Financial Times 19 oct

SUPLEMENTO SEMANAL 19 DE OCTUBRE, 2015 NÚMERO 60

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ENTREVISTA BAJO LA LUPA

La diáspora mexicana: las empresas reimportan

el talento fugado

“75 millones de personas con cobertura en 2016”, Thaddeus Arroyo, CEO de AT&T en México

Summner Redstone: el abuelo de MTV se niega a jubilarse

CASOS DE ÉXITO

LA NUBE

ESTÁ LLENA DE GENTEBIENVENIDOS A LA

NUEVA ERA LABORAL: UN ESPACIO DIGITAL SIN

FRONTERAS, IDIOMAS, EDADES O GÉNERO.

ADIÓS AL DEPARTAMENTO DE RH (Y A LAS

PRESTACIONES).

19 DE OCTUBRE, 2015 • SUPLEMENTO SEMANAL MILENIO2

REGINAREYES-HEROLES EDITORA DE FT MERCADOS Y SUPLEMENTOS HARD NEWS BÁRBARAANDERSON EDITORA RESPONSABLE ANAESTRADA EDITORA DE SUPLEMENTOS ALBERTOPRADO EDITOR DE ARTE MIGUELREYES GERENTE DE ARTE Y SUPLEMENTOS LAURAESCAMILLA COEDITORA DE SUPLEMENTOS DESIRÉECORTÉS EDITORA WEB ANDRÉSGONZÁLEZ TRADUCTOR MICHELLELAGUNA DISEÑO EDITORIAL ANGÉLICAVARGAS DISEÑO EDITORIAL KENYAALTUZAR DISEÑO EDITORIAL

COORDINADORA COMERCIALGEOVANNACARRILLO

DOMICILIO:CALZADA DEL AGUILA 81-Z, COL. MODERNA, GUADALAJARA, JAL.

MÉXICO, CP 44190PARAVENTASEINFORMES:

T: 3668.3100 / F:3638.3167

(†)JESÚSD.GONZÁLEZFUNDADOR

FRANCISCOA.GONZÁLEZPRESIDENTE

FRANCISCOD.GONZÁLEZ DIRECTOR GENERAL JESÚSD.GONZÁLEZ DIRECTOR GENERAL ADJUNTO CARLOSMARÍN DIRECTOR GENERAL EDITORIAL HUGOCHAPAGAMBOA DIRECTOR EJECUTIVO ALFREDOCAMPOS DIRECTOR EDITORIAL ROBERTOLÓPEZ SUBDIRECTOR EDITORIAL NÉSTOROJEDA SUBDIRECTOR EDITORIAL HÉCTORZAMARRÓN SUBDIRECTOR EDITORIAL CARLOSPUIG DIRECTOR EDITORIAL DE MILENIO DIGITAL BÁRBARAANDERSON DIRECTORA DE INNOVACIÓN EDITORIAL RAFAELOCAMPO DIRECTOR EDITORIAL DE DEPORTES MIGUELÁNGELVARGAS DIRECTOR DE ENLACE EDITORIAL PEDROGONZÁLEZ DIRECTOR GENERAL DE OPERACIONES JAVIERCHAPA DIRECTOR GENERAL DE MEDIOS IMPRESOS ÁNGELCONG DIRECTOR DE MILENIO DIGITAL ADRIÁNLOAIZA DIRECTOR DE TECNOLOGÍA Y PROCESOS GUILLERMOFRANCO DIRECTOR DE INGENIERÍA Y REGULACIÓN MAURICIOMORALES DIRECTOR DE DESARROLLO CORPORATIVO ADRIANAOBREGÓN DIRECTORA GENERAL COMERCIAL FRANCISCOSOMOHANO DIRECTOR DE COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA RICARDOZAMORA DIRECTOR GENERAL DE ENLACE INSTITUCIONAL DYANAREYES DIRECTORA DE INNOVACIÓN COMERCIAL VALERIAGONZÁLEZ DIRECTORA CREATIVA TOMÁSSÁNCHEZ DIRECTOR DE MERCADOTECNIA CORPORATIVA MARCOA.ZAMORA DIRECTOR DE PROYECTOS ESPECIALES FERNANDORUÍZ DIRECTOR DE PRODUCCIÓN RODOLFOGUTIÉRREZ DIRECTOR DE DESARROLLO DIGITAL

POR FAVOR RECICLA ESTA

REVISTA • REMUEVE LOS IN

SERTOS

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TES

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ECICLAR •

© Financial Times, 2015. Todos los derechos reservados. Los usuarios no pueden copiar, enviar por correo electrónico, redistribuir, modificar, editar, archivar o crear trabajos derivados de este artículo.

FT MERCADOS MILENIO, suplemento semanal, impreso el 19 de octubre de 2015, número 60. Impreso, publicado y distribuido por Milenio Diario, S.A. de C.V., Editor responsable Bárbara Anderson. Número de certificado de reserva otorgado por el Instituto Nacional del Derecho de Autor: 04-2014-091117104300-107. Número de certificado de Licitud de Título y Contenido: en trámite. Oficinas, talleres y distribución: Morelos N° 16, Colonia Centro, Delegación Cuauhtémoc, C.P. 06040, México, Distrito Federal. FT MERCADOS MILENIO es independiente en su línea de pensamiento y no acepta nece-sariamente como suyas las ideas de los artículos firmados. Queda prohibida la reproducción total o parcial de la presente edición, misma que se encuen-tra registrada a nombre de Milenio Diario, S.A. de C.V., Derechos Reservados.

SUPLEMENTODENEGOCIOS

INVERSIONES QUE ANUNCIAMOS EN LO QUE VA DEL AÑO:

50,913.5 mdd

ANUNCIO DE LA SEMANA:

La Caja de Depósito e Inversiones de Quebec (CDPQ, por sus siglas en francés) anunció su inversión en infraestructura asociada con afores en México, para los siguientes cinco años. Las afores que conforman la CDK IM junto con CDPQ y el Fondo Nacional de Infraestructura son: XXI Banorte, SURA, Banamex y Pensionissste.

MONTO DE INVERSIÓN:

2,100 mddANÁLISIS:

“El anuncio demuestra que México es cada vez más

atractivo para las inversiones privadas, pues hay oportunidad

y visibilidad de crecimiento, resultado de las reformas. En

esta última década el gobierno ha hecho un esfuerzo por

mejorar marcos regulatorios y promover la participación

privada en sectores clave para el desarrollo económico del

país, desde la ley de asociaciones público privadas, a el más reciente lanzamiento

de FIBRA E”.

Javier Gayolanalista senior de

infraestructura de GBM.

“La experiencia de Quebec es destacada pues la provincia es cuarto lugar a nivel mundial en generación de energía eléctrica generada por plantas hidroeléctricas y la empresa Hydro Quebec compartirá estas buenas prácticas con la Comisión Federal de Electricidad”. Comunicado de Presi-dencia de la República.

PULSO DE INVERSIÓN

POR REGINA REYES-HEROLES C./MILENIO

opinión

José Angel Gurría, presidente de la Orga-nización para la Cooperación y el Desa-rrollo Económico (OCDE), puso el dedo en la llaga al recomendar a México revisar el sistema de pensiones vigente al día de hoy. Recordemos que el actual sistema de pensiones se creó en 1997 y consistió en separar los flujos para cubrir las pensiones futuras, individualizando las cuentas de los participantes en el sistema, de tal for-ma que todos los empleados y trabajadores que están registrados en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), tengan una cuenta individual donde se depositan periódicamente las cuotas que

finalmente crearán el monto que recibarán para su retiro.El sistema es dual, los empleados y trabajadores que ingresaron al

IMSS antes de 1997 deciden si se retiran con la regla anterior, que consiste en una cantidad mensual en función a los años trabajados y sueldos obtenidos, o se lleva los fondos ahorrados en su cuenta indi-vidual. Este dinero está depositado en la Afore previamente elegida. Para la mayoría de la gente que se jubila hoy le conviene hacerlo con-forme a la ley anterior, ya que de 1997 a la fecha el saldo acumulado resulta inferior a lo que obtiene con el esquema antiguo.

El esquema viejo tenía el inconveniente de que no estaba fondeado y era un pasivo para el país que crecía constantemente y algún día no sería posible cubrirlo; el sistema nuevo tiene el obstáculo de que al final, cuando la gente se retire, en promedio lo hará con algo inferior al 30% de su último sueldo, lo cual resultará a todas luces insuficiente. La propuesta de la OCDE es una especie de homologación entre el sistema anterior y el nuevo, pero eso afectaría a 26 millones de mexicanos que ingresaron al IMSS antes de 1997, porque al retirarse recibirían mucho menos que lo que les corres-ponde hoy y francamente eso no es correcto.

Lo que hay que hacer es incrementar las aportaciones de los participantes en el sistema. Se tienen que subir las aportaciones de todos, es decir, gobierno, empresarios, empleados y trabajadores; los incrementos se pueden hacer escalonados y las aportaciones al fondo, tanto de los empleados como de los patrones, deberían ser deducibles de impuestos. Además se deberían de ampliar los estí-mulos fiscales y los topes establecidos para que los que quieran hacer aportaciones voluntarias a sus propios planes individuales lo hagan. Esto no sólo estimularía el ahorro a largo plazo, también le estaría quitando presión al gobierno.

Hay que reconocer que no nada más es un tema de incrementar las aportaciones. Con el crecimiento en el horizonte de vida que se está experimentando, se deberían de ampliar los análisis de las ven-tajas y desventajas de subir la edad de retiro. Hoy la mayoría de los individuos a los 65 años de edad se encuentran en condiciones mag-níficas para seguir siendo productivos. Sé que esto no suena muy bonito, pero menos agradable será cuando alguien se jubile a los 65 años con 30% de su último sueldo y sepa que podrá vivir hasta los 80 años, pero en condiciones precarias. Cuando se dé cuenta de su realidad se va a querer morir.

POR MANUEL SOMOZA

CAMBIAR EL SISTEMA DE PENSIONESLa OCDE recomendó al gobierno mexicano homologar el antiguo sistema de pensiones con el vigente, pero esta opción afectaría a 26 millones de personas.

MANUEL SOMOZA Presidente Estrategias de CI Banco por Somoza Musi.


REGINAREYES-HEROLES EDITORA DE FT MERCADOS Y SUPLEMENTOS HARD NEWS BÁRBARAANDERSON EDITORA RESPONSABLE ANAESTRADA EDITORA DE SUPLEMENTOS ALBERTOPRADO EDITOR DE ARTE MIGUELREYES GERENTE DE ARTE Y SUPLEMENTOS LAURAESCAMILLA COEDITORA DE SUPLEMENTOS DESIRÉECORTÉS EDITORA WEB ANDRÉSGONZÁLEZ TRADUCTOR MICHELLELAGUNA DISEÑO EDITORIAL ANGÉLICAVARGAS DISEÑO EDITORIAL KENYAALTUZAR DISEÑO EDITORIAL

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La Caja de Depósito e Inversiones de Quebec (CDPQ, por sus siglas en francés) anunció su inversión en infraestructura asociada con afores en México, para los siguientes cinco años. Las afores que conforman la CDK IM junto con CDPQ y el Fondo Nacional de Infraestructura son: XXI Banorte, SURA, Banamex y Pensionissste.

MONTO DE INVERSIÓN:

2,100 mddANÁLISIS:

“El anuncio demuestra que México es cada vez más

atractivo para las inversiones privadas, pues hay oportunidad

y visibilidad de crecimiento, resultado de las reformas. En

esta última década el gobierno ha hecho un esfuerzo por

mejorar marcos regulatorios y promover la participación

privada en sectores clave para el desarrollo económico del

país, desde la ley de asociaciones público privadas, a el más reciente lanzamiento

de FIBRA E”.

Javier Gayolanalista senior de

infraestructura de GBM.

“La experiencia de Quebec es destacada pues la provincia es cuarto lugar a nivel mundial en generación de energía eléctrica generada por plantas hidroeléctricas y la empresa Hydro Quebec compartirá estas buenas prácticas con la Comisión Federal de Electricidad”. Comunicado de Presi-dencia de la República.

PULSO DE INVERSIÓN

POR REGINA REYES-HEROLES C./MILENIO

opinión

José Angel Gurría, presidente de la Orga-nización para la Cooperación y el Desa-rrollo Económico (OCDE), puso el dedo en la llaga al recomendar a México revisar el sistema de pensiones vigente al día de hoy. Recordemos que el actual sistema de pensiones se creó en 1997 y consistió en separar los flujos para cubrir las pensiones futuras, individualizando las cuentas de los participantes en el sistema, de tal for-ma que todos los empleados y trabajadores que están registrados en el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), tengan una cuenta individual donde se depositan periódicamente las cuotas que

finalmente crearán el monto que recibarán para su retiro.El sistema es dual, los empleados y trabajadores que ingresaron al

IMSS antes de 1997 deciden si se retiran con la regla anterior, que consiste en una cantidad mensual en función a los años trabajados y sueldos obtenidos, o se lleva los fondos ahorrados en su cuenta indi-vidual. Este dinero está depositado en la Afore previamente elegida. Para la mayoría de la gente que se jubila hoy le conviene hacerlo con-forme a la ley anterior, ya que de 1997 a la fecha el saldo acumulado resulta inferior a lo que obtiene con el esquema antiguo.

El esquema viejo tenía el inconveniente de que no estaba fondeado y era un pasivo para el país que crecía constantemente y algún día no sería posible cubrirlo; el sistema nuevo tiene el obstáculo de que al final, cuando la gente se retire, en promedio lo hará con algo inferior al 30% de su último sueldo, lo cual resultará a todas luces insuficiente. La propuesta de la OCDE es una especie de homologación entre el sistema anterior y el nuevo, pero eso afectaría a 26 millones de mexicanos que ingresaron al IMSS antes de 1997, porque al retirarse recibirían mucho menos que lo que les corres-ponde hoy y francamente eso no es correcto.

Lo que hay que hacer es incrementar las aportaciones de los participantes en el sistema. Se tienen que subir las aportaciones de todos, es decir, gobierno, empresarios, empleados y trabajadores; los incrementos se pueden hacer escalonados y las aportaciones al fondo, tanto de los empleados como de los patrones, deberían ser deducibles de impuestos. Además se deberían de ampliar los estí-mulos fiscales y los topes establecidos para que los que quieran hacer aportaciones voluntarias a sus propios planes individuales lo hagan. Esto no sólo estimularía el ahorro a largo plazo, también le estaría quitando presión al gobierno.

Hay que reconocer que no nada más es un tema de incrementar las aportaciones. Con el crecimiento en el horizonte de vida que se está experimentando, se deberían de ampliar los análisis de las ven-tajas y desventajas de subir la edad de retiro. Hoy la mayoría de los individuos a los 65 años de edad se encuentran en condiciones mag-níficas para seguir siendo productivos. Sé que esto no suena muy bonito, pero menos agradable será cuando alguien se jubile a los 65 años con 30% de su último sueldo y sepa que podrá vivir hasta los 80 años, pero en condiciones precarias. Cuando se dé cuenta de su realidad se va a querer morir.

POR MANUEL SOMOZA

CAMBIAR EL SISTEMA DE PENSIONESLa OCDE recomendó al gobierno mexicano homologar el antiguo sistema de pensiones con el vigente, pero esta opción afectaría a 26 millones de personas.

MANUEL SOMOZA Presidente Estrategias de CI Banco por Somoza Musi.

SUPLEMENTO SEMANAL • 19 DE OCTUBRE, 2015MILENIO 3

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Se trata de un cambio importante de tecno-logía, y llega después de que la Agencia de Protección Ambiental, con sede en Washington, reveló el 18 de septiembre que VW instaló un software en 482 mil vehículos a diesel en EU que sirvió para disminuir las emisiones de óxido de nitrógeno en las pruebas de laboratorio.

Hasta 11 millones de vehículos diesel de VW en el mundo tienen instalado ese software, y algunos de ellos -incluyendo el Jetta de EU- se basa en una tecnología de control de emisiones conocida como trampa de óxidos de nitrógeno (lean NOx Trap), que no cuenta con el com-ponente de urea.

Las automotrices rivales dijeron el mes pasado que no pueden entender cómo VW esperaba satisfacer los estrictos estándares de emisiones de EU con la trampa de óxidos de nitrógeno porque este no utiliza urea. Esto dio a lugar a las sospechas de que el engaño fue el resultado de que los vehículos diesel más pequeños con la tecnología no podían cumplir con los estándares de EU.

“La marca VW se reposiciona para el futuro”, dijo Herbert Diess, director de la marca VW.

VW aclaró que la empresa todavía cree en el diesel, por ejemplo, para los vehículos utili-tarios deportivos (SUV) grandes, o para los modelos de alta venta como el Golf o el Passat, que ya cuentan con el AdBlue, el nombre bajo el cual se comercializa el urea.

Pero VW también tiene planes de acelerar el desarrollo de los coches eléctricos y los híbridos, y busca que algunos vehículos usen gasolina en lugar de diesel.

Las acciones de VW cayeron casi 3% para llegar a 105.05 euros el martes de la semana pasada, y su caída desde el 18 de septiembre es de 35%. Para transformar la estrategia die-sel, VW tiene la esperanza de evitar una reac-ción negativa de los consumidores contra el combustible, que representa más de la mitad de las ventas de coches en Europa.

Incluso antes del escándalo, los coches a diesel ya se encontraban bajo un fuerte escru-tinio de los reguladores y existía el temor de que las normas más estrictas de emisiones pudieran elevar el costo de producción de los vehículos diesel. Las automotrices europeas invirtieron miles de millones de euros en la tecnología diesel.

Mientras tanto, la revista Variety informó que el actor Leonardo DiCaprio planea producir una película sobre el escándalo de VW. Para-mount Pictures y la compañía productora del actor compraron los derechos para un próximo libro sobre la crisis.

©The Financial Times Ltd, 2015. Todos los derechos reser-

vados. Este contenido no debe ser copiado, redistribuido o

modificado de manera alguna. Milenio Diario es el único

responsable por la traducción del contenido y The Financial

Times Ltd no acepta responsabilidades por la precisión o

calidad de la traducción.

Hasta el momento, el grupo VW reservó 6 mil 500 millones de euros para cubrir los costos de la reparación de los vehículos que contienen el llamado software de manipulación del dispo-sitivo, pero reconoció que el impacto total, incluyendo las multas y las posibles demandas, tal vez sea más alto. Algunos analistas creen que VW enfrentará costos relacionados con la crisis de más de 30 mil millones de euros.

A menos de un mes de que VW admitió que sus vehículos diesel en Estados Unidos (EU) hicieron trampa en las pruebas de emisiones, el fabricante alemán de automóviles dijo que sus “vehículos diesel solamente se van a equipar con sistemas de emisiones de escape que se utilizan con la mejor tecnología ambiental”.

En Europa y América del Norte, VW dijo que “tan pronto como sea posible” empezará a usar solo tecnología de reducción catalítica, que utiliza un producto químico de nombre urea para dividir las nocivas emisiones de óxido de nitrógeno, o NOx.

POR CHRIS BRYANT

La división central de coches de pasajeros de Volkswagen (WV) anunció el martes un cambio sig-nificativo en su estrategia para diesel a raíz del escándalo de las emisiones, así como sus planes

para reducir mil millones de euros en la in-versión anual para ayudar a pagar los costos que resulten por la crisis.

VW anunció la primera de varias medidas esperadas que se diseñaron para ayudar a pagar miles de millones de euros en multas relacionadas con la crisis, los costos de retiros de vehículos y las demandas.

La marca central VW dijo que va a reducir la inversión anual en mil millones de euros en comparación con el presupuesto anterior, y que va a “acelerar” un plan actual de reducción de costos con valor de 5 mil millones de euros.

Volkswagen recorta su inversiónTras el escándalo, la automotriz cambia su estrategia de los diesel y hará una reducción de mil millones de euros.

VW declaró que “tan pronto como sea posible” empezará a usar tecnología de reducción catalítica en sus autos diesel para que tengan los mejores estándares de la industria.

MILLONES DE EUROS CALCULAN

ANALISTAS QUE PUEDEN SER LOS COSTOS DE VW POR LA CRISIS.

30 mil

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Santo Domingo vive en Nueva York y parece tener una vida afortunada. Maneja la fortuna familiar desde Quadrant Capital Advisory, junto con su primo del lado materno, Carlos Alejandro Pérez Dávila, de 53 años, un exbanquero de inversión de Goldman Sachs quien se sienta junto con Alejandro en el consejo de SABMiller.

Según personas cercanas a la situación, es probable que la familia Santo Domingo, que tiene participación en la compañía BevCo acepte la alternativa de las acciones y espere recibir un puesto en el consejo de dirección de la entidad fusionada.

“Es muy inteligente”, dice Violy McCaus-land-Seve, una banquera de inversión que alguna vez asesoró a la familia y empleó a Alejandro en 1999 como un prometedor finan-ciero cuando salió de la universidad. “Pero la inteligencia también viene de saber rodearse de gente inteligente, de escuchar… de pedir opiniones, y no pensar que lo sabes todo”.

Un don, para los negocios corre en la familia. La venta hace 10 años de Bavaria a SABMiller no solo multiplicó sino que también diversificó la fortuna del clan, por lo que quedó protegida de la reciente caída de los precios de los activos de los mercados emergentes. También le permitió a los Santo Domingo obtener cerca de mil 500 millones de dólares en dividendos, ganancias que reinvierten en una serie de negocios que van desde logística hasta medios.

Su monopolio de cerveza es la fuente de la fortuna familiar. De hecho, fue el éxito de los Santo Domingo, y otras dinastías cerveceras regionales como los Mendoza en Venezuela y los Bemberg en Argentina, lo que inspiró al multimillonario brasileño Jorge Paulo Lemann, un accionista clave de InBev, para entrar al negocio de la cerveza y ahora lanzar la oferta por SABMiller.

¿Qué hizo cambiar de opinión a Santo Domingo, el “príncipe encantador” que parece tenerlo todo, incluso una novia? “Lo más importante en las fusiones y adquisiciones es no decir nada, no hablar y mante-ner las cartas muy cerca de ti”, dice McCausland-Seve, quien dice que no sabe lo que piensa la familia.







POR JOHN PAUL RATHBONE/ANDRÉS SCHIPANI/JAMES

FONTANELLA-KHAN

En julio, cuando las páginas de sociales se llenaron con la noticia de que Alejandro Santo Domingo, el elegante multimillonario colombiano, se iba a casar con lady Charlotte Wellesley, la

hija del duque de Wellington, murió una pequeña parte del corazón de muchas de las más guapas en la tierra, como se diría en los cuentos de hadas.

Santo Domingo, de 38 años, es el guapo rostro público de la fortuna cervecera de su familia. Una figura habitual en las listas de los hombres mejor vestidos y más codiciados, estas semanas el financiero educado en Harvard también surgió como alguien con influencia para la oferta pública de adquisición de Anheu-ser-Busch InBev por SABMiller.

Finalmente, SABMiller dijo que acordó “en principio” la adquisición por 68 mil millones de libras que ofreció su rival Anheuser-Busch InBev, la cervecera más grande del mundo por ventas. Alejandro Santo Domingo estuvo en las últimas negociaciones.

Por décadas, a los Santo Domingo los diri-gió el padre de Alejandro, Julio, un políglota citadino y astuto negociador que construyó un conglomerado colombiano que en su punto más alto representó 4% del PIB nacional.

La venta en 2005 de la cervecería Bavaria a SABMiller, un golpe maestro, hizo que la familia fuera el segundo mayor accionista de SABMiller, con una participación de 14% y dos puestos en la junta de En la actualidad la riqueza de la familia asciende a más de 14 mil millones de dólares (mdd). Esa participación hace a los Santo Domingo clave en la nego-ciación con AB InBev.

El brasileño Carlos Brito, director ejecutivo de la cervecera Budweiser, lo reconoció antes de llegar al acuerdo de adquisición. “No existe una transacción sin ellos, eso es muy claro”.

Y, tras cuatro intentos, el acuerdo se alcanzó sólo después de que Olivier Goudet, presidente de AB InBev dijo que su compañía elevaría su oferta de efectivo por quinta vez a 44 libras por acción. La cifra -una prima de 50% sobre el precio de acciones al cierre y sin cambios de SAB de hace un mes- fue suficiente. Jan du Plessis, el presidente sudafricano de SAB, dijo que el apoyo de los Santo Domingo fue “crítico”

El colombiano de la mega-cerveceraEl multimillonario Alejandro Santo Domingo fue pieza clave en la decisión final de SABMiller de vender sus acciones a AB InBev.

Alejandro Santo Domingo vive en Nueva York una vida afortu-nada. Pero es también el encargado del negocio familiar que incluye el cervecero, en el que son segundos mayores accionistas de SABMiller.

SUBIERON LAS ACCIONES DE SAB Y

LAS ACCIONES DE AB INBEV TRAS EL

LA ACEPTACIÓN DE LA OFERTA.

9%

1.5%

para el acuerdo. “Tengo la mayor admiración por la forma como se comportaron. Son unos verdaderos caballeros”, dijo.

La propuesta final de AB InBev valora el capital de SAB en 68 mil millones de libras y tiene un valor de 75 mil millones de libras incluyendo la deuda neta. La oferta incluye una oferta parcial de 41% de acciones de SAB, que tienen un valor de 39.03 por acción.

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que fueron los más afectados por la desacelera-ción de las ventas de productos de lujo, las ventas tal vez no se recuperen hasta el próximo año.

Las nuevas iniciativas de la compañía en la parte superior y en la inferior de su mercado meta van a ser cruciales para cualquier recu-peración en China.

Para satisfacer los cambios de gustos en China, la casa de moda amplió sus productos hechos a la medida de sus trajes tradicionales, que cuestan hasta 10 mil dólares cada uno, a la ropa deportiva. La recepción de los clientes chinos ricos hasta el momento es muy buena.







POR BEN BLAND

Después de un año de “pesa-dilla” en los mercados emer-gentes, la marca italiana de ropa de lujo para hombre, Ermenegildo Zegna, intenta estabilizar su negocio en

China al impulsar la ropa deportiva hecha a la medida para los clientes de gama alta y busca atraer a los consumidores de clase media con tenis y accesorios menos caros.

“Pasamos por un periodo de incertidumbre y poca continuidad”, dice a FT Ermenegildo Zegna, presidente ejecutivo y cuarta genera-ción de su familia que dirige la compañía. “Tenemos que ser reactivos para cambiar nuestro modelo de negocio”.

Después de un prolongado auge en China, los minoristas de productos de lujo recibieron un doble golpe en dos años: la ofensiva en contra de la corrupción que implementó el presidente Xi Jinping, y la desaceleración económica que llevó a una caída en las ventas.

Las marcas tratan de adaptarse. Burberry, la casa de moda de Gran Bretaña, y Cartier, el grupo francés de joyería, redujeron los precios. Otros como Samsonite, el fabricante de equipaje, se enfocan en la promoción de productos más baratos.

Zegna redujo algunos precios, pero dice que las fluctuaciones de la moneda en todo el mundo hacen que sea una “pesadilla” garantizar la coherencia en un momento en que hasta la mitad de todas las compras de productos de lujo las hacen las personas que están de viaje.

“Si la moneda brasileña perdió 20%, no puedes aumentar los precios 20% a menos que quieras matar al mercado”, dice. “Y tuvimos tal vez 20 de esos casos este año y eso tuvo un impacto en nuestros márgenes”.

La región de Gran China, que comprende China continental, Hong Kong, Macao y Taiwán, es el mayor mercado individual de Zegna que representa una tercera parte de sus ingresos, que fueron de mil 200 millones de euros (mil 400 millones de dólares) el año pasado.

La compañía italiana entró a China en 1991, lo que lo convirtió en el primer grupo de moda de lujo que inició operaciones en la entonces cerrada nación comunista.

Las ventas en China cayeron 5% el año pasado, y este año Zegna espera una cierta estabilización en China continental en el segundo semestre. En Hong Kong y Macao,

Zegna quiere conquistar a todos los chinosLa marca italiana ofrecerá ropa hecha a la medida para los clientes de clase alta, así como tenis y accesorios a menor costo para la clase media.

La estrategia de Zegna es crucial para la recuperación en sus tiendas en más de 30 ciudades chinas.

PRENDER Y FUMAR, SIN ENCENDEDORCigamatic lanza un ha llegado al prototipo seguro de cigarro de encendido automático.

POR STEPHEN FOLEY

Pensar en unos cigarrillos que se encienden automáticamente, fabricados por un productor de fuegos artificiales suena peligroso. Después de ocho años de pruebas, Cigamatic, una compañía de Marsella creada por el Charli Abisdid, dice que llegó a un dispositivo seguro y más efectivo que los inventos anteriores.

A pesar de que Abisdid no es fumador, tuvo la idea al ver a las personas sufrir para encender un cigarro contra el viento. La tecnología requiere que el fumador quiebre una cápsula que se monta donde se inhala el cigarrillo. Al presionarlo con en el otro extremo provoca la liberación de químicos que encienden el cigarrillo, después la cápsula se desecha.

Cigamatic dice que los químicos no afectan el sabor del tabaco y su uso cumple con los estándares de seguridad europeos. Pierre Thébault, un ex ingeniero del fabricante de fuegos artificiales francés Etienne Lacroix y ahora consultor independiente, dijo que le intrigó la idea cuando Abisdid acudió a él en busca de ayuda para concebir la tecnología. “Utilizamos mucha innovación en nuestro trabajo, así que me pareció una idea interesante”, dijo.

Los dos hicieron una apuesta de 2 millones de euros - la cantidad que invirtieron hasta el momento en la compañía, en la que Etienne Lacroix tomó una participación de 20%. De acuerdo con la investigación de mercado de Ci-gamatic, la mayoría estaría dispuesto a pagar más por un cigarrillo que se enciende solo, porque no siempre tienen a la mano cerillos o encendedor.

Los químicos que se utilizan para el encendido no afectan el sabor del tabaco.

EL AÑO EN QUE ZEGNA ENTRÓ A

CHINA. FUE EL PRIMER GRUPO DE

MODA DE LUJO EN INICIAR

OPERACIONES AHÍ.

1991

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POR SARAH CONNOR

Ubicado en su “guarida”, una habitación llena de cajas de cartón y señuelos de pesca en su casa en Rhode Island, Set Sar gana dinero al permitir que una

compañía dé seguimiento a los más peque-ños movimientos de sus ojos a través de la webcam en su computadora.

A unos 16 mil kilómetros de distancia, Adi Nagara está en su habitación con aire acondi-cionado en Yakarta, e investiga una industria de Indonesia para una firma de consultoría. A pesar de que realizan diferentes tareas por sumas de dinero distintas en diferentes partes del mundo, los dos hombres están conectados. Los dos son miembros de la “nube humana”.

AHORA LA NUBE ES HUMANATrabajadores conectados por el internet, sin prestaciones y que cobran por proyecto realizado parece ser el nuevo modelo de trabajo que imperará en el mundo. ¿Utopía o distopía laboral?

Empresas contratan por proyecto a personas sin saber su ubicación, su género, su raza o su nivel educativo.

Las empresas empiezan a ver la nube hu-mana como una nueva forma de trabajo. Los empleos administrativos se dividen en cien-tos de proyectos o tareas discretas, después se dispersan en una “nube” virtual de traba-jadores que pueden estar en cualquier lugar del mundo, siempre y cuando tengan una co-nexión a internet.

Algunas de estas tareas son tan sencillas como observar los números telefónicos en la red, escribir datos en una hoja de cálculo o ver un video mientras una webcam monitorea los movimientos de los ojos. Otros son tan complejos como escribir un pedazo de código o completar un proyecto de consultoría a corto plazo.

El factor que los une es que estos no son puestos de trabajo, sino tareas o proyectos que se realizan a distancia y bajo demanda por personas que no son empleadas, sino que son trabajadores independientes. Gran parte de

esto es, en efecto, un trabajo de oficina a destajo. El año pasado las empresas gastaron entre 2 mil 800 millones de dólares (mdd) y 3 mil 700 mdd en pagos a trabajadores y plata-formas en línea que actúan como intermediarios en la nube humana, de acuerdo con un informe de Staffing Industry Analysts.

La nube humana promete eliminar la escasez de personal calificado, reducir los puntos negros del desempleo y crear una meritocracia global donde a los trabajadores se les recompense por su producción, sin importar su ubicación, educación, género o raza. “Lo que vemos es gente que se apropia de los medios de producción, porque solo necesitas una computadora, tu cerebro y una conexión wifi para trabajar”, dice Denis Pennel, director general de CIETT, organi-zación internacional de cabildeo para agen-cias privadas de empleo.

GASTARON LAS EMPRESAS EN PAGAR

HONORARIOS DE EMPLADOS EN LA NUBE.

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AHORA LA NUBE ES HUMANALos críticos hablan de operativos ciegos en

líneas de producción. En la nube humana ven salvajes talleres virtuales sin regulación, que derriba el trabajo del sector, lo que hace que la gente compita en una carrera hacia el fondo. “Hace que la famosa división del trabajo de Adam Smith se vea modesta”, dice Guy Standing, académico y autor de varios libros sobre el “pre-cariado”, y el crecimiento del trabajo inseguro.

Ya sea que la nube humana sea una utopía o una distopía, depende, al menos en parte, de dónde exactamente te encuentras en la jerar-quía. Sar está casi al fondo, como admite inmediatamente. “Solo recibimos migajas en cuanto a lo que nos pagan por ello”, dice el hombre de 29 años de Providence, capital del estado más pequeño de Estados Unidos.

Se unió a la nube humana a través de Mecha-nical Turk de Amazon, un sitio donde a los “solicitantes” se les paga con “turkers” para hacer sencillas microtareas que los humanos todavía pueden hacer mejor que las computadoras.

No todo el trabajo que se ofrece es tan futurista. Los centros de llamadas de la nube ensamblan ejércitos de “agentes independien-tes” que trabajan desde casa, pagan sus propios teléfonos e internet, y solo se les paga cuando reciben una llamada.

Más arriba en la jerarquía se encuentran plataformas como Upwork, Freelancer y People per Hour, que presentan tareas que

requieren más capacitación como los textos publicitarios, la informática y diseño. Upwork se formó en 2014 con la fusión de dos grandes plataformas, ahora es un gigante de la nube humana, procesó cerca de mil mdd en pagos de empresas a trabajadores el año pasado, de los cuales se quedó con 10%.

Algunos de estos sitios invitan a los trabaja-dores a “pujar” por las tareas que se ofrecen a que especifiquen la velocidad y el precio fijo en el que pueden hacer el trabajo. Otros ofrecen pagos por hora. En la mayoría de los casos, los empleadores y los trabajadores se dan una calificación con estrellas después de que terminan una tarea. La reputación es importante.

People per Hour creó un sitio hermano, SuperTasker, que utiliza grupos más pequeños de trabajadores preseleccionados para hacer tareas fijas en un periodo fijo, a un precio fijo: un blog de 400 palabras que se entregue en tres horas cuesta 45 dólares.

Sin embargo, en la cima de la jerarquía de la nube humana, la “estandarización” es una mala palabra. “No es una materia prima, los clientes no eligen el precio”, dice Daniel Callaghan, director ejecutivo de MBA & Company con sede en el Reino Unido. Su pla-taforma, al igual que su rival estadounidense HourlyNerd, relaciona empresas con “consul-tores sobre demanda”. Otros sitios especiali-zados incluyen a Topcoder para programadores de informática y Upcounsel para abogados. Los consultores de la plataforma de MBA cobran entre 250 y 4 mil 800 libras al día, después MBA suma su tarifa de 20%.

Si bien muchos trabajadores de estos sitios especializados son jóvenes y huyen de las garras corporativas o aumentan sus ingresos, otros capitalizan el valor de su conocimiento de toda una vida. La NASA una vez publicó un reto para encontrar un algoritmo que pudiera predecir los destellos solares: el ganador -a quien la NASA le pagó 20 mil dólares- fue un ingeniero de radiofrecuencia retirado.

No es difícil ver la promesa de la nube humana para las empresas, que se quejan de la escasez de talento y la falta de trabajadores calificados. Callaghan dice que la nube hará que esos problemas desaparezcan. “Puedes tener a quien quieras, cuando quieras, exacta-mente como quieras”, dice. “Y ya que no son empleados no tienes que lidiar con las molestias del empleo y las regulaciones”.

Eso es particularmente útil para las star-tups de rápido crecimiento. Dom Bracher, de 22 años, fundador de Tapdaq, la compañía de mercadotecnia móvil con sede en el Reino Unido, utiliza desarrolladores y diseñadores en Escandinavia y Europa central.

Susan Lund, socia del Instituto Global McKinsey, dice que la nube humana puede mejorar la movilidad social, ya que le permite a la gente acumular evidencia sólida de sus capacidades sin importar las calificaciones formales de su currículum.

Otra consecuencia es que más personas pueden trabajar desde sus hogares o en lugares donde las oportunidades son escasas. Por otro

lado, los trabajadores en lugares donde el costo de vida es menor pueden reducir los precios de sus colegas en países más caros.

Gran parte del trabajo de informatica y centros de llamados se puede subcontratar a países como la India, pero el profesor Standing cree que la siguiente ola de “offshoring silen-cioso” será más devastadora para los salarios y las condiciones en el mundo desarrollado.

Es difícil probar esta hipótesis, pues las plataformas de la nube humana no cotizan en bolsa y solo revelan datos de forma selectiva. Sin embargo, gran parte del trabajo, al parecer, se realiza en países de bajo costo con trabajadores capacitados: los mayores mercados de Upwork después de EU por ganancias de trabajadores son la India, Filipinas, Ucrania y Pakistán.

Las plataformas de la nube humana clasifican a sus trabajadores como autoempleados, lo que las libera de la obligación de pagar salarios mínimos, impuestos de empleador y presta-ciones como pagos por enfermedad.

Pero los abogados y trabajadores los desa-fían: el año pasado una plataforma en la nube de nombre Crowdflower ofreció más de 500 mil dólares para llegar a un acuerdo con una demanda colectiva de trabajadores que dijeron que eran “empleados” y les debían el salario mínimo. Los sistemas jurídicos de la mayoría de los países luchan por mantenerse al día con estas formas de trabajo.

Jonas Prising, presidente ejecutivo de ManPowerGroup, una agencia de empleo, predice que pronto los políticos van a imponer más regulaciones a las nuevas plataformas. “¿Quién se ocupa de estos individuos? ¿Quién les ofrece seguridad en términos de impuestos y seguridad social? Quién hace el trabajo no es conocido, el que paga el impuesto no es conocido, la edad de la gente que hace el trabajo no es conocida”, dice.

A pesar de todo esto, puede ser algo falso comparar el trabajo “inseguro” en la nube humana con los empleos tradicionales “seguros”, sobre todo, en el fondo de la escala económica.

Sar tiene un empleo en un almacén. Una agencia lo emplea en condiciones de indepen-dencia, lo que significa que pueden despedirlo al instante y no es elegible para muchas presta-ciones. En el almacén utiliza un audífono llamado “la unidad Jennifer”, un robot en su oído que le dice qué hacer, el cual además monitorea su desempeño y su inactividad.

La nube humana puede no pagar mucho, ser monótona, pero le da la sensación de control. “Siempre trabajé para alguien más. Te tratan como un número”, dice. Pero este trabajo es diferente. “Puedo parar cuando quiera. Tomar un descanso o comer”, dice. “La idea de ser mi propio jefe es lo que me atrajo”.







DIME QUÉ HACES Y TE DIRÉ CUÁNTO HAS CRECIDOLas habilidades y áreas especializadas con mayor impulso son:

Traduccióne idiomas

Negocios , contabilidad, recursos humanos

y legales

Captura de datos y administración

Diseño, medios y arquitectura

Teléfonos móviles y computación

74.0%

60.3%

60.3%

43.2%

40.7%

De crecimiento (cambio %, Oct 2014- Oct 2015)

* Lenguaje de programación para el ecosistema Apple.Fuente: Freelancer

Swift *

Desarrollo de Blogs

Análisis estadistíco

Seguridad en internet

1,587.9%

666.5%

518.5%

411.6%

Por número de usuarios (cambio % , Oct 2014 - Oct 2015)



opinión

La mayoría de los escándalos se olvidan. Algunos estallan. El de Volkswagen va a ser del segundo tipo. Las multas y los daños que resulten por la manipulación de las pruebas de emisiones pueden llegar a ser de más de 100 mil millones de euros. Los costos económicos totales serán un múltiplo de eso, más de lo que Alemania enfrentaría por la salida de Grecia de la eurozona.

Más importante, el escándalo de VW tiene el potencial de desquiciar el modelo económico alemán. De-pende demasiado de la industria automotriz, al igual que la industria del automóvil depende demasiado de la tecnología diesel.

Por su parte, Berlín sobreprotege a la industria y representa sus intereses en el extranjero. La célebre “ley VW” vigente, protege a la compañía contra una adquisición hostil. Y fue un ex director de VW, Peter Hartz, quien escribió las reformas laborales de la década anterior.

A cambio, la industria contribuye a la estabilidad del empleo regional. Y las reglas de votación en el consejo de supervisión aseguran que la producción solo se puede sacar de Alemania con el consentimiento explícito de los sindicatos. En otras palabras, no se puede.

Para medir el impacto económico más amplio, se necesita tener una idea del tamaño de la industria. Es mucho más grande de lo que las estadísticas oficiales sugieren, porque no toman en cuentan las inter-dependencias entre las industrias. El sector automotriz es el mayor comprador individual de bienes y servicios de otras industrias.

De acuerdo con un estudio de la Universidad de Mannheim del 2008, la industria automotriz representó 7.7% del valor bruto añadido para toda Alemania en 2004, el mayor porcentaje para cualquier país en el mundo. El segundo lugar fue para Corea del Sur con 5%. La mayor parte de los otros países europeos estaban en un rango de dos a 4%. A la industria automotríz, y al sector de fabricación alemán en general, le ha ido bien desde entonces. No espero que las cifras sean diferentes en la actualidad.

VW se queda fuera del auge de ventas de coches en EU. Así que ya hay una pérdida. Cuando se acumulan, las pérdidas comerciales pueden superar los costos de cualquier daño legal. Para mantener la participación de mercado, VW tendrá que ofrecer descuentos. Una mezcla de precios más bajos y menores volúmenes auguran un periodo de pérdida de utilidades.

Un tercer escenario, más abrupto, será una venta de liquidación de activos con el fin de pagar los daños y multas. Esto será difícil, ya que el grupo VW funciona como una enorme red de justo a tiempo. Seat en España y Skoda en la República Checa, las dos filiales de

VW, utilizan tecnología común de VW. También, ya que el sistema político alemán invariablemente convulsiona al pensar en una ad-quisición extranjera, por no hablar de la insolvencia, mi opinión es que VW se mantendrá a flote a través de una combinación de ayuda gubernamental oculta y de conocimiento público.

Esto será cada vez más costoso con el paso del tiempo, y políticamente menos popular. Los coches de motor son un producto maduro. La actitud global hacia el medio ambiente se mueve en contra de la tecnología diesel; la actitud social se mueve en contra del coche en sí mismo.

Veo algunas similitudes entre la transición de lo análogo a lo digital a finales de los años 70, cuando los alemanes desarrollaron y mejoraron los conmutadores telefónicos análogos. Funcionaban mejor que la generación anterior. Tenían un club de fans de entusiastas. Solo que los clientes ya no los querían.

Los países que tienen una menor dependencia de su producción económica en sectores individuales reaccionan más enérgicamente cuando viene una crisis. Pueden darse el lujo de una política de descuido benigno hacia sectores específicos, siempre y cuando la economía sea flexible.

Sin embargo, en Alemania no existe una gran flexibilidad entre sectores. Los ingenieros automotrices no mantendrán su trabajo en la industria de biotecnología o en el sector de servicios. La dependencia de Alemania en algunas cuantas industrias es una de las razones de por qué la opinión fuera de Alemania es tan volátil.

Hace 10 años era muy diferente. La gente hablaba de Alemania como el enfermo de Europa. Unos años después, los mismos analistas mostraron a Alemania como un ejemplo de una economía competitiva. La batuta del enfermo ahora recae al oeste, en Francia, o al sur, en Italia. Hay tanta volatilidad en los que realizan las observaciones como la hay en el objeto que observan. Pero el objeto es claramente volátil.

Es por esto que el escándalo importa. Tiene el potencial de desen-cadenar uno de esos cambios que pueden transformar la realidad económica. Y una vez que empiece la desace-leración de Alemania, lo mismo pasará con la eurozona que se remodela a sí misma en términos alemanes.

©The Financial Times Ltd, 2015. Todos los derechos reservados. Este contenido no debe ser copiado, redistribuido o modificado de manera alguna. Milenio Diario es el único responsa-ble por la traducción del contenido y The Financial Times Ltd no acepta responsabilidades por la precisión o calidad de la traducción.

POR WOLFGANG MÜNCHAU

LA AMENAZA DE VOLKSWAGEN AL MODELO ALEMÁNEl escándalo tiene el potencial de pegarle a la economía porque depende demasiado de la industria automotriz.

POR WOLFGANG MÜNCHAUEditor asociado de FT y escribe una columna semanal sobre la Unión Europea y la economía europea.

“Cuando se acumulan, las pérdidas comerciales pueden superar los costos de cualquier daño legal.”

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BAJO LA LUPA

La diáspora mexicanaEn los últimos dos años la fuga de cerebros inició una marcha regresiva. Las multinacionales quieren a mexicanos en sus puestos directivos en el país y encuentran a sus candidatos ideales en el extranjero.

POR ANA ESTRADA/MILENIO

L uego de terminar su maes-tría en Finanzas en el Insti-tuto de Estudios Políticos de París en 2009, Jorge Prieto Davó se quedó a trabajar en Francia, y pronto se dio cuenta que la situación para

los recién egresados no era muy diferente a la de México: salarios bajos y contratos a medias.

Trabajó en Fitch Rating por nueve meses y en Deloitte otros seis meses, dos de las consultoras más importantes a nivel global, después encontró una oportunidad en Oliver Wyman, otra consultora para multinacionales que lo llevó de París, Francia, a Dallas, Texas, Estados Unidos (EU).

Su trabajo y las condiciones del mismo cambiaron: comenzó con proyectos de inves-tigación de la firma enfocados a manufactura, transporte y energía y poco a poco se fue adentrando en la consultoría externa.El año pasado llegó a Oliver Wyman, y a las manos de Jorge, un proyecto con una empresa del sector energético en México. Desde Texas lo enviaron a la Ciudad de México como repre-sentante de Oliver Wyman por cinco meses. El proyecto fue un éxito y la consultora decidió abrir oficinas en México. Jorge, por su parte, se dio cuenta que era el momento de volver.

“Soy el defensor número uno de la Ciudad de México, de las oportunidades que existen hoy en día”, dice Jorge con un gesto convencido y explica que desde mayo de este año trabaja

Jorge Prieto Davó, financiero y consultor en Oliver Wyman, vivió cuatro años en Francia y cuatro en Estados Unidos. Hace cinco meses regresó a la Ciudad de México como parte del equipo que instaló las oficinas de la empresa en México.

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ES EL SALARIO PROMEDIO MENSUAL DE

UN MEXICANO REPATRIADO EN

PUESTOS DIRECTIVOS.

JÓVENES CON MAESTRÍA O DOCTORADO EN EU

SON MEXICANOS.

65 mil

450 mil

“Las oportunidades empiezan a surgir, no es inmediato, como país tenemos que aprender a vivir con estas nuevas reformas, es un proceso paulatino”.

Jorge Prieto Davó, Consultor financiero en Oliver Wyman, México.

en la oficina de Oliver Wyman que recién inició operaciones en el país, “es una gran oportunidad estar aquí, el que la oficina aún sea pequeña quiere decir que vamos creando algo, que están saliendo proyectos basados a partir de las reformas”. Incluso, para sus mentores en Dallas, esos analistas con más de 20 años de experiencia, “es un buen momento” para trabajar y crecer en México.

Con 29 años de edad, Jorge es un ejemplo de cómo las reformas estructurales prometen ser una oportunidad para revertir la fuga de cerebros.

Hoy, las grandes empresas en los sectores energético, financiero, automotriz y aeronáu-tico buscan que los puestos directivos de sus operaciones en México sean ocupados por especialistas mexicanos con gran experiencia, pero ¿dónde encuentran los perfiles deseados? La mayoría, en el extranjero.

Esto se debe, señala el brasileño Agilson Valle, director de gestión en Talent Boutique, empresa británica de búsqueda de talentos en mercados emergentes, a que los mexicanos que trabajan en el extranjero tienen experiencia en los sectores clave, acceso a tecnología de punta y dominio de distintos idiomas. “Ahora hay oportunidades para el desarrollo de carrera que antes no veían, por eso muchos quieren volver, ven que hay oportunidades buenas y atractivas”, añade Valle.

Otra de las razones es que más allá de las reformas, las grandes empresas que establecían sus oficinas de operaciones para Latinoa-mérica en EU, hoy lo hacen en México y Bra-sil. “Hace 10 o 20 años, las empresas abrían centros de operaciones en Miami o Houston”, explica Javier Vargas, vicepresidente para América Latina de Right Management de ManPower Group dedicada a gestión de talento, y añade que “en los últimos años el centro de gravedad operativo para América Latina no está en EU, sino en países locales como México”.

Un universo de posibilidadesCon más de 33 millones de personas de origen mexicano viviendo en EU, este país es la prin-cipal fuente de talento con posibilidades de ser “repatriado”. De estos, un millón 650 mil son mayores de 25 años y cuentan con un grado universitario, este número incluye a 450 mil jóvenes con maestría o doctorado, según datos del censo estadounidense.

Después de EU, los mexicanos especiali-zados trabajan en países como Canadá, Colombia, Brasil y España, y, en menor medida, en Reino Unido, Alemania, Francia y Emiratos Árabes, aunque recientemente encontraron una comunidad de mexicanos importante en Japón.

Valle explica que la pasada crisis estadou-nidense y europea, empujó a muchos mexi-canos a buscar nuevas oportunidades de regreso en su país, y entre las razones de peso para volver está, además de la vida familiar, es la seguridad de que el estilo de vida es más accesible que en países desarrollados.

Sin embargo, advierte que hoy, la recu-peración de la economía estadounidense hace más complicado convencerlos de volver, “ya estamos llegando a un punto en que sí quieren volver, pero quieren saber primero si van a ganar lo mismo que ganan en EU o Europa”.

Esto no es problema para los expatriados que son ingenieros especializados con 10 o 20 años de experiencia, pues como los perfiles especializados no son fáciles de encontrar en México, se les ofrece un sueldo igual o casi igual al que tienen en el extranjero, unos 65 mil pesos mensuales en promedio. No obstante, para posiciones no directivas, sino de nivel gerencial o menor, los mexicanos lo piensan dos veces antes de volver.

Perfiles codiciados a mediano plazoActualmente, los perfiles más solicitados por las trasnacionales que vienen a instalarse a México están en los sectores energético, finan-ciero, automotriz y aeronáutico; los más soli-citados para Talent Boutique son ingenieros en petróleo, civiles o mecánicos, con experiencia en el mercado petrolero.

Javier Vargas, de Right Management, explica que en el área de energía también se buscan posiciones técnicas, en las que las personas sepan manejar equipos físicos y desempeñar funciones específicas como extracción, manejo de materiales y distribución de los mismos. “En el sector energético dicen que si no tienes las uñas sucias, no sabes. Es decir, buscan gente con experiencia”, añade.

Los próximos cinco años serán cruciales. Vargas, quien durante dos décadas trabajó en EU y volvió a su país hace dos años, calcula que seguirán buscándose talentos mexicanos en el extranjero, hasta que de las universidades comiencen a salir los jóvenes con perfiles que cumplan con las exigencias requeridas.

“En los próximos cinco años, calculo que seguirá existiendo la necesidad de ese talento”, porque no solo hay que esperar a que los mexicanos se gradúen de las universidades con los perfiles deseados, sino que empiecen a trabajar y vayan ganando experiencia. La búsqueda de talentos continuará.

“México está mucho mejor ahora que cuando salí hace 23 años a Estados Unidos, la forma de vida es mejor”, reflexiona Vargas, “en ciertos niveles y sectores, las oportuni-dades existen e incluso, están a la par que en Estados Unidos”, concluye el vicepresidente de Right Management.

MÉXICO PIDE MÁSLas empresas que aterrizan en el país repatrian talento

En 2010, Brasil representaba 70% de la facturación total de Talent Bou-tique, empresa británica de gestión de talento, con oficinas en México, que repatria talento también a Panamá, Colombia, Argentina, Ecuador, Emiratos Árabes Unidos y Turquía.

Para 2013, México desbancó a los brasileños. Desde hace dos años, representamos 65% de la factura-ción de esta empresa.

DE DÓNDE Y PARA DÓNDELos cazatalentos mexicanos tie-nen sus países preferidos según la industria.

Países de búsqueda:· Emiratos Árabes Unidos· Texas, EU

Países de búsqueda:· Francia· Alemania· Reino Unido· EU

Países de búsqueda:· Francia· Nueva York, EU· Reino Unido

Países de búsqueda:· Alemania· Francia · EU

Llegan a trabajar a: · Veracruz· Tabasco· Campeche· Tamaulipas.

Llegan a trabajar a: · Querétaro· Chihuahua

Llegan a trabajar a: · Ciudad de México.

Llegan a trabajar a: · Zona Bajío (Querétaro, Guanajuato, Aguascalientes)·Nuevo León· Puebla

FUENTE: TALENT BOUTIQUE


YO DIGO

A dos años de la reforma en telecomunicaciones el sector da más y más noticias. Con la adquisición de Iusacell y Nextel por parte de la norteamericana AT&T se inicia una nueva etapa de competencia. AT&T inició operaciones con 8 millones de clientes activos. Para 2018 quieren dar cobertura a 100 millones de personas.

Director general de AT&T en MéxicoThaddeus Arroyo

POR BÁRBARA ANDERSON/MILENIO

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¿Cómo van sus planes de inversión?Además de los 4 mil 400 millones de dólares que AT&T invirtió en la adquisición de Iusacell y Nextel, AT&T anunció la inversión de más de 3 mil millones de dólares para el despliegue de su red móvil 4G LTE de alta velocidad.

Acaban de anunciar el lanzamiento de la red 4 LTE ya en seis ciudades, ¿cómo va el des-pliegue?Vamos avanzando rápidamente porque

para finales de 2016 esperamos dar co-bertura a 75 millones de personas y para 2018 a más de 100 millones de personas.

¿Cuáles son los beneficios para el cliente mexicano?

AT&T es reconocida por contar con la red 4G LTE más confiable en los Estados Unidos, y quere-mos que nuestro servicio en Mé-xico tenga las mismas fortalezas. Los paquetes de AT&T tienen grandes beneficios para el mer-cado mexicano: damos más mi-

nutos, más megas, redes sociales ilimitadas y ofertas muy atractivas

tanto para segmentos de prepago como pospago.

“PARA FINALES DE 2016 ESPERAMOS DAR COBERTURA A 75 MILLONES DE PERSONAS”

El servicio es clave en este sector, ¿cuál es su estrategia? Estamos trabajando día a día para garantizar que la experiencia del cliente sea la mejor en el mer-cado mexicano, no solo en el aspecto tecnológi-co, también en la atención que brindan los co-laboradores a cada usuario. Este proceso es continuo, estamos enfocados a mejorar y apren-der de los comentarios de nuestros clientes.

¿Cuál es el gancho o la estrategia clave de AT&T? La estrategia de AT&T consiste en desplegar una red móvil de alta velocidad y alta calidad, que nos permita brindarle a nuestros usua-rios mexicanos la mejor experiencia.

¿Cómo van a aprovechar los clientes que tie-nen en México y Estados Unidos? AT&T ofrece servicios que benefician a clientes tanto en México como en Estados Unidos. Planeamos lanzar la primera área de servicio móvil en América del Norte para que los clientes en ambos países puedan tener la misma expe-riencia, sin importar dónde se encuentren. Este será un servicio de internet móvil que mejorará las condiciones para hacer negocios y la calidad de vida de los habitantes. Con los planes “AT&T Unidos Norteamérica”, los minutos comunidad ahora también incluyen alrededor de 130 millones de suscriptores de la familia AT&T que une, en México, a los clientes de Iusacell, Nex-tel de México, Unefon y, en Estados Unidos, a los clientes de AT&T y Cricket.

¿Queremos lo mismo en ambos mercados?Estados Unidos y México son vecinos y socios de negocio. Compartimos intereses económi-cos, modos de vivir, cultura y hasta gustos de consumo.

¿Qué planes tienen para DirecTV?Ofrecer servicios de televisión e internet mó-vil al mercado mexicano podría ser algo muy

poderoso y consideramos que a los clientes les gustará. Así que estamos abiertos a este

tipo de relación en un futuro, pero por ahora nuestra prioridad es el despliegue de la red de internet móvil 4G LTE de alta calidad y alta velocidad en terri-torio mexicano y a su vez crear una mejor experiencia para el cliente.



POR MATTHEW GARRAHAN

En el apogeo de la década de los 80, MTV fue la marca de más moda en los medios. Ayudó a convertir actos como Michael Jackson en grandes estrellas y fue tan popular entre los jóvenes que la

era se conocen como “la generación MTV”. En la actualidad, MTV es una sombra, golpea-

do por bajos niveles de audiencia y suplantado por los reproductores y plataformas digitales. No está claro si puede transformarse, pero al final, la responsabilidad de revivirlo recae en un dismi-nuído multimillonario de 92 años de edad a quien no se ha visto o escuchado en público en meses.

Sumner Redstone controla un imperio en dos compañías: CBS, una de las cadenas de trans-misión más grandes de Estados Unidos (EU), y Viacom, que es propietario de canales de cable como MTV, Comedy Central, y Nickelodeon, así como el estudio cinematográfico Paramount.

A Viacom lo golpeó la preocupación de que los espectadores de Netflix ya no ven televisión en vivo y, por tanto, no ven los comerciales.

El equipo de dirección de Viacom de Redstone, que dirige su aliado de largo tiempo Philippe Dauman, se enfrenta con estos cambios. Pero fue Redstone quien llegó a los titulares en medio del descontento por el desempeño de Viacom y su futura propiedad. Su salud también es una preocupación: Redstone no se ha presentado en los últimos reportes de ganancias de las dos compañías y no asistió a las reuniones anuales con los inversionistas. Redstone tiene problemas con su habla y no quiso convertirse en una distracción para la compañía, dijo una persona familiarizada con la situación.

Nació como Sumner Murray Rothstein en Boston en 1923 -tenía 17 años cuando su padre cambió el apellido de la familia a Redstone- se encuentra entre los últimos de un grupo que incluye a personajes como Rupert Murdoch, Barry Diller y John Malone. Viene de una familia conocedora de los medios, su padre inició Northeast Theatre Corporation de autocinemas.

El más joven de los Redstone se graduó como primero en su clase en la Boston Latin School y asistió a Harvard College. Cuando comenzó la segunda guerra mundial se unió al ejército y pasó la última parte del conflicto trabajando para un grupo de inteligencia en el Pentágono, en la decodificación de códigos militares y diplomáticos japoneses.

No voy a hablar sobre la sucesión, dijo. “¿Sabes por qué? Porque no voy a morir”.

que iba a sobrevivir o a caminar”, dijo alguna vez. “Y las cosas más importantes que han sucedido en mi vida ocurrieron desde entonces”.

Las principales fueron las adquisiciones de Viacom, en 1987, y Paramount en 1993. La programación de televisión empezaba a explotar, gracias al auge en cable. Sus parti-cipaciones en Viacom y CBS ahora tienen un valor estimado de 5 mil 100 millones de dólares (mdd), de acuerdo con Forbes.

Si bien la energía física de Redstone dis-minuyó, todavía manda en las dos compa-ñías. Un problema que se enfrenta es si su equipo de administración de Viacom puede levantarla de su caída en medio de cambios sísmicos en los patrones de consumo de los patrones de consumo.

Una buena noticia fue un alza en las acciones de Viacom, que aumentaron casi 35% desde su punto más bajo en agosto. El nivel de audiencia en el canal infantil Nickelodeon y su cadena musical VH1 subió. Pero el entorno es difícil. Paramount redujo su producción cinemato-gráfica y no estrenó películas hasta junio.

Esta semana Redstone emitió un comuni-cado donde señaló que Dauman mantiene “mi apoyo y confianza incondicional, que se ganó después de tantos años juntos”. Dauman es uno de los siete miembros en un fideico-miso para administrar las participaciones de Redstone en Viacom y CBS. Su hija, Shari, de 61 años, con la que a menudo tiene pleitos, también es miembro; cualquier decisión que afecte la participación del fideicomiso en Viacom o CBS se tiene que aprobar con una votación mayoritaria.

El fideicomiso se hará cargo de la adminis-tración de las participaciones en Viacom y CBS solo después de la muerte de Redstone, quien alguna vez informó que trabaja en un libro de memorias con el título provisional How To Live Forever (“Cómo vivir para siempre”). El año pasado enfureció con una pregunta de The Hollywood Reporter sobre el fu-turo, y respondió:. “No voy a hablar sobre la sucesión, dijo. “¿Sabes por qué? Porque no voy a morir”.







CASOS DE ÉXITO

Tiene 92 años y es el dueño de MTV: un imperio de medios en problemas que no está dispuesto a soltar.

Sumner Redstone, un viejotitán de la pantalla chica

Después de la guerra estudió derecho, trabajó para el Departamento de Justicia y en una prác-tica privada antes de regresar a manejar el negocio de cines de la familia. “La ley es sólo un negocio, no es una cruzada por la humanidad”, dijo alguna vez. “Cuando llegué a esa conclu-sión, decidí que iba a entrar a los negocios”.

Se dio cuenta de que el futuro de la industria se encontraba en las salas de cine “mutliplex” fuera de la ciudad -un término que él acuñó- y su National Amusements se convirtió en una potencia de cines en el noroeste de EU.

Después de una experiencia cercana a la muerte en 1979, su vida fue por un camino diferente. Sobrevivió a un incendio en un hotel en Boston al trepar por una ventana y arrodillarse en el alféizar hasta ser rescatado, pero sufrió quemaduras en 50% de su cuerpo. Redstone tuvo varias operaciones y estuvo en el hospital cuatro meses. “La gente no pensó

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Financial Times 19 oct

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Transcript of Financial Times 19 oct