FME Unidad 2

8/18/2019 FME Unidad 2

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Búsqueda y selección de personal

Reclutamiento

El reclutamiento es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para

llenar una vacante. El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda y termina cuando sereciben las solicitudes de empleo.

Los métodos de reclutamiento son muy variados y en la mayoría de los países no seencuentran sujetos a limitaciones legales, salvo las obvias constricciones que obligan a actuar enforma ética y veraz.

Las descripciones de puesto, constituyen un instrumento esencial, para los reclutadores;ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y responsabilidades que incluyecada vacante.

Proceso de reclutamiento

Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica lasvacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la dirección. Se referirátanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe,

poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo empleado.

Entorno del reclutamiento

Los reclutadores deben considerar el entorno en que habrán de moverse. Los elementosmás importantes que influyen en el entorno son:

•

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos


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• Políticas de la compañía

• Planes de recursos humanos

•

Prácticas de reclutamiento

• Requerimientos del puesto

Límites y desafíos

Las condiciones externas influyen en gran medida en el reclutamiento. La oferta y lademanda en el trabajo son un elemento muy importante en este campo. La tasa de desempleo,las condiciones del ramo de la empresa, la abundancia o la escasez en la oferta del personal, loscambios en la legislación laboral y las actividades de reclutamiento de la competencia influyenen la tarea de reclutar.

Las normas que se fijen en la compañía pueden convertirse en limitacionesconsiderables de la actividad del reclutamiento, como por ejemplo, las políticas de promocióninterna, que garantizan una carrera al empleado; políticas de compensación, que garantiza que aigual labor corresponda una compensación equitativa; políticas de contratación internacionalque limitan la contratación de extranjeros en compañías internacionales ofreciendooportunidades a los locales, y las políticas relacionadas con la situación del empleado, actuandoen conjunto con las leyes del país.

Planes de Recursos Humanos

En las grandes empresas los reclutadores utilizan los planes de RR.HH. para definir suestrategia de reclutamiento, en especial cuando la corporación posee políticas de promocióninterna. Estos planes pueden estipular tantos puestos como se deben ocupar con personalexterno, es decir con mano de obra ajena a la organización, y cuáles con personal interno,

provenientes de transferencia o promoción logrando significativos ahorro para la empresa.

Canales de reclutamiento

Los canales son los métodos para la identificación de candidatos. Los canales másusuales lo constituyen la solicitud directa al empleador, el contacto con amistades y la respuestaa los avisos en la prensa. Asimismo, en el nivel ejecutivo se emplean los servicios de lasagencias "cazadoras de talento".

También están los llamados candidatos espontáneos que se presentan en las oficinas delempleador solicitando trabajo o envían su curriculum vitae. Las personas que están en busca deun nuevo empleo utilizan más de un canal.

! Recomendaciones de los empleados de la empresa: la práctica presenta variasventajas. En primer lugar, es probable que el personal especializado conozca a otrostécnicos difíciles de localizar. En segundo lugar los candidatos que llegan por estecanal, ya poseen conocimiento de la empresa y pueden sentirse atraídos. Y en tercerlugar, los empleados tienden a presentar a sus amistades, quienes probablemente

presentaran similares hábitos de trabajo y actitudes semejantes.


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! Anuncios en la prensa: los periódicos o las revistas especializadas son utilizados por muchos reclutadores ya que llegan a mayor número de personas. Los anunciosdescriben el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionaninstrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Esta práctica poseevarias desventajas. Puede producirse un alud de solicitantes o por el contrarioescasa respuesta. Además, cuando se identifica la compañía empleadora no es

posible buscar un candidato para reemplazar a uno actual. Es importante redactar elanuncio desde el punto de vista del candidato. El aviso ideal debe incluir estosmínimos elementos:

• Las responsabilidades del empleo y no un título desprovisto de sentido para ellector como auxiliar o consejero.

• La manera en que el solicitado debe solicitar el empleo, especificando loscanales que debe emplear y la información inicial que debe presentar.

•

Los requerimientos académicos y laborales mínimos para cumplir la función.

! Agencias de empleo: estas compañías ofrecen un puente entre las vacantes de susclientes y los candidatos que obtienen mediante la publicidad u ofertas espontáneas.El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato.

! Compañías de identificación de personal de nivel ejecutivo: es un nivel másespecializado que las agencias, y contratan recursos humanos específicos. Operanmediante la búsqueda activa entre los empleados de otras organizaciones. Estas

prácticas operativas se cuestionan a nivel ético y se las acusa de "pirateríainstitucional"

! Instituciones educativas: las universidades, escuelas técnicas y otras institucioneseducativas constituyen una fuente de candidatos jóvenes con moderadas peticionessalariales. Comúnmente se colocan carteles en la facultad que interesa o sesostienen conversaciones con profesores, asesores y alumnos.

! Asociaciones profesionales: establecen programas para promover el pleno empleoentre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a unaasociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, lo que constituyeun canal idóneo para identificación de expertos de alto nivel.

! Sindicatos: este canal es muy útil para la identificación de técnicos, obreros

especializados, etc.

Formas de solicitud de empleo

Cumplen la función de presentar la información comparable de los diferentescandidatos, lo que permitirá tomar una decisión objetiva. Es común que se pidan al candidatovarios datos: nombre, dirección, edad, preparación académica, antecedentes laborales, situación

personal y familiar, pasatiempos, inquietudes intelectuales, etc.

Es habitual que se le pida al candidato que firme la solicitud con su puño y letra paraque los datos que suministre sean lo más fidedigno posible.


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Selección de personal

Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante elreclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que

añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos pasosespecíficos se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se iniciaen el momento en que una persona solicita el empleo y termina cuando se produce la decisiónde contratar a uno de los solicitantes.

Esta actividad corre el riesgo de ser juzgada como un trámite esencialmente burocrático.En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección enuna sola función que puede recibir el nombre de contratación y constituye con frecuencia larazón esencial de la existencia de los mismos.

Objetivos y desafíos de la selección de personal

El proceso de selección se basa en tres elementos esenciales: la información que brindael análisis de puesto que proporciona la descripción de las tareas; los planes de recursoshumanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisióny permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada; y,finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre lascuales se puede escoger.

Si se obtienen informes confiables de los análisis de puestos, si los planes de recursoshumanos son adecuados y la calidad básica del grupo de solicitantes es alta, el proceso deselección puede llevarse a cabo en condiciones óptimas. Hay otros elementos adicionales en este

proceso que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos,

las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda actividad.Debemos señalar que la función del administrador de recursos humanos consiste en

ayudar a la organización en encontrar el candidato que mejor se adecue a las necesidadesespecíficas del puesto y a las necesidades generales de la organización.

Selección interna

Por lo general los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes demanera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función.

En la mayor parte de los casos los gerentes tienden a solicitar personal nuevo. Al mismo

tiempo, es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debeofrecer al personal interno por un tiempo mínimo antes de ofrecerlo al mercado externo.

La evaluación de los candidatos internos puede requerir días o semanas de labor. Y unavez identificada la persona a quien se desea contratar, es probable que transcurran semanasadicionales para analizar sus aptitudes.

Cuando no se detectan candidatos internos adecuados para el puesto, el proceso externode reclutamiento y selección puede durar semanas o meses. No debe ser sorpresa que losgerentes empiecen a presionar para que se tome una decisión. Es aquí donde el administrador derecursos humanos debe tener independencia de la solución.


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Concepto global de selección

El concepto global de selección consta, en una primera etapa de tres pasos. El proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización

para llenar vacantes internas.

Varias organizaciones han desarrollado sistemas de selección interna, mediante loscuales se puede equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y lasvacantes disponibles por la otra.

Existen también programas computarizados que determinan por puntaje cuálesempleados reúnen las características deseables para determinados puestos. Los empleados conmás puntuación se consideran los idóneos. Pero estos sistemas no reflejan el deseo de losempleados por aceptar el puesto.

PASO 1: RECEPCIÓN PRELIMINAR DE SOLICITUDES

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organizaciónelige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre variasempresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y laoficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. Elcandidato comienza a formarse una opinión de la empresa a partir de esemomento. Muchos candidatos válidos pueden sentirse desalentados si nose los atiende adecuadamente desde el principio.

Es frecuente que se presenten solicitantes "espontáneos" que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a estas personas unaentrevista preliminar, durante la cual, se inicia el proceso de obtención de datos sobre elcandidato, así como una evaluación preliminar e informal.

El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionadadurante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en la verificaciónde los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.

PASO 2: PRUEBAS DE IDONEIDAD

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre losaspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes

psicológicos, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.

Los puestos de niveles gerenciales son complejos y es difícil medir la idoneidad delcandidato. Cuando se emplean exámenes psicológicos el aspirante desempeña varias funcionesdel puesto y un comité de evaluaciones asigna una puntuación a cada función. El procedimientoes costoso.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques:

! Demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.


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! Enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba.

Por lo general se prefiere el de demostración práctica porque elimina muchos elementossubjetivos. El enfoque racional se emplea cuando el primero no se puede aplicar debido a que la

cantidad de sujetos examinados no permite la validación.

Además de ser válidas las pruebas deben ser confiables, es decir, que cada vez que seaplique al mismo individuo se obtengan resultados similares.

Diversos tipos de pruebas psicológicas.

Existen diversos tipos de pruebas psicológicas. La utilidad de cada una es limitada y nose las puede considerar un instrumento universal. El propósito exacto de una prueba, su diseño,las directrices para suministrarla y sus aplicaciones se registran en el manual de cada prueba.Ahí mismo se instruye sobre la confiabilidad de la misma y sus resultados de validaciónobtenidos por el diseñador.

Las pruebas psicológicas que se enfocan en la personalidad, son las menos confiables ysu validez es discutible ya que la relación entre personalidad y desempeño es vago y subjetivo.

PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN

Consiste en una conversación formal y en profundidad,conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga elsolicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos

preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómose compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Las entrevistas se adaptan a empleados no calificados y aempleados calificados, profesionales, gerentes y directivos. Permiten lacomunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y elsolicitante la obtiene sobre la organización.

Para que los resultados de la entrevista sean confiables es necesario que lasconclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. También es muy probable que losentrevistadores califiquen la fluidez del solicitante, su compostura y aspecto personal.

Entrevistas individuales

La entrevista individual de selección tiene una estructura con diferentes partes que esimportante conocer, para saber cómo actuar en cada una de ellas.

Estas son las siguientes:

Presentación o saludo: es la primera toma de contacto entre entrevistador/a y candidato/a, porlo que se debe procurar sea lo más correcta y cordial posible.

Charla informal o introductoria: Lo normal es que el entrevistador/a comience a hablar sobre

temas sin importancia, como el clima, el tráfico. Su objetivo es relajar el ambiente y estableceruna relación de confianza.Es el momento en el que el entrevistador/a se presenta; dice su nombre, cargo en la


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Empresa. Además puede explicar en qué va a consistir la entrevista, el proceso de selección eincluso el puesto de trabajo, aunque estos detalles suelen dejarse para el final cuando elcandidato/a ha sido seleccionado/a.

Conversación sobre el puesto: Es el “cuerpo” de la entrevista, donde el entrevistador/a iniciaráel proceso de las preguntas. Normalmente empezará por preguntas generales, como ¿qué hasestudiado? o ¿cuál es tu experiencia? Pasando luego a preguntas cada vez más concretas yespecíficas.

Podemos encontrar tres niveles de indagaciones:

! Preguntas sobre la formación: asignaturas preferidas, resultados en los estudios, cursosde especialización, por qué decidiste estudiar esa profesión.

! Preguntas sobre la experiencia laboral: trabajos anteriores, nivel de satisfacción en estostrabajos, tareas o funciones realizadas, planes de futuro, motivo del cese en el trabajo

anterior.

! Preguntas sobre factores personales o vida privada: qué es lo que haces mejor y peor,valores, estado civil, cualidades personales, aficiones.

Entrevistas grupales

Ante las búsquedas masivas de jóvenes estudiantes o profesionales, tiende a extenderseun nuevo método de selección: las entrevistas grupales. Estas se están imponiendo por peso

propio frente a la necesidad de elegir a diez o veinte personas entre miles de candidatos.

Cuando las empresas toman la decisión de implementar los conocidos programas de jóvenes profesionales, trainees, prácticas rentadas, becas, pasantías o cualquiera sea ladenominación que se les adscriba, es frecuente que reciban entre 900 y 1800 currículums, segúnsea la amplitud de la convocatoria.

Es decir, desde el punto cuantitativo, utilizando el proceso habitual de selecciónindividual, sería imposible mantener una línea de trabajo prolija y profesional, cuando se debeatender y satisfacer las múltiples exigencias de un proceso de tal magnitud y en un breve

período de tiempo. Más aún, si se tiene en cuenta que los funcionarios de línea, pertenecientes alas gerencias demandantes, también deberían realizar una gran cantidad de entrevistas paraelegir a los finalistas y efectuar el natural intercambio de información con sus colegas del área

de personal.

Otro motivo para aplicar la dinámica de grupo en los procesos de selección tiene quever con la actual tendencia de trabajo dentro de las empresas. Las exigencias de socialización sehacen cada vez más evidente en los distintos niveles de la organización, desde el comité defábrica en donde los operarios discuten los problemas vinculados con la calidad, productividad,y mejoramiento de las condiciones de trabajo, hasta los comités de gerencia donde los máximosdirigentes analizan la estrategia a seguir para enfrentar exitosamente las exigencias de unmercado cada vez más competitivo y reducido, lo cual pone de manifiesto cuáles son losatributos dominantes en las conductas de los nuevos empleados.

Esta metodología orienta a los postulantes a trabajar en grupo desde el inicio de su

vínculo con la compañía, tal como deberían hacerlo a partir de su ingreso a la misma.


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Dinámica de grupo

La dinámica de grupo implica que los jefes y gerentes, lejos de recibir a los postulantesseleccionados, deben estar presentes en el desarrollo de las actividades grupales, lo que

enriquece la toma de decisión y aporta un mayor nivel de confiabilidad. En última instancia, sonellos quienes saben mejor que nadie cual es el perfil laboral de los jóvenes que mejor seasimilarán a su área de trabajo y tienen el derecho de elegir entre un grupo de jóvenes capaces yhabilidosos.

La incorporación de profesionales de distintas áreas al equipo de evaluación, jerarquizael proceso de selección y le da una nueva dimensión. Implica un trabajo para aunar criterios,clarificar la estructura de valores de la empresa, definir el estilo del joven que mejor se adapte ala cultura vigente, generar los espacios para el entrenamiento, clarificar los roles a asumir yconstruir los casos de estudios que sirvan de disparadores a la actividad grupal.

La experiencia de trabajo aplicando técnicas de dinámica de grupo en la selección de

jóvenes que muchas empresas llevan a cabo, permite afirmar la utilidad de las mismas. Noobstante, debe enfatizarse que para lograr éxito en su aplicación se requiere de un conocimientomuy especializado, suficiente experiencia, y fundamentalmente una actitud de equilibrio yhumildad personal en quienes la aplican.

LE SUGERIMOS PROFUNDIZAR SOBRE EL TEMA DEL R ECLUTAMIENTO,LEYENDO EL DOCUMENTO:

“A NÁLISIS DE LAS PRÁCTICAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN COMO POLÍTICAS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO”

EJERCICIO ¿QUÉ APORTÓ A SUS CONOCIMIENTOS Y COMPETENCIAS EL TEMA DESARROLLADO?

NO SE QUEDE CON DUDAS Y PREGUNTE LO QUE NO LE HAYA QUEDADO CLARO A TRAVÉS DEL FORO DE CONSULTAS.

Luego del reclutamiento de personal, se hace imprescindible orientar a los ingresantes en lasmetodologías de trabajo, organigrama, objetivos y metas definidos para la compañía y para elsector en particular, etc., etc. A esto se llama “inducción” del ingresante y es de fundamentalimportancia ya que posibilitará que el nuevo empleado conozca desde un principio todos estascondicionantes y rectores de su trabajo, para poder desempeñarse de la mejor manera posible ysobre bases sólidas y consensuadas.

Cómo crear un plan de inducción

Crecientemente, debido a los procesos de modernización en las organizaciones, se ha puesto un especial énfasis en las personas que trabajan en el marco de las empresas, entendiendoque su aporte y desarrollo es fundamental para un desarrollo sostenido de la organización. Envirtud de este reconocimiento, las empresas, en tanto empleador, ha impulsado reformas que hanmejorado las condiciones y el desarrollo de los empleados, y las unidades de Recursos Humanos

se han ido posicionando gradualmente como un área estratégica y relevante en la gestióninstitucional.


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Por otra parte, existe cada vez mayor consenso respecto a que la gestión de personas esresponsabilidad de la organización en su totalidad y no sólo de la Unidad de Recursos Humanosy que es insuficiente sólo atender los procesos operativos de esta área, sino que también se debedireccionar la gestión de personas hacia una perspectiva estratégica, esto es, hacia laconsecución de los objetivos fijados por la institución y hacia la preparación del éxitoorganizacional en el largo plazo.

En este contexto, la inducción constituye un proceso crítico en el ciclo de vida laboralde las personas en cualquier organización. Una buena recepción e incorporación, no sólo resultarelevante en tanto acogida, sino como un proceso que puede comprometer de mejor manera a la

persona con su desempeño, con su equipo de trabajo, con su servicio y con la función de laorganización.

De esta forma, podemos decir que la inducción corresponde a un conjunto de políticas y prácticas orientadas principalmente a recibir, insertar y adaptar adecuadamente a las personasque ingresan a la empresa/organización, pero también, para aquellas que estando en la entidad,

asumen nuevos cargos o funciones en un departamento u área determinada.

En este período de inserción, las personas están muy dispuestas e interesadas en asimilartoda la información que se les pueda proporcionar, como asimismo, recibir toda la formaciónque les ayude a desempeñarse de mejor manera. Por tanto, podríamos decir que un programa deinducción normalmente contará con la mejor disposición de quien es objeto del mismo.

Específicamente, un programa de inducción corresponde a un plan de actividades,diseñado y administrado habitualmente por el área de Recursos Humanos, pero también por lagerencia, el cual es implementado en un tiempo definido, que facilita la incorporación yadaptación de las personas al nuevo cargo.

Por tanto, un programa de inducción debiera permitir al empleado una adecuada

incorporación a su grupo de trabajo, aportar información relevante del cargo asumido y de la institución, permitiendo clarificar expectativas de rendimiento y aumentar las probabilidades de desempeño exitoso en el corto y mediano plazo.

Algunos de los principales beneficios que trae consigo el desarrollo de este tipo de programas son los siguientes:

• Atender adecuadamente la forma en la que se insertan y se adaptan las personas en unaorganización.

• Incorporar de manera más efectiva a las personas a sus nuevas funciones, contexto ygrupo humano de trabajo.

• Favorecer el contrato psicológico entre las personas y la institución, esto es, entre lasexpectativas del servicio y las que las personas tienen respecto a su desarrollo en elmismo.

• Contribuir al logro de los resultados de desempeño del nuevo empleado.

• Posibilitar que las personas se sientan parte y se identifiquen con la organización.

• Dirigir todas las potencialidades de las personas hacia los objetivos institucionales.

Desde esta perspectiva, la inducción de una persona constituye un proceso estratégico para la organización, cuyos objetivos son: Socializar, Orientar, Entrenar, Alinear y Fidelizar. Endetalle, esto significa:


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LA INDUCCIÓN PERMITE SOCIALIZAR

Por socializar se entiende al proceso a través del cual el empleado empieza a conocer eintegrarse con las personas que forman parte de la organización, y particularmente, con suequipo de trabajo. Se considera aquí la presentación, ya sea personal o referencial de lasautoridades del servicio. Esto incluye:

! Presentar a los miembros de la institución, a la persona que se integra.

! Dar a conocer las funciones y expectativas de desempeño del nuevo funcionario/a.

! Apoyar la integración de la persona al grupo humano con quienes trabajará.

LA INDUCCIÓN PERMITE ORIENTAR

Por orientar se entiende al proceso a través del cual, se apoya al empleado para queempiece a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en unaorganización y su contexto, lo que implica:

! Apoyar al funcionario/a a conocer la Institución y su contexto.

! Apoyar al nuevo funcionario a conocer su cargo.

LA INDUCCIÓN PERMITE ENTRENAR

Cuando hablamos de entrenar referimos al proceso que permite facilitar el aprendizajeinicial del empleado en las funciones propias, y como ellas se vinculan con las funciones de su

equipo y con la misión y objetivos institucionales. Esto incluye:

! Facilitar el aprendizaje de las tareas, funciones, servicios y la gestión de éstos respectodel cargo que asume.

LA INDUCCIÓN PERMITE ALINEAR RESPECTO AL ROL

Por alinear se entiende el proceso de vinculación del desempeño esperado del empleadocon las definiciones y productos estratégicos de la institución, y sus propias expectativas alrespecto, lo que implica:

! Facilitar la apropiación e internalización del conjunto de funciones, conductas y

responsabilidades que asume.

LA INDUCCIÓN PERMITE FIDELIZAR

Al hablar de fidelizar referimos al proceso de fortalecimiento de la identificación delempleado con la función de la organización en general y con su labor en particular, y lageneración y/o profundización del compromiso individual con sus funciones. Se busca, conesto, que el empleado incorpore los valores y la cultura institucional en sus prácticas cotidianas.Esto incluye:

! Incentivar el compromiso del nuevo empleado con sus funciones, el servicio y con losobjetivos organizacionales.


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! Generar sentido de pertenencia de la persona con su equipo de trabajo, la organización,y con el público al cual esté dirigido su labor.

En virtud de lo anterior, la calidad de la inducción dependerá en gran medida de los procedimientos apropiados para recibir a las personas, los cuales permitirán facilitarle suingreso a la organización o a un nuevo equipo de trabajo y al entorno organizacional. Como asítambién, servirá para transmitirles principios, pautas de conducta funcionales y las expectativasque tiene su departamento o área y la organización respecto a su desarrollo en la organización.

En cuanto a la extensión de los programas de inducción, cada organización debe definirla duración de los mismos de acuerdo a su realidad y recursos disponibles. Con todo, unavariable de éxito de cualquier programa de inducción es su oportunidad, es decir, realizarse lomás cercano posible al inicio de las actividades laborales de la persona que se integra.

A manera de síntesis

Los programas de inducción, debieran considerar algunas variables o criterios almomento de su diseño e implementación en cada servicio, por ejemplo, grupos objetivos de los

programas de inducción (directivos, profesionales, fiscalizadores, administrativos, entre otros);áreas de trabajo del servicio en la cual se desempeñará quien ingresa, por ejemplo: atención de

público, finanzas, control de gestión. En definitiva, cada servicio debiera definir contenidos,actividades, medios de implementación y evaluación, mediante programas de inducciónespecíficos, coherentes con los objetivos de la inducción y con los objetivos estratégicos de laempresa.

TAMBIÉN LE RECOMENDAMOS LEER EL DOCUMENTO:“PROGRAMA DE INDUCCIÓN. ¿PARA QUÉ SIRVE?”

R EFLEXIÓN ¿QUÉ OPINA DE LOS PLANES DE INDUCCIÓN? SEGÚN SU EXPERIENCIA, ¿SON TAN POSITIVOS

COMO SE ENUNCIA AQUÍ O ESTIMA QUE DEBERÍAN MEJORARSE?

Formación del personal

Una de las características más destacable de la realidad económico-social actual es laactuación de los distintos agentes en un contexto de cambio rápido y continuado (entecnologías, sistemas, procesos, productos, tendencias, etc.) propiciado por unas condiciones deglobalización y competencia que desembocan en una situación en la que casi todo es "copiabley/o comprable", por lo que se diluye, e incluso se pierde, el "valor de la diferencia".

En un entorno altamente complejo y de difícil predicción, que en el futuro aún estarámás marcado por el cambio, por sus causas y sus efectos, las organizaciones deben actuar másallá de los sistemas tradicionales de gestión, que siguen siendo válidos pero insuficientes, y portanto ineficientes, y deben buscar factores sostenibles en el tiempo que no sean fáciles decomprar o copiar por sus competidores, que les permitan recuperar la diferencia y les aporten

ventajas competitivas.


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Entre esos factores emergen con fuerza "los intangibles", y en particular constituye unobjetivo estratégico para las organizaciones la creación y potenciación del "conocimientoorganizativo", que necesariamente se ha de sustentar en personas, medios y tecnologías quedeben ser gestionados convenientemente. Nace así la denominada era o sociedad de lainformación y del conocimiento.

Las organizaciones que perviven y lideran los distintos sectores de actividad son las queadoptan como visión estratégica "la necesidad de actuar antes y mejor que los demás". En esecontexto, el conocimiento se transforma en un aprendizaje continuo que es vital para elfuncionamiento sostenible de las organizaciones, que asumen el tener que "reinventarse cadadía", concluyendo que la gestión del conocimiento es un tema estratégico, que les permitirácumplir con el objetivo último de "generación o creación de valor" para los propietarios, losclientes y los empleados.

El éxito y la excelencia son metas de la dirección y la respuesta estratégica para crearvalor le lleva a poner en marcha sistemas, herramientas y entornos de trabajo que permitan

realizar una gestión eficiente de la información y del conocimiento necesario para responder alas estrategias, planes y objetivos de la organización. Estamos hablando de una “Gestiónintegrada y sistematizada” de los tres factores que en el contexto actual aparecen comodeterminantes del éxito o del fracaso de las organizaciones: Las personas, la tecnología y lainformación.

Blanco Dopico analiza la estrategia y cultura organizativa y el aprendizajeorganizacional e individual como elementos básicos de un "Sistema de información contable

para la gestión estratégica", al señalar que si la actuación organizativa se sustenta en unaaproximación estratégica basada en el análisis prospectivo y el tratamiento de la incertidumbre,debería tratar de reflejar los posibles escenarios de actuación de la organización y las situacionesa las que deberá hacer frente, moldeando conjuntos de efectos y consecuencias mediante análisis

sucesivos de diferentes combinaciones de los elementos del contexto general de la organización.

Así, se debe tener en cuenta la estrategia de la organización por cuanto la informaciónque dicho sistema suministre a sus usuarios debe permitir la adopción de decisiones quefavorezcan el logro de la estrategia elegida, el control de las actuaciones realizadas y lamotivación de los miembros de la organización hacia comportamientos consistentes con losobjetivos y metas establecidos y con la imagen global de la entidad.

La cultura organizativa es una variable contextual que requiere especial consideración aldiseñar el sistema dada su influencia en los patrones de acción y decisión que siguen losmiembros de la organización.

Por su parte, el aprendizaje organizativo, relacionado con la cultura, ya que ésta influyeen la predisposición de los individuos por adaptarse a los cambios, se debe tener en cuenta aldiseñar el sistema para que éste se convierta en un vehículo que le favorezca, informando,controlando y motivando a los miembros de la organización en el camino hacia el logro de laexcelencia. No obstante, no se puede perder de vista que el aprendizaje colectivo se sustenta enun proceso individual de formación y aprendizaje.

Pues bien, es un hecho aceptado en el mundo de los negocios y en los mercadosfinancieros que el Capital intelectual cotiza en Bolsa; que los activos reales, por si solos, noexplican el valor para el mercado de una compañía y que son, sin duda, los intangibles los que

proporcionan un "sobrevalor" a la misma y justifican, en su mayor parte, que se acepte un valorsuperior al valor contable que se "desprende de los libros".


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No obstante, aún es reciente la línea de investigación que pretende desarrollar modelosy sistemas de medición del Capital intelectual, de los activos intangibles, que expliquen elcrecimiento y la rentabilidad futura de las organizaciones, y por ello su valor para el mercado.

El planteamiento estratégico supone considerar la necesidad de medir los intangibles, pero no de forma indiscriminada, sino de forma sistematizada, con planteamientos causa-efectoen relación con los objetivos y planes de actuación que permitan operativizar la estrategia de laorganización, utilizando los modelos propuestos por diferentes equipos de investigación uorganizaciones.

Las reflexiones puestas de manifiesto en los párrafos anteriores han calado en el ámbitoempresarial en los últimos años y han dado sus frutos. Recientemente están comenzando a serconsiderados en otro tipo de organizaciones.

La importancia de la formación del capital humano Es de general aceptación que el capital intelectual tiene un componente importante que

es el capital humano, el cual se traduce en el conocimiento de las personas (capacidad ycompromiso).

Es el valor de lo que los individuos pueden producir, tanto individual como, sobre todo,colectivamente. Tiene que ver con las competencias (conocimientos, habilidades y cualidades

profesionales), con la capacidad de innovar y mejorar, y con el compromiso y la motivación(dedicación y calidad en la actuación). En definitiva, conocimiento aplicado muy relacionadocon el compromiso.

El modelo de gestión con relación al capital humano se centra en los siguientesaspectos:

1. Las competencias, que se materializan en:

a) Gestión de la formación: que supone contemplar la cantidad de formación, su calidad, laaplicabilidad y el acceso a la misma.

b) Gestión para definición y difusión de competencias o valores necesarios para alinearsecon la estrategia y el logro de los objetivos.

2. La capacidad de innovar y mejorar, que se materializan en:

a) Gestión de la diversidad.

b)

Gestión de la colaboración

c) Gestión de la iniciativa y de la creatividad.

d) Gestión del aprendizaje.

e) Gestión del cambio.

3. El compromiso y la motivación, que se materializan en:

a) Gestión participativa: interiorización y compromiso con el proyecto

b) Gestión del reconocimiento, la motivación y la compensación.


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c) Gestión de la comunicación interna: canales, mensajes, etc.

d) Gestión del clima de trabajo.

e) Gestión del cumplimiento.

RETOS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

La gestión del conocimiento presenta, de una forma simple y a la vez práctica, dosgrandes retos para las organizaciones:

1. Poner a disposición de las personas (individual o colectivamente) el conocimientoexplícito o codificado (información en todo tipo de soporte: libros, artículos, guías,manuales, circulares, procedimientos, sistemas de trabajos, sistemas expertos, etc.) decarácter relevante a tiempo ( Just in time) y en el lugar de trabajo (On the job).

2. Propiciar la codificación y comunicación del conocimiento tácito (el que estáresidenciado en la mente de las personas: juicio profesional, oficio, sentido de lainstitución, profesionalidad, etc.), lo que supone transformarlo en conocimientoexplícito.

Las organizaciones que adoptan una estrategia de posicionarse como líderes en sussectores y ámbitos geográficos, de ser entidades de referencia para todos, afrontan el reto de

poner a disposición de las personas el conocimiento explícito, y previamente transformar elconocimiento tácito en explícito, considerando el aprendizaje como elemento estratégico eincorporando en su estructura organizativa potentes "Departamentos de formación y desarrollo"como un pilar clave de su política de recursos humanos.

Podemos afirmar que esa estrategia parte de la creación de una unidad dedicadaexpresamente a la gestión del conocimiento, e identificando, en su planteamiento inicial, lascompetencias claves (técnicas y otras) necesarias para desarrollar la estrategia, objetivos, planesoperativos y actividades de la organización, lo que le permite:

a) Presentar una amplísima oferta formativa, para todas las áreas y niveles.

b) Utilizar todas las modalidades para la impartición de los cursos (presenciales, virtual, adistancia, etc.) potenciando los centros de formación y la relación con otrasinstituciones educativas, en particular las universidades.

c) Desarrollar herramientas para ayudar al compartimiento de conocimientos y a laexplicitación del conocimiento de expertos.

d) Apostar por una fuerte formación online (e-learning).

e) Poner el conocimiento en línea, a disposición de los usuarios, a través de la Intranetcorporativa.

f) Desarrollar proyectos y estudios para identificar, sistematizar y transferir las mejores prácticas en la organización.

g)

Crear y potenciar el uso de comunidades de conocimiento.


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Tal vez sería interesante destacar la concentración de esfuerzos que en los últimos añosse está haciendo para desarrollar aspectos tales como:

1. Establecimiento de un modelo y directorio de competencias.

2.

Implantación y universalización de las comunidades de conocimiento.

3. Identificación, sistematización y transmisión de las mejores prácticas.

4. Conocimiento en línea.

A manera de reflexión

Queremos finalizar esta instancia exponiendo una secuencia de reflexiones que forman parte del pensamiento actual que preside la estrategia de las organizaciones:

Primera.- El entorno actual, y más el futuro, es complejo, cambiante y de difícil predicción.

Segunda.- Una de las principales causas de esa situación son los constantes ycrecientes avances en las tecnologías y en los sistemas de información ycomunicación.

Tercera.- Pero, además, la propia tecnología facilita la puesta en marcha de

soluciones adecuadas y eficientes a los efectos producidos por ella misma y por otrascircunstancias sobre la situación.

Cuarta.- No obstante, la tecnología no lo es todo, no es suficiente para lograr lasolución a los problemas de las organizaciones. Es preciso construir una nueva culturaorganizacional en la que las personas sean las protagonistas y el conocimientocompartido sea la espina dorsal de dicha cultura.

Quinta.- En ese nuevo escenario la puesta en marcha de sistemas que identifiquen ymidan los activos intangibles y el fortalecimiento de estos a través de los modelos degestión del conocimiento, integrados en los sistemas más actuales y potentes de gestión,será una decisión estratégica y la clave del éxito de las organizaciones.

Sexta.- El éxito en la adopción de este modelo de gestión debe sustentarse en elestablecimiento de un panel adecuado de objetivos-indicadores por parte de laorganización, no excesivo, muy bien definidos y comunicados, que supongan laimplicación tanto de la institución como del personal, que permitan difundir resultados yrealizar la comparabilidad en tiempo y espacio, propiciando la mejora continua y puestaal día de la estrategia de la institución, siendo acompañados de sistemas de incentivos yreconocimiento.

EJERCICIO R EFLEXIONE A PARTIR DE SUS EXPERIENCIAS Y CONOCIMIENTOS EN TORNO DE LA PREGUNTA:

¿QUÉ ES UN MODELO DE GESTIÓN?


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Los recursos humanos ejes de la gestión de las organizaciones

Repetir el precepto en este caso es de mucho beneficio: los recursos humanos son losrecursos estratégicos más importantes de la organización, incomparablemente más valiosos quecualquier ventaja competitiva (porque a su vez ellos son quienes las construyen), que todo factorclave de éxito (porque ellos mismos son el factor clave por excelencia), y que toda estrategia,que no dejará de ser nunca tan solo un producto de la mente humana.

El mundo moderno exige hoy (como nunca lo hizo antes), y lo hará mañana (endimensiones que no pueden comprenderse ahora), Recursos humanos que establezcandiferencias claras y concretas en la organización. Pasó el momento de la concepción de losrecursos humanos como mano de obra, de la misma forma en que la historia dejó atrás ésossoldados que se prestaban como carne de cañón ante las salvas del enemigo, apoyando susrodillas en el campo desierto a merced de la buena puntería del enemigo.

Los seres humanos son hoy un recurso estratégico especializado de la organización,

cotizados especialmente por sus conocimientos y por su capacidad insuperable de pensar, deimaginar soluciones y respuestas al conflicto. Alvin y Heidi Toffler, expertos en la evaluaciónde las tendencias que presenta el futuro, dicen: “Las naciones se marchitarán, el conocimientotriunfará”.

El hombre que las organizaciones precisan hoy día es un recurso que debe tener un altogrado de educación, un sostenido proceso de capacitación y entrenamiento y debe tener absolutoconocimiento y compromiso con los propósitos mayores de la organización, es decir debeconstituir un recurso debidamente adoctrinado. Estos cuatro elementos dimensionan el grado deformación que se precisa de los recursos humanos para las exigencias que plantea el conflictohoy, con características de mayor dificultad, debido al progresivo fenómeno que globaliza todaslas realidades hasta convertirlas en una sola.

El proceso de educación es un resorte individual o, en el extremo, uno de naturalezasocial que no le compete específicamente a la organización. Cada persona, a título individual,debe alcanzar el mayor nivel de educación que le sea posible y tener con ello la posibilidad deincorporarse al sistema de trabajo de una organización.

La educación del individuo es la plataforma sobre la cual podrá desarrollarse el resto del proceso: capacitación, entrenamiento y adoctrinamiento. Normalmente, la educación es el producto de la formación básica que las personas han recibido en su entorno social más próximo: la familia, el círculo de amigos, el círculo social, y la formación que han recibido eninstituciones específicamente llamadas a educar: colegios, institutos, universidades.

La interacción que se produce entre estos vectores de educación genera un producto entérminos del grado de educación que tiene el individuo y la consiguiente calidad que ella hayaalcanzado. El grado está usualmente determinado por el alcance y la profundidad que el procesoeducativo haya representado para las personas y la calidad por la jerarquía misma que esosconocimientos tengan en una evaluación objetiva y por la propia “calidad de persona” que elindividuo exhiba en su relacionamiento social.

Todo este proceso no está fácilmente al alcance de la organización. Ella puede participaren un proceso de esta naturaleza, pero ello le representa un costo que tratará de minimizar yevitar, aplicando para ello un criterio de selección de personal que le permita contar con genteque tenga el nivel de educación más aproximado a sus necesidades.

El proceso de capacitación, por otra parte, sí constituye una responsabilidad de laorganización para con los recursos humanos que la forman y para con sus propios intereses. La


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orientación los propósitos mayores que la organización se ha planteado a sí misma, aquellos queen éste caso no solo se conocen, más bien se comparten y se sostienen.

A diferencia de la educación, la capacitación y el entrenamiento, el adoctrinamiento noes un requisito indispensable en la formación de recursos humanos. De hecho, es el proceso quemenos atención merece en la mayoría de los casos, especialmente en los esfuerzos que debeninvertirse para adoctrinar al personal que no forma parte de las estructuras de dirección.


¿CUÁL ES EL VALOR DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES? A MODO DEFUNDAMENTACIÓN, APORTE EXPERIENCIAS Y/O SITUACIONES QUE LE HAYA TOCADO VIVIR EN

LOS CONTEXTOS ORGANIZACIONALES EN LOS QUE SE DESEMPEÑÓ Y DESEMPEÑA

ACTUALMENTE.

En cuanto al desarrollo de los empleados, contar con un buen plan de retribuciones suele ser unode los mejores métodos de motivación posibles. Su diseño y justa ejecución posibilita avancessignificativos y desarrollo sostenible de las políticas organizacionales.

Plan de retribuciones

No hay duda de que, en cualquier empresa, los salarios importan. Compensar justamente a los empleados en función de lo que aportan a la empresa es un proceso complejo

que requiere de una política de retribución. Pero, ¿cómo debe ser ésta? ¿Cuánto y cómo retribuira los miembros de la empresa?

Sea cual sea su forma de propiedad, las empresas deberían retribuir a sus empleados conunos criterios objetivos y formalizados, adecuados al contexto y a las estrategias de negocio dela compañía.

La retribución es un distintivo claro e inmediato de las relaciones del personal queforma y constituye a una organización, aunque las políticas de retribución difieren mucho enfunción de cuestiones como el sector, la cuenta de resultados, la madurez de la organización o el

posicionamiento frente a la competencia.

La mayoría de las compañías buscan recompensar a los empleados en función del valorque aportan desde sus puestos. Algunas utilizan criterios cualitativos adicionales, como el hechode disponer de las competencias necesarias para realizar el trabajo en esa empresa en particular(por ejemplo, liderazgo, trabajo en equipo, planificación o análisis).

Ahora bien, en términos generales, el diseño de la retribución puede realizarse a partirde cuatro dimensiones:

1. Mix retributivo. La cantidad que se paga al empleado está formada por loselementos salariales fijos (o no basados en incentivos) y los variables (o basados enincentivos). Los primeros se utilizan para incentivar a los empleados en la empresa

y alinear los intereses entre ambos. Los incentivos variables son los que unen laretribución de los empleados a los resultados de la empresa.


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2. Incentivos a largo o corto plazo. La retribución puede vincularse a los resultadosde la empresa a través de incentivos a largo o corto plazo. Los incentivos a corto plazo motivan más y son menos arriesgados para los empleados. Los incentivos alargo plazo son menos tangibles, poco claros e inciertos.

3. Nivel retributivo. El nivel retributivo representa la cantidad total que se paga acada empleado en relación a la media del mercado. En este sentido, hay que tener encuenta que la empresa opera en un mercado competitivo, de modo que alinearse conél es necesario para fidelizar al equipo de trabajo.

4. Retribución basada en la antigüedad. Al diseñar la retribución, se pueden fijarlos incrementos del salario base sobre las capacidades individuales del individuo omediante la antigüedad del empleado en la empresa. Los incrementos retributivos basados en las capacidades individuales motivan más que los basados en laantigüedad. No obstante, esta última es útil para fomentar la cultura de lealtad delempleado y la fuerza de trabajo estable.

Estos cuatro puntos anteriores tendrían que ser los pilares sobre los que deberíaasentarse cualquier sistema de retribución. Sin embargo, en las empresas, no siempre es así.

Es necesario también, a la hora de planificar un plan de retribuciones, dejar claras las prioridades de la empresa y enfatizar las relaciones entre el pago al empleado, las evaluacionesde desempeño y las metas estratégicas más amplias, así como evitar siempre las excepciones ala política de remuneración ya que eso destruiría la confianza y la credibilidad en la dirección dela empresa.

CRITERIOS PARA DISEÑAR UN PLAN DE RETRIBUCIONES

A la hora de diseñar un sistema de retribución deben tenerse en cuenta las siguientes premisas:

! Permitir a la empresa cumplir con sus objetivos estratégicos.! Poder adaptarse a las características propias de la empresa y del entorno.

A continuación, mencionaremos algunos criterios que puntualizan y ejemplifican los yamencionados en párrafos anteriores:

! Equidad interna frente a equidad externa. ¿El plan de retribución será percibido como

un plan justo dentro de la estructura retributiva de la empresa o será considerado justoen relación con los que otros empresarios están pagando por un trabajo semejante?

Un salario justo debe ser equitativo. La equidad interna es lo que se considera que esuna retribución justa dentro de retribuciones de la propia empresa. La equidad externaes lo que se considera que es una retribución justa con respecto al salario que paganotras empresas por el mismo tipo de trabajo.

Lo ideal es que una empresa trate de establecer tanto una equidad interna como externa, pero estos objetivos suelen estar enfrentados.

Las empresas tienen que decidir a qué grupos de trabajadores se les va a subir el sueldo

para ajustarlo al mercado y qué grupos de trabajadores van a tener un ajuste salarial a un


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nivel similar o por debajo al del mercado, lo cual dependerá de la importancia relativade cada grupo para la empresa.

Existe también, como característica general, una mayor preocupación a la equidad

externa en empresas más nuevas, más pequeñas y que se mueven en un mercado quecambia rápidamente. Por su parte, en empresas más grandes, más antiguas y másestablecidas se le da más importancia a la equidad interna.

! Retribución fija frente a retribución variable. ¿Se pagarán las retribuciones sobre una base fija (mediante el salario base) o fluctuarán en función de criterios preestablecidoscomo el nivel de rendimiento o los beneficios de la empresa?

Se elige entre pagar una elevada proporción del total de la retribución en forma desalario base o pagar una cantidad variable que fluctúa en función de algún criterio

previamente establecido. Proporción de retribución variable: se trabaja con salarios bajos durante varios años para luego cambiarlos por acciones de la empresa que se

pueden vender.

La proporción de la retribución variable aumenta a medida que aumenta el salario basedel empleado (los que ocupan posiciones más elevadas ganan más pero su retribuciónglobal está más sujeta al riesgo). Se cambia la seguridad de recibir unos ingresos fijos

por la posibilidad de obtener mayores beneficios.

! Rendimiento frente a participación. ¿Se hará más hincapié en el rendimiento,vinculando la retribución a las contribuciones individuales/grupales, o se hará máshincapié en la participación en la empresa, pagando al empleado por trabajar undeterminado número de horas semanales y haciendo que ascienda progresivamente a

través de los escalafones de la empresa?

Se elige entre un sistema basado en el rendimiento o sistema basado en la participación.

Rendimiento: una parte importante del salario está vinculado a contribuciones individuales odel grupo. La cantidad que perciben puede variar significativamente de una persona o grupo aotra. Por ejemplo, se suma al salario base el pago por unidad producida, comisiones por ventas,gratificaciones por sugerencias, ahorro por costes, primas por no faltar nunca al trabajo,retribuciones por mérito basadas en evaluaciones de los supervisores, etc.

Participación: Se paga un sueldo igual o parecido a todos los empleados que realizan un mismotrabajo siempre que el empleado alcance un rendimiento mínimo. El aumento del salario se

produce a medida que se va ascendiendo dentro de la empresa y no por realizar mejor el trabajoque se tiene.


¿CUÁL ES EL MEJOR PLAN DE RETRIBUCIONES? A MODO DE FUNDAMENTACIÓN, APORTEEXPERIENCIAS Y/O SITUACIONES QUE LE HAYA TOCADO VIVIR EN LOS CONTEXTOS

ORGANIZACIONALES EN LOS QUE SE DESEMPEÑÓ Y DESEMPEÑA ACTUALMENTE.


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Además del plan de retribuciones, la figura del coach se ha tornado un valor importante, al proporcionar guía, sustento y apoyo constante a los empleados, especialmente los nuevosingresantes.

¿Qué es el coach?

El coach no es más que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y en un cierto punto, la de él.

Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, ladisciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el trayecto hacia esa visiónconvirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin

preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma delos talentos individuales.

Rol del coach

Los coaches son personas que comparten creencias sobre:

1. La competencia humana.

2. El desempeño superior.

3. Valores sobre la importancia del coaching .

Estas creencias alimentan el conocimiento que los lleva a creer que el coaching es unade las funciones más importantes de gerentes, supervisores y líderes.

Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos:

Competencia Humana: se refiere a que los coaches creen en las personas y que con un poco demotivación éstas pueden demostrar lo siguiente:

• Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser máscompetentes aun.

• Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua.

Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeño superiorcreyendo que:

• Gerenciar y liderar por control no es práctico y no conduce hacia un compromiso conun desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño.

• Un desempeño óptimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permitan sus habilidades. Tal compromiso es unade las consecuencias de las siguientes condiciones:

! Las personas comprenden qué están haciendo y por qué es importante.

! Las personas tienen las competencias para desempeñar los trabajos y tareas que

se esperan de ellos.

! Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.


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! Las personas se sienten retadas por sus trabajos.

! Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores.

El Coaching

El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas detrabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo deliderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo.

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios yretroalimentación positiva basado en observaciones.

Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, esuna conversación que involucra al menos dos personas, en nuestro caso, un supervisor y unempleado; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.

El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos quehaya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tiposde conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o delequipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algúntipo, pero no alguna interacción de coaching .

El coaching , entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevossistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que secentran en:

1. Un estilo particular y diferenciado del coach, con algunas características específicas desu liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración delas empresas.

2. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias ytácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial.

3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentosindividuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeñoindividual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión

por la excelencia.

4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencia aun más las competenciasindividuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo-obligación hacia el trabajoentrenamiento, alegría y desarrollo.

¿Cuándo dar coaching ?

El coaching se debe aplicar cuando:

• Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados,

causando bajo rendimiento laboral.


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• Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplarde alguna destreza.

• Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo.

El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, la confianza y rara vez lacorrección, que a su vez se presenta con suma moderación.

¿Cómo funciona el coaching ?

El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos.De parte del dirigido: el compromiso de un resultado extraordinario, la honestidad de lo queocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach: el compromiso con el resultado de sudirigido más grande que el de él mismo.

También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a autores comoFernando Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coacheeo dirigido y se focalizará en sus resultados.

A veces los coach trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este es untema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coach saben que el compromiso tieneque ser más grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que “nuestros días buenos”nos permitan.

El coach encara cada resultado extraordinario a conseguir, como quien inicia un juego.Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego. También hace que,

cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande.

Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a lagente de una empresa o a un profesional con un coach.

Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos enacción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imaginacompetir para ganar, sin un coach.

¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa denuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió que cuando

miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestasdesde nuestra manera de mirar? ¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve lascosas que ninguno de nosotros podía ver antes?

Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados quenunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría buscarse uncoach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.


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Coaching en las organizaciones

El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todotipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobrelos directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización.

Estas son algunas razones por las cuales el coaching es importante para las empresas:

• Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.

• Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.

• Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes.

• Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.

•

Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación deconsenso.

• Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otramanera son considerados inalcanzables.

En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por loque no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en forma recurrente.

En las compañías donde se trabaja el tema del cambio, no se busca sólo mejorar, sinotransformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no sequede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común veren las organizaciones, como son seres humanos quienes la componen, que cuando no consiguenel resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados.

El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importaes la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación decoaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente. Loscoaches le dan poder a la gente.

Valores sobre la importancia del coaching

Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching . Igualmentecomparten valores sobre cómo realizar el coaching . Esto significa su comprensión sobre elcoaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching . Loscoaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching , así como utilizartoda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizarcoaching , más que para simplemente ordenar.

En la disciplina de gestión de recursos humanos, se percibe al coaching como un grupode competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo dehabilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderar.

Las principales características del coach son:


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1. CLARIDAD: un coach debe asegurar la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada.

2. APOYO: significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien seainformación, materiales, consejos o simplemente comprensión.

3. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: permite que las personas del equipo sepan quecree en ellas y en lo que hacen. Señala éxitos ocurridos. Revisa con ellos las causas detales éxitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria.

4. MUTUALIDAD: significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarselo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegurarse que losmiembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta estan buena para el equipo o para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse

para lograr las metas?, ¿Cuándo?

5. PERSPECTIVA: significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembrosdel equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en elinterior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, se debeindagar y escuchar.

6. RIESGO: es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a sercastigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos.

7. PACIENCIA: el tiempo y la paciencia son claves para el coach. Siempre que sea posible deben evitarse respuestas “viscerales”, ya que pueden minar la confianza de su

equipo en su habilidad para pensar y reaccionar.

8. CONFIDENCIALIDAD: las mejores coaches son aquellos que logran mantener la bocacerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la

base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder.

9. RESPETO: implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuosque él guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si esoesta en contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad paraejercer la paciencia, su deficiencia en compartir metas, etc, inspirará poco respeto.

El proceso de coaching esta centrado en el desempeño, proporciona herramientas para

el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatrofases a saber:

• Desarrollo de una relación de sinergia.

• Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño: entrenamiento, resolver problemas, ajustar el desempeño y mantener desempeño.

• Desarrollo de empleados.

• Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de

resultados.


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Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback.Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto último lo realizananticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como

proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, es decirno solamente trabajan por el éxito. Removiendo obstáculos y asignando recurso los buenoscoaches promueven el éxito.

Funciones principales del coach:

1. Liderazgo visionario inspirador.

2. Seleccionador de talentos.

3. Entrenador de equipos.

4. Acompañamiento de vendedores en el campo.

5. Consultor del desempeño individual de los vendedores.

6. Motivador y mentor del desarrollo de carrera.

7. Gestor del trabajo en equipo.

8. Estratega innovador.

Características del coaching

1. CONCRETA: se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach utiliza unlenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo “ coacheada” a serespecífica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos del desempeño. Eldesempeño puede ser mejorado solamente cuando puede ser descrito en forma precisa

para que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que se esta discutiendo.

2. INTERACTIVA: en este tipo de conversaciones se intercambia información. Se dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de ambas partes.

3. RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: tanto el coach como el subordinado tiene una

responsabilidad compartida para trabajar juntos en la mejora continua del desempeño.Todos los participantes comparten la responsabilidad de lograr que la conversación sealo mas útil posible y por la mejora del desempeño que sigue a la conversación.

4. FORMA ESPECÍFICA: esta forma esta determinada por dos factores primordiales: lameta de la conversación esta claramente definida y el flujo de la conversación implicauna primera fase en la cual se amplia la información, para luego focalizarla en aspectosespecíficos en la medida en que los participantes logran la meta pautada al inicio de laconversación.

5. RESPETO: el líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching .


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Elementos del coaching

1. VALORES: el coaching tiene como base fundamental los valores subyacentes queya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucosconductuales o algunas técnicas de comunicación interesante.

2. RESULTADOS: el coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene comoconsecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal.

3. DISCIPLINA: el coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la metade la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como paracrear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidadescriticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching .

4.

ENTRENAMIENTO: para emprender conversaciones de coaching reales, serequiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simplememorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a caboconversaciones orientadas a mejorar el desempeño.

Diferencias entre gerentes y coaches

El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan buenas para lagente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para compañías comprometidas con el

éxito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo, su estilo se está virando delcontrol y la predicción, al empowering y la creación del futuro que queremos.

A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artesligadas a la interpretación, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El interés yel entusiasmo por llevar el coaching al ámbito de las organizaciones de negocios es algoreciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el coaching realmente es,cuales son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmentesingular.

El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas seanlogradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva

manera de pensar y una nueva "manera de ser".

Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos coaches,tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales.

La economía global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compañías nose pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compañías que tienen éxito sonaquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías,

políticas gubernamentales y actitudes sociales.

Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentrode sistemas y procedimientos. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí

misma y responder instantáneamente a lo que se necesita y desea, como en una competenciainternacional.


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Por lo tanto las diferencias entre gerentes y coaches son:• Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar la performance de su gente, para

obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.

• Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en objetivos previamentedefinidos. Los coaches están orientados a los compromisos de la gente que coachean y,alinean los objetivos del grupo o los individuos con los objetivos comunes de laempresa.

• Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente semotiva a sí misma.

• Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que lagente que coachean sea responsable de sí misma y del juego que están jugando.

• Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches los obtienen desus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos.

• Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y por qué suceden las cosas. Los coaches tienen una perspectiva de futuro con el objeto de crear un contexto de compromisos

para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".

• Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran elfuturo como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad.

• Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren.

• Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisosirrazonables (en algunos casos) y luego planean cómo realizarlos.

• Los gerentes solucionan problemas frente a los límites y obstáculos. Los coaches usanlos límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.

• Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí mismo.

• Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confían y permiten a los coachees que decidan su propia conducta.

• Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables.

• Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la genteque coachean.

• A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a lagente que coachean les gusten o no.

• Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por lasque suceden. Los coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentescon los compromisos de la gente.


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• Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura.

Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea responsable

de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten. El Coaching se ha transformado enuna necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes.

Conclusión

El coaching es un nuevo paradigma, en donde se exige un nuevo conjunto decompetencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas.

Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como "Asegurar que se realice eltrabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo y evaluando losresultados, contrastándolos con los objetivos prescritos.”

Gerenciar las personas va mas allá de la supervisión de la asistencia, la puntualidad y la

eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los más altos niveles de productividad exigidos porel ambiente competitivo. Para alcanzar estos niveles, se requiere de compromiso, orientación alas metas, alineación en el propósito, motivación y percepción de igualdad y justicia. Estoimplica involucrar, compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tenerun sentido de dirección y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la autoridad

para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente necesitan lainformación para evaluar sus resultados.

Hoy en día, la gerencia de las personas y de las tareas está basada en un modelo de beneficios mutuos y de cooperación. Hay un fuerte sentido de responsabilidad social por el bienestar de los empleados. La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinación,toma de decisiones, liderazgo influyente, planificación y organización, así como el manejo deconflictos.

La situación actual de nuestra economía y el desarrollo del mercado global, hacenimperiosa la actualización permanente y crecimiento de una fuerza laboral altamente calificaday motivada. Para el logro de esto, las empresas están descubriendo que las competencias desupervisores y gerentes deben cambiar.

Con el objeto de obtener un máximo desempeño de la fuerza de trabajo, más que jefesse necesitan "coaches". En este sentido, los gerentes o supervisores tienen un rol muy parecidoal de un coach de cualquier equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienendiferentes talentos y distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr

resultados con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos inspirados, motivados ytrabajando juntos para el logro de los objetivos de su organización.

Los mejores coaches son aquellos que saben cómo motivar a los demás para que tenganéxito en su desempeño laboral, como mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, comocreer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.

EJERCICIO R EFLEXIONE A PARTIR DE SUS EXPERIENCIAS Y CONOCIMIENTOS EN TORNO DE LA PREGUNTA: ¿QUÉ ES EL COACHING? A MODO DE FUNDAMENTACIÓN, SI ES POSIBLE, APORTE EXPERIENCIAS

Y/O SITUACIONES QUE LE HAYA TOCADO VIVIR EN LOS CONTEXTOS ORGANIZACIONALES EN LOS

QUE SE DESEMPEÑÓ Y DESEMPEÑA ACTUALMENTE.


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E N ESTOS VIDEOS PODRÁ DISFRUTAR DE UNA ENTREVISTA AL PRESTIGIOSO COACH ESPAÑOLEMILIO BAYÓN, EXPLICANDO EN DETALLE LAS CARACTERÍSTICAS DEL COACHING Y LOSBENEFICIOS DE SU APLICACIÓN EN LAS EMPRESAS.

¿PARA QUÉ SIRVE EL COACHING? PARTE IHTTP://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=VY_ QV0AF-MW

¿PARA QUÉ SIRVE EL COACHING? PARTE IIHTTP://WWW.YOUTUBE.COM/WATCH?V=UQT2QW_XE NQ&FEATURE=RELATED

¿PIENSA UD. QUE EL COACHING SERÍA APLICABLE Y BENEFICIOSO EN SU EMPRESA?

En la segunda Unidad de nuestro curso tratamos la selección, formación y desarrollo del personal; la importancia de un correcto Plan de inducción, la promoción de personal, los planesde retribuciones y el coaching.

En relación al tratamiento de estos temas, podrán encontrar los siguientes Anexos, que profundizarán y complementarán con distintas visiones y conceptos lo visto hasta ahora:

• Anexo: Capacitación continua.

•

Anexo: Análisis de las prácticas de reclutamiento y selección de personal.• Anexo: Coaching y capital intelectual.

• Anexo: ¿Cómo promover al personal?

• Anexo: Incorporar empleados talentosos.

• Anexo: Programas de inducción.

• Anexo: Una nueva tendencia.

En la siguiente Unidad, trataremos específicamente la formación y desarrollo de equipos detrabajo; cuál es la diferencia entre grupos de trabajo y equipos de trabajo; y la formación deequipos de alto desempeño.


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Bibliografía

• Motivación - Apuntes de la catedra de Relaciones HumanasODEXXIC

•

La gestión de equipos eficaces – Hector N. Fainstein• Anatomía de la Organización – Santiago Lazzati• No los despida, Motivelos – Frank Pacetta• La unión hace la fuerza – Carmen Lidia Javier Ruiz• Conceptos & Herramientas de Management – Modulo I.R.

Motivación Gustavo Lopez Espinosa• 1001 formas de motivar a los empleados – Bob Nelson

• Empowered Teams – Richard S. Wellins, William C. Byham, Jeanne M. Wilson• Artículos: www.bumeran.com.ar .

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