FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING

INTEGRANTES: ANDREA ESPARZA GUISSELLA LUNA

ANALISIS DE LA CARTERA DE ACCTIVIDADES

Un análisis de una cartera de un producto tiene como propósito ayudar a una empresa con múltiples negocios, a decidir recursos entre los mercados y productos en los q compite.

Clasifica con dos dimensiones independientes:

La atractivita del mercado de referencia en el que opera la empresa.

Su capacidad para obtener ventajas de las oportunidades dentro del mercado.

Se construye en base a

dos criterios:

1. La tasa de

crecimiento del mercado

de referencia

2. La participaci

ón de mercado relativo al

mayor competidor

ESTRELLAS DILEMA

VACAS LECHERAS PERROSERROS

MATRIZ BCG DE CRECIMIENTO

HIPOSTESIS BASICA DE LA MATRIZ DE CRECIMIENTO PARTICIPACION BCG

1. Se refiere a existencia de efectos de la experiencia

2. Al ciclo de vida del

producto

Existen dos

supuesto básicos en el

análisis BCG:

• En función del efecto de experiencia una mayor participación en el mercado.

• El hecho de estar situado en un mercado de crecimiento implica una mayor necesidad de liquides para financiar el crecimiento

TIPOLOGIA DE TIPO DE NEGOCIO

Se puede identificar cuatro tipos de mercado –productos:

1. Bajo crecimiento alta participación de mercado producto vaca lecheras

2. Bajo crecimiento baja participación de mercado productos perros

3. Alto crecimiento baja participación de mercado producto dilema

4. Alto crecimiento alta participación de mercado producto estrella

DIAGNOSTICO DE LA CARTERA DE PRODUCTOS

En este enfoque es importante definir el mercado de referencia en el cual un producto compite.

Si el mercado se define en el líder del segmento, si se define de marera muy amplia la empresa parece demasiado débil

LIMITE DE MATRIZ DE CRECIMIENCADO/PARTICIPACION DE

MERCADO

El método BCG es el que proporciona solides en el desarrollo teórico, esto establece un vinculo entre en posicionamiento estratégico y el resultado financiero

Los supuestos iniciales si son verdaderos permiten un análisis preciso y recomendaciones valiosas.

ELECCION DE LA FUTURA ESTRATEGIA

Tenemos una representación visual del potencial crecimiento de la empresa,

También pueden explorarse opciones estratégicas alternativas tales como:

Invertir para mantener la posición actual y seguir la evolución esperada en el mercado

Invertir para mantener la posición actual desplazando la actividad hacia la derecha de la matriz lo que mejora su productividad

Invertir para construir una posición deteriorada: una estrategia de revitalización es mas difícil de implementar si el atractivo del mercado es bajo o medio.

Reducir la inversión con el objetivo de cosechar, por ejemplo vendiendo al mejor precio posible.

Desinversión y dejar los mercados poco atractivos

ANALISI FODA

Es un modelo simple y directo sirve como catalizador de un desarrollo de un plan de marketing variable,

El análisis FODA es mas cualitativo y general que el análisis BCG.

ELECCION DE UNA ESTRAGIA GENERAL

El primer paso para la elaboración de una estrategia es clasificar la naturaleza de la ventaja competitible.

Hay dos maneras de enfocar la estrategia:

La primera posición (MPOTER)La segunda se orienta hacia necesidades latentes y mercados futuros (HAMEL)

COMPETIR POR MERCADOS FUTUROS

Nuevos tipos de beneficios para los clientes buscar proveedores en 5, 10, 15 años

Nuevas competencias necesitaremos construir o adquirir para ofrecer estos beneficios

Se necesita reconfigurar la fase de clientes en los próximos años

ESTRATEGIAS BASICAS EN LOS MERCADOS

Las estrategias básicas serán diferentes de acuerdo con el tipo de ventajas competitivas.

Estrategias de liderazgos en costos

Esta estrategia implica una vigilancia minuciosa de :

a; los gastos de funcionamiento

b: las inversiones en productividad

C; los costos de diseño de producto

D; la minimización de los costos de servicio

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE MERCADOS

I N T E N T O D E I N C R E M E N TA R L A S V E N TA S D E LO S P R O D U C T O S AC T U A L E S A L I N T R O D U C I R LO S E N M E RC A D O S N U E VO S O F U T U R O S .

1. N E C E S I DA D E S I N A RT I C U L A DA S

2. N U E VO S S E G M E N T O S D E L M E RC A D O

3. N U E VO S C A N A L E S D E D I S T R I B U C I Ó N

4. E X PA N S I Ó N G E O G RÁ F I C A

ESTRATEGIAS DE DESARROLLO DE PRODUCTOS

Aumentar las ventas desarrollando productos nuevos o mejorados.

1. Innovaciones discontinuas

2. Adición de características

3. Ampliación de la gama de productos

4. Rejuvenecimiento de la línea de productos

5. Mejora la calidad del producto

6. Adquisición de una gama de productos

7. Racionalización de la línea de productos

Estrategias de integración hacia atrás

Preocupación de mantener una fuente de aprovisionamiento de importancia estratégica, ya sea de materias primas o materiales semiprocesados.

Estrategias de integración hacia adelante

Controlar las salidas de los productos sin que la empresa se vea asfixiada.

Estrategias de integración horizontal

Reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a algunos competidores.

Estrategia de crecimiento por diversificación

Implica entrar en nuevos mercados-productos

Estrategia de diversificación concéntrica

Trata de agregar nuevas actividades que están relacionadas con sus actividades actuales.

Estrategia de diversificación pura

La empresa entra en nuevas actividades que no están relacionadas con sus actividades tradicionales.

LÓGICAS DE UNA ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIÓN

1. ExpansiónEjm: ILE abre el

negocio de cebollas

deshidratadas

2. RelevoEjm: ILE

reemplaza un producto sin rotación por las cebollas

deshidratadas

3. Despliegue

Ejm: ILE compra

todas las cebollas en Zapotillo a un mismo

valor

4. Redespliegue

Ejm: ILE con el nuevo

producto de las cebollas

deshidratadas

IMPACTO DE LAS INNOVACIONES TECNOLÓGICAS DISRUPTIVAS

Rompen las fronteras tradicionales del mercado y cambian la definición tradicional de una industria.

Ejm: Banca por internet, aerolíneas de bajo costo, ventas de libros online.

1. Cuando las innovaciones están orientadas al mercado, las necesidades están expresadas y articuladas, el objetivo es encontrar deseos y satisfacerlos.

2. Cuando las innovaciones son orientadas por la tecnología o la empresa, los productos propuestos están por delante de las necesidades.

ESTRATEGIAS DE LÍDER

Desarrollo de la demanda primaria

Expandir la demanda primaria a través de la búsqueda de nuevos usuarios, nuevos usos, etc.

Estrategias defensivas

Protege la participación de mercado reduciendo la acción de sus rivales mas peligrosos.

Estrategias ofensivas

Beneficiarse al máximo del efecto de experiencia, aumentando la rentabilidad. La participación del mercado y la rentabilidad están relacionados.

Estrategia de desmarketing

Reduce el nivel de la demanda en algunos segmentos a través de un aumento de precios o reduce campañas publicitarias o promocionales.

ESTRATEGIAS DEL RETADOR

Las estrategias son agresivas con el objetivo de ser el líder.

Enfrenta dos asuntos: como atacar al líder y la evaluación de la reacción de defensa.

Estrategias del seguidor

En lugar de atacar al lider, siguen una política de coexistencia pacifica, adopta la misma actitud del lider.

Estrategias del especialista

Ser grande en algo pequeño, antes que ser pequeño en algo grande.

- Potencial de beneficio suficiente

- Potencial de crecimiento

- Ser poco atractivo para los rivales

- Mercado correspondiente a la competencia distintiva de la empresa

- Barrera de entrada sustentable

Estrategias de desarrollo internacional

Conciernen a todas las empresas, mas allá de que participen en mercados extranjeros o no.

OBJETIVOS DEL DESARROLLO INTERNACIONAL

1.Aumentar el mercado potencial2.Extender el ciclo de vida del

producto3.Diversificar el riesgo comercial4.Controlar la competencia5.Reducir los costos6.Explotar el exceso de la

capacidad productiva7.Alcanzar la diversificación

geográfica8.Seguir a los clientes claves en el

exterior