Fundamentos del Trabajo en Equipo: Los Equipos … OBJETIVO Al finalizar esta unidad, el...

OBJETIVO Al finalizar esta unidad, el participante:

• Habrá conocido la importancia que tiene el trabajo en equipo enlas organizaciones actuales.

• Podrá reconocer las características fundamentales de los EquiposEficaces apoyándose en el Modelo de Eficacia del Equipo.

• Sabrá identificar las diferentes fases en el proceso de desarrollode un equipo y será capaz de diagnosticar el grado de madurezde sus Equipos, utilizando el Modelo de Madurez del Equipo.

PROGRAMA Esta unidad contiene:

• La presentación de conceptos sobre el Trabajo en Equipo, inci-diendo en las diferencias entre Grupo y Equipo.

• El Modelo de Eficacia del Equipo, destacando las siete caracte-rísticas distintivas de un Equipo Eficaz.

• La descripción del Modelo de Madurez del Equipo identificandosus principales fases de desarrollo.

• La explicación del Comportamiento del Directivo en losEquipos, centrando los comportamientos de Tarea y de Apoyo.

Objetivo y Programa

Unidad 1 1Trabajo en Equipo

Unidad 1

Fundamentos del Trabajo enEquipo: Los Equipos Eficaces

La palabra Equipo transmite diferentes conceptos a distintas per-sonas. Unas piensan directamente en los deportes, donde el entre-namiento para ganar tiene la mayor importancia. Otras consideranque cualquier grupo de personas que trabajan juntas es un equipoy otras están convencidas de que un equipo sólo se refiere al grupode directores.

Igualmente, encontramos muchos puntos de vista sobre las venta-jas y costes de los equipos. Algunas personas creen que los equi-pos son un vínculo poderoso para generar rendimiento. Otraspiensan que el valor principal es promover colaboración y dele-gación y que sobre todo son útiles en proyectos a corto plazo. Ypor otro lado, muchas personas creen que los equipos pierdentiempo, desaprovechan recursos y se interponen en el camino deacciones individuales y decisivas a la vez que exponen a los direc-tivos a riesgos como la pérdida del control jerárquico.

A causa de estas diferencias, tanto de conceptos, como de venta-jas y costes de los equipos, se hace necesario proporcionar unapremisa, que es la base del desarrollo de este curso, como es quelos equipos, el rendimiento y la eficacia de la organización estáníntimamente conectados. El equipo verdaderamente comprometi-do constituye la unidad más productiva de rendimiento que eldirectivo tiene a su disposición.

Dentro de una organización no existe un factor más crítico para lageneración de equipos eficaces que la claridad y coherencia delos Estándares de Rendimiento de la empresa. La mayoría deorganizaciones con Estándares de Rendimiento fuertes y con sig-nificado estimulan y apoyan a los Equipos Eficaces al ayudarles,tanto en la adaptación de sus propios objetivos, como en la com-

Contenido

2 Trabajo en Equipo

1.0INTRODUCCION

1.0 Introducción

1.1 Conceptos sobre el trabajo en

equipo

1.2 Modelo de eficacia del equipo

1.3 Modelo de madurez del equipo

1.4 Comportamiento del directivo en

los equipos

prensión de que, alcanzarlos, contribuirá a las aspiraciones de laempresa en su conjunto.

Sin embargo, la mayor parte de los equipos potenciales, y lasempresas de los que forman parte, prestan poca atención tanto alos Estándares de Rendimiento como al propósito y objetivos delos equipos individuales.

Por tanto, dada la importancia que el equipo tiene en las organi-zaciones, esta primera unidad del curso Trabajo en Equipo va arecorrer los pasos que, como responsable de un grupo de personasque desea potenciar su desarrollo hacia un Equipo Eficaz, debedar:

Paso 1. Tener claro lo que se quiere crear. ¿Cómo es unequipo eficaz?. Un antiguo proverbio chino dice:”Si no sabes a donde quieres ir, no importa el cami-no que tomes”. En este paso, para conocer lascaracterísticas de un Equipo Eficaz se utilizará elModelo de Eficacia, el cual, a través de un cues-tionario de diagnóstico, le ayudará a conocer elgrado de eficacia de su equipo actual.

Paso 2. Tener claro cual es el camino a seguir para con-seguir un Equipo Eficaz. Una vez clarificadoestará en una mejor posición para reconocer lasseñales que hay a lo largo del mismo. En este puntopodrá diagnosticar la fase de dasarrollo en que seencuentra su equipo y cómo avanzar hacia la con-secución del equipo eficaz a través del Modelo deMadurez del Equipo.

Paso 3. Comprender cómo el directivo puede facilitar elcamino a través de su propio comportamiento,lo que le permitirá saber qué cosas puede hacercomo líder y miembro del equipo.

Contenido


1.0 Introducción


equipo




los equipos

¿Cómo definimos equipo? ¿Cuál es la diferencia entre ungrupo y un equipo?

Los equipos deberían ser la unidad básica de trabajo de la mayorparte de las organizaciones, independientemente de su tamaño. Encualquier situación que requiera la combinación de múltipleshabilidades, experiencias y opiniones, un equipo consigue mejo-res resultados que un conjunto de personas que trabajan ciñéndo-se a sus funciones y a sus responsabilidades. A este respecto hayque señalar que cualquier grupo de personas que trabaje junto noconstituye un equipo. Los comités, consejos y grupos de trabajono son necesariamente equipos. Todo el personal de cualquierorganización compleja y de gran tamaño no constituye jamás unequipo; y, sin embargo, cuántas veces se utiliza ese tópico.

Los grupos no se convierten en equipos simplemente porquese etiqueten como ”equipos”.

Los trabajos llevados a cabo por grupos de personas son algo muyextendido y, además, eficaz, en todas las organizaciones grandes,en las que la responsabilidad individual es muy importante. Losgrupos que funcionan mejor se reúnen para compartir informa-ción, puntos de vista y conocimientos, para tomar decisiones yayudar a cada individuo a realizar mejor su trabajo, y para poten-ciar las capacidades de cada persona. Todo esto se centra en obje-tivos y responsabilidades del individuo. Las personas que trabajanen grupo, son responsables, únicamente, de su propio trabajo; nodel de los demás.

Precisamente, ésta es una diferencia fundamental con el trabajo enequipo, ya que éste exige responsabilidades individuales ymutuas.

Contenido

4 Trabajo en Equipo

1.1CONCEPTOS SOBRE EL TRABAJO EN EQUIPO

1.0 Introducción


equipo




los equipos

Como resumen pueden ser válidas las siguientes ideas, a modo dedefinición de lo que es un Grupo y lo que es un Equipo:

Un GRUPO es un conjunto de personas que trabajan juntaspero, en principio, no tienen por qué compartir una meta niobjetivos comunes.

Contenido


OTRAS DIFERENCIAS ENTRE GRUPO Y EQUIPO

GRUPO

• Tiene un líder fuerte y centra-do en la tarea de que se trate.

• La responsabilidad es de cadaindividuo.

• El propósito del grupo es elmismo que el del resto de laorganización.

• El producto del trabajo segenera de forma individual.

• Celebran reuniones que resul-tan eficaces.

• La eficacia se mide de formaindirecta, mediante los efectosque se producen en otrosaspectos (Ej. Resultados finan-cieros).

• Se discute, se decide y se dele-ga.

EQUIPO

• El liderazgo es compartidopor varios.

• La responsabilidad es tantoindividual como conjunta.

• El propósito es específico delequipo, que es quien lo consi-gue.

• Se generan productos que sonfruto del trabajo colectivo.

• Se fomentan las discusionesabiertas y las reuniones cuyoobjetivo es la resolución deproblemas de una manera acti-va.

• Los resultados se miden deforma directa, mediante la eva-luación del producto del traba-jo colectivo.

• Se discute, se decide y se tra-baja conjuntamente.

1.0 Introducción


equipo




los equipos

Un EQUIPO es un conjunto de personas -pocas- con habili-dades y experiencias complementarias, comprometidas conuna meta común y con una serie de objetivos específicos encuanto a resultados, de todo lo cual, se consideran conjunta-mente responsables.

Analicemos la definición de Equipo, destacando los aspectos mássignificativos:

Contenido

6 Trabajo en Equipo

Conjuntode

personas

Habilidades y

experiencias complementarias

Se recomienda que el número de personas que forman partedel equipo no sea superior a veinte. Si bien el tamaño no estádirectamente relacionado con el propósito del equipo, influyeen su funcionamiento. Un grupo numeroso de personas, cin-cuenta por ejemplo, puede constituir un equipo, en teoría, peroen la práctica tiende a dividirse en subequipos. Es mucho másfácil que un grupo de diez personas supere las diferencias fun-cionales y jerárquicas existentes entre los individuos, en arasdel seguimiento de un plan común, y que se sientan responsa-bles de los resultados, de forma conjunta, que en el caso decincuenta. Por otra parte, los equipos grandes tienen proble-mas de logística ( espacio y tiempo para reunirse ) y en el pro-ceso de toma de decisiones (complejo y lento ).

Los equipos deben poseer la combinación adecuada de habili-dades y experiencias complementarias necesarias para la rea-lización del trabajo planteado. Las exigencias en cuanto ahabilidades y experiencias se dividen en tres categorías:

• Experiencia técnica o funcional

• Habilidades interpersonales

• Habilidades para la resolución de problemas y toma de deci-siones

Evidentemente, ningún equipo puede empezar a funcionar sincontar con unas mínimas capacidades complementarias, sobretodo, de tipo técnico y funcional. Sin embargo, son muy fre-cuentes los casos en los que los miembros del equipo se eli-gen, fundamentalmente, en función de que las personalidadesde cada uno sean o no compatibles según el puesto que las per-sonas ocupan en la organización.

Contenido


Meta común y

objetivos específicos

Conjuntamenteresponsables

Un equipo desarrolla dirección y compromiso al trabajar conuna meta común que pertenezca tanto colectiva como indivi-dualmente a cada uno de sus miembros. Para conseguirlo esnecesario invertir tiempo y esfuerzo explorando, dando formay sentido a esa meta. Este propósito común tiene que traducir-se en objetivos específicos que conduzcan a acciones concre-tas y puntuales, de manera que exista siempre una coherencia.

Los equipos también necesitan decidir cómo van a trabajarjuntos para alcanzar su meta. Posiblemente requieran tantotiempo y esfuerzo en diseñar su método de trabajo como en laconfiguración de su meta. Un enfoque de equipo debe incluirtanto aspectos económicos, como administrativos y sociales(quién va a realizar determinadas tareas, cómo se van a esta-blecer los planes, de qué manera se van a tomar las decisiones,cómo se va a llevar a cabo el control y el seguimiento de losresultados).

Ningún grupo se convierte en equipo hasta que se considera así mismo responsable como equipo. La responsabilidad delequipo tiene que ver con las promesas sinceras que nos hace-mos a nosotros mismos y a otros, lo que subraya dos aspectoscríticos de los equipos: Compromiso y Confianza.

La Confianza y el Compromiso surgen cuando grupos depersonas realizan trabajo real juntas para conseguir unObjetivo Común. Consecuentemente, los equipos que disfru-tan de un fuerte propósito común y de un enfoque compartido,inevitablemente, se consideran responsables del rendimientodel equipo, tanto individual como colectivamente.

1.0 Introducción


equipo




los equipos

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

• En el equipo se consiguen habilidades y experiencias comple-mentarias que exceden a aquellas que puede proporcionar cual-quier miembro aislado del equipo.

• Este efecto amplificador permite a los equipos responder a retosde múltiples facetas, tales como innovación, calidad y servicio aclientes, alcanzando un alto grado de competitividad empresarial.

• Supone una metodología de trabajo que aumenta de forma con-siderable el rendimiento y la satisfacción personal, mejora elclima de trabajo y contribuye a potenciar la cultura corporativa.

• Los equipos son más flexibles que las agrupaciones organizati-vas mayores, porque pueden ensamblarse y reorientarse másrápidamente, de manera que implican resultados muy positivosen estructuras y procesos más permanentes.

• El cambio de comportamiento se produce más fácilmente en elcontexto del equipo, que en el de personas aisladas, debido a sucompromiso colectivo.

• Como consecuencia de su flexibilidad y deseo de ampliar suespacio de soluciones, los equipos ofrecen más oportunidadesde crecimiento y desarrollo.

RESISTENCIAS FRENTE AL TRABAJO EN EQUIPO

• Algunas personas tienen falta de convicción, creen que los equi-pos aportan resultados sólo en circunstancias excepcionales.Otras, que los equipos son útiles desde el punto de vista de lasrelaciones humanas, pero constituyen una limitación en el tra-bajo. Otra postura muy frecuente es la creencia de que el traba-jo en equipo no es rentable porque se dedica excesivo tiempo areuniones y discusiones, desviando del verdadero objetivo deltrabajo.

Contenido

8 Trabajo en Equipo

1.0 Introducción


equipo




los equipos

• Muchas personas tienen miedo o no les gusta trabajar en equipo(actitud personal), se encuentran incómodas al hablar, participaro sobresalir en escenarios de grupo. Para otras supone un medioexcesivamente lento, incierto o arriesgado, desde el punto devista de aceptar compromisos. Y a mucha gente no le gusta laidea de tener que depender de otros, tener que escuchar y estarde acuerdo con otros puntos de vista o tener que sufrir los erro-res de los demás. En estos casos, los valores que favorecen laresponsabilidad y los resultados individuales, prevalecen sobrelos del equipo.

• La esencia de un equipo es el compromiso común. Sólo a travésdel mismo un equipo se convierte en una poderosa unidad deconsecución de resultados. Este tipo de compromiso exige unpropósito en el que todos los miembros puedan creer. La no cre-ación de ese propósito compartido por todos (falta de visión deresultados organizativos) produce el fracaso del equipo. Por larazón que sea-porque pierden de vista los resultados, por falta deesfuerzo o de liderazgo- no convergen en torno a una aspiraciónque supone un reto importante.

• Resistencia a comprometer el propio destino al de un equipo(falta de responsabilidad conjunta). En el momento que se nosasigna a un equipo, la mayoría de nosotros nos acercamos a élcon cierta precaución, porque nuestro individualismo está muyarraigado y nuestra experiencia previa no nos anima a ponernosen manos de otros ni a aceptar las responsabilidades de losdemás. La responsabilidad conjunta surge como algo natural silos objetivos y metas del equipo satisfacen racional y emocio-nalmente a sus miembros.

Contenido


1.0 Introducción


equipo




los equipos

El primer paso que debe dar como responsable de un grupo depersonas para desarrollarlas como Equipo Eficaz es el de conocercómo es un Equipo Eficaz, qué características tiene.

La mejor forma de describirlo es a través del Modelo de Eficaciadel Equipo que recoge las siete características diferenciales de loque se considera, de forma general, un Equipo Eficaz.

Este modelo está basado en los estudios realizados durante losúltimos diez años por Don Carew y Eunice Parici del BlanchardTraining and Development Institute (B.T.D), los cuales reunieronsus experiencias de programas de trabajo en equipo con empresasde Fortune 500, que representaban muchos y variados tipos deequipos de trabajo y después de analizar las experiencias tanto delos directivos como de sus colaboradores y los resultados obteni-dos por los equipos estudiados, aislaron siete atributos específicoscaracterísticos de los Equipos Eficaces.

Al leer estas características de un Equipo Eficaz podemos pensarque no son más que fruto del sentido común. Y eso es lo bueno.Como dijo Edison: "El sentido común es el genio en ropa de tra-bajo". Ya sabemos qué importantes son las características delModelo de Eficacia del Equipo pero ¿las tenemos realmente encuenta o sólo de palabra cuando nos dirigimos a nuestros equiposde trabajo?

Con el fin de contrastar cómo de asentadas están en su equipo lascaracterísticas del Modelo de Eficacia puede realizar el ejerciciode Diagnóstico de Eficacia del Equipo que le va a ayudar a eva-luar si se dan en su equipo dichas características y a proporcionarun diagnóstico acerca del nivel de desarrollo en el que se encuen-

Contenido

10 Trabajo en Equipo

1.2MODELO DE EFICACIA DEL EQUIPO

1.0 Introducción


equipo




los equipos

tra actualmente su equipo de trabajo respecto a las siete caracte-rísticas del Modelo de Eficacia del Equipo.

Este ejercicio es conveniente que lo realicen también, de formaindependiente, los miembros de su equipo. Las impresiones decada miembro le servirán para contrastarlas con las suyas propiasy conocer por qué su equipo actualmente funciona como lo hace.

Contenido


1. Objetivo Común

Es el punto de referencia que consigue aunar los esfuerzosindividuales. Los miembros de un equipo eficaz comparten unobjetivo común. Tienen claro cual es el "trabajo" del equipo ypor qué es importante. Esta ”visión” de lo que el equipo quie-re alcanzar, consigue que todos sus miembros, independiente-mente de su función, conozcan hacia dónde se mueve el equi-po y de qué manera su esfuerzo individual va a contribuir aalcanzarlo.

2. Potenciación

(sinergia)

Los miembros tienen confianza en la capacidad del equipopara superar los obstáculos y materializar la visión que tienen.Un sentimiento de respeto mutuo les permite compartir res-ponsabilidades, ayudarse unos a otros y tomar iniciativas conlas que afrontar los retos que se presentan. Existe una sensa-ción de fuerza colectiva que fomenta las oportunidades dedesarrollo de los miembros y el aprendizaje de nuevas habili-dades.

3. Relación y

Comunicación

Supone el medio básico para el funcionamiento de un equipo.Es el lubricante que permite que el engranaje funcione deforma fluida y eficaz. En un ambiente de relación y comuni-cación abierta, los miembros se sienten libres para poderexpresar opiniones, pensamientos y sentimientos sin ningúntemor. Para ello escuchar se considera tan importante comohablar. Se valoran las diferencias de opinión y de perspectivasy se aceptan los métodos para solucionar conflictos. A travésde una retroalimentación o ”feed-back” honesto, los miembrosson conscientes de sus fuerzas y debilidades en el equipo.

Las Siete Características de un Equipo Eficaz

Contenido


4. Flexibilidad

Los miembros del equipo son flexibles y realizan diferentesfunciones y tareas, según las necesidades. Esta adaptabilidadno se da sólo desde un punto de vista técnico, sino también enlo referente a otros aspectos de mantenimiento del equipocomo liderazgo, motivación, etc. La responsabilidad del desa-rrollo del equipo y de liderazgo se comparte.

7.Motivación

Los miembros se muestran entusiasmados/ilusionados con eltrabajo del equipo y cada miembro se siente orgulloso de per-tenecer al equipo. Existe una sensación de entusiasmo/ilusiónen relación a los logros individuales y colectivos, así como laforma en que los miembros del equipo funcionan juntos. Elespíritu de equipo es alto.

5. Optimo

Rendimiento

Un grupo no puede considerarse un equipo eficaz si sus resul-tados no lo demuestran. Los equipos eficaces generan resulta-dos significativos. Existe un alto grado de dedicación paraalcanzar los objetivos y resultados esperados. El equipo hadesarrollado métodos eficaces para la toma de decisiones y laresolución de conflictos que generan resultado óptimos yfomentan la creatividad y participación.

6. Reconocimiento

y Aprecio

El líder del equipo, así como los demás miembros, reconocende forma frecuente los éxitos individuales y colectivos.Asimismo, los resultados del equipo son apreciados por elresto de la organización. Los miembros se sienten altamenteapreciados dentro del equipo y experimentan una sensación desatisfacción personal en relación con su labor en el equipo ysu contribución a la consecución de resultados.

1.0 Introducción


equipo




los equipos

DIAGNOSTICO DE EFICACIA DEL EQUIPODesarrollado por Donald K. Carew

Marque en las escalas el número que usted cree que mejor repre-senta el grado en que la afirmación es o no cierta a la hora de des-cribir el funcionamiento de su equipo.

1 Totalmente Falso (T.F) 2 Parcialmente falso (P.F) 3 Parcialmente cierto (P.C) 4 Totalmente cierto (T.C)

Ejercicio de aplicación


Objetivo Común

1. Todos los miembros conocen el objetivo común y estándedicados a él

2. Las metas están claras, suponen retos y son relevantes res-pecto al objetivo

3. Las estrategias para alcanzar las metas están claras4. Los roles individuales están claros

Potenciación (Sinergia)

5. Los miembros experimentan un sentimiento de desarrolloindividual y colectivo

6. Los miembros tienen acceso a las habilidades y recursosnecesarios

7. Los procedimientos y políticas apoyan los objetivos deequipo

8. El respeto mutuo y el deseo de ayudarse unos a otros resul-ta evidente

PUNTUACION

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 41 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

T.F. P.F. P.C. T.C.

Ejercicio



Relaciones y Comunicación

9. Los miembros se expresan de forma abierta y sincera10. Se expresa comprensión, cariño y aceptación11. Los miembros se escuchan unos a otros de forma activa12. Se valoran las diferencias de opinión y perspectiva

Flexibilidad

13. Los miembros realizan diferentes funciones de tarea y funciones deapoyo a medida que se necesitan

14. Los miembros comparten con el líder la responsabilidad del liderazgoy desarrollo del equipo

15. Los miembros se adaptan a los cambios necesarios16. Se estudian diferentes ideas y planteamientos

PUNTUACION

Optimo Rendimiento

17. Los resultados son altos18. Se alcanzan los objetivos marcados19. La toma de decisiones es eficaz20. Los procesos para la resolución de problemas son eficaces

PUNTUACION

Reconocimiento y Aprecio

21. Las aportaciones individuales son reconocidas y apreciadas por el lídery demás miembros del equipo

22. Los resultados del equipo son reconocidos y apreciados por sus miem-bros

23. Los miembros del equipo se sienten respetados24. Las contribuciones del equipo son valoradas y reconocidas por la orga-

nización

Motivación

25. Los individuos se sienten satisfechos de pertenecer al equipo26. Los individuos se sienten confiados y motivados27. Los miembros tienen un sentimiento de orgullo y satisfacción acerca de

su trabajo28. Existe un sentimiento fuerte de cohesión y de espíritu de equipo

PUNTUACION

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

T.F. P.F. P.C. T.C.

INTERPRETACION DEL DIAGNOSTICO DE EFICACIADEL EQUIPO

Para la interpretación del cuestionario anterior, realizamos pun-tuaciones parciales, agrupando características del Modelo deEFICACIA sumando los puntos obtenidos en cada afirmación. Enla tabla que aparece a continuación, mostramos la interpretaciónde los resultados.



CARACTERISTICAS PUNTUACION INTERPRETACION

Objetivo Común y

Potenciación

Relaciones, comunicación y Flexibilidad

8-16 puntos

Su equipo se encuentra en una fase inicial dedesarrollo. Necesita clarificar las metas yobjetivos, así como las relaciones de poderpara establecer unas bases mínimas que per-mitan avanzar hacia la eficacia.

16-24 puntosExisten unas bases que sustentan la fase ini-cial del equipo, si bien necesitan ampliarse.

24-32 puntosLa fase de iniciación del equipo está conso-lidada. El equipo está preparado para avan-zar en su proceso de desarrollo.

8-16 puntos

En el equipo se detectan carencias en lasrelaciones entre los miembros. Se adoptanposturas individuales frente al trabajo y noexiste una verdadera conciencia de equipo.

16-24 puntos

La conciencia de equipo se va desarrollando.Los miembros comienzan a compartir res-ponsabilidades y adaptarse a los cambios,aunque todavía se necesita profundizar enestas características para alcanzar la efica-cia.

24-32 puntos

En el equipo existe un alto grado de acepta-ción entre los miembros y un nivel de res-ponsabilidad y comunicación que impulsanla eficacia del equipo.

El objetivo de este cuestionario es reflexionar acerca de la situa-ción del equipo real del directivo y los posibles aspectos a mejo-rar. A lo largo de las siguientes unidades se trabajarán las diferen-tes herramientas y habilidades que permitirán superar las caren-cias detectadas.



CARACTERISTICAS PUNTUACION INTERPRETACION

OptimoRendimiento

Reconocimiento,Aprecio y

Motivación

4-8 puntos

El equipo no alcanza los resultados previs-tos. También se siente incapaz de tomardecisiones y resolver problemas, por lo queen muchas ocasiones se producen bloqueosen su funcionamiento.

8-12 puntos

El equipo consigue un nivel aceptable deconsecución de objetivos, si bien en ocasio-nes aparecen dificultades en los procesos detoma de decisiones y resolución de proble-mas.

12-16 puntosEl equipo tiene un nivel de competenciaalto, lo que permite una productividad ópti-ma.

8-16 puntos

En el equipo no se percibe un sentimientode orgullo de pertenencia y la motivación esbaja entre sus miembros. Las contribucionesdel equipo tampoco son valoradas por laorganización.

16-24 puntos

En el equipo se comienza a desarrollar con-fianza y satisfacción respecto al trabajo y unreconocimiento por parte del líder y otraspersonas de la organización.

24-32 puntos

Existe una fuerte cohesión y visión de equi-po, respeto y orgullo de pertenecer al equi-po. Los resultados del equipo se reconocenpor el líder y por la organización. El nivel demotivación es alto.

El segundo paso a dar para seguir creciendo como Equipo Eficazes el de conocer cómo se desarrolla un equipo y cómo se diag-nostica su fase de desarrollo.

El que un equipo cumpla con todas las características del ModeloEficacia es lo ideal, pero evidentemente no se desarrollan de lanoche a la mañana, crear un equipo que cumpla con las caracte-rísticas del Modelo de Eficacia supone un proceso de desarrollo.

Los equipos tienden a moverse a través de una serie de fases pre-decibles en su desarrollo, desde ser un grupo de individualidadeshasta formar un equipo eficaz. Cada equipo es único, cada unotiene un ritmo diferente y en cada fase exhibe distintos patronesde interacción, no obstante todos tienden a compartir fases ycaracterísticas comunes. Conocerlas y comprenderlas ayuda aaclarar el proceso de interacción que tiene lugar cuando variaspersonas trabajan juntas.

Las dos variables clave que se utilizan para determinar la fase dedesarrollo del equipo son:

El nivel de Competencia: integra tanto los conocimientoscomo las capacidades del equipo para llevar a cabo sustareas.

El nivel de Motivación: relacionado con el grado de ilusióndel equipo como medida de su satisfacción, confianza ycohesión.

Contenido


1.3MODELO DE MADUREZ DEL EQUIPO

1.0 Introducción


equipo




los equipos

En función del grado en que se dan estos factores en un equipo yde la interacción entre ellos, R.B Lacoursiere, a través de sus estu-dios acerca de la Dinámica de Equipos desarrolló lo que se cono-ce como Modelo de Madurez de los Equipos, un modelo en el queexisten cinco fases por las que un equipo va pasando hasta con-vertirse en un equipo eficaz y considerarse maduro.

Mientras que estas fases se describen como separadas y distintas,es importante recordar que existe un grado considerable de solapey que, de hecho, algunos elementos de una fase pueden encon-trarse en las demás fases. De cualquier manera, aquellos compor-tamientos que parecen ser predominantes facilitan los datos nece-sarios para determinar la fase de desarrollo del equipo en unmomento dado.

Utilizar este modelo para determinar la fase de desarrollo delequipo exige que los miembros y, en especial el directivo ó líderdel equipo desarrollen la capacidad necesaria para observar lasinteracciones del equipo. La habilidad de cada miembro paradiagnosticar la fase en la que se encuentra el equipo resulta útilpara el desarrollo del mismo.

Contenido


1.0 Introducción


equipo




los equipos

Contenido


FASE 1: ORIENTACION:Nivel de desarrollo bajo

A lo largo de esta fase, el nivel de competencia es bajo y las metas no están cla-ras. Las habilidades y conocimientos del equipo no están desarrollados. La moti-vación es relativamente alta ya que los miembros tienen interés y expectativaspositivas acerca del equipo. Los miembros dependen del líder y tienen ciertaansiedad sobre sus funciones individuales y la conexión con el resto del equipo.

Los miembros del equipo:

• Están moderadamente ansiosos

• Tienen unas expectativas generalmente positivas sobre los resultados de estaexperiencia

• Muestran cierta ansiedad y preocupación acerca de por qué están ahí, qué obten-drán, qué significa para ellos el objetivo del equipo, qué tendrán que hacer, quéhará el directivo/líder, dónde encajan

• Tienen cierta preocupación acerca de los demás miembros en lo relativo a quié-nes son, cómo son

• Dependen de la autoridad

El trabajo del Equipo se caracteriza por:

• Unos resultados entre bajos y medios

• Esfuerzos centrados en definir las metas y funciones, cómo abordarlas y quéhabilidades son necesarias

La duración de esta fase dependerá de la claridad con la que se defina la funcióny cómo sea de fácil alcanzarla. Con funciones sencillas y claramente definidas lafase de orientación será relativamente corta: necesitará de un cinco a un diez porciento del tiempo disponible para el equipo. Por otro lado, los equipos con metasy funciones complejas pueden destinar a esta fase de un treinta a un sesenta porciento de la vida del equipo.

1.0 Introducción


equipo




los equipos

Contenido


FASE 2: INSATISFACCION: Nivel de desarollo entre bajo y moderado

El nivel de competencia aumenta lentamente a medida que las habilidades yconocimientos del equipo comienzan a desarrollarse. La motivación, pese a todo,desciende a un nivel bajo al no conseguir alcanzar con facilidad las expectativasy esperanzas iniciales. Aparecen sentimientos de frustración, competitividad yconfusión sobre metas y reglas de juego que resultan evidentes.


• Experimentan algunas discrepancias entre las esperanzas iniciales y la realidadde la situación

• Se sienten insatisfechos de su dependencia de la autoridad

• Con frecuencia experimentan sentimientos de frustración y rabia acerca de lasmetas y funciones

• Pueden tener reacciones negativas frente al líder formal o los demás miembros

• Algunas veces experimentan sentimientos de incompetencia y frustración

El trabajo del Equipo

• Puede verse perturbado por sentimientos negativos

• Refleja un incremento paulatino de la realización de tareas y desarrollo de habi-lidades

La caída en la motivación de esta fase se atribuye al grado de discrepancia entrelas expectativas iniciales y la realidad de la situación según la perciben los miem-bros del equipo. Esta fase suele iniciarse más tarde en equipos con metas y fun-ciones complejas. La superación de esta fase, depende en parte, de la redefiniciónde metas y tareas de manera que estas sean asequibles. Esta fase generalmenteconstituye una fracción relativamente pequeña de la vida del equipo. Pese a ello,algunos equipos pueden atascarse en esta fase y seguir estando desmotivados y, ala vez, escasamente productivos.

1.0 Introducción


equipo




los equipos

Contenido


FASE 3: RESOLUCION: Nivel de desarrollo entre moderado y alto

La competencia sigue aumentando a medida que las habilidades y conocimientosdel equipo continúan su desarrollo. Las metas se ven con más claridad o han sidoredefinidas. La motivación empieza a mejorar a medida que el equipo desarrollamétodos para poder trabajar. Aumenta la cohesión y los sentimientos positivos yempieza a desarrollarse la confianza del equipo.


• Se vuelven menos insatisfechos a medida que se aclara la forma de trabajarjuntos

• Resuelven las diferencias entre las expectativas iniciales y la realidad en rela-ción a las metas, funciones y habilidades

• Decrecen las animosidades hacia los demás miembros/líderes

• Desarrollan sentimientos de respeto mutuo, armonía, confianza-cohesión delequipo

• Sienten placer en la consecución de tareas que empiezan a compensar los ante-riores sentimientos negativos

• Empiezan a sentir mayor autoestima en relación a la pertenencia al equipo y larealización de tareas

El trabajo del equipo

• Aumenta poco a poco a medida que se desarrollan la comprensión y las habili-dades

• Aumenta gracias a los sentimientos positivos entre los miembros del equipo

Esta fase entre la insatisfacción y la producción puede ser muy breve (práctica-mente inexistente) o bastante larga. La duración de esta fase depende de la facili-dad para resolver la sensación de insatisfacción, la capacidad para aprender nue-vas habilidades, su capacidad para trabajar juntos y valorar las diferencias. Siestas condiciones no son favorables, el equipo puede disolverse o mantenerse enla fase de insatisfacción. Dado que los sentimientos de cohesión y confianza sonnuevos y en cierta manera frágiles, el equipo puede tender a evitar los conflictoso diferencias por temor a perder el clima positivo. Esto puede retrasar el desarro-llo del equipo y llevar a una toma de decisiones menos eficaz.

Contenido


FASE 4: PRODUCCION: Elevado nivel de desarrollo

En esta fase, el equipo ha desarrollado las habilidades y conocimientos necesariospara trabajar bien juntos y producir los resultados deseados. Todas las caracterís-ticas del Modelo Eficacia resultan evidentes. Los miembros del equipo tienensentimientos positivos acerca de los demás miembros y sobre los resultados delequipo. Ya no dependen sólo del líder en temas de dirección y apoyo; cada miem-bro asume responsabilidades en el desarrollo del equipo si es necesario. Esta fasees indicativa de un equipo eficaz.


• Tienen un sentimiento positivo de deseo de pertenecer al equipo

• Se sienten confiados acerca de los resultados

• Trabajan bien juntos y están de acuerdo acerca de la naturaleza de su relación

• Son autónomos: no dependen del líder designado

• Reconocen, apoyan y estimulan la competencia y resultados de los demás

• Se comunican de forma abierta y libre acerca de la pertenencia al equipo gra-cias al alto nivel de los resultados

• Se relacionan entre ellos y hacia el equipo en términos de tareas y funcionescomplementarias así como en apoyo interpersonal


• Aumenta gracias al orgullo en el trabajo bien hecho y en la cohesión del equipo

• Es más fácil, más eficiente, y más satisfactorio, con un incremento constante delas habilidades, conocimientos y confianza

Esta fase continúa únicamente con fluctuaciones moderadas en la satisfacciónhasta la fase de finalización. Los niveles de trabajo permanecen altos y el tonosocio-emocional permanece positivo. El tiempo que se tarda en alcanzar esta fasedepende del éxito en la resolución de la insatisfacción, en la complejidad de lafunción y su definición, la facilidad para adquirir conocimientos, y la discrepan-cia entre las expectativas originales y la realidad posterior.

Contenido


FASE 5: FINALIZACION

El nivel de competencia sigue su línea ascendente o bien se estanca, dado el hori-zonte de finalización del equipo que se vislumbra. La motivación puede dismi-nuir como consecuencia de la sensación de pérdida aunque puede permanercerconstante.

Con equipos de trabajo que permanecen intactos, esta fase no se alcanza a no serque exista algún tipo de reorganización drástica. En equipos formados para unadeterminada tarea o de carácter temporal, sí se llega, y los miembros deben serconscientes de algunas de las características de esta fase.


• Empiezan a preocuparse acerca de la disolución

• Con frecuencia experimentan una sensación de pérdida y tristeza a causa de lafinalización de la tarea, o por la separación de los demás miembros y del líder

• Algunas veces ocultan o disimulan los sentimientos bromeando, faltando a reu-niones, o expresando insatisfacción


• Generalmente disminuye, pero en algunos casos puede haber un incremento dela actividad laboral con el fin de cumplir fechas o compensar alguna pérdida

Si se alcanza esta fase con la conclusión de la tarea o misión concreta, su dura-ción varía desde la última fase de la última reunión a una porción considerable delas últimas reuniones, dependiendo de la experiencia, los sentimientos persona-les, la importancia de la misión, y la intensidad de los lazos interpersonales.

1.0 Introducción


equipo




los equipos

En el gráfico del Modelo de Madurez del Equipoaparecen las cur-vas de competencia y motivación y reflejan el crecimiento que elequipo experimenta a lo largo de su ciclo de vida según se vanarraigando las características del Modelo de Eficacia:

El papel del directivo-líder del equipo es facilitar e impulsar esteproceso de madurez, ayudando al equipo a desarrollarse, para loque precisa:

• Conocer el Modelo de Eficacia

• Diagnosticar el equipo

• Conocer las pautas de progreso de cada fase, de manera que seproduzca el avance

• Adecuar su comportamiento a cada fase

Para ello, en cada una de las fases existen funciones prioritariasdel líder a nivel de estructura y operativa del equipo, así comoaspectos de motivación (relaciones interpersonales y comunica-ción entre los miembros) que influyen en el funcionamiento delequipo y que deben contemplarse con especial atención por partedel directivo, responsable de su observación, diseño e implanta-ción y seguimiento.

Contenido


Finalización Producción Resolución Insatisfacción Orientación

FASE 5 FASE 4 FASE 3 FASE 2 FASE 1

ALTO

BAJO

ALTO

BAJO

COMPETENCIAMOTIVACION

Gráfico 1

Modelo de Madurez del Equipo

1.0 Introducción


equipo




los equipos

El tercer paso para impulsar el proceso de desarrollo de un equi-po es conocer cuál debe ser mi comportamiento como líder segúnlas necesidades de mi equipo.

Saber que existen variaciones en los niveles de competencia ymotivación de los equipos, que son predecibles de una fase dedesarrollo a otra, y que los equipos no van a alcanzar todo supotencial hasta que atraviesen todas las fases y llegar a la deProducción, tiene muchas implicaciones de cara a los líderes ymiembros del equipo. No sólo explica lo que es probable que paseen determinada fase de la vida del equipo sino, lo que es másimportante, sugiere que la principal función del directivo con unequipo de trabajo es centrarse en ayudar al equipo a medida queéste avanza a lo largo de las fases de desarrollo.

Si el directivo no tiene éxito en su papel, el equipo puede atascar-se en la fase de Insatisfacción y seguir estando desmoralizado yrelativamente improductivo hasta que el equipo o bien se disuel-va o se vuelva disfuncional.

Mientras que el papel de los líderes en el desarrollo del equipoparece claro, no se ha prestado mucha atención a lo que los líde-res pueden hacer para ayudar al desarrollo del equipo e impactarsobre la productividad en equipos pequeños. Los trabajos realiza-dos acerca de la dirección eficaz de equipos coinciden en queexisten dos tipos de comportamientos en los directivos:

Contenido


1.4COMPORTAMIENTO DEL DIRECTIVO EN LOS EQUIPOS

1.0 Introducción


equipo




los equipos

Los comportamientos relacionados con la mejora de lamotivación y la ilusión de pertenecer al equipo se denomi-nan Comportamientos de Apoyo. Son comportamientosque permiten un mantenimiento del equipo y se orientan,sobre todo, a potenciar aspectos de relación, comunicacióne interacción entre los miembros, centrados en el desarrollode la armonía del equipo. Prestan especial atención a comoestá funcionando el equipo. (incluye temas como dar reco-nocimiento, armonizar, mediar en conflictos, compartir,crear relaciones, etc.).

Los comportamientos que afectan de forma directa a lacompetencia del equipo se denominan Comportamientosde Tarea. Son aquellos comportamientos orientados a cómohacer las cosas y que prestan especial atención a lo que sesupone que el equipo debe hacer, aportan dirección al equi-po (incluye temas como establecer y aclarar metas, dar ins-trucciones, establecer límites, dar información, etc..)

Ambos tipos de comportamiento son fundamentales si el equipodesea desarrollarse completamente y conviene que sean compar-tidos por todos los miembros.

EL COMPORTAMIENTO DE TAREA

Los comportamientos de tarea se centran en las metas del equipo,en lo que el equipo debe alcanzar. Son importantes en todas lasfases, si bien necesitan enfatizarse cuando la competencia es baja,cuando las metas no están claras y cuando es necesario desarrollarhabilidades y conocimientos. Esta es una característica de lasfases 1 (Orientación) y 2 (Insatisfacción). Estos comportamientosson especialmente importantes cuando un equipo comienza a tra-bajar.

Contenido


1.0 Introducción


equipo




los equipos

Contenido


Iniciación

Puede adoptar varias formas, como confeccionar una agendao un procedimiento para la resolución de un problema, suge-rir un plan de acción, etc.

” Vamos a considerar otras opciones relativas a .....”

Búsqueda y entrega de

información

Implica solicitar opiniones a los demás y ofrecer opiniones ysugerencias.

” Basándote en tu experiencia, ¿cómo crees que deberí-amos solucionar...?”

Clarificar y Elaborar

Supone la interpretación de las sugerencias, aclarar confusio-nes, definir términos y crear en base a las ideas.

”Entiendo lo que quieres decir, y además de eso, podrí-amos hacer...”

Resumir

Implica la síntesis de toda la información relevante y su pre-sentación de una forma comprensible.

”Resumiendo lo que hemos discutido...”

Test de Consenso

Implica comprobar con los miembros del equipo que existeacuerdo sobre una decisión relativa a las funciones o evaluarla decisión a la que ha llegado el grupo en base a unos crite-rios determinados.

”¿Estamos todos de acuerdo en que nuestras opcionesson...?”

Coordinación

Significa gestionar y ordenar el flujo de ideas o de informa-ción.

”Escuchemos todas las alternativas antes de decidircuál es la decisión a tomar”

Ejemplos de comportamientos de tarea

EL COMPORTAMIENTO DE APOYO

Los comportamientos de apoyo están destinados al desarrollo omantenimiento de la cohesión y armonía del equipo. Son másnecesarios cuando la motivación es baja en la fase 2(Insatisfacción) y cuando la motivación empieza a mejorar en lafase 3 (Resolución).

Contenido


Escucha activa

Implica mostrar a la otra persona que la estamos escuchandoy comprendiendo a través de indicios verbales y no verbales.

”Si he entendido correctamente, lo que quieres decires...”

Animar

Implica mostrarse amigable, cálido y abierto a que los demásparticipen en las discusiones del equipo.

”Tú tienes experiencia en este tema. Me gustaría cono-cer tu opinión al respecto”.

Vigilancia

Significa controlar la comunicación del equipo, facilitando laintervención de los miembros menos participativos y restrin-giendo la de los más participativos.

”Has aportado unas ideas muy interesantes. Vamos aoír las opiniones de otros miembros que aún no hanhablado”.

Tratamiento de conflictos

Supone el intento de resolver o reconciliar las diferenciasentre los miembros del equipo.

”Ya que todos estamos de acuerdo en el objetivo delproyecto, veamos si encontramos una manera creativade integrar las mejores ideas para su puesta en mar-cha”.

Ejemplos de comportamientos de apoyo.

CASO: ”ACEROSA” (PARTE I)

Presentamos a continuación el caso ACEROSA, que iremosdesarrollando por partes a lo largo del curso en cada una delas unidades didácticas. Refleja el trabajo de un directivo quese enfrenta a diferentes situaciones en relación con la direc-ción de su equipo de trabajo.

ACEROSA es una empresa dedicada a la fabricación de compo-nentes metálicos para la construcción. Tiene una larga tradición enel sector y ha conseguido convertirse en una de las empresas líde-res en la zona, a pesar de ser una empresa de tamaño mediano.

Con el objetivo de mantener su posición líder y de mejorar susniveles de competitividad e innovación, ACEROSA se ha pro-puesto la creación de nuevas líneas de producción que potencienel lanzamiento de productos adaptados a las crecientes exigenciasde los clientes, así como de mejorar los procesos de entrega y dis-tribución de los pedidos.

Andoni G. es el responsable de un equipo de trabajo encargado delproyecto de desarrollo de una nueva línea de producción.



Ejercicio

Situación 1.

El equipo lleva trabajando varias semanas y está haciendo exce-lentes progresos de cara a sus objetivos. Los integrantes del equi-po trabajan bien juntos, comparten y utilizan los recursos de losdemás y parecen estar orgullosos de sus logros. Andoni no hapodido pasar últimamente mucho tiempo con ellos pero tiene con-fianza en su habilidad para resolver los problemas críticos y podercumplir las fechas establecidas.

Inesperadamente, uno de los miembros del equipo ha sido resig-nado a otra división, y su sustituto viene a incorporarse al grupopara la próxima reunión.

¿En qué fase se encontraba el equipo llegado a este punto?

¿Qué puede predecir que va a pasar? ¿Por qué?



Situación 2.

El desarrollo e implantación del proyecto de lanzamiento de lanueva línea de producción en ACEROSA ha sido todo un éxito.Recientemente, Andoni ha sido nombrado gerente de la nuevadivisión. Cuenta con un equipo de 7 colaboradores directos entrelos que se encuentran 2 capataces de fábrica (de los que dependen20 operarios), 2 personas en control de calidad, 2 comerciales y uncontable.

Llevan varias semanas trabajando. Al principio, los miembros delequipo estaban deseosos de comenzar su trabajo, la tarea se defi-nió claramente en poco tiempo y los miembros del equipo empe-zaron las labores de información necesarias para alcanzar susmetas. Las cosas funcionaron bien en las primeras reuniones deseguimiento. Durante la cuarta reunión empezaron a surgir algu-nas fricciones entre los miembros del equipo y un par de personasparecían frustradas con la forma en que Andoni dirigía las cosas ylos progresos alcanzados.

¿En qué fase de desarrollo se encuentra el equipo? ¿Por qué?

¿Qué podría hacer Andoni para superar esta situación?



Comentarios para la resolución del CASO: ”ACEROSA”(PARTE I)

Situación 1.

Un equipo de trabajo puede encontrarse en la fase 4 (PRO-DUCCION) con unos niveles de competencia y motivaciónaltos y variar su fase de desarrollo cuando cambian los miem-bros. La incorporación o salida de una persona del equipoimplica una reorientación y reorganización del mismo, con loque el equipo, temporalmente puede retroceder en su fase demadurez (aunque sólo excepcionalmente, por ejemplo si ellíder abandona el equipo, volverá a la fase 1).

Situación 2.

Un equipo que comienza tiene unas expectativas en lo refe-rente a objetivos, contenido del trabajo y relaciones entre losmiembros que generan un nivel de motivación alto, aunque lacompetencia del equipo, por la falta de experiencia, sea baja.



Fundamentos del Trabajo en Equipo: Los Equipos … OBJETIVO Al finalizar esta unidad, el...

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