Filosofia y Coaching Para Empresas

12 JIMCUE11 - VI Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: Univer-sidad Empresa (22, 23 y 24 noviembre, Madrid)

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HACIA EL USO DE LA FILOSOFIA DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES PARA MEJORAR LA SATISFACCIN

Y EL RENDIMIENTO DE LOS EMPLEADOS: UN ESTUDIO DE CASOS EN UNIVERSIDADES

Fernando Chornet Garca (1), y Francisco Javier Lara Garca (2)

(1) - Facultad de Estudios de la Empresa Universidad Catlica de Valencia [email protected]

c/Los Pedrones 3 Pta. 25 - 46017 Valencia

(2) - Facultad de Estudios de la Empresa Universidad Catlica de Valencia

[email protected]

RESUMEN Presentamos en este trabajo un estudio de casos donde se propone un proceso para la implementacin del coaching en las organizaciones. Tras revisar la literatura, analizamos las respuestas recibidas de los res-ponsables de formacin, dentro del rea de Recursos Humanos, de las sie-te universidades de la Comunidad Valenciana sobre los pasos del proceso. Tambin se analizan algunos de los objetivos que se pueden conseguir con su implementacin tales como: mejorar su rendimiento, aumentar su satisfaccin, reducir el nivel de estrs laboral, e incluso facilitar la concilia-cin vida familiar-vida laboral, siempre desde el respeto a la tica personal de los empleados. Los resultados del estudio son consistentes a la hora de postular que la implementacin de un proceso organizacional de aprendizaje y mejora de resultados, a travs de la filosofa del coaching, puede y debe ser tica, y contribuir al desarrollo personal de los empleados para que, mejorando el clima laboral, eliminando el miedo que se respira en muchas empresas, al sentirse rlos empleados respetados y creciendo como personas, mejo-ren sus resultados, incrementen su rendimiento, tanto cualitativo como cuantitativo, y sean de mayor inters para las organizaciones. Un emplea-do satisfecho, personal y profesionalmente, tiene un mayor rendimiento, por lo tanto, las organizaciones que adopten la filosofa del coaching con sus empleados, puedrn marcar la diferencia con las que no lo hagan. Palabras clave Coaching, aprendizaje, rendimiento, tica, satisfaccin laboral.

HACIA EL USO DE LA FILOSOFIA DEL COACHING EN LAS ORGANIZACIONES PARA MEJORAR LA SATISFACCIN Y EL RENDIMIENTO DE LOS EMPLEADOS:

UN ESTUDIO DE CASOS EN UNIVERSIDADES

13 JIMCUE11 - VI Jornadas Internacionales Mentoring & Coaching: Univer-

sidad Empresa (22, 23 y 24 noviembre, Madrid) Pg.: 12 - 26

1. INTRODUCCIN En el contexto actual, donde para muchos estamos ya en lo que el economista nor-teamericano Toffler (1980), defini como la tercera ola, los factores de contingencia a los que se enfrentan las organizaciones han provocado un intenso desarrollo de las estrategias de formacin y mejora de los empleados, por lo que las organizaciones e individuos que no tengan un desempeo superior al que ha sido aceptable en el pasa-do, no sobrevivirn en los mercados inestables, fragmentados y disputados de nuestro mundo actual. (Whitmore, 2002). En este contexto, donde la tecnologa es fcilmente imitable y el capital se retrae a la menor seal de peligro, algunas estrategias compe-titivas requieren de recursos y capacidades ms complejos en nuestros empleados, y por tanto incrementan la importancia de las prcticas de Recursos Humanos (Datta et al., 2005). Por ello, las estrategias competitivas basadas en la diferenciacin han sido ligadas, tanto conceptual como empricamente, a las denominadas prcticas de recursos humanos de alto rendimiento (Arthur, 1992), ya que las practicas de alto rendimiento son consistentes a la hora de proveer a los empleados con la oportunidad, habilidad y motivacin necesarias para contribuir al xito organizacional, en entornos que deman-dan elevados niveles de compromiso y participacin, tpicos de estrategias competiti-vas de diferenciacin (Guthrie et al., 2002). Dentro de las prcticas de alto rendimien-to cabe destacar la gestin del talento, que emerge en la literatura cientfica y profe-sional como un nuevo enfoque capaz de adaptarse a los entornos turbulentos y cam-biantes para innovar, producir con eficacia y eficiencia, y generar la excelencia en las empresas (Luna, 2010). 2. COACHING EJECUTIVO Una disciplina que se plantea como capaz de enfrentarse a este reto es el coaching ejecutivo, que brinda la oportunidad de facilitar el desarrollo y la retencin del talento, ya que es un proceso para la mejora de habilidades personales a travs del dialogo (Lara y Chornet, 2010) y un estilo o herramienta gerencial para optimizar el potencial y desempeo de las personas, Whitmore, (2002). La mayora de los enfoques del coaching ejecutivo pueden agruparse en dos categor-as: para optimizar el potencial, y para el desarrollo personal y el rendimiento (Whitmo-re, 2002; Ives, 2008,). Los beneficios individuales del coaching ejecutivo son, entre ptros, mejorar la capacidad de resolucin de problemas, manejar habilidades y destre-zas interpersonales, lograr mejores relaciones, ms confianza en uno mismo, adapta-bilidad al cambio, conciliacin vida familiar y vida laboral y reducir el nivel de estrs (Jarvis, 2004). 2.2. Revisin de la literatura La literatura cientfica que se encuentra sobre el tema es muy escasa, aunque va en aumento. En los 62 aos transcurridos entre 1937 y 1999 slo hubo 93 artculos rela-cionados con el coaching citados en la base de datos PsychoINFO. En contraste, entre 2000 y 2008, hubo ms de 400 artculos citados, la mayora de ellos de discusin y opinin, en lugar de artculos de investigacin emprica. Asimismo, en una bsqueda bibliogrfica realizada en septiembre de 2008 se encontraron slo 42 estudios empri-cos que examinaban el impacto de las intervenciones de coaching ejecutivo, entre ellos28 utilizaron metodologa de estudio de casos o distintos enfoques de encuestas,





11 utilizaron diseos de intra-sujetos (pre-post), y 3 utilizaron diseos. Grant et al. (2009), afirmaron asimismo que la bsqueda en la literatura, no revel ningn estudio controlado aleatorio cuyo resultado examinase el impacto del coaching ejecutivo y ma-nifestaron que habida cuenta de las tensiones inherentes al puesto de trabajo actual, y el nfasis en el rendimiento y el bienestar dentro de muchas organizaciones, es sor-prendente los pocos estudios que han examinado el impacto del coaching ejecutivo profesional en la consecucin de objetivos y en el bienestar (Grant et al. 2009). Fi-nalmente, en una bsqueda realizada en journals de impacto, en febrero del 2011, por el Dr. Roberto Luna-Arocas, de la Universidad de Valencia, solamente se encontraron 18 artculos relacionados con el coaching ejecutivo. La limitada presencia de esta dis-ciplina en el mundo acadmico, a pesar de su auge internacional, nos ha motivado a trabajar sobre este tema, con la intencin de aportar un granito de arena para el mejor conocimiento del coaching. 2.3. Coaching y aprendizaje Los estudios han demostrado que el aprendizaje organizacional afecta a la ventaja competitiva (Jashapara 2003), financiera y de desempeo no financiero (Bontis et al 2002; kerlavaj y Dimovski 2004; Dimovski y kerlavaj 2005; Jimnez y Cegarra 2006), beneficios, tangibles e intangibles de colaboracin en alianzas estratgicas (Simonin 1997), el coste unitario de produccin (Darr et al. 1995), y la innovacin (Llo-rens 2005). Teniendo en cuenta los entornos turbulentos donde trabajan las organiza-ciones, el aprendizaje continuo es un factor clave para su capacidad de seguir siendo adaptables y flexibles, es decir, sobrevivir y competir eficazmente (Burke et al, 2006). El coaching ha sido descrito como un "foro para el aprendizaje" (Creane, 2002), una va de la educacin personal" (Duff, 2002), "un vehculo y una plataforma para el aprendizaje" (Zeus y Skiffington, 2002) y "un modelo para el aprendizaje efectivo" (Griffiths, 2005), y est siendo cada vez ms utilizado para mejorar el rendimiento, desarrollo, y bienestar de los empleados (Grant y OConnor, 2010). El coaching ejecutivo se asocia con un mayor rendimiento (AMA, 2008), su aplicin en los lcentros de trabajo es reciente, y se ha independizado de la formacin como forma de aprendizaje (Flory, 1965). El aprendizaje y el desarrollo han sido una herramienta fundamental en el crecimiento de los ejecutivos, sin embargo, el modelo de formacin tradicional no ha dado lugar a un cambio sostenido de comportamiento. En los ltimos 15 aos, los modelos de coaching, basados en los principios de la psicologa y la edu-cacin, han evolucionado para ofrecer soluciones de aprendizaje ms flexibles y adap-tables (Webb, 2006; Peltier, 2001; Zeus y Skiffington, 2000). El coaching ejecutivo puede ser una herramienta estratgica de aprendizaje de la organizacin (Baek-Kyoo (Brian) Joo, 2005).

3. MODELO TEORICO Exponemos a continuacin un modelo terico de ocho pasos para la implementacin de la filosofa del coaching en las organizaciones, modelo que ha sido presentado en cuatro congresos internacionales durante los aos 2010 y 2011 y que ha recibido un feedback muy favorable. Los pasos de este modelo han servido de base para las pre-guntas de las entrevistas realizadas en este estudio de casos.





Modelo de implementacin de la filosofa del coaching en las organizaciones

3.1. Discusin del modelo Paso 1, reas de mejora - La bsqueda de reas de mejora con los empleados ejer-cer una influencia positiva en la mejora continua de la empresa. Postulamos que es importante que los objetivos se alineen con los imperativos de la organizacin a fin de crear el cambio necesario y que el empleado tenga una opcin en la definicin de los objetivos (Grant et al., 2009) ya que el compromiso con los ob-jetivos auto-fijados tiende a ser mayor que el compromiso con los objetivos fijados por otras personas, (Locke, 1996). Paso 2, Estudio de alternativas - La bsqueda de alternativas con los empleados ayudar a tomar decisiones ms correctas. A nivel de equipo, la reflexividad se define como el grado en que los miembros del grupo reflexionan y se comunican abiertamente sobre objetivos, estrategias, toma de decisiones, procesos de comunicacin, etc., y cmo adaptarlos a las circunstancias actuales o previstas (West, 2000). Los resultados de la reflexin pueden ser: la clarifi-cacin en un tema, el desarrollo de una nueva habilidad, o la resolucin de un proble-ma. (Gray, 2006). Si los equipos tienen un objetivo claro, es decir, una visin compar-tida, sern ms capaces de reflexionar, ya que tendrn ms claro si van o no por buen camino para llegar a la meta (Locke y Latham, 1990). Los beneficios de la reflexin se perdern si no se vinculan de nuevo a la accin (Gray, 2006).





Paso 3, Aprendizaje y transferencia . El coaching tendr un impacto positivo en el aprendizaje del empleado y su posterior transferencia al puesto de trabajo. El aprendizaje es el corazn del coaching (Skiffington y Zeus, 2003), normalmente se produce mediante la experiencia y tiene como resultado un cambio duradero o perma-nente en el conocimiento, habilidad y actitud del empleado (Rowntree, 1981, Lawton & Gordon, 1996). Asimismo mejora el liderazgo y las habilidades de direccin, visin, comunicacin, relaciones interpersonales y capacidad para desarrollar planes de ac-cin (Sherman & Freas, 2004). De acuerdo a la teora incremental, la habilidad es un atributo maleable y se puede desarrollar (Fisher y Ford, 1998; Bell y Kozlowski, 2002;). El coaching puede facilitar el aprendizaje necesario para poder dar respuesta a las variaciones organizativas (Hawkins & Pettey, 2000) o dominar cambios en el trabajo, tales como una promocin (Goldsmith, 2000). Como el coaching se proporciona indivi-dualmente, y se adapta al empleado, es menos propenso a padecer los problemas de transferencia que tiene el offtraining, que, normalmente, socavan la utilidad de la ma-yora de las iniciativas de desarrollo fuera del lugar de trabajo (Baldwin y Ford, 1988; Tracey et alo. 1995). Paso 4, Transmisin - La filosofa del coaching tendr un impacto positivo en la transmisin desde el conocimiento individual hasta el organizacional El aprendizaje organizacional es una de las ms importantes fuentes de ventaja com-petitiva sostenible que tienen las empresas (De Geus, 1988), as como un importante motor del desempeo corporativo (Stata, 1989). El coaching ejecutivo puede ser una herramienta estratgica de aprendizaje de la organizacin. (Baek-Kyoo (Brian) Joo 2005) ya que el proceso transformador del aprendizaje es capaz de producir cambios drsticos y profundos en los individuos (Allee, 1997) y los empleados que sienten que han conseguido el xito tanto objetivo como subjetivo, contribuyen al xito organiza-cional (Baek-Kyoo (Brian) Joo 2005). Paso 5, Desarrollo y satisfaccin - La percepcin, por parte de los empleados, de que existe, por parte de sus superiores, un esfuerzo para su desarrollo, tendr un im-pacto positivo en su satisfaccin profesional. El aprendizaje que lidera el cambio de comportamiento tiene un impacto positivo en el xito individual y, especialmente, en la satisfaccin del desempeo y del rendimiento (Baek-Kyoo (Brian) Joo. 2005). A travs del proceso de coaching, los empleados pro-fundizan en su aprendizaje, mejoran su desempeo y su calidad de vida (ICF, 2004) El coaching ayuda a las personas a mejorar y es tambin una expresin de "considera-cin" hacia los empleados, mostrndoles preocupacin, respeto, aprecio y apoyo (Fleishman, 1957) por ello el coaching est siendo cada vez ms utilizado para mejo-rar el rendimiento, desarrollo y bienestar de los mismos (Grant & OConnor, 2010) Paso 6, Eficiencia, compromiso y confianza - El aumento del nivel de conocimiento y satisfaccin de los empleados tendr una influencia positiva en su eficiencia, con-fianza y compromiso hacia la empresa. El coaching ejecutivo es eficaz a travs de al menos tres mecanismos cognitivos y conductuales subyacentes: 1/ tener una relacin de apoyo en la que discutir confiden-cialmente asuntos personales y profesionales ya que se ha demostrado que alivia el estrs y la ansiedad (Myers, 1999) ; 2/ el proceso de fijacin de metas auto-concordante con sus valores personales, mejora el bienestar y la auto-eficacia (Shel-





don y Houser, 2001), 3/, la participacin sistemtica en dichos procesos, junto con el apoyo para hacer frente a cualquier retraso, aumenta la resiliencia y la auto-regulacin (Baumeister et al., 2006). Paso 7, Mejora de resultados - El aumento del nivel de eficiencia, confianza y com-promiso de los empleados tendr una influencia positiva en los resultados organiza-cionales. El coaching ejecutivo busca producir aprendizaje, cambio de comportamiento, y creci-miento del empleado, con el objetivo de aportar beneficios, tangibles e intangibles, a la organizacin (Sherman y Freas, 2004). Es una relacin de desarrollo a corto plazo creada para lograr, de mutuo acuerdo, determinadas metas de rendimiento (Douglas y Morley 2001), y aumentar el autoconocimiento que provocar el cambio del compor-tamiento, que tendr un impacto positivo en el xito individual, y especialmente en la satisfaccin psicolgica del empleado. (Baek-Kyoo (Brian) Joo, 2005) Paso 8, Seguimiento y continuidad - El seguimiento del proceso, y de los resultados obtenidos, potenciarn la bsqueda de nuevas reas de mejora. El coaching ejecutivo implica que los directivos provean de feedback e ideas para ges-tionar y mejorar el rendimiento de los empleados, tratando de conseguir mejoras en el trabajo (Yukl, 2002; London, 2003), ya que es el vehculo que facilita el cambio de comportamiento (Brocato 2003). El proceso de descubrir, aplicar e integrar nuevos conocimientos, forma un ciclo iterativo de aprendizaje que se construye, ampla y pro-fundiza de forma continua, y culmina en un proceso de desarrollo (Griffiths & Camp-bell, 2009). 3.2 Objetivos del modelo Presentamos un modelo terico para la implementacin del coaching ejecutivo en las organizaciones, tanto como herramienta para el aprendizaje y el desarrollo profesional, como para mejorar el rendimiento organizacional, y defendemos que es un modelo tico, ya que el coaching, como proceso para la mejora de habilidades personales a travs del dialogo, comparte un lenguaje comn con la psicologa humanista, con con-ceptos tan significativos como conciencia, tica, voluntad, libertad, autorrealizacin y liberacin del potencial. En ambas se trabaja con la conciencia procurando elevarla (Perls, 1951), Como se ha visto en los pasos seis y siete, el proceso de fijacin de metas se hace de mutuo acuerdo y es concordante con los valores del empleado, eli-minando as el ordeno y mando que produce estrs y temor al jefe. Damos especial importancia al aprendizaje ya que el aprendizaje organizacional es una de las ms importantes fuentes de ventaja competitiva sostenible que tienen las empresas (De Geus, 1988), as como un importante motor del desempeo corporativo (Stata, 1989). Asimismo creemos que la implementacin del coaching ejecutivo en las organizaciones servir para mejorar el clima laboral eliminando el miedo que se res-pira en muchas empresas. En un estudio dirigido en 2009 por el Dr. Luna-Arocas, de la facultad de economa de la Universidad de Valencia, donde se analizaba, entre otros tems, el clima emocional en las empresas, se encontr qu una de cada dos empresas (55%) viven con altas dosis de estrs y tensin laboral, siendo tambin llamativo el dato de que en un 33% de las empresas se respira miedo. Este respirar miedo es como tangibilizar un cli-





ma emocional que provoca fundamentalmente el efecto ms nocivo del miedo: la par-lisis del desarrollo potencial y del rendimiento laboral. (Luna-Arocas, 2010) La imple-mentacin de nuestro modelo en las organizaciones podra mejorar el clima emocional ya que, el coaching, es una herramienta para aumentar la confianza, reducir el nivel de estrs y mejorar la conciliacin vida familiar y vida laboral (Stern, 2004; Jarvis, 2004)

4. HIPTESIS

La implementacin del coaching mejorar el aprendizaje organizacional e incre-mentar, en diferentes dimensiones como la confianza, el compromiso y la efi-

ciencia, los resultados de las empresas. Entendemos como filosofa del coaching la bsqueda, a travs del dialogo por parte de los superiores, de la integracin de todos los miembros del personal. para conseguir alcanzar los objetivos de la empresa, as como crear un ambiente positivo, mediante la eliminacin de las barreras que impiden a los empleados alcanzar su mximo po-tencial.

5. METODOLOGA En este estudio exploratorio nos propusimos utilizar una metodologa cualitativa basa-da en el estudio de casos, pues permite alcanzar el objetivo de comprender en profun-didad el proceso por el cual tienen lugar ciertos fenmenos (Rialp, 1998). Dado que en este trabajo se pretende ir hacia un proceso de implementacin de la filosofa del coa-ching en las organizaciones, utilizando el coaching ejecutivo como herramienta tica y eficaz para mejorar el rendimiento de los empleados, utilizamos la metodologa cualita-tiva, ya que permite alcanzar estos objetivos y ofrecer una aproximacin exhaustiva a esta temtica de estudio. Las principales caractersticas de la investigacin se recogen en la ficha tcnica del estudio

Ficha tcnica del estudio

Metodologa de la Investigacin Estudio de casos

mbito de investiga-cin Sector universitario en la Comunidad Valenciana

Informacin recogida

Cualitativa: opiniones y valoraciones sobre el conocimiento y uso del coaching Cuantitativa: Informacin de cualquier clase sobre programas e iniciativas de aprendizaje organizacional

Tcnicas de recogida de informacin

Entrevista personal semiestructurada a responsables de for-macin dentro del rea de RR.HH. Anlisis documental: memorias de personal, informes sobre rendimiento, etc.

Metodologas de an-lisis de la informacin Anlisis de contenido

Casos en el estudio Todas las Universidades (7) de la Comunidad Valenciana





La metodologa cualitativa, basada en estudios de casos, es una estrategia de investi-gacin dirigida a comprender las dinmicas presentes en contextos singulares, y des-taca la aplicabilidad de la metodologa del caso, cuando existe poco conocimiento so-bre un fenmeno concreto, en las primeras fases de investigacin sobre un tema con-creto, o cuando las teoras existentes tienen poca justificacin emprica (Eisenhardt, 1989). Para Yin (1989) los casos son una metodologa que investiga un fenmeno y su contexto real, cuando las fronteras entre el fenmeno y su contexto no son claramente evidentes. En este sentido, la investigacin sobre el uso del coaching como herramien-ta para mejorar la satisfaccin y el rendimiento de los empleados, al tratarse de una temtica multidisciplinar y claramente contextual, se podra considerar un fenmeno singular sobre el cual sera adecuado tener una primera aproximacin mediante casos de estudio. Como existen diversas clasificaciones de estudios de casos, atendiendo al objetivo del presente trabajo, la orientacin del mismo es descriptiva, ya que se analiza un fenmeno organizativo (implementacin de la filosofa del coaching en las organi-zaciones) en su contexto real; y exploratoria, ya que trata de contrastar hiptesis en relacin a las cuestiones de investigacin planteadas. Por otro lado, atendiendo al nmero de casos objeto de anlisis (7), este estudio se configura como un anlisis mltiple. Para la seleccin de los casos se decidi consul-tar a la totalidad de las Universidades de la Comunidad Valenciana que ofrecen titula-cin propia (7) a fin de obtener resultados fiables dentro de un marco geogrfico de-terminado. Para asegurar la privacidad de la informacin, las universidades se nume-raron de forma aleatoria y, en el estudio, se referencian nicamente por el nmero asignado. La informacin recogida ha sido cualitativa (opiniones y valoraciones sobre el conocimiento y uso del coaching) a travs de entrevistas en profundidad, realizadas durante los meses de julio, septiembre y octubre de 2011; y cuantitativa (informacin de cualquier clase sobre programas e iniciativas de aprendizaje organizacional). Antes de proceder al anlisis de los resultados de la investigacin, siguiendo las reco-mendaciones de Yin (1989), se llev a cabo el anlisis de la validez y fiabilidad del estudio de casos, utilizando para ello mltiples fuentes de datos a fin de garantizar que se cumpliera el principio de triangulacin de la evidencia, y para que la informacin obtenida en los cuestionarios semi-estructurados presentados a los directores de per-sonal y recursos humanos, se complement con la observacin directa por parte de los investigadores y la revisin de los documentos suministrados por los entrevistados A travs de dicha triangulacin de la informacin se asegur la validez interna de la investigacin, que hace referencia a la medida en que el estudio es objetivo (Sutton ,1997). Respecto a la validez externa, Yin (1989) hace referencia a la capacidad de generalizacin de las conclusiones del estudio de casos. La representatividad tipolgi-ca recogida en la investigacin tiene una extensin mxima ya que incluye todas las universidades de la Comunidad Valenciana, por lo que la validez externa es evidente. Finalmente, respecto a la fiabilidad, Yin (1989) establece que este es el criterio para demostrar que los procedimientos de recopilacin de datos pueden repetirse con los mismos resultados. Por tanto, el objetivo es minimizar errores y sesgos en el estudio. El protocolo seguido durante la investigacin, tanto en los pasos de su elaboracin, como en la realizacin de una base de datos con toda la informacin recopilada, fue realizado siguiendo a Bonache (1999). Las entrevistas se centraron en los ocho pasos del modelo terico que presentamos. A continuacin se relacionan las preguntas.





Preguntas base de la investigacin

En su universidad, cul es el protocolo que siguen para la bsqueda de reas de mejora?

Considera que la inclusin de los empleados en la bsqueda de reas de mejora tendra una influencia positiva en la mejora continua de su Universidad?

Cree que tener en cuenta la opinin de los empleados a la hora de buscar alternati-vas ayudara a tomar decisiones ms correctas?

Considera que el aprendizaje que reciben los empleados de su Universidad es con-venientemente trasladado al puesto de trabajo?

Cree que el coaching tendra un impacto positivo en el aprendizaje del empleado y su posterior transferencia a su puesto de trabajo?

Entendemos como filosofa del coaching la bsqueda, a travs del dialogo por parte de los superiores, de la integracin de todos los miembros del personal para conseguir alcanzar los objetivos de la empresa Considera que en su Universidad esta filosofa tendra un impacto positivo en la transmisin desde el conocimiento individual hasta el organizacional?

Considera que un empleado de su Universidad se sentira satisfecho profesionalmen-te si percibiese que existe un esfuerzo por parte de sus superiores para fomentar su desarrollo?

Cree Vd. que un empleado que se haya desarrollado profesionalmente en su univer-sidad, y que est satisfecho laboralmente, rendir con mayor eficiencia y tendr mayor compromiso y confianza con su Universidad?

6. RESULTADOS La evaluacin es utilizada por todas las universidades para la bsqueda de reas de mejora, con diferentes protocolos, como los marcados por la EFQM, ANECA (adapta-dos a la universidad), o bien con protocolos propios. Sin embargo los encuestados manifestaron en su totalidad que es positivo tener en cuenta las opiniones de los em-pleados para la bsqueda de reas de mejora, aunque la obtencin de la informacin es ms o menos directa segn los casos y el caso 2 afirm que, en su universidad, existen grupos de trabajo encaminados hacia ese fin. La totalidad de las universidades son favorables a tener en cuenta las opiniones de los empleados en la bsqueda de alternativas, aunque algunos de los encuestados mani-festaron dudas referentes a la posible prdida de rapidez en la toma de decisiones, y el caso 3 afirm que, a la hora valorar las opiniones la jerarqua se tiene demasiado en cuenta, Llama la atencin el hecho de que nicamente en dos de los casos, los entre-vistados afirmaron que el aprendizaje era convenientemente trasladado al puesto de trabajo, y ms an teniendo en cuenta que solamente el caso 4 realizaba encuestas para su comprobacin. El resto de encuestados manifestaron que, en mayor o menor medida, no exista tal transferencia. Asimismo existe mayora en la valoracin positiva del coaching como herramienta para la transferencia del conocimiento, aunque los casos 3 y 6 manifestaron que poda haber problemas econmicos para su implementacin, y el caso 2 avis de los riesgos





y problemas que ocasionara si su aplicacin fuese efectuada por coaches no profe-sionales. Todas los encuestados coincidieron en afirmar que sera muy positivo aplicar la filosofa del coaching para conseguir mayor transferencia del conocimiento individual al organizacional, aunque algunos indicaron la dificultad de implementarlo dado su gran volumen de personal y, citando al caso 4, la gran desestructuracin de las uni-versidades espaolas. Referente a la satisfaccin de los empleados, existe asimismo unanimidad a la hora de considerar que se vera notablemente incrementada si stos percibiesen que la uni-versidad se estaba esforzando en su desarrollo ya que, en numerosas ocasiones, exis-ten fallos de comunicacin, aunque se observan respuestas, casos 1, 3 4 y 6, que informan que la dificultad principal est en conseguir que el empleado se aperciba de que existe este esfuerzo. Todos los encuestados estuvieron de acuerdo en afirmar que, a mayor satisfaccin de los empleados mayor rendimiento. Citando al caso 3 un empleado satisfecho rinde ms y es ms feliz. Asimismo existe acuerdo unnime en que con empleados satisfe-chos, con confianza y compromiso para con su universidad, se consigue aumentar tanto los beneficios tangibles como los intangibles. El caso 4 manifest que as se evitara la abstencin y se mejorara la imagen cara a los alumnos, y mejorara la co-hesin en la universidad; el caso 5 indic que para obtener beneficios no existe otra frmula mejor que tener empleados satisfechos. Por ltimo el seguimiento de los pro-cesos de desarrollo fue considerado mayoritariamente como fundamental, aunque se observaron items como los peligros del exceso de burocracia, costes tangibles e in-tangibles y falta de percepcin del esfuerzo. 7. CONCLUSIONES La conclusin principal que extraemos de este estudio, es que la implementacin de un modelo organizacional de aprendizaje y mejora de resultados, a travs de la filoso-fa del coaching, puede y debe ser tico, y contribuir al desarrollo personal de los em-pleados para que, mejorando el clima laboral, eliminando el miedo que se respira en muchas empresas, al sentirse respetados y creciendo como personas, los empleados mejoren sus resultados, incrementen su rendimiento, tanto cualitativo como cuantitati-vo, y sean de mayor inters para las organizaciones. Un empleado satisfecho, perso-nal y profesionalmente, tiene un mayor rendimiento, por lo tanto, las empresas que adopten la filosofa del coaching con sus empleados, pueden marcar la diferencia. 8. LIMITACIONES Y FUTURAS LNEAS DE INVESTIGACIN La principal limitacin con la que nos hemos encontrado ha sido la falta de empirismo debido a que, a pesar de las opiniones favorables de la totalidad de los encuestados hacia el coaching, todava no se aplica en ninguna universidad de la Comunidad Va-lenciana, por lo que las respuestas, y por lo tanto el resultado del estudio, han sido exclusivamente cualitativas. Como futuras lneas de investigacin estamos trabajando en un estudio del coaching como herramienta para el desarrollo profesional y su im-pacto en el rendimiento, con una muestra ms amplia que nos permita elaborar una encuesta sobre la filosofa del coaching o, en su defecto, un estudio de casos en orga-nizaciones que utilicen regularmente el coaching como herramienta para potenciar el desarrollo de sus empleados. Tambin estamos trabajando en un anlisis de la forma-cin, experiencia y dedicacin de los coaches en Espaa.





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HACIA EL USO DE LA FILOSOFIA DEL COACHING EN LASORGANIZACIONES PARA MEJORAR LA SATISFACCINY EL RENDIMIENTO DE LOS EMPLEADOS:UN ESTUDIO DE CASOS EN UNIVERSIDADESFernando Chornet Garca (1), y Francisco Javier Lara Garca (2)Resumen1. Introduccin2. Coaching ejecutivo2.2. Revisin de la literatura2.3. Coaching y aprendizaje

3. modelo teorico3.1. Discusin del modeloPaso 1, reas de mejora - La bsqueda de reas de mejora con los empleados ejercer una influencia positiva en la mejora continua de la empresa.Paso 2, Estudio de alternativas - La bsqueda de alternativas con los empleados ayudar a tomar decisiones ms correctas.Paso 3, Aprendizaje y transferencia . El coaching tendr un impacto positivo en el aprendizaje del empleado y su posterior transferencia al puesto de trabajo.Paso 4, Transmisin - La filosofa del coaching tendr un impacto positivo en la transmisin desde el conocimiento individual hasta el organizacionalPaso 5, Desarrollo y satisfaccin - La percepcin, por parte de los empleados, de que existe, por parte de sus superiores, un esfuerzo para su desarrollo, tendr un impacto positivo en su satisfaccin profesional.Paso 6, Eficiencia, compromiso y confianza - El aumento del nivel de conocimiento y satisfaccin de los empleados tendr una influencia positiva en su eficiencia, confianza y compromiso hacia la empresa.Paso 7, Mejora de resultados - El aumento del nivel de eficiencia, confianza y compromiso de los empleados tendr una influencia positiva en los resultados organizacionales.Paso 8, Seguimiento y continuidad - El seguimiento del proceso, y de los resultados obtenidos, potenciarn la bsqueda de nuevas reas de mejora.3.2 Objetivos del modelo

4. hiptesis5. metodologaPreguntas base de la investigacin

6. resultados7. conclusiones8. Limitaciones y futuras lneas de investigacinBibliografa

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