Formacion de Equipos de Alto Rendimiento a Partir Del Coaching
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FORMACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO A PARTIR DEL COACHING JUAN CARLOS ATEHORTUA RODRÍGUEZ DAVID ANDRÉS RICO MAYA UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA COHORTE 15 MEDELLÍN 2006
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FORMACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO A PARTIR DEL COACHING
JUAN CARLOS ATEHORTUA RODRÍGUEZ DAVID ANDRÉS RICO MAYA
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA
COHORTE 15 MEDELLÍN
2006
FORMACIÓN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO A PARTIR DEL COACHING
JUAN CARLOS ATEHORTUA RODRÍGUEZ DAVID ANDRÉS RICO MAYA
Trabajo de grado como requisito para optar al título de Especialista en Alta Gerencia
Asesora MARÍA CECIL IA ARCILA GIRALDO
Asesor Temático CESAR AUGUSTO BETANCUR CAÑOLA
UNIVERSIDAD DE MEDELLÍN ESPECIALIZACIÓN EN ALTA GERENCIA
COHORTE 15 MEDELLÍN
2006
CONTENIDO
Pág.
RESUMEN 5 ABSTRACT 6 INTRODUCCIÓN 7 1. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Y COACHING 11 1.1 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO 11 1.2 REEMPLAZAR LA JERARQUÍA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS 15 1.3 VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDAS POR LOS EQUIPOS DE TRABAJO 17 1.4 COACHING 21 2. DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES 26 2.1 DIFERENCIAS ENTRE UN GERENTE Y UN COACH 27 2.2 VALORES 30 2.3 CARACTERÍSTICAS DEL COACH 31 2.4 EL COACHING ES UNA PERSONA 32 2.5 ELEMENTOS DEL COACHING 33 2.6 COACHING... EL NUEVO LIDERAZGO 34 2.7 FUNCIONES EL COACH 35 2.8 CONDUCTA DEL COACH 36 3. COMPONENTES DEL MODELO DE COACHING QUE APOYAN SU IMPLEMENTACIÓN 39 3.1 EMPOWERMENT 39
3.2 BALANCED SCORECARD 42 3.3 MENTORING 44 4. MODELO PARA IMPLEMENTACIÓN DE COACHING QUE PUEDE SER APLICADO EN DIFERENTES EMPRESAS 47 BIBLIOGRAFÍA 58
RESUMEN
En la actualidad, las organizaciones buscan potencializar el desempeño de sus
colaboradores para lograr resultados extraordinarios. Se busca resaltar las
capacidades individuales, conocimientos y aptitudes de cada empleado, con el
propósito de unir fuerzas y crear equipos de trabajo cuyos resultados sean
óptimos.
Para lograr la conformación de estos equipos de trabajo sobresalientes, es
necesario fundamentar todo el proceso de aprendizaje, capacitación y adaptación
de los individuos, en un modelo con bases muy sólidas que procure el
mejoramiento continuo tanto en las personas como en los procesos, ese modelo
es el coaching.
El coaching se convierte en una base sólida para la conformación de equipos de
alto rendimiento, toda vez que esta presente desde el inicio y en las diferentes
etapas de la formación del equipo.
El coach tiene el conocimiento y la experiencia necesaria para guiar
adecuadamente a su entrenado a descubrir sus capacidades y alinearlas con los
objetivos establecidos por la empresa. Al seguir paso a paso las etapas de
entrenamiento con cada uno de los integrantes del grupo, se obtiene como
resultado un equipo conformado por personal de optimo desempeño, todos con el
mismo objetivo en mente y uniendo sus esfuerzos a favor de los resultados.
Los equipos de alto rendimiento formados a partir del coaching, son equipos
autodirigidos, autónomos, con poder para tomar decisiones por consenso, son
equipos donde existe participación abierta de todos sus integrantes, con objetivos
en común que van acordes a los lineamientos corporativos.
Por ultimo, el modelo para implementar coaching es bastante sencillo, es un
proceso teórico-practico, donde se reúne la experiencia del coach con las nuevas
ideas que aporta el coachee, que en todo caso son validas como una forma de
mejorar los procesos. De igual manera hay intercambio de conocimientos y de
opiniones, sin perder de vista el objetivo.
ABSTRACT
At the present time, the organizations look for potencializar the acting of their
collaborators to achieve extraordinary results. It is looked for to stand out the
individual capacities, knowledge and each employee's aptitudes, with the purpose
of to unite forces and to create work teams whose results are good.
To achieve the conformation of these excellent work teams, it is necessary to base
the whole learning process, training and the individuals' adaptation, in a model with
very accustomed to bases that it offers the continuous improvement as much in
people as in the processes, tha t pattern is the coaching.
The coachin becomes a base been accustomed to for the conformation of teams of
high yield, all time that this present from the beginning and in the different stages of
the formation of the team.
The coach has the knowledge and the necessary experience to guide appropriately
to its trained to discover its capacities and to align them with the objectives settled
down by the company. When following step to step the stages of training with each
one of the members of the group, a team conformed for personal of good acting is
obtained as a result, all with the same objective in mind and uniting its efforts in
favor of the results.
The teams of high yield formed starting from the coaching, are teams autodirigidos,
autonomous, with being able to take decisiones for consenso, they are teams
where participation open of all their members exists, with objectives in common
that chords go to the corporate limits.
For I finish, the pattern to implement coaching is quite simple, it is a process I
theoretical-practice, where he/she meets the experience of the coach with the new
ideas that it contributes the coachee that in any event are been worth as a form of
improving the processes. In a same way there is exchange of knowledge and of
opinions, without losing of view the objective.
INTRODUCCIÓN
La gestión del conocimiento ha tomado tal relevancia en nuestros días, como uno
de los temas fundamentales que desde la academia y a través de profundas
investigaciones, ha logrado intervenir el sector empresarial con un importante
aporte para liderar el cambio.
El enfoque de relaciones humanas nos lleva hacia el llamado coaching directivo,
que permite gestionar el concepto de recursos humanos dentro de los estados
financieros y así valorar contablemente los conocimientos de los individuos
pertenecientes a la organización.
Las empresas se enfrentan hoy en día a una disyuntiva que les propone por un
lado correr el riesgo de buscar personal por fuera de la organización y pagar por
ello o buscar al interior de sus empresas esos líderes ocultos que no han podido
detectar.
Es muy importante a la hora de evaluar desempeños y de buscar talentos saber
claramente cuales van a ser la estrategia, los procesos, la tecnología , los
comportamientos y las políticas de la organización en cuanto a los recursos
humanos, para que estos arrojen óptimos resultados; por esto la labor directa del
coach no es solo centrarse en sistemas y procesos, sino en las personas y sus
comportamientos.
El coaching nos llega en pro de un liderazgo productivo, participativo y
motivacional, especialmente en las organizaciones del presente en donde se
requieren gerentes proactivos, innovadores, creativos y competitivos.
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El coaching no es solo una palabra nueva o una moda, y no tratamos de restar
importancia al trabajo que realizan excelentes profesionales del coaching en el
mundo, quienes parten del constructivismo psicopedagógico "cada uno construye
el conocimiento en función de sus expectativas, creencias, valores y experiencias
previas"
Cada uno de nosotros es quien debe desarrollar su potencial pues esa es una de
las claves del coaching life, life coach o life coaching. Y es que si nos fijamos
metas y objetivos precisos (otra de las claves) estaremos dispuestos a
alcanzarlas, Pero también debemos fijar un calendario, un modo, un proceso.... y
sobre todo, alguien que esté a nuestro lado en el camino: ¡¡Ese es el coach!!
Estamos a punto de definir lo que es un coach. No se trata solo de un confesor,
consultor, psicólogo, psiquiatra o maestro, es un líder que integra todas estas
funciones en pro de lograr óptimo rendimiento en sus colaboradores.
Para dar mayor claridad a esta definición, citaremos el siguiente ejemplo:
Supongamos que nos proponemos aprender a nadar. Un consultor nos dice
cuáles son los estilos, las piscinas o los mejores lugares y épocas para hacerlo,
los buenos consultores incluso nos dirán las fechas de las olimpiadas por si
queremos buscar una medalla; probablemente el consultor no sepa nadar. Un
confesor nos podría decir que antes de aprender a nadar tenemos que purgar
nuestros pecados, que debemos pensar si al hacer eso abandonas el camino, ya
sea tu trabajo, familia, etc.. Un psicoanalista nos tumbará en el diván y con un
encuadre perfecto indagará nuestro subconsciente y nuestro pasado para
peguntarse por las carencias, frustraciones o razones que nos llevan a desear
este aprendizaje. El psiquiatra nos dirá que con determinada dosis de un fármaco
desaparecerán los síntomas y podremos volver a la vida normal. A diferencia de
los anteriores, quienes solo tienen una visión, El coach, después de escuchar,
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posiblemente se tirará a la piscina y esperará adentro, a veces se situará al borde
del agua y nos animará a seguir. Llegará el momento en el cual casi sin notarlo
estaremos nadando a su lado. Pero si el coach no sabe nadar o no nadó antes
que nosotros, para mostrarnos como hacerlo, quedara al mismo nivel que el
confesor o el psiquiatra.
Sócrates utilizaba la mayéutica, sugerida de la profesión de su madre (matrona)
que significa el arte de dar a luz (las madres paren, no las paren). Del mismo
modo el coaching ayuda al "parto" con un acompañamiento permanente, sin limitar
las propias cualidades de su discípulo .
La calidad y cantidad de los lideres determinan el desarrollo de los países y de las
empresas, estos aspectos fundamentales los posee un proceso llamado
COACHING, que suena complicado de interpretar pero es sencillo de aplicar y
brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que quiera lograr el liderazgo
dentro de su campo.
El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para
ganar. En el campo de juego se vivirán experiencias pragmáticas que son el
resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulación del equipo con el propósito
del triunfo. Todo esto será dirigido por un coach que será un aporte único de
liderazgo personal; la explosión y aprovechamiento de matices de talento personal
serán la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, serán
los protagonistas.
A lo largo de este trabajo desarrollaremos de una forma mas teórica lo antes
expuesto, se dará una definición más completa del termino COACHING, así como
sus antecedentes, saber de donde proviene y quien fue el primero en aplicar esta
revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las características,
elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso
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como lo es el coach, dando a entender su definición, función, características,
roles, conducta, etc. Concluiremos que el COACHING es un sistema integral,
indicaremos como puede implementarse para lograr equipos de alto rendimiento.
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1. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Y COACHING
1.1 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO
Uno de los objetivos principales del modelo de COACHING, el cual estamos
proponiendo, es generar en los colaboradores autodescubrimiento de sus
capacidades y determinar el impacto que tiene su labor en el objetivo corporativo.
Con la conformación de equipos de alto rendimiento se garantiza que a este
objetivo corporativo se le van a aportar los conocimientos mas amplios de cada
individuo. cada empleado miembro de un equipo puede explotar todo su potencial
al servicio de una compañía y, además, se busca enriquecer intelectualmente y
dar más facultades a los empleados. como reza el dicho: "la unión hace la fuerza".
Los gerentes pueden evaluar las capacidades individuales de sus empleados,
midiendo la eficiencia de los grupos de trabajo al que pertenecen.
Uno de los mayores beneficios que aportan los equipos es que siempre existirá
colaboración entre todos sus miembros, nunca se abandonará a su suerte a uno
sólo de sus participantes y se entiende que el bienestar de un individuo se
reflejará en el bienestar del grupo y viceversa. Por esta razón, una situación ideal
dentro de una empresa es organizar el trabajo en torno a pequeños equipos,
cuyos objetivos sean altos y estén alineados con los objetivos de la compañía.
Las características más importantes de estos "supergrupos", "equipos de alto
rendimiento" o "grupos autónomos de trabajo", como se les quiera llamar, es que
cada miembro realiza tareas interdependientes, es decir, la labor de un integrante
va enlazada con la de otro y el éxito se logrará al reunir todos estos esfuerzos
individuales e n pro de conseguir los resultados deseados por el equipo.
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Todas las decisiones que se toman al interior de estos equipos son en consenso,
por ejemplo: para elegir a sus miembros, para solucionar problemas que tengan
que ver con el trabajo como tal, para diseñar sus propios puestos, para programar
sus horas de descanso, etc. Tienen plena autoridad para autodirigirse y tomar las
decisiones, claro está, bajo parámetros aprobados por la gerencia de la empresa.
Estos equipos deben estar altamente capacitados, ya que no se puede dar ese
nivel de autoridad a individuos que no tengan claro sus objetivos y que no estén
en capacidad de poder solucionar problemas, o proponer buenas ideas para el
correcto funcionamiento del grupo y por ende, de la empresa; es aquí
precisamente donde el COACHING juega un papel fundamental, en la medida que
la capacitación, el entrenamiento y el acompañamiento del nuevo colaborador
haya cumplido sus expectativas, en esta misma medida el equipo resultante
generara su desempeño.
En compañías muy grandes donde el número de personal es muy alto, lo más
recomendable es diseñar equipos autodirigidos, escogiendo a los mejores
individuos quienes pueden aportar lo mejor de sí para tomar las mejores
decisiones, sobre todo, en aquellas áreas o departamentos donde se presenten la
mayor cantidad de inconvenientes o que mayor impacto tengan en los objetivos de
la compañía.
Es muy importante que la empresa apoye los equipos que vayan a formarse y
respetar las decisiones que se tomen dentro de éstos, siempre y cuando no vayan
en contra de las normas éticas o legales que maneje la compañía. Además, debe
propenderse porque la confianza y el respeto mutuo sean las bases sobre las que
se desarrolle el espíritu del grupo, así como la igualdad y la oportunidad para
todos.
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Para conformar un equipo de alto rendimiento, es necesario capacitar a las
personas que harán parte de él. Y la mejor forma de capacitación es el modelo de
COACHING, que consiste en un entrenamiento donde los compañeros del nuevo
candidato, aquellos que posean mayor experiencia o igualmente su superior,
serán los encargados de formar y optimizar las capacidades al nuevo miembro del
equipo. Ya no existirán los manuales para el empleado sino los manuales para el
miembro del equipo o los manuales de entrenamiento asistido, la asociación de
actividades del miembro del equipo, en vez de la asociación de actividades del
empleado y ya no existirán empleados de planta sino miembros del equipo.
La gran ventaja de los equipos es que existe ayuda y contribución para alcanzar
las metas de una organización. Cada uno de los miembros depende de alguien
más y la confianza que se les otorga no debe ser defraudada jamás.
Como lo mencionamos anteriormente, el objetivo primordial de los equipos
autodirigidos es buscar enriquecer intelectualmente y dar más facultades a los
empleados mediante la participación y el aporte de los diferentes conocimientos
que hace al equipo cada uno de sus miembros, y el apoyo, respaldo y confianza
que brinda el equipo a cada integrante. Con esto, se incrementará el grado de
compromiso de un individuo hacia su organización y los objetivos y metas
planeados se conseguirán extraordinariamente y en un tiempo acorde con las
necesidades de la empresa.
Cómo crear equipos de alto rendimiento. Para conformar un equipo de alto
rendimiento, partimos de la selección de un grupo de personas que cumplan con
el perfil establecido para el cargo, cada individuo con conocimientos básicos
similares a los de sus compañeros, pero con aptitudes y destrezas propias. El
proceso de selección de los candidatos, la definición precisa del perfil y el proceso
de entrevistas es fundamental para lograr conformar un equipo de alto
rendimiento.
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› Analizar el capital humano es el primer paso para conseguir equipos de alto
rendimiento.
- Identificar potencialidades: Aunque las personas seleccionadas tengan un nivel
similar de conocimientos teóricos, cada uno se va destacando en actividades
especificas también relacionadas con el cargo. Por ejemplo: Las personas que
tengan facilidades pedagógicas, se les asignan las tareas de capacitación , otros
quienes tienen habilidades técnicas se perfilan para ser ubicados en cargos
pertenecientes al área de sistemas.
-Cultura corporativa: Los integrantes del equipo deben desarrollar la cultura
corporativa, acatar las normas y procedimientos establecidos, practicar los
Valores fundamentales.
- Identificar las mejores prácticas y replicarlas: Este es un factor de alta
importancia en los equipos de alto rendimiento, como lo mencionamos
anteriormente, cada integrante tiene habilidades especiales que son compartidas
con todos los compañeros, estos aportes individuales logran un nivel de
conocimientos del equipo cada vez mayor; en este punto aplica perfectamente el
modelo de coaching, pues es un integrante del equipo quien da entrenamiento a
sus compañeros en las áreas de mayor dominio.
- Promover iniciativas para descubrir talentos ocultos: La creatividad de los
colaboradores es ilimitada, todas las ideas y aportes que propongan los
integrantes deben ser validos, se deben compartir con el personal para
adaptarlas, mejorarlas y ponerlas en practica; en muchos casos el participar
activamente en tareas poco comunes, hace descubrir habilidades que el propio
integrante desconocía poseer.
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Cómo liderar equipos de alto rendimiento.
- Crear un clima potenciador del rendimiento: Las personas reaccionamos a
diferentes tipos de estímulos; el hecho de reconocer públicamente ante sus
compañeros una labor bien desarrollada, genera en la persona a quien se
destacó, desarrollo de su autoestima y un deseo de mejoramiento continuo en su
desempeño. Dado el caso contrario, en el que no se logra con éxito el objetivo, se
evalúan las fallas en el procedimiento, pero no se critica ni ataca la persona.
- Desarrollar el sentido de pertinencia: todos los seres humanos tenemos la
necesidad básica de relacionarnos, de ser reconocidos y formar parte de una
comunidad, en el ámbito laboral es igual, la necesidad nos lleva a conformar
grupos espontáneos, naturales y es aquí donde surgen los equipos de alto
rendimiento.
1.2 REEMPLAZAR LA JERARQUÍA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
Como resultado de muchos procesos de reingeniería, o bien cuando se termina de
aplanar una organización, eliminando empleos, contratando servicios por fuera y
suprimiendo los niveles gerenciales intermedios, se tiene a la alta gerencia más
cerca de donde está la acción, se tienen supervisores con un control más amplio,
pero también se tiene a mucha gente resentida, la cual fue entrenada para
ejecutar decisiones tomadas por otros.
En un equipo autodirigido, adecuadamente conformado, los miembros se basan
en las destrezas y conocimientos especializados de cada uno de ellos,
convirtiéndose así, en algo es mucho más poderoso que un grupo desconectado
de individuos.
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Existen muchas definiciones sobre lo que es un equipo de alto rendimiento, una de
ellas dice "es un equipo de colaboradores con "autoridad" suficiente para poder
"responder" por todo un proceso de trabajo, que provee un producto o servicio a
un cliente interno o externo. Se destaca la palabra autoridad porque para poder
responder por algo, se debe tener la autoridad. La definición de "empowerment",
recomienda: "entregar al funcionario de línea, la "autoridad" para que realice su
trabajo", y debe responder por el uso cuidadoso de los recursos de modo que se
logre una ventaja competitiva. Si se da poder, se debe pedir rendición de cuentas
sobre el poder conferido. Por lo anterior podemos establecer la estrecha relación
que existe entre el empowerment y los equipos de alto rendimiento.
Un equipo autodirigido hace lo que hacen los jefes: evaluar información, analizarla
y resolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones a otros, pero para ello se
les debe dar lo que necesitan, empezando por desarrollar un estilo de liderazgo
más participativo, en donde el gerente enseña a sus colaboradores como dirigir su
propio trabajo, como tomar decisiones en grupo, dar destrezas en como resolver
problemas, como dirigir las reuniones, como dirigir al equipo y manejar los
conflictos; A su vez, el "empowerment" pretende enseñar cosas que se pueden
hacer para depender menos de los superiores, pues no se pueden dar facultades
si se carece de las destrezas o competencias. Los gerentes deben mostrar un
liderazgo vigoroso para guiar y dirigir y actuar como facilitadores y entrenadores.
1.3 VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDAS POR LOS EQUIPOS DE
TRABAJO
Trabajar en equipo requiere practicar de forma recurrente un conjunto de
creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales
como: disposición a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos
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de vista de otros colegas; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer
apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros;
compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin
agendas ocultas enfocado en el problema y no en la simpatías o antipatías hacia
las personas; demostrar autocontrol en momentos de presión y realizar acciones
de manera autodirigida sin necesidad de supervisión, o de que sean ordenadas.
Como lo ha señalado el investigador venezolano Dr. Oswaldo Romero García,
trabajar en equipos es un reto que requiere una disposición psicológica particular.
“Aprender a trabajar en equipos autodirigidos exige de las personas flexibilidad en
la construcción de los otros, manejo eficiente del fracaso propio y ajeno, y
persistencia inteligente para alcanzar las metas individuales y colectivas. Este
conjunto de disposiciones psicológicas, se manifiesta a través de diversas
conductas en la interacción con los compañeros de equipo: respeto y sensibilidad
al dar retroalimentación, humildad al solicitarlo y recibirlo; optimismo en las
dificultades; y construcción de las deficiencias en el desempeño más como retos
que como fracasos” 1
Según Ken Blanchard, conocido consultor gerencial y autor de la serie libros
"One Minute Management Books", es necesario compartir tres cosas para que en
una empresa se comience a formar equipos de alto rendimiento:
1. Comparta la información. La información sobre las metas, estrategias de
mercado, competidores, y aún las finanzas debe ser compartida. Si Ud. no le da al
personal la confianza y el respeto necesarios para permitirles tomar la iniciativa y
sentirse responsables, es poco probable que consiga que ellos vayan más allá de
trabajar de 9 a 5 y de hacer sólo aquello para lo que fueron contratados
inicialmente. Una base más amplia de información y entendimiento sobre esa
1 ROMERO GARCÍA, Oswaldo. Cambio Organizacional y Equipos Autodirigidos, Memorias Evemo VII, Ediciones Rogya, Mérida, 1998, p. 14
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información es crítica para conseguir empleados de primera línea que piensen
estratégicamente sobre el negocio. Cuanto mayor sea la información que posea el
personal, mayores pueden ser sus aportes para el logro de los objetivos.
2. Comparta responsabilidades. Inicialmente se puede comenzar haciendo con
capacitación cruzada, donde cada individuo comparte sus conocimientos con otro
miembro del equipo, hay un intercambio de roles, esta practica es utilizada en el
proceso de capacitación bajo el modelo de coaching, se obtiene el beneficio de
dar flexibilidad en la planificación del trabajo y de permitir a los empleados
complementarse el uno al otro. Además de eso, lleva a los empleados de trabajos
especializados hacia responsabilidades mayores y más generales. Esta actividad
mejora tanto el valor del personal para la organización, como su capacidad de
actuar en función del mejor interés de la organización.
Una vez que los empleados en un grupo pueden hacer las mismas tareas, ellos
están un paso más cerca de asumir las tareas de manejo del trabajo en grupo. La
responsabilidad de poner a funcionar un grupo puede ser rotado o compartido, y
el grupo puede comenzar a orientar las tareas tradicionales de gerencia, tales
como la planificación, el presupuesto, la solución de problemas, y tomar las
decisiones que sean necesarias.
3. Comparta los beneficios. Si lo que se pretende es animar a los empleados a
cambiar, de ser contribuyentes individuales a ser miembros de equipos, puede ser
más fácil lograr este proceso si los premios son orientados también al nivel del
grupo, es decir , aquí es donde los programas de incentivos para el grupo pueden
ponerse en practica. En vez de premiar a un solo ejecutor destacado, se debe
asegurar que el programa de incentivos recompense, tanto o más, el trabajo del
equipo.
21
Las recompensas de los grupos tienen el beneficio adicional de promover la
cooperación más que la competencia entre los miembros del grupo. Y, por
supuesto, si los esfuerzos del grupo conducen a altos grados de efectividad,
eficiencia, servicio al cliente, o innovación, las ganancias financieras para la
organización también necesitan ser compartidas. Cuando a los trabajadores se les
solicita dar más a la compañía, contribuir a la creatividad, y tomar más riesgos,
ellos merecen compartir cualquier ganancia resultante. Si los gerentes solicitan a
la gente dar de su talento creativo y compromiso y tomar riesgos aparentes, esa
gente debería compartir cualquier beneficio resultante.
Todo el proceso para conformar equipos de alto rendimiento, requiere de un
cambio total en el estilo gerencial, desechar anteriores practicas que no aplican en
la actualidad y que por el contrario entorpecen la labor del coaching, es un cambio
en la propia conceptualización de lo que es un gerente, su forma de proceder y la
relación que este debe tener con el personal.
Para dar mayor claridad a lo anterior, tomamos el ejemplo realizado por Nancy
Morejón Osés, del sitio www.monografias.com; en el que se mide la diferencia
entre ambos estilos.
La escala esta dada de 0 a 5, mientras mayor sea el número, mayor es la
diferencia entre los estilos gerenciales.
Antiguo Estilo. Escala (0 – 5)
Nuevo Estilo.
1. Dar órdenes. 3 1. Concertar acuerdos sobre objetivos.
2. Ocultar información. 4 2. Intercambiar información de manera abierta.
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Antiguo Estilo. Escala (0 – 5)
Nuevo Estilo.
3. Esperar a que los trabajadores trabajen largas jornadas.
4 3. Exigir resultados.
4. Enfatizar desempeño individual. 2 4. Hacer énfasis en el desempeño del equipo.
5. Obtener información de arriba en cuanto a decisiones.
3 5. Tomar decisiones después de hacer el análisis con los empleados afectados
6. Tomar crédito para el trabajo hecho por los empleados.
4 6. La función básica es permitir que el empleado recibe las tareas asignadas.
7. Decir como se hacen las cosas 3 7. Explicar porqué es necesario hacer las cosas.
8. Trabajar dentro de la estructura de la organización
2 8. Cambiar estructuras para satisfacer las necesidades de las actividades.
9. La retribución mas importante es la auto promoción.
4 9. La retribución más importante es el desarrollo de las capacidades del empleado.
10. Considerarse el jefe 3 10. Considerarse un gerente de desarrollo humano
11. Seguir cadena de mando 3 11. Trabajar con quién sea necesario.
12. Considerarse el gerente de una disciplina
3 12. Considerarse un gerente de un proceso.
13. Determinar programación 4 13. Emprender acciones inmediatas sobre tareas no planteadas.
14. Evadir tareas no placenteras 4 14. Asignar cargos con base en las capacidades y habilidades individuales.
15. Delegar tareas que no sean importantes e interesantes.
4 15. Mantener el balance de la expectativa laborales entre los ejecutores buen os y los deficientes.
16. Asignar más tareas al mejor trabajador 5 16. Pagar con base al conocimiento y contribución.
17. Pagar con base al tiempo trabajado 4 17. Empleado y gerencia comparten actividades externas.
18. Mantenerse apartado de los empleados
4 18. Tratamiento especial para todos.
19. Manejar a todos los empleados de la misma manera
3 19. Formar sustituto para su cargo.
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Antiguo Estilo. Escala (0 – 5)
Nuevo Estilo.
20. Vigilar para que el empleado nunca falle
4 20. Estilo ajustado a las necesidades de los empleados.
21. Tratamiento especial diferenciado 5 21. Permitir aprendizaje.
1.4 COACHING
Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de
empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma
conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard
sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula,
quien fuera coach del equipo de la liga de fútbol americano los Dolphins de Miami,
y quien los dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso SuperBowl
americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido
exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.
En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la
contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relación de
asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo,
el desarrollo y el aprendizaje con un destino común: el liderazgo.
Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a
ciencia cierta. Sin embargo, trasladándonos al siglo veinte, entre la década 1950 y
1960, se dio cita un hecho que nos sirve como referencia para saber como se ha
formado y evolucionado el método del Coaching.
Durante esas décadas se desarrollaron unos programas de educación para
adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se basaban en algunos
24
principios de aprendizaje. Estos principios establecen que el auto concepto de los
adultos tiende hacia la orientación personal en lugar de la dependencia de otros.
Además, afirman que el aprendizaje de los adultos está motivado por la necesidad
de afrontar las situaciones de la vida real de una forma más eficaz. Estos
programas educativos sirvieron de base para el desarrollo de la técnica
denominada Coaching.
Además de estos programas relacionados con la educación y el aprendizaje, el
Coaching tienen especial vínculo con la psicología deportiva la cual basa algunos
de sus principios en rendir al máximo nuestro potencial, establecer y alcanzar
nuestros objetivos y convertirse en un magnífico jugador de equipo.
La Psicología Deportiva suele tomar como base el modelo triunfo-derrota; sin
embargo, muchos entrenadores contemporáneos prefieren adoptar la filosofía de
primero los atletas, y después ganar; es precisamente este último el que está
relacionado con el Coaching.
Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son nuevos.
Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutoría en sus tres aspectos:
personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos últimos remontan sus términos en los
programas de liderazgo de la década de 1980.
Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido su auge
desde la segunda mitad de los años ochenta aproximadamente. Cuando algunos
pensadores de las ciencias de administración de empresas comenzaron a
interesarse en la forma como los entrenadores o coach dirigían a jugadores y
equipos deportivos. Además de buscar la mejor manera de poner en práctica los
métodos deportivos en el campo empresarial.
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Este auge surgió como resultado de las constantes demandas de asesorías
solicitadas por diversas empresas, compañías y organizaciones, y como
consecuencia de los cambios rápidos exigidos por el mercado global.
En la actualidad, el Coaching no esta enmarcado en una sola área del
conocimiento, sus técnicas y herramientas aplican a diferentes campos
profesionales y empresariales; con el propósito de responder exitosamente ante
las necesidades y los requerimientos de las organizaciones y de su entorno en
general.
El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas;
comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar
gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados
a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva
basado en observación.
Además es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente.
Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre un superior y su equipo.
Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en
las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo.
Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de
algún tipo, pero no alguna interacción de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión
empresarial que se centran en:
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• Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características
específicas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes
en la administración de las empresas.
• Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en
estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.
• Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del
desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el
trabajo y pasión por la excelencia.
• Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.
• Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo
entrenamiento, alegría y desarrollo.
La traducción literal de la palabra "Coach" es ENTRENADOR. En parte podemos
entender mejor el significado de "Coach" comparándola con la del "Entrenador",
pero inevitablemente podríamos caer en el error de hacer una comparación literal
de estos términos, si no sabemos distinguir las diferencias entre uno y el otro.
Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha
tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los oídos, pero los seres humanos
más que oír, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que oímos, y en
automático, toda una interpretación.
27
Un coach está muy atento a este fenómeno. No sólo para darse cuenta de cómo
escucha él / ella a su coachee, sino también para mostrarle al coachee cómo
escucha a los demás.
Imagínense a un coach que piensa que su coachee está montado en un delirio y
que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es así, ese coach no
aceptará hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.
Imagínense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que está
haciendo, él lo escucha como que su jefe lo critica. ¿Qué acción nueva y diferente
puede encontrar cuando lo que escucha es crítica, en vez de la contribución de un
punto de vista diferente?
El coach tiene además distinciones que le permiten asistir al otro en la generación
de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para él / ella, o para que pueda
producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es acción. Le muestra que el
compromiso es el “qué quiere lograr”, y no el “Cómo lo va a conseguir”.
Mucha gente sólo se compromete con aquello para lo que tiene un “Cómo
hacerlo”. En realidad lo importante es qué es lo que se quiere como resultado.
“Cómo”, hay muchísimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.
28
2. DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES
El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan buenas para
la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para compañías
comprometidas con el éxito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin
embargo su estilo se está virando del control y la predicción, al empowering y la
creación del futuro que queremos.
A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las
artes ligadas a la interpretación, como el director de una obra de teatro o de una
orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito de las
organizaciones de negocios le ha dado un reconocimiento a nivel organizacional
como una metodología valida para formar equipos de alto rendimiento.
El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas
sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de
observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser".
La economía global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compañías
no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compañías que tienen
éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de los
mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes sociales.
Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente
dentro de sistemas y procedimientos.
29
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y responder
instantáneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia
internacional.
Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos
coaches, existen algunas diferencias fundamentales en su gestión, las cuales
presentamos a continuación:
2.1 DIFERENCIAS ENTRE UN GERENTE Y UN COACH
GERENTE COACH Control del grupo. Predicción de las probabilidades.
Empoderamiento. Creación de Futuro a partir del objetivo.
Dirige. Orienta Objetivos Predefinidos. Busca alinear el compromiso de su
gente al objetivo. Trata de Motivar. Esta conciente que la motivación es
interna. Es responsable por las acciones de sus colaboradores.
La gente es responsable por si misma, como miembro de un equipo.
El poder se obtiene por la autoridad del cargo.
El poder lo validan las relaciones y el compromiso mutuo.
Busca la Falla, el Error por el que no se pudo lograr el objetivo.
Busca que hace falta para lograr el objetivo.
Lidera sus equipos. Busca lideres autodirigidos. Determina la capacidad del equipo. Limita el resultado.
Hacen compromisos y luego planea como lograrlos.
Premios y Castigos para controlar la conducta.
Confianza en el personal. Permite que cada quien decida su conducta.
La gente trabaja para el Gerente. El Coach trabaja para su gente y para el equipo.
Mantienen y defienden la cultura organizacional.
Crean una nueva cultura.
Aconseja y advierte. Permite libertad de opinión.
30
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea
responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El
Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica por el valor agregado
que aporta el modelo a la organización en términos de competitividad; contar con
personal que pueda autodirigirse es el factor diferenciador que hace que las
compañías sobresalgan y produzcan resultados sin precedentes.
El coaching es una metodología moderna. Nos acerca al logro de nuestros
objetivos permitiendo desarrollarnos personal y profesionalmente. Es un conjunto
de competencias como la facilidad en la comunicación, la adaptación al cambio, la
disposición para compartir conocimientos, que ayudan a pensar de forma
diferente de como se hace habitualmente.
El coaching es el arte de trabajar con los demás para que obtengan resultados
fuera de lo común y mejoren su forma de hacer las cosas. Genera nuevas
posibilidades de acción y permite la obtención de resultados extraordinarios.
El Coaching es una alianza entre coach y coachee, un acuerdo entre ambas
partes, a través de la cual se establecen los objetivos a alcanzar, la forma de
llevar adelante el programa de ejecución, la agenda de trabajo y la evaluación de
los resultados que el coachee va alcanzando, resultados que fueron de mutuo
acuerdo entre las partes.
El coaching es mucho más que una herramienta para la gestión, es un modo de
ser y de hacer las cosas de forma cotidiana, lo que lo convierte en una
herramienta genial en la gestión de empresas y de valor incalculable en el
desarrollo personal para obtener metas tanto personales como profesionales.
31
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es
capaz de darse cuenta de sus propias opiniones, y de las opiniones que el
coachee traiga en su relato.
El coach sabe que la acción está en el lenguaje, Por lo tanto le pedirá acción a su
coachee y se focalizará en sus resultados. Esto significa la ejecución permanente
de actividades, no solo de entender la teoría sino de aplicarla en la practica.
A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este
es un tema que afecta la percepción de cualquier ser humano, los coaches saben
que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo
haríamos aquello que “nuestros días buenos” nos permitan.
El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, se compromete con
su logro, cómo quien inicia un juego tiene por objetivo ganar. Establece reglas,
establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego. También hace que,
cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más
grande. En el ámbito laboral se compara con establecer una meta y luego de
conseguirla, se entregan los resultados y se busca un nuevo reto que implique
mayor compromiso.
Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, nos cuesta
imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional sin un
coach. No podemos vernos a nosotros mismos en acción. Esa es la razón
fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para
ganar, sin un coach.
El COACH es el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una
visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la
32
disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar
hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la
unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del
equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.
2.2 VALORES
Los coaches son personas que comparten creencias sobre:
Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en las personas, creen
en sus capacidades individuales, creen en aptitudes personales, desean ser
competentes y buscan mejorar continuamente esas competencias.
Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el
desempeño superior, buscan que el coachee alcance su máximo potencial
individual y la sumatoria de estos potenciales da como resultado equipos de alto
desempeño con resultados excepcionales. Estos resultados se logran gracias a
que:
• Las personas comprenden que están haciendo y por que es importante.
• Las personas tienen las competencias para desempeñar los trabajos y tareas
que se esperan de ellos.
• Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
• Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
• Las personas tienen la oportunidad de mejorar o corregir cuando cometen
errores.
Los coaches mantienen valores comunes, característicos entre si; como por
ejemplo el permitir que las personas actúen libremente según sus convicciones, el
33
coach no exige un comportamiento preestablecio, pero si guía el comportamiento
propio del individuo para que sea coherente con los resultados esperados.
2.3 CARACTERÍSTICAS DEL COACH
• CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra
forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a
asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.
• APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien
sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión.
• CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo
sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise
con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia
detrás de cada victoria.
• MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para
asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus
metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas
tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para la
organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?,
¿Cuándo?.
• PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.
Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de
los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que
sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y
sienten, pregúnteles.
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• RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van
a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de
ellos.
• PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas
“viscerales”, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para
pensar y reaccionar.
• CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener
la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual
recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.
• RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del
equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición a involucrarse,
su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir
metas, etc, hace que comunique poco respeto.
2.4 EL COACHING ES UNA PERSONA
• CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach
utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo
“coacheada” a ser específica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos
del desempeño. El desempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser
descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que
se esta discutiendo.
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• INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia información. Se
dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de
ambas partes.
• TIENE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el
subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la
mejora continua del desempeño. Todos los participantes comparten la
responsabilidad de lograr que la conversación sea lo mas útil posible y por la
mejora del desempeño que sigue a la conversación.
• ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la
meta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación
implica una primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla
en aspectos específicos en la medida en que los participantes logran la meta
pautada al inicio de la conversación.
• RESPETUOSA: El líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.
2.5 ELEMENTOS DEL COACHING
• VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que
ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.
• RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene
como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.
• DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la
meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado
36
como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching.
• ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeño.
2.6 COACHING... EL NUEVO LIDERAZGO
Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir
objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como “ser el
numero uno en la satisfacción total de los clientes”. Esta frase y muchas deben ser
una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por todos los
miembros del equipo.
Para todo esto existen tres lecciones que son:
Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las
actualizaciones.
La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la
satisfacción por los logros superiores.
El proceso de coaching esta centrado en el desempeño, proporciona herramientas
para el logro de los propósitos designados para los gerentes y supervisores.
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Consiste en cuatro fases que son:
• Desarrollar una relación de Sinergia.
• Utilizar los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño:
entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener
desempeño.
• Desarrollo de empleados.
• Administrar incentivos que construyan el compromiso y fomentar el logro de
resultados.
Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan
feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito.
Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar
los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa
que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo
obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el éxito.
2.7 FUNCIONES EL COACH
Entre las principales tenemos:
• Liderazgo visionario inspirador.
• Seleccionador de talentos.
• Entrenados de equipos.
• Acompañamiento de vendedores en el campo.
• Consultor del desempeño individual de los vendedores.
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• Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
• Gestor del trabajo en equipo y estratega innovador.
2.8 CONDUCTA DEL COACH
Para que los valores citados anteriormente sean puestos en practica, el coach
debe traducirlos en conductas especificas. Estas conductas están referidas a las
siguientes habilidades:
ATENCIÓN: Este término se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que
están escuchando. Hay aspectos verba les y no verbales en esta actividad. Los
aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona,
Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras
tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras
y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de
escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando.
Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de
evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no.
Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información
y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la
naturaleza de un conversación de coaching.
INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar
la suficiente información para lograr resultados positivos. Los coaches pueden
ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras
personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en
que piensan en que puede ser resueltos.
REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es
reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo
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que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la
otra persona proporcione información que considere importante. Reflejar significa
expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra
persona ha expresado.
AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la
mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de
la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y
contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante
una interacción de coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de
competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la
persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencias que la persona
demuestra durante una interacción de coaching.
DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para
utilizar las otras cuatro, a fin de crear las características esenciales de una reunión
de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y
aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. En otras
palabras: “si resulto, tuve responsabilidad en ello”. Comprender y estar
comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada
interacción como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma
básica de conversación durante cada sección de coach.
Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los
fundamentos de la conversación.
La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual nos
referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información, seguido
de la focalización de la información.
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En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos cosas:
Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la interacción.
Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada.
En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase, en
el logro de un resultado positivo.
La aplicación practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo al
tipo de conversación que se desea realizar.
Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeño.
41
3. COMPONENTES DEL MODELO DE COACHING QUE APOYAN SU
IMPLEMENTACIÓN
3.1 EMPOWERMENT
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los
niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad,
servicio y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto
genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organización con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos.
Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de
decisiones en sus respectivos ámbitos, esto implica aceptación de responsabilidad
por sus acciones y tareas.
Fundamento:
Según koontz y weichrich, funciona así:
Poder = responsabilidad (p=r)
Si poder > responsabilidad (p >r). El resultado sería una conducta autocrática por
parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.
Si responsabilidad > poder (r >p). El resultado sería la frustración por parte de los
subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las
actividades de las que son responsable.
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Características:
• Los trabajadores se sienten responsables no sólo por su tarea, sino por hacer
que la organización funcione mejor.
• El individuo se transforma en un agente activo de solución de sus problemas.
• El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de
órdenes.
• Las organizaciones se diseñan y rediseñan para facilitar la tarea de sus
integrantes.
Acciones a seguir:
• Definir los elementos claves de cada trabajo.
• Establecer y revisar periódicamente los indicadores.
• Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
• Potenciar, enseñar, retro -alimentar.
Resultados:
• Mejora el desempeño de los equipos de trabajo.
• Genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos
concretos.
• Incrementa la satisfacción de los clientes.
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• Se logra un mejor desempeño frente a la competencia.
• Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas.
• Promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la
empresa.
• Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios
en el medio ambiente de a empresa.
• Favorece la rápida toma de decisiones.
• Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.
• Mejora los servicios.
• Faculta al empleado para tomar decisiones.
• Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las
actividades.
• Desarrollando una actitud de empowerment:
• De los errores se aprende.
• Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren se r escuchados,
tienen opinión, quieren ser responsables.
• La delegación es exitosa. Establezca misiones y confíe.
• Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empatía, jerarquía,
etc.....
44
• Lidere: monitoree, oriente, decida, guíe, refuerce.
3.2 BALANCED SCORECARD
Según Robert Kaplan y David Norton, el Bsc es la representación en una
estructura coherente, de la estrategia del negocio a través de objetivos claramente
encadenados entre sí, medidos con los indicadores de desempeño, sujetos al
logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto
de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de
sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.
Con ello se quiere destacar que el bsc es mas que una lista de indicadores de
cualquier índole.
Componentes básicos de un BSC (Kaplan y Norton):
Cadena de relaciones de causa efecto: que expresen el conjunto de hipótesis de
la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante indicadores de
desempeño.
Enlace a los resultados financieros: los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la estrategia, a través de
cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos inte rnos, y aprendizaje y
crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que
conlleven a la maximización del valor creado por el negocio para sus accionistas.
Balance de indicadores de resultados e indicadores guías: fuera de los indicadores
que reflejan el desempeño final del negocio, se requiere un conjunto de
indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con
el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician
45
el logro del objetivo. El propósito es canalizar acciones y esfuerzos orientados
hacia la estrategia del negocio.
Mediciones que generen e impulsen el cambio: la medición motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicación de los
resultados organizacionales, de equipo e individuales. De allí que un componente
fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos
esperados, particularmente aquellos que orienten a la organización a la
adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.
Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos
estratégicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse
directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a través de sus indicadores.
Consenso del equipo directivo de la empresa u organización: el BSC, es el
resultado del diálogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la
estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es
importante para el logro de dicha estrategia.
Implantación del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:
Fase 1: concepto estratégico: incluye misión, visión, desafíos, oportunidades,
orientación estratégica, cadena del valor, plan del proyecto.
Fase 2: objetivos, vectores y medidas estratégicas: incluye objetivos estratégicos,
modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratégicos, vectores estratégicos y
palancas de valor.
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Fase 3: vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratégicos detallados,
modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratégicos, metas por
indicador, iniciativas estratégicas.
Fase 4: comunicación, implantación y sistematización: incluye divulgación,
automatización, agenda gerencial con BSC, planes de acción para detalles, plan
de alineación de iniciativas y objetivos estratégicos, plan de despliegue a toda la
empresa
3.3 MENTORING
Odiseo encomendó al sabio mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo
telémaco y se ocupara de su educación. De ahí que el término mentor comenzara
entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables
y consejeros, de alguien con mucha experiencia.
El mentoring en el sentido empresarial u organizacional será una relación de
asesoría entre un mentor y su pupilo.
El mentor ofrecerá sus conocimientos y experiencias como guía frente a las
dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una
relación de mentoring.
Ideas claves:
• Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro.
• Es una relación habitual entre superior y subordinado y que puede ir más allá
de la relación meramente laboral.
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• Es una relación en la que pueden tener lugar el aprendizaje de nuevos
aspectos y su puesta en marcha.
• Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar así el potencial individual del
mentee (protegido).
• Pretende optimizar los desempeños del mentee mediante el aprovechamiento
de la experiencia del mentor y las propias.
• Permite incidir en el resto de la organización a través de las sugerencias y
tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.
• Al diseñar un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuación de la
pertinencia con la realidad de la administración empresarial.
Funciones del mentoring:
Coaching. El mentor como entrenador es un líder activo, y estimula al mentee
para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.
Consejo. El mentor ayuda al mentee en la solución de problemas y toma de
decisiones.
Ayuda. El mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a
alcanzar sus metas.
Establecimiento de redes. El mentor le enseña a aprovecharse de los contactos
informales fuera de su entorno profesional.
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Un proceso básico de mentoring: El proceso de mentoring es una herramienta
básica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se trata de
pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.
Primera etapa: Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se
busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partícipes.
Segunda etapa: Se centra en la formación del mentor como del pupilo. Se busca
sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparación
para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la información acerca de
los objetivos del programa y las actitudes que deberá desarrollar.
Tercera etapa: Se trata de la planificación y ejecución. Se diseñan las distintas
actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vínculos y
redes de trabajo.
Cuarta etapa: Se establece una fase de análisis de los resultados. En todo caso
no hay que olvidar que el proceso de retroalimentación ha de ser permanente.
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4. MODELO PARA IMPLEMENTACIÓN DE COACHING QUE PUEDE SER
APLICADO EN DIFERENTES EMPRESAS
Para implementar el modelo, utilizaremos la técnica de los 4 pasos que
enumeramos a continuación y que desarrollamos en la practica
1. EL COACH REALIZA LA LABOR Y EXPLICA VERBALMENTE, EL COACHEE
SOLO OBSERVA.: Luego de tener identificado el objetivo y haber establecido una
relación de confianza entre coach y coachee, se continua con la etapa practica;
para desarrollar este paso , que es la base del modelo, se exige que el coach haya
realizado anteriormente y con éxito, la labor que esta enseñando, de lo contrario
solo se convertiría en un ayudante. Por su parte, el coachee debe tener toda la
atención enfocada en lo que el coach dice y en la forma de realizar la actividad,
esta recibiendo toda la información teórica y practica, de este paso depende el
optimo desarrollo del modelo.
2. EL COACH DICE QUE HACER, EL COACHEE ESCUCHA Y ACTUA: en este
paso el coachee pasa de la atención a la acción, ya ha visto la forma en que el
coach realiza la actividad, pero esta vez es el turno para él. El coach va guiando
paso a paso el proceso, haciendo énfasis en las labores de mayor importancia. En
este paso damos cumplimiento al refrán: Lo que escucho, olvido; Lo que veo,
recuerdo; Lo que hago, aprendo.
3. EL COACHEE REALIZA LA LABOR Y DESCRIBE COMO LO HACE, EL
COACH LE OBSERVA Y RETROALIMENTA: Es el momento para que el coach
evalúe que tanto aprendió su coachee, conocer en cual actividad tiene mayores
dificultades y su mayor potencial, compartir opiniones, buscar la mejor forma de
lograr la meta, corregir errores; el coach se autoevalúa la manera en que esta
50
compartiendo su conocimiento, que tanto le esta asimilando adecuadamente su
coachee. Este paso debe repetirse cuantas veces sea necesario, hasta que la
actividad se realice de una manera optima.
4. . EL COACHEE ESTA EN POSICION DE REPLICAR SUS CONOCIMIENTOS
EN OTRO COACHEE, CONVIRTIENDOCE EN COACH: Para que quien era
anteriormente el coachee se convierta en coach, se debe adquirir experiencia en
la parte practica y profundizar conocimientos en la teoría; pero este cambio de rol
toma tiempo y requiere principalmente desarrollar habilidades de coach; con
realizar la actividad a la perfección no es suficiente, de nada sirve si no tiene las
condiciones para compartir su conocimiento y experiencia adecuadamente.
El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de
competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas.
Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como “Asegurar que se
realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo
y evaluando los resultados, contrastándolos con los objetivos prescritos.
Gerenciar las personas va mas allá de la supervisión de la asistencia, la
puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los mas altos niveles
de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos
niveles, se requiere de compromiso, orientación a las metas, alineación en el
propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Esto implica involucrar,
compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un
sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la
autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente
necesitan la información para evaluar sus resultados.
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Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo
de beneficios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido de responsabilidad
social por el bienestar de los empleados.
La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinación, toma de
decisiones, liderazgo influencia, planificación y organización, así como el manejo
de conflictos.
La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado global, hacen
imperiosa la actualización permanente y crecimiento de una fuerza laboral
altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas están
descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar.
Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de trabajo, mas que
jefes necesitamos “coaches”.
Como Gerente o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier
equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y
distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados
con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados,
motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organización.
Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los demás para que
tengan éxito en su desempeño laboral, como mantener el esfuerzo para el logro
de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.
Después de haber analizado, discutido y elaborado e cada uno de los puntos ,
concluimos que el COACHING se ha transformado en una necesidad estratégica
para compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes. Las
organizaciones necesitan gente que pueda pensar por si misma, que sea
responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten, porque
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así lo desean. A su vez el COACHING, ayuda a los empleados a mejorar sus
destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en
observación
El Coaching es una manera de buscar liderazgo, con una movilización hacia el
éxito de equipos ganadores. El COACHING se aplica cuando existe una
retroalimentación pobre o deficiente sobre la mejora de los empleados, causando
así un bajo rendimiento laboral, cuando el empleado necesita mejora alguna
destreza dentro de si trabajo.
El Coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara
vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación. El Coaching es
bueno para los empleados y para los gerentes, pues mediante éste, el gerente
desarrolla sus relaciones, las cuales tendrán como resultado un desempeño
continuamente mejorado para el jefe y sus empleados.
De hecho, otra de las principales metas del coaching efectivo es crear un
ambiente en el cual los empleados estén dispuestos y puedan compartir sus ideas
con su superior.
El coaching efectivo cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva de
cooperación en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan
resultados específicos.
Entre los beneficios del coaching efectivo podemos citar: desarrollo de las
habilidades de los empleados, facilita el diagnostico y la corrección de problemas
de desempeño, fomenta relaciones laborales productivas, mejora el desempeño y
la actitud, entre otras.
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En fin, los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los demás
para que tengan éxito en su desempeño laboral, como mantener el esfuerzo para
el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los
fracasos.
El Coaching es un sistema integral que trata de cómo se hace en la dirección y
movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competición mundial.
PREGUNTAS FRECUENTES
¿A QUIÉN LE PUEDE BENEFICIAR TENER UNA CONVERSACIÓN DE
COACHING?
Al que tenga una meta o un objetivo sin concretar; al que esté abierto a la
transformación y el crecimiento personal y profesional; al que esté buscando una
oportunidad para cambiar su futuro; al que esté frenado en algún área de su vida,
al que quiera encontrar el propósito en su vida y sentido a lo que hace, al que esté
dispuesto a apostar por si mismo, al que quiera más y mejor; al que alguna de
estas preguntas le haga considerar que donde esta ahora o lo que esta haciendo
no es suficiente en la vida: ¿disfrutas con lo que haces?. ¿te entusiasma tu
futuro?. ¿esta es la vida que elegirías?. ¿le encuentras sentido a lo que haces?.
¿Eres feliz con tus relaciones?. ¿Aprovechas tu tiempo libre?.
¿DE QUÉ PUEDES HABLAR CON UN COACH?
De tus preguntas. De tus problemas. De tus sensaciones. De lo que te enfada. De
tus cambios y desafíos. De tus dudas. De tus promesas y declaraciones. De tus
decisiones. De tu progreso y del reconocimiento que obtienes por lo que haces.
De tus miedos. De tus proyectos. De tus sentimientos.
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¿EN QUE TE PUEDE AYUDAR UN COACH?
A comenzar algo que tienes postergado. A mejorar la comunicación en tus
relaciones. A lograr tus objetivos. A planificar tu futuro, a ser más como quieres
ser.
¿CUAL ES LA FILOSOFÍA DEL COACHING?
Simplemente suponer que nosotros los humanos somos mejores, que todos
estamos descubriendo lo que realmente queremos y que lo podemos obtener más
fácil y rápidamente con la ayuda de un coach que siempre está ahí para
ayudarnos.
¿QUIÉN CONTRATA UN COACH Y PORQUÉ?
Aquellos que quieren más, que quieren crecer y hacer las cosas más fácilmente.
Es tan simple como esto. Aquellos que llevan meses e incluso años, pensando en
cosas que desearían hacer, tener o ser, pero que nunca se decidieron a empezar,
o que siempre se pararon en el mismo punto, y realmente quieren lograrlo y
superar sus limitaciones. Un coach te puede ayudar a ser, hacer y/o tener lo que
buscas y tanto deseas.
¿QUÉ OCURRE CUANDO TRABAJAS CON UN COACH?
Las más importantes son que:
Te tomas todo más en serio
Tomas decisiones de forma inmediata, más focalizadas y efectivas
Creas un ambiente 'momentum' en el que es más fácil obtener buenos resultados
Alcanzas mejores resultados de los que hubieras podido alcanzar sin él
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¿POR QUÉ FUNCIONA EL COACHING?
Por varias razones: la simbiosis entre coach y cliente crea un clima en el cual se
alcanzan mayores objetivos y donde el cliente desarrolla nuevas habilidades que
se traducen en un mayor éxito en todo aquello que se proponga llevar a cabo.
¿POR QUÉ SE ESTÁ HACIENDO TAN POPULAR?
Mucha gente está cansada de hacer lo que 'deberían' y empiezan a desear hacer
algo especial y significativo el resto de su vida. El problema es que muchos de
ellos no pueden ver esto con claridad, o si pueden verlo, no encuentran el camino
para reorientar su vida en este sentido. El coaching ayuda a estas personas. La
gente se está dando cuenta de lo simple que puede ser conseguir algo que hace
años solo era un sueño. Un coach no es un trabajador milagroso, pero tiene una
gran caja de herramientas para ayudarte a que tu gran idea llegue a ser realidad.
Afortunadamente, la gente ahora tiene recursos para investigar en su propio
crecimiento.
El coach ayuda al cliente a sintonizar-conectar mejor con si mismo y con los
demás, o sea, a realzar su espiritualidad.
¿POR QUÉ ALGUIEN QUE YA ESTÁ TENIENDO EXITO EN SU VIDA PODRÍA
NECESITAR UN COACH?
Ellos pueden no necesitar un coach, pero podría ser de gran ayuda averiguar si
están haciendo las cosas de la forma que más disfrutan, si tienen lo que más
desean, o si van a disfrutar de independencia económica en los próximos
años. Esto se puede llevar a cabo a través del coaching.
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¿SE PUEDE CREAR DEPENDENCIA ENTRE CLIENTE Y COACH?
No. El cliente posiblemente podría 'necesitar' al coach para maximizar una
oportunidad o acelerar su crecimiento pero no de forma 'dependiente' de el coach.
Alguien que está subiendo 'necesita' estructura, consejo, soporte, y un lugar de
resguardo. En este sentido el coach es necesario. Pero no se crea una
dependencia emocional o psicológica. Recuerda que el coach no resuelve casos
puntuales, sino que ayuda al cliente a crearse un mejor futuro: Más éxitos, más
dinero, y mayor calidad de vida.
¿PUEDO CONTRATAR UN COACH PARA UN CORTO ESPACIO DE TIEMPO O
PARA UN PROYECTO ESPECIAL?
Sí. Algunos clientes contratan un coach para ayudarles a llevar a cabo sus
objetivos específicos o proyectos. Sin embargo, el cliente puede después decidir
trabajar habitualmente con un coach, ya que una vez descubierto el potencial del
Coaching, aparecen en el horizonte cosas incluso más interesante que conseguir.
¿CUANTO TIEMPO DEBO COMPROMETERME SI EMPIEZO A TRABAJAR CON
UN COACH?
Muchos coaches sugieren compromisos de tres a seis meses, pero normalmente
te permiten parar inmediatamente si el coaching no está trabajando de acuerdo
con lo que es mejor para el cliente. Muy pocos coaches sugieren trabajar con
acuerdos o contratos escritos.
En el caso del coaching colectivo, es decir, en empresas u organizaciones, el
contrato se escrito se hace necesario por motivos formales y administrativos.
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¿CUANTO CUESTA CONTRATAR UN COACH?
Esto puede variar, pero por regla general viene a ser algo más que un psicólogo,
consultor u otro profesional, aunque si mides los resultados obtenidos comparados
con el tiempo de media en que un coach los logra, entonces el precio es bastante
más económico que en el caso de otros profesionales. Muchos coaches que
trabajan individualmente cobran entre 40 Euros (US$ 38 approx.) a 120 Euros
(US$ 118 approx.) por sesión. Las sesiones vienen a ser de entre 30 y 60 minutos,
y se suele comenzar con 3 o 4 sesiones por mes, o incluso una o dos después de
un tiempo haciendo coaching, una vez que la meta esta encaminada hacia su
realización.
Los coaches para altos cargos (ejecutivos) ganan más y algunos clientes trabajan
con un coach de una a dos horas por semana. Estos trabajos cuestan sobre 150
(US$ 145 approx.) o 350 Euros(US$340 approx.) por hora.
Obviamente, el coaching en corporaciones o para programas especiales llegan a
facturar de 1.500 a 10.000 Euros (US$ 1,460 - 9,750 approx.) por mes.
¿POR QUÉ TENER UN COACH?
Los grandes atletas no pensarían en acudir a unas olimpiadas sin un entrenador.
Ellos saben que el coach estará allí para observar, apoyar y apuntar hacia el
camino para alcanzar la perfección. Un coach comparte el soporte técnico con una
relación fructífera que hace que salga lo mejor de tu interior y te da una capacidad
para que pases de ser bueno a ser un campeón. Un coach puede darte la misma
visión en tus negocios y en tu vida personal. El coaching es para aquellos que
están interesados en aprovechar sus vidas hasta el máximo. Para saber si
necesitas un coach deberías hacerte la siguiente pregunta ¿Estás viviendo una
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vida diseñada sobre la base de tus valores y tus sueños, o estas atrapado en una
vida impuesta por las circunstancias que te rodean?.
¿CUÁNDO DAR COACHING?
El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución
ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez
la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación.
¿CÓMO FUNCIONA EL COACHING?
El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos
mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la
honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach: El
compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coachee
mismo.
¿POR QUÉ NO SE NOS OCURRIÓ QUE LOS QUE TRABAJAMOS ESTAMOS
NADANDO DENTRO DE LA SOPA DE NUESTRA EMPRESA, Y NO SOMOS
CAPACES DE VER EL PLATO? ¿POR QUÉ NO SE NOS OCURRIÓ QUE
CUANDO MIRAMOS NUESTRA EMPRESA, LA MIRAMOS SIN PODER
CUESTIONARNOS AQUÉLLAS COSAS QUE SON IMPUESTAS DESDE
NUESTRA MANERA DE MIRAR? ¿NO HAN NOTADO QUE CUANDO UN
EXTRAÑO MIRA, DE GOLPE VE LAS COSAS QUE NINGUNO DE NOSOTROS
PODÍA VER ANTES?
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Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados
que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir,
podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.
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BIBLIOGRAFÍA
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