Fundamentos de Organizacion

Fundamentos del

Sistema de Organización Administrativa

Texto de Consulta

Centro Nacional de Capacitación

Contraloría General de la República CENCAP

Fundamentos del Sistema de Organización Administrativa 2

INDICE

PARTE 1. LA ADMINISTRACIÓN Y SU ENFOQUE SISTÉMICO............................................4

1.1. Características principales de la Administración ................................................5

1.1.1. ¿Qué se entiende por Administración?.......................................................................5

1.1.2. ¿Cuáles son las funciones fundamentales de la Administración? ...............................5 A. Planificación...................................................................................................................5 B. Organización..................................................................................................................6 C. Ejecución .......................................................................................................................6 D. Control ...........................................................................................................................6

1.2. Enfoque sistémico de la Administración................................................................8 1.2.1. ¿Qué representa el enfoque sistémico de la Administración?.....................................8 1.2.2. ¿Qué se entiende por sistema? ....................................................................................8

PARTE 2. ASPECTOS GENERALES DE LA FUNCIÓN ORGANIZACIÓN ..........................11

2.1. La Función Organización .......................................................................................12 2.1.1. ¿Qué es Organización? ..............................................................................................12 2.1.2. ¿Qué es la especialización del trabajo? .....................................................................13 2.1.3. ¿Qué es la departamentalización? .............................................................................14 2.1.4. ¿Cuáles son los criterios a emplear?..........................................................................14 2.1.5. ¿Qué son los organigramas?......................................................................................23 2.1.6. ¿Qué tipos de organigramas se pueden utilizar?.......................................................26 2.1.7. ¿Qué son las organizaciones mecanicistas y orgánicas?..........................................31

PARTE 3. EL SISTEMA DE ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA EN BOLIVIA .................33

3.1. Sistema de Organización Administrativa .............................................................34 3.1.1. ¿Qué es el Sistema de Organización Administrativa en Bolivia? ..............................34 3.1.2. ¿Cuáles son los objetivos del Sistema de Organización Administrativa? .................34 3.1.3. ¿Cuáles son los objetivos de las Normas Básicas del SOA? ....................................36 3.1.4. ¿Cuáles son los principios del SOA?..........................................................................36 3.1.5. ¿Cuál es el ámbito de aplicación de las Normas Básicas del SOA?.........................38 3.1.6. ¿Cuáles son las atribuciones institucionales? ............................................................38 3.1.7. ¿Cuáles son los componentes de las Normas Básicas del SOA?.............................39 3.1.8. ¿Con qué disposición legal se han aprobado las Normas Básicas del SOA? ..........39 3.1.9. ¿Cómo se Interrelaciona el SOA con los otros sistemas de la Ley SAFCO?............39 3.1.10. ¿Quiénes son los responsables de la aplicación de las Normas Básicas del SOA? ..40 3.1.11. ¿Cómo se adecua la estructura organizacional de una entidad pública? .................40

3.2. Análisis Organizacional..........................................................................................41 3.2.1. ¿Qué es el Análisis Organizacional? ..........................................................................41



3.2.2. ¿Cuál es el objetivo del Análisis Organizacional?......................................................41 3.2.3. ¿Cuál es la metodología a seguir para el Análisis Organizacional? ..........................42 3.2.4. ¿Cuáles son los resultados del Análisis Organizacional?..........................................43 3.2.5. ¿Qué modalidades de Análisis Organizacional se pueden utilizar? .........................43

3.3. Diseño Organizacional............................................................................................45 3.3.1. ¿Qué es el Diseño Organizacional? ...........................................................................45 3.3.2. ¿Cuál es el objetivo del Diseño Organizacional? .......................................................46 3.3.3. ¿Cuáles son las etapas a seguir en el Diseño Organizacional?................................46

3.4. Implantación del Diseño Organizacional..............................................................59 3.4.1. ¿Qué es la implantación del Diseño Organizacional?................................................59 3.4.2. ¿Cuál es el contenido de un plan de Implantación?...................................................59 3.4.3. ¿Cuáles son los requisitos para la Implantación? ......................................................61 3.4.4. ¿Cuáles son las etapas a seguir para la Implantación?.............................................61

AUTOEVALUACION.................................................................................................................62

GLOSARIO DE TERMINOS .....................................................................................................66

BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................................68

ANEXO 1: METODOLOGÍA DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL ..........................................69

Aplicación del PES..................................................................................................................69 Paso 1: Identificación del problema objeto de análisis.............................................................70 Paso 2: Clasificación de los problemas ....................................................................................70 Paso 3: Dimensiones de los problemas....................................................................................70 Paso 4: Selección de problemas...............................................................................................71 Paso 5: Explicación del problema.............................................................................................73 Paso 6: Momento normativo .....................................................................................................74 Paso 7: Momento estratégico ...................................................................................................79 Paso 8. Momento táctico operacional.......................................................................................81 Paso 9: Informe de recomendaciones ......................................................................................83



Parte 1. La Administración y su

enfoque sistémico



1.1. Características principales de la Administración 1.1.1. ¿Qué se entiende por Administración?

Es el proceso de diseñar y mantener un ambiente adecuado en el que las personas, trabajando en equipos, alcancen con eficacia y eficiencia objetivos preestablecidos.

La Administración es la ciencia, que en el ejercicio de funciones fundamentales, permite a las “organizaciones sociales” lograr resultados de máxima eficiencia.

1.1.2. ¿Cuáles son las funciones fundamentales de la Administración?

A las funciones fundamentales1 que permiten el logro de los objetivos se denomina Proceso Administrativo. Por lo tanto, el Proceso Administrativo es el conjunto de funciones administrativas, secuencialmente dispuestas, a través de las cuales se manifiesta la Administración. Según George Terry, el Proceso Administrativo está conformado por las funciones de:

Planificación Organización Ejecución Control

A. Planificación

La Administración precisa de la Planificación, porque a través de este medio se proyecta la imagen de las circunstancias futuras deseables, dados los recursos disponibles y las experiencias pasadas. Por lo tanto, la Planificación consiste en:

Decidir cursos de acción que vayan acordes con los objetivos de la organización social, para el logro eficaz y eficiente de los mismos. En otros términos, planificar consiste en reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización y decidir cómo conviene posicionarla en su entorno en un momento determinado. La Planificación implica que los ejecutivos piensen con antelación en sus objetivos2 y acciones, y que basan sus actos en algún método, plan o lógica. Los planes presentan los objetivos de la organización social y establecen los procedimientos idóneos para alcanzarlos.

1 Denominación que corresponde a George Terry. 2 En el presente texto, objetivos y metas se usan como los fines hacia los cuales se dirigen las

actividades de una organización social.



La Planificación es la guía para que: La organización social obtenga y comprometa los recursos que se requieren

para alcanzar los objetivos. Los miembros de la organización social desempeñen actividades congruentes

con los objetivos y procedimientos elegidos. El avance hacia los objetivos pueda ser controlado y medido de tal manera que,

cuando no sea satisfactorio, se puedan tomar medidas correctivas. Es importante señalar que con la planificación se da inicio a la instrumentalización de la Administración, a partir de la definición de los objetivos organizacionales, por lo que asume cierta primacía con relación a las otras fases o etapas del Proceso Administrativo.

B. Organización

La Administración, para alcanzar los objetivos definidos en la Planificación requiere de la función Organización, porque es el medio para lograr una acción colectiva efectiva. Entonces la Organización3 es: El proceso para ordenar y distribuir el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una organización, de tal manera que estos puedan alcanzar los objetivos de mejor manera. Los ejecutivos deben adaptar la estructura de la organización a sus objetivos y recursos, proceso conocido como diseño organizacional.

C. Ejecución

Si bien se puede Planificar y Organizar, pero no se logra ningún resultado tangible hasta que se llevan a cabo las decisiones respecto a las actividades planificadas y organizadas.

La ejecución es hacer que los miembros de la organización, a través del uso adecuado de medios o recursos, alcancen los objetivos y se esfuercen para lograrlo de manera voluntaria.

En términos simples, ejecutar es ponerse en acción o actuar en función de determinados objetivos.

D. Control

La prueba definitiva de una Administración efectiva es el resultado que se logra; es decir, producir resultados deseados. En virtud a lo anterior, es necesario contar

3 Organización entendida como parte del proceso administrativo y no como organización social.



con instrumentos que permitan evaluar los resultados y, si se requiere, adoptar medidas correctivas para alcanzarlos. Por lo tanto, Control es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. El Control involucra los siguientes procesos básicos: Establecer estándares de desempeño. Medir los resultados presentes. Comparar estos resultados con las normas establecidas. Tomar medidas correctivas cuando se detecten desviaciones.

Gracias a la función Control, se puede mantener y proyectar a la organización social de acuerdo con los objetivos que se han definido con la planificación. En síntesis:

Se plantea que la Administración tiene como elementos dinámicamente interrelacionados a la Planificación, que es el punto de partida para instrumentalizar el proceso administrativo, seguida de la Organización, la Ejecución y el Control, que en su conjunto permiten alcanzar con eficacia y eficiencia los objetivos que se ha propuesto una organización social, aspecto que se puede observar en el Gráfico N° 1.

Gráfico N° 1

Las Funciones de la Administración

El cuadro N° 1 permite observar las funciones del proceso administrativo, los procesos que éstas involucran y, fundamentalmente, su relación con los subsistemas que forman parte de la Ley N° 1178 (SAFCO), de acuerdo al Artículo 2° de esta disposición legal.

Planificación

Organización

Ejecución

Control

PROCESO ADMINISTRATIVO Logro deobjetivos

2 4

31



Cuadro N° 1 El Proceso Administrativo y su Relación con los sistemas de la Ley N° 1178

FUNCIONES

(fases/etapas) PROCESOS RELACIÓN SAFCO

De Desarrollo

Sistemas Nacionales de Planificación e Inversión Pública

Estratégica

Planificación

Institucional Operacional

Sistemas de Programación de Operaciones y Presupuesto

Organización

Análisis Organizacional Diseño organizacional Implantación

Sistema de Organización Administrativa

Dirección e Integración de Recursos:

Humanos Sistema de Administración de Personal

Medios (Bienes y Servicios) Sistema de Administración de Bienes y Servicios

Financieros Sistema de Tesorería y Crédito Público

Ejecución

Registro e Información Sistema de Contabilidad Integrada

Determinación de estándares Medición de resultados Comparación de resultados con los estándares

Control

Establecimiento de medidas correctivas

Sistema de Control Gubernamental

1.2. Enfoque sistémico de la Administración 1.2.1. ¿Qué representa el enfoque sistémico de la Administración?

De manera general, el enfoque sistémico permite considerar a la realidad como un todo funcional con un comportamiento determinado, razón por la cual la estudia a partir de una visión integral. Esta forma de ver la realidad contribuye favorablemente al estudio de la Administración ya que permite visualizar las funciones administrativas como un todo funcional y no como partes aisladas.

1.2.2. ¿Qué se entiende por sistema?

Según Fernando Pozo Navarro, sistema es: “un conjunto organizado, formando un todo, en el que cada una de sus partes está integrada a través de una ordenación lógica, que encadena sus actos a un fin común”.



Un sistema para considerarse como tal, precisa de tres elementos fundamentales:

1º La presencia de partes, componentes o subsistemas. 2º Que esas partes, componentes o subsistemas estén interrelacionados. 3º Que esas partes, componentes o subsistemas persigan y alcancen un objetivo

común.

El gráfico N° 2 permite observar los subsistemas de la Ley N° 1178 bajo un enfoque sistémico

Gráfico N° 2 La Ley N° 1178 como Sistema

La Administración como ciencia tiene propósitos definidos, y a su vez, como se muestra el punto 1.1.2. implica desarrollar funciones fundamentales:

Planificación Organización Ejecución Control

Estas cuatro funciones fundamentales están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no concluye enteramente antes de que se inicie la siguiente. Normalmente, no se llevan a cabo en una secuencia particular, sino como la situación lo requiere.

Objetivo:

Administración eficaz y eficiente de los

recursos del Estado

SPO

SP

SOA

SAP

SABS

STCP

SCG

SCI

SISPLAN SNIP

TODO FUNCIONAL



En la realidad, la Planificación está implícita en las funciones de Organización, Ejecución y Control. De igual forma, los elementos de Organización se emplean en la Planificación, Ejecución y Control. Cada una de las funciones de la administración afecta a las otras y todas están íntimamente relacionadas para formar el proceso administrativo.

De lograrse los objetivos trazados, ejecutándose adecuadamente las funciones administrativas y en un marco de interrelación permanente, el resultado deberá ser una combinación equilibrada e integrada de esfuerzos, llevados adelante por un grupo de trabajo bien formado y satisfecho.



Parte 2. Aspectos Generales de la

función Organización



2.1. La Función Organización 2.1.1. ¿Qué es Organización?

Existen diversos criterios como autores, sobre el concepto de la función Organización. Uno de estos autores señala que es “un proceso a través del cual, partiendo de la especialización y división del trabajo, agrupa y asigna funciones a unidades específicas e interrelacionadas por líneas de mando, comunicación y jerarquía para contribuir al logro de objetivos comunes a un grupo de personas”4. Por otro lado, Robbins y Coulter sostienen que la organización es “un proceso para la creación de la estructura de una organización, cuyos propósitos centrales son: Dividir el trabajo por realizar en funciones y departamentos específicos. Asignar las tareas y responsabilidades relacionadas con las tareas

individuales. Coordinar las diferentes funciones de carácter organizacional. Agrupar las diferentes funciones en unidades. Establecer relaciones entre individuos, grupos y departamentos. Determinar las líneas formales de autoridad. Asignar y desplegar los recursos de la organización” 5.

En tanto, que para Koontz y Weihrich la función organización, “es la estructura intencional formalizada de papeles o puestos. En este sentido, se piensa en la organización como: 1) la identificación y clasificación de las actividades requeridas, 2) el agrupamiento de las actividades6 necesarias para lograr los objetivos, 3) la asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarla (delegación), y 4) las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en uno similar y verticalmente (por ejemplo entre direcciones generales y direcciones) en la estructura organizacional” 7.

Con la función Organización, en términos simples, se busca relacionar eficientemente los recursos de una organización social, sea ésta pública o privada, para tener una estructura organizacional que permita lograr un máximo de beneficio social o económico, en razón de los objetivos propuestos

4 Franklin Enrique benjamín, Organización de Empresas: Análisis, Diseño y Estructura, Editorial Mc

Graw Hill, México, 1998, Pág. 239. 5 Robbins Stephen y Coulter Mary, Administración, Editorial Prentice Hall, México, 2000, Pág. 300. 6 En el presente texto las actividades, se utilizaran como sinónimo de funciones. 7 Koontz Harold y Weihrich Heinz, Administración: Una Perspectiva Global, Editorial May Graw Hill,

México, 1994, Pág. 244.



Gráfico N° 3 La Función Organización

2.1.2. ¿Qué es la especialización del trabajo?

La especialización del trabajo o división del trabajo es el grado en el cual las funciones de una organización social están divididas en trabajos especializados. Su aspecto esencial, radica en que un trabajo no se asigna del todo a una sola persona, sino que se divide en varios pasos o fases, cada uno de los cuales es realizada por una persona diferente. Es decir, los empleados o funcionarios de una organización pública o privada se especializan en una determinada actividad y no en la actividad completa. Una aplicación muy conocida de la división del trabajo, corresponde a la línea de ensamblaje de automóviles creada por Henry Ford a principios del siglo XX. Cada uno de los obreros tenía asignada una función específica, de carácter repetitivo. Una persona se dedicaba a colocar la rueda delantera derecha, alguien ensamblaba la puerta delantera derecha y otro ensamblaba el asiento. Al dividir el trabajo en funciones específicas, Ford logró fabricar un automóvil al ritmo de cada 10 segundos cada uno.

Diseño Organizacional

Dividir el trabajo

Asignar tareas yresponsabilidades

Coordinar tareasorganizacionales

Establecer relacionesde trabajo

Determinar líneasformales de autoridad

Asignar y desplegarrecursos

Agrupar tareas enunidades

Organización

Creación de laestructura organizacional

Etapas para Organizar



2.1.3. ¿Qué es la departamentalización?

La departamentalización involucra la división o especialización del trabajo, en función al producto (bien o servicio), clientela, procesos, ubicación geográfica, etc. de una organización pública o privada. Una vez que los trabajos han sido divididos mediante la especialización, es necesario volver a agruparlos para que sea posible coordinar las funciones comunes. Por lo tanto, la base sobre la cual se agrupan las funciones con el objeto de alcanzar los objetivos organizacionales se denomina departamentalización. En este sentido, la departamentalización consiste en agrupar personas y funciones dentro de unidades funcionales concretas denominadas departamentos, que contribuirán al logro de los objetivos planteados por la organización social. Históricamente, una de las formas más utilizadas para agrupar actividades y personas ha consistido en hacerlo de acuerdo con las funciones que realiza una organización social; es decir, aplicando la departamentalización funcional. Por ejemplo, la Gerencia de Administración y Finanzas de la Aduana Nacional de Bolivia, que se ha agrupado en función a Gerencias especializados de Normas, Fiscalización, Sistemas, Administración - Finanzas y Jurídica.

2.1.4. ¿Cuáles son los criterios a emplear?

Los criterios de departamentalización más utilizados son: a) Departamentalización por funciones (Ver gráfico N° 4)

Está basado en las funciones básicas que realiza una organización social pública o privada creadora de bienes y servicios para satisfacer determinadas necesidades de la sociedad.

Es el criterio más ampliamente utilizado para organizar las actividades y existe en casi toda organización social en algún nivel de su estructura organizacional, siendo la principal base de la departamentalización en general. Se utilizan indistintamente en organizaciones privadas o públicas de diversos tamaños. Es decir, Industrias Textiles, Bancos, Hospitales, Universidades, etc.; en el sector público boliviano, esta práctica es usual, en entidades de la Administración Central, Departamental y Local. Ventajas:

Hay una correspondencia lógica entre funciones. Se cumple con el principio de especialización funcional. Simplifica el entrenamiento del personal. Permite el estricto control en los diversos niveles de organización.

Desventajas:

La responsabilidad por los resultados financieros y no financieros descansa



sólo en los niveles más altos de la organización. La exagerada especialización y limitación de los puntos de vista a los del

personal clave. La dificultad en la preparación de gerentes generales. Reduce la coordinación entre funciones.

b) Departa mentalización territorial o geográfica (Ver gráfico N° 5) Consiste en agrupar bajo las órdenes de un sólo directivo todas las funciones que una organización social realiza en un área o zona geográfica.

Se suele utilizar en organizaciones sociales grandes que tienen sus actividades diseminadas físicamente, tal es el caso de la banca comercial o entidades públicas o instituciones descentralizadas que han descentralizado o desconcentrado sus funciones en diferentes departamentos del país. Un ejemplo, al respecto lo constituye el Servicio de Impuestos Nacionales.

Ventajas: Existe participación local en la toma de decisiones. Obtención de economías diversas durante la gestión. Mejor uso y orientación en las campañas publicitarias. Es un medio adecuado para el entrenamiento de personal directivo. La responsabilidad puede ubicarse en los niveles relativamente inferiores de la

organización. Se mejora la coordinación en el ámbito regional.

Desventajas:

Se requiere mayor personal con talento administrativo. Dificulta el control a los niveles más altos.



Gráfico N° 4 Departamentalización por Funciones8

8 Este organigrama corresponde a la Aduana Nacional de Bolivia (Ver: www.aduana.gov.bo).

Directorio

Presidencia Ejecutiva

Gerencia General

Gerencia Nacional Jurídica

Gerencia Nacional Adm. y

Finanzas

Gerencia Nacional de

Sistemas

Gerencia Nacional de Fiscalización


Normas

Departamento Técnico

Aduanero

Departamento Normas y

Procedimientos

Departamento Valoración Aduanera

Departamento Asuntos

Internacionales

Departamento Desarrollo de

Sistemas

Departamento Administración de Sistemas

Departamento Servicio

Tecnológico

Departamento Fiscalización Operadores

Departamento Inteligencia Aduanera

Departamento Documentación

Aduanera

Departamento Finanzas

Departamento Recursos Humanos

Departamento Adm. Bienes y

Servicios

Departamento Control de

Concesiones

Departamento Asesoría Legal

Departamento Gestión Legal

Asesoría General Unidad de Auditoria Interna

UTISA Unidad de Com. Social y RRPP

Comando Nacional COA

Oficina de Ética

Agencia Aduanera Exterior Arica

Unidad de Planif. Estratégica

Unidad Estudios Econ. y Estadís.

Agencia Aduanera Exterior Matarani

Unidad Servicios a Operadores



Gráfico N° 5 Departamentalización Territorial o Geográfica9

9 Este organigrama corresponde al Servicio de Impuestos Nacionales (Ver:

www.impuestos.gov.bo).

Gerencia Distrital - Tipo -

Gerencia General

Directorio


Asesoría General

Auditoria Interna

Comunicación Social y RRPP

Secretaria General

Planificación y Control Gestión

Gerencia Nacional de Recaudación y Empadronamiento

Gerencia Nacional de Servicio al Contribuyente


Fiscalización

Gerencia Nacional Técnico Jurídica y

de Cobranza

Gerencia Nacional de Informática y

Telecomunicación

Gerencia Nacional Financiera y

Administrativa


Recursos Humanos

Servicio al Contribuyente

Administración de Sistemas y Com.

Departamento de Gestión de Recaudación

y Empadronamiento

Departamento de Fiscalización

Departamento Jurídico y de Cobranza

Coactiva

Departamento Administrativo y de Recursos Humanos

Agencias Locales



c) Departamentalización por productos (bienes o servicios) Consiste en delegar en jefes o responsables de división, departamento o unidad la dirección de operaciones de fabricación, ventas, servicio e ingeniería, relacionados con un producto (fotocopiadoras) o línea de productos (herramientas industriales), otorgándoseles la suficiente autonomía en sus funciones. En general, este criterio es utilizado por grandes organizaciones sociales que producen bienes o servicios, tal es el caso de la banca comercial o la industria manufacturera.

Ventajas:

Concentra la atención y esfuerzos en una sola línea de productos y/o servicios. La responsabilidad general está a nivel de división. Es un medio cuantificable para la preparación de administradores.

Desventajas:

Se requiere mayor cantidad de personal con talento administrativo. Dificulta el control al más alto nivel.

Gráfico N° 6

Departamentalización por Productos o Servicios

d) Departa mentalización por clientes (Ver gráfico N° 7) Consiste en agrupar personas y funciones de acuerdo a las necesidades del cliente, a objeto de darle atención personalizada en la venta de bienes o servicios

Gerencia General

Gerencia Financiera

Gerencia Personal

Gerencia Mercadotecnia

Gerencia Compras

División Herramientas Industriales

División Equipos Médicos

División Medidores

Electrónicos

Unidad Contabilidad

Unidad Ingeniería

Unidad Producción

Unidad Ventas



que produce una organización social. Es decir, el cliente es el elemento determinante para que se adopte este criterio de departamentalización.

Este criterio suele ser utilizado por organizaciones sociales tanto del sector público como privado, sin excepción. En el sector público boliviano, por ejemplo, en el Servicio de Impuestos Nacionales se utiliza esta forma de departamentalización en función del tipo de contribuyente.

Ventajas:

Estimula la concentración sobre las necesidades de los clientes. Atención personalizada. Mayor aceptación de la imagen de la organización social.

Desventajas:

Alto Costo. Posibilidad de subutilización de instalaciones y personas.

e) Departa mentalización por proceso o equipo (Ver gráfico N° 8) Se utiliza con frecuencia en instalaciones industriales y se agrupan las personas y actividades de acuerdo a un proceso de producción o clase de equipo.

Un ejemplo común de este criterio de departamentalización, lo constituye el departamento o unidad de procesamiento electrónico de datos: la presencia de un computador central y computadoras personales. Su uso está difundido en la industria textil, química, etc.; en tanto que en el sector público boliviano, este criterio puede darse a partir de la implantación de los sistemas de la Ley 1178, creando unidades especializadas por subsistemas o procesos.

Ventajas:

Logra ventajas económicas. Usa tecnologías especializadas. Utiliza habilidades especializadas. Simplifica la capacitación.

Desventajas:

Es difícil la coordinación de los departamentos o unidades. La responsabilidad recae en la alta dirección por las utilidades. Es inadecuado para formar directivos.



Gráfico N° 7 Departamentalización por Clientes10

10 Este organigrama corresponde al Servicio de Impuestos Nacionales (Ver:

www.impuestos.gov.bo). Asimismo, la Gerencia de Grandes Contribuyentes se encuentra en las ciudades de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz.

Gerencia Nacional de Servicio al Contribuyente

Gerencia de Grandes Contribuyentes

Gerencia General

Directorio

Asesoría General

Auditoria Interna

Comunicación Social y RRPP

Secretaria General

Planificación y Control Gestión

Gerencia Nacional de Recaudación y Empadronamiento


Fiscalización

Gerencia Nacional Técnico Jurídica y

de Cobranza

Gerencia Nacional de Informática y

Telecomunicación

Gerencia Nacional Financiera y

Administrativa


Recursos Humanos

Administración de Sistemas y Comun.



y Empadronamiento



Coactiva

Administración y Recursos Humanos



Gráfico N° 8 Departamentalización por Proceso o Equipo11

f) Departamentalización matricial Denominada también de rejilla o de administración por proyecto o producto, y consiste en la combinación de la departamentalización funcional y por productos o proyectos en una misma estructura organizacional. Esta clase de departamentalización, se encuentra con frecuencia en la construcción, por ejemplo: de una carretera; la industria aeroespacial, a partir del diseño y lanzamiento de un satélite de comunicaciones; en mercadotecnia, en la Planificación, Organización y Ejecución de una campaña publicitaria; en la instalación de un sistema de procesamiento electrónico de datos o en organizaciones sociales de consultoría administrativa en las cuales numerosos especialistas trabajan juntos en consultorías diferentes. Algunos problemas típicos que se encuentran en la departamentalización matricial son:12 1) Existe una situación de conflicto entre los gerentes funcionales y de proyecto,

ya que compiten por recursos limitados, por ejemplo: financieros y humanos. 2) El conflicto y la ambigüedad de papeles y así como su sobrecarga pueden

provocar estrés a los gerentes funcionales y de proyectos, así como en los miembros del equipo.

3) Puede presentarse desequilibrios de autoridad y poder, ya que por ejemplo un

gerente o director funcional que tenga demasiado poder puede influir en el trabajo del gerente o director de proyecto al obligar al equipo de trabajo darle

11 Este ejemplo, puede corresponder a la Dirección General Administrativa Financiera de una

entidad de la Administración Central (Ministerio). La departamentalización por procesos se puede observar en la Dirección de Administración de Bienes y Servicios.

12 Koontz Harold y Weihrich Heinz, Obr. Cit., Pág. 281.

Dirección General Administrativa

Financiera

Dirección Financiera

Unidad de Informática

Dirección de Adm. Bienes y Servicios

Compras y Contrataciones

Manejo de Bienes de Uso y Consumo

Disposición de Bienes

Dirección de Recursos Humanos

Dirección de Planificación



prioridad a la parte financiera.

4) La organización matricial requiere de muchas reuniones de coordinación que consumen tiempo y dinero.

Sin embargo, de lo anterior, es posible aumentar la eficiencia de la organización matricial si se siguen algunas de las siguientes normas:13 1) Clarificar los roles, la autoridad y las responsabilidades de los gerentes y

miembros del equipo. 2) Asegurar que la influencia se base más en el conocimiento y la información,

más que en el rango. 3) Equilibrar el poder de los gerentes funcionales y de proyectos. 4) Seleccionar para el proyecto un gerente experimentado con grandes dotes de

liderazgo.

5) Poner en práctica controles apropiados de costos, tiempos y calidad que indiquen oportunamente las desviaciones respecto a lo planificado.

6) Recompensar en forma justa a los gerentes funcionales y de los proyectos y

los miembros del equipo.

Ventajas:

Puede lograr economías de escala. Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimientos

especializados. Permite el crecimiento y la diversidad de productos o servicios. Mejora la coordinación de las actividades funcionales. Proporciona un campo de capacitación amplio para directivos.

Desventajas:

Requiere mayor personal con habilidades gerenciales. Presenta problemas de control para los altos directivos. Rompe la unidad de mando.

13 Ibidem, Págs. 281 y 282.



Gráfico N° 9 Departamentalización Matricial14

2.1.5. ¿Qué son los organigramas?

Los organigramas, en general, son la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización social en un momento determinado. Otros nombres que se le asigna son: "cartas de organización", "gráficas de organización", "organogramas" y "diagramas de estructura".

Descriptivamente, los organigramas son hojas o cartulinas, en las que cada unidad organizacional es representada por un cuadro que contiene el nombre de la unidad y donde se representa los canales de autoridad y responsabilidad, mediante la unión de los cuadros, utilizándose líneas continuas o discontinuas, las mismas que representan las líneas de autoridad jerárquica, funcional y staff (asesoría).

1º Finalidad de los organigramas: un organigrama cumple las siguientes finalidades: a) Establece la división de funciones y niveles jerárquicos. b) Fija las líneas de autoridad y responsabilidad. c) Señala las líneas de comunicación. d) Permite identificar a los jefes de cada área y/o unidad organizacional. e) Señala las relaciones entre áreas y unidades organizacionales.

Un área organizacional puede estar conformada por una o más unidades organizacionales.

14 El ejemplo de departamentalización matricial, podría darse en una Ministerio que tiene a su

cargo la ejecución de varios proyectos a la vez. Este puede ser el caso del Ministerio de Asuntos Campesinos y Agropecuarios.

Dirección General de Proyectos

Dirección de Inversión

Dirección Financiera

Dirección Personal

Dirección Administrativa

Gerencia Proyecto C

Gerencia Proyecto B

Gerencia Proyecto A



Gráfico N° 10

Área y Unidad Organizacional

2º Tipos de relaciones de autoridad que establecen los organigramas:

a) Relación lineal: Que corresponde a la que se deriva de los niveles de la

organización, como consecuencia de la jerarquía establecida y la unidad de mando.

Por ejemplo: La relación lineal que existe entre la Gerencia General del Banco Central de Bolivia y sus Gerencias de Operaciones Monetarias, Operaciones Internacionales, Entidades Financieras, Asuntos Legales, Sistemas, Administración y Contabilidad, ya que éstas dependen jerárquicamente de la primera.

b) Relación funcional: Que es la que se fundamenta en la especialidad

funcional de cada unidad organizacional, extendiéndose su alcance de

Directorio


Gerencia General



Finanzas


Sistemas



Normas

Asesoría General Unidad de Auditoria Interna

UTISA Unidad de Com. Social y RRPP

Comando Nacional COA

Oficina de Ética






Área Organizacional

Unidad Organizacional



autoridad técnica funcional a otras unidades de la organización social.

Por ejemplo, en el Banco Central de Bolivia la Subgerencia de Planificación y Control de Gestión tiene autoridad funcional sobre las Gerencias en lo que corresponde a la elaboración del Programa Operativo Anual y el control de sus resultados, por el alcance de autoridad técnica que tiene ésta, ya que es la unidad especializada de la entidad.

c) Relación "Staff" o de asesoría: Está basada en las funciones de

asesoramiento y servicio que presta una unidad especializada llamada "Staff" a las unidades jerárquicas de la organización social.

Por ejemplo, en el Banco Central la Unidad de Asesoría de Política Económica presta asesoramiento y servicio, en el ámbito de sus competencias, a la Presidencia del Banco.

3º Requisitos que deben cumplir los organigramas:

a) Deben ser claros y no tener número excesivo de niveles jerárquicos y unidades organizacionales.

b) Representar, en lo posible, hasta el último nivel de supervisión. c) Deben contener nombres de unidades organizacionales con preferencia a los

nombres de puestos. d) Procurar la simplicidad en su interpretación. e) Deben utilizarse cuadros de diferentes tamaños para representar los niveles

jerárquicos15.

15 En el presente texto, sin embargo de esta condicionante, en los organigramas no se

refleja esta situación por razones de espacio.



Gráfico N° 11 Relaciones de Autoridad16

2.1.6. ¿Qué tipos de organigramas se pueden utilizar?

Generalmente hay tres versiones que son las más difundidas. Estas son los organigramas: vertical, horizontal y circular.

a) Organigrama vertical

Su lectura es de arriba hacia abajo. Ventajas:

Son simples en su elaboración. Tienen un uso generalizado.

Desventajas:

Confusión respecto al Status (jerarquía), dependiendo de la opción a utilizar. Se produce el efecto de triangulación a medida que crecen los niveles

jerárquicos. 16 Este organigrama corresponde al Banco Central de Bolivia (Ver: www.bcb.gov.bo).

Presidencia

Directorio

Gerencia General

Subgerencia de Planificación y

Control Gestión

Gerencia de Operaciones Monetarias

Gerencia de Operaciones

Internacionales

Gerencia de Entidades

Financieras

Gerencia de Asuntos Legales

Gerencia de Sistemas

Gerencia de Administración

Asesoría de Política

Económica

Gerencia de Auditoria Interna

Secretaria General

Relación lineal Relación staff Relación funcional

Gerencia de Contabilidad



Gráfico N° 12

Organigrama Vertical17

b) Organigrama horizontal

Su lectura es de izquierda a derecha. Ventajas:

Reduce pero no elimina la confusión de status. Son de lectura cómoda y se puede apreciar la extensión de los canales de

autoridad formal.

17 Este organigrama corresponde a la Aduana Nacional de Bolivia. No obstante, para fines de

ejemplo, solo se ha tomado la estructura de la oficina nacional. Además, se ha variado su configuración original para mostrar que un organigrama vertical se puede diseñar de varias formas (Opción “A” y Opción “B” en el ejemplo).

Opción “A” Opción “B”

Gerencia General


Sistemas



Normas


Aduanero

Departamento Normas y

Procedimientos


Departamento Asuntos

Internacionales


Sistemas

Departamento Administración de Sistemas


Tecnológico

Departamento Fiscalización Operadores


Departamento Documentación

Aduanera



Finanzas




Servicios


Concesiones

Departamento Asesoría Legal









Desventajas:

Son poco usados.

Gráfico N° 13

Organigrama Horizontal18

c) Organigramas circulares

Su lectura se da siguiendo los círculos concéntricos de adentro hacia fuera.

Ventajas:

Representación adecuada de los niveles jerárquicos. Mejor disposición de los cuadros.

Desventajas:

Confusos y difíciles de leer. Dificultad para establecer las relaciones de comunicación, autoridad y

responsabilidad.

18 Se ha tomado como ejemplo el organigrama de la Gerencia de Grandes Contribuyentes del

Servicio de Impuestos Nacionales.

Gerencia de Grandes Contribuyentes

Administración de Sistemas y Comun.



y Empadronamiento



Coactiva

Administración y Recursos Humanos



Gráfico N° 14 Organigrama Circular19

19 Se ha tomado como ejemplo la estructura de la Aduana Nacional de Bolivia. Sin embargo, para

fines ilustrativos de un organigrama circular, solo se ha tomado las unidades correspondientes a la Gerencia General, Gerencias Nacionales y sus respectivos Departamentos.

Gerencia General

Gerencia Nacional

de Sistemas



Normas



Administración y Finanzas




Servicios


Concesiones

Departamento Análisis Legal



Aduanero

Departamento Normas y Procedim.


Departamento Asuntos Internac.

Departamento Fiscalización a

Operadores


Departamento Servicios

Tecnológicos


Sistemas

Departamento Administración

de Sistemas


Tecnológico



Finalmente, en el siguiente gráfico, se muestran algunas formas incorrectas y correctas de diseño de organigramas.

Gráfico N° 15

Diseño de Organigramas

Incorrecto

Correcto

Incorrecto

Correcto

Incorrecto

Correcto

Incorrecto

Correcto



2.1.7. ¿Qué son las organizaciones mecanicistas y orgánicas?

La organización mecanicista20 es una estructura rígida y estrictamente controlada. Se caracteriza por la alta especialización, departamentalización rígida, escasa amplitud de control, alta formalización, una red de información limitada (que se expresa, por lo general, en la comunicación hacia abajo o normativa) y una escasa participación de los funcionarios de nivel bajo en la toma de decisiones. En la estructura mecanicista, la especialización del trabajo crea empleos simples, rutinarios y estandarizados. Asimismo, por la departamentalización extensiva se crean exagerados niveles de supervisión que incrementan la impersonalidad y la necesidad de mayores niveles de coordinación, prevaleciendo una estricta adhesión a la unidad de mando que garantiza la jerarquía de autoridad formal, en la que cada persona depende de un supervisor.

Las estructuras mecanicistas, generalmente, tienden a ser máquinas de gran eficiencia que se gestionan a través de reglas, reglamentos, rutinas estandarizadas y otros elementos de control que buscan que los funcionarios actúen de manera previsible y con arreglo a estos controles. Este tipo de estructura, aunque no siempre con todas sus características, se presenta en algunas entidades públicas de Bolivia, sobre todo en la Administración Central y Departamental. A diferencia de la primera, la organización orgánica21 tiene una estructura adaptativa y flexible, lo cual permite efectuar cambios en razón de los cambios internos y externos a los cuales se enfrenta una organización social, sea ésta pública o privada. En este tipo de organizaciones, se aplica la división del trabajo, empero las actividades que realizan los funcionarios no están estandarizadas, ya que éstos están sumamente capacitados lo que les faculta para manejar problemas diversos relacionados con el trabajo; además, de que recurren, normalmente, a equipos de trabajo. Las estructuras orgánicas requieren de un mínimo de reglas formales y escasa supervisión directa, ya que los altos niveles de capacitación y habilidades que tienen los funcionarios y el apoyo que reciben de los otros miembros del equipo, hacen que la formalización y los controles administrativos se minimicen.

20 Ver en: Robbins Stephen y Coulter Mary, Obr. Cit., Pág. 310. 21 Ibidem., Cit., Pág. 310.



Gráfico N° 16 Organización Mecanicista Vs. Organización Orgánica

Mecanicista Orgánica

Mecanicista

Alta especialización Departamentalización rígida Claridad en la cadena de mando Escasa amplitud de control Excesiva centralización Alta formalización Escasa participación

Equipos multidisciplinarios Equipos multijerárquicos Libre flujo de información Gran amplitud de control Descentralización Baja formalización Mayor participación

Equipos de Trabajo

Equipos de Trabajo



Parte 3. El Sistema de Organización

Administrativa en Bolivia



3.1. Sistema de Organización Administrativa 3.1.1. ¿Qué es el Sistema de Organización Administrativa en Bolivia?

“Es el conjunto ordenado de normas, criterios y metodologías que, a partir del marco jurídico administrativo del sector público, del Plan Estratégico Institucional y del Programa de Operaciones Anual, regulan el proceso de estructuración organizacional de las entidades públicas contribuyendo al logro de sus objetivos institucionales”22. Se dice que es un conjunto de normas, por cuanto se establecen reglas o pautas de organización administrativa que las entidades públicas deben observar a momento de analizar, diseñar y/o rediseñar e implantar su estructura organizacional, de manera que ésta contribuya al logro de sus objetivos organizacionales. Para que la estructura organizacional responda de manera eficaz y eficiente al logro de los objetivos de la entidad, es necesario seguir criterios técnicos de organización administrativa, tal que: los niveles jerárquicos no excedan de tres (Directivo, Ejecutivo y Operativo); o en la estructura organizacional no se sobrepase la relación dos a uno, entendida como dos unidades sustanciales versus una administrativa o de asesoramiento. En lo que concierne a metodologías, también se hace imprescindible aplicar metodologías de análisis, diseño e implantación de la estructura organizacional. Tal es así, que por ejemplo, en lo que se refiere a la implantación y dependiendo de la magnitud del diseño y/o rediseño, se podría optar por diferentes métodos como el de la implantación piloto, por aproximaciones sucesivas, en paralelo, instantánea o mixta.

3.1.2. ¿Cuáles son los objetivos del Sistema de Organización Administrativa?

(Ver gráfico N° 17) El objetivo general es: “Optimizar la estructura organizacional de las entidades públicas para prestar servicios de calidad a los usuarios internos y externos, de forma que acompañe eficazmente los cambios que se producen en el plano económico, político, social y tecnológico”23. Entre los objetivos específicos se tienen: Lograr la satisfacción de las necesidades de los usuarios de los servicios

públicos. Evitar la duplicación y dispersión de funciones. Determinar el ámbito de competencia y autoridad de las áreas y unidades

organizacionales. Proporcionar a las entidades públicas una estructura que optimice la

comunicación, la coordinación y el logro de los objetivos.

22 Resolución Suprema No. 217055, de 20 de mayo de 1997, Artículo 1º. 23 Resolución Suprema No. 217055, de 20 de mayo de 1997, Artículo 2º.



Simplificar y dinamizar su funcionamiento para lograr un mayor nivel de productividad y eficiencia económica.

La implantación del Sistema de Organización Administrativa tiene que ser realizada pensando, por un lado, en satisfacer las necesidades de los usuarios externos de la entidad pública. Por ejemplo: diseñando estructuras que permitan al usuario un rápido y fácil acceso a los servicios que presta una entidad pública. Por otro lado, a partir del análisis organizacional se debe evitar la duplicación y dispersión de funciones, de modo que en una misma entidad o en entidades diferentes no existan unidades organizacionales que realicen las mismas funciones. Esto a su vez, permitirá, determinar con mayor precisión qué entidad o unidad organizacional tiene competencia y autoridad sobre determinadas funciones, las mismas que necesariamente tienen que estar relacionadas con su Misión institucional. Optimizar la comunicación, la coordinación y el logro de los objetivos de una entidad pública, además de simplificar y dinamizar su funcionamiento con mayores niveles de eficiencia tiene que ver fundamentalmente conque el diseño de su estructura sea flexible y fácilmente adaptable a los cambios internos y externos. Se tendría que evitar, por ejemplo, tramos de control muy amplios (número de unidades que dependen de una sola jefatura), excesivos niveles de supervisión o más presencia de unidades administrativas y/o de asesoramiento en detrimento de unidades sustanciales que son el soporte para el logro de la Misión institucional. En términos generales, optimizar la estructura organizacional de las entidades públicas pasa por cumplir con todos los objetivos específicos en su diseño, de modo que se pueda ofrecer servicios de calidad tanto a usuarios externos como internos y, asimismo, adaptarse a los acelerados cambios económicos, políticos, sociales, tecnológicos, ambientales, etc. a las cuáles se enfrentan estas entidades.

Gráfico N° 17

Objetivos del Sistema de Organización Administrativa

Satisfacción de las necesidades de los usuarios

Evitar la duplicación y dispersión de funciones

Determinar el ámbito decompetencia y autoridad

Proporcionar una estructura organizacional óptima

Simplificar y dinamizar el funcionamiento de la estructura

Objetivo General del SOA Optimizar la estructuraorganizacional de lasentidades públicas

Objetivos Específicos del SOA



3.1.3. ¿Cuáles son los objetivos de las Normas Básicas del SOA?

Las Normas Básicas que regulan la implantación del Sistema de Organización Administrativa (SOA) en las entidades del sector público boliviano, tienen como objetivos24: Proporcionar los elementos esenciales de organización que deben ser

considerados en el análisis, diseño e implantación de la estructura organizacional de la entidad.

Lograr que las estructuras organizacionales de las entidades públicas sean

conformadas bajo criterios de orden técnico. 3.1.4. ¿Cuáles son los principios del SOA?

En términos simples, los principios son axiomas o verdades fundamentales que tienen que servir como elementos inexcusables a momento de analizar, diseñar e implantar la estructura organizacional de una entidad pública. Los principios en los cuales se sustenta la aplicación de las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa son los siguientes25: 1º Estructuración técnica: establece que la estructura organizacional de las

entidades públicas se definirán en función de su Plan Estratégico Institucional y Programa de Operaciones anual, aplicándose, criterios, metodologías y técnicas de organización administrativa.

Es decir, que la estructura organizacional de una entidad pública debe estar

diseñada para contribuir al logro de sus objetivos estratégicos y de gestión.

Gráfico N° 18 Principio de Estructuración Técnica


P O A


Valores – Misión - Visión

Objetivos Estratégicos

Objetivos de Gestión

P E I



2º Flexibilidad: determina que la estructura organizacional de una entidad pública tiene que adecuarse a los cambios internos y externos en los cuáles se desenvuelve.

Para que una entidad pública pueda adecuarse fácilmente a los cambios

internos y externos, tiene que tener una estructura organizacional que más bien sea orgánica y no mecanicista o burocrática. Es decir, que no sea excesivamente piramidal y que cumpla con todos los objetivos del SOA.

Gráfico N° 19

Principio de Flexibilidad

3º Formalización: que establece que todas los productos del SOA: El Manual de

Procesos y Manual de Organización y Funciones, tienen que ser puestos por escrito.

La formalización consiste en emitir una resolución interna de la entidad pública

que garantice la implantación del Reglamento Específico del SOA y los Manuales de Procesos y Organización y Funciones.

Gráfico N° 20

Principio de Formalización Diseño de la Estructura Organizacional

Formalización

Manual de Procesos Manual de Organización y

Funciones

Resolución Interna

Estructura Implantada

No recomendable Recomendable

Estructura Flexible

Estructura Burocrática

Equipos de Trabajo

Equipos de Trabajo



4º Servicio a los usuarios: determina que la estructura organizacional de una entidad pública tiene que estar orientada a facilitar la satisfacción de las necesidades de los usuarios internos y externos, a través de su estructuración en forma ágil, eficiente y con equidad social.

Para satisfacer las necesidades de los usuarios internos y externos de los

productos (bienes o servicios) de una entidad pública, su estructura debe estar diseñada de tal forma que se facilite su acceso a los mismos. Esto es pensar en estructuras flexibles, ambientes adecuados, canales de comunicación horizontales, etc.

Gráfico N° 21

Principios del Sistema de Organización Administrativa

3.1.5. ¿Cuál es el ámbito de aplicación de las Normas Básicas del SOA? Son de aplicación obligatoria en todas las entidades públicas establecidas en los artículos 3º y 4º de la Ley N° 1178 de Administración y Control Gubernamentales, de 20 de julio de 199026.

3.1.6. ¿Cuáles son las atribuciones institucionales?27

El Ministerio de Hacienda es el Órgano Rector del Sistema de Organización Administrativa y sus atribuciones básicas están establecidas en el artículo 20º de la Ley N° 1178, las mismas que son ejercidas por una unidad técnica especializada que designa el Ministerio. Cada entidad pública, de acuerdo a las directrices del Órgano Rector, tiene que elaborar en el marco de las Normas Básicas del SOA su Reglamento Específico incorporando aquellas particularidades y especificidades que le son propias para la


Principios SOA

Estructuración Técnica

Flexibilidad

Servicio a los Usuarios

Formalización



implantación del Sistema de Organización Administrativa. Por ejemplo: un Ministerio, en el diseño de su estructura organizacional, es totalmente diferente a la de un Gobierno Municipal. El Reglamento Específico, para que tenga la validez necesaria, tiene que estar aprobado mediante disposición legal interna, una vez que ha sido compatibilizado por el Órgano Rector para garantizar la adecuada implantación del SOA en la entidad pública.

3.1.7. ¿Cuáles son los componentes de las Normas Básicas del SOA?

Las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa comprenden tres componentes o procesos: 1º Análisis Organizacional. 2º Diseño Organizacional. 3º Implantación del Diseño Organizacional.

Gráfico N° 22

Procesos del Sistema de Organización Administrativa 3.1.8. ¿Con qué disposición legal se han aprobado las Normas Básicas del SOA?

El Ministerio de Hacienda, en su calidad de Órgano Rector, aprueba mediante Resolución Suprema No. 217055 de 20 de mayo de 1997, las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa.

3.1.9. ¿Cómo se Interrelaciona el SOA con los otros sistemas de la Ley SAFCO?

El Sistema de Organización Administrativa establece, en función a los procesos y funciones de los otros sistemas de Administración y Control Gubernamentales, la estructura organizacional necesaria para su funcionamiento. Sin embargo, el Sistema de Organización Administrativa se interrelaciona de manera directa con los siguientes sistemas:

Análisis Organizacional


Implantación del Diseño

Evaluar sí la estructura organizacionalha contribuido al logro de los objetivosde la entidad

Proceso que permite definir o ajustarla estructura organizacional con basea los resultados del análisis

Proceso que permite implantar laestructura organizacional en funciónal diseño o rediseño



1º Sistema de Programación de Operaciones: considerando el Plan Estratégico Institucional, la misión, la visión y los objetivos institucionales de una entidad pública, el SPO establece los objetivos de gestión, las operaciones y recursos de la entidad, en función de los cuales se identifica las necesidades de estructura organizacional. El SOA, a su vez, prevé y determina la estructura organizacional para el cumplimiento de los objetivos de gestión y estratégicos de la entidad.

2º Sistema de Presupuesto: prevé los montos y fuentes de financiamiento que

son necesarios para la asignación de recursos que requiere la estructura organizacional de una entidad pública. A su vez, el SOA prevé y determina la estructura organizacional en función a los objetivos y productos determinados.

3º Sistema de Administración de Personal: define, con relación al SOA, las

normas y procesos de dotación de personal, contratación y asignación de personal necesario para desarrollar las atribuciones de las unidades organizacionales que conforman la estructura de una entidad pública. El SOA, a su vez, permite la conformación de áreas y unidades organizacionales, establece medios e instancias de comunicación y coordinación interna y externa y procesos que sirven de base para la dotación de personal, su contratación y asignación de funciones.

4º Sistema de Control Gubernamental: determina disposiciones y normas de

control gubernamental, particularmente de control interno relativas al SOA, y ejerce el control sobre su implantación y funcionamiento. El Sistema de Organización Administrativa, establece a su vez, los Manuales de Organización y Funciones y de Procesos y el Reglamento Específico de la entidad que sirven de base para el ejercicio del Control Gubernamental.

3.1.10. ¿Quiénes son los responsables de la aplicación de las Normas Básicas del SOA?

El análisis, diseño e implantación de la estructura organizacional de una entidad pública, de acuerdo al artículo 9º de las Normas Básicas del SOA, es responsabilidad de su máxima autoridad ejecutiva y de los servidores públicos en el ámbito de sus funciones. La responsabilidad por la implantación de las Normas Básicas del SOA es de la máxima autoridad ejecutiva de una entidad pública. Sin embargo, ésta puede delegar el análisis, diseño e implantación de la estructura organizacional y los instrumentos que de ellos se deriven, a otros funcionarios públicos de acuerdo a sus funciones y en el ámbito de sus competencias.

3.1.11. ¿Cómo se adecua la estructura organizacional de una entidad pública?

El diseño o rediseño de la estructura organizacional de una entidad pública tiene que estar en función a la aprobación de su Programa Operativo Anual y Presupuesto, o también cuando se presenten circunstancias internas o las derivadas de su entorno que lo justifiquen.



Pueden ocurrir cambios imprevistos que motiven el diseño o rediseño de la estructura organizacional de una entidad pública cuando, por ejemplo, se ajuste el Programa Operativo Anual (factor interno) o se emita un Decreto de austeridad que obliga a la racionalización de los gastos corrientes y de inversión en el sector público (factor externo). El diseño o rediseño, atendiendo a los argumentos antes expuestos, se tiene que realizar siempre en el marco de las Normas Básicas del SOA y de las disposiciones legales vigentes en materia de organización administrativa que rigen al sector público boliviano. Las disposiciones legales vigentes en materia de organización administrativa son un insumo fundamental para la implantación del SOA en las entidades públicas. Por ejemplo, en la Administración Central este insumo es la Ley de Organización del Poder Ejecutivo y sus Decretos reglamentarios. Para proceder al análisis, diseño e implantación de la estructura organizacional de una entidad pública, es de vital importancia considerar el Plan Estratégico Institucional, ya que el logro de los objetivos estratégicos de este plan tienen que reflejarse en su estructura organizacional. Así por ejemplo, sí un Ministerio ha decidido como Visión a cinco años ser el más “delgado y eficiente”28 de los Ministerios, esto tiene que reflejarse a partir de una estructura flexible.

3.2. Análisis Organizacional 3.2.1. ¿Qué es el Análisis Organizacional?

Es el proceso mediante el cual se evalúa si la estructura organizacional de una entidad pública ha contribuido de manera eficaz y eficiente al logro de sus objetivos institucionales, establecidos en su Plan Estratégico Institucional y Programa de Operaciones Anual. Este proceso, se realiza como parte del análisis de situación regulado en las Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones y cuando las circunstancias, así lo justifiquen. Se debe evaluar fundamentalmente la calidad de los servicios y/o bienes proporcionados a los usuarios internos y externos, la efectividad de los procesos y la rapidez de respuesta de la estructura organizacional frente a los cambios internos y externos.

3.2.2. ¿Cuál es el objetivo del Análisis Organizacional?

Consiste en identificar los problemas o los aspectos positivos de orden estratégico u operativo que se presentan en la estructura organizacional de la entidad, así como las causas que lo provocaron.

28 Este concepto, no significa otra cosa de adelgazar el Estado. Es decir, hacerlo menos

burocrático y eficiente.



3.2.3. ¿Cuál es la metodología a seguir para el Análisis Organizacional?

Se pueden utilizar variadas metodologías de análisis29; no obstante, se puede observar los siguientes pasos esenciales:

1º Definición del problema a analizar: El análisis de la estructura organizacional

se inicia con la identificación de un problema, en términos negativos o positivos, de manera concreta para su estudio y resolución.

2º Planificación del estudio: Se debe determinar inicialmente un curso de

acción que derive en un plan, donde se especificara con claridad qué es lo que se va a hacer y por qué, dónde, cómo y cuándo, quiénes lo harán, en qué tiempo y cuánto costará hacerlo. En otras palabras, es necesario precisar la naturaleza del problema y el propósito del plan, así como las acciones, los recursos, el tiempo y el costo que sean requeridos.

3º Selección de técnicas e instrumentos para la recopilación de la

información: La elección de las diversas técnicas e instrumentos estará en función del objetivo del estudio, de la naturaleza del problema, de las fuentes de información e investigación, así como de los datos que deban obtenerse. Las técnicas generales de que dispone el analista para la recopilación de datos, por lo general, son: la investigación primaria y la investigación secundaria.

Fuentes de investigación primaria: Entrevistas estructuradas o no al personal de la entidad y a los usuarios de los servicios. Encuestas al personal de la entidad y a los usuarios. Observación directa.

Fuentes de investigación secundaria: Los documentos legales de creación de la entidad pública y los que regulan sus atribuciones y competencia. El Manual de Organización y Funciones. El Manual de Procesos. Los informes de auditoria. Diagnósticos y planes de implantación Otros relacionados al problema de estudio.

4º Recopilación de información: Sé orienta al registro de aquellos hechos que

permitan conocer y analizar lo que realmente sucede en la estructura organizacional de la entidad o, en su caso, de un área, unidad organizacional, proceso, medios de comunicación, etc. que se estudia.

29 Existen variadas metodologías de análisis, entre las que se encuentran: el Análisis FODA

(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), la Planificación Estratégica Situacional, cuya versión adaptada se puede observar en el Anexo 1 del presente texto; y la Construcción de escenarios Futuros, solo para citar algunos ejemplos.



5º Análisis de los datos: Una vez que se ha finalizado la fase de recopilación y registro de los datos, éstos se tiene que someter a un proceso de análisis o examen crítico que permita descubrir las causas que han impedido que la estructura, área o unidad organizacional, o de un proceso de una entidad pública no hayan contribuido de manera eficaz y eficiente al logro de sus objetivos institucionales y de gestión.

6º Formulación de recomendaciones: Como resultado del análisis de los datos y de la formulación de un diagnostico de la situación que origina el estudio, se desarrollaran varias opciones que permitan resolver los problemas de estructura organizacional detectados, evaluando sus ventajas y desventajas y presentándolos a manera de recomendaciones.

3.2.4. ¿Cuáles son los resultados del Análisis Organizacional?

En función a las recomendaciones (resultados) que se desprenden del análisis organizacional efectuado, una entidad pública puede asumir las siguientes decisiones: Adecuar, fusionar o crear áreas y unidades. Reubicar las diferentes unidades organizacionales en la estructura. Redefinir canales y medios de comunicación interna. Redefinir instancias de coordinación interna y de relación interinstitucional. Rediseñar procesos (También conocido como Reingeniería de Procesos) Otros específicos de organización.

3.2.5. ¿Qué modalidades de Análisis Organizacional se pueden utilizar?

Se puede utilizar, de acuerdo a las circunstancias, tres modalidades de análisis organizacional:

1º Análisis retrospectivo: Consiste en determinar en qué medida la estructura

organizacional de una entidad pública ha contribuido al logro de los objetivos plasmados en su Plan Estratégico y Programa de Operaciones Anual.

Este análisis se tiene que realizar en forma conjunta al Análisis de Situación establecido en las Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones, artículo 20° de la Resolución Suprema No. 216784, evaluando la gestión anterior o un periodo de tiempo determinado si se considera necesario.

Los criterios organizacionales a analizar se indican a continuación:

a) Servicios a los usuarios: Se evalúa fundamentalmente sí:

Los servicios o bienes que presta la entidad han satisfecho las necesidades

de los usuarios dadas sus características.

La cantidad y/o calidad de los servicios y bienes que presta la entidad cumplen con los parámetros de medición predeterminados como ser: eficacia en la atención al público usuario, expresada en términos de



tiempo, oportunidad, exactitud, transparencia, etc.; y número y frecuencia de los reclamos en relación al servicio en general.

b) Procesos: Se analizan los procesos que se llevan a cabo en la entidad

para satisfacer las necesidades del usuario, determinando sí:

Los procesos tienen claramente identificados los objetivos para los cuales han sido diseñados.

Las operaciones componentes de cada proceso están correctamente asignadas a las áreas y unidades organizacionales.

Los resultados esperados de cada operación y sus indicadores son cuantificables y medibles en términos reales.

Los recursos humanos, materiales y económicos para desarrollar las operaciones han sido correctamente asignados y utilizados.

Los procesos de la entidad son eficaces y eficientes y sí se realizan al costo predeterminado.

Los procesos están formalizados en el Manual de Procesos. c) Áreas y unidades organizacionales: Se determina sí la conformación de

las áreas y unidades organizacionales de la entidad han constituido un medio eficaz y eficiente para el logro de los objetivos propuestos, evaluando:

En las áreas organizacionales, se analiza sí:

Están conformadas por unidades cuyas funciones se encuentran

relacionadas entre sí y responden a los procesos establecidos. El ámbito de competencia está claramente delimitado.

En las unidades organizacionales, se evalúa sí:

Las funciones asignadas responden a los procesos y operaciones

determinados. No existe duplicidad o dispersión de funciones. Tienen delimitado claramente su ámbito de competencia. La unidad está ubicada en el nivel jerárquico que le corresponde, definido

por el o los procesos. El grado o tipo de autoridad está claramente establecido.

d) Canales de comunicación e instancias de coordinación: Se evalúa

básicamente sí:

Están formalmente establecidos. Son utilizados en forma eficaz y eficiente facilitando el flujo de información. Se acomodan a las características de información: oportuna, clara,

pertinente, verificable y consistente Las instancias de coordinación se conforman respetando el conducto

regular.

e) Flexibilidad de la estructura organizacional: Se analiza el grado de flexibilidad de la estructura organizacional frente a los cambios internos y



del entorno y ante contingencias que influyeron en el logro de los objetivos propuestos por la entidad.

2º Análisis Prospectivo: Permite determinar la necesidad de ajustar la estructura

organizacional con relación a los objetivos planteados en el Programa de Operaciones Anual de la próxima gestión, considerando las observaciones y recomendaciones del análisis anterior.

3º Análisis Coyuntural: Posibilita a una entidad realizar, adicionalmente, un

análisis de su estructura organizacional en el momento que se considere oportuno, a fin de solucionar problemas o atender demandas de carácter coyuntural que se presenten durante el ejercicio de la gestión y que pueden derivarse de cambios internos y/o externos, como por ejemplo: cambios de tecnología, racionalización administrativa, modificaciones en la normativa vigente, etc.

Este análisis puede ser de carácter parcial, lo que implica cambiar solo aquellos elementos organizacionales que requieran de un ajuste, tales como cambios en las funciones de una unidad, procesos, medios de comunicación y otros.

Gráfico N° 23 Modalidades de Análisis Organizacional

3.3. Diseño Organizacional 3.3.1. ¿Qué es el Diseño Organizacional?

Es el proceso a través del cual se define o ajusta la estructura de la entidad, en base a los resultados del análisis organizacional. El proceso de diseño o rediseño organizacional es un medio que va a posibilitar que la estructura organizacional facilite el logro de los objetivos estratégicos y de gestión propuestos por una entidad pública.

Análisis Retrospectivo

Análisis Prospectivo

Análisis Coyuntural

Se evalúa sí la estructural organizacional hacontribuido al logro de los objetivos de lagestión anterior

Se analiza la necesidad de ajustar laestructural organizacional actual en función alos objetivos del PEI y del POA.

Se realiza el análisis de la estructuraorganizacional ante cambios internos y/oexternos coyunturales o que no se han previsto



3.3.2. ¿Cuál es el objetivo del Diseño Organizacional?

El propósito del diseño o rediseño organizacional, es definir la estructura organizacional de tal manera que permita el logro de los objetivos institucionales y de gestión en forma eficaz y eficiente de una entidad pública.

3.3.3. ¿Cuáles son las etapas a seguir en el Diseño Organizacional?

Los resultados del análisis organizacional serán la referencia que va a permitir identificar los requerimientos en materia de estructura que aún no son atendidos por la entidad para cumplir de manera eficaz y eficiente sus objetivos. A partir de ello y considerando necesariamente su Plan Estratégico y Programación de Operaciones Anual, la entidad realizará los ajustes pertinentes a su estructura organizacional.

Tomando como base los resultados del proceso de análisis organizacional y conforme a lo establecido en las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa, artículo 14º, se tienen que considerar las siguientes etapas: 1º Identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio:

éstos pueden ser: Usuarios internos constituidos por funcionarios de las unidades

organizacionales de la entidad. Usuarios externos constituidos por otras entidades públicas y/o privadas y

público en general.

La entidad identificará el tipo de usuario, los segmentos de atención, sus necesidades y características de acuerdo a lo establecido a su Misión institucional y ámbitos de competencia establecidos en el instrumento jurídico de su creación, las disposiciones jurídicas relacionadas y sus objetivos estratégicos y de gestión.

Ejemplo Serie A.

USUARIOS

EXTERNOS

INTERNOS

CLIENTES



Ejemplo serie B. Otro ejemplo, que permita describir este proceso, bien podría corresponder a una Dirección Departamental de Asistencia Técnica. a) identificación de los usuarios de la entidad y las necesidades de servicio 2º Identificación de los servicios y/o bienes que satisfacen sus necesidades

(¿Qué?): Se debe elaborar un detalle de los productos (bienes y/o servicios) que ofrece la entidad, para priorizarlos según criterios institucionales de acuerdo a su Plan Estratégico y el POA.

Esta información servirá para ajustar los servicios y/o bienes ofrecidos de manera que cumpla con los requerimientos identificados en cada segmento de atención a los usuarios internos y externos.

Ejemplo Serie A.

USUARIOS

EXTERNOS

INTERNOS

CLIENTES

Sub Prefecturas: Riego Electrificación

Municipios: Agropecuaria Riego

PRODUCTOS GENERADOS

¿Qué?

MISION

PROD.

INTERM. (APOYO)

PROD.1

PROD.2

PROD.INT.

OBJETIVOS

PROD.

FINALES

EstratégicosGestión



Ejemplo serie B. Dirección Departamental de Asistencia Técnica b) identificación de servicios

La identificación de los servicios permite definir los procesos y procedimientos que se requieren para generarlos y, de ese, modo satisfacer a los usuarios internos y externos. 3º Diseño o rediseño de los procesos, resultados e indicadores (¿Cómo?):

En esta etapa se debe proceder al diseño o rediseño de los procesos y procedimientos necesarios para la generación de los servicios y/o bienes que van a satisfacer las necesidades de servicio de los usuarios internos y externos.

En el diseño o rediseño de los procesos y procedimientos se pretende eliminar las operaciones y las tareas ineficientes y sin valor agregado, buscando simplificar y optimizar aquellas que si agregan valor y están dirigidas a satisfacer al usuario.

Para proceder al diseño o rediseño de los procesos y procedimientos se identifican las operaciones del POA de la entidad y se desarrollan de acuerdo a lo dispuesto por el artículo 22° de las Normas Básicas del Sistema de Programación de Operaciones. Las operaciones que componen un proceso y las tareas que componen un procedimiento, deben seguir un orden secuencial y cronológico, además de identificar tiempos, responsables e insumos. Premisas de un proceso: durante la etapa de diseño o rediseño de un proceso se tomarán en cuenta las siguientes premisas: El contenido de un proceso debe describir la secuencia lógica de las

distintas operaciones de que se compone, señalando:

¿Quién lo hace?, es decir, la unidad responsable de efectuar el proceso. ¿Qué se hace?, describiendo cada una de las operaciones efectuadas. ¿Cómo se hace?, especificando la forma en que se efectúa cada operación, o sea el método que debe seguirse. ¿Cuándo se hace?, es decir, el momento de realización de acuerdo al método señalado.

Riego - Electrificación: Capacitación Asistencia Técnica Fortalecimiento

Agropecuaria:

Desarrollo Tecnológico



¿Cuánto tiempo tarda en realizarse la operación?, de manera que refleje el tiempo total desde su inicio hasta su finalización.

RESPONSABLE OBJETO METODO MOMENTO DURACION

¿Quién? ¿Qué? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Cuánto Tiempo?

Para la formalización de estos procesos, se tiene que decidir cuáles serán descritos a nivel general y cuales a nivel de procedimiento o detalle. Ejemplo Serie A.

PROC1

PROC 1

OPER 1

OPER.1

PROC2

OPER 2OPER 3

OPER 1OPER 2OPER 3

PROC1

PROC2

OPER 1OPER 2

OPER 1OPER 2

PROCESOS DE TRABAJO

¿Cómo?

USUARIOS

EXTERNOS

INTERNOS

CLIENTES PRODUCTOS GENERADOS

¿Qué?

MISION

PROD.

INTERM. (APOYO)

PROD.1

PROD.2

PROD.INT.

PROD.

FINALES

OBJETIVOS Estratégicos

Gestión



Ejemplo serie B. Dirección Departamental de Asistencia Técnica c) Diseño de procesos30

A continuación y a manera de ejemplo, se pueden observar las operaciones que componen uno de los procesos mencionados:

Gráfico N° 24

Diseño del Proceso: Realizar Eventos de Capacitación

.

Los procesos que se generaron en las distintas unidades organizacionales, se vuelcan en una matriz que se muestra a continuación:

Cuadro N° 2

Matriz de Procesos

UNIDADES PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3

Dirección General de Asistencia Técnica y Tecnológica 1

Dirección de Capacitación 1 - 2 – 4 3 Dirección General Administrativa 3 1 - 2 Dirección de Asistencia Técnica 3 2-4 Dirección de Fortalecimiento 4 - 6 Jefatura de Gestión Legal 5

30 Técnicamente, un proceso está compuesto por un conjunto de operaciones secuencialmente

dispuestas; a su vez, cada operación puede dar origen a uno o más procedimientos. Un procedimiento esta conformado por un conjunto de tareas secuencialmente dispuestas; una tarea, a su vez es toda acción física o mental.

Realizar eventos decapacitación Prestar asistencia

técnica Contratar consultoríaspara fortalecimiento

12

3

Recibir demandas de capacitación

Aprobar demandas de capacitación

Contratar servicios de empresas de capacitación

Evaluar resultados de la capacitación

1 2 3 4



La información contenida en la matriz se refiere a la secuencia de operaciones componentes de cada uno de los procesos, que son llevadas a cabo por las unidades organizacionales identificadas.

A partir de esta información, se puede elaborar el Manual de Organización y Funciones. Similar metodología se puede utilizar para el Manual de Procesos

4º Identificación y conformación de áreas y unidades organizacionales

¿Quiénes?: En función a las operaciones que componen los diferentes procesos establecidos de acuerdo a la identificación de los usuarios y sus necesidades y de los servicios que ofrece una entidad, se identifica y conforma las unidades organizacionales necesarias (responsables) para ejecutarlas, de acuerdo a la especialización y división del trabajo, de forma tal que todas las operaciones sean realizadas por una o más unidades organizacionales, tal como se muestra en la Matriz de Procesos. Posteriormente, se conforma áreas agrupando unidades organizacionales, de la misma o similar especialización con un ámbito de competencia claramente definido.

Ejemplo Serie A.

PROC1

PROC 1

OPER 1

OPER.1

PROC2

OPER 2OPER 3

OPER 1OPER 2OPER 3

PROC1

PROC2

OPER 1OPER 2

OPER 1OPER 2

PROCESOS DE TRABAJO

¿Cómo?

R

R

R

R

R

RESPONSABLES¿Quiénes?

USUARIOS

EXTERNOS

INTERNOS

CLIENTES

MISION

PROD.

INTERM. (APOYO)

PROD.1

PROD.2

PROD.INT.

PRODUCTOS GENERADOS

¿Qué?

PROD.

FINALES

OBJETIVOS



Ejemplo Serie B.

Dirección Departamental de Asistencia técnica

Con estos elementos se diseña la estructura orgánica, que siguiendo el ejemplo citado sería:

Gráfico N° 25

Identificación y Conformación de Áreas y Unidades Organizacionales

De acuerdo al grado de autoridad, especialización y la complejidad de la operación, se determinará el nivel jerárquico de cada una de las diferentes unidades organizacionales necesarias para ejecutar las operaciones y de los procedimientos que de ellas se deriven. Los niveles jerárquicos Directivo, Ejecutivo y Operativo que señala el artículo 20º de las Normas Básicas del SOA, se refieren específicamente a las empresas e instituciones descentralizadas:

Cuadro N° 3

Niveles Jerárquicos

NIVELES JERARQUICOS DIRECTIVO EJECUTIVO OPERATIVO

Empresas e Instituciones

Descentralizadas Directorio Gerencia General

Dirección Ejecutiva

Direcciones o Gerencias de Área y

dependencias

Las demás entidades públicas se rigen mediante las siguientes disposiciones legales:

La Ley de Organización del Poder Ejecutivo y sus Decretos

Reglamentarios, que establece los niveles jerárquicos de los Ministerios.

Jefatura de Gestión Legal


Dirección de Asistencia Técnica

Dirección General de Asistencia Técnica y

Tecnológica

Dirección de Fortalecimiento

Dirección de Capacitación

Máxima Autoridad Ejecutiva



La Ley de Descentralización Administrativa y su Decretos Reglamentarios, que determinan la estructura orgánica de las prefecturas.

La Ley de Municipalidades, que establecen los niveles jerárquicos en los

Gobiernos Municipales. Otras normas de organización administrativa que regulan a las entidades

autárquicas e instituciones descentralizadas. 5º Clasificación de las Unidades: las unidades organizacionales de una entidad

pública se clasifican en:

Sustantivas: que son las que contribuyen directamente a logro de la Misión y objetivos de la entidad.

Administrativas o de apoyo: que son las que contribuyen indirectamente

al logro de la Misión y objetivos institucionales.

De asesoramiento: que son las que prestan servicios de asesoramiento para el cumplimiento de la Misión y objetivos institucionales.

La clasificación de las unidades organizacionales referidas al ejemplo que se ha desarrollado es:

Unidades sustantivas:

Dirección General de Asistencia Técnica y Tecnológica. Dirección de Asistencia Técnica. Dirección de Fortalecimiento. Dirección de Capacitación.

Unidad Administrativa:

Dirección General Administrativa.

Unidad de Asesoramiento: Jefatura de Gestión Legal.



Gráfico N° 26

Clasificación de Unidades Organizacionales

6º Alcance de control: es el número de unidades y equipos de trabajo dependientes de cada unidad organizacional, se establecerá de manera tal, que no diluya su capacidad de dirección. No es válida la relación de dependencia de una sola unidad organizacional respecto a otra.

Unidad de Asesoramiento

Unidades Sustanciales

Unidad Administrativa

Jefatura de Gestión Legal


Dirección de Asistencia Técnica

Dirección General de Asistencia Técnica y

Tecnológica

Dirección de Fortalecimiento

Dirección de Capacitación




Gráfico N° 27 Alcance de Control

7º Desconcentración: es la acción administrativa por la que se delega la necesaria capacidad decisoria técnica y administrativa en unidades organizacionales, que por razones de un mejor servicio al usuario se encuentran separadas física o geográficamente de la entidad matriz, la cual ejerce autoridad de línea sobre las mismas. Este puede ser el caso, de la existencia de un Almacén Central y Sub Almacenes desconcentrados físicamente.

Gráfico N° 28 Desconcentración

8º Descentralización: es la acción administrativa por la cual se delega a las entidades amplia capacidad de decisión en lo técnico, administrativo y financiero para la ejecución de determinadas actividades. Tienen personería jurídica, patrimonio propio e independencia de gestión de la entidad; sin embargo, están sujetas al control de ésta que ejerce tuición sobre su

Equipos de Trabajo

Equipos de Trabajo

Alcance de Control

Nivel Desconcentrado



funcionamiento. Este es el caso del Instituto Nacional de Estadística (INE) que es una institución descentralizada que depende del Ministerio de Hacienda.

Gráfico N° 29 Descentralización

9º Definición de los canales y medios de comunicación: una vez definidas las áreas y unidades organizacionales, se establecen los canales y medios de comunicación de acuerdo al tipo de información que se maneja, de modo que haga coherente al accionar de las entidades, de acuerdo a los siguientes criterios:

Los canales de comunicación formal se establecen a través de las

relaciones de autoridad de línea y funcional, las mismas que tienen que complementarse y ser utilizados permanentemente.

Se especificarán las características de la información que se genera, la

cual debe ser útil y adecuada para todos los usuarios y para el proceso de toma de decisiones.

Se determina la periodicidad y el medio oral o escrito; si es escrito, se

señala claramente el contenido y la forma (narrativa, estadística o gráfica) de la información a transmitir.

Según el tipo de información a transmitir, los canales y medios de comunicación pueden ser:

Descendente: que es la que se utiliza cuando la comunicación fluye de los

niveles superiores de la estructura organizacional hacia los inferiores siguiendo un orden de jerarquía y conducto regular.

En la comunicación descendente se tiene fundamentalmente los siguientes medios: instrucción escrita o verbal de trabajo, sesiones de capacitación, descripciones del puesto, reuniones y otros mecanismos similares. Este tipo de información es crucial para el funcionamiento adecuado del área organizacional.

Nivel Descentralizado



Ascendente: se manifiesta cuando la comunicación fluye de los niveles inferiores de la estructura organizacional hacia los superiores respetando el orden jerárquico y siguiendo el conducto regular. Normalmente se la transmite a través de informes de trabajo o sugerencias que son usadas para la toma de decisiones.

Cruzada: se da entre una unidad organizacional y otra de nivel jerárquico

menor, igual o superior; es decir, la información no sigue el conducto regular, sino que emplea una comunicación directa a fin de lograr rapidez y comprensión en la información que se desea transmitir. También, se conoce con el nombre de comunicación horizontal.

El tipo de información que se transmite regularmente se clasifica, considerando su importancia, destino y tipo, en:

Información confidencial: se debe establecer que todo documento o

asunto confidencial, sea supervisado directamente por la autoridad ejecutiva de mayor jerarquía, manteniendo un control directo del mismo.

Información rutinaria: es la información que fluye por toda la

organización y se refiere a la generada por los procedimientos que se desarrollan en el cumplimiento de las tareas inherentes a cada unidad funcional.

Gráfico N° 30

Comunicación Formal

10º Determinación de las instancias de coordinación interna: Las

instancias de coordinación se crean para el tratamiento de asuntos entre áreas y/o unidades organizacionales conformando Consejos y/o Comités. Dependiendo de las funciones asignadas pueden clasificarse en: Consejos: Son los que, según las características de la entidad, requieren

regular de manera permanente políticas y estrategias para el logro de los objetivos institucionales. Poseen una amplia gama de competencias y su misión es generalmente de alto nivel, ejerciendo influencia sobre los

D E S C E N D E N T E

ASCENDENT E

HORIZONTAL



órganos decisionales. Son parte, generalmente, de la estructura organizacional de la entidad y pueden ser normativos y técnicos. Un consejo puede estar conformado por personal de planta de la entidad o vinculado a la misma, dependiendo de las funciones que debe cumplir. Según el tiempo de vigencia pueden ser permanentes (forman parte de la estructura formal), o transitorios (desaparecen una vez que cumplen su función).

Comités: Son equipos de trabajo creados para el cumplimiento de

funciones como ser guiar y dar consejo, tienen la potestad de recomendar soluciones. Pueden ser:

Informativos, de asesoramiento o de resolución de problemas.

Ejecutivos, que recomiendan las políticas y objetivos a seguir por la entidad y están conformados por miembros pertenecientes a su nivel ejecutivo.

Especiales, se conforman para realizar un trabajo concreto; es decir, no tratan asuntos rutinarios.

Mixtos, se conforman para coordinar las actividades de dos o más comités.

En relación al tiempo de vigencia pueden ser permanentes o transitorios.

Comisiones: Se crearán con el objeto de cumplir una misión específica,

al término de la cual se disuelven en forma inmediata. Tanto la conformación de Consejos como de Comités, tienen que contar con los instrumentos legales para su creación según lo establecido en las Normas Básicas del Sistema de Organización Administrativa. Servicio al usuario: Se han de generar mecanismos de orientación

destinados a facilitar las gestiones de los usuarios, como ser letreros que contengan en forma literal o gráfica el flujo de un trámite.

También se pueden definir canales y medios que permitan la resolución de asuntos individuales de los usuarios y de interés público para la recepción, registro, canalización y seguimiento de sugerencias, reclamos, denuncias o cualquier otro asunto similar.

11º Definición de instancias de relacionamiento interinstitucional: Todas

las entidades tienen relaciones con otras en el ámbito de sus competencias. Dependiendo de la naturaleza de sus funciones, las instancias de relacionamiento pueden ser de:

Tuición: Se manifiesta cuando una entidad pública ejerce autoridad de

línea sobre otra y tiene la facultad de realizar el control externo posterior, y la promoción y vigilancia del funcionamiento de la misma.

Funcional: Se establece cuando la entidad ejerce autoridad funcional

sobre otra en la materia de su competencia y especialización.



Complementación: Se expresa cuando la entidad interactúa con otra en

el tratamiento de asuntos de interés compartido.

Se debe formalizar las instancias de relación interinstitucional mediante un instrumento jurídico o convenio, de acuerdo a la importancia y grado de las relaciones a establecer.

12º Formalización del diseño organizacional: El Manual de Organización y

Funciones y el Manual de Procesos se constituyen en los documentos básicos donde se formaliza el diseño de la estructura organizacional de una entidad pública. Estos documentos son aprobados por la Máxima Autoridad Ejecutiva de la entidad mediante el instrumento legal que corresponda (resolución interna).

El Reglamento Específico es un documento que regula las acciones, los recursos, los responsables y el tiempo necesario que se requiere para la implantación y funcionamiento del Sistema de Organización Administrativa en la entidad.

La presentación de este documento para su compatibilización por el Órgano Rector es de carácter obligatorio, en estricto cumplimiento a lo dispuesto en Ley N° 1178. El Manual de Organización y Funciones contiene información sobre la estructura diseñada (organigrama), los objetivos y funciones inherentes a cada una de las áreas y unidades organizacionales establecidas, precisando la relación de dependencia de cada una de ellas respecto a las demás, los medios y canales de comunicación y las instancias de coordinación. El Manual de Procesos describe las operaciones y procedimientos que componen los procesos que se realizan en una entidad pública para cumplir con su Misión institucional y alcanzar sus objetivos. Para su visualización gráfica se pueden utilizar diagramas de flujo.

3.4. Implantación del Diseño Organizacional 3.4.1. ¿Qué es la implantación del Diseño Organizacional?

Es el proceso mediante el cual se implanta la estructura organizacional en la entidad, de modo que ésta se ajuste al Plan Estratégico Institucional y Programa de Operaciones Anual de una entidad pública.

Se tiene que implantar la nueva estructura organizacional en la entidad en base a los resultados del diseño organizacional, conforme a lo establecido en las Normas Básicas del Sistema de Organizacional Administrativa.

3.4.2. ¿Cuál es el contenido de un plan de Implantación?

Una vez aprobado el diseño organizacional y formalizado a través de la aprobación del Manual de Organización y Funciones y del Manual de Procesos se



procederá a la elaboración de un plan de implantación que deberá ser aprobado por la MAE de la entidad conteniendo los siguientes puntos.

1º Objetivos: Que permitan reconocer los resultados a alcanzar en términos de

tiempo y costo. 2º Estrategias de implantación: Se refiere a definir el camino y método

específico para lograr la implantación de la estructura organizacional. Para ello, se puede utilizar las siguientes estrategias dependiendo de la magnitud de los cambios a introducir en la estructura organizacional de una entidad pública:

Instantáneo: Se utiliza cuando los cambios no involucran un gran número

de unidades organizacionales o que por su sencillez y condiciones favorables para su implantación no se precisa de un gran esfuerzo de capacitación.

Piloto: Que consiste en realizar un ensayo del diseño propuesto solo en

una parte de la organización con la finalidad de medir su eficacia. Su principal utilidad radica en que permite introducir los cambios en una escala reducida y realizar cuantas pruebas sean necesarias para averiguar la validez y efectividad de la estructura organizacional propuesta antes de implantarla de manera global.

En paralelo: Se usa cuando los cambios propuestos se introducen y

operan simultáneamente, sin modificar la estructura organizacional vigente. Esto permite introducir los ajustes sin crear problemas de resistencia al cambio por parte de los funcionarios públicos, al tiempo que da lugar a que la nueva estructura se implante gradualmente antes de que se modifique la anterior.

Por aproximaciones sucesivas: Que consiste en seleccionar partes del

diseño propuesto e implantarlas sin ocasionar grandes alteraciones y avanzar al siguiente paso, solo cuando se haya consolidado el anterior. Es aplicable a cambios de gran magnitud.

Mixto: Que es la combinación de los anteriores métodos de implantación

descritos.

3º Cronograma de actividades: Se tiene que diseñar un cronograma de actividades que muestre en forma lógica y ordenada el proceso de implantación de la estructura organizacional, estableciendo los tiempos de inicio y terminación de cada actividad, los responsables y la interrelación con otras actividades.

4º Recursos humanos, materiales y financieros: Una vez que el cronograma

de implantación ha sido elaborado y aprobado, el siguiente paso consiste en definir los recursos humanos, materiales y financieros que se estiman necesarios para implantar el plan.



5º Responsables de la implantación: Es necesario determinar quién o quiénes son los responsables del diseño del plan, de la ejecución de la implantación, del seguimiento y de la evaluación de los resultados.

6º Programas de orientación y difusión: Se tiene que diseñar programas de

difusión y orientación consistentes en manuales, guías o instructivos, a fin de internalizar y socializar en los funcionarios los cambios que se van a introducir en la estructura organizacional de la entidad.

3.4.3. ¿Cuáles son los requisitos para la Implantación?

La estructura organizacional se establece para alcanzar los objetivos de una entidad pública, por lo cual su Plan Estratégico Institucional y Programa de Operaciones Anual se constituyen en requisitos fundamentales para la implantación de la nueva estructura organizacional; además, de la disponibilidad de recursos financieros, humanos y materiales. Tanto el personal jerárquico como personal involucrado en los cambios de la estructura organizacional de la entidad, deben participar durante todo el proceso para facilitar la implantación de la estructura diseñada o rediseñada y, con ello, el logro de sus objetivos institucionales y de gestión.

3.4.4. ¿Cuáles son las etapas a seguir para la Implantación?

Para el proceso de implantación de la estructura organizacional, se hace necesario considerar las siguientes etapas: 1º Difusión del Reglamento Específico del SOA y los Manuales de Organización y

Funciones y de Procesos. 2º Orientación, adiestramiento y/o capacitación de los funcionarios involucrados en

el cambio. 3º Aplicación del plan de implantación en función de la estrategia aprobada.

Gráfico N° 31

Implantación de la Estructura Organizacional

Reglamento Específico Manual de Procesos Manual de Organización y

Funciones

Plan de Implantación de laEstructura Organizacional

Estructura Organizacional

Implantada

Insumo

Proceso

Producto



AUTOEVALUACION Lea cuidadosamente las preguntas y responda marcando o en cerrando en un círculo la respuesta correcta, luego verifique las mismas. Preguntas: Parte 1: La Administración y su Enfoque Sistémico

1 Las funciones fundamentales de la Administración son: la planificación, la organización, la ejecución y el control. V F

2 Planificar es supervisar de manera continua el trabajo de los funcionarios. V F

3 La ejecución, en términos simples, es decidir con anticipación qué se hará. V F

4 El control es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las proyectadas. V F

5 Un sistema para considerarse como tal, precisa de tres elementos fundamentales: partes, componentes o subsistemas; interrelación de esas partes; y que esas partes persigan un objetivo común.

V F

Parte 2: Aspectos Generales de la Función Organización

6

Con la función organización se busca relacionar eficientemente los recursos de una organización social, sea ésta pública o privada, para tener una estructura organizacional que permita lograr una máximo de beneficio social o económico, en razón de sus objetivos propuestos.

V F

7 La departamentalización consiste en agrupar unidades funcionales que contribuirán al logro de los objetivos de una entidad pública. V F

8 Una de las ventajas de la departamentalización por productos o servicios es que concentra la atención y esfuerzos de la entidad en una sola línea de productos o servicios.

V F

9 El organigrama es sinónimo de estructura organizacional. V F

10 Las estructuras burocráticas o mecanicistas requieren de un mínimo de reglas formales y escasa supervisión directa. V F

Parte 3: El Sistema de Organización Administrativa en Bolivia

11

El objetivo general del Sistema de Organización Administrativa es optimizar la estructura organizacional de las entidades públicas para prestar servicios de calidad a los usuarios internos y externos, de forma que acompañe eficazmente los cambios que se producen en el plano económico, político, social y tecnológico.

V F

12 Los procesos del Sistema de Organización Administrativa son: el análisis, diseño e implantación. V F

13 El análisis retrospectivo consiste en determinar la necesidad de ajustar la estructura organizacional de la entidad con relación a los objetivos a plantearse en el POA de la próxima gestión.

V F



14 El diseño organizacional es el proceso a través del cual se decide las recomendaciones de mejora de la estructura de una entidad pública.

V F

15 La formalización del diseño organizacional se da a partir de la elaboración del Reglamento específico del Sistema de Organización Administrativa.

V F



AUTOEVALUACION Verifique sus respuestas Respuestas:

V 1 Las funciones del proceso administrativo son la planificación, la organización, la ejecución y el control.

F 2 La función planificación consiste en decidir cursos de acción que vayan acordes con los objetivos de la organización social, para el logro eficaz y eficiente de los mismos.

F 3 En términos simples, la función ejecución es ponerse en acción o actuar en función de determinados objetivos.

V 4 La función control es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las proyectadas.

V 5

Un sistema para considerarse como tal, precisa de tres elementos fundamentales que son: las partes, componentes o subsistemas; la interrelación de esas partes; y que esas partes persigan un objetivo común.

V 6

Con la función organización, en términos simples, se busca relacionar eficientemente los recursos de una organización social, sea ésta pública o privada, para tener una estructura organizacional que permita lograr una máximo de beneficio social o económico, en razón de sus objetivos propuestos.

F 7

La departamentalización consiste en agrupar personas y funciones dentro de unidades funcionales concretas denominadas departamentos, que contribuirán al logro de los objetivos planteados por una organización social.

V 8 Una de las ventajas de la departamentalización por productos o servicios es que concentra la atención y esfuerzos de la entidad en una sola línea de productos o servicios.

F 9

Los organigramas son la representación gráfica simplificada de la estructura formal que ha adoptado una organización social en un momento determinado. En ningún caso, es sinónimo de estructura organizacional, sino parte de ella.

F 10 Las estructuras burocráticas o mecanicistas, al contrario de una organización orgánica, requieren de un máximo de reglas formales y profusa supervisión.

V 11

El objetivo general o central del Sistema de Organización Administrativa es optimizar la estructura organizacional de las entidades públicas para prestar servicios de calidad a los usuarios internos y externos, de forma que acompañe eficazmente los cambios que se producen en el plano económico, político, social y tecnológico.

V 12 Los procesos del Sistema de Organización Administrativa son: el análisis organizacional, el diseño o rediseño organizacional y la implantación del diseño..

F 13 El análisis retrospectivo consiste en determinar en qué medida la estructura organizacional de una entidad pública ha contribuido al logro de los objetivos plasmados en su PEI y POA.

F 14 El diseño organizacional es el proceso a través del cual se define o ajusta



la estructura de la entidad, en función a los resultados del análisis organizacional.

F 15

La formalización del diseño organizacional de una entidad pública, se da a partir de la elaboración del Manual de Organización y Funciones y el Manual de Procesos, los mismos que deben ser aprobados mediante resolución interna para ser válidos.



GLOSARIO DE TERMINOS Ámbito de competencia: es la determinación formal de atribuciones que emanan del marco jurídico administrativo de una entidad pública, dentro de cuyos límites ejerce su mandato público. Área Organizacional: es parte de la estructura organizacional de una entidad pública, conformada por la unidad cabeza de área y, en su caso, por varias unidades dependientes. Atribuciones: son el conjunto de deberes y facultades concedidos a las entidades públicas para desarrollar su misión y objetivos institucionales. Autoridad Funcional: es la facultad de una unidad organizacional para normar, dirigir y controlar las actividades que se llevan a cabo en las unidades organizacionales que dependen directamente de ella. Autoridad Lineal: es la facultad que tiene una unidad para normar y realizar el seguimiento de las actividades, dentro del ámbito de su competencia de otras áreas o unidades organizacionales que no están bajo su dependencia directa. Se expresa en el alcance de autoridad técnica. Departamentalización: consiste en agrupar personas y actividades dentro de unidades funcionales concretas denominadas departamentos, las cuales contribuyen al logro de los objetivos estratégicos y operativos de una entidad pública. Estructura Organizacional: es el conjunto de áreas y unidades organizacionales interrelacionadas entre sí, a través de canales de comunicación, instancias de coordinación interna y procesos establecidos por una entidad para cumplir con sus objetivos estratégicos y operativos. La estructura organizacional de una entidad pública, se refleja en el Manual de Organización y Funciones, y Manual de Procesos. Operación: es el conjunto de actividades o funciones establecidas de manera sistemática para el logro de los objetivos de un área y/o unidad organizacional. Proceso: es el conjunto de operaciones secuencialmente dispuestas que se ejecutan para alcanzar los objetivos estratégicos y operativos de una entidad pública. Procedimiento: es la secuencia de tareas específicas que se efectúa en un puesto de trabajo, para realizar una operación o parte de ella. Tarea: es cada una de las acciones físicas o mentales que se realiza en un puesto de trabajo, para llevar a cabo un procedimiento de determinado. Relacionamiento Interinstitucional:

a) De complementación, cuando una entidad pública requiere interactuar con otra en asuntos de interés compartido.



b) De relación funcional, cuando una entidad pública ejerce autoridad funcional sobre otra en áreas de su competencia.

c) De tuición, cuando una entidad pública tiene autoridad para ejercer el control

externo posterior y la promoción y vigilancia de la implantación y funcionamiento de los sistemas de administración y control interno de otra entidad o institución pública.

Usuario externo: ciudadano que utiliza los servicios y/o bienes que produce una entidad pública. Es decir, los servicios o productos terminados. Usuario interno: funcionario público que utiliza y agrega valor a los servicios o bienes que produce otro funcionario de la misma entidad, sea de su misma unidad u otra diferente. Es decir, recibe y produce servicios y productos intermedios.



BIBLIOGRAFIA

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Reyes Ponce Agustín, Administración Moderna: En Busca de la Excelencia, Edit. Limusa, México, 2000.

Robbins Stephen y Coulter Mary, Administración, Edit. Prentice Hall, México, 2000.

Stoner, James & Freeman, Edward, Administración, Edit. Prentice Hall, México D.F.,

1994. Normas Ley No. 1178 de Administración y Control Gubernamentales, de 20 de julio de 1990.

Resolución Suprema No.217055: Normas Básicas del Sistema de Organización

Administrativa, de 20 de mayo de 1997.



ANEXO 1 METODOLOGÍA DE ANÁLISIS ORGANIZACIONAL (PES)

La Planificación Estratégica Situacional como método para el Análisis Organizacional La Planificación Estratégica Situacional (PES) es un método que permite analizar la estructura organizacional de una entidad pública en un momento dado. Es decir, su aplicación es factible para realizar el análisis retrospectivo, prospectivo o coyuntural. La PES tiene cuatro momentos clave en su aplicación: 1º El Explicativo: que se refiere al proceso por el cual un decidor “explica” una realidad

con la finalidad de actuar en ella y obtener algún resultado preestablecido. 2º El Normativo: que es la selección de los medios necesarios para alcanzar los

objetivos del decidor. En este momento, el análisis toma forma como un conjunto coherente de “ideas” de acción.

3º El Estratégico: que tiene que ver don la definición de las estrategias y tácticas para

crear viabilidad en las decisiones asumidas por el decidor, en función al análisis de las intenciones y posibilidades de acción que poseen los otros decisores.

4º El Táctico operacional: que es el momento de “hacer”. Es decir, es el espacio entre

el conocimiento y la acción.

Gráfico N° 1 Momentos de la Planificación Estratégica Situacional

Aplicación del PES El PES como método de análisis organizacional, posee un conjunto de criterios que son importantes observar a momento de su aplicación. Estas se describen a continuación.

PES

Momento Explicativo I

Momento Normativo II

Momento Estratégico III

Momento Táctico



Paso 1: Identificación del problema objeto de análisis Un problema es una insatisfacción o la falta de algo expresada por un actor (funcionario público), que emerge a raíz de la discrepancia entre una situación constatada y una norma o situación que él acepta o que tiene como referencia. El funcionario o los funcionarios responsables del análisis organizacional detectan que existen incoherencias entre la estructura y los objetivos institucionales o, en su caso, en la forma de aplicar las normas, criterios y metodologías del SOA. Un problema puede ser: Un concepto relativo: lo que constituye un problema para un funcionario puede no

serlo para otro. Una situación inaceptable: para el funcionario que lo motiva para resolverlo, siendo

o no parte de sus funciones. Alterable: un problema que no tiene solución deja de ser un problema para

convertirse en un marco restrictivo para la acción; en este caso, para el logro de los objetivos de la entidad pública.

Paso 2: Clasificación de los problemas Los problemas pueden clasificarse según distintas categorías; sin embargo, los más comunes son: Según su vigencia en el tiempo: actuales y potenciales. Por ejemplo, los que han

emergido como consecuencia de no interrelacionar objetivos de gestión con el diseño de la estructura (problema actual) o el no considerar una posible modificación de la Ley de organización del Poder Ejecutivo en el análisis de la nueva estructura (problema potencial).

Según el tiempo de aparición: nuevos y pre – existentes. Como por ejemplo, la falta

de actualización de nuevos procesos como resultado de la implantación de tecnología en la emisión de boletas de pago (problema nuevo) o no resolver la falta de formalización de los procesos a través de una resolución interna (problema pre – existente).

Según su complejidad: simples o estructurados, complejos o cuasi estructurados. Por

ejemplo, cuando producto del análisis se detecta que se tienen que rediseñar solo una parte de la estructura organizacional de una entidad, tal como procesos, canales de comunicación y otros (problema simple o estructurado) o cuando se tiene que diseñar y/o rediseñar por completo la estructura organizacional de una entidad pública (problema estructurado o cuasi estructurado).

Paso 3: Dimensiones de los problemas Cuando se define un problema, se tiene que tomar en cuenta al menos cuatro dimensiones. Estas, más un ejemplo, se pueden observar en el siguiente cuadro:



Cuadro N° 1 Dimensiones de los Problemas

En este contexto, también se tiene que establecer: El valor o posibilidad de cada problema para el decisor y su entidad pública. La posibilidad de enfrentarlos con éxito. El costo en el que se incurrirá si a futuro se posterga la resolución del problema.

Paso 4: Selección de problemas En primera instancia se debe hacer un Análisis de Riesgos con relación a dos parámetros:

a) Importancia del Riesgo b) Frecuencia de ocurrencia del riesgo

Los valores asignados se pueden visualizar en las siguientes tablas:

Tabla N° 1 Análisis de Riesgos: Importancia del Riesgo

CALIFICACION SIGNIFICADO 1 POCO NO AFECTA AL LOGRO (*)

2 SIGNIFICATIVO AFECTA AL LOGRO

(**) PERO NO IMPIDE

3 MUY SIGNIFICATIVO IMPIDE EL LOGRO (***)

REFERENCIAS: (*) = RIESGO RESIDUAL (**) = PUEDE ATRASAR EL LOGRO DEL OBJETIVO (***) = RIESGO ALTO

CAPACIDAD PARA VER LA REALIDAD

Habilidad parabuscar y percibir enforma adecuada almedio.

SENTIDO DE IDENTIDAD

Qué es, qué finespersigue y qué es loque hace.

ADAPTABILIDAD

Habilidad pararesolver problemas.

INTEGRACION

Los fines personalescon los de laorganización.

CAPACIDAD PARA VER LA REALIDAD

Insuficientes ydesarticulados procesos sustantivosy administrativos.

SENTIDO DE IDENTIDAD

Inadecuada comprensión einterpretación de losobjetivos de la org.

ADAPTABILIDAD

Lenta e inoportunaadaptación de laestructura a loscambios externos.

INTEGRACION

Dispersión yduplicación defunciones entre lasunidades.

TEORIA EJEMPLO



Tabla N° 2

Análisis de Riesgos: Frecuencia de Ocurrencia

CALIFICACIÓN SIGNIFICADO 1 REMOTA POCO FRECUENTE

O NO OCURRIRA 2 POSIBLE FRECUENTE O

PODRÁ OCURRIR 3 PROBABLE MUY FRECUENTE O

SEGURO QUE OCURRIRÁ

Tabla N° 3 Nivel de Riesgos - Tabla de Resultados

FO

IR 1 2 3

1 (1X1) (2X1) (1X3) 2 (2X1) (2X2) (2X3) 3 (3X1) (3X2) (3X3)

B = CUANDO X ES MENOR O IGUAL A 2 M= CUANDO X ES MAYOR A DOS Y MENOR IGUAL A 5 A= CUANDO X ES MAYOR A 5 Y MENOR IGUAL A 9 X 2 2 X 5 5 X 9 Para seleccionar problemas se requiere de un conjunto de criterios que permitan establecer sí se escoge uno o más para su correspondiente resolución según el grado de riesgo. Estos criterios se pueden observar en la siguiente tabla:

B MM A A AAM B



Tabla N° 4 Selección de Problemas

Criterios de Selección Problemas

Valor (A,M,B)

Eficacia para Enfrentarlos

Costo de Postergación

Selección (SI / NO)

P1 P2 P3 P4 …. Pn

REFERENCIAS: A = Alto; M = Medio; y B = Bajo

Tabla N° 5 Ejemplo de Selección de Problemas31

Criterios de Selección Problemas

Valor (A,M,B)

Eficacia para

EnfrentarlosCosto de

Postergación

Selección (SI / NO)

1. Insuficientes y desarticulados procesos sustantivos y administrativos.

M B A NO

2. Lenta e inoportuna adaptación de la estructura a los cambios externos.

B A A SI

Paso 5: Explicación del problema Con la explicación de un problema se busca distinguir entre consecuencias, descriptores y causas.

Las consecuencias, son los efectos que causa el problema sobre otros ámbitos de la

realidad. Los descriptores, son manifestaciones o síntomas que los afectados perciben

(funcionarios o entidad pública) sin tener la necesaria conciencia de las causas y consecuencias del problema.

Las causas, son el proceso de generación del problema.

31 Los problemas han sido extractados del presente texto de manera arbitraria y solo para

fines de ejemplo.

PROBLEMA SELECCIONADO



Normalmente se identifica una causa clave o nudo crítico, que es aquella cuya modificación origina cambios significativos positivos en los descriptores. Una causa clave tiene que cumplir tres condiciones:

Impacto significativo en las manifestaciones del problema. Posibilidad de actuar directa y prácticamente sobre ella (centro práctico de acción). Oportunidad política de incidir sobre ella para modificarla.

Por otra parte, existe una delimitación de la gobernabilidad del decisor en el problema (funcionario público), ya que generalmente no tiene la capacidad para incidir (alterar) todas las causas claves de un problema. A medida que un decisor controla un mayor número de causas clave, su gobernabilidad sobre el problema será mayor y viceversa.

Cuando se realiza el análisis organizacional es fundamental identificar quién o quiénes pueden incidir sobre las causas claves que el decisor no controla, ya que permitirá saber a quién o quiénes demandar el enfrentamiento del problema.

Gráfico N° 2 Ejemplo de Identificación de Consecuencias, Descriptores

y Causas de un Problema

Paso 6: Momento normativo En este momento el plan de análisis organizacional toma forma como un conjunto coherente de “ideas” de acción. Es decir, se elabora:

El plan o programa direccional: que es el conjunto orgánico de operaciones y

demandas de operación que el decisor considera necesarios para alterar la situación inicial de un problema y dirigirla en función de los objetivos esperados por el decisor.

La demanda de operación: son las exigencias o peticiones que el decisor debe

realizar a otros decisores para enfrentar una causa clave. Los pasos para el diseño de un plan son:

Lenta e inoportunaadaptación de laestructura a loscambios externos.

Excesivos yamplios nivelesjerárquicos.

Excesivos yamplios tramosde control.

Lentos einoportunos canales decomunicación.

Dispersión yduplicación defunciones.

Inexistencia devinculación conel PEI y POA dela entidad.

Inexistencia deprocesos yprocedimientos.

Inadecuada identificación deservicios yusuarios.

Inapropiado proceso deanálisis organizacional.

Intrascendente gestiónde la entidad pública

Inadecuado logro deobjetivos institucionales

Prestación de serviciosdeficiente

Enunciado

Consecuencias

Descriptores

Causas



1º Definición de los objetivos: consiste en definir qué se quiere lograr en el ámbito de cada problema.

Los objetivos son: Terminales, si se dan cambios esperados en el tiempo de gestión en los descriptores

del problema. Estos se formulan a partir de los descriptores. Intermedios, cuando se manifiestan cambios estimados en el tiempo de gestión de las

causas claves para lograr una modificación positiva de los descriptores del problema. Estos se formulan a partir de los descriptores de las causas claves.

Gráfico N° 3

Identificación de Objetivos

Gráfico N° 4

Ejemplo de Identificación de Objetivos

Descriptores de Causas Clave (Dcc)

CC 1 Dcc 1.1 Dcc 1.n

CCn Dcc n.1 Dcc n.n

Objetivos Intermedios

(OI)

CC 1 OI 1.1 OI 1.n

CCn OI n.1 OI n.n

Descriptores del Problema

(D)

D 1

D n

Objetivos Terminales

(OT)

OT 1

OT n

Excesivos y amplios niveles jerárquicos.

Excesivos y amplios tramos de control.

Lentos e inoportunos canales decomunicación.

Dispersión y duplicación de funciones.

Efectuar un análisis de las normas deorganización administrativa de la entidad.

Determinar las funciones de cada unidadde supervisión.

Analizar la calidad de los servicios quepresta la entidad.

Realizar un análisis de consistencia de lasfunciones y competencias de unidades.

Causas Claves Objetivos Intermedios



Gráfico N° 5 Ejemplo de Identificación de Objetivos (Continuación)

2º Construcción del árbol de objetivos: para diseñar el plan de análisis organizacional,

conviene construir un árbol de objetivos, ya que se constituye en una herramienta que permite ordenar lógicamente las relaciones entre los objetivos intermedios y terminales a lograr con relación al problema; así como, el rol que deberán desempeñar los diversos actores involucrados.

Gráfico N° 6

Construcción del Arbol de Objetivos

Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor 4 Actor que Planifica

Descriptores

Intrascendente gestión de la entidad pública.

Inadecuado logro de objetivos institucionales.

Prestación de servicios deficiente.

Incrementar el impacto de la gestión en ellogro de los objetivos de desarrollo del

Alcanzar los objetivos de la entidad coneficiencia.

Mejorar la prestación de servicios.

Descriptores Objetivos Terminales

Objetivo Intermedio

1

Objetivo Intermedio

2

Objetivo Intermedio

3

Objetivo Intermedio

4

Objetivo Terminal 1

Objetivo Terminal 2

Objetivo Terminal 3



Gráfico N° 7 Ejemplo de Construcción del Arbol de Objetivos

Dirección Jurídica

Dirección de Administración



Dirección de Organización Administrativa

Descriptores

3º Diseño de Operaciones: las operaciones son los medios necesarios para

materializar los objetivos intermedios y, por ende, alcanzar los objetivos terminales esperados por el decisor con relación a un problema. Una operación es la unidad básica del plan y se define como una relación.

El plan para enfrentar un problema de organización administrativa complejo, está formado por operaciones y demandas de operación. Las operaciones se diseñan a partir de las causas claves que se encuentran bajo el control del decisor, con el propósito de modificar su situación original y alcanzar el objetivo intermedio esperado.

El pre-diseño de una operación tiene que contener:

La identificación de los beneficiarios: ¿quiénes son los receptores de los bienes y

productos de la operación?. La definición del producto: ¿cuáles son los bienes o servicios que se obtendrán de la ejecución de la operación?. La definición de los resultados (objetivos): ¿cuál es el impacto esperado en las causas claves (objetivos intermedios) y en el problema (objetivos terminales)?.

Efectuar unanálisis de lasnormas deorganización administrativa de la entidad.

Determinar las funcionesde cadaunidad desupervisión.

Analizar la calidad de los servicios que presta la entidad.

Realizar unanálisis deconsistencia de lasfunciones ycompetencias de unidades.

Incrementar elimpacto de lagestión en ellogro de losobjetivos dedesarrollo delpaís.

Alcanzar losobjetivos dela entidad coneficiencia.

Mejorar laprestación deservicios.



Tabla N° 6 Ejemplo de Diseño de Operaciones

Objetivo Intermedio: Analizar la calidad de los servicios que presta la entidad.

Identificar las necesidades de servicios de los usuarios externos en función a la Misión institucional.

Analizar la cobertura de los servicios con relación a cantidad y calidad. • Proponer mejoras en la prestación de los servicios de acuerdo al tipo de

usuario.

4º Demanda de Operaciones: son las exigencias que el decisor formula a otros actores para atender y modificar aquellas causas claves que están fuera de su control

Tabla N° 7

Ejemplo de Demanda de Operaciones

Actor: MAE

Objetivo Intermedio: Dispersión y duplicación de funciones.

Solicitar evitar la discrecionalidad en la asignación de funciones. • Demandar el cumplimiento de la normativa de organización administrativa que

regula estructura organizacional de la entidad. • Proponer la redistribución de funciones de acuerdo a los objetivos de cada

unidad. 5º Plan Dual: es una relación normativa y coherente de actos de intervención

de la definición de operaciones y las demandas de operación, por parte de un decisor.

Estos actos están orientados a alterar la situación problemática original

(situación inicial), para convertirla en una situación esperada (situación objetivo) durante el tiempo de gestión.



Gráfico N° 8

Momento Normativo

Paso 7: Momento estratégico Una estrategia es la forma de crearle viabilidad al conjunto de operaciones y demandas de operación que el decisor considera necesarios para la materialización de los objetivos de su plan.

La estrategia expresa la voluntad política para realizar el plan de análisis organizacional y es el medio requerido para encadenar situaciones crecientemente favorables para el plan.

Las tácticas son aquellas acciones necesarias para viabilizar las operaciones sustantivas del plan.

Toda estrategia y sus tácticas deben responder a las siguientes preguntas:

¿Para qué?: la estrategia debe orientarse a viabilizar los objetivos del plan.

¿Con quiénes?: con los actores internos y externos involucrados en la solución del problema a ser atendido con el plan.

¿Con qué probabilidad de éxito?: va a depender de la relación de fuerzas entre el decisor y los actores internos y externos involucrados. ¿Cómo?: son las estrategias de alianza y de confrontación (y sus tácticas) resultantes del análisis estratégico realizado por el decisor.

Los pasos para realizar el análisis estratégico son:

1º Identificación de los decisores vinculados: que son los actores internos y

externos vinculados a la resolución del problema.

Situación Objetivo Problema Mejorado

D 2

D 3

CC21

CC22

D 1

CC11

OP1

DOP1

CC22

OP2 OP3 OP4

Descriptores del Problema

Descriptores de las Causas Claves

Plan o ProgramaDireccional



2º Análisis de posiciones: respecto a las actitudes que asumirán los distintos decisores involucrados en la resolución del problema.

3º Análisis de fuerzas: que son las manifestaciones de apoyo y/o rechazo que surgen

en la resolución del problema. 4º Definición de estrategias y tácticas: consiste en la identificación de las estrategias a

seguir para conferir viabilidad a las operaciones del plan y la formulación de las tácticas para la concreción de dichas estrategias.

Las tácticas son el conjunto de operaciones (OPK) que se encadenan en el tiempo

para viabilizar las operaciones sustantivas (OP) del plan. Su encadenamiento representa una trayectoria.

La síntesis de una estrategia se expresa en una trayectoria capaz de construirle

viabilidad al plan.

Los tipos de estrategia, por lo general, pueden ser de tres tipos:

Cooptación: que es la adhesión voluntaria de otros decisores (actores internos y externos) al plan, sin ceder algo a cambio.

Cooperación: implica negociaciones en las cuales los decisores involucrados

sacrifican o posponen parte de sus intereses en beneficio de objetivos comunes. Confrontación: supone la interacción con decisores cuyos intereses son opuestos.

Tabla N° 8 Momento Estratégico

Operaciones y Demandas del Plan

Motivación de los Actores

Involucrados Estrategias Tácticas

AS1: fuerte rechazo Confrontación Aplicación de la

norma OP1

AS2: mediano apoyo

Negociación, cooptación

Ceder espacios de poder

DOP1 OPn



Tabla N° 9 Ejemplo de Momento Estratégico

Operaciones y Demandas del Plan

Motivación de los Actores

Involucrados32 Estrategias Tácticas

MAE: débil apoyo Confrontación

Realizar análisis de percepción con usuarios externos

Identificar las necesidades de servicios de los usuarios externos en función a la Misión institucional.

Dirección Administrativa: mediano apoyo

Negociación y cooptación

Trabajar conjuntamente en la definición de estándares de calidad y cobertura de servicios

Paso 8. Momento táctico operacional El momento táctico operacional establece las bases teóricas de articulación e institucionalización de un sistema de decisiones que permita la conducción del cambio situacional en el sentido deseado por el decisor.

El Sistema de Decisión, tiene como propósito establecer orientaciones prácticas que hagan posible el análisis organizacional. Es decir, está concebido para identificar las demandas políticas y técnicas del entorno, seleccionar creativamente opciones de política, garantizar su ejecución, evaluar y corregir el plan a la luz de los resultados y del cambio situacional.

Su diseño se fundamenta en tres elementos:

1º Procesos: establece el método para el debido ordenamiento y procesamiento

de la información requerida para la toma de decisiones en cada área y unidad organizacional.

2º Información: orientada a la toma de decisiones. 3º Organización: distingue los niveles jerárquicos y los ámbitos donde ocurrirán las

decisiones.

La articulación entre procesos, información y organización va a permitir la definición de un modelo gerencial público orientado al logro de los objetivos institucionales con relación al análisis organizacional.

32 Los actores internos decisores involucrados son la MAE y la Dirección Administrativa,

respectivamente, de acuerdo al árbol de problemas elaborado.



Gráfico N° 9

Momento Táctico Operacional

Tabla N° 10

Ejemplo de Momento Táctico Operacional

Descriptores Objetivos Terminales Area Organizacional

Intrascendente gestión de la entidad pública.

Incrementar el impacto de la gestión en el logro de los objetivos de desarrollo del país.

Inadecuado logro de objetivos institucionales.

Alcanzar los objetivos de la entidad con eficiencia.

Prestación de servicios deficiente.

Mejorar la prestación de servicios.

Despacho de la Máxima Autoridad

Ejecutiva

Tabla N° 11

Ejemplo de Momento Táctico Operacional

Causas Claves Objetivos Intermedios Unidad Organizacional Excesivos y amplios

niveles jerárquicos. Efectuar un análisis de las normas de organización administrativa de la entidad.

Excesivos y amplios tramos de control.

Determinar las funciones de cada unidad de supervisión.


Nivel Estratégico Nivel Ejecutivo

Nivel Operativo

Causa Clave

1

OP1 DOP1

Problema

Causa Clave

2

OP2 OP3

Identificación y descripción del problema

Explicación del problema

Diseño y demandas deoperaciones

Acciones

Procesos Información Organización



Lentos e inoportunos canales de comunicación.

Analizar la calidad de los servicios que presta la entidad.


Dispersión y duplicación de funciones.

Realizar un análisis de consistencia de las funciones y competencias de unidades.


Paso 9: Informe de recomendaciones33 Como resultado del análisis organziacional producto de un análisis retrospectivo, prospectivo o coyuntural, es necesario preparar el diseño o rediseño de propuestas concretas de acción y actuación, evaluando sus ventajas y desventajas, preséntandolas a manera de recomendaciones y o propuestas (resultados del análisis). Con la buúsqueda de opciones de mejoramiento del diseño de la estructura organizacional, se efectúa una labor de síntesis de tal forma que se proporcione respuestas adecuadas a los probemas planteados durante el análisis organizacional. Antes de emitir el informe de recomendaciones, es necesario considerar los siguientes criterios: No perder de vista en ningún momento el objetivo del análisis, en particular cuando se

llega a la etapa de conclusiones y recomendaciones. Tomar en cuenta las limitaciones que puedan derivarse de disposiciones jurídicas ,

administrativas y de recursos financieros, humanos y materiales, cuando éstas presente dificultades para su modificación y acceso.

La experiencia de trabajos realizados con anterioridad puede ser valiosa; sin embargo,

hay que evitar a apegarse a soluciones que sigan una cierta tendencia o patrón definido.

Explorar diferentes alternativas para realizar el diseño o rediseño de la estrucutra

organziacional de una entidad pública siempre con un enfoque integral. Evitar soluciones que requieran de esquemas o soluciones compeljas.

Dar preferencia a recomendaciones prácticas o viables, entendiendo por talles las que

dentro de las posibilidades financieras, materiales, de personal y jurídicas que prevalecen en la entidad pública sean las más factibles de aplicar a la realidad.

Aprovechar toda ayuda disponible con el propósito de llegar a emjores resultados,

como es el caso de sugerencias y puntos de vista de funcionarios de la entidad, la asesoría de especialistas, así como propuestas de los usuarios externos y entidades normativas.

33 Adaptado de: Franklin Benjamín Enrique, Organización de Empresas: Análisis, Diseño y

Estructura, Edit. Mac – Graw Hill, México D. F., 2001, págs. 22 a la 26.



Las etapas a seguir para el informe de recomendaciones son, por lo gneeral, las siguientes: 1º Preparación de las recomendaciones: la primera etapa consiste en concretar

las propuestas o recomendaciones en un documento propositivo, para lo cual el comité de análisis o el especialista contratado para el efecto, en función de su conocimiento y experiencia, deben seleccionar las alternativas más viables de diseño o rediño organziacional de la estructura organziacional, evaluando las ventajas y las limitaciones de cada una de ellas.

Para su presesentación , no necesariamente se dbe incluir todo el conjunto de recomendaciones posibles cuando éstas sean numerosas, sino que conviene priorizarlas considerando su viabilidad a partir de la estimación de los requerimientos humanos, materiales, financieros y tecnológicos necesarios para su diseño.

2º Tipos de recomendaciones

a) De mantenimiento: conservación general de la estructura organizacional de la entidad pública o, en su caso, cambios que no implican más que reformas elementales, preservando, en términos generales, los mismos servicios, procesos, relaciones de comunicación, etc.

b) De eliminación: supresión de servicios, procesos, procedimientos, áreas y/o

unidades organziacionalesm, canales de comunicación, etc.

c) De adición: introducción de nuevos procesos, procedimientos, áreas y/o unidades organziacionales, canlaes y medios de comunicación, etc.

d) De combinación: intercalar nuevos procesos y procedimientos con anteriores, al

igual que unidades nuevas con otras ya existentes, etc.

e) De fusión: redistribución de atribbuciones mediante la unificación de áreas y/o unidades organizacionales, uificación de procesos y procedimientos, canales de comunicación, instancias de coordinación intern y externa, etc.

f) De modificación: cambios en los servicios, procesos y procedimientos,

redistribución de aatribuciones, modificaciones de instancias de coordinación, etc.

g) De simplificación: reducción de procesos y procedimientos u operaciones y tareas, de atribcuiones institucionales, etc.

h) De intercambio: Definición de procesos y procedimientos sustanciales y/o

administrativos, redireccionamiento de atribuciones, redefinción de asignación de recursos, etc. entre unidades organizacionales de una misma área u otras.

3º Elaboración del informe Para entregar los resultados o recomendaciones del análisis organziacional efectuado,

es necesario redactar un informe, el cual, además, de exponer las razones que lo fundamentan, facilite el proceso de toma de decisiones de las diferentes autoridades y funcionarios, áreas y unidades organziacionales que participarán en el diseño o rediseño de la estructura organizacional de la entidad pública.



La estructura del informe puede contener las siguientes secciones: Introducción, que implica una breve descripción del surgimiento de la necesidad de

realizar el análisis organizacional, los mecanismos de coordinación y participación de funcionarios en su desarrollo, así como los propósitos y explicación general acerca de su contenido.

Análisis de la estructura organizacional, a partir de la exposición del origen y la

evolución de la organziación; es decir, los cambios, y sucesos de mayor relevancia que ha afrontado la entidad pública en forma total o parcial, así como los elementos normativos que inlfuyeron en la decisión de efectuar el análisis organizacional.

Análisis organizacional (Diagnóstico): definición de las causas y consecuencias del

estudio que justifican los cambios o modificaciones posibles en la estructura organziacional de la entidad pública.

Propuesta para el emoramiento de la estructura organziacional de la entidad: presentación de alternativas de acción, ventajas y desventajas que puedan darse con las propuestas planteadas e implicaciones humanas, financieras, materiales tecnológicas y jurídicas de los cambios, así como los resultados que se esperan lograr.

Apéndice o anexos: gráficos, cuadros y demás instrumentos de análisis organizacional utilizados que se consideran elementos auxiliares para la presentación y fundamentación del estudio.

4º Presentación de los resultados del análisis organizacional

Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable o responsables de su elaboración deben convocar a los involucrados directos en el estudio (comité de análisis organizacional) para efectuar una revisión de su contenido; en caso de detectar algún aspecto susceptible de enriquecer o clarificar, se deben realizar los ajustes necesarios para depurarlo. Finalizada la verificación, el documento definitivo tendrá que someterse a discusión para su modificación y/o aprobación en las siguientes instancias: Máxima Autoridad Ejecutiva, ya que en él recae la responsabilidad de aprobar el análisis organizacional efectuado. Es necesario prepararla agenda para su validación en las instancias que corresponda por parte de la MAE y dictar la medidas pertinentes para que se prepare su difusión hacia todos los niveles de la estructura orgánica de la entidad, precisando la forma y contenido que habrán de considerarse para lograr el mayor efecto, participación y socialización posibles. A los niveles directivos (cuerpos colegiados o directorios), de acuerdo a la normatividad vigente, una vez que el informe haya sido aprobado por la MAE, deberá presentárselo a los miembros de los cuerpos colegiados o directorios, según sea el tipo de entidad pública, para su ratificación. De existir alguna observación, ésta tendrá que incorporarse en forma inmediata en el informe.



Para efectos de presentación, se puede hacer un resumen ejecutivo apoyado por una presentación visual del informe, de tal forma que se facilite su difusión a este nivel. A otros niveles jerárquicos, la misma guía temática definida para la presentación a los niveles directivos puede ser utilizada para los niveles ejecutivo y de apoyo de la entidad pública, pero ampliando los alcances operativos. Esta guía, a su vez, puede convertirse en el instrumento de difusión y capacitación para los funcionarios, así como un medio para el seguimiento, control y evaluación de los cambios propuestos. A otras organizaciones públicas, atendiendo a las normas vigentes el informe debe hacerse extensivo a otras organizaciones públicas con la que mantiene relaciones de tuición o de complementación, con el objeto de fortalecer o reconsiderar los criterios para el desarrollo de un trabajo conjunto.

Fundamentos de Organizacion

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