas eran las responsables de la generación de empleo, bienestar y satisfacción, lo cual llevo a tenerlas como ídolo y como meta de vinculación con una gran empresa, ojalá multinacional.

Pero para David Birch, en su trabajo investigativo cuestiona esta información y demostró fehacientemente que aun en las economías desarrolladas los procesos de creación de empleo están mas asociadas a las pequeñas y medianas empresas PYMES, y menos a las grandes empresas.

Otro aspecto que considera Birch que debe revisarse, es la dinámica de las organizaciones y plantea un esquema conceptual muy interesante al formular su clasificación de empresas en tres categorías:

1. Elefantes

2. Ratones

3. Gacelas

Según Birch, aunque los elefantes y los ratones proveen de una estabilidad económica, las gacelas proveen la dinámica y el crecimiento; son estas las grandes generadoras de empleo y de riqueza.

El significado de las categorías las podemos encontrar en el libro base

Misión.- entendemos como un enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa. Es el proceso a través del cual se pretende establecer el objetivo fundamental que guiara la empresa

1.5. Economías globalizadas

Este proceso de economía global, llamado también economía de la información, se da por una alianza entre las telecomunicaciones y la economía, que permiten hacer fácilmente los negocios desde cualquier parte del mundo. Telecomunicaciones y computadores son el equivalente, en nuestra era, a lo que fue la maquina de vapor en la revolución industrial

Este hecho nos hace señores estudiantes en que debemos conducirnos a revisar aún más las concepciones educativas y empresariales, pues hay que empezar a pensar distinto y a prepararnos activamente para este proceso. Es necesario fortalecer mucho mas nuestras empresas, no solo para que estén en capacidad de competir y sobrevivir en el mercado local, si no para que sean capaces de competir en los mercados internacionales y generar exportaciones.


UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA 1�La Universidad Católica de Loja

1.6. Aprender a aprender

Esto nos obliga a prepararnos para que todos los conocimientos e informaciones adquiridos sean actualizados y modernizados en un periodo muy corto. En opinión de Peter Drucker estos hechos han generado cambios como los siguientes: v El conocimiento que por mucho tiempo fue considerado un ornato social y un ítem de lujo se

ha convertido en el capital de cualquier economía

v La productividad del conocimiento es la clave de la productividad de la empresa, de su fortaleza competitiva y del éxito económico

v El conocimiento ha llegado ha convertirse en la industria básica, la industria que le ofrece a la economía los recursos centrales y esenciales para la producción

El conocimiento es el recurso primario y la verdadera riqueza de una sociedad. Esto requiere también prepararnos para que estemos en capacidad permanente de aprender todas las nuevas tecnologías y conocimientos que se desarrollen en los próximos años, pues solo así podrán mantener la competitividad

Existe una gran diferencia entre enseñar y educar:Enseñar: esto es, en el suministro de conocimiento memorizables (información)Educación: Por su parte, abarca la personalidad completa y el desarrollo del hombre en todas sus facetas: intelectuales, espirituales y corporales

1.7. Demografía.

Indudablemente se han venido presentando en todos los países del mundo diversos factores que afectan la pirámide demográfica. Por un lado, las nuevas expectativas de las parejas, los costos de criar y educar a los hijos, las nuevas creencias, la tardanza en contraer matrimonio y muchas otras razones han originado una reducción de la fertilidad.

En muchos países desarrollados, la tasa de natalidad es inferior a la tasa de reemplazo necesaria para mantener una población estable. En los países en vías de desarrollo, la tasa de natalidad ha declinado de 6,3 a 2,9; y todo esto originará que, en muchos países desarrollados, la tendencia de la población nativa será a la estabilidad o al declive y sólo solucionarán sus demandas de fuerza laboral a través de la inmigración de ciudadanos de países en vías de desarrollo.

1.8. Responsabilidad individual

En los países desarrollados, un gran número de personas le han dado la espalda a empleos y posiciones en las grandes empresas y han creado sus propias empresas. En los países en vía de desarrollo se han visto también este fenómeno, con aspectos adicionales que refuerzan esta tendencia; economías informales o de rebusque

La realidad que se ha vivido en los estados-beneficencia es que cuanto más se gasta en beneficencia pública, peor están los pobres, pero entonces ¿que hacemos? La respuesta es simple: ayudar a tantos como se pueda a integrarse al sistema de libre empresa, a conseguir trabajo, a generarlo, o sea, privatizar el sistema de beneficencia. Solo el trabajo saca a la gente de la pobreza, y es mejor enseñar a pescar que regalar un pescado... señores

PRIMER BIMESTRE

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja1�


1.9. Empresas en el arte y la diversión

Se piensa hoy en día el arte se enciende el desarrollo económico, entusiasma y promueve proyectos residenciales y comerciales, atrae el turismo y nuevos negocio. El arte es importante para la calidad de vida de la comunidad. El arte es un recurso cultural económico. El dinero gastado en arte influencia la economía de una comunidad entera y tiene un gran efecto multiplicador. El arte atrae a la investigación, desarrollo e inversión, pues da imagen de cultura y de buen nivel de vida

En sectores tan tradicionales de diversión como la TV y la radio, hay cambios serios hacia procesos digitales e interactivos, lo cual nos puede llevar a lo que se empieza a llamar homeinfotainmentcenter.Los cambios y los volúmenes de producciones y de dineros que se muevan en el cine, los desarrollos en el sector musical, son todas nuevas formas, algunas bajo la sindicación de piratería, que están afectando al mundo musical.

1.10. Desarrollo sostenible

La preocupación de los países desarrollados la conservación de la flora y la fauna y en general la biodiversidad y el ambiente de ciertas zonas que todavía las tiene, el desarrollo del ecoturismo, no solo por la conciencia global que ha venido formándose sobre la necesidad de construir un esquema de desarrollo sostenible.

1.11. Liderazgo Femenino

Como empresarias, ustedes compañeras debo informarles que dominan la sociedad de la información. Para ser líder de hoy ya no es una ventaja haber sido educado como hombre, pues varios cambios en el entorno administrativo que favorecen a las características femeninas

Pero el líder efectivo, hombre o mujer, ganará el compromiso de sus afiliados al establecer ejemplos de excelencia, ética, inspirante y dando poder a sus afiliados. Se lidera, por ejemplo, no por administración.

1.12. Resurgimiento religioso

No hay duda de que se presenten un resurgimiento fuerte de las creencias religiosas. Esto ha sido normal en la historia del ser humano, y siempre que éste se ha sentido más afectado por cambios ha recurrido a sus creencias espirituales.

La ciencia y la tecnología no nos dicen lo que la vida significa. Esto se aprende por medio de la literatura, las artes y lo espiritual. Estamos, pues, redescubriendo el lado emocional de todos nosotros.

1.13. El triunfo del individuo

El triunfo del individuo implica la perdida del colectivismo y del gregarismo. Los sindicatos inteligentes empiezan a aceptar que cada persona debe ser recompensada por sus esfuerzos individuales. Es el triunfo de la responsabilidad individual contra el anonimato de la colectividad. Prosperidad y democracia son la base para evitar las guerras, y el bienestar es el gran pacificador.

Antes de dar como concluido el presente capitulo señores estudiantes invito una vez mas a que se de una lectura al libro base que nos servirá para resolver nuestros trabajos a distancia como la autoevaluación.



1. Exprese con un ejemplo real de su entorno, las tres características centrales que se plantean en este capitulo como las básicas

2. Formulesudefinicióndeproductividad,competitividad,eficacia,eficiencia

3. Cualessonlasgrandesmodificacionesqueestánpresentándoseenelámbitodeltrabajoensuregión y cómo prevé enfrentar estas situaciones

4. Que opina sobre la aseveración de algunas personas de que el espíritu empresarial es desarrollable?¿qué puede hacerse para desarrollarlo si ello es viable?

Autoevaluación

PRIMER BIMESTRE



2.1. El desarrollo socioeconómico en general

Vamos empezar indicando que es imposible tener desarrollo social sin tener crecimiento económico de forma tal que haya mas para dividir.

Los estudios sobre desarrollo de regiones y comunidades especificas permiten aceptar dos principios muy básicos de los procesos de desarrollo.

v El desarrollo económico no ocurre en general, o por decreto o por la publicación de un plan dedesarrollo.Eldesarrolloeconómicosedaengenteespecifica,en lugaresparticularesyenmomentos muy precisos

v Las metas del desarrollo económico tiene que ir mas allá del incremento puntual de los empleos ydel ingreso,pues sóloestamodificaciónnogarantizacontinuidaddelproceso.Se requiereque el proceso sea dinámico y continuado, en el cual las personas de la comunidad tengan la posibilidad de usar su talento y proporcionarle al sistema social cualidades dinámicas tales como la capacidad de innovación.

En términos regionales, el desarrollo exige que el sistema social adquiera cualidades dinámicas como las siguientes:

• Elasticidad

• Creatividad e innovación

• Iniciativa

• Diversidad

En cambio el espíritu empresarial es un proceso humano muy profundo y permanente, que ha vuelto a renacer en un mundo lleno de frustraciones humanas y de dificultades; es un proceso que rejuvenece y da nuevo vigor a toda sociedad que lo posea. El espíritu empresarial ofrece beneficios de desarrollo para el individuo, la empresa y la comunidad como un todo.

El empresario que es optimista y tiene fe en el futuro, es capaz de manejar situaciones ambiguas y en forma excelente. La idea básica es que alcanzado un gran número de respuesta independientes y diferentes a los cambios ambientales, y manteniendo un proceso dinámico.

En resumen, el espíritu empresarial provee a la comunidad de una posibilidad real de desarrollo, pues le da a la cultura en el cual se mueve esa comunidad: energía, dinamismo, orientación al trabajo, elasticidad, innovación, creatividad. Estos son los componentes principales de los valores culturales que han caracterizado a los grupos, las regiones y los países que han logrado el desarrollo. Adicionalmente, provee a la comunidad de una posibilidad real de control sobre su propio desarrollo.

CAPÍTULO IIESPIRITU EMPRESARIAL Y DESARROLLO

SOCIOECONÓMICO



2.2. El desarrollo de América Latina versus el desarrollo asiático.

Todos nos preguntaremos porque de este ítem que no tiene que ver con nuestro estudio que es la competencia les empiezo indicando que durante mucho tiempo, las ciencias económicas dijeron que los factores de producción y, por tanto, los responsables del desarrollo eran: capital, mano de obra, tierra. Al mirar a América Latina con una dotación importante de recursos minerales, con variedad de climas y de suelos, con la mayor concentración mundial de biodiversidad, con una posición privilegiada frente a dos de los grandes mercados mundiales, con régimen climático opuesto a los de los tres grandes mercados mundiales, y auque sea paradójico, con capitales importantes, hay que preguntarse porque América Latina no es una región desarrollada, será acaso que su recurso humano no se lo exige para que se vuelva mas competitivo o son otros factores que influyan para que nosotros tengamos el retrazo que sufrimos

En cambio al analizar los tres tigres asiáticos que a pesar de no poseer los recursos naturales de los cuales somos privilegiados nosotros ellos alcanzado un alto crecimiento económico como:

v Elsacrificioytrabajodurodesugente

v El gran recurso es su gente

v Elespíritudeempresatienetreselementos:creatividad,reto,sacrificio

v El éxito del negocio depende del desarrollo y éxito de nuestros empleados y viceversa

v La clave para el éxito económico y el desarrollo no esta en la formulación de políticas restrictivas, sino en el desarrollo de soluciones agresivas e innovativas

v Otra característica muy importante es su alto nivel de inversión en el sistema educativo

v La familia

v Yo

Este orden es bastante diferente del orden latinoamericano que empezaría por el yo, pues son razones mas que suficientes para recapacitar y canalizarnos hacia un país competitivo utilizando todo ese recurso que poseemos y convertir como lo han hecho estos países asiáticos hacia el desarrollo.

Ante todo esto, y mas aun por estar en la zona pacifica que como se indico será la zona del desarrollo del tercer milenio, es necesario que los latinoamericanos estudiemos cuidadosamente estos modelos y tomemos de ellos aquellos elementos pertinentes

2.3 El desarrollo de las naciones y la competitividad

Según Michael Porter dice

v La prosperidad nacional es creada y no heredada

v La prosperidad de una nación depende de la capacidad de sus empresas para innovar y para mejorar

v Las bases de la competitividad están cada vez mas en la creación y asimilación del conocimiento

PRIMER BIMESTRE



v Las compañías alcanzan ventaja competitiva mediante actos de innovación, bien sea en nuevas tecnologías y en nuevas formas de cumplir su actividad

v Competitividad es la producción de una nación, una región o una empresa en el uso de sus recursos de producción

v El nivel de vida de una nación depende de la capacidad que sus empresas tengan para lograr y mantener altos niveles de productividad y de incrementar esa productividad en el tiempo

v La competitividad incluye: mercados segmentados, productos diferenciados, tecnologías diferenciadas y economías de escala

v Compiten las empresas y los sectores empresariales, no las naciones

Otro concepto de Porter, útil para entender los procesos de desarrollo de Latinoamérica, es su planteamiento de que el desarrollo pasa por cuatro grandes etapas:

1. Etapa de factores2. Etapa de inversión3. Etapa de innovación4. Etapa de riqueza

En el estudio que Monitor Company realizó para Colombia sobre competitividad se plantearon diez imperativos para la competitividad colombiana que pueden ser válidos en la mayoría de los países latinoamericanos; éstos son:

1. Visión micro2. Desarrollo de centros de innovación y de aprender rápido3. Demanda nacional4. Relaciones entre compradores y proveedores 5. Educación en estrategia de negocios6. Recursos humanos especializados7. Formación de nuevas empresas8. Consejo de competitividad9. Información económica10. Vender la imagen del país

2.4 El sistema de desarrollo de una cultura empresarial

Si un país incrementa significativamente el número de empresas y logra no sólo que machas de ellas se mantengan sino que bastante de ellas crezcan, y este proceso es continuado, el numero de oportunidades de empleo y de bienestar para esa comunidad crecerá

Que se requiere para que aparezcan nuevas empresas.- dos cosas son fundamentales

v La aparición de nuevos empresarios o sea personas que sepan cuándo, cómo, dónde y con qué empezar nuevas empresas con potencial de crecimiento



v El desarrollo de unas circunstancias favorables del proceso. Haciendo símil con el proceso agrícola no es sólo una buena semilla sino que se necesita terreno abonado.

Para ello es necesario es fundamental que exista una serie de entidades de apoyo que faciliten al empresario su labor

Estas circunstancias deben darse en un entorno adecuado que tanto el sector publico como el privado tienen que desarrollar

El ordenamiento de los elementos de desarrollo es, entonces, diferente del ordenamiento tradicional de la economía para esto un grupo de investigadores desarrollo para explicar mas específicamente los elementos fundamentales para el desarrollo. Este modelo incluye tanto las acciones realizadas por las empresas existentes en una economía, como por las nuevas empresas que logran surgir, gracias al papel de nuevos empresarios. En este modelo se identifican cinco elementos

1. Mano de obra capacitada2. Capital3. Recursos naturales4. Tecnología de información5. Redes empresariales

2.5 Necesidades culturales del desarrollo

El autor del presente libro, en su articulo “reconversión del recurso humano: estrategia clave para el desarrollo de América Latina “, Esta reconversión humana es el desarrollo de una cultura diferente, que siente las bases para la construcción de una cultura empresarial y esta se logra mediante un proceso educativo que debe producir en nuestras comunidades entre otras las siguientes competencias

v Capacidad y disposición de las personas de la región para dar respuestas apropiadas a los eventos que plantee el mercado de oportunidades y necesidades

v Una tendencia innovadora que les permita a la imaginación y a la creatividad operar y que no obligue a actuar encasillados en fenómenos históricos

v Existencia y exaltación de los valores empresariales a través de empresarios exitosos que creen modelos que deben ser imitados por el resto de la población

v Fortalecimiento de una comunidad financiera dispuesta a apoyar el surgimiento de nuevasorganizaciones productivas

v Desarrollo de una cultura que promueva la honestidad y la ética empresarial y elimine todos los procesos de corrupción publica y privada

Entre otras

El problema que se enfrenta no es de nuevas teorías de gerencia, o de nuevos modelos económicos. Es un problema de entender y aplicar bien los elementos centrales del espíritu empresarial, que han probado su validez durante varios siglos y en muchísimos países, empresas y personas

PRIMER BIMESTRE



2.6 Algunos modelos errados

Las instituciones regionales de desarrollo han cometido, a lo largo del tiempo, algunos errores en la promoción del proceso de creación de nuevas empresas que es importante revisar:

v Por lo general, los esfuerzos se concentran en atraer a una comunidad de organizaciones industriales especialmente grandes

v La atracción indiscriminada de empresas

v La concentración de las acciones de desarrollo en un solo sector

v Trabajar en proyectos pero no en empresarios

v Pensar que este proceso es solo económico –administrativo-financiero y olvidar todos loscomponentescientífico-tecnológicosyhumanosquetieneelproceso

Para profundizar sobre el tema revisar el capitulo II del libro base en la página 108.

1. Identifiqueunsectorempresarialounaempresaensuprovinciaquefueprosperayhoynoloes

2. Explique las relaciones que existen entre productividad, competitividad, espíritu empresarial, y desarrollo socioeconómico

3. Por que considera usted validas o invalidas para el Ecuador, las recomendaciones del estudio de Monitor para Colombia

4. Como cree usted que pueda lograrse en el Ecuador la reconversión humana

5. Identifiquealmenosdosempresasdeunmismosector,conresultadosdecompetitividadbiendiferentes, y determine las razones básicas de sus diferencias

Autoevaluación



3.1 . Visión histórica del Empresario

Con el propósito de entender mejor la forma en que cultura humana acuño el término empresario, es conveniente revisar algunas de las definiciones que en los últimos años se han dado:

Para Jean Baptiste: estableció la primera diferenciación entre empresario y capitalista, al afirmar “Empresario es el agente que reúne y combina los medios de producción para construir un ente productivo, y encuentra en el valor recibido de los productos, la recuperación del capital que él emplea, en los gastos en que incurre y de la utilidad que busca

Para Richard Elis y Ralph Hess: consideran que existen cuatro factores básicos de producción: mano de obra, tierra, capital y empresario; y que estos cuatro factores corresponden las cuatro partes de distribución de lo producido: salario, arrendamiento, interés, y utilidades.

En el libro texto existe mas definiciones que le serán de mucha utilidad para su aprendizaje

3.2. Definicióndeempresario

Después de armar las diferencias y similitudes de las definiciones dadas por los actores en el anterior ítem podemos decir que: Empresario es la persona o conjunto de personas capaces de percibir una oportunidad de producción o de servicio, y ante ella formula, libre e independientemente, una decisión de consecución y asignación de los recursos naturales, financieros, tecnológicos y humanos necesarios para poder poner en marcha la empresa, que además de crear valor incrementa para la economía, genera trabajo para él y muchas de las veces para otros.

Esta definición también nos permite distinguir el concepto de empresario de otros conceptos como son:

v Inversionista

v Inventor

v Gerente

Inversionista.- No ve la empresa ni la desarrolla, ve una oportunidad de invertir en una empresa pensada. Diseñada y operada por otros. Pone en riesgo su dinero únicamente y busca rendimientos monetarios

Inventor.- Es creativo, invierte energía, conocimiento, pero en muchas ocasiones no tiene la capacidad de conseguir los recursos que le permitan hacer realidad la oportunidad y por ello no logra participar en la empresa y muy pocas veces obtiene rendimientos monetarios

Gerente.- Ejecutivo o administrativo normalmente trabaja y dirige la operación de una empresa que se le entrega establecida, no tiene dinero invertido en esta y por lo tanto no corre riesgos monetarios y su recompensa es básicamente monetaria

CAPÍTULO III

EL EMPRESARIO

PRIMER BIMESTRE



3.3. Mitos sobre el empresario

Según Drucker: es una práctica como la medicina o la ingeniería, exigen conocimientos, habilidades, actitudes, aptitudes y atributos pero sobre todo trabajo para lograr la formación y el desarrollo que el proceso exige.

Igual que cualquier otro campo de la acción humana existen una serie de mitos y concepciones erradas, que con gran frecuencia salen a relucir cuando se excusa de no tener decisión o de no querer hacer el trabajo que el proceso empresarial exige.

Robert Ronstadt y Jeffry Timmons plantean un cubrimiento muy detallado de los diversos mitos y concepciones erradas que existen, y de allí se derivan, con las adaptaciones requeridas, los siguientes mitos

Mito 1. Los empresarios no analizan sino que van haciendo cosas

Mito 2. Los empresarios nacen, no se hacen

Mito 3. El empresario clásico o puro

Mito 4. Todo lo que se necesita es dinero

Mito 5. El empresario es falta de preparación

Mito 6. Los empresarios son los fracasados

Mito 7. Todo lo que se necesita es suerte

Mito 8. Con el primer negocio me enriquezco

Mito 9. La mayoría de los negocios fallan rápidamente

Mito 10. Solo los experimentados pueden ser empresarios

Mito 11. La situación del país no permite crear empresas

Mito 12. Para formar empresas hay que ser inventor o trabajar en tecnología avanzada

Mito 13. Mi estatus profesional se rebaja por ser empresario

Mito 14. El empleo es seguro, los negocios no los son

Mito 15. Mi profesión no es para formar empresas

Mito 16. Sólo es empresario el que tiene una empresa grande y da dinero.

El desglose de cada uno de los mitos las encontramos en el libro base

3.4. Características, capacidades y habilidades del empresario

El autor del libro con base en el análisis agrupa a las características en cuatro grandes categorías

1. Factores motivacionales

2. Características de comportamiento

3. Características físicas

4. Características intelectuales



Entre las habilidades básicas que habían favorecido su vinculación al proceso empresarial están incluidas: la habilidad comercial, gerencial, para el manejo de personal

Las razones de satisfacción empresarial fueron: independencia, creatividad, generación de empleo, desarrollo propio, proceso tecnológico y administrativo, satisfacción del cliente, dinero

1. Analiceydiscutaladefinicióndeempresarioqueeltextoplantea

2. Elabore un escrito de lo que pudiera, según su juicio, ser el credo del empresario

3. Haga un cuadro comparativo que permita percibir elementos comunes y diferentes entre empresario, gerente, inversionista e inventor

4. Discuta para su profesión la validez o no del mito mi profesión no se hizo para crear empresas. Identifiqueopcionesdeempresasparasuprofesiónsiellasexisten

5. Elabore un crucigrama, usando todas las palabras claves de caracterización del empresario

Autoevaluación

Autoevaluación

PRIMER BIMESTRE



Aunque existen múltiples modelos, teorías y concepciones sobre este tema, se van a presentar cinco teorías o concepciones básicas que ayuden a entender mejor el proceso. Muchas de estas teorías tienen elementos comunes, explícitos o implícitos, pero es conveniente lograr una visión de conjunto de todas y así entender mejor los factores y las variables

El proceso empresarial que se analizara esta orientado fundamentalmente al caso del empresario que decide crear su propia empresa, pero el objetivo es que los mismos modelos, con pequeños ajustes, permitan también explicar el caso de los procesos empresariales, al interior de organizaciones ya establecidas

4.1. Teoría de Albert Shapero

Según él “El proceso de formación de empresas ocurre en todos los países. Pero cada proceso es el resultado final de una acción humana muy especial y el comienzo de otra. Pero aún dentro de esta diversidad existen patrones y características generales del proceso, que aunque multivariado y complejo, también es reconocible y descriptible, pero no es posible manipularlo en formas simples, pues en este proceso intervienen muchas variables “

Aquí es donde muchas personas se equivocan, pues creen que tocando activamente una o dos variables se promueve el proceso empresarial

Operacionalmente indica que el evento empresarial está marcado por las siguientes características:

v Toma de iniciativav Acumulación de recursosv Administraciónv Autonomía relativav Toma de riesgos

Obsérvese que no se incluye como característica la creatividad e innovación, pues Shapero interpreta que estas cinco dan origen al evento empresarial, y producen realmente innovación, o sea que hace una sinonimia entre evento empresarial e innovación

4.2. Teoría de David McClelland

Sus ideas han sido muy utilizadas a lo largo del mundo y muy específicamente en el área del desarrollo del espíritu empresarial. Hay investigaciones para probar y negar los postulados de McClelland, estén partidarios y detractores, pero indudablemente sus teorías son base fundamental para el desarrollo de conocimiento sobre el espíritu empresarial. Algunos de sus enunciados básicos son:

v El hombre de empresa no realiza su actividad económica simplemente por el afán de lograr resultados monetarios: hay un componente motivacional mucho más fuerte que es el deseo de logro, de hacer un buen trabajo.

CAPÍTULO IV

EL PROCESO EMPRESARIAL



v Si una persona dedica su tiempo de meditación a pensar sobre como hacer las cosas mejor, los sicólogos dicen que tiene motivación al logro, si lo ocupa pensando en su familia y sus amigos dicenquetienemotivaciónhacialaafiliación,ysisededicaaespecularsobrejefesyestructurasde poder se dice que tiene motivación hacia el poder

v Los médicos, abogados, sacerdotes, investigadores, profesores, presentan niveles de logro inferior a los de los gerentes y empresarios

v Las tres características básicas de las personas de alto nivel de logro son:

1. Les gustan situaciones en las cuales pueden asumir totalmente la responsabilidad de encontrar soluciones a los problemas, pues de otra forma no hallan satisfacción personal por los resultados

2. Les gusta establecerse metas y logros moderados y toman riegos moderados

3. Les gusta recibir información que evalué que esta bien están realizando su labor, y éste en su estimulo permanente

v El éxito económico y el desarrollo tecnológico depende mas de la motivación al logro, que del sistema político o de la organización política

Entre otras

McClelland, según sus enunciados trascritos, no se queda en las teorías de la motivación humana, sino que hace un avance al relacionarlas claramente con el proceso empresarial y con el desarrollo de los países

4.3. Teoría de Ronstadt.

Recoge las ideas de diversos pensadores, y estructura el concepto de perspectiva empresarial, y plantea lo siguiente:

v Las evaluaciones no se deben hacer para cada área individualmente, sino integralmente

v La perspectiva empresarial esta constituida por la capacidad para evaluar varias áreas básicas en diferentes dimensiones con propósitos de relacionar esas evaluaciones con los objetivos de su carrera empresarial sobre el corto y largo plazo

v La diferencia entre empresarios exitosos y no exitosos, esta en el manejo de esas decisiones estratégicas, Muchos empresarios son malos para la gerencia operativa y en muchos casos contratan administradores para ello, pero la mayoría son muy capaces de concebir y ejecutar una estrategia que coloca a la organización en un nivel de competitividad elevado y da los márgenes necesarios no sólo disminuir el riesgo, sino también para aceptar las omisiones y errores que en la operación pueda cometer el empresario

v La evaluación ética implica entender las capacidades de manejar los aspectos éticos personales, del proyecto y del ambiente, en relación con la vida empresarial que ha previsto para si.

PRIMER BIMESTRE



4.4. Teoría de Timmons,

Estas ideas están muy bien recopiladas en su texto, que es un clásico en el área, Algunos de sus conceptos sobre el proceso empresarial son:

v El espíritu empresarial ocurre y deja de ocurrir tanto en las empresas nuevas como en las viejas en las pequeñas como en las grandes; los lideres empresariales inyectan imaginación, motivación, compromiso, trabajo en equipo y visión, Enfrentan dilemas y tienen que tomar decisiones independientemente de que existan contradicciones y ambigüedades. El ser empresario es una posición de construir y permanentemente renovar la generación de riqueza en el largo plazo

v Una de las paradojas dice que para poder ganar , a veces hay que primero perder

v Para poder realizar valor en el largo plazo hay que olvidar la rentabilidad a corto plazo.

El líder empresarial tiene que manipular todos los elementos en un entorno que es dinámico y cambiante. El plan de negocios provee el mecanismo de comunicación que permite operar en ese entorno dinámico las tres fuerzas: oportunidad, recursos y equipo

La oportunidad es el corazón del proceso . Una buena idea es muy diferente de una buena oportunidad. La primera gran habilidad del empresario es ser capaz de identificar rápidamente si la idea tiene potencial de éxito empresarial y decidir cuánto tiempo y esfuerzo invertirle.

Este modelo de Timmons es integral y holístico, o sea que no se descompone por etapas, es un todo que interactúa permanentemente, que se desbalancea, que presenta nuevos espacios de acción y nuevas formas de llenarlos, y el líder empresarial tiene que estar actuando y dirigiendo todas estas fuerzas.

4.5. Modelo de Gibb.

Alan Gibb ha generado una corriente de pensamiento que tiene gran acogida en los países en vía de desarrollo, relaciona muy bien el evento empresarial con los temas de desarrollo de cultura y, sobre todo, con el tema de educación empresarial

El componente motivación y determinación refleja todo el conjunto de factores culturales que apoyan o dificultan el proceso de inicio de una nueva empresa. Aquí coinciden mucho Gibbs, McClelland, y Shapero.

El componente idea y mercado refleja la factibilidad real de la oportunidad de un negocio. Este concepto es muy concordante con las variables de Shapero, con la noción de oportunidad de Timmons y con las evaluaciones de Ronstadt.

El componente recurso, igual que en todos los modelos, es la variable económica del proceso, y representa la identificación y consecución de todos los recursos que la empresa requiera

El componente habilidades expresa todos los conocimientos, experiencias y competencias que el empresario requiere para poder liderar exitosamente su negocio.



1. Elabore una diferenciación entre el evento empresarial de Shapero y el empresario propiamente dicho

2. Elabore un símil entre el proceso de conformación de una relación de pareja y las etapas que plantea Shapero

3. Que es, con sus palabras, la perspectiva empresarial de Ronstadt

4. Describa el modelo de Gibbs aplicándolo a una empresa en particular

5. Cuales serán las habilidades de la que habla Gibbs en su modelo? Lístelas y explique su importancia

Autoevaluación

PRIMER BIMESTRE



En los dos capítulos anteriores se analizaron en detalle al empresario y al proceso empresarial, entendido éste como un conjunto de variables, o factores que interactúan con el propósito de permitir que el empresario logre construir su empresa.

En este capitulo se analizaran algunos aspectos adicionales que complementan la acción empresarial.

El reto de este capítulo es integrar de manera adecuada estos tres grandes factores: el empresario, la empresa y el entorno, en una forma funcional, que permita al naciente empresario tener una visión más clara de los componentes de dichos factores y de sus interacciones. La disección del empresario y del entorno empresarial se hizo en los capítulos anteriores: por ello, aquí se dedicará el esfuerzo a la disección de la empresa y a la integración de los tres factores.

5.1. Etapas de la empresa

La creación de una empresa es un proceso que, como tal, está formado por una serie de etapas que tienen racionalidad y permiten al empresario ir tomando las decisiones requeridas en forma secuencial. Con frecuencia las personas creen que esta serie de etapas no tienen lógica, que es posible saltearlas. Pero muy rápido encuentran –aunque a veces no lo reconozcan- que ese comportamiento los llevó a un punto ciego, en el mejor de los casos, o a un fracaso, en el peor escenario.

Es necesario recordar que el empresario no es un jugador de azar, que apuesta todo el tiempo al ensayo y al error, sino que es una persona racional dispuesta a correr riesgos moderados.

En forma paulatina, va elevando su nivel de conocimiento y de confianza sobre el tema empresarial , se retroalimenta con sus resultados y, por lo tanto, busca hacer aproximaciones incrementales y no dar saltos al vacio.Las etapas son:

• Idea• Idea de empresa• Oportunidad de empresa• Plan de empresa• Arranque• Crecimiento y desarrollo

El desglose de cada una de estas etapas las podemos encontrar en el libro base en las páginas 204 a la 206.

5.2. Componentes básicos de toda empresa

Vesper – entre muchas de las contribuciones que ha hecho al área genérica del entrepreneurshippues, sin dudas, ha sido uno de sus líderes- identificó los cinco ingredientes o componentes básicos de toda empresa:

CAPÍTULO VETAPAS Y COMPONENTE EN EL

ESTABLECIMIENTO DE UNA EMPRESA



• Conocimiento técnico.- el empresario debe disponer, por si mismo o por sus asociados o empleados, de los conocimientos y habilidades que el negocio como tal exige.

• Oportunidad.- es estar en el lugar, en la hora y con la actitud necesaria, para aprovechar en buena forma la oportunidad del negocio que el mercado brinda.

• Contactos personales.- existen suficientes evidencias de que el éxito de todo negocio está asociado con las relaciones que el grupo empresarial tenga, pues éstas facilitan sustancialmente todas las etapas del proceso, incluyendo la consecución de recursos físicos, de clientes, de tecnología y aun de ideas.

• Recursos.- todo negocio requiere una infraestructura para poder operar. Esta incluye recursos físicos, recursos financieros, recursos humanos, recursos productivos y recursos informáticos; y la función del empresario es determinar las necesidades especificas de éstos en todas las etapas de desarrollo del negocio y desarrollar los sistemas operativos que permitan disponer de esos recursos en la cantidad, calidad, momento y costos adecuados a las realidades y potencialidades del proyecto.

• Clientes con pedidos.- se produce para vender. Si hay clientes con pedidos y que repitan su acción de compra, no tienen mucho sentido de producir, y finalmente, no tiene razón de ser la empresa.

5.3. Octágono empresarial

Una empresa sólo tiene sentido cuando existen personas con real interés en acceder a los bienes o servicios que ella ofrece. Estas personas son los clientes que se acercan a ellas; colocan pedidos; pagan en moneda, en especie o con las sinceras gracias; y vuelven a repetir el ciclo. Debe quedar muy claro que, con independencia del objetivo económico, de la estructura jurídica o de cualquier otra característica de la organización, empresa que no tiene clientes con pedido es empresa muerta.

Los ocho componentes básicos que podemos encontrar en el octágonoempresarialson:

• Clientes con pedido

• Información del entorno

• Tecnología

• Recursos naturales

• Recursos humanos

• Recursos financieros

• Redes empresariales

• Oportunidad

5.4. Concepto y modelo de empresa

La literatura técnica habla mucho de businessconceptybusinessmodel. A veces resulta difícil entender bien la diferencia entre estos dos elementos fundamentales del proceso empresarial.

El conceptodeempresalovamosainterpretarcomounaabstracciónquereflejatodoloquelaempresaesopuede llegar a ser, en la cual se integranun conjuntode elementos asociados a algunas ideasempresariales.

PRIMER BIMESTRE



5.5. Integración, componentes, etapas

En la primera parte de este capítulo, se presentaron las grandes etapas de constitución de una empresa y se asociaron a los cambios que se deben dar en el empresario, en la empresa y en el entorno.

Al formular el modelo de desarrollo empresarial basado en competencias Varela y Bedoya concibieron un modelo gráfico que facilita la comprensión y la operación de estos grandes conjuntos de elementos que definen, en lo sustancial el futuro de la empresa.

Este gráfico lo podemos observar más detalladamente en la página 220 del texto base.

5.6. La carrera empresarial

Según el empresario W. Gibb Dyer Jr., una teoría de carrera empresarial debe estar compuesta por cuatro elementos o subteorías:

• La teoría de selección de carrera.- hay tres grandes factores

ß Individualesß Socialesß Económicas

• La teoría de socialización de la carrera.- inciden los siguientes factores

ß Experiencias de la infanciaß Experiencias de trabajo y de estudio

• La teoría de orientación de carrera.- tienen que cumplir distintos papeles como:

ß La creación de su propia empresaß Gestión de la empresaß Crecimiento constante del negocioß Compromiso con la empresa

• La teoría de avance de carrera.- hay unos factores que influyen fuertemente, ya sea en las etapa iníciales, de media carrera o de la parte final de ésta, o en términos de dilemas personales, familiares y de la empresa.

1. Indique los cinco ingredientes básicos y coméntelos con relación a una empresa de su localidad

2. Explique cada una de las etapas para la formación de una empresa

3. Realice un comentario sobre los cuatro elementos que esta compuesta la carrera empresarial. Cite ejemplos

Autoevaluación

SEGUNDO BIMESTRE Guía didáctica: Competencia


6. De cero a la oportunidad de negocio

6.1 Creatividad

6.2 El proceso creativo

6.3 Innovación

6.4 Ideas

6.5 Características de las ideas empresariales

6.6 Evaluación de la idea de negocio

6.7 Esquema de la oportunidad de empresa

7. El plan de empresa

7.1 Razones para la elaboración

7.2 Bases conceptuales

7.3 Análisis del mercado

7.4 Análisis técnico

7.5 Análisis administrativo

7.6 Análisis Económico

7.7 Análisis Financiero

7.8 Análisis de riesgos e intangibles

8. La financiación de nuevas empresas

8.1 Mitos sobre la financiación

8.2 Como iniciar su negocio sin mucho dinero

8.3 Capital propio versus prestamos versus socios

8.4 El tramite ante las entidades financieras

8.5 La búsqueda de socios

SEGUNDO BIMESTRE

Contenidos

SEGUNDO BIMESTRE



9. Administración del nuevo negocio

9.1 El líder empresarial y el gerente: similitudes y diferencias

9.2 Administración financiera

9.3 Administración del mercado

9.4 Administración de las operaciones

9.5 Administración de personal

9.6 Estrategias de operación

9.7 Aspectos éticos de la empresa

9.8 La empresa y su responsabilidad social

9.9 Los procesos de crecimiento



La generación de una verdadera oportunidad de negocios tiene tres etapas:

a. Identificación de la idea de negocio

b. Evaluación de la idea de negocio

c. Conformación de la oportunidad de negocio

Cada una de ellas requiere procesos y cualidades muy diferentes, Encontrar una idea de negocio buena no es algo fácil, ni se logra en forma rápida. Es por, lo tanto, de gran importancia que el futuro empresario analice muy bien esta etapa, pues el tiempo que se gane aquí es altamente productivo

En el fondo de todo este proceso hay dos elementos de apoyo: creatividad e innovación, a los cuales se dedicaran las siguientes secciones de este capitulo

6.1. Creatividad

La creatividad ha fascinado al ser humano desde el comienzo de la historia, siempre se le ha otorgado un valor muy alto a esta característica humana

La creatividad debe ser vista como un poder humano que resuelve los problemas difíciles, genera ideas y productos, abre nuevas fronteras intelectuales, genera productividad y rentabilidad en las empresas

Wallas, concibió la creatividad como un proceso de cuatro etapas: preparación, incubación, iluminación y verificación.

Algunas de las definiciones sobre la creatividad podemos revisarlas en el libro base en la página 251.

Creatividad = ƒ (conocimiento, imaginación y evaluación)

6.2. El proceso creativo

El proceso creativo en si ha evolucionado a lo largo de los años, pero el esquema de Wallas, con los aportes provenientes de otros investigadores, es el mas aplicable y entendible para el área de creación de la empresa. Sus fases básicas son:

v Encuentrov Preparaciónv Concentración v Incubación v Iluminación

Desarrollo del aprendizaje

CAPÍTULO VIDE CERO A LA OPORTUNIDAD DE

EMPRESAS

SEGUNDO BIMESTRE



v Verificación v Persuasión

Este modelo, además de dar un poco más de luz sobre el proceso de la creatividad, permite variar conclusiones:

- No hay que esperar o buscar una categoría simple y homogénea llamada personas altamente creativas

- Hay que capacitar a las personas y darles estrategias y herramientas que ellas necesiten para ser pensadores mas efectivos y mas productivos

- La instrucción sistemática de la creatividad debe proveer las herramientas, pero también una guía y un apoyo sobre cómo usarlas.

A continuación en el libro base encontraremos las técnicas de desarrollo de la creatividad, barreras de la creatividad, guías para resolver en forma creativa, las cuales las revisaremos para reforzar nuestro conocimiento.

6.3. Innovación

Existen diferencias importantes entre creatividad, invención e innovación.

Lacreatividad.-es la capacidad de lograr generar una idea útil y original. Es el momento fulgurante en el cual, a través del proceso creativo, el ser humano encuentra una nueva línea de acción que puede ser una novedad, en ámbitos universales o locales.

Lainvención.-se relaciona con el desarrollo y con la materialización de una idea creativa, universalmente nueva en un prototipo, en un modelo, en un concepto, en una idea.

Lainnovación.-que opera sobre actos creativos en general, es el proceso mediante el cual esos prototipos o modelos se integran al mercado y se ofrecen como bienes para ser adquiridos por los clientes.

6.4. Origen de las ideas de negocios

Para propósitos de análisis, las ideas de negocios tienen tres grandes fuentes

1. Problemas.- Una gran cantidad de ideas de negocios y de negocios surgen claramente de la atención a problemas que los seres humanos enfrentan. Por ejemplo: el problema de seguridad genera una serie de oportunidades de negocio: alarmas, cerraduras, perros entrenados

2. Necesidades.- Todos los días, los seres humanos enfrentan nuevas necesidades, vitales o no, pero que apremian, las cuales brindan la oportunidad al empresario a atenderlas a través del negocio

3. Deseos.- Los deseos corresponden aquellas cosas que la gente desea, pero que puede vivir sin ellas. No son cosas tan imperiosas como las necesidades o los problemas, pero a la gente le gustaría poder atender esos deseos. Por ejemplo, vestirse es una necesidad pero es un deseo tener un blue jeans y de marca



6.5 Características de las ideas empresariales

En el proceso de desarrollo de ideas de negocio deben tomarse en cuenta las características particulares de aquellas:

a. Las ideas empresariales se dan en intervalos de tiempo definidos

b. La identificación de ideas empresariales tienen diversos niveles de complejidad

c. Las ideas empresariales se dirigen a mercados de diferente tamaño

d. La mayoría de las personas no las detecta

e. Las oportunidades están encadenadas

6.6 Evaluación de la idea de empresa

La evaluación de la idea podría asociarse a un análisis cualitativo del negocio, en el cual está tratándose de revisar la existencia o no ciertos elementos básicos del negocio. Esta evaluación cualitativa incluye la mayor parte de los elementos involucrados en un plan de negocios, pero sin preocuparse sustancialmente de elementos cuantitativos o de estrategia

Permite definir mejor la oportunidad, o identificar oportunidades adicionales o simplemente adquirir conocimientos básicos sobre un nuevo negocio.

Bedoya y Martínez definieron como idea hit , una idea empresarial que cumple las siguientes condiciones:

• Resuelve problemas, necesidades o deseos en una forma especial:

• Es un apoyo al desarrollo del plan de carrera empresarial del grupo;

• Es interesante, inteligente, fascinante para el grupo empresarial;

• El grupo empresarial se sentirá bien llevándola a cabo;

• Es útil para todos los stakeholderso grupos de interés.

6.7 Esquema de la oportunidad de empresa

La oportunidad de empresa se da cuando la idea de negocio esta basada en las necesidades de los clientes; en ventajas comparativas; en la identificación del lugar adecuado, del momento oportuno y de la forma apropiada; cuando se visualizan los recursos humanos, físicos y materiales necesarios, y cuando se cuenta con el impulso vital de empresarios que la hagan realidad

Aquí termina de inspiración, y comienza la de traspiración, y el empresario empieza su trabajo de diseño y desarrollo de su oportunidad de negocios que va a darle términos de referencia básicos para realizar un negocio.

El empresario debe definir detalles operacionales básicos para la orientación del plan de negocios y, por tanto , deben definirse aspectos como:

SEGUNDO BIMESTRE



• Nombre de la empresa

• Concepto de empresa

• Modelo de empresa

• Clientes con pedido

• Información del entorno

• Recursos naturales

• Recursos humanos

• Tecnología

• Redes empresariales

• Recursos financieros

• Oportunidad

• Cronograma

• Otros.

Definidos así los linderos de la oportunidad de negocio que se va a estudiar, el empresario está en condiciones de iniciar la elaboración de su plan de negocio.

1. Cuales son las grandes diferencias entre creatividad, invención e innovación.- de ejemplos

2. Cuales son las siete fuentes de la innovación según Drucker.- cite ejemplos

3. Diferencie idea de negocio, de oportunidad de negocio

4. Indique las características de las ideas de negocio

5. Realice un comentario y cite ejemplos de las fuentes de la idea de negocios

Autoevaluación



El plan de empresa busca dar respuesta adecuada, en un momento específico, a las cinco grandes preguntas que todo empresario, todo inversionista, todo financista, todo proveedor, todo comprador desea resolver:

a. ¿Qué es y en que consiste el negocio?

b. ¿Quién dirigirá el negocio?

c. ¿cuáles son las causas y razones de éxito?

d. ¿Cuáles son los mecanismos y las estrategias que se van a utilizar para lograr las metas previstas?

e. ¿Qué recursos se requieren para llevar a cabo el negocio y qué estrategias se van a usar para conseguirlos?

En este sentido, el plan del negocio es un proceso de darle al negocio una identidad, una vida propia, Es un procedimiento para enunciar en forma clara y precisa los propósitos, las ideas, los resultados, y en resumen la visión del empresario sobre el proyecto.

El plan de negocios también es una excelente herramienta para empresas ya existentes que desean acometer nuevos proyectos que permitan crecer, pues igual que en el caso de las empresas que apenas nacen, le brinda a la empresa establecida muchos de los beneficios.

7.1. Razones de elaboración

El plan de negocio debe prepararse cuidadosamente y con realismo, tanto por razones internas como externas.

Las razones internas más importantes que justifican la elaboración del plan de empresas son:

a. Permite hacer una evaluación real de potencial de la oportunidad del negocio

b. Determina las variables que exigen control permanente

c. Permite identificar supuestos fatales para el éxito del negocio

d. Permite evaluar varios escenarios y varias estrategias de operación del negocio

e. Evalúa el estado actual y futuro de la empresa y del entorno en que operara

f. Muestra la capacidad empresarial del empresario

Entre las razones externas que justifican la elaboración del plan están:

a. Ayuda en la consecución de proveedores y de clientes

b. Permite conocer el entorno en el cual se va a desarrollar el negocio

CAPÍTULO VII

EL PLAN DE EMPRESA

SEGUNDO BIMESTRE



Es fácil concluir la importancia del plan de negocios tiene, y por que el empresario que desee ser exitoso debe acometer su elaboración con toda la seriedad profesional necesaria, y si mejorara sustancialmente sus posibilidades de éxito, pues todas las decisiones estarán mejor fundamentadas y su conocimiento del negocio será superior

7.2. Bases Conceptuales

Debe lograr demostrar tres atributos básicos

a. Quedisponedeunexcelenteproductoconsuficientesclientesdispuestosaadquirirlos

b. Que cuenta con un excelente grupo empresarial y un excelente grupo humano en lo técnico y en lo administrativo

c. Que tiene bien definidos las formas de operaciones, requerimientos de recursos, resultadospotenciales y estrategias que permitan lograr todas las metas previstas.

Para elaborar un cronograma deben tener en cuenta no sólo los grandes análisis y etapas del plan de negocios, sino también las etapas propuestas del establecimiento y desarrollo del negocio

v Análisis de la empresa y de su entorno v Análisis de mercadov Análisis técnicov Análisis administrativo v Análisis Económicov Análisis Socialv Análisis financierov Evaluación del proyectov Decisión de ejecuciónv Consecución de recursosv Montajev Arranquev Gestión

¿Cuál es el propósito de cada una de estas etapas?¿cómo se determina el resultado de cada etapa factible, favorable, positivo? Se lo realizara por los análisis etapa por etapa estos son:

a. El análisis de mercadob. El análisis técnicoc. El análisis administrativod. El análisis legal y sociale. El análisis económicof. El análisis de valores personalesg. El análisis financieroh. El análisis de riesgos e intangiblesi. La evaluación integral del proyecto



7.3. Análisis de mercado

El análisis debe concentrarse en investigar aquellos aspectos sobre los cuales el empresario tiene dudas, y debe proveer elementos que faciliten la toma de decisiones, la formulación de metas y de estrategias

Los componentes básicos del análisis de mercado son:

v Análisis del sector

v Análisis del mercado propiamente dicho

v Plan de mercadeo

7.4. Análisis Técnico

El objetivo central del análisis técnico es determinar si es posible lograr elaborar y vender el producto / servicio con la calidad, cantidad y costo requerido. Para ello es necesario identificar tecnologías, maquinarias, recursos humanos en cantidad y calidad. Este análisis indudablemente va coordinando con el análisis de mercado, pues la producción es para atender las ventas que se identifican en este análisis.

7.5. Análisis administrativo

Recuerde que el objetivo central de este análisis es definir las características necesarias para el grupo empresarial y para el personal de negocios, las estructuras y estilos de dirección, los mecanismos de control, las políticas de administración de personal y de participación del grupo empresarial en la gestión y en los resultados y, claro está, la posibilidad de contar con todos estos elementos

7.6. Análisis Económico

Éste tiene como objetivo la determinación de las características económicas del proyecto, y por ello es necesario identificar los siguientes componentes:

- Inversión en activos fijos

- Inversión en capital de trabajo

- Presupuestos de ingresos

- Presupuestos de personal

- Presupuestos de otros gastos

- Deducciones tributarias

7.7. Análisisfinanciero

El objetivo central es determinar las necesidades de recursos financieros, las fuentes y las condiciones de ellas, las posibilidades de tener acceso real a dichas fuentes. Igualmente debe determinar, en el caso de que se use financiación, los gastos financieros y los pagos de capital propio al préstamo

Para ampliar estos propósitos deben cumplirse las siguientes etapas:

SEGUNDO BIMESTRE



- Flujo de caja

- Estado de resultados

- Balance

a. Indiquelasrazonesexternasquejustificanlaelaboracióndelplandenegocios

b. En que consiste un plan de negocios

c. Quediferenciaexisteentreelanálisisfinancieroyeconómico

d. Que se debe tener en cuenta para elaborar un cronograma

e. Enelanálisisfinancierodebenconsiderarsealgunaetapascualesson:-citeejemplos

Autoevaluación



Aunque el recurso financiero es importante, tampoco puede pensarse que lo es todo en el éxito del negocio; en el mundo hay muchos ejemplos que claramente muestran que negocios con todos los recursos inimaginables fueron estruendosos fracasos, porque el negocio en sí no era sólido y, por tanto, no brindaba posibilidades de éxito

Es necesario recordar que todos los componentes básicos del negocio deben estar adecuadamente balanceados y que ni la subfinanciación ni la sobrefinanciación son estrategias adecuadas por si solas

8.1. Mitossobrelafinanciación

En el área de financiación de nuevas empresas existen muchos mitos que todo el mundo repite y cuya validez debe analizarse en cada ambiente empresarial.

Mito 1. Se necesita mucho dinero para poder establecer una empresa.- Generalmente todas las empresas empezaron con capitales excesivamente bajos, pero tenían tan buena idea de negocio que su mismo desarrollo les dio posibilidad de conseguir recursos para crecer, la credibilidad ante inversionistas y financistas para conseguir el dinero adecuado

Mito 2. Todo lo que necesito para que mi negocio sea exitoso es una buena capitalización.-Aunque la abundancia de dinero da la posibilidad de mantener el negocio abierto por mas tiempo y da flexibilidad en el manejo de la operación, no hay sobrecapitalización que resista, de por vida, la apertura de un negocio que no es viable

Mito 3. Comenzar sin dinero, es comenzar en pequeño y sin posibilidad de crecer,- Si este mito se aceptara, ninguna empresa grande existiría hoy. La comunidad latinoamericana necesita trabajar en la creación de empresas pequeñas que tengan realmente posibilidades, tanto por el lado de la oportunidad como del lado del empresario, de crecimiento y de desarrollo, como única estrategia valida para un desarrollo socioeconómico auto sostenido

Mito 4.No hay dinero para financiar los negocios.- Las personas con una buena idea de negocios encuentran los recursos, e investigaciones en varias partes del mundo indican que los negocios nuevos, en su mayoría, se financia con recursos que no son las líneas financieras tradicionales

Mito 5. Solo le prestan a los que tienen y no necesitan: los ricos.- Tal vez en muchísimos de los casos ha sido verdad, especialmente por la naturaleza tradicionalista de los bancos y de las entidades financieras que no están dispuestos a prestar ni un dólar; pero afortunadamente, en los últimos años, casi en todos los países ha hecho carrera la idea de los fondos de garantía, los cuales , aunque exigen todavía algo de respaldo

Mito 6. Es absolutamente necesario usar financiación externa (palanca financiera).- Es bueno recordar que la financiación externa no es la panacea; en muchos casos, la magnitud de los gastos financieros y los pagos de capital se vuelven un dolor de cabeza para la liquidez y el funcionamiento de la empresa. Recuérdese por otro lado que la palanca financiera mejora la rentabilidad cuando el negocio va bien, pero entierra al negocio cuando el negocio llega a un nivel de rentabilidad operativa inferior al costo efectivo del capital

CAPÍTULO VIII

LA FINANCIACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS

SEGUNDO BIMESTRE



Mito 7.Solamente los locos y los aventureros empiezan sin dinero.- Efectivamente hay casos donde existen dificultad de financiamiento, pero lo cierto es que todos los países, y en todos los países, hay empresarios y grupo d empresas que logran sobreponerse a las dificultades de conseguir los recursos que sus empresas requieren y demuestran con hechos que todos estos mitos se pueden vencer, cuando hay un buen grupo empresaria, una buena oportunidad de negocio y un plan de negocio sólido que brinde confianza

8.2. Como iniciar su negocio sin mucho dinero

La realidad de la gran mayoría de los nuevos empresarios es que tiene que empezar sus empresas sin mucho dinero, esta realidad hay que hacerle frente, pues muchos empresarios potenciales se frustran debido a su falta de entendimiento de esta condición inicial

Los aspectos básicos que se deben considerar para poder iniciar

a. Definir objetivos realistas

b. Elaborar un buen presupuesto

c. Optimizar el uso de los recursos

d. Hacer solo lo necesario

e. Aplicar todos los días el concepto de flujo de caja

f. Cumplir el momento de arranque

g. Buscar anticipos de los clientes

h. Buscar financiamiento de los proveedores

i. Buscar períodos de gracia en la financiación

j. Compartir oficinas y planta de producción

k. Recurrir a “inversión sudada”

l. Usar equipos de otras empresas a horas en que ellos no los usan

m. Comprar maquinaria usada

n. Contratar producción

o. Recurrir al leasing

8.3. Capital propio versus prestamos versus socios

Una de las características empresariales tiene una gran aprehensión hacia la búsqueda de socios y hay muchísimas historias de las dificultades que han tenido muchos empresarios con ellos por eso es importante analizar las ventajas y desventajas de los socios, a fin de tomar una conclusión sana

Ventajas

a. Mayor cantidad de capital propio en la empresa

b. Reduce la necesidad de financiación externa

c. Incrementa el capital humano de la empresa

d. Reduce los gastos financieros y los riesgos que traen las obligaciones financieras

e. Permite conseguir recursos para financiar algunas inversiones



Desventajas

a. Mayor cantidad de conflictos en la orientación de la organización

b. Mayor posibilidad de conflictos de interés por la mezcla entre los objetivos personales y los de la organización

c. Dilución del control total de la organización

d. Menor participación del volumen de utilidades para el fundador, pues su participación es proporcional al volumen de su aporte de capital

Ha existido también una concepción errada en América Latina que se relaciona con el deseo de construir organizaciones en las cuales una persona sea el único dueño de todo el capital accionario. Esta actitud origina que, en muchos casos, una persona no inicie una empresa o la deje ahogar, simplemente por no abrirla o brindarle la oportunidad de participación a otros.

8.4. Eltramiteantelasentidadesfinancieras

Tradicionalmente, las entidades financieras de América Latina les exigen a los empresarios que entreguen su plan de negocio en las oficinas de la entidad, generalmente a un empleado de un nivel no muy alto en la organización, quien da un mensaje de que posteriormente se le avisará al empresario la decisión que haya tomado la institución. Este procedimiento es muy peligroso, tanto para el empresario como para la institución financiera, pues no les permite ni conocer en detalle el negocio y su potencial ni evaluar adecuadamente al empresario. Estos procesos de análisis de crédito que pueden considerarse muy apropiados para empresas establecidas y conocidas por el banquero, son poco eficientes para el análisis de nuevas empresas y nuevos empresarios

8.5. La búsqueda de socios

Tradicionalmente, los socios se buscan con base en aspectos muy poco racionales: nexos familiares, amistad, compañeros de estudio, de trabajo o de vida social y se olvida aspectos importantes como: compatibilidad, aporte tecnológico, aporte comercial, aporte financiero, aporte de trabajo. Por otro lado, se tiende a pensar que toda sociedad tiene que ser igualitaria y que las decisiones deben ser de tipo democrática; y estos dos supuestos también son falsos, pues generalmente el empresario líder quiere mantener más poder y más participación en todas las ares de la organización que los socios

El proceso de búsqueda de socios debe hacerse con suficiente cautela, con un enfoque planteado y buscando que todos los aspectos queden claramente especificados con los socios. El plan de negocios puede desempeñar un papel muy importante, pues aquí quedan plasmadas las políticas de la organización.

SEGUNDO BIMESTRE



1. Porquéelflujodecajaeslaherramientabásicadelagestiónfinancieradelempresario

2. Establezca en un cuadro las ventajas y las desventajas de hacer la empresa solo, de tener socios y de conseguir préstamos

3. Porque es importante ser muy cuidadoso al escoger socios

4. Visiteunaentidadfinancieraeidentifiqueloscriteriosqueutiliza-paraotorgarleuncréditoaunnuevo empresario

5. Elabore un esquema personal de búsqueda y selección de socios

Autoevaluación



Indudablemente existen infinidad de textos y de teorías sobre la administración de empresas, y este capitulo no busca en ningún momento cubrirlas todas,. La intención es resaltar algunos aspectos que se consideran fundamentales para el proceso de arranque de la nueva empresa. Se invita a los invita a los interesados a revisar textos específicos de administración para reforzar los diversos conceptos o áreas funcionales que requiera para el desarrollo de su organización.

9.1. El líder empresarial y el gerente: similitudes y diferencias

Abraham Zaleznik, planteo las grandes diferencias que existan entre estos dos personajes; explica el porque la persona con atributos y características empresariales se ve exenta a salir de lo que pudiera llamarse un estilo de gerencia clásico, en el sentido convencional de la palabra Dada la importancia que este análisis de extremos tiene, se trascribirán algunas conceptualizaciones

v Las organizaciones tienen dos necesidades que generalmente están en conflicto: gerentes para mantener el balance de las operaciones y lideres(empresarios) para crear nuevos enfoques y para diseñar nuevas áreas de acción

v Gerentes y empresarios tienen básicamente dos personalidades diferentes y las condiciones que favorecen el desarrollo de uno de ellos perjudican el desarrollo de la otra

v El gerente es un solucionador de problema, con limitaciones en visualizar propósitos y metas y en generar valor en trabajo. La falta de esta capacidad imaginativa y de habilidad para comunicarse hace que mucho de los conflictos se perpetúen en vez de transformarse en deseos y metas mas amplios.

v Los gerentes son conservadores y reguladores de un orden existente con el cual ellos personalmente se identifican y del cual reciben recompensas. El perpetuar y fortalecer esas instituciones existentes favorece su sensación de valor, pues creen que al realizar su papel están cumpliendo su obligación y responsabilidad.

v Los líderes, en cambio, son innovadores, buscan un nuevo orden. Pueden trabajar en organizaciones, pero nunca pertenecen a ellas. Su identidad no depende de membrecía o de otro indicador social de identidad

El empresario, al iniciar su empresa, se ve obligado a diseñar una estrategia para conciliar estos extremos que Zaleznik plantea, de tal forma que manteniendo la innovación y el liderazgo que le son característicos, entienda el papel y la acción de la gerencia.

9.2. Administraciónfinanciera

El inicio de la operación del negocio exige la aplicación de una serie de opciones financieras muy especiales y muy simples, pero a veces difíciles de aplicar en forma correcta. Entre ellas se destacan:

CAPÍTULO IX

ADMINISTRACIÓN DE LA NUEVA EMPRESA

SEGUNDO BIMESTRE



- Aplicar todos los días el concepto de flujo de caja- Buscar anticipos de clientes para mejorar la velocidad de ingresos y financiar- Buscar financiación de los proveedores - Disminuir las cuentas por cobrar- Controlar la magnitud de las compras y de los inventarios - Buscar la renegociación de sus créditos- Minimizar los costos fijos- Estimar y controlar los costos variables- Crecer pausadamente- Cumplir los compromisos- No hacer proyecciones financieras súper optimistas- Contratar especialistas por labor- Usar representantes o agentes de venta- Desarrollar mecanismos colectivos de compra

La naturaleza misma de las empresas en proceso de consolidación, caracterizada por tasa de crecimiento altas, inestabilidad de los mercados, variabilidad de sus consumos, hace que los estados financieros sean muy inestables y obliga a que los periodos el análisis financiero sean muy cortos y a que deba implementar un control muy efectivo sobre el flujo de caja. Debe recordarse que para la empresa en desarrollo, dos conceptos financieros tradicionales tienen un significado diferente:

a. Mayores ventas y mayor utilidad no implica liquidez

b. El cálculo de utilidad + deducciones tributarias –pagos de capital no produce como resultado el flujodecajadisponible

En resumen, diremos que el manejo financiero de una empresa en nacimiento es muy diferente al de una empresa establecida, tanto en conceptos como en herramientas y tácticas, y el empresario incipiente debe apersonarse de ello y capacitarse adecuadamente para esta gestión financiera

9.3. Administración del mercado

El negocio se alimenta con las compras reales que los clientes hacen de sus productos, y una preocupación constante que todo empresario debe tener es el monitoreo permanente de su mercado y, muy especialmente, el desarrollo del mismo. Para ello es conveniente tener en cuenta algunas ideas muy simples, pero importantes

v Recuerde que el cliente siempre tiene la razón

v Revise permanentemente su posicionamiento en el mercado

v El tiempo de atraso para atender un cambio debe ser minimizado, pues en ese lapso hay mucho peligro de perder un cliente

v Conserve su precio a un nivel razonable con su producto

v Mantenga una actitud permanente de consecución de nuevos clientes

v Capacite y actualice su fuerza de ventas



v Efectué promociones de ventas

v Utilice la publicidad para mantener y expandir su posición en el mercado

9.4. Administración de las Operaciones

• Establezca mecanismos de planeación y control de su producción

• Los controles de consumo de insumos, desperdicios, de productos defectuosos

• Ajuste sus estimados sobre rendimiento de operarios, maquinas e insumos, de acuerdo con las realidades operativas

• Analice permanentemente su proceso productivo y solicíteles a sus empleados el aporte de sus ideas

• Evite la acumulación innecesaria de inventario de producto en proceso a lo largo de la empresa

• Supervise que los operarios estén siguiendo las normas de seguridad e higiene industrial necesarias para garantizar su bienestar

9.5. Administración de personal

Esta área requiere que el empresario la considere muy especialmente y que saque tiempo para atenderla, pues aunque generalmente no es el área que presenta problemas urgentes sí es un área cuyos problemas pueden tener un efecto muy significativo en el largo plazo. Por ello el empresario debe analizar muy cuidadosamente los siguientes aspectos:

v Condicioneslaboralesdecadaempleado,conelfindesolucionarlosproblemasdeambientedetrabajo que lo puedan estar afectando

v Detectar necesidades de capacitación para que el empleado pueda mejorar su productividad

v Revisar las situaciones de remuneración del personal

v Incentivar y motivar permanentemente a los empleados

v Revisarpermanentementelascargasdetrabajoafinquegaranticeunadistribuciónequitativapara los distintos empleados

9.6. Estrategias de operación

Una de las áreas que más atención ha despertado en los últimos años es el área de estrategia competitiva. Porter describe cinco fuerzas como las básicas del proceso competitivo

a. La rivalidad que exista entre las empresas que están ya en el lugar de mercado

b. La amenaza de que nuevas empresas ingresen en el sector

c. El poder de negociación de los proveedores

d. El poder de negociación de los compradores

e. La amenaza de productos o servicios sustitutos

SEGUNDO BIMESTRE

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja�0


9.7. Aspectos éticos de la empresa

El primer problema que todos tenemos es el de significado. Más allá de lo que el diccionario diga, es bueno recoger ideas que se han dado sobre el concepto ético:

v Ético es lo que mis sentimientos me dicen que es correcto

v Ético con estándares aceptados en términos de bienestar social y personal

v Ético es lo que está de acuerdo con mis creencias religiosas

v Ético es lo que está de acuerdo con la regla de oro “has a otros sólo aquello que te gustaría que te hicieran a ti”

v Ética es el conjunto de principios de conducta que gobiernan a un individuo o a un grupo de personas

Obviamente, muchas de estas definiciones le dan a la ética un entorno personal y, por tanto no podría ser sujeto de una reglamentación general; pero, por otro lado, la sociedad requiere reglas de juego claras y trata de poner límites y reglas aun en las decisiones personales

La responsabilidad ética del empresario es pues uno de los requisitos de este nuevo liderazgo empresaria. Es la responsabilidad ética la que crea confianza entre empresarios, proveedores y clientes

9.8. La empresa y su responsabilidad social

Hoy más que nunca, la profunda responsabilidad social que la empresa y el empresario deben asumir en diversos frentes que tienen que ver con el proceso social económico de la región

Algunas de esas responsabilidades sociales que el empresario moderno debe asumir pueden formularse en enunciados como los siguientes

1. Genere empleo productivo y esfuércese al máximo para brindar estabilidad, continuidad y crecimiento tanto a la cantidad como a la calidad del empleo generado

2. Remunere justamente a sus colaboradores

3. Capacite a sus empleados

4. Pague sus impuestos

5. Traslade al Estado los impuestos que usted capta

6. Trate bien a su personal

7. Sea serio y responsable con sus clientes y proveedores

Estos lineamientos, que no pretenden ser exhaustivos, deben ser completados por cada empresario para lograr que la contribución de la empresa hacia el desarrollo social y económico de la comunidad sea justa


UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA �1La Universidad Católica de Loja

9.9. Los procesos de crecimiento

La primera pregunta en este asunto es: ¿qué es crecimiento? Para algunos es simplemente el aumento de unidades vendidas, o el aumento del cubrimiento geográfico, o el crecimiento del número de empleados; para otros es el crecimiento de sus utilidades y de la rentabilidad. Lo ideal sería que todos estos indicadores se dieran, pero, con frecuencia, no ocurre de esta forma. Por ejemplo, es posible que el incremento de volumen exija una mayor tecnificación del sistema productivo y llegue a generar una reducción en el número de empleados

El proceso de crecimiento crea presiones sobre el grupo empresarial no sólo en términos de exigencias de recursos financieros sino también en exigencias de personal, de procedimientos administrativos, de sistema de control e, incluso, de mayor participación directa del grupo empresarial en la gestión de la empresa

El papel del grupo empresarial es lograr identificar las barreras que afectan el negocio en particular y encontrar formas de vencerlas.

1. Establezca una tabla comparativa entre el líder empresarial y el gerente, según Zaleznik

2. Que características gerenciales debe asumir el líder empresarial cuando inicia la gestión de su propia empresa

3. Que estrategias, de las indicadas en el área de mercadeo, son más aplicables en una empresa de manufactura que en una de servicios

4. Haga una lista de las actividad que usted como empresario no haría, ya que van en contra de sus principios éticos

5. Haga una lista de las actividades que usted como empresario haría para cumplir su responsabilidad social

Autoevaluación

SEGUNDO BIMESTRE



Desarrollo del capital humano Inestabilidad financieraPresión de mercadosCapitales internacionalesCostos de transacciónTecnificación y cualificación

Objetivos:Regulación y posicionamiento de mercadosAcceso a recursos de menor costo

Organizaciones internacionales(similares, facilitadoras de encadenamientos productivos, de alianzas estratégicas, proveedoras o con intereses comunes

Control

(Déficit fiscal)

Política pública y mercadosPlan nacional de desarrollo

Grupos económicosOfertas y demandas

nacionales

Misión y VisiónPlan estratégico de la empresa Diagnóstica de necesidades, Contexto, plan indicativo, objetivos, Recursos, metas, indicadores, tiempo

Estado

Contexto

Plan indicativo sectorial y regulacionesPolíticas de la empresa exitosa

Momentos

Competencia

DemandasClientes/usuarios

Estrategias(Producto/servicio, procesos, finanzas, información)

Proveedores adscritos

Competencias y cimientosComportamientoyatributosbásicosdelpersonalparaundesempeñoexitoso

Factores críticos del éxito

Alianzas estratégicas

Utilidades

Productividad Descriptor del desempeño

CompetitividadLa globalización implica la comprensión de realidades ampliadas para tomar decisiones específicas

Producto oServicio

Solución efectiva y oportuna

CompetitividadIndicadores de gestión

Visión integrada compleja de escenarios para el análisis organizacional

Marco internacional y globalización



Cuadro 1.1

Escenarios y tendencias en el contexto económico y empresarial

Nivel

Meta

Economía global Tendencias

1. Pactos, tratados y convenios entre países

- Dimensión: el mundo 2. Fortalecimiento de poderosos consorcios des-centralizadores de unidades económicas regionales

2.1. Ventajas de economías de escala

2.2. Transnacionalización del capital

2.3. Cadenas productivas

2.4. Realidad fraccionada en especificidades

- Marco: la comunidadInternacional

- Política: neoliberal

3. Apertura de mercados, competencia global, trasciende las nacionalidades y aun los continentes.

3.1. Alianza estratégica entre consorcios y

grupos económicos

3.2. Tecnificación y reconversión

3.3. Conquista de demandas y ofertas a bajo precio. Outsourcingo“tercerización”

- La ola del capital humano

- El tiempo de los símbolos

4. Búsqueda constante de penetración en los mercados con base en capacidad innovadora y competitiva.

4.1. Preocupación por la calidad del capital humano, observable en la determinación de currículos a partir de las competencias

4.2. Interés por identificar y elevar el nivel de competencias básicas de la población, para dar sustento a la capacidad productiva e innovadora.

4.3. Migraciones de mano de obra a otros países y a otros continentes.

4.4. Reducción de brechas entre los sectores público y privado y reconocimiento de interdependencia sistémica.

SEGUNDO BIMESTRE



Cuadro 1.2.

Situación Tendencias

Nivel

Macro

La nación

El sector

El grupo

económico

Estado y política pública

- Nacional

- Sectorial

Evaluación de impactos, tipos de incidencia y manejo

Política industrial o del sector de servicios: condiciones actuales y alternativas de fortalecimiento en calidad de interlocutor político.

1. Necesidad de estrechar los lazos entre los sectores público y privado, conjuntamente orientan condiciones de desarrollo y equidad favorables.

2. Búsqueda de alternativas para la transformación de culturas y políticas excluyentes.

3. Se observan alianzas entre grandes grupos económicos.

4. Vulnerabilidad debido a la inestabilidad financiera y cambiaria.

5. Se requiere mayor reconocimiento de políticas sectoriales que afectan la empresa y sus áreas de gestión.

6. Se fortalecen los movimientos de la sociedad civil, la visión sistemática en el reconocimiento de impactos mutuos entre lo público y lo privado.

7. Mercados internos reducidos por capacidad económica de clientes potenciales.

8. Escenarios temporales específicos.

• Políticas tendientes a la reducción del índice de desempleo y de las necesidades básicas insatisfechas (NBI)

• Decisiones sobre regulación económica

El contexto nacional

1. Facilita proveer a la empresa insumos requeridos en el proceso productivo.

2. Determina las demandas, las características de clientes reales o potenciales.

3. Determina la competencia y sus características.

4. Determina condicione financieras cambiantes.

La gestión competitiva concilia y construye estrategias dinámicas, determinadas con base en la identificación de condiciones propias de los distintos escenarios, las cuales son vistas como oportunidades o amenazas de logro.

Las limitaciones en la competitividad a ser superadas se enmarcan en la cualificación básica del recurso y el potencial humano productivo. La violencia, la privación de satisfacción de necesidades, la exclusión de oportunidades de crecimiento y la tendencia migratoria van traspasando fronteras.


UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA ��La Universidad Católica de Loja

Grupo económico

Política, objetivos, situación y proyección de la empresa exitosa. Se desagrega en unidades productivas integrales con el soporte de su consorcio, casa madre o casa matriz.

Las políticas y los objetivos del grupo económico determinan y orientan:

1. El modelo de gestión, de ajuste y/o desarrollo de las unidades productivas y de su talento humano.

2. El alcance, la forma y la cobertura de las responsabilidades que el empleado asume y sus posibilidades de crecimiento y proyección personal-empresarial.

Cuadro 1.3.

Nivel meso

Empresas o industrias

Escenario Tendencias

Las organizaciones

Tradicionalmente entendidas como una estructura de:

• Objetivos

• Políticas

• Productos o servicios naturales del negocio

• Proceso productivo tradicional

• Mercados real y potencial

• Tecnología olvidando en muchos casos la reconversión

• Finanzas: presupuesto, tesorería y contabilidad

• Materiales y suministros: devolutivos y elementos de consumo

• Inventarios

• Personal: número, competencias y distribución

• Información

Complejidad de las organizaciones

1. Se considera fundamental el reconocimiento de las variables en la consolidación de unidades multifuncionales conformadas por equipos polivalentes.

2. La gestión competitiva requiere una cultura empresarial bajo la concepción de empresa como proyecto estratégico de negocio, identificando la red de relaciones facilitadoras del logro de sus objetivos, mediante la focalización de inversiones, la gestión oportuna de recursos específicos orientados por las competencias requeridas por el core business, eliminando tiempos muertos y desperdicios.

3. La organización exitosa rescata la importancia de la formulación y la implantación en sus procesos del plan estratégico generador de valor de negocio o legitimidad por su rentabilidad social:

3.1. Administrativos integrales en los que se proyectan la planeación, la coordinación, la ejecución y el control de metas en indicadores, bajo el parámetro de optimización de recursos y la formulación de procesos estratégicos.

3.2. De asegurar una gestión dinámica limpia, con la definición y el ajuste de procesos críticos de éxito, ágilmente amonizada con las condiciones y las demandas del contexto.

3.3. De crecimiento y desarrollo humano que hace posible la competitividad en calidad de construcción y mejoramiento cotidiano.

SEGUNDO BIMESTRE

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja��


4. Las tendencias organizacionales se enmarcan en la capacidad de contar con individuos capaces de:

4.1. Hacer más y mejor

4.2. Con menor supervisión

4.3. Con mayor autonomía

4.4. Capaces de aprender y “desaprender” ágilmente

Aseguramiento de calidad, de lograr los estándares demandados mediante una gestión estratégica y limpia.

Cuadro 1.4. Gestiones tradicional y propuesta y sus comparaciones entre categorías

Visiones Tradicional Ampliada

Economía/mercado

• Expansión

• Estable

• Competencia local

• “Vendedor”

• “La empresa manda”

• Crisis

• Inestable

• Competencia mundial

• “Comprador”

• “El mercado es el rey”

Producto

• Estandarizado

• Ciclo de vida largo

• Innovación en etapas

• Fabricación masiva

• Cantidad

• Diversificado

• Ciclo de vida corto

• Innovación continua

• Series medianas y pequeñas

• Calidad y *oportunidad

Proceso/tecnología

• Equipos “aplicados”

• Equipos especiales

• Base: electromecánica

• Línea de montaje

• Equipos flexibles

• Equipos universales

• Base: electro-electrónica

• Células de fabricación

Gestión/organización

• Jarárquica

• Vertical

• Centralizada

• Controladora

• Punitiva

• El jefe siempre tiene la razón

• Participativa *“involucrativa”

• Horizontal *integral

• Descentralizada

• Formadora

• Orientadora

• Todos son responsables



Trabajo

• Tareas/operaciones

• Dividido

• “Prescripto”

• Repetitivo

• Especializado

• Heterocontrolado

• Puesto

• * Proyectos y procesos

• Integrado

• Aleatorio

• Flexible e *innovador

• Polivalente

• Autocontrolado

• Equipo

* Cultura* Relaciones/calificación

• Habilidad• Saber (hacer)• Disciplina• Obediencia• * Dependencia• Acatamiento a normas

• Reacción• Memorización• Ejecución• Concentración• Formulaciones corta o larga• Individual• Aislamiento

• Competencia• Aprender (ser, aprender, *emprender)

• Autocontrol• Iniciativa• *Interacción• Gestión de lo aleatorio *fundada en

políticas y estrategias• Acción, proacción• Razonamiento• *Previsión, retroalimentación y

ajuste• Atención• Formación continua• Colectiva e interactiva• Comunicación e *interacción

SEGUNDO BIMESTRE

UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja��


Cuadro 1.5.

Nivel micro

* Las personas

Escenario Realidad y tendencias

Lectura desde la organización

1. Los cargos

2. Los perfiles

3. Los contratos

4. Los salarios

5. La autoridad

6. El control

7. Niveles de delegación e interrelación

La gestión tradicional

La empresa de éxito y sus áreas de gestión tradicionales se caracterizaban por las relaciones impersonales que se generaban en su interior, originadas en la administración de cargos, la comunicación vertical descendente, el manejo de autoridad y la negación o alineamiento de su personal, sin explorar su capacidad del aporte organizacional.

Lecturas desde los individuos:

1. La cultura

2. Los conocimientos y las habilidades

3. El compromiso

4. Las actitudes y la disponibilidad

5. Los intereses y las expectativas

6. Las dificultades encontradas en la gestión

7. El sentido de pertenencia y la identidad con la empresa y el grupo

8. Los comportamientos orientados a la producción

9. La comunicación estratégica y sistemática que orienta el mejoramiento y la innovación

10. La capacidad y el potencial

La gestión humana competitiva reconoce

1. La inversión en nómina

2. La maximización y la potenciación de las competencias humanas, reconocidas como la herramienta competitiva más efectiva

3. La identificación del grado de competencia básicas garantes de la gestión óptima y del desarrollo organizacional

4. El compromiso de cada uno de los empleados con los objetivos planteados visualizados en logro de responsabilidades y metas personales

5. El desarrollo permanente del personal como garantía de la sostenabilidad empresarial

6. Se reconoce al empleado como constructor y protagonista de los logros o tropiezos de las unidades productivas.

7. Se fortalecen las tendencias al trabajo autónomo multifuncional y polivalente, con menor supervisión.



Cuadro 2.1. Lista de competencias genéricas

• Amplitud de conocimientos para estar bien informadoDesarrolla y mantiene canales de comunicación dentro de la organización y fuera de ella; utiliza tecnología para ganar información; es consciente de lo que debería estar pasando y del progreso que se ha conseguido hasta ahora; está al tanto de los desarrollos políticos y económicos en los ámbitos local, nacional e internacional; hace seguimiento de las actividades de la competencia.

• Astucia para tener un entendimiento claroTiene una vista panorámica de los asuntos, recoge información continuamente; relaciona la información que obtiene; llega al punto central del problema, identifica las líneas más productivas de investigación; analiza todas las variables que afectan un asunto; adapta su pensamiento a la luz de la nueva información; tolera y maneja ideas o información conflictiva o ambigua.

• Razonamiento para encontrar alternativasGenera opciones; evalúa las opciones teniendo en cuenta los aspectos negativos o positivos de su uso; anticipa necesidades de recursos; anticipa los efectos de las opciones en otras personas; demuestra sentido común e iniciativa.

• Organización para trabajar productivamenteIdentifica prioridades, organiza actividades antes del plazo límite; identifica y organiza los elementos de las tareas; anticipa recursos necesarios; ubica los recursos para las tareas; establece los objetivos para el personal; manejo su tiempo y el de los demás.

• Se enfoca en conseguir resultadosPropone soluciones en el marco de tiempo; crea o adapta procedimientos para asegurar resultados en los problemas; supera inconvenientes personales para asegurarse de que los problemas sean resueltos; anticipa ideas; propone retos; lucha por conseguir nuevos negocios; ubica objetivos personales; reconoce lugares para enriquecimiento personal; adquiere nuevas habilidades y acepta nuevos retos.

• LiderazgoTransmite y expresa su habilidad a los demás; está preparado para tomar y apoyar decisiones, habilidad para calcular riesgos, aconseja a áreas inexpertas.

• Sensibilidad para identificar otros puntos de vistaEscucha los puntos de vista de otros; se adapta a otras personas; tiene en cuenta las necesidades de otros; demuestra empatía en comunicaciones orales y escritas; está consciente de las expectativas de los otros.

• Cooperación para trabajar en equipoInvolucra a otras personas en su área y en sus ideas; mantiene informados a los demás; hace uso de servicios de apoyo disponibles; utiliza las habilidades de los miembros del equipo; está abierto a ideas y sugerencias.

• Orientación a conseguir objetivos a largo plazoSe mantiene dentro del plan; sacrifica el presente por el futuro; lucha contra el tiempo cuando las condiciones son desfavorables.

SEGUNDO BIMESTRE



Cuadro 2.2. Evolución de los elementos de los mapas de competencias

International Training Service

Primera aproximación Propuesta final

Función claveSon el eje del ejercicio del gerente o funcionario en cumplimiento de sus competencias.

Función claveResponsabilidades o áreas generales y representativas del empleo que los justifica y los diferencia de los demás.

Función claveResponsabilidades del servidor público sobre producto, procesos, recursos, información y personas en la gestión institucional.Son representativas, justifican y diferencian el empleo de los demás.

Unidad de competenciaUna función discreta en una ctividad u oficio, lo que puede ser tratado como completo en el proceso de otorgamiento de la CON. Funciones identificables y calificables.

Unidad de competenciactividades afines, específicas, puntuales y completas orientadas a:• Lograr un resultado observable

en el desempeño de un trabajo

• Contribuir al logro de los objetivos organizacionales

Proceso de la competenciaProcedimiento o conjunto de actividades articuladas necesarios para el logro de la función clave, que permiten lograr un resultado observable.

Elemento de la competenciaResultados de actividades, los cuales sumados llegan a formar una unidad coherente de una CON. Resultados observables.

Elemento de la competenciaAquello que se tiene que hacer o lograr dentro de una unidad de competencia.

Elementos del procesoActividades puntuales, tareas o logros específicos que el servidor público debe realizar para cumplir con el proceso de la competencia.

Criterio de desempeñoDescriptores por los cuales el evaluador de rendimiento decidirá si el individuo ha demostrado su competencia a no en aquel “elemento” de la CON. Evidencia del logro de resultados.

Criterio de desempeñoDescribe lo que el servidor público debe lograr para demostrar o comprobar que es competente o idóneo.

Descriptor del desempeñoResultados que el servidor público debe lograr para demostrar que es competente o idóneo.

Descriptor de alcanceLas variables de las cuales hay que obtener “evidencias de rendimiento” para comprobar competencia en la CON. Parámetros que evidencian el logro o rendimiento.

Descriptor de alcanceSon las variables que delimitan la cobertura y la amplitud de la responsabilidad.

Indicador de alcanceCriterios cuantitativos o cualitativos que evidencian el rendimiento.Contempla el contexto: delimita alcance y cobertura y puntualiza los medios, las herramientas, los materiales y los fundamentos.



Cuadro 4.1. Estrategias como fundamento de la elaboración de mapas ocupacionales y gerenciales

Crearlosproductosy/oserviciosquelagenteoentidadesrequieranyllevarlosalusuariooportunamente

1. Estrategia de producto y/o servicio,

venta o posicionamiento

2. Estrategia de operaciones

Procesar con calidad oportunamente.Simplificar trámites

3. Estrategia financiera

5. Estrategia de personas

Contar con las personas adecuadas, desarrollando las actividades adecuadas, de la forma adecuada, a un costo adecuado, de manera que se permita construir un ambiente laboral efectivo, saludable y satisfactorio.

Consolidar una herramienta de gestión: garantizar la producción y la consolidación de la memoria histórica institucional y programática; que permita analizar, reconocer el grado y la calidad de la gestión y tomar las decisiones de manera adecuada y oportuna.

4. Estrategia de información

Producir a más bajo costo que la competencia. Maximiza recursos

COMPETENCIAS

Y ESTRATEGIAS

SEGUNDO BIMESTRE



Cuadro 4.2

Motivación RasgosAutoconceptoy autoestima

Habilidades Conocimientos

•Conciencia de Estado unido a la sociedad

•Posicionamiento de la organización y el reconocimiento de ésta en el exterior

•Ubicar a los ciuda-danos como dueños de lo público no únicamente usuarios.

• Liderazgo, modelo organizacional de referencia.

• Flexibilidad

• Interdisciplinariedad

• Capacidad de convocatoria

• Liderazgo

• Creatividad innovadora

• Coherencia administrativa

• Interdisciplinariedad

• Sensibilidad social

• Reconocer como la mejor

• Reconocerse y ser facilitadores y aportantes de cre-cimiento y legiti-mación de la entidad pública

• Identifica los impactos de su gestión en las entidades aseso-radas y satisfacen su necesidad de aporte social.

• Negociación, capacidad analítica

• Concertación

• Idoneidad del recurso humano

• Iniciativa

• Reflexión, auto-crítica

• Visión proactiva

• Análisis del entorno

• Capacidad pedagógica

• Actualización

• Innovación tecnológica

• Integración al contexto

• Conocimiento especializado

• Fundamentación y de regulaciones implicadas

Cuadro 4.3. Aproximación de las diferentes lecturas de gestión humana

Procesos Modelo tradicional Competencias para la competitividad

Integración persona-organización

Preocupación por las relaciones laborales y, en el mejor de los casos, por el clima laboral.

Construcción de cultura competitiva, de retos, compromisos y satisfacción personal, grupal y organizacional al compartir los retos de permanencia y crecimiento. Generación de identidad.

Descripción de funciones

Manuales de funciones por cargo rígidos, atemporales e impersonales.

Mapas ocupacionales estratégicos y flexibles, dinámicos, personales y contextualizables a momentos, ajustes y demandas.

Vinculación Busca e incorpora a las personas que cumplen con los requisitos prefijados para el cargo establecido para el “aquí y ahora”

Busca, incorpora o moviliza personas que pueden aportar las competencias requeridas por los programas, en momentos, condiciones y proyecciones de la organización.

Inducción Adecuación de una persona a un conjunto de tareas específicas y limitadas y a unas condiciones organizacionales

Descubre y potencia las competencias básicas personales y su proyección a la visión, las metas y los objetivos programáticos y empresariales. Pretende la interacción orientada al crecimiento mutuo.



Formación Tiene como objetivo el ajuste de la persona a las funciones establecidas para un cargo.

Se orienta al desarrollo integral-continuo fundado en las competencias básicas del personal y a la formación de competencias ocupacionales estratégicas -learn production- proactivamente determinadas por la misión y la visión, y el plan de negocio o estratégico a largo plazo en búsqueda de ventajas competitivas.

Ascensos Lineal, fundados en la ocupación de cargos que se articulan en la estructura orgánica.

Estratégicos, fundados en competencias y logros personales o grupales, resultados obtenidos y requerimientos organizacionales.

Evaluación y salarios

Predeterminados por el cargo, por el perfil, el nivel de responsabilidades, delegadas, la autonomía y las condiciones de trabajo pre-establecido.

Tiene una base porcentual que guarda correspondencia con las implicaciones del empleo y una base variable que permite evaluar logros de indicadores de gestión, desarrollo de competencias y aportes a la generación de ventajas competitivas en los programas o procesos asignados.

Movilidad Horizontal entre cargos similares o de ascenso a cargos en línea de mayor responsabilidad.

Flexible y estratégica, reconocidas y potenciadas las competencias. Se orienta de conformidad con los requerimientos organizacionales y la oferta en el contexto. La distribución de competencias cualificadas en áreas críticas, la manera propicia de atraer, retener, motivar y desarrollar habilidades personales, grupales y organizacionales.

SEGUNDO BIMESTRE



Cuadro 4.4.

Determinantes del salario variable Niveles y salarios variables

Niveles

DirectivoMandomedio

Operativo

Competencias genéricas Origen de los salarios

El salario base es resultante de la evaluación del empleo

El salario variable es de resultante del demostrador del desempeño

Mapas de competencias

Indicador de alcance

Desempeño organizacional

DGLM/lg/31-03-09/64

Plan estratégicode la firma

Plan operativoy táctico

Objetivosde la firma con indicadores

Indicadoresdel procesoestratégico

Desempeñogrupal

Salario base

Salario variable

Desempeñogrupal

Gestión de procesos clave y de

mejoramiento

G16903

Documents

Transcript of G16903