G-14-Trabajo-Final Proyecto Grupo 101007A 224

8/19/2019 G-14-Trabajo-Final Proyecto Grupo 101007A 224

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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE CAPACITACION Y

EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN EL SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

“SENA”

LEONIETH MICHELLE ROJAS GIL

CLAUDIA RAQUEL SANABRIA

WILLIAM ALBERTO RAMÍREZ FORERO

JUAN CARLOS SAGADO GONZALEZ

Grupo No. 14

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE

NEGOCIOS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

DIPLOMADO DE PROFUNDIZACION EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

BOGOTA D.C. NOVIEMBRE DE 2015



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PROPUESTA DE MEJORAMIENTO AL PROCESO DE CAPACITACION Y

EVALUACION DEL DESEMPEÑO EN EL SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE

“SENA”

LEONIETH MICHELLE ROJAS GIL

CC. No. 52349720 de Bogotá

CLAUDIA RAQUEL SANABRIA

CC. No. 52123877 de Chitaraque Boyacá

WILLIAM ALBERTO RAMÍREZ FORERO

CC. No. 80371787 de Usme - BogotáJUAN CARLOS SAGADO GONZALEZ

CC. No. 79997200

Grupo No. 14

LUZ MIRYAM MORENO

Tutor

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA – UNAD

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE

NEGOCIOS

ADMINISTRACION DE EMPRESAS

DIPLOMADO DE PROFUNDIZACION EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO

BOGOTA D.C. NOVIEMBRE DE 2015



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AGRADECIMIENTOS

Como autores de este documento, a gradezco a Dios por la sabiduría, inteligencia que nos otorgo

para sacar adelante este proyecto, a los directores y tutores de la universidad que contribuyeron

con su conocimiento a ampliar el espectro de conocimientos propios del Diplomado de

Profundización y a quienes contribuyeron con su apoyo durante el proceso de formación.



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RESUMEN

El propósito de esta investigación fue identificar las falencias y proponer acciones de mejora

en las áreas de Capacitación y Evaluación del desempeño en el Servicio Nacional de

Aprendizaje “Sena “ Centro de Formación de Talento Humano en Salud, Regional D.C, los

hallazgos reflejan que no hay un diagnóstico real que identifique las necesidades reales de

capacitación según las funciones desempeñadas y nivel jerárquico de los funcionarios, estas no

se ajustan ni se alinean a las necesidades actuales y futuras de la institución y se ratificó que

el plan de capacitación no es acorde a los planes mejoramiento de los resultados de

la evaluación del desempeño. Se demuestra que los procesos de capacitación no está articulado

con los planes de mejoramiento de los resultados de la evaluación lo que disminuye el desarrollo

de las competencias, capacidades y habilidades específicas de los servidores del Sena que propicien su bienestar, eficacia al mejoramiento en la prestación de los servicios y

requerimientos futuros de la institución.

Palabras claves: Plan de Capacitación, Evaluación del Desempeño, funcionarios, resultados,

competencias, habilidades, bienestar, eficacia, acciones, institución.



Página 5

INDICE

INTRODUCCIÒN Pág.7

DIAGNÓSTICO Pág.8

CAPITULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Pág.9

1.1. Antecedentes del Problema Pág.10

1.2. Planteamiento del problema Pág.12

1.3 Objetivos de la Investigación Pág.13

1.4 Justificación de la Investigación Pág.13

CAPÍTULO 2: REVISIÓN DE LITERATURA Pág.14

2.1 Marco Teórico Pág.14

CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA GENERAL Pág.18 3.1. Método de la investigación Pág.18

3.2 Población y Muestra Pág.19

3.3 Fuentes de información Pág.20

3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos Pág.20

CAPÍTULO 4: RESULTADOS Pág.21

4.1. Presentación de Resultados Pág.21

4.2. Análisis de datos Pág.28

CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Pág.30

5.1 Resumen de Hallazgos Pág.30

5.2 Recomendaciones Pág.31

5.3 PROPUESTA Pág.32

5.3.1 Análisis del Diagnóstico de la situación actual y propuesta Pág.35

5.3.2 Recursos: Humanos, Materiales, Financieros Pág.36

5.3.3 Cronograma de Actividades. Diagrama de Gantt Pág.37

5.3.4 Integración Modelo SECI al Ciclo HVA Pág.37

5.3.5 Evaluación Viabilidad Pág.41

5.3.6 Diagrama de proceso del Modelo Estratégico Integral Pág.42



Página 6

CONCLUSIONES Pág.54

REFERENCIAS Pág.55

ANEXOS A Pág.58

ANEXOS B Pág.59

ANEXOS C Pág.60



Página 7

INTRODUCCION

Cualquier organización pública o privada necesita una estructura social y laboral donde se

determine claramente la visión y la misión hacia la cual está orientada, así como los valores

claves de éxito; para esto se hace indispensable el recurso humano, pero como cualquier sistema,

necesita de aparte de la etapa de producción, es la etapa de ejecución y control, por lo tanto

cualquier empresa necesita saber si los empleados realizan su trabajo de modo eficiente y

efectivo o si es necesaria una mejora; por lo anterior el cual el sistema de la evaluación del

desempeño establece los estándares de desempeño utilizados para evaluar el rendimiento del

empleado.

El Sistema de Gestión del Conocimiento del SENA apoyará la investigación e identificación de

las competencias laborales requeridas por cada uno de los perfiles de los servidores del SENA.La oportunidad de conocimiento es el lograr que el conocimiento organizacional sea accesible a

quienes lo necesitan, esta es una de las estrategias y oportunidades que el Sena aplica y debe

fortalecer en sus procesos.

El propósito de este proyecto fue realizar un diagnóstico donde se identificaron las falencias

en los procesos de Capacitación y Evaluación del Desempeño del Servicio Nacional de

Aprendizaje “Sena”, Centro de Formación de Talento Humano en Salud , Regional D.C y

plantear luego una propuesta de mejoramiento basada en Gestión del Conocimiento, tomando el

modelo de Nonaka y Takeuchi, se integran las cuatro fases de conocimiento al ciclo PHVA

describiendo las acciones de mejoramiento para su implementación cuyo fin es mejorar la

competitividad de los servidores a su servicio .

Esta investigación se apoyó en la entrevista, observación, la información documental y la

aplicación del instrumento para la recolección de la información basado en el método de

investigación cuantitativo y cualitativo

Específicamente el proyecto de investigación se desarrolló en cinco capítulos así:

planteamiento del problema , revisión de la literatura, metodología general, resultados de la

investigación, conclusiones y finalmente se presenta la propuesta de mejoramiento en las áreas

o procesos de Capacitación y Evaluación del Desempeño de la Entidad.



Página 8

Diagnóstico de la situación actual y real de las necesidades y oportunidades de la gestión

del conocimiento en las áreas de Capacitación y Evaluación del Desempeño de la empresa

Seleccionada

En consenso con los participantes del grupo No. 14, del Diplomado de Profundización en

Gerencia del Talento Humano tal como se evidencia a través del foro, fue seleccionado El

Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA, Centro de Formación de Talento Humano en Salud ,

Regional D.C, establecimiento público del orden nacional con personería jurídica, patrimonio

propio e independiente y autonomía administrativa. Adscrito al Ministerio de Trabajo de

Colombia.

El diagnóstico se realizó a través de fuentes primarias de información: Entrevista y observacióncon los funcionarios del área de Talento Humano y líderes de los Procesos de Capacitación y

Evaluación del Desempeño. A partir de la información suministrada de las áreas de

Capacitación y Evaluación de Desempeño con énfasis en la Gestión del Conocimiento existentes

en el Servicio Nacional de Aprendizaje “Sena”, se realiza el diagnóstico con el fin de analizar

lo que tiene la institución y a partir de ese diagnóstico, se ve la oportunidad de presentar la

propuesta de mejoramiento . Teniendo en cuenta que el Sena es una institución pública y por

ende debe aplicar la normatividad establecida en el Decreto 1567 de 1998. “ Por el cual se crean

(sic) el sistema nacional de capacitación y el sistema de estímulos para los empleados del

Estado. “En el Decreto 1227 de 2005. Se establece los lineamientos de la evaluación del

desempeño laboral de los empleados de carrera administrativa, también en el Acuerdo 17 de

2000 .Se Formula el Sistema de Capacitación para Servidor es Públi cos al servici o del SENA"

y con la de la ley 909 de 2004 . Se expiden normas que regulan el empleo público, la carrera

administrativa, gerencia pública y se dictan otras disposiciones.

Análisis:El Servicio Nacional de Aprendizaje “Sena” cuenta con las áreas o procesos de Capacitación y

Evaluación de Desempeño aplicable a los funcionarios de carrera administrativa.



Página 9

De acuerdo a la información suministrada y observada en las dos áreas objeto de investigación

se identifican falencias principalmente en el diagnóstico de necesidades de capacitación que

respondan a las necesidades actuales y futuras de la institución y a los planes de mejoramiento

de los resultados de la evaluación del desempeño del funcionario , es evidente las deficiencias

respecto a la concordancia de los planes de mejoramiento con los resultados de la evaluación

del desempeño así como la pertinencia del plan de capacitación respecto a las necesidades

según las funciones y nivel jerárquico del área desempeñada

En conclusión al diagnóstico tenemos que el área de Capacitación y Evaluación del

Desempeño no está articulada de manera pertinente para que los procesos respondan a las

necesidades actuales y futuras de la institución

Teniendo en cuenta el diagnóstico de necesidades identificadas en los procesos mencionados, seve la oportunidad de presentar la propuesta que permite realizar mejoras al modelo estratégico

integral en las áreas de Capacitación y Evaluación del Desempeño implementado en la

institución con énfasis en la gestión del conocimiento para tal fin empezamos con el desarrollo

del capítulo 1.

CAPITULO 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las organizaciones hoy en día buscan con los procesos como eficiencia ante los cambios ,

potenciando el proceso del concepto , con un foco común y trabajando con una visión de

objetivo en el cliente , en el área de talento humano del servicio nacional de aprendizaje Sena en

los procesos de capacitación y evaluación de desempeño de los funcionarios es de vital

importancia los procesos ya que una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de

competitividad de primer orden y donde desarrollar la destreza del "aprender a aprender" y la

Administración del conocimiento, a través de la formación y sobre todo de las experiencias

vividas, es una de las variables del éxito empresarial.

En la actualidad la gestión de las organizaciones se encarga del funcionamiento de los procesos

presentes en las empresas, por tal motivo este capítulo percibe las falencias identificadas en el

área de la Gerencia del Talento Humano del Servicio Nacional de Aprendizaje “ Sena” en los



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procesos de Capacitación y Evaluación del Desempeño de los funcionarios de carrera

administrativa

Teniendo en cuenta el diagnóstico de necesidades identificadas en los procesos mencionados, se

presenta la propuesta que permite articular y realizar mejoras al modelo estratégico integral

implementado en la institución con énfasis en la gestión del conocimiento logrando que la

capacitación y la evaluación del desempeño generen valor agregado a la entidad a través del

desempeño efectivo de los compromisos laborales y comportamentales y así elevar los niveles

de productividad y satisfacción de los colaboradores internos, que se refleje en la prestación de

los servicios de la entidad, con calidad y calidez.

1.1. Antecedentes del Problema

El Servicio Nacional de Aprendizaje, SENA. “E s un establecimiento público del orden nacional

con personería jurídica, patrimonio propio e independiente y autonomía administrativa, adscrito

al Ministerio del Trabajo de Colombia”.

De acuerdo al Decreto 1567 de 1998. “ Por el cual se crean el sistema nacional de capacitación y

el sistema de estímulos para los empleados del Estado. Y en el Decreto 1227 de 2005, Acuerdo

17 de 2000, “Se formula el sistema de capacitación para los funcionarios del SENA”.

Por lo tanto en el Artículo 66 de la Ley 443 de 1998 establece que “ El Plan Nacional de

Formación y Capacitación orientará la formulación de los planes institucionales que deben

elaborar las entidades públicas .Cada entidad formulará con una periodicidad mínima de un

año su plan institucional de capacitación”.

Según el Decreto 1567 de 1998 en el Artículo 11.Especifica el Régimen de obligaciones. “ Es

obligación de cada una de las entidades: Identificar las necesidades de capacitación, utilizando

para ello instrumentos técnicos que detecten las deficiencias colectivas e individuales, en

función del logro de los objetivos institucionales”.

El Departamento Administrativo de la Función Pública a través de la ley 909 de 2004. “E xpiden

las normas que regulan el empleo público, la carrera administrativa, gerencia pública y se



Página 11

dictan otras disposiciones”. En el Titulo VI, de la presente ley se establecen los objetivos y

lineamientos de la capacitación y de la evaluación del desempeño de los funcionarios públicos.

Según la ley 909 de 2004.Trata el tema de la “capacitación de los empleados públicos”. El

artículo 36. Describe los Objetivos de la capacitación.

En el Capítulo II de ley 909 de 2004, “ Establece los principios que orientan la permanencia en

el servicio y de la evaluación del desempeño” y el artículo 38, indica que la “evaluación del

desempeño laboral de los empleados de carrera administrativa deberá ser evaluado y calificado

con base en parámetros previamente establecidos que permitan fundamentar un juicio objetivo

sobre su conducta laboral y sus aportes al cumplimiento de las metas institucionales”. A tal

efecto, los instrumentos para la evaluación y calificación del desempeño de los empleados sediseñarán en función de las metas institucionales.

Teniendo en cuenta la normatividad que aplica para la entidad , el Sena cuenta con los dos

procesos y en su proceso de Gestión del talento Humano describe como objetivo , el de

administrar el talento humano a través del entrenamiento en el puesto de trabajo , capacitación,

evaluación del desempeño para propiciar ambientes de trabajo adecuados, fortalecer

competencias y contribuir al logro de los objetivos institucionales.

En el procedimiento de Capacitación de servidores públicos al servicio del Sena establece el

siguiente objetivo:

Desarrollar las competencias, capacidades y habilidades específicas de los servidores

públicos del SENA, a través de programas de inducción, entrenamiento en puesto de

trabajo, re inducción y capacitación, con el fin de propiciar su eficacia personal, grupal y

organizacional para el mejoramiento en la prestación de los servicios.

En el procedimiento de Evaluación del desempeño describe el siguiente objetivo:

Establecer actividades para valorar y calificar el desempeño de los servidores públicos en

el marco del propósito principal, las funciones y responsabilidades del empleo, con

condiciones previamente establecidas en la etapa de fijación de compromisos laborales y



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comportamentales, su aporte la logro de las metas institucionales generando valor

agregado a la entidad

El Sistema de Gestión del Conocimiento del SENA se describe como el conjunto de procesos

que permiten generar, compartir, divulgar y utilizar el conocimiento tácito (Know-how) y

explícito (formal) existente en la institución, con el fin de contar con un proceso de mejora

continua en cada uno de sus procesos.

De acuerdo al análisis de la situación actual y real de las necesidades y oportunidades de la

gestión del conocimiento en las áreas de capacitación y evaluación del desempeño en el

“SENA” se identifican falencias en el diagnóstico de necesidades de capacitación que

respondan a las necesidades actuales y futuras de la institución y a los planes de mejoramiento

de los resultados de la evaluación del desempeño del funcionario .

1.2. Planteamiento del problema

Teniendo en cuenta que todo plan de capacitación debe estar articulado con la evaluación del

desempeño y que la capacitación debe ser pertinente y enfocada a la evaluación que se aplica al

puesto de trabajo así como impartida por una entidad externa y experta en el tema que

contribuyan a mejorar no solo las destrezas sino también el bienestar del funcionario y por

consiguiente el clima laboral de la entidad, por ende es oportuno formular las siguientes

preguntas:

¿El Diagnóstico identifica las necesidades reales de capacitación que respondan a los objetivos

de los procesos establecidos y por ende a las necesidades actuales y futuras de la institución ?

¿El plan de capacitación es acorde a los planes de mejoramiento de los resultados de la

evaluación del desempeño del funcionario?

¿Las entidades con las que se contrata el plan de capacitación tiene calidad y son expertas en el

tema objeto de contratación?



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1.3 Objetivos de la investigación

Se busca con esta investigación analizar, comprender y mejorar cada una de los procesos y los

procedimientos que el Sena actualmente realiza con los servidores públicos para re diseñar y

mejorar los actuales objetivos, alcances, definiciones y generalidades que el Sena plantea

actualmente en el mejoramiento de la prestación de los servicios

1.3.1 Objetivo General

La investigación tiene por objeto identificar las falencias en los procesos de capacitación y

evaluación del desempeño presentes en la entidad y mitigarlas proponiendo estrategias de

mejora al Modelo Estratégico Integral fundamentado en la gestión del conocimiento para los

procesos mencionados.

1.3.2 Objetivos Específicos Determinar si el diagnóstico realizado por la entidad identifica las necesidades reales de

capacitación y responden a los requerimientos actuales y futuros de la institución

Analizar si el plan de capacitación es acorde a los planes de mejoramiento de los

resultados de la evaluación del desempeño del funcionario

Indagar si las entidades con las que se contrata el plan de capacitación tiene calidad y

son expertas en el tema objeto de contratación

1.4 Justificación de la investigación:

Porque es importante investigar los temas propuestos? Por los cambios del entorno individual y

colectivo al cumplimiento de la misión institucional del Sena

A quien le sirve los resultados del estudio? A una sociedad que busca habilidades específicas de

los servidores públicos del Sena.

De qué manera contribuye al mejoramiento de la práctica empresarial? .Al el mejoramiento de la

prestación de los servicios que el Sena presta actualmente al país.



Página 14

Es de vital importancia investigar y conocer las deficiencias presentes en los procesos de

capacitación y evaluación del desempeño ya que al identificar las falencias se propone

estrategias para mejorar el Modelo Estratégico Integral fundamentado en la gestión del

conocimiento que permita hacer frente a las necesidades actuales y futuras de la institución

Los resultados de la investigación contribuyen eficazmente al cumplimiento de la misión

institucional, a la mejor prestación de servicios a la comunidad, al eficaz desempeño del cargo y

al desarrollo personal integral.

Un buen diagnóstico de necesidades permite articular el plan de capacitación con los planes

de mejoramiento de los resultados de la evaluación del desempeño del funcionario y con el

desarrollo de competencias para el mejoramiento de los procesos y servicios institucionales y al

crecimiento humano de los empleados derivados del diagnóstico de necesidades, que se ejecuta

en un tiempo determinado y sirven para prolongar y complementar la educación inicialmediante la generación de conocimientos, el desarrollo de habilidades y el cambio de actitudes,

con el fin de incrementar la capacidad individual, colectiva y bienestar de todos los

funcionarios.

CAPÍTULO 2: REVISIÓN DE LITERATURA

2.1 Marco Teórico

El objetivo principal de la capacitación en la administración pública es mejorar la calidad de la

prestación de los servicios a cargo de la entidad (SENA), para el bienestar general y la

consecución de los fines que le son propios, así como garantizar la instalación cierta y duradera

de competencias y capacidades específicas en los empleados públicos y en las entidades.

Las orientaciones de la política de capacitación buscan dar respuesta a los propósitos de reforma

de la Administración Pública establecidos en el Plan de Desarrollo de cada Gobierno Nacional.

Con el fin de relacionar las orientaciones sobre la capacitación de los empleados públicos con las

necesidades y condiciones de las entidades territoriales y nacionales, se adoptó una nueva

manera de formular la política nacional basada en la consulta sobre las prioridades reales de

dichos organismos, el reconocimiento de los particulares problemas de la gestión de la

capacitación, la limitación de recursos por cuenta de la restricción del gasto público, la dificultad



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de acceso a la información, particularmente a nivel territorial y las debilidades en el seguimiento

de la política, entre otros. El interés del nuevo proceso de formulación de la política de

capacitación es disminuir la brecha entre las políticas y estrategias definidas y lo que realmente

sucede en las entidades públicas y en el desempeño de los empleados. En el Plan Nacional de

Formación y Capacitación de los Empleados Públicos para el Desarrollo de Competencias

Laborales establecido mediante el Decreto 4665 de 2007 se incluyen orientaciones que recogen

los propósitos nacionales de modernización del Estado, así como los requerimientos específicos

de los organismos territoriales atendiendo a interrogantes tales como: ¿Qué prioridades de

formación y capacitación surgen de estos propósitos nacionales y requerimientos territoriales?,

¿Cómo la formación y la capacitación pueden contribuir a que los funcionarios y las entidades

resuelvan problemas en el desarrollo de sus objetivos?, ¿Cómo desarrollar competencias que

permitan evidenciar mejoras sustanciales en el desempeño de los empleados públicos?, ¿Quéestrategias permitirían desarrollar efectivamente los planes de formación y capacitación de los

entes nacionales y territoriales?.

La gestión del conocimiento tiene como fin transferir el conocimiento desde el lugar donde se

genera hasta el lugar donde se va a emplear y esto implica el desarrollo de competencias

necesarias al interior de las organizaciones para compartirlo y utilizarlo entre los integrantes de

una organización y de igual forma para valorarlo, asimilarlo, si se encuentra en el exterior de la

organización. Michael Polanyi (1891-1976).

Las empresas en la actualidad implementan estrategias para crear innovación organizacional

basada la Gestión del Conocimiento con el fin de alcanzar ventajas competitivas.

La gestión del conocimiento se define como la gestión del capital intelectual en una

organización, con la finalidad de añadir valor a los productos y servicios que ofrece la

organización en el mercado y de diferenciarlos competitivamente.

De acuerdo a Peluffo, A., M. & Catalán, M. (2002) “ La gestión estratégica del conocimiento es

un proceso de gestión de conocimiento, se inicia con el tema de la Gestión por Competencias y

el desarrollo de las TIC´s para crear ventajas competitivas en economías que tienden a

centrarse en el conocimiento y el aprendizaje. Es una disciplina emergente que tiene como



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objetivo generar, compartir y utilizar el conocimiento tácito y explícito, para dar respuestas a

las necesidades de los individuos y de las comunidades en su desarrollo “.

Según Davenport (1998), “ La gestión del conocimiento debería preocuparse por explotar y

desarrollar los activos de conocimiento que posee la organización a fin de que ésta pueda llevar

a cabo su misión estratégica. Obviamente, tanto el conocimiento explícito como el tácito

deberán ser gestionados. En este sentido el Sena como institución generadora de conocimiento

técnico y tecnológico debe adaptar y trasladar esta filosofía como una herramienta debida para

cada uno de los proceso y de los colaboradores, esto se puede lograr; incorporando al plan de

capacitación conocimiento relacionados con el componente técnico y tecnológico

De acuerdo con Nonaka, (1988). La gestión del conocimiento organizativo “Se define como lacapacidad de la empresa para crear conocimiento nuevo, diseminarlo en la organización e

incorporarlo en productos, servicios y sistemas.”.

Según Nonaka y Takeuchi. (1999). Hablan sobre “dos dimensiones de creación del

conocimiento, en la dimensión epistemológica en la creación de conocimiento se da por la

interacción entre el conocimiento explícito y el tácito, llevada a cabo por los individuos de una

organización y que es denominada por los autores, “conversión de conocimiento”. Por lo

anterior los autores explican la existencia de las cuatro fases de conversión del conocimiento

como son la Socialización, la Exteriorización, la Combinación y la Interiorización. Lo tácito , se

logra con las experiencias y habilidades técnicas entre los trabajadores y los grupos de interés

generando creación de ideas orientadas al mejoramiento continuo de sus procesos y al

conocimiento armonizado, impactando en las habilidades y destrezas del capital humano,

incrementando la capacidad de innovación y contribución a la competitividad de las empresas .

En lo Explicito, las experiencias compartidas, las capacitaciones entre los funcionarios y los

grupos de interés que involucra la conversión del conocimiento de tácito a explícito.

La estrategia de Gestión del Conocimiento en cualquier organización se basa en la

transformación de la cultura para el nuevo direccionamiento estratégico, esto implica la



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capacitación de los funcionarios en competencias y destrezas adecuadas para los nuevos

requerimientos laborales y las exigencias de los distintos sectores

Un aspecto importante en la oportunidad de conocimiento es el lograr que el conocimiento

organizacional sea accesible a quienes lo necesitan, esta es una de las estrategias y oportunidades

que deben implementar las empresas y que deben fortalecer en sus procesos como el de

innovación. La oportunidad de conocimiento que debe aplicar las empresas orientará sus activos

más preciados como es el talento humano, el know-how y su reputación con el fin de mejorar,

modernizar y diseñar nuevos desarrollos en pro de lograr sus objetivos misionales.

Drucker (1993). “Señala que una empresa debe incrementar la productividad de los

trabajadores de conocimiento y de servicio para estar a la altura del reto”. Este autor manifiesta

que los países desarrollados incrementan la productividad de los trabajadores de conocimiento yde servicio.

De acuerdo a lo indicado por algunos teóricos o autores de la gestión humana como son

Sherman, Bohlander y Snell (1999) ; Chiavenato (2002)“Señalan que los procesos que

componen el desarrollo de la gestión del talento humano son : la planeación del talento

humano, el análisis y diseño de los puestos de trabajo, la cobertura de las necesidades del

talento humano de la organización, el reclutamiento, la selección , la capacitación , la mejora

del desempeño en el trabajo, la evaluación de la actuación de los empleados y la retribución a

través de incentivos y beneficios”.

Otros teóricos como Decenzo y Robbins. (2001). Indican que los constantes cambios en la

actualidad, obligan a que los empleados mejoren y actualicen sus habilidades permanentemente.

Por lo anterior es necesario capacitar a los empleados para que respondan a las necesidades y

funciones del cargo y de la organización. Es por eso que las áreas o procesos de Capacitación y

Evaluación del desempeño son de vital importancia en las organizaciones así como también la

implementación de estrategias que permitan el mejoramiento continuo fortaleciendo el Modelo

Estratégico Integral para los dos procesos.



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Según Reyes. (2000). “ El entrenamiento es toda clase de enseñanza que se da a los trabajadores

con el propósito de convertir sus aptitudes innatas en capacidades para un puesto u oficio

especifico “.

De acuerdo a los planteamientos de Rodríguez. (2002 ).Establece que la evaluación del

desempeño es la identificación, medición y administración del desempeño humano en las

organizaciones. Por lo anterior se afirma que la evaluación del desempeño es un proceso que

permite identificar los problemas así como la falta de un modelo adecuado a las necesidades de

la organización.

Teniendo en cuenta la descripción de los autores podemos decir que ningún proceso es realizado

de manera independiente estos deben desarrollarse de manera integral lo que permite

potencializar la organización.

CAPÍTULO 3: METODOLOGÍA GENERAL

3.1. Método de la investigación

En este capítulo se establece que el método que será usado para la investigación será cualitativo

y cuantitativo, el método de investigación cualitativo se inicia con un acercamiento previo a la

realidad que va a ser objeto de análisis, Quintana, A. (2006), en la fase exploratoria es

documentar la realidad que se va a analizar en las áreas o procesos de capacitación y evaluación

del desempeño, esta investigación se realiza a través de dos acciones básicas:

Revisar toda la documentación existente y disponible sobre dicha realidad

Observar con antelación la realidad a investigar y en ocasiones, entrevistar a informantes

claves.

La "metodología cualitativa" se refiere en su más amplio sentido a la investigación que produce

datos descriptivos: las propias palabras de las personas, habladas o escritas, y la conducta

observable… Es un modo de encarar el mundo empírico. En los estudios cualitativos los

investigadores siguen un diseño de la investigación flexible. Por lo anterior se revisara la



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realidad disponible con que cuenta el Sena actualmente y se encuestara un universo definido para

establecer la realidad.

Las preguntas de investigación son:

¿El Diagnóstico que aplica el Sena identifica las necesidades reales de capacitación y respondan

a los objetivos de los procesos establecidos y por ende a las necesidades actuales y futuras de la

institución?

¿El plan de capacitación es acorde a los planes de mejoramiento de los resultados de la

evaluación del desempeño del funcionario?

¿Las entidades con las que se contrata el plan de capacitación tiene calidad y son expertas en el

tema objeto de contratación?

Por lo anterior se evidencia que la investigación es de tipo mixto porque implica los métodoscualitativos y cuantitativos en un solo estudio donde las mediciones de como el diagnostico

identifica las necesidades reales de capacitación que respondan a los objetivos de los procesos

establecidos y por ende a las necesidades actuales y futuras de la institución

3.2 Población y Muestra

Latorre, Rincón y Arnal, (2003:78) expresan: tradicionalmente la población es el conjunto de

todos los individuos (objetos, personas, eventos, etc.) en los que se desea estudiar el fenómeno.

Éstos deben reunir las características de lo que es objeto de estudio”.

Para esta investigación la población o universo serán los 55 funcionarios del área de Talento

Humano del Centro de Formación de Talento Humano en Salud del SENA, Regional D.C. a

quienes se les aplicará un formato de encuesta que tiene como premisas determinar necesidades

reales de capacitación y responden a los requerimientos actuales y futuros de la institución,

analizar si el plan de capacitación es acorde a los planes de mejoramiento de los resultados de

la evaluación del desempeño del funcionario e indagar si las entidades con las que se contrata

el plan de capacitación tiene calidad y son expertas en el tema objeto de contratación

La muestra será de un 15% sobre la base del total de unidades de la población equivalente a 8

funcionarios del Centro de Formación de Talento Humano en Salud del SENA, Regional D.C.



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Se utilizará el método de entrevista personal, el cual consiste a partir del diseño de un modelo de

encuesta el cual consta de encabezamiento y cuerpo, así mismo el muestreo permite en grupos

de tal manera que el elemento maestral tiene una característica y que para este caso es el

funcionario de planta o carrera administrativa de la entidad, se utilizara este tipo de muestreo ya

que la población presenta un alto grado de heterogeneidad. El número de muestras a seleccionar

será de 8 equivalente al 0.15 % del total de la población (considerado representativa de la

población por ser esta una población finita, adicionalmente por costos y tiempo), Ver anexo A

ficha técnica de la encuesta.

3.3 Fuentes de Información

Proceso de recolección: la investigación se realizara por fuente primaria utilizando comoinstrumento la entrevista personal ya que permite recolectar el mayor número de cuestionarios,

se obtienen respuestas a todas las preguntas, se aclaran dudas del informante , se pueden hacer

comprobaciones con la desventaja que las respuestas pueden estar influenciadas por el

entrevistador. La observación será directa que como su nombre lo indica se recolectan datos

observando directamente el hecho.

“La observación puede definirse, como el uso sistemático de nuestros sentidos en la búsqueda

de los datos que necesitamos para resolver un problema de investigación. Sabino (1992:111-

113).

3.4 Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos

Se utilizara como instrumentos de recolección de datos entrevista ya que es una conversación

dirigida, con un propósito específico y que usa un formato de preguntas y respuestas, es decir

encuesta. Se establece así un diálogo, pero un diálogo peculiar, asimétrico, donde una de las

partes busca recoger informaciones y la otra se nos presenta como fuente de estas informaciones.

Una entrevista es un dialogo en el que la persona (entrevistador), generalmente un encuestador

hace una serie de preguntas a otra persona (entrevistado/encuestado), con el fin de conocer mejor

sus ideas, sus sentimientos su forma de actuar.



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Díaz de Rada (2001:13).” Describen a la encuesta como la búsqueda sistemática de información

en la que el investigador pregunta a los investigados sobre los datos que desea obtener”.

Así mismo cabe destacar que para esta investigación se aplicó la encuesta, un conjunto de

preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa de la población, con el fin de

conocer estados de opinión o hechos específicos. La intención de la encuesta no es describir los

individuos particulares quienes, por azar, son parte de la muestra sino obtener un perfil

compuesto de la población. Una "encuesta" recoge información de una "muestra." Una "muestra"

es usualmente sólo una porción de la población bajo estudio.

CAPÍTULO 4: RESULTADOS

4.1. Presentación de Resultados

Para estudios cuantitativos. El Instrumento: que se empleó, fue una encuesta dirigido a los

funcionarios de planta del Centro de Formación de Talento Humano en Salud “Sena”. Regional

D.C.

Análisis de Resultados: Para la tabulación de los datos se utilizó un cuadro haciendo un análisis

individual por cada pregunta y una representación gráfica de los mismos.

A las preguntas:

Objetivo de la pregunta: Determinar si se realiza un diagnóstico real de necesidades de

capacitación y responden a los requerimientos actuales y futuros de la institución

Tabla 1.

ITEM-

Respuesta

No. DE

PERSONAS

PORCENTAJE

SI 1 12%

NO 7 88%

TOTAL 8 100%

Fuente: el autor de la investigación



Página 22

Figura 1.

Por qué?: El diagnóstico no es real ,no se ajusta a las necesidades actuales y oportunas , no

está alineado con las funciones y es muy general

Interpretación de los Resultados:Referentes al objetivo específico: Determinar si el diagnóstico realizado por la entidad

identifica las necesidades reales de capacitación y responden a los requerimientos actuales y

futuros de la institución, la investigación refleja que el 88% de las personas encuestadas

considera que el diagnóstico realizado por la entidad no identifica las necesidades reales de

capacitación y no responden a los requerimientos actuales y futuros de la institución y el 12%

respondió que si identifica las necesidades reales de capacitación y responden a los objetivos

de los procesos establecidos y por ende a las necesidades actuales y futuras de la institución

Objetivo de la pregunta: Saber si los funcionarios conocen el plan de capacitación institucional

de acuerdo al cargo desempeñado para este año

Tabla 2.

ITEM-

Respuesta

No. DE

PERSONAS

PORCENTAJE

SI 2 25%

NO 6 75%TOTAL 8 100%




Página 23

Figura 2.

Por qué?: En plan de capacitación no es socializado para todos funcionarios, no hay

divulgación eficiente

Interpretación de Resultados:

Referente a la pregunta: Usted conoce el plan de capacitación institucional que aplica para su

cargo en el año 2015? , el 75% de los encuestados respondió no conocer el plan de capacitación

institucional que aplica para cargo en el año vigente y el 25% contestó que si conoce el plan de

capacitación institucional que aplica para su cargo este año.

Objetivo de la pregunta: Indagar la participación del plan de capacitación para el año en curso

Tabla 3.

ITEM-

Respuesta

No. DE

PERSONAS

PORCENTAJE

SI 3 37%

NO 5 63%

TOTAL 8 100%


Figura 3.



Página 24

Por qué?: La mayor parte de cursos no aplican según las funciones

Interpretación de Resultados:

Referente a la pregunta: ¿Este año ha participado de alguna formación establecida en el plan

de capacitación?, el 63% indica que este año no ha participado de alguna formación y el 37%manifiesta si haber participado este año en formaciones establecida en el plan de capacitación

Objetivo de la pregunta: Investigar si la capacitación es acorde a los planes de mejoramiento de

los resultados la evaluación del desempeño del funcionario.

Tabla 4.

ITEM-

Respuesta

No. DE

PERSONAS

PORCENTAJE

SI 1 12%

NO 7 88%

TOTAL 8 100%


Figura 4.



Página 25

Por qué?: No hay articulación entre la capacitación y el plan de mejoramiento de la evaluación

del desempeño, no se tiene en cuenta las necesidades establecidas en la evaluación del

desempeño .

Interpretación de los Resultados:

Referentes al objetivo específico: Analizar si el plan de capacitación es acorde a los planes de

mejoramiento de los resultados de la evaluación del desempeño del funcionario el 88 %

contesto que el plan de capacitación no es acorde a los planes de mejoramiento de los

resultados de la evaluación del desempeño del funcionario y el 12% respondió que el plan de

capacitación si es acorde planes de mejoramiento de los resultados de la evaluación del

desempeño.Objetivo de la pregunta: Identificar si las capacitaciones recibidas han contribuido a mejorar el

desempeño laboral de los funcionarios

Tabla 5.

ITEM-

Respuesta

No. DE

PERSONAS

PORCENTAJE

SI 5 62%

NO 3 38%TOTAL 8 100%


Figura 5.



Página 26

Por qué: Las capacitaciones recibidas si ayudan mejorar las competencias y por ende el

desempeño laboral.


Referente a la pregunta: ¿Si usted ha recibido capacitación cree que esta ha contribuido a

mejorar su desempeño laboral?, el 62% respondió que sí ha contribuido a mejorar su

desempeño laboral el 38% indica que no porque la mayoría de estas capacitaciones no son

acordes a las funciones desempeñadas.

Objetivo de la pregunta: Conocer la importancia respecto a la calidad de las entidades que se

contrata el desarrollo del plan de capacitación.

Tabla 6.ITEM-

Respuesta

No. DE

PERSONAS

PORCENTAJE

Siempre 0

Casi

siempre

2 25%

Algunas

veces

6 75%

Nunca 0

TOTAL 8 100%


Figura 6.



Página 27

Por qué?: Las entidades con las que contrata la entidad no son cien por ciento de calidad y

expertas en los temas


En relación con el objetivo específico: Indagar si las entidades con las que se contrata el plan

de capacitación tiene calidad y son expertas en el tema objeto de contratación el 75% opinan

que algunas veces las entidades con las que se contrata el plan de capacitación tiene calidad y

son expertas en el tema objeto de contratación y el 25 % opina que casi siempre las entidades

con las que se contrata el plan de capacitación tiene calidad y son expertas en el tema objeto de

contratación.

A la pregunta:¿Qué recomendaciones sugiere usted para que los planes de capacitación sean más eficientes?

A continuación se presentan los resultados indicando los más relevantes de la

investigación de acuerdo a los resultados de la encuesta:

Realizar un diagnóstico teniendo en cuenta las necesidades en cada puesto de

trabajo

Que cada funcionario pueda indicar que capacitaciones o temas se requieren

para mejorar sus competencias y por ende el desempeño de las funciones y que

el plan de capacitación se programe desde el inicio del año

Dar a conocer el plan de capacitación es decir divulgarlo para todos los

funcionarios y contratar entidades que brinden el 100 % calidad en la formación

Publicar a través del área de comunicaciones para que todos los funcionarios

conozcan el plan de capacitación y se pueda elegir el que más se acerque a la

necesidad y al cargo desempeñado

Que se dé cumplimiento a la formación y no se cambien los curso elegidos por

los funcionarios



Página 28

Programar tiempo exclusivo para tomar las capacitaciones y estas no se crucen

con los horarios de trabajo

Que el proceso de capacitación genere impacto de acuerdo a las funciones que

aplican para cada funcionario

Aportar a las necesidades reales de los funcionarios y hacer capacitaciones

periódicas que apunten a mejorar el desempeño del puesto de trabajo.

4.2 Análisis de datos

Según Gutierrez (1996), en el enfoque cuantitativo de investigación se recolectan datos

para probar hipótesis tomando como base la medición y el análisis estadístico con el fin

de confirma teorías.

Teniendo en cuenta los resultados cuantitativos de la investigación y al objetivo específico:

Determinar si el diagnóstico realizado por la entidad identifica las necesidades reales de

capacitación y responden a los requerimientos actuales y futuros de la institución, la

investigación refleja que el 88% de los encuestados establecen que no hay un diagnóstico real

que identifique las necesidades de capacitación , porque no se ajusta a las necesidades

actuales y oportunas del institución ,no está alineado con las funciones del cargo y es muygeneral respecto a un 12% que dice que si el diagnostico identifica las necesidades reales de

capacitación , el 75% de los encuestados respondió no conocer el plan de capacitación

institucional que aplica para cargo en el año 2015, esto debe fundamentalmente porque este no

es socializado para todos funcionarios, no hay divulgación eficiente en referencia al 25% que

si conoce el plan de capacitación institucional que aplica para su cargo , el 63% indica que este

año no ha participado de alguna formación establecida en el plan de capacitación este se debe

como bien lo afirma el estudio a que la mayor parte de cursos no aplican según las funciones

que desempeñan, el 37% manifiesta si haber participado este año en formaciones establecida

en el plan de capacitación.

De acuerdo al objetivo específico: Analizar si el plan de capacitación es acorde a los planes

de mejoramiento de los resultados de la evaluación del desempeño del funcionario el 88 %



Página 29

concluye que el plan de capacitación de la entidad no es acorde a los planes mejoramiento de

los resultados de la evaluación del desempeño, porque no hay articulación entre los procesos de

capacitación con los planes de mejoramiento de los resultados de la evaluación, respecto al

12% respondió que sí es acorde planes de mejoramiento de los resultados de la evaluación del

desempeño y el 62% evidencia que las personas que han recibido capacitaciones estas han

contribuido a mejorar sus competencias y su desempeño laboral frente al 38% que indica que

no porque la mayoría de estas capacitaciones no son acordes a las funciones desempeñadas.

Referente al objetivo específico: Indagar si las entidades con las que se contrata el plan de

capacitación tiene calidad y son expertas en el tema objeto de contratación el 75% opinan que

algunas veces en relación con el 25 % que opina que casi siempre las entidades con las que se

contrata el plan de capacitación tiene calidad y son expertas en el tema objeto de contratación,

por lo y tanto se demuestra que no siempre las entidades responden en cuento a calidad y pertinencia en las formaciones.

Para estudios cualitativos:

De acuerdo a Hernández, Fernández y Baptista (2006).El enfoque cualitativo de investigación

abarca tendencias interpretativas los estudios se fundamentan en un proceso inductivo,

consistente en explorar y descubrir para luego generar perspectivas teóricas

En concordancia con la pregunta: ¿Qué recomendaciones sugiere usted para que los planes de

capacitación sean más eficientes?.

Los encuestados manifiestan que se debe realizar un diagnóstico teniendo en cuenta las

necesidades en cada puesto de trabajo ,que cada funcionario pueda indicar que capacitaciones o

temas se requieren para mejorar sus competencias y por ende el desempeño de las funciones y

que el plan de capacitación se programe desde el inicio del año, que se dé a conocer el plan de

capacitación que este se divulgado a través de la oficina de comunicaciones para todos los

funcionarios , contratar entidades que brinden el 100 % calidad en la formación , también que

se cumpla la formación y no se cambien los cursos elegidos por los funcionarios, que la

capacitación no se crucen con los horarios de trabajo , que el proceso de capacitación genere

impacto de acuerdo a las funciones que aplican para cada funcionario y que aporte a las



Página 31

sistema de gestión de calidad de la entidad cuyo propósito es el cumplimento del objetivo

propuesto

Frente al objetivo No. 2. Analizar si el plan de capacitación es acorde a los planes de

mejoramiento de los resultados de la evaluación del desempeño del funcionario.

La investigación corrobora que hay un plan de capacitación que no es acorde no es afín a los

planes mejoramiento de los resultados de la evaluación del desempeño, lo que demuestra que los

procesos de capacitación deberán articularse y estar ligados con los planes de mejoramiento de

los resultados de la evaluación.

Frente al objetivo No. 3. Indagar si las entidades con las que se contrata el plan de capacitación

tiene calidad y son expertas en el tema objeto de contratación.

De los hallazgos de la investigación se puede afirmar que no siempre las entidades responden,

estas no son muy especialistas en los temas objeto de contratación, lo que implica que deberánser más selectivos a la hora de contratar con estas entidades que sean reconocidas y clasificadas

con alta calidad.

Los resultados obtenidos nos permiten entender las deficiencias presentes en los procesos objeto

de investigación y en las cuales hay que intervenir para mejorar en estas áreas o procesos.

5.2 Recomendaciones

Teniendo en cuenta los resultados arrojados por la investigación las recomendaciones puntuales

para la Entidad Servicio nacional de Aprendizaje “Sena” son:

Se recomienda a la Entidad innovar y mejorar el diagnóstico que aplica para la de identificación

de necesidades.

Hacer reestructuración al plan de capacitación que determinen la pertinencia y la oportunidad

que genere impacto en los funcionarios que incluya los programas de re inducción, capacitación

técnica y pedagógica, entrenamiento en el puesto de trabajo para el desarrollo y actualización de

competencias de los servidores públicos a su servicio y deber ser acorde a las funciones que

desempeña cada funcionario teniendo en cuenta el nivel jerárquico y por consiguiente al plan de

mejoramiento de los resultado de la evaluación del desempeño de los funcionarios, para que el



Página 32

funcionario pueda hacerle frente a las necesidades futuras de la entidad y mejorar su

bienestar y calidad de vida mediante el sistemas de recompensas y estímulos.

Dar a conocer de manera oportuna el plan de capacitación establecido para el año en curso

mediante los medios o canales de comunicación institucional.

5.3 PROPUESTA

Mejorar el Modelo Estratégico Integral para los procesos de Capacitación y Evaluación del

Desempeño con énfasis en la Gestión del Conocimiento donde se va a integrar las fases del

modelo SECI al Ciclo PHVA en el Servicio Nacional de Aprendizaje “Sena “.Centro de

Formación de Talento Humano en Salud Regional D.C.

Línea de investigación: gestión de las organizaciones.Enfoque: Gestión del Conocimiento en la Gerencia del Talento Humano.

Áreas: Capacitación y Evaluación del Desempeño.

La Gestión del Conocimiento (GC), hace referencia a la capacidad de aprender y generar

conocimiento nuevo o mejorar el que existe.

Las personas son evaluadas por su conocimiento tácito y su contribución a la generación del

conocimiento experto. El autoaprendizaje y el espíritu emprendedor son considerados como

competencias básicas claves en los participantes.

Los funcionarios que realizan el diagnóstico a los procesos deben tener capacitación o la

competencia específica para poder identificar las necesidades reales, actuales y futuras de la

institución.

De acuerdo a Nonaka y Takeuchi. (1995).” Una organización que crea conocimiento es capaz de

generar conocimiento nuevo, internalizarlo e introducirlo dentro de un proceso de innovación

exitoso”. Es la principal generadora de procesos de innovación por medio de una espiral

permanente de producción de nuevas dimensiones a partir del conocimiento nuevo que se va

incorporando a sus procesos, productos, servicios y sistema.



Página 33

Según Nonaka. (1998). “Una organización necesita reconocer el conocimiento tácito disperso

entre su personal, sintetizar este conocimiento e incorporarlo en las actividades claves

organizacionales para impulsar un proceso continuo de innovación y gestionar el conocimiento

tácito para transformarlo en explicito, así promover la sinergia en la innovación y el cambio".

De acuerdo a Nonaka y Takeuchi. (1995).” El proceso de creación de conocimiento

organizacional comienza con la socialización, compartiendo el conocimiento tácito que poseen

los individuos con el fin de amplificarlo al interior de la organización. Durante la segunda fase,

el conocimiento tácito se convierte en conocimiento explícito y adopta la forma de un nuevo

concepto, el cual debe ser justificado en la tercera fase, en la cual la organización determina si

vale la pena desarrollar este nuevo concepto o no. En la cuarta fase, los nuevos conceptos son

convertidos en un arquetipo, sea este un prototipo si se trata del desarrollo de un producto físico,de un mecanismo operacional si es una innovación abstracta, o un nuevo sistema administrativo

o estructura organizacional innovadora. Durante la quinta fase, se distribuye el conocimiento

creado en los grupos de interés al interior o exterior de la organización. Todo lo anterior en un

bucle repetitivo y en espiral, bajo un contexto organizacional que provee las condiciones

facilitadoras para que el proceso de creación de conocimiento ocurra.

Por lo anterior los autores mencionan el modelo de generación del conocimiento y hacen

referencia a: La Socialización o sintonizar, la Externalización es decir la generación, la

Combinación el compartir, la Internalización es decir a la utilización. Es por eso que la fase de la

medición del desempeño en las organizaciones determina de que forma la GC está produciendo

impactos en los resultados esperados de la organización, sea esta del ámbito privado o público,

los indicadores deben apuntar a medir la eficiencia y efectividad que se logra en los procesos

esto es: Generar, Compartir y Utilizar conocimiento mediantes herramientas como las TIC`S.

La estrategia de Gestión del Conocimiento del Sena como componente del Plan Estratégico

Institucional ha identificado sus roles institucionales que permiten impulsar la investigación, el

desarrollo tecnológico y la innovación en Colombia. En relación con el Sistema de Gestión del

Conocimiento, se considera al SENA como una organización que debe soportar un modelo de

gestión del conocimiento por las diferentes interrelaciones tanto internas (áreas misionales) como



Página 34

externas (empresarios, entidades públicas, entre otras). Las primeras, producto del capital

humano y desarrollo procesos y medios (como las mesas sectoriales, las redes de conocimiento y

los observatorios laborales, entre otros) que ha implantado a lo largo del tiempo; y las segundas,

por su relación permanente con el sector productivo y el soporte al desarrollo de la política

pública.

Esta concepción de la estrategia del Sistema de Gestión del Conocimiento del SENA, se enmarca

en las tendencias mundiales de las organizaciones, soportadas en la sociedad del conocimiento y

los avances tecnológicos, basados en una nueva cultura de la innovación, en la que viene

primando la administración y gerencia de los activos intangibles. De esta manera orientará sus

activos más preciados (el talento humano, el know-how y su reputación) con el fin de mejorar,

modernizar y diseñar nuevos desarrollos en pro de lograr sus objetivos misionales.

Los s de la persona es importante para las compañías la importancia de que las organizaciones ya

que de este se pueden fortalecer y mejorar aspectos relacionados en las organizaciones.

El Grupo de Relaciones Laborales en el Sena es la instancia encargada de la administración

integral del Talento Humano del SENA, mediante la planeación, administración y evaluación del

recurso humano, con el fin de elevar los niveles de productividad y satisfacción de los

colaboradores internos, que se refleje en la prestación de los servicios de la entidad, con calidad

y calidez.

El procesos de Evaluación del Desempeño en el Sena , es una herramienta de gestión que

permite integrar el desempeño del servidor público dentro de la misión institucional y su función

social, con el fin de generar un valor agregado a las entidades a través del desempeño efectivo de

los compromisos laborales y comportamentales.

El proceso de Capacitación en el “Sena” Tiene como objetivo desarrollar las competencias,

capacidades y habilidades específicas de los servidores públicos del Sena.

Con esta la investigación se pretende mejorar el modelo actual del Sena, fortalecerlo,

replantearlo en cada una de sus funciones y procesos para la evaluación de desempeño de los

funcionarios. El conocimiento tácito de cada uno de los funcionarios y las competencias que



Página 35

cada uno tiene en la institución identifican las necesites de la institución para evaluar y corregir

en el modelo.

Replantear el modelo de la institución para observar y calificar los diferentes modelos de

evaluación de desempeño que nos permitan el fortalecimiento y desarrollo del que se maneja en

el Sena.

Implementación y desarrollar acciones en las áreas a fortalecer para diseñar y actuar en el plan de

mejoramiento desde los altos mandos hasta los mandos medios y los trabajadores.

Implementación de modelos por áreas con líderes que desarrollen y retroalimenten a cada uno de

sus empoderados con indicadores para su retroalimentación y crecimiento

Reintegración y la implantacionde los objetivos debe ser en común acuerdo y buscando siempre

un gana y gana de las dos partes, siempre manteniendo el factor humano en presente para suevolución.

5.3.1 Análisis del Diagnóstico de la situación actual

Teniendo en cuenta la información suministrada, observada y resultados de la encuestas en las

áreas de Capacitación y Evaluación del Desempeño objeto de investigación se identifican

falencias principalmente en el diagnóstico de necesidades de capacitación que respondan a las

necesidades actuales y futuras de la institución y a los planes de mejoramiento de los resultados

de la evaluación del desempeño del funcionario , es evidente las deficiencias respecto a la

concordancia de los planes de mejoramiento con los resultados de la evaluación del desempeño

así como la pertinencia del plan de capacitación respecto a las necesidades según las funciones

y nivel jerárquico del área desempeñada

En conclusión al diagnóstico tenemos que el área de Capacitación y Evaluación del

Desempeño no está articulada de manera pertinente para que los procesos respondan a las

necesidades actuales y futuras de la institución

Teniendo en cuenta el diagnóstico de necesidades identificadas en los procesos mencionados, se

ve la oportunidad de presentar la propuesta al “Sena” que permite realizar mejoras al modelo



Página 36

estratégico integral en las áreas de Capacitación y Evaluación del Desempeño implementado en

la institución con énfasis en la gestión del conocimiento

5.3.2 Recursos: Humanos, Materiales, Financieros

Humanos:

Grupo de Formación y Desarrollo del Talento Humano, los líderes de los procesos de

Capacitación y Evaluación del Desempeño, 8 funcionarios encuestados, un ingeniero de

sistemas, un funcionario del área de comunicaciones y el funcionario asignado al proceso de

gestión de calidad de la Entidad

Materiales:

Tecnológicos: Equipo de cómputo, impresora., programas para implementar base de datos para

consultar el registro histórico de las capacitaciones y el entrenamiento recibida por los empleados de laentidad,

Físicos:

Sala de juntas, oficinas

Escritorios, papelería,

Documentos de la propuesta a implementar

Financieros:

Impresiones del material informativo

Copias de Documentos: Estrategias de la propuesta a implementar.

La entidad facilitará los recursos para poner en marcha la propuesta de mejoramiento de los

procesos

Para la ejecución de los recursos de capacitación, se trasladarán anualmente desde la Dirección

General de acuerdo con el Plan Institucional de Capacitación – PIC y para su ejecución requieren

la autorización previa de la Secretaría General.



Página 37

5.3.3 Cronograma de Actividades. Diagrama de Gantt.

5.3.4 Integrar el Modelo SECI de Nonaka y Takeuchi (Socialización, Exteriorización,Combinación e Interiorización), con el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar):

De acuerdo a Nonaka y Takeuchi (1995), el conocimiento humano se clasifica en conocimiento

explícito y conocimiento tácito. El conocimiento explícito, es el que se expresa a través del

lenguaje formal y es transmitido fácilmente de una persona a otra, de forma presencial o virtual

El conocimiento tácito, surge a través de la experiencia personal, la intuición, las ideas, es difícil

de expresar usando un lenguaje normal. Esto autores mencionan cuatro formas de conversión del

conocimiento, Socialización, Exteriorización, Combinación e Interiorización aplicado a la

propuesta de mejoramiento.



Página 38

MODELO SECI

Conversión del Conocimiento aplicado a la Propuesta de Mejoramiento en las áreas de

Capacitación y Evaluación del Desempeño del “SENA”

Socialización:

(De tácito a tácito).

Este se logra con las experiencias y habilidades técnicas entre los

funcionarios de la entidad y los grupos de interés generando creación de

ideas orientadas al mejoramiento continuo de su procesos y al conocimiento

armonizado, impactando en las habilidades y destrezas del capital humano,

incrementando la capacidad de innovación y contribución a la

competitividad de las empresas colombianas.

El aprendizaje debe transferir en lo colaborativo – participativo que implique el

fortalecimiento de la dimensión personal Aprender a Ser, lo que permitegenerar nuevos conocimientos con el propósito de socializarlos.

La Exteriorización:

(De tácito a

explícito).

En lo tácito los procesos de Capacitación y Evaluación del Desempeño en el

Sena, incorpora las técnicas y las experiencias en la incluye la aplicación del

conocimiento, el desarrollo de habilidades de pensamiento de alto nivel como

son la síntesis, análisis, deducción, inducción propias del saber.

Lo explicito está en las capacitaciones, los procesos, procedimientos,

lineamientos y políticas de la institución se utilizan técnicas, en su mayoría

escritas, acá entra dentro de esta categoría, por el índole de institución como

entidad pública, compartiendo el conocimiento individual con otros.Las

experiencias compartidas, las capacitaciones entre los funcionarios y los

grupos de interés que involucra la conversión del conocimiento de tácito a

explícito.

Combinación:

(De explícito a

explícito).

Respecto a las áreas de Capacitación y Evaluación se pretende, por medio de

reuniones, documentos y medios de difusión divulgar presentar las accionesde mejora a la comunidad SENA compartir el conocimiento, intercambiando

y combinando lo que ya se construyó en los procesos, para el caso de la

propuesta luego de que el recurso humano, socialice su conocimiento y



Página 40

Todos los

Procesos

estratégicos,

misionales y

de soporte.

Plan

Nacional de

Capacitación

H

Generación

del

conocimiento

:Se evidencia

la necesidad

de :

Realizar

Inducción y

entrenamiento

en el puesto

de trabajo.

Servidores

Públicos

entrenados en

puesto de

trabajo.

Todos

procesos en

Sena

Todos los

Procesos

estratégicos,

misionales y

de soporte.

Plan

Nacional de

Capacitación

Priorizar y

ejecutar

acciones de

formación y

capacitación

Servidores

Públicos

capacitados y

actualizados

Todos

procesos en

Sena

Comisión

Nacional del

Servicio Civil

Formato de

evaluación de

desempeño

Realizarevaluación

del

desempeño de

los servidores

públicos del

Sena

Evaluación de

desempeño

servidores

públicos del S

Proceso de

Gestión de

talento

humano

Lineamientos,

cronograma,

circular

Valorar

evaluación

del

desempeño,

Resultado de

la evaluación,

Actas,

resoluciones,

Proceso Ges

de Tale

Humano, Sena



Página 41

educación,

capacitación

y producción

técnico

pedagógica

reporte

novedades

para

modificación

en planta de

personal.

Todos los

procesos

Plan Nacional

de

Capacitación

V

Verificar el

cumplimiento

de las

acciones de

capacitación

Informes de

seguimiento

Todos

procesos

Sena

Todos los

Procesos

estratégicos,

misionales y

de soporte.

Colaboradores

Vinculados

Realizar

seguimiento a

la evaluación

del

desempeño

Evaluación de

desempeño y

competencia

laborales

Servidores

Públicos y

Proceso

Talento Huma

Sena

Proceso

Gestión de

Evaluación y

Control

No

Conformidades

Actas de

reuniones de

supervisión

Resultados de

auditorías A

Implementar

acciones

correctivas,

preventivas y

de mejora en

cada uno de

los procesos

Impactos

mitigados,

Riesgosmitigados

Controles

implementados

Acciones

correctivas,

preventivas y

de mejora y

eficaces

Gestión

capacitación,

Evaluación

Control,

Direccionamie

Estratégico,

Gestión

Talento Huma

5.3.5 Evaluación: Evaluar la viabilidad de la implementación del modelo al interior de la

empresa en el área de estudio.



Página 43

PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA Y DIAGRAMA DE FLUJO DE PROCESOS PARACADA AREA

SERVICIO NACIONAL DE

APRENDIZAJE “SENA” SISTEMA

DE GESTION Y AUTOCONTROL

“SIGA”

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

Versión : 01

Código : GTH-P-001

Fecha : 2015-11-8

PROCESO: GESTION DEL TALENTO HUMANO

PROCEDIMIENTO : CAPACITACION

OBJETIVO

Proponer acciones que permitan mejorar y cumplir con mayor efectividad los procesos y

procedimientos de la institución, articulando el proceso de Capacitación con el proceso de Evaluación

y desempeño en el Sena, Centro de Formación de Talento Humano en Salud. Regional D.C. para que la

entidad, contribuya a la formación de líderes, incremente la productividad, calidad del trabajo y a que

los funcionarios aporten a la misión institucional, cumpliendo con compromiso, eficacia y

responsabilidad de la función asignada y haciendo buen uso del tiempo destinado al cumplimiento de su

labor utilizando toda la capacidad productiva. RESPONSABLE

Grupo de Relaciones Laborales,

Líderes de los Procesos de

Capacitación y Evaluación del

Desempeño y Funcionarios.

ALCANCE

La Capacitación inicia con la inducción y entrenamiento en el

puesto de trabajo de los servidores públicos que se vinculan a la

Entidad y finaliza con la preparación del retiro laboral.

DEFINICIONES

Plan Institucional de Capacitación (PIC). Es el conjunto de acciones de capacitación y formación

articuladas para lograr uno objetivos específicos de desarrollo de competencias para el mejoramiento de

los procesos y servicios institucionales y el crecimiento humano de los empleados públicos, derivados

del diagnóstico de necesidades, que se ejecutan en un tiempo determinado y con unos recursos



Página 44

definidos.

ACCIONES DE MEJORAMIENTO

Realizar un diagnóstico real y exhaustivo para establecer necesidades de capacitación del área

o dependencia para hacerle frente a los requerimientos futuros y suministro de empleados

calificados.

Articular el plan de capacitación con el plan de mejoramiento del resultado de la evaluación

del desempeño de los funcionarios.

Elaborar el plan de capacitación y formación para cada vigencia del año , se trabajará en

conjunto con el grupo de Formación y Desarrollo del Talento Humano, la Dirección de

Promoción y Relaciones Corporativas, la Dirección de Formación Profesional con las redes

de conocimiento y la Escuela Nacional de Instructores Rodolfo Martínez Tono, así como los

centros de Formación de las Regionales, luego una vez establecido esta debe ser revisada a

fin de realizar ajustes pertinentes que permitan la efectiva difusión, participación, pertinencia,

calidad y postulación a los programas de capacitación y formación para los funcionarios de la

entidad.

Teniendo en cuenta la ley 909 de 2004, articulo 16 literales h, menciona que la elaboración y

seguimiento del plan de Capacitación se realizará con las comisiones de personal de la Entidad.

Ampliar la capacitación de tal forma que se pueda profundizar más sobre cada uno de lostemas, a través de la programación de un ciclo de capacitaciones con las principales temáticas

a través del sistema de videoconferencia cursos virtuales y presenciales y luego, en las

Regionales desarrollar los talleres con ejercicios prácticos, apoyados en compañeros expertos

en dichas temáticas o personas externas, que permitan fortalecer las competencias, actualizar

y despejar inquietudes que por la premura del tiempo no fueron despejadas o entendidas.

Fortalecer el plan de capacitación que determinen la pertinencia y la oportunidad que genere

impacto en los funcionarios que incluya los programas de re inducción, capacitación técnica y

pedagógica, entrenamiento en el puesto de trabajo para el desarrollo y actualización de

competencias de los servidores públicos a su servicio.

Establecer en el plan de capacitación acciones acordes a las funciones que desempeña cada

funcionario teniendo en cuenta el nivel jerárquico y por consiguiente al plan de mejoramiento



Página 45

de los resultado de la evaluación del desempeño de los funcionarios, para que el funcionario

pueda hacerle frente a las necesidades futuras de la entidad y mejorar su bienestar y

calidad de vida mediante el sistemas de recompensas y estímulos.

Verificar que las entidades o instituciones con las que contrata el plan de capacitación deben

ser debidamente reconocidas, certificadas y convalidadas en Colombia. Así como los

instructores que imparten la formación deben ser certificados en su competencia.

Analizar y registrar las acciones de capacitación requeridas por los funcionarios de cada área

dependencia de acuerdo al nivel jerárquico.

La propuesta para que el personal de planta se postule a dichas capacitaciones, se determinarán de

conformidad con el cumplimiento del acuerdo 16 de 2005 “Sena” donde indica que la participación

activa del Sena en la generación y transferencia internacional del conocimiento, la tecnología y la

innovación contribuye a transformar a los Centro de Formación del Sena respondiendo a los retos ynecesidades que plantean un mercado con tendencias de internacionalización e integración, por lo

tanto la cooperación internacional y las alianzas estratégicas posibilitan la generación y transferencia

internacional de conocimientos y tecnologías que contribuyen al logro de los objetivos misionales

del Sena

Hacer transferencia tecnológica y de conocimientos, esta debe ser multiplicada en la

institución a los demás funcionarios con el fin de generar conocimiento en la Entidad.

Implementar una base de datos donde se pueda consultar el registro histórico de lascapacitaciones y el entrenamiento recibida por los empleados de la entidad y se propone

actualizarla cada 3 meses con el fin de realizar seguimiento y evaluación a las capacitaciones

y formaciones tomadas por los empleados de acuerdo a sus funciones desempeñadas y nivel

jerárquico.

Evaluación de las acciones de capacitación, para esta etapa se realizan las siguientes actividades

Coordinar con el ejecutor la disponibilidad de los ambientes de formación, materiales de formación,

facilitadores y de más recursos programados por lo menos un día antes de la fecha prevista para larealización del evento

Remitir los formatos de evaluación del evento a cada uno de los participantes del evento con mínimo un

día antes de la fecha de inicio prevista.



Página 46

Consolidar los resultados de la evaluación del evento y evalúa la calidad y pertinencia alcanzado.

DOCUMENTOS ASOCIADOS

GTH-F-028 Propuesta de necesidades y equipos de aprendizaje

GTH-F-029 Formato Proyecto de Aprendizaje en Equipo

GTH-F-027 Formato Plan Individual de Aprendizaje

GTH-F-024 Formato Matriz de consolidación PIC

GTH-F-030 Formato Registro de Inducción de Funcionarios

GTH-F-055 Evaluación percepción de la capacitación

NORMATIVIDAD

Ley 909 de Septiembre de 2004, los decretos reglamentarios, Decreto1567de1998 por el cual se crean

el SNC sistema nacional de capacitación y estímulos para los empleados del estado, Decreto1227 de

2005, Acuerdo 17 de 2000, por el cual se formula el sistema de capacitación para los funcionarios del

SENA.

ACTUALIZACIÓN NO. DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO Fecha de Aprobación:

ELABORADO POR: RESPONSABLE

UNAD: Grupo Nº14. Diplomado de

Profundización en Gerencia de TalentoHumano.

Fecha : 2015-11-8

APROBADO POR: Fecha de Aprobación:

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO DE CAPACITACIÓN

DIAGRAMA DE FLUJO ACTIVIDADES RESPONSABLE REGISTRO

Anualmente realizar un diagnóstico denecesidades de capacitación de los

funcionarios asociadas a necesidades

institucionales, acorde a las funciones

desempeñadas y al nivel jerárquico.

Grupo de formación ydesarrollo del talento humano,

Gestión de formación

Profesional integral,

responsables de los procesos

Formato propuesta necesidades y equipo

aprendizaje GTH-F-

Formato proyecto

aprendizaje en e

GTH-F-029

Realizar el diagnóstico real denecesidades de capacitación

INICIO



Página 47

Ajustar el plan de capacitación acorde

con el plan de mejoramiento de los

resultado de la evaluación del

desempeño de los funcionarios

Grupo de Formación y

Desarrollo del Talento

Humano, Gestión de formación

Profesional integral,


Formatos

Elaboración del plan de capacitación y

formación para cada vigencia del año,

luego una vez establecido esta debe ser

revisada a fin de realizar ajustes

pertinentes que permitan la efectiva

difusión, participación, pertinencia,

calidad y postulación a los programas de

capacitación y formación para los

funcionarios de la entidad.


Desarrollo del Talento

Humano, la Dirección de

Promoción y Relaciones

Corporativas, la Dirección de

Formación Profesional con las

redes de conocimiento y la

Escuela Nacional de

Instructores Rodolfo Martínez

Tono, así como los centros de

Formación de las Regionales,

Formato plan

Capacitación

Determinar la pertinencia y la

oportunidad del plan de capacitación

que genere impacto en los funcionarios

que incluya los programas de re

inducción, capacitación técnica y

pedagógica, entrenamiento en el puesto

de trabajo para el desarrollo y

actualización de competencias de los

servidores públicos a su servicio.


desarrollo del talento humano,

responsables de los procesos ,

jefes de área, funcionarios

Formato plan

Capacitación

Registrar las acciones de capacitación

requeridas por los funcionarios de cada

área dependencia de acuerdo al nivel

jerárquico



responsables de los procesos ,

jefes de área

Formatos Consol

registros

Divulgar, publicar en la página de

intranet del Sena o demás medios que la

entidad establezca para tal fin el PIC que

fue adoptado por la entidad para cada

vigencia a comienzo del año




Intranet del Sena

Capacitación Funcion

Programar el desarrollo de las acciones

(equipos, roles, responsables,

facilitadores, recursos, cronogramas), en

coordinación con las áreas.




Formato M

consolidación

Institucional

capacitación GTH-F-0

Articular los procesos decapacitación y evaluación deldesempeño

Dar a conocer el PlanInstitucional de

Elaborar plan deCapacitación Anual

Ejecutar el Plan Institucionalde Capacitación

Analizar y registrar lasacciones de capacitación

Fortalecer y mejorar el plan de capacitación quedeterminen la pertinencia yla oportunidad denecesidades reales



Página 49

PROCEDIMIENTO: AREA DE EVALUACION DEL DESEMPEÑO

SERVICIO NACIONAL DE

APRENDIZAJE “SENA” SISTEMA

DE GESTION Y AUTOCONTROL

“SIGA”

PROPUESTA DE MEJORAMIENTO

Versión : 01

Código : GTH-P-

001

Fecha : 2015-11-8

PROCESO: GESTION DEL TALENTO HUMANO

PROCEDIMIENTO : EVALUACION DEL DESEMPEÑO

OBJETIVO

Establecer actividades para valorar y calificar el desempeño de los funcionarios articulando el

proceso de Evaluación del Desempeño con el proceso Capacitación en el Sena, Centro de

Formación de Talento Humano en Salud. Regional D.C. para aplicarlo de forma correcta y

organizada que permitan identificar las fortalezas y debilidades de los funcionarios, la fijación

de compromisos laborales generando valor agregado a la entidad .

RESPONSABLEGrupo de Relaciones

Laborales, Líderes de los

Procesos de Capacitación y

Evaluación del Desempeño y

Funcionarios.

ALCANCELa Evaluación del Desempeño inicia con el alistamiento para

desarrollar la evaluación y finaliza con la calificación

DEFINICIONES

Evaluación del Desempeño. La evaluación del desempeño, es una herramienta de gestión que

permite integrar el desempeño del servidor público dentro de la misión institucional y su

función social, con el fin de generar un valor agregado a las entidades a través del desempeño

efectivo de los compromisos laborales y comportamentales. Este proceso se soporta



Página 50

preferentemente en evidencias.

Nivel de cumplimiento : El cumplimiento de la evaluación del desempeño laboral se enmarca

dentro de los niveles : Sobre saliente, destacado, Satisfactorio y No Satisfactorio

Escalas de Calificación :

Escala de cumplimiento de los compromisos laborales, definida en relación con los

compromisos laborales y fijados con los siguientes intervalos

Nivel destacado: de 90% a100%

Nivel Satisfactorio :de 66% a 89%

Nivel No Satisfactorio menor o igual al 65%

Nivel Sobre Saliente : 95% o más de la escala de cumplimiento de los compromisos laborales y

demuestre valor agregado a otros logros

Clases de evaluaciones: Definitivas, parciales, semestrales. ACCIONES DE MEJORAMIENTO

Preparar la ejecución y desarrollo de la evaluación, los responsables del proceso deben

concertar previamente con la participación del área de talento humano y funcionarios

Aplicar el proceso de la primera evaluación parcial semestral de forma correcta y

organizada, verificando los logros alcanzados y el cumplimiento de los compromisos

pactados, la evaluación obtenida deberá ser comunicada al evaluado junto con el plan

de mejoramiento y las acciones correctivas preventivas que se requieran Registrar las evidencias para el segundo semestre.

Realizar la segunda evaluación parcial semestral, se aplica de manera similar a la

del primer semestre.

Realizar calificación definitiva del periodo evaluado, corresponde a los porcentajes

de avances obtenidos durante las dos evaluaciones semestrales.

Realizar informe de resultados y planes de mejoramiento seguidamente entregar al

área de capacitación para su proceso.

Evaluación de las acciones del proceso , para esta etapa se realizan las siguientes

actividades

Consolidar los resultados de la evaluación del evento y evalúa la calidad y pertinencia



Página 51

alcanzado.

DOCUMENTOS ASOCIADOS

Formatos de Evaluación del desempeño de la comisión Nacional de Servicio Civil

NORMATIVIDAD

Acuerdo No. 137 del 14 de enero de 2010 .Comisión nacional de servicio civil. Por el cual se

establece el Sistema Tipo de Evaluación del Desempeño Laboral de los Servidores de Carrera

Administrativa y en Período de Prueba.

ACTUALIZACIÓN NO. DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO Fecha de

Aprobación:

ELABORADO POR: RESPONSABLE

UNAD: Grupo Nº14 Diplomado de

Profundización en Gerencia de Talento

Humano

Fecha : 2015-11-8

APROBADO POR: Fecha de

Aprobación:

DIAGRAMA DE FLUJO PROCESO DE EVALUACION DEL DESEMPEÑODIAGRAMA DE FLUJO ACTIVIDADES RESPONSABLE REGISTRO

Los responsables del proceso

deben concertar previamente

con la participación del área

de talento humano yfuncionarios

Grupo de formación y

desarrollo del talento

humano, Gestión de

formación Profesional

integral, responsables delos procesos

Comunicación jornadas actualizac

y capacitación

Preparar la ejecución ydesarrollo de la evaluación

INICIO



Página 52

Se verifican los logros

alcanzados y el cumplimiento

de los compromisos

pactados, la evaluación

obtenida deberá ser

comunicada al evaluado

junto con el plan de

mejoramiento y las acciones

correctivas preventivas que

se requieran

Evaluado y evaluador Formato de Evaluación

Se aplica de manera similar

a la del primer semestre


Registro de evidencias

Se relacionan los porcentajes

de avances obtenidos durante

las dos evaluaciones

semestrales


Registro de evidencias

NO SI

En caso de que se presenten

reclamaciones por

inconformidad de los

resultados

Responsable asignado Comunicaciones

Se elabora un consolidado

con los puntajes por nivel

jerárquico y se envía al

comité de incentivos y demásdependencias que lo

requieran

Se consolida la información

sobre necesidades de

capacitación y se remite al

Responsable del proceso

de Formación Profesional

del SENA, Coordinador

Grupo Formación yDesarrollo del Talento

Humano

Realizar la primera evaluación parcial semestral

Realizar la segunda evaluación parcial semestral

Realizar la calificacióndefinitiva del periodoevaluado

Dar respuesta alRecurso

Interpuso

Recurso

ConsolidarPuntaje



Página 53

área competente

Se archivan los formatos y

calificación definitiva en la

historia laboral

Responsable asignado

Administrar la

Documentación según tablas

de retención documental-

TRD

Responsable asignado Historia laboral

Archivar en hoja devida

Administrar la Documentaciónsegún tablas de retencióndocumental- TRD

FIN



Página 54

CONCLUSIONES

Con el diagnóstico realizado en las áreas de Capacitación y Evaluación del Desempeño del

Servicio Nacional de Aprendizaje “Sena”, Centro de Formación de Talento Humano en Salud,

Regional D.C, logramos identificar las necesidades o falencias presentes y partir de ello

implementar una propuesta de mejoramiento articulando los procesos basada en la Gestión del

Conocimiento.

La misión más amplia que el Sena debe desarrollar y fortalecer y en el cual todos los Centros de

Formación Profesional están llamados a construir es la gestión del conocimiento a través de la

transferencia de unos a otros, su principal recurso es el humano, lo que permite que las

interacciones sociales, la producción intelectual generada construyan el conocimiento, quegestionado de forma correcta, se traducirá en innovación, calidad y competitividad

La estrategia del Sistema de Gestión del Conocimiento del SENA, se fortalecerá con una nueva

cultura de la innovación, mejoramiento, modernización y reestructurando de sus procesos

específicamente el área de Capacitación para hacer frente a las necesidades y requerimientos de

la globalización.



Página 55

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www.sena.edu.co

http://periplosenred.blogspot.com.co/2010/09/distinciones-entre-los-enfoques.html



http://www.sena.edu.co/








Página 58

ANEXOS

Anexo A: Ficha técnica de la encuesta.

Diseño y realizaciónLa encuesta ha sido desarrollada por Leonieth Michelle Rojas, estudiante Diplomado

Profundización Gerencia del Talento Humano

Fecha de realización.

Noviembre 2015

Lugar: Centro de Formación de Talento Humano en Salud “Sena”. Bogotá D.C.

Universo 55 funcionarios de plantaTamaño de la muestra

15% sobre el total del universo equivalente a 8 Funcionarios

Muestreo

Estratificado

Nivel de confianza

Nivel de confianza del 95% y error ± 5% para el análisis

Tipo de encuesta.

Entrevista personal

Supervisión, procesamiento e informe

Leonieth Michelle Rojas, Diplomado Profundización Gerencia del Talento Humano



Página 59

Anexo B: Formato de Encuesta

ENCUESTA

¡Buenas tardes! Soy estudiante del Diplomado Profundización en Gerencia del Talento Humano y en nombre del grupo No. 14, me encuentro realizando una

investigación sobre la Gestión de las Organizaciones enfocada en la Gestión del Conocimiento en la Gerencia del Talento Humano en las áreas de Capacitación y

Evaluación del Desempeño del “Sena”. Por lo tanto la información recolectada en el presente instrumento solo será utilizada para propósitos de la investigación.

Agradezco responder las siguientes preguntas:

1. ¿Usted considera que el diagnóstico que aplica el Sena identifica las necesidades reales de capacitación y responden a los objetivos de los procesos

establecidos y por ende a las necesidades actuales y futuras de la institución?

SI ____ NO ___ ¿Por qué?:________________________________________________

2. ¿Usted conoce el plan de capacitación institucional que aplica para su cargo en el año 2015?

SI ____ NO ___ ¿Por qué?:________________________________________________

3. ¿Este año ha participado de alguna formación establecida en el plan de capacitación?

SI ____ NO ___ ¿Por qué?:________________________________________________

4. ¿La capacitación es acorde a las necesidades respecto a la evaluación del desempeño y a los planes de mejoramiento de los resultados de la evaluación

del funcionario?

SI ____ NO ___ ¿Por qué?:________________________________________________

5. ¿Si usted ha recibido capacitación cree usted que esta ha contribuido a mejorar su desempeño laboral?

SI ____ NO ___ ¿Por qué?:________________________________________________

6. ¿Las Entidades con las que se contrata el plan de capacitación tiene calidad y es experta en el tema objeto de contratación?

Siempre ____

Casi siempre ____

Algunas veces____

Nunca ____

7. ¿Qué recomendaciones sugiere usted para que los planes de capacitación sean más

eficientes?___________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________________________________________________

______________________________

¡Gracias por su colaboración!



Anexo C: Formatos Evaluación del Desempeño y Acuerdos de compromisos Laborales

“Comisión Nacional de Servicio”

G-14-Trabajo-Final Proyecto Grupo 101007A 224

Documents

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