Fuente de la competitividad en grandes corporaciones controladas por familias PROF. LUIS ROSADO,...

Fuente de la competitividad en

grandes

corporacione

s controladas por

familias

PROF. LUIS ROSADO, UNIVERSIDAD NACIONAL

Material propio y parcialmente adaptado de:Carney, Michael, Entrepreneurship: Theory and

practice (May 2005)

Family governance contra :

• MANAGERIAL GOVERNANCE

• Ideal separación de propiedad y control y mayor uso de acciones

• CEO: (incentivos entorno a valor de bolsa valores y responsabilidad fiduciarias con accionistas principales)

• ALLIANCE GOVERNANCE• Hay separación de propiedad y

control y mayor uso de acciones • Pero los managers no están

sujetos al escrutinio de la bolsa de valores

• Los managers se monitorean unos a otros

• Orientacion a estructurar relaciones comerciales de largo plazo

• Ideal separación de propiedad y control y mayor uso de acciones

• CEO: (incentivos entorno a valor de bolsa valores y responsabilidad fiduciarias)

• Diversified arm’s length entities (precio/calidad)

• Inversionista institucional • Retorno sobre portafolio más

que el desempeño de unidades de negocios

MANAGERIAL GOVERNANCE

• EN LINEA CON VALOR DE LAS ACCIONES:

• Incentivos a ejecutivos• Autoridad

(agente/principal directivas)

• Accountability depende de planes, reglas organizacionales y un sistema de autoridad burocrático (Weber) fragmentado

• Auditores externos (inversores, bancos, etc)

MANAGERIAL GOVERNANCE

Managerial governance• Managers are accountable to

shareholders• Es difícil para el CEO justificar

decisiones personales o extra contractuales.

• Por eso la relación con los contratistas, proveedores y distribuidores es mas contractual o formalizada

• Son libres de buscar nuevos contratistas por precio y calidad

• Gobernanza difusa (Weber)

Alliance governance

• Los managers no están sujetos al escrutinio de la bolsa de valores

• El capital es suminsitrado por aliados de negocios en forma de: acciones compartidas, préstamos y garantías, créditos comerciales, cruce de propiedades

• Los managers se monitorean unos a otros en cada firma de la alianza o grupo

Firma 1Firma

2firma

3Firma

4

Alliance governance

• Normas e incentivos favorecen las reciprocidades entre las firmas a largo plazo

• Apalancan su poder de regateo y negociación en los mercados para los aliados del grupo

• Préstamos favorables entre los aliados

Firma 1

Firma 2

Firma 4 Firma 5

Firma 3

Firma 6

ALLIANCE GOVERNANCE

• GEA es la clásica alianza

• GRUPO• EMPRESARIAL• ANTIOQUEÑO

• Reducido riesgo de oportunismo por el capital social basado en la confianza construida

• Bajos costo de transacción y • Menor costos de búsqueda

y señalización• Enfoque en proceso de

governance y mas afán de invertir en negocios de alta productivdad

Suramericana

(6)

Cementos Argos (5)

Nal de chocolates (5)

4 (p

resid

) 3 (presid)

1 (vicepresid)

1 (vicepresid)

Estructura de Control del GEA

Fuente: LONDOÑO, Carlos F. (Febr. 2004) Grupo Empresarial Antioqueño, evolución de políticas y estrategias , 1978-2002, Revista EIA, ISSN 1794-1237 No.1 p. 47-62 NOTA: la figura es de elaboración propia con la información de Londoño.

Family governance

Holding

familiar

UNIFICACIÓN DE PROPIEDAD Y CONTROL (holding form)

• 30% del control o absoluta mayoría

• Piramides de control con menores %

• Acciones duales: preferentes sin derecho a voto y normales

• Convenios para controlar directivas y CEOs

• By pass the board para decisiones incluso

Family governance

Adaptacion compleja a:Grupos familiares se diversifican

Recreación y turismo

proveedores

Industtrias diversas

• Impuestos• Leyes• Política • Responsabilidad Social • Governanza centralizada• Eluden a terceras partes en

toma de decisiones (como bancos e inversionistas institucionales o a aliados)

Family governance

• Abusos de proveedores y de otras firmas controladas

• Desvían el flujo de caja para sus empresas de propiedad familiar

• La unificacion de propiedad dá autoridad total al entrepreneur (como jefe de familia ).

• Governance genera:

• Parsimonia: prudencia inversionista, no hay el problema de agencia; oportunidad de crecer y el riesgo en un solo alineamiento; monitoreo costoso de recursos y exige mucha lealtad CEO

• Personalismo: libertad del dueño sin restriciones burocráticas

• Particularismo: proyectarn propia visión del negocio, nepotismo,

Ambientes institucionales

• Los ambientes institucionales incompletos o escasos, son fruto de condiciones estructurales tales como M.O. intensiva, tecnologáis maduras, bajas barreras a la entrada, y requerimentos mínimos de escala de capital

• Los ambientes institucionales completos y diversos, se basan en conocimiento, en tecnología intensivas y muníficas fuentes de financiación diversificada y de menor costo de acceso

DIFERENCIAS ENTRE CAPITAL SOCIAL Y OTROS

• LOS ENTREPRENEURS AVENTAJAN EN CAPITAL SOCIAL A MANAGERS PORQUE:

1. SUS COMPROMISOS ESTAN MENOS SUJETOS A REVISIÓN Y CHEQUEOS BUROCRATICOS

2. SUS COMPROMISOS SON MAS PERSONALES QUE CONTRACTUALES

3. PUEDEN LLEGAR A ACEURDOS MAS FACILES QUE POR CONTRATOS ARM’S LENGTH

4. MAS SOLIDARIDAD , LEALTAD Y RECICPROCIDADES (ETNICAS O CULTURALES O LOCALES) QUE SON VISTAS COMO CRONYISM

CAPITAL ORGANIZACIONAL: MARCA, GOOD WILL, ACCIONES

CAPITAL HUMANO: EDUCACION, ENTRENAMIENTO, EXPERTICIA, COMPETENCIAS

SE LES PUEDE LLAMAR CAPITAL…?

CAPITAL SOCIAL• …EL CAPITAL SOCIAL FACILITA LAS

REDES EXTERNAS PARA CONTRATAR CON PARTNERS O CONTRAPARTES DE LOS NECOGIOS

• …GRUPOS EMPRESARIALES REPRESENTAN UN MECANISMO FUERTE POR LA REPUTACION PERSONAL DEL PROPIETARIO Y ….

• POR EL BAJO OPORTUNISMO DE LAS FIRMAS YA QUE AFECTARIA A TODO EL GRUPO NEGATIVAMENTE

El Capital Social ES UN ACTIVO INDIVIDUAL Y ESPECIFICO DISTINTO DEL CAPITAL SOCIAL ORGANIZACIONAL Y DEL CAPITAL HUMANOPORQUE……

Costos y CAPITAL SOCIAL

• Si los costos fijos por crear capital social, son muy altos, entonces crearlo da rendimientos crecientes

• En ambientes institucionales escasos (con regulaciones ambiguas y vacíos legales) los grandes grupos tienen un CS de costo unitario mas bajo que los más pequeños

• El Capital Social del entrepreneur es visto como una precondición para entrar a las grandes ligas de los negocios por los outsiders (entrantes)

Alto Capital Social es necesario

Limitada capacidad

financiera y administrativa

Parsimony, personalism and particularism da

ventajas porque el arraigamiento

reduce costos por nichos de

mercado , bien localizados, y

decisiones rapidas frente a

oportunidadesBajo Capital Social porque es más difícil de crear (cronyism)

Mayor capacidad gerencial y financiera crea valor por alcance

global, GBN, Decisiones lentas por rigurosos controles

Ambientes institucionales escasos

(intensivos en Mano de Obra, Tecno-logías Maduras y bajas barreras )

Ambientes institucionales completos y diversos

Family governance

Alliance and managerial governance

En tecnologías maduras persisten todavÍa la unifcación de control de familias: FORD, cervezas SAAB-MILLER, llantas PIRELLI, FLIA. Vallenberg,

En altas tecnologías no tienden a persistir la unificación y el control de familias (SONY-ERICKSON, BOING, SAMSUNG HOY) o existe el Estado (NASA, POSCO, E. nuclear Francia)

Ejemplo de tales grupos, es Sansung, una firma comercial diversificada hacia la manufactura de

azúcar, de textiles de lana, seguros de vida, armado de barcos (shipbuilding), eléctrical manufacturing, petroquímica y electronics.

Paso de la casilla 2 hacia la 32 1

4 3

SAMSUNG

Figura 1.2 CONCENTRACION DE PROPIEDAD Diez firmas más grandes

ASIA Porcentaje América Latina Porcentaje

INDIA 38 ARGENTINA 50

INDONESIA 53 BRASIL 31

COREA 23 CHILE 41

MALASIA 46 COLOMBIA 63

FILIPINAS 56 MEXICO 64

TAILANDIA 44 -

Fuente: La Porta et al, 1998

Grupos colombianosGRUPO SANTODOMINGO VALOREM : CINE COL,

ENTRETENIMIENTO, MEDIOS, LOGISTICA E INDUSTRIA

BAVARIA

GRUPO EMPRESARIAL ANTIOQEÑO (GEA)

COLINVERSIONES (ENERGIA)CEMENTOS ARGOS

SANFORD PETROQUICAMICA PLASTICO , CABLES, Y ENERGIA

OAL ARDILA LULLE POSTOBON

MAYAGUEZ AZUCAR YBIOCOMBUSTIBLES

CORFICOLOMBIANA LUIS CARLOS SARMIENTO

BANCA

ECOPETROL PROPILCO

CARVAJAL

FUENTES:

HERNÁNDEZ, Iván darío (Junio 2005) FORMA LEGAL, INNOVACIÓN Y PRODUCTIVIDAD DE LAS FIRMAS EN LA INDUSTRIA MANUFACTURERA COLOMBIANA, Cuadernos de Economía. Vol. 24, No. 42 pp. –

Economic & Business Report - Colombia EconomicsProvider: Economic & Business ReportDate: September 5, 2008

Suramericana

(6)

Cementos Argos (5)

Nal de chocolates (5)

4 (p

resid

) 3 (presid)

1 (vicepresid)

1 (vicepresid)

Estructura de Control del GEA

Fuente: LONDOÑO, Carlos F. (Febr. 2004) Grupo Empresarial Antioqueño, evolución de políticas y estrategias , 1978-2002, Revista EIA, ISSN 1794-1237 No.1 p. 47-62 NOTA: la figura es de elaboración propia con la información de Londoño.

Trabajo INDIVIDUAL para entregar la próxima semana:

1) Hacer un glosario que explique los términos contenidos en las expresiones siguientes: a) “Si los costos fijos por crear capital social son altos, entonces crearlo da rendimientos crecientes””; b) “En ambientes institucionales escasos (con regulaciones ambiguas y vacíos legales) los grandes grupos tienen un CS de costo unitario más bajo que los más pequeños”; c) El Capital Social del entrepreneur es visto como una precondición para entrar a las grandes ligas de los negocios por los outsiders (entrantes); d) “el capital social facilita las redes externas para contratar con partners o contrapartes de los negocios” ; e) governance difusa y governance weberiana ; f) que diferencia hay entre la CHEC de Manizales y los “checs and balances”?; g) “el bajo oportunismo de las firmas ya que afectaría a todo el grupo negativamente”.

2) Busque falsear (es decir, mayor cantidad de ejemplos que estén contra que a favor de) la hipótesis que afirma al final el trabajo el profesor ROSADO: que en tecnologías maduras persiste aun la unificación de la propiedad y el control corporativos, mientras que en altas tecnologías tendería a predominar el control por bolsa, mediante la governance por alianzas y managerial corporativos. Es éso cierto?

3) FUENTES DE CONSULTA: Papers de OLIVER WILLIAMSON, paper de Michael CARNEY (2005). Paper de Jose NAVAS y Marta ORTIZ (2002) el capital intelectual, Varun GROVER y Manoj MALHOTRA (2003) Transaction cost framework in operation and supply chains

Rachel Hilliard - Presentation to European

Digital Media Network

Where do clusters come from?

EXTERNAL FACTORS

• location- resources- demand

• government policy

PLANNED

INTERNAL FACTORS

• interaction of firms• culture/trust

- social milieu (entorno social)• evolved pattern of behaviour

ORGANIC



Business Networking for Learning and Knowledge

Dr Rachel Hilliard

Centre for Innovation & Structural ChangeNUI Galway



Success in a Cluster competitive advantage rooted in knowledge

exchange

knowledge exchange: - technology spillovers- informal exchange- movement of people

knowledge shared within the clusterBUT protected from spilling outside cluster



Technological Collaboration

shared commitment of resources and risks by a number of partners to agreed complementary aims

mutual need and shared riskscommon aim



Why collaborate?

1. Knowledge Access

improve technological competencieslearning (markets; organisational

practices; strategies)



Why collaborate?

2. environmental uncertainty

demanding & sophisticated customerscompetition (globalisation)disruptive technologies

creation of new technology standards – mangaging interfaces



Gains from collaboration

a. scale and scope scale = access to new customers scope = better product – new markets

b. shared costs and risks (but gains)

c. complexity - multiple technology sourcescomplementarities between core/peripheral



Partner Selection

• time horizon longer = success

• strategic decisionssupporting LR technology objectives

• transfer of knowledge

• trust and respect



When good alliances go bad

• culture clash 50%• power problems failure rate• obsolescence• expectations BUT• commitment still some• different goals learning• trust



Role of Trust

• high trust = reduced transation costs

• facilitates inter firm knowledge exchanges

• tacit knowledge – uncodified; sensitive

not easily transferred

• longevity of relationship – continuity

• opportunistic behaviour – cut and run

FALLOS DEL MERCADO (Williamson 1975)

Asignación de la actividad económica a:

• El mercado (fricciones cercanas a cero, contratos son baratos o superfluos),

• El no-mercado (cuando fricción es alta en el mercado, contratos bien acordados las reducen)

• Objetivo: minimizar los costos de transacciones

Costo de buscar proveedor y negociar CTr = c. coord + c. riesgo

Incertidumbre por especificidad de activos y oportunismo

Cmg costo contratos Organiz de No mercado

Cmg costo de usar el mercado

oportun

0 1

cm

a

b

Grado de oportunismo o complejidad ambiental

Wait and seeSi prevé

OportunismoSub-invierte

Alianza deoutsourcing

Alianza conIntegración

verticalpool de recursos

Org. nueva

Integración vertical

Org. NuevaInversión

más segura

Mcdo.

Diversidad contractual

0 1

Costo de transacciones de búsqueda de proveedor y negociación de contratos

Monitoreo de

relación con

proveedor

Solución de problemas contingentes o no previstos

Probabilidad de oportunismo

Esfuerzo de construir confianza

Items de los contractos a negociar

Especificidad de activos.+ c.hum + dep. bilateral

Intercambio de inform. en producción, marketing o jerarquía COORD.

RIESGO

CT

CONTROL CORPORATIVO

• A) COMPAÑÍA TENEDORA

• CONTROL INTERNO FORMA M – U

• ADMINISTRACION DE INCENTIVOS, RECURSOS POR ETAPAS DE PROYECTOS Y MEJOR CONTROL POR ACCESO A INFORMAC

• B) FONDO MUTUAL O MERCADO DE CAPITALES

• CONTROL EXTERNO (AUDITORIAS)

• POCO ACCESO A INFORMACION, INCENTIVOS Y ASIGNACION DE RECURSOS EN FIRMAS

“La habilidad del grupo para entrar en nuevas industrias, rápidamente y con eficiencia de costos, se convirtió en una importante economía de alcance “.

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