Formato de Apoyo Didáctico para el Estudiante 201301[1] (1)

© 2012 Laureate Education, Inc. 201210

Producto exclusivo para curso de Ideación de

Emprendimientos de Laureate

Materiales de Apoyo Didáctico para el Estudiante


Título de Cada Módulo y Objetivos de Aprendizaje

Módulo 1: ¿Cuenta con lo necesario para ser un emprendedor?

Los estudiantes:

Crearán una red de compañeros emprendedores

Evaluarán su propia capacidad de emprendimiento

Analizarán el impacto de los resultados de la autoevaluación en sus objetivos de emprendimiento

Analizarán las formas y los procesos de emprendimiento

Evaluarán las características de los emprendedores exitosos

Explicarán las diferencias entre sus autoevaluaciones y las características de los emprendedores exitosos

Crearán un plan de acción personal para emprendedores

Módulo 2: ¿Cómo encontrar la oportunidad indicada para usted?

Los estudiantes:

Aplicarán técnicas creativas de lluvia de ideas

Evaluarán las oportunidades empresariales

Evaluarán si las oportunidades empresariales están alineadas con sus características personales

Módulo 3: ¿Funcionará su idea? *No hay materiales didácticos adicionales al libro de lectura

Los estudiantes:

Crearán un argumento breve de persuasión para presentar un producto o servicio

Evaluarán la viabilidad técnica de un producto o servicio

Desarrollarán medidas de viabilidad técnica

Evaluarán medidas de viabilidad técnica

Crearán un prototipo para una oportunidad de emprendimiento

Evaluarán prototipos de emprendimiento

Analizarán las leyes de propiedad intelectual que se aplican a los objetivos de emprendimiento

Módulo 4: ¿Quiénes son sus clientes?

Los estudiantes:


Aplicarán recursos de investigación secundaria de mercado a una oportunidad de emprendimiento

Aplicarán técnicas de investigación primaria de mercado a una oportunidad de emprendimiento

Analizarán la segmentación del mercado, definirán el mercado objetivo y establecerán el posicionamiento de una

oportunidad de emprendimiento

Evaluarán la viabilidad del mercado para concretar una oportunidad de emprendimiento

Módulo 5: ¿Quiénes son sus competidores?

Los estudiantes:

Analizarán los factores de la industria que influyen en la viabilidad de una oportunidad

Evaluarán el atractivo de una industria mediante un modelo de análisis de la industria

Evaluarán el producto o servicio basándose en el análisis de la industria

Módulo 6: ¿Qué le indican las cifras?

Los estudiantes:

Aplicarán las técnicas de estimación de ingresos

Generarán un estado de resultados pro forma

Analizarán un estado de resultados pro forma para observar la sensibilidad

Evaluarán las conclusiones del estado de resultados basándose en sus expectativas y necesidades personales

Evaluarán la viabilidad financiera de los posibles emprendimientos

Crearán un plan de acción personal para emprendedores

Módulo 7: Más que solo una idea

Los estudiantes:

Crearán un modelo comercial para un proyecto de empresa

Crearán un cronograma para la implementación del emprendimiento

Analizarán los desafíos asociados con la puesta en marcha de un proyecto de empresa

Evaluarán los modelos comerciales de emprendimiento

Crearán un resumen ejecutivo para un proyecto de empresa

Evaluarán los resúmenes ejecutivos para los proyectos de empresa

Volverán a evaluar su propia capacidad de emprendimiento


Módulo 1: Planilla de autoevaluación para emprendedores

Tómese un tiempo para reflexionar sobre estas preguntas y respóndalas en la medida de sus capacidades.

Capacidades:

Pregunta Autoevaluación

1. ¿Qué es lo que le apasiona? Si pudiera

hacer algo todos los días del resto de su

vida, ¿qué haría? ¿Por qué?

2. ¿Qué es lo más importante

que desea lograr en la vida?

3. ¿Se siente cómodo con los riesgos? ¿Qué

es lo que lo haría sentirse más cómodo

al momento de asumir un riesgo? ¿Qué

consideraría demasiado riesgoso?

4. ¿A quién desea impresionar?

5. ¿Se siente cómodo con la incertidumbre?

6. ¿Está dispuesto a dedicar largas jornadas,

entre 10 y 12 horas por día, durante


largos períodos para alcanzar su objetivo?


7. ¿Tiene la capacidad de tomar

decisiones rápidas y efectivas?

8. ¿Le gusta tomar la iniciativa? ¿Es una

persona emprendedora?

9. ¿Está dispuesto a invertir sus propios

fondos en lo que cree?

10. ¿Tiene el compromiso necesario

para desarrollar un emprendimiento,

aun cuando las probabilidades le

jueguen en contra?

11. ¿Es una persona que supera

los resultados esperados?

12. ¿Se siente motivado al trabajar

con otras personas o al desempeñarse

como líder?

13. ¿Se considera usted un soñador?

¿Siente satisfacción cuando imagina lo

que podría ser posible?



14. ¿Qué importancia le da a la

innovación? ¿Suele estar a la vanguardia

tecnológica en su vida cotidiana?

15. ¿Le gusta desafiarse a usted mismo?

16. ¿Es muy enérgico?

17. ¿Le teme al fracaso?

18. ¿Tiene confianza en usted mismo?

19. ¿En qué medida puede manejar la tensión?

20. ¿Está dispuesto y tiene la

capacidad de trabajar durante períodos

potencialmente extensos sin recibir un

sueldo a cambio?


21. ¿Cuenta con una red de amigos

y familiares que lo apoyen (física,

financiera y emocionalmente) mientras

se embarca en su emprendimiento?


Habilidades empresariales:

La finalidad de esta sección es evaluar sus conocimientos y competencias en cuanto a un conjunto

de habilidades relacionadas con ciertas actividades empresariales. Para cada conjunto de actividades

empresariales que se detalla abajo, indique su nivel de comprensión o competencia en esta área según

la siguiente escala numérica:

1) Sé muy poco sobre este tema/área. No me considero un experto.

2) He recibido cierta preparación preliminar sobre estos temas pero,

de todas maneras, sería útil aprender más y mejorar en estas áreas.

3) Tengo una competencia moderada en esta área.

4) Me considero un experto en esta área.

Conjunto de habilidades /

Actividad empresarial

Autoevaluación

Investigación de mercado

Diseño de producto / servicio

Fijación de precios

Ventas

Promoción y publicidad

Distribución

Acuerdo de servicio posventa

Producción/Fabricación

Adquisición

Gestión de inventario

Garantía de calidad

Recaudación de fondos

Cobros

Contabilidad y control

Contabilidad de costos

Recursos humanos/Gestión de personal

Asuntos legales

Administración de tecnología informática


Metas generales:

De 1 a 11, clasifique las siguientes opciones por nivel de importancia o prioridad, es decir,

¿qué es más importante para usted?

a. ______ Riqueza: ganar mucho dinero

b. ______ Logros: lograr grandes hazañas y crear valor

c. ______ Prestigio: ser reconocido

d. ______ Estatus: lograr una posición social más alta

e. ______ Familia: tener hijos, mantener y alimentar una familia

f. ______ Seguridad: tener una vida estable y acceso seguro a los recursos

g. ______ Ocio y placer: disfrutar de la vida, divertirse, estar satisfecho

h. ______ Deber y servicio: dedicarse a una causa, apoyar a terceros

i. ______ Control: tener el control de uno mismo y de otras personas

j. ______ Libertad: ser independiente, y tener libertad de pensamiento y acción

k. ______ Aprendizaje: adquirir conocimiento y concentrarse en el desarrollo personal

Metas personales:

Metas financieras/monetarias: En ____ años, deseo contar con un patrimonio personal de _______.

Otras metas que desearía lograr en los próximos cinco años:

1)

2)

3)

4)

5)


Tómese un tiempo para reflexionar sobre las metas generales que identificó anteriormente. Después,

imagine cómo sería su vida en 5 o 10 años. ¿Cómo sería su estructura familiar? ¿Dónde viviría?

¿Cómo sería su casa? ¿Cómo invertiría el tiempo? ¿Cómo ayudaría a otras personas?

Obligaciones financieras:

Describa sus obligaciones financieras actuales. ¿Cuánto dinero necesita mensualmente para cubrir

todos sus gastos de vida y demás obligaciones financieras? (NOTA: Este material es confidencial

y solo se utilizará para fines de planificación. No debe compartir esta información con terceros).

Elemento Gasto mensual

TOTAL


Análisis de caso del Módulo 1: análisis de formas y procesos para emprendedores

Perfiles de emprendedores

Jaime

Mientras estudiaba en una universidad importante, Jaime siempre se mostró interesado en las microfinanzas. Le intrigaba saber

cómo las técnicas de financiamiento creativo y el mejor acceso al capital financiero podían asistir a los emprendedores de países en

desarrollo. Con el tiempo, estos programas de microfinanzas podrían ayudar a los emprendedores a mejorar su nivel de vida y a

desarrollar economías locales.

Tras graduarse, Jaime se mudó a Sudáfrica y lanzó un sitio de microfinanzas entre pares que permitía que quienes hacían

contribuciones, principalmente de países desarrollados, invirtiesen en fondos comunitarios locales. Estos fondos eran administrados

por empresas de microfinanzas locales en diversas naciones en desarrollo. Desde su concepción hace dos años, el sitio ha

recaudado casi $290 000 y ha alcanzado a casi 950 microemprendedores de países en desarrollo de todo el mundo. Jaime y sus

socios tienen grandes perspectivas en cuanto al crecimiento futuro de la organización sin fines de lucro. Su lema es: “La gente

suficientemente loca como para creer que puede cambiar el mundo es la que verdaderamente lo hace”.

David

David creció pasando gran parte de su tiempo pescando con mosca en arroyos y ríos cercanos a su hogar. Más adelante, continuó

practicando este pasatiempo en su vida, y dedicó gran parte de su tiempo libre a ejercitar y mejorar esta habilidad. Hace unos

cuantos años, frustrado por no encontrar una mosca específica, decidió fabricar una propia. Descubrió que sus moscas eran mucho

mejores que otros productos disponibles en el mercado y comenzó a regalar algunas de sus moscas a pescadores apasionados que

él conocía. Finalmente, decidió comenzar a fabricar las moscas y a venderlas por Internet.

Durante los últimos cinco años, David continuó fabricando las moscas y se encargaba de su negocio a tiempo parcial mientras seguía

trabajando como empleado comercial en un banco. David decidió en el comienzo que también deseaba usar este emprendimiento para

ayudar a resolver un problema social, específicamente la falta de agua potable en los países en desarrollo. Prometió que por cada mosca

vendida, proveería agua potable a una persona durante un año. El crecimiento de ventas ha sido moderado teniendo en cuenta la cantidad de

tiempo que ha invertido en el emprendimiento, y las utilidades han sido aceptables, pero todavía no suficientes para mantener a su familia.

Tiene grandes planes para su emprendimiento, incluso piensa en expandirse para ofrecer productos afines. Sin embargo, por ahora, está

satisfecho con administrarlo como un emprendimiento asociado a un estilo de vida.

Ana

A los 29, Ana se hizo millonaria después de vender su empresa de software informático por 180 millones de dólares. Al momento de la

venta, ella tenía una participación del 30% en la empresa respaldada por capital de riesgo. Al finalizar la escuela, Ana había aceptado un

empleo como técnica informática en la mesa de ayuda de una empresa de servicios financieros. La empresa tenía más de 150 000


empleados en todo el mundo y todos utilizaban sistemas muy diferentes. Frustrada por los desafíos que suponía administrar una base de tal

magnitud de usuarios, Ana se convenció de que había una oportunidad de crear un software que abordara mejor esa necesidad. Sin

embargo, su empleador no estaba interesado en invertir para desarrollar el producto, por lo que Ana renunció a su empleo y fundó Evergreen

Software Solutions.

Pasó dos años desarrollando el software con un presupuesto muy ajustado con la ayuda de dos colegas que trabajaban medio tiempo.

Cuando el producto se terminó, su empleador anterior fue el primer cliente pago. Seis meses después, emprendió una inversión con capital

de riesgo a fin de refinar aún más el producto, aumentar las ventas y el marketing, y contratar más personal. El emprendimiento fue un éxito

de un día para el otro, aumentó rápidamente la base de clientes y los márgenes de utilidades. Hace seis meses, la empresa se vendió a un

importante desarrollador de software que podría aportar a la empresa más acceso a capital financiero y a canales de distribución para

aumentar el crecimiento. Ana recibió un cheque por 54 millones de dólares y aceptó un contrato laboral de tres años como presidente de la

división de software para mesa de ayuda de la empresa.

Rebeca

Rebeca tenía seis años cuando lanzó su primer emprendimiento, un puesto de limonada, que daría inicio a su obsesión de toda la

vida por la comida. Cuando cumplió quince años, puso en marcha una pastelería en el vecindario, que ofrecía pasteles, magdalenas

y pan, además de sus tortas especiales de cumpleaños, a amigos y familiares. A Rebeca le gustaba la salida creativa que la cocina y

la pastelería le ofrecían, especialmente le encantaba ver felices a sus clientes. Ya de grande, asistió a una escuela de artes culinarios

y trabajó en varios restaurantes como sous chef, donde obtuvo experiencia en la industria gastronómica. Soñaba con abrir su propio

restaurante, pero cuando comenzó a pensar en conceptos creativos y a investigar el tema, se dio cuenta de que se sentía incómoda y

abrumada con todas las decisiones que esto implicaba. Crear un emprendimiento desde los cimientos era muy diferente y más

exigente que trabajar en la cocina.

En su lugar, optó por adquirir una franquicia de un concepto de restaurante pequeño que vendía sándwiches y ensaladas gourmet

saludables. A Rebeca le gustaba el hecho de que la franquicia le ofrecía un concepto llave en mano, que le aportaba todos los recursos

que necesitaba para abrir rápidamente y operar con eficiencia un restaurante. El titular de la franquicia le entregó los menús, el concepto

del restaurante en general, los planos de piso y la decoración sugerida, los procedimientos operativos, el acceso a proveedores y

materiales de marketing preparados, entre otros beneficios. El lado negativo era que operar un negocio con franquicia también implicaba

muchas exigencias, y Rebeca perdió la libertad creativa que le brindaba trabajar en su propia cocina. El restaurante emplea actualmente

entre 15 y 20 empleados de medio tiempo. El negocio no generó ingresos ni utilidades. Sin embargo, la respuesta local había sido

positiva, y no era extraño ver la fila de clientes que doblaba la cuadra durante el horario del almuerzo.

Oscar

En su infancia, a Oscar le gustaba más dibujar y garabatear en sus apuntes que prestar atención en la clase. Más adelante profundizó este

interés en el arte y el dibujo a través de una educación artística formal y trabajó en una serie de empresas, incluida una agencia de

publicidad y una empresa de desarrollo de sitios web. Sin embargo, hace dos años, Oscar decidió forjar algo propio y abrió un

estudio de diseño gráfico. El crecimiento había sido lento. Él todavía era el único empleado de tiempo completo y la empresa todavía tenía su


sede en el sótano de su casa. Sin embargo, se sentía motivado por su libertad creativa y, finalmente, proyectó un taller mucho más grande

que ofreciera una variedad de servicios de diseño gráfico en un mismo lugar.

Hasta la fecha, se había centrado principalmente en prestar servicios a pequeñas empresas, iniciativas empresariales y

organizaciones sin fines de lucro. Se sentía muy orgulloso de un proceso de donaciones anuales que había creado, cada año

entregaba a una organización sin fines de lucro un paquete de servicios gráficos sin cargo. El proceso de donaciones había ayudado

a aumentar el interés y el conocimiento local de la marca de su propio taller de diseño, y creía que, con el tiempo, generaría muchos

beneficios para organizaciones locales y para las personas que atendían.

Julia

Julia pasó los últimos veinticinco años de su carrera trabajando en diversas funciones, de marketing y finanzas a desarrollo de nuevos

productos para una gran corporación que fabricaba y vendía cajeros automáticos (ATM, por sus siglas en inglés) para bancos y otras

instituciones. Como vicepresidente sénior para el desarrollo de nuevos productos, busca constantemente nuevas oportunidades de

utilizar la tecnología y los recursos existentes de la empresa para resolver una necesidad insatisfecha o para brindar a la empresa una ventaja

competitiva.

Hace cuatro años, su grupo comenzó a trabajar en un proyecto para utilizar tecnología patentada y conocimientos de la empresa en el

sector de ATM para otras oportunidades con expendedoras. Comenzó a desarrollar prototipos de máquinas expendedoras que podían

vender una amplia gama de productos, validar billetes de estacionamiento para cocheras y manejar otras transacciones básicas de

autoservicio para una variedad de industrias. La corporación finalmente creó una división operativa independiente para la nueva

tecnología de expendedoras y la nombró a Julia como presidente. El año pasado, la división obtuvo ingresos globales por 45 millones

de dólares y empleó a 540 personas.

Tarea

Imagínese que ha aceptado un cargo en un pequeño medio de noticias de su comunidad. Como su editor sabe de su interés por los

emprendimientos, le pide escribir un artículo de fondo sobre el proceso de desarrollo de iniciativas empresariales. Le ha facilitado

perfiles breves de varios emprendedores y desea que los destaque en su historia. Antes de realizar las entrevistas y de escribir la

historia, su editor le ha pedido escribir una propuesta para su artículo.

¿Cuál es la diferencia entre los distintos emprendimientos que se describen? ¿Cuáles son sus

similitudes?

¿Existen diferencias entre los objetivos y las misiones de estos emprendedores? ¿Qué es lo que cada uno

desea lograr? ¿Qué tipo de “valor” crea cada emprendimiento?

¿Qué ha logrado cada emprendedor? ¿Cree que puede medir sus logros y recompensas? ¿Por qué sí o

por qué no?

¿Estos emprendedores siguen un proceso similar? ¿Por qué sí o por qué no?


Módulo 1: Planilla de plan de acción personal para emprendedores

Comience por sintetizar las capacidades, las habilidades empresariales, las metas generales y las metas personales

que indicó en la autoevaluación. Posteriormente, resuma las características correspondientes que haya observado en

emprendedores exitosos. Sus observaciones sobre emprendedores exitosos deben derivar de las entrevistas

que haya realizado a un emprendedor y de las discusiones con sus compañeros de clase. A continuación,

observe las diferencias entre las características que indicó en la autoevaluación y aquellas de emprendedores

exitosos. Donde encuentre diferencias, piense acerca de las acciones que podría tomar para conciliarlas.

Deberá explicar las diferencias que encuentre en la planilla y trazar el plan de acción para abordarlas en un

informe de 200 a 300 palabras.

Considere el siguiente ejemplo: En la autoevaluación, debajo de “Capacidades”, indicó que no estaba seguro

de si se sentía motivado para liderar a otras personas porque nunca había estado en un puesto de liderazgo

antes. Durante la entrevista, descubre que el emprendedor sentía pasión por liderar a otros hacia una meta

en común. Usted anota la diferencia en la columna “Mi plan de acción” y se propone dos acciones: inscribirse

en un taller de liderazgo y buscar oportunidades en este sentido en su lugar de trabajo actual.

Si encuentra que algunas áreas de la autoevaluación se alinean con las características de emprendedores

exitosos, puede indicar que no se requiere ninguna acción. Sin embargo, es recomendable que se concentre

en las áreas en las que surgen diferencias entre su autoevaluación y las características de emprendedores

exitosos. El tiempo que dedique a reflexionar y a desarrollar modos de abordar estas diferencias le será útil

mientras continúa su búsqueda para convertirse en un emprendedor exitoso.


Capacidades:

Capacidades observadas en mi

autoevaluación

Capacidades compartidas con

emprendedores exitosos

Mi plan de acción

En la autoevaluación, observé

lo siguiente con respecto a

mis capacidades:

Observé que los emprendedores

exitosos comparten las

siguientes capacidades:

Observé las siguientes

diferencias entre mis

capacidades y las de los

emprendedores exitosos:

Como resultado, debería

considerar las siguientes

acciones:

Habilidades empresariales:

Habilidades empresariales

observadas en mi autoevaluación

Habilidades empresariales

compartidas con


Mi plan de acción


lo siguiente con respecto a mis

habilidades empresariales:


exitosos comparten las

siguientes habilidades

empresariales:


diferencias entre mis habilidades

empresariales y las de los




acciones:


Metas generales:

Metas generales observadas

en mi autoevaluación

Metas generales de


Mi plan de acción



metas generales:


exitosos tienen las siguientes

metas generales:


diferencias entre mis metas

generales y las de los




acciones:

Metas personales:

Metas personales observadas

en mi autoevaluación

Metas personales de


Mi plan de acción



metas personales:


exitosos tienen las siguientes

metas personales:


diferencias entre mis metas

personales y las de los




acciones:


Módulo 2: Lluvia de ideas para la innovación: imagen y descripción de una billetera

para caballero

Descripción:

-Plegable

-Cuero con costuras a la vista

-Bolsillo para billetes

-Bolsillo de plástico transparente para identificación

-Bolsillos para tarjetas de crédito


Módulo 2: Planilla para lluvia de ideas

Problema/Oportunidad Solución del emprendedor ¿Se alinea con

los intereses

personales?

¿Se alinea con

el conjunto de

habilidades

personales?

¿Es

viable?

¿Recursos

disponibles?


Módulo 4: Análisis de caso: segmentación, selección y posicionamiento

del mercado

Cómo surge un proyecto empresarial

Roberto podía oler el aroma a mantequilla de las palomitas de maíz que venía de la cocina. Había pocas comidas que a

Roberto no le gustaran, pero no había cosa que le gustara más que las palomitas de maíz. Como estudiante, prácticamente

vivía a palomitas de maíz. Era la comida clásica en las fiestas, estupenda para comer durante el estudio y un bocadillo

estimulante ideal entre las comidas.

Hace un par de meses, un amigo de Roberto lo retó a que durante toda una semana no comiera otra cosa que no fueran

palomitas de maíz. Como entendido en la materia, la apuesta le pareció bastante emocionante. No obstante, al final del

tercer día, comenzó a cansarse de comer siempre las mismas palomitas. Comenzó a experimentar con el agregado de

aderezos y especias para darles un poco de variedad y algo de sabor. Entonces, se le ocurrió una idea: sería genial si hubiese

una línea de saborizantes gastronómicos para palomitas de maíz que se pudieran agregar para aderezar cualquier bolsa de

palomitas sencillas. Cuantas más vueltas le daba a la idea, más se convencía de que esto sería un nuevo emprendimiento

exitoso.

Decidió comenzar con la creación de seis sales de aderezo. En el Anexo 1 se puede consultar una lista de los

sabores iniciales. También identificó a un subcontratista que pudiera producir y envasar su línea de aderezos.

Sin embargo, antes de comenzar la producción, debía hacer un poco de investigación primaria y secundaria de

mercado. Se trataba de un espacio ya colmado y debía decidir cómo distinguirse de la competencia, diferenciar su

producto y dirigir sus esfuerzos de marketing hacia el segmento de consumidores más rentable. A continuación,

se detalla un resumen de la investigación que ha llevado a cabo hasta la fecha:

Comprensión del consumidor de palomitas de maíz

Las palomitas de maíz se consumen como bocadillos, principalmente en el hogar. También se pueden comprar en los

puestos de comida, en bares, eventos deportivos y cines. De acuerdo con la investigación primaria que llevó a cabo, el mayor

porcentaje de palomitas de maíz se consume en el hogar (Anexo 2).


El consumo de palomitas de maíz ha crecido gradualmente durante los últimos diez años, aunque el índice de

crecimiento proyectado varía en función de cada país. Algunos países están muy maduros y saturados, mientras que

otros tienen un espacio significativo para el crecimiento. Independientemente del país, la mayor parte del crecimiento se

encuentra en los segmentos de palomitas listas para comer o para microondas de consumo en el hogar. Si bien la

industria general de las palomitas de maíz se encuentra en crecimiento, el índice de crecimiento se ha ralentizado en los

últimos años. Muchos analistas atribuyen este descenso en el crecimiento al entorno de recesión.

Según la investigación primaria de Roberto, los consumidores compran palomitas en función de distintos criterios (Anexo 3),

aunque la mayoría de ellos se ve principalmente influida por el gusto. El precio y otros atributos revisten una importancia

secundaria. El 36% de los encuestados por Roberto se mostró leal a una marca, y un gran porcentaje del resto tomó sus

decisiones de compra en la tienda.

Viabilidad del mercado

Tras recabar algo de información general acerca del consumo de palomitas de maíz, Roberto compartió su concepto de

una línea de sales de aderezo con las personas encuestadas. En general, los consumidores encuestados se mostraron

favorables ante el concepto y muchos indicaron que indudablemente comprarían el producto (Anexo 4).

También analizó otros datos demográficos que había recogido durante las entrevistas (Anexo 4). Basándose en estos datos,

se preguntó, ¿debería realizar una segmentación en función de los factores demográficos? ¿Debería dirigirse a҈uno o a varios

segmentos demográficos? ¿O existían mejores maneras de segmentar el mercado, por ejemplo, a través de factores

psicográficos, niveles de uso u otros medios? Roberto también se preguntó si contaba con información suficiente. ¿Había

otros detalles que tendría que haber preguntado en las entrevistas o información que tendría que haber recabado que podría

ser útil para tomar sus decisiones de marketing? También debía decidir cómo posicionar su producto.

Roberto volvió a la cocina para investigar con las palomitas y probar su sabor de aderezo más reciente: crema agria y cebolla.

Pensó que a los consumidores realmente les iba a gustar esta opción. Después de tomar un puñado de palomitas, dio por

finalizada su investigación. Podía sentir el aroma del éxito. Pero no sabía qué hacer de allí en más.


Anexo 1

Sabores iniciales

Queso parmesano

Arándano y chocolate blanco

Lima y ajíes

Salsa ranchera

Barbacoa

Anexo 2

¿Cómo y cuándo come normalmente

palomitas de maíz? Bocadillo en el hogar 62%

Frente al televisor 55%

Para acompañar los videojuegos 20%

En el trabajo o la escuela 11%

En el automóvil 6%

Otra situación 7%

Fuente: investigación primaria de mercado


Anexo 3

¿Cómo toma sus decisiones al

comprar palomitas de maíz?

Atributos para la salud 14%

Gusto 55%

Precio 27%

Lealtad a la marca 36%



Anexo 4

Intención de compra

(Tamaño de la muestra = 346 encuestados) Total Indudablemente Probablemente

Desfavorable Favorable compraría compraría

(94) (252) (88) (164)

252 88 164

0.392857 0.732143

Tamaño medio del hogar 2.8 3.0 2.8 3.1

Composición del hogar

Hijos de 13 a 18 15% 18% 20% 17%

Hijos de 6 a 12 24% 20% 11% 24%

Hijos menores de 6 20% 21% 15% 21%

Sin hijos 41% 41% 54% 38%

Edad del encuestado

Menor de 24 21% 20% 21%

25–34 30% 22% 35%

35–44 17% 10% 21%

45–54 15% 24% 10%

55+ 17% 25% 13%



Módulo 5: Análisis de caso: atractivo de la industria

¿Hay lugar para un competidor más?

Era temprano el sábado por la mañana y María ya estaba sentada en su escritorio con su computadora portátil, una taza de café y

pilas de papeles que correspondían a dos semanas de investigación de la industria. Hacía algunos meses, María y su amigo y

potencial socio de negocios, Juan, habían tenido una discusión creativa en busca de ideas para un nuevo proyecto empresarial.

Ambos, seducidos por la idea de iniciar su propio negocio, comenzaron a dedicar la mayor parte de sus fines de semana y varias

noches a la semana con el fin de generar ideas para su proyecto. Al comienzo de la lista se encontraba la oportunidad de crear un

paquete de productos que utilizara lo último en tecnología de videojuegos para enseñar a los niños de entre 6 y 12 años

matemáticas, ciencia y habilidades de lectura básicas. Esta idea se basó en el conocimiento de María en relación con el

diseño de videojuegos y la trayectoria de Juan en educación primaria. Después de su última reunión, los dos decidieron

analizar la industria de los videojuegos educativos con el objetivo de evaluar su atractivo.

Juan comenzó a enviar a María investigaciones que encontró en Internet. María añadió sus propias investigaciones que realizó

en la biblioteca de la universidad local. Después de reunirse con Juan más tarde ese día, María se decidió a escribir un

resumen inicial de la investigación que habían reunido. Quería comprender los distintos factores que pueden afectar la

rentabilidad de esta industria antes de que Juan fuera esa tarde. A continuación, se detalla lo que compiló hasta el momento

en relación con la industria de los videojuegos educativos:

Los expertos previeron que los ingresos de la industria crecerían a un ritmo del 7,9% durante los próximos cinco

años. Durante los últimos cinco años, el crecimiento de la industria se había mantenido estable en un 5%

aproximadamente, un índice de crecimiento que algunos atribuían al entorno de recesión. La utilidad de la

industria del último año registró un mínimo histórico del 2,9%; sin embargo, las proyecciones indican que la

utilidad de la industria crecerá un 15,9% en los años próximos. Se considera que esta industria se encuentra en

una etapa de crecimiento.

El nivel de competencia de esta industria es extremadamente alto, en parte, debido a las patentes en poder de las

principales distribuidoras que intentan mantener una ventaja competitiva. El año pasado, la industria tenía apenas 3100

distribuidoras de videojuegos, pero estaba dominada por varios de los actores principales. Las cuatro empresas más

grandes registraron el 29,4% de los ingresos del último año y las diez empresas principales mantenían una participación

de mercado significativa. Los grandes actores compran muchas de las distribuidoras pequeñas exitosas en el afán de

lograr economías de escala y minimizar los gastos de producción y marketing. Las principales empresas tienen una

relación importante con los desarrolladores y la fuerza laboral competente y, en general, acaparan a los


desarrolladores más talentosos. Las empresas que crean hardware (consolas y/o dispositivos) y software (juegos) con

frecuencia tienen una ventaja significativa, que incluye un importante reconocimiento de la marca. La participación de

mercado fluctúa enormemente con el lanzamiento de juegos nuevos. El lanzamiento de la mayoría de los juegos nuevos

se lleva a cabo durante las festividades. El lanzamiento de productos nuevos es fundamental para mantener la

participación de mercado, y una baja frecuencia en el lanzamiento de juegos nuevos puede disminuir significativamente

los ingresos y los márgenes de utilidad de una distribuidora. Uno de los principales competidores redujo su fuerza

laboral en un 26% el último año y cerró cinco estudios de diseño. Las distribuidoras de videojuegos también compiten

con otras formas de entretenimiento, incluidas las películas, la televisión, los deportes, la lectura y demás actividades

de esparcimiento.

Si bien la industria es relativamente rentable, existe una cantidad importante de volatilidad. Además, fundar una

nueva empresa distribuidora es extremadamente costoso, con enormes exigencias de capital para los gastos de

desarrollo y las iniciativas de marketing constantes. La naturaleza de este negocio exige que las distribuidoras

mantengan sus productos actualizados con lo último en tecnología. Como resultado de esto, a menudo lanzan

juegos en distintos formatos. Esta inversión puede ser muy elevada. Las distribuidoras también gastan un

promedio del 22,5% de sus ingresos en investigación, adquisición de empresas y patentes, y un 14,9% en gastos

de marketing. La industria opera en un entorno regulatorio favorable, donde existen muy pocas normas, en

especial, si se la compara con otros contenidos relacionados con el entretenimiento, como las películas.

La industria de los videojuegos es sumamente dependiente de los avances tecnológicos en el hardware. Los nuevos

lanzamientos de consolas o dispositivos a menudo aumentan significativamente las ventas de juegos. De igual manera,

los nuevos avances en tecnología, a menudo, fomentan la mejora o la ampliación de los juegos, lo que brinda a los

desarrolladores y a las distribuidoras que invierten en estas tecnologías una ventaja competitiva a corto plazo. La

mayor conectividad a Internet ha permitido que las distribuidoras de juegos fomenten entre los jugadores la

compra directamente a través de una consola conectada a Internet. Esta nueva tendencia en la distribución de los

videojuegos ha incluido funciones mejoradas, como el contenido descargable, los modos de multijugador y el chat en

los juegos. A medida que aumente la penetración de la banda ancha, más jugadores podrán disfrutar los beneficios de

estas funciones. Además, este nuevo canal de distribución ha permitido obtener márgenes más elevados en la

industria.

La falta de desarrolladores de software capacitados ha aumentado significativamente los costos de publicación en los

últimos años. Muchas distribuidoras dependen de desarrolladores externos o empresas contratadas a fin de mantener

un flujo de productos nuevos. Los salarios de la mano de obra calificada son el gasto operativo más importante de la

industria y comprende el 28,2% de los ingresos.

Los videojuegos se venden a través de distintos canales, incluidos mayoristas, minoristas especializados y tiendas

de electrónica, jugueterías, distribuidores de software educativo y tiendas de comercio electrónico o de pedido

por correo. La nueva tecnología inalámbrica repercutirá en el modo de acceso y uso por parte de los

consumidores, y posiblemente también aumente el tamaño del público que disfruta de los videojuegos. Las


compras de la industria dependen en gran medida del tiempo libre de los usuarios. La mayoría de los videojuegos

está dirigida a personas con una cantidad moderada de ingresos disponibles y una gran cantidad de tiempo libre,

mayormente estudiantes y niños. Sin embargo, la mayoría de los expertos de la industria concuerda en que la

cantidad de tiempo libre disponible de los usuarios disminuirá lentamente durante los próximos años. Al tratarse de

una actividad recreativa, la venta de videojuegos depende enormemente de los ingresos disponibles per cápita.

Una recesión reciente generó una disminución drástica en el nivel de compras de videojuegos. El crecimiento

posterior a la recesión ha sido mínimo. Los nuevos avances en tecnología han atraído recientemente a mujeres y

ancianos a una industria que anteriormente se concentraba casi exclusivamente en un público masculino joven.

Después de leer su resumen, María intentó evaluar qué indicaba la investigación acerca de la industria para su posible

proyecto empresarial. Sentía que había aprendido mucho acerca de la industria de los videojuegos educativos, pero no

estaba segura de si era rentable. En cuanto a los próximos pasos a seguir, María pensó que ella y Juan deberían evaluar los

promedios de ingresos netos operativos de la industria. Además, pensó que deberían evaluar la estructura de la industria

y otros factores que habían identificado. ¿La investigación mostraba una industria competitiva con barreras de entrada muy

altas? ¿O la industria mostraba una oportunidad para una nueva distribuidora de juegos educativos?

María fue a buscar una segunda taza de café para repasar otra pila de papeles. Investigar una industria era una tarea

ardua, pero sabía que su diligencia sería beneficiosa al final.

Nota: Los datos mencionados en este caso no reflejan los datos reales de la industria de los videojuegos educativos, sino

que corresponden a datos de ejemplo a los efectos de este estudio de caso ficticio.


Módulo 6: Análisis de caso: análisis de viabilidad financiera

Moda Vanguardista: Pronóstico del éxito empresarial (A)

Era un hermoso día de primavera cuando Sarah se sentó en su galería, mientras tomaba un café y admiraba los

bosquejos de su nueva línea de indumentaria femenina. Recién graduada, Sarah había evitado aceptar un trabajo con

una de las casas de modas más importantes y optado, en su lugar, por abrir su propia tienda de ropa, Moda

Vanguardista. Moda Vanguardista sería el nuevo lugar con más onda para comprar lo último y más espectacular en

prendas de vestir femeninas. La tienda vendería, en un principio, una variedad de prendas y accesorios femeninos de

diversos diseñadores, incluida la propia línea de Sarah. Si bien sentía que la diversidad de estilos y diseños la ayudaría a

atraer una cantidad inicial de clientes seguidores, Sarah esperaba, en definitiva, vender exclusivamente sus propios

diseños.

Sarah ya había generado mucho interés en sus diseños, había estado buscando inmuebles en el área local y

recientemente había iniciado conversaciones con talleres de ropa para conseguir un contratista que fabricase algunos de

sus nuevos diseños. Lamentablemente, había una cosa que la detenía para comenzar: el financiamiento. Necesitaba

conseguir dinero adicional de inversores o prestamistas para poder seguir adelante. Era una artista de corazón y los

números no eran precisamente su punto fuerte. Sin embargo, muchos mentores de confianza le habían aconsejado que

comenzara a observar muy seriamente el aspecto económico de abrir su propio negocio minorista. Sabía que la mayoría

de los inversores y prestamistas querrían revisar sus estimaciones financieras. De modo que Sarah se sentó con su

computadora portátil y un café en la mano, y comenzó a analizar la viabilidad financiera de su emprendimiento.

Estimación de los gastos

Sarah decidió analizar primero lo referente a los gastos, dado que ya había reunido cierta información sobre los costos.

Optó por crear un estado de resultados pro forma de tres años utilizando el método contable basado en el efectivo.

Todos le habían dicho repetidamente que la ubicación de su negocio era uno de los aspectos más importantes a tener

en cuenta para un emprendimiento minorista. Sarah había estado explorando la ciudad durante las últimas semanas

buscando un lugar apropiado y ya había identificado algunas opciones. Los cuatro lugares diferían en términos de


movimiento peatonal, conveniencia, comodidades y otros factores. También variaban en el precio: de $11 a $14 por pie

cuadrado. Sarah pensaba que el tamaño ideal de la tienda minorista debía ser de unos 1100 pies cuadrados. Los cuatro

lugares que había identificado tenían aproximadamente este tamaño. La decisión sobre el lugar dependería, en última

instancia, de una serie de factores, incluido el nivel de financiamiento que pudiera obtener. También quería hacer unas

investigaciones adicionales sobre su mercado objetivo para evaluar cada una de las ubicaciones antes de firmar un

contrato de arrendamiento. Decidió que, por el momento, simplemente ingresaría una tasa media de arrendamiento de

$12,50 por pie cuadrado. Los cuatro contratos de arrendamiento eran por un plazo de cinco años a una tasa fija.

Además de la tienda minorista, Sarah también iba a necesitar algunos accesorios y equipamiento, que incluían

percheros, estantes y mostradores. También era probable que tuviera que hacer al menos algunas mejoras permanentes

en la propiedad arrendada. Estimó que necesitaría aproximadamente $150 000 para algunos artículos muy básicos.

Previó hacer todas estas compras durante el primer año, sin ningún gasto adicional durante el segundo y el tercer año.

Sus estimaciones eran correctas hasta el momento, pero los supuestos para las operaciones continuas podían ser un

poco más complicados. En un principio, tenía previsto trabajar la mayoría de las horas en que la tienda estuviera abierta,

usando solo ayuda de tiempo parcial para cubrir algunos vacíos. Sin embargo, Sarah esperaba que el movimiento de

clientes aumentara a medida que más personas se enteraran de su negocio y su línea de ropa, momento en el cual tenía

previsto contratar a más empleados para satisfacer la demanda. Según sus planes, el negocio estaría abierto casi 67

horas por semana, o 268 horas por mes. Preparó un cálculo estimado de la demanda de mano de obra, que se muestra

en el Anexo 2. Además, deseaba hacer otras investigaciones sobre el salario medio a nivel local. No obstante, por el

momento, estimó que necesitaría pagar una remuneración básica de unos $9,50 por hora a cada empleado, lo que

incluía algunos beneficios básicos para el empleado. Mientras tanto, decidió no incluir su remuneración en el modelo

pro forma. Tenía previsto que los salarios aumentaran un 15% en el segundo año y otro 15% en el tercer año. Los

servicios públicos constituían otro gasto operativo básico. Sarah calculó que estos gastos serían aproximadamente unos

$4000 por mes durante el primer año, y que aumentarían en aproximadamente un 5% durante el segundo y tercer año.

Estos gastos incluían servicios de electricidad, gas, controles de seguridad y recolección de residuos.

Sarah calculó que los gastos por permisos y cuestiones legales serían de aproximadamente $12 000 durante el primer

año. Esto incluiría los honorarios de abogados relacionados con la constitución de su empresa, la redacción de un

contrato de asociación, la revisión de contratos con proveedores, otra documentación legal y los permisos necesarios.

Después del primer año, estimó únicamente gastos legales mínimos de aproximadamente $1000 por año.

Aun así, la siguiente estimación de gastos era, tal vez, la más difícil. Sarah tenía que elaborar un supuesto sobre el

dinero que invertiría en publicidad y marketing. Esto no era sencillo, ya que Sarah sabía que su negocio y su línea de

ropa no eran muy conocidos y que, para que su emprendimiento fuera sostenible, debía invertir una cantidad decente en

iniciativas de marketing. El problema era que no sabía cuánto dinero invertir. Tenía previsto usar tantas técnicas de


marketing rentables como fuera posible, incluido el marketing de guerrilla, el boca en boca, las recomendaciones y los

medios sociales. Sin embargo, pensó que también necesitaría invertir en algunas campañas de marketing más costosas,

como campañas directas por correo, avisos en periódicos y, posiblemente, carteles en la vía pública o anuncios en

radios. Uno de sus mejores amigos tenía experiencia en marketing y Sarah tenía previsto solicitar su ayuda más

adelante. Mientras tanto, calculó que el costo medio para conseguir un cliente nuevo sería de aproximadamente $35. A

partir de allí, estimó que le costaría unos $10 por año conservar la relación con el cliente. La mayor parte de este gasto

de mantenimiento se destinaría al seguimiento de los envíos directos de correo, pero también incluiría la impresión de

tarjetas de presentación, folletos, bolsas y otros artículos promocionales.

El último gasto operativo que consideró fue un gasto administrativo general que básicamente “comprendía todo”,

incluidos los gastos que podría haber pasado por alto. Calculó que este gasto sería de aproximadamente $5000 por año

para todo el período de tres años.

Estimaciones de ingresos

Ahora que había estimado sus gastos, la próxima tarea era intentar pronosticar los ingresos. A la larga, sabía que sería

útil realizar estimaciones de ingresos por líneas o productos específicos. No obstante, por el momento, decidió

mantener sus supuestos bastante simples. Estimó que, durante el primer año, conseguiría aproximadamente 1000

clientes nuevos en total. Para el final del primer año, supuso que 800 de esos clientes mantendrían su lealtad y volverían

a hacer compras en su negocio, lo que le daría una tasa de retención del 80%. Asimismo, asumió que la tasa de

retención del 80% se mantendría constante durante el segundo y tercer año, y estimó una base de clientes objetivo de

2500 clientes para el segundo año y de 6000 para el tercero.

También estimó que, durante el primer y el segundo año, estos clientes le comprarían en promedio dos veces por año,

con un precio medio de venta de $125 por visita. Para el tercer año, tenía previsto presentar entre tres y cuatro

colecciones por año y supuso que esto representaría un aumento en la cantidad de compras anuales. Por lo tanto,

estimó 2,5 de compras anuales para el tercer año y un precio medio de venta de $175.

El último supuesto que debía hacer era la estimación del costo de los bienes vendidos. Sarah supuso que utilizaría una

marcación clave para todos los artículos que había adquirido de otros diseñadores de moda, lo cual era bastante común

en el sector minorista. También supuso que un 75% de los productos que vendiera el primer año provendría de otros

diseñadores. Sin embargo, tenía previsto aumentar gradualmente su propia colección durante el segundo y el tercer año,

y disminuir la cantidad de productos vendidos de otros diseñadores al 50% durante el segundo año y al 25% el tercer

año. Estimó que los márgenes de su propia colección serían algo mejores, dado que tenía menos gastos fijos y


operativos que los de algunos de los diseñadores de la competencia. Por lo tanto, calculó que el costo del inventario de

su colección sería del 40% del precio de venta. Asimismo, supuso que los márgenes se mantendrían constantes durante

los tres años. La industria de la moda es conocida por los cambios de tendencia cada dos meses, lo que significa que el

inventario tiene una “vida útil” bastante limitada. Dado que Sarah se consideraba una excelente compradora, supuso que

vendería todo el inventario cada año al precio total y que no le quedarían productos restantes en el salón de ventas para

el comienzo del año siguiente.

Ahora que había analizado todos los supuestos, lo último que le faltaba era calcular las utilidades. Estaba ansiosa por

volcar toda esta información en un modelo financiero práctico en Excel, pues así podría ver si su emprendimiento era

económicamente viable. También estaba interesada en profundizar el análisis de algunos de sus supuestos. A medida

que el sol se ponía detrás del edificio del otro lado de la calle, Sarah siguió trabajando en su modelo financiero. Estaba

aturdida por la emoción mientras reunía sus estimaciones financieras. Su sueño de ser dueña de una tienda de moda

estaba un paso más cerca de hacerse realidad.


Módulo 6

Análisis de caso: análisis de viabilidad financiera

Moda Vanguardista: Pronóstico del éxito empresarial (B)

Habían pasado varias semanas desde que Sarah terminó la primera etapa de confección de su estado de resultados pro

forma. Durante ese tiempo, compartió sus estimaciones con algunos de sus asesores de confianza, quienes le brindaron

algunos comentarios útiles. Además, llevó a cabo investigaciones adicionales e identificó datos nuevos que podían llegar a

cambiar algunos de sus supuestos anteriores.

Ubicación de la tienda minorista

Sarah finalmente limitó su búsqueda de lugares y eligió el área que creyó sería la más atractiva para sus clientes objetivo. El

espacio que escogió se encontraba en un distrito minorista muy agradable donde había varias tiendas más en los

alrededores, lo que creyó que ayudaría a dirigir el movimiento peatonal hacia su tienda. Lamentablemente, el alquiler en

este lugar, $19 por pie cuadradoi, era bastante más alto que el promedio que había utilizado antes. El tamaño del espacio

era de 1100 pies cuadrados.

Datos de clientes revisados

Uno de los asesores de Sarah le aconsejó que fuera conservadora con sus supuestos de demanda. Aunque es bastante

posible que pueda hacer crecer la base de clientes hasta alcanzar el tamaño de sus estimaciones anteriores, a menudo,

es difícil que un nuevo emprendimiento crezca rápidamente sin el beneficio del reconocimiento de la marca. Como

resultado, Sarah decidió revisar sus supuestos para la base de clientes objetivo y establecerla en 500 clientes en el

primer año, 1100 el segundo año y 4500 el tercer año.

A Sarah también le preocupaba haber sobrestimado la tasa de retención. De modo que consideró revisar la tasa de retención y

establecerla en un 70% para el segundo y tercer año. También creyó que había sobrestimado en cierta medida el costo para

mantener a los clientes existentes. Pensó que era más probable que el costo fuera de alrededor de $7,50 por cliente por año,

para los tres años.


Gastos de mantenimiento

Mientras Sarah observaba sus estimaciones revisadas, se preguntaba qué tan viable era realmente este emprendimiento.

No había incluido su propio salario o remuneración en los supuestos financieros. Tendría que mantenerse a expensas de

cualquier ganancia que devengara el negocio. Tenía algo de dinero ahorrado, pero planeaba invertir la mayor parte para cubrir

los gastos de la puesta en marcha. No tenía muchas obligaciones financieras, pero no podría ir muy lejos sin recibir un sueldo.

Estimó que necesitaría aproximadamente $2000 por mes o $24 000 por año para cubrir sus gastos de mantenimiento

personales. ¿Podría hacer que esto funcionara?

Financiamiento

El otro tema que preocupaba considerablemente a Sarah era el acceso al capital financiero. Con una pérdida neta proyectada

significativa en el primer año, y potencialmente en el segundo año, Sarah necesitaría conseguir algo de capital externo para

iniciar y financiar las operaciones continuas hasta que pudiera encontrar un punto de equilibrio. Aunque creía que contaba

con algunas opciones viables en cuanto a los prestamistas, le preocupaba tener que solicitar un préstamo por tanto dinero y

no quería asumir compromisos con ningún socio que aportara capital externo. Se preguntaba si había alguna forma en que

pudiera racionalizar algunos de los gastos o promover las operaciones por su cuenta.

1 Esta tasa de arrendamiento se cotiza en $ por pie cuadrado por año.


Módulo 7

Brotes

Problema/Oportunidad

¿Cuántas veces ha estado apurado y con ganas de comer algo saludable, pero sin tiempo para esperar en la fila o

sentarse en un restaurante cercano? En la actualidad, Anytown tiene relativamente pocas opciones para los

consumidores que buscan conseguir una comida rápida y saludable preparada con productos orgánicos

elaborados localmente.

Solución

Brotes es una panadería y rotisería de servicio rápido que ofrece opciones simples de comidas saludables que se pueden

adaptar al gusto del cliente. Los menús se pueden consumir en el lugar o se pueden pedir para llevar. La panadería

utilizará únicamente productos orgánicos frescos cultivados localmente para servir a los clientes que desean una

opción de comida rápida y a la vez saludable. La especialidad de la panadería serán los sándwiches gourmet

preparados a pedido. Sin embargo, la panadería también ofrecerá una selección de sopas recién hechas, ensaladas

preparadas a pedido, acompañamientos de vegetales y frutas, además de panes, pasteles y postres.

El mercado

La región tiene más de 750 000 residentes, muchos de los cuales viven y trabajan en el área general. Un 69% de los

residentes comen fuera de su casa un promedio de 2,9 veces por semana. Sin embargo, en las investigaciones de

mercado, muchos de estos consumidores se quejan por la falta de opciones saludables y prácticas para una comida

rápida. El sector de alimentos listos para comer y de servicio rápido ha experimentado una tasa compuesta de

crecimiento anual del 4,1%, y es muy probable que siga experimentando un crecimiento estable durante varios de los

próximos años, dado que los consumidores presionados por el tiempo buscan alternativas prácticas para no tener que

cocinar en sus hogares.

Ventaja competitiva


Brotes se ubicará en la intersección del distrito comercial y el distrito minorista. Ya se ha firmado un contrato de

arrendamiento para una de las pocas propiedades disponibles en este lugar preferencial que ostenta un intenso

movimiento peatonal. Brotes será conocida por sus alimentos de calidad y su excelente servicio. La chef de reconocido

prestigio regional, Amanda Ragonesse, diseñará un menú siempre cambiante que hará que los clientes regresen para

probar nuevas exquisiteces culinarias. Además, Brotes ha firmado un acuerdo de abastecimiento con Wellington

Farms, la granja orgánica más importante de la zona que tiene la ventaja de ser una marca de consumo muy conocida.

Brotes está considerando oportunidades de comercialización conjunta con Wellington Farms.

La competencia

Solo hay otro concepto similar en Anytown. Productos Orgánicos ofrece un menú limitado de sándwiches y platos

principales gourmet preparados con algunos ingredientes cultivados en el lugar. Productos Orgánicos no tiene la

ventaja de estar ubicado en un lugar preferencial, y su potencial capacidad de ampliación es menor que la de

Brotes, puesto que actualmente se ve limitado por la cantidad de productos agrícolas que se pueden cultivar en la

pequeña parcela ubicada detrás del restaurante. Hay varios competidores indirectos ubicados dentro de las dos

millas cuadradas de donde se encuentra Brotes. No obstante, la mayoría de estos competidores presentan un

concepto de cena informal o de servicio completo de alto nivel. Hay otros dos conceptos de servicio rápido en los

alrededores, pero los dos son franquicias nacionales que no están posicionadas como proveedores de productos

saludables cultivados localmente. Brotes ofrece actualmente una opción única y competitiva para esta zona.

El modelo

Brotes se beneficiará de un volumen de negocios superior al promedio, ya que el restaurante se basará tanto en las

comidas de servicio rápido para consumir en el lugar como en alimentos listos para llevar. Además, la oferta de

productos exclusivamente posicionada le permitirá a la panadería cobrar un precio un poco más alto, lo que permitirá a

Brotes generar márgenes superiores al promedio. La empresa prevé lograr un flujo de efectivo positivo para el tercer

año.


El equipo

Brotes fue fundada conjuntamente por Amanda Ragonesse y Estanislao Egidio. Amanda Ragonesse es una chef de

reconocido prestigio regional. Anteriormente, fue la chef de un restaurante local de cinco estrellas, en el que ganó

numerosos premios por su cocina. Estanislao Egidio ha fundado y administrado otros cuatro conceptos de

restaurantes, incluido el restaurante Nueva cocina internacional de Ricardo, del cual es dueño actualmente. Durante sus

25 años de profesión en el sector de restaurantes y servicios alimenticios, sus restaurantes han ganado numerosos

premios. Actualmente, es el presidente de la Asociación de restaurantes de Anytown.

Plan de crecimiento

El objetivo de la gerencia es abrir varias sedes durante los próximos 5 a 10 años y ofrecer la franquicia del concepto a

otras regiones.

Oportunidad de inversión

Brotes está buscando una inversión de capital de $600 000 para cubrir los costos de la puesta en marcha y los

gastos operativos para los primeros dos años de actividad.

Formato de Apoyo Didáctico para el Estudiante 201301[1] (1)

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