Rudy Otoniel López Juárez

5822-15-01429

“C

Guatemala 08-06-2015

Proporciona información sobre la filosofía

administrativa, el fin es lograr establecer

cuáles son los fundamentos básicos sobre los

que se crea una empresa y como debe

aplicarse estas filosofías.

Beneficios

Proporciona información necesaria para un buen

aprendizaje.

Guía de estudio.

Ventajas

Aprende más rápido.

Usos y

destino

Para estudio universitario.

Para investigaciones futuras por los universitarios

y estudiantes de diversificado.

Aporte

Ayuda a un mejor aprendizaje.

Brinda un conocimiento para administrar mejor una

empresa de manera filosófica.

Unidad 1.1 Relación de la administración con otras disciplinas. Capitulo 1 La administración como disciplina.

Del Libro “Administración un enfoque

interdisciplinario.

Autores:

Gloria Robles Valdés.

Carlos Alcérreca Joaquín

LA ADMINISTRACION COMO DISCIPLINA Carlos Alcérreca Joaquín

Objetivos: Después de estudiar este capitulo, el lector será capaz de: 1.- Describir a la administración como una profesión multidisciplinaría que implica el estudio de las organizaciones, mercados y el entorno en los que estos interactúan. 2.- Identificar las disciplinas de las que se nutre la administración y algunas de las contribuciones iniciales que se hicieron a la profesión administrativa. 3.- Explicar los métodos usados para desarrollar la administración. El campo de estudio de la administración incluye a las organizaciones, los mercados en los que participan y las funciones de los administradores. La administración, como disciplina, es un conjunto de principios, métodos y técnicas que permiten diseñar y operar una organización para que interactué en sus mercados de manera que genere valor a sus participantes. La realización de este valor muchas veces requiere pensar en la organización como parte de un sistema de creación de valor que incluye a muchas organizaciones que colaboran y compiten entre si. En este capitulo se describen los principales enfoques dentro de la administración, así como los métodos de investigación que se requieren para desarrollar la disciplina como un campo cientifico. ENFOQUES DE LA ADMINISTRACION Aun cuando hay un sinnúmero de enfoques hacia la administración, estos se podrían clasificar con base en aquellos que ven a la administración como la aplicación de una ciencia determinada, y los que ven a la administración como un campo profesional con una estructura basada en los problemas a los que se enfrentan los administradores y las soluciones que han dado, o que podrían dar, a estos problemas. En el primer grupo tenemos a los que consideran a la administración común campo de la ingeniería industrial, de la psicología aplicada, de la economia aplicada, de la sociología aplicada, de la estadística aplicada etc…En el segundo grupo tenemos a los practicantes, los hombres de negocios y los consultores que buscan explicar sus experiencias o desarrollar marcos conceptuales que ayuden a resolver sus problemas en el futuro. Esta última escuela ha dado gran importancia al estudio de casos y a las memorias o descripciones de quienes vivieron los problemas. (ver figura 1)

Las diferentes escuelas que dan importancia a la experiencias de consultores y ejecutivos, muchas veces no han puesto suficiente atención al desarrollo de teorías que permitan establecer generalizaciones, por lo tanto, sus conocimientos no han sido lo suficientemente acumulativos y tienden a fragmentarse. Un ejemplo son los líderes del movimiento de calidad total, reingeniería, etc. Importantes miembros de esta escuela son muchas empresas de consultaría que al estar en constante contacto con otras empresas y sus problemas mas apremiantes, tienen la oportunidad de evaluar cuales son las mejores practicas en una industria. El conocimiento generado con este enfoque es muchas veces histórico ya que corresponde a el análisis de los problemas a los que se enfentaron los administradores en un momento determinado y, como consecuencia, es un conocimiento que se hace obsoleto con el tiempo.

Figura 1 la administración como disciplina.

Por otra parte, el enfoque de quienes enfatizan las ciencias fundamentos de la administración tienen enfoques mas comprensivos y coherentes, pero han sido criticados por su falta de atención a problemas relevantes, que realmente preocupan a los administradores practicantes, y porque se expresan en un lenguaje dirigidos a académicos que no es fácilmente comprensible para los que deben utilizar sus conclusiones. Este enfoque ha realizado innovaciones muy creativas que posteriormente han sido aplicadas con gran éxito por las empresas, como son muchas de las ideas de medición y administración del riesgo. Las principales autoridades del enfoque cientifico tienden a ser académicos cuya preocupación fundamental es desarrollar la teoría en su campo y que enfatizan la

Ingeniería

Psicología

Sociología

Métodos

cuantitativos

Economia

Derecho

Administración Practica

administrativa

importancia de realizar investigaciones rigurosas que permitan convertir a la administración en un campo cientifico con bases firmes. LOS PRECURSORES. Algunos de los primeros comentarios sobre la administración se atribuyen al suegro de moisés en la Biblia (éxodo 18, 13-26), donde describe algunos problemas de organización: ….. Se sentó moisés a juzgar... dijo… No esta bien lo que estas haciendo. Acabaras agotándote…. no podrás hacerlo tu solo… Enséñales los preceptos y las leyes, dales a conocer el camino que deben seguir y las obras que han de practicar. Pero elige de entre el pueblo hombres capaces, temerosos de dios, hombres fieles e incorruptibles y ponlos frente del pueblo como jefes de mil, jefes de cien, de cincuenta y jefes de diez. Ellos estarán a todas horas a disposición del pueblo; te presentaran a ti los asuntos mas graves, pero en los asuntos de menor importancia, que decidan ellos. Así se aliviara tu carga, pues ellos te ayudaran a llevarla. Aun cuando las grandes organizaciones de la historia, como el imperio romano o la iglesia católica, han requerido de buenos administradores, el estudio de la administración como disciplina no surgió sino hasta finales del siglo XIX, con el surgimiento de sistemas de fabricas que concentraban trabajadores, materias primas y equipo en un solo lugar, centralizando el control en manos de administradores. LA ADMINISTRACION COMO INGENIERIA El libro que dio inicio a lo que se llamo como administración científica fue el de F.W. Taylor, los principios de la administración científica. Taylor se intereso en el desarrollo de mejores métodos para llevar a cabo el trabajo de las fábricas, y con algunas excepciones en general trabajo con personas por debajo nivel de supervisor. Taylor realizo estudios sobre el manejo de lingotes de hierro en la Bethlehem Steel Company, y no dio gran importancia al manejo de de la organización administrativa ni al trabajo desempeñado por los administradores. Taylor considero que los trabajadores eran menos eficientes cuando se agrupaban en cuadrillas que cuando se estimulaba su ambición personal. Otros contemporáneos de Taylor fueron Gannt y los Gilberth. Federik Taylor pensaba que la administración podía convertirse en una ciencia exacta. Los aspectos de la administración que involucran tareas rutinarias o repetitivas pueden ser analizadas y manejadas con efectividad a través del uso de técnicas formales mediante la administración científica. Taylor dio inicio al campo de de la administración de las operaciones como un área de estudio formal e introdujo varias técnicas para racionalizar el trabajo y hacerlo tan eficiente como fuera posible. Desarrollo la asignación de costos indirectos, el cronometraje y

seguimiento de los tiempos de la mano de obra y la maquinaria, la administración de inventarios, y la remuneración al rendimiento. Usando las ideas de Taylor, Henry ford, en 1924, introdujo la línea de ensamblaje y redujo el tiempo que tomaba armar un automóvil de 728 horas a una y 33 minutos. En unos años más, la participación de ford en el mercado aumento rápidamente. El sistema tayloriano funciono en un mundo en el que se daba especial importancia a los mercados masivos, diseños estandarizados y los altos volúmenes de producción, usando partes intercambiables. Los principios de administración de Taylor (1911) incluían: 1.- Desarrollar una ciencia para cada puesto, sustituir las viejas reglas basadas en la experiencia. 2.- Seleccionar sistemáticamente a los trabajadores para que sean adecuados a los puestos asignados y capacitarlos efectivamente. 3.- Ofrecer incentivos para que los trabajadores se comporten de acuerdo con los principios de la ciencia que se ha desarrollado. 4.- Apoyar a los trabajadores planeando cuidadosamente su trabajo y relajando la forma en que lo realizan. Womack, Jones y Roos (1990) arguyen que estos principios están apoyados en supuestos que en las empresas modernas son discutibles, estos supuestos son: 1.- El trabajo se realiza mas efectivamente cuando se divide y asigna a especialistas, una idea que venia desde el economista Adam Smith (1776). Sin embargo, muchas empresas buscan capacitar a los trabajadores de manera amplia y enriquecer su trabajo para hacerlo menos monótono y hacerlos mas responsables de los resultados. 2.- Los administradores y expertos en su personal se deben concentrar en pensar y los trabajadores se deben concitrar en hacer. Para muchas empresas actuales, el personal y la administración representan gastos indirectos y deben ser reducidos. La única forma de hacerlo es logrando que los trabajadores también piensen. 3.- Cada proceso se caracteriza por una cierta variación, de manera que tiene una tasa irreducible de efectos. Muchas empresas modernas han implantado sistemas de calidad total para los que las piezas defectuosas son inaceptables. 4.- La comunicación en la organización debe controlarse estrechamente y debe proceder a través de la cadena jerárquica de mando. En las empresas modernas, la comunicación es también informal y horizontal entre los trabajadores de línea, más que a través de rutas jerárquicas.

5.- Los conocimientos operativos que permiten la eficiencia, son estables en el tiempo. Esta noción justifica el uso de estándares, que son niveles de eficiencia fija en el tiempo, y permite administrar con base a las referencias del pasado. Esto es apropiado cuando las tecnologías evolucionan lentamente y se tiene una visión determinista del mundo. Ahora la tecnología cambia rápidamente. 6.- El administrador tiene información perfecta. Sabe que hay que hacer porque tiene una compresión precisa de todos los procesos operativos importantes de las tareas bajo su responsabilidad. Sin embargo, el mundo actual se ha hecho más complejo y hay cada vez más información por analizar y digerir. 7.- La eficiencia de una organización se logra disminuyendo los costos. La eficiencia se puede medir como la diferencia del valor del producto menos el costo de producirlo. Como había un mercado de vendedores, era muy importante reducir los costos. El mercado actual es un mercado de compradores que exige un mayor valor, calidad, servicio, etc… en los productos. 8.-hay un recurso fundamental, generalmente la mano de obra, que sirve de base a los procedimientos de asignación de costos. A principios del siglo XX los costos fundamentales eran la mano de obra y el costo de la materia prima, otros costos indirectos como la administración, la energia, las amortizaciones, etc. Eran reducidos. Por lo tanto, para controlar la eficiencia, era necesario controlar la productividad del trabajo directo. En los últimos años, el costo de mano de obra ha disminuido en proporción a otros costos y los costos indirectos han aumentado, en contraposición al sistema tayloriano. Las ideas de Taylor implicaban que la manufactura debía realizarse en procesos (runs) largos, se debía utilizar equipó diseñado para cada etapa del proceso, se usaba el inventario para amortiguar las diferentes etapas entre si y el comportamiento errático de los proveedores y clientes. El trabajo debía organizarse y conducirse sistemáticamente, en una secuencia lógica y bajo estrecha supervisión. En la actualidad, la importancia dada a los cosos y a la jerarquía se ha sustituido por su énfasis en la velocidad y la flexibilidad. LA ADMINISTRACIÓN COMO PSICOLOGIA Aunque hubo muchos precursores, el libro que dio fuerza al enfoque psicológico dentro de la administración fue el de Elton Mayo (1933): los problemas humanos de una civilización industrial. Elton Mayo se intereso en los empleados, pensando que eran el factor más importante para aumentar la productividad. Demostró la importancia de la gente en las organizaciones, iniciando un movimiento de relaciones humanas que todavía es valido. Las ideas de Mayo dieron impulso al campo de la administración de personal. Las aportaciones de Mayo surgieron con base en el famoso estudio del comportamiento de grupos realizados en la fábrica Hawthorne de la Western

Electric Company a principios de la década de 1930. Inicialmente, el estudio se ocupo de los efectos de cambios en el nivel de iluminación en la producción. No se encontró un nivel óptimo de iluminación, sino que los trabajadores aumentaron su productividad en respuesta a la atención de quienes conducían los experimentos, ya que sentían que participaban en algo importante. El estudio encontró que fueron factores sociales, además de factores físicos, los que tenían impacto en la producción. A esto se le conoce como efecto de Hawthorne. Mayo y su grupo de investigadores experimentaron con factores como periodos de descanso, días de trabajos más cortos e incentivos salariales, y demostraron el efecto de la fatiga y la monotonía en la producción. En otro experimento encontraron que las normas del grupo de trabajo afectaban la producción, estas normas eran influidas no solo por la administración sino también por muchos otros factores. La motivación del trabajador no depende solo de los métodos de trabajo y sistema de incentivos, sino que influye el liderazgo, la posición del empleado y otros factores sociosicologicos. Los trabajadores más rápidos sintieron la presión social de sus colegas para trabajar más lentamente. El grupo de trabajo establecía el paso y los estándares en el desempeño individual. Las conclusiones de los estudios Hawthorne incluyen: 1.- El reconocimiento y la atención dada a los trabajadores los motivo a trabajar más rápido. 2.- La dinámica del grupo influyo sustancialmente en el trabajo. 3.- La intervención de los investigadores creo en los trabajadores la percepción de que estaban participando en algo valioso. A la intervención y su impacto se le llama ahora el “efecto de Hawthorne”. En 1945, Herbert Simon publico el libro el comportamiento administrativo. Simon destaco que los administradores, y los seres humanos en general, están limitados en su capacidad de tomar decisiones por su falta de habilidad para optimizar; los administradores se contentan con satisfacer los requisitos de una de decisión, pero no tienen la información ni la capacidad para optimizar. Otra aportación importante al enfoque psicológico en la administración fue la de Douglas Mcgregor, quien publico el lado humano de la empresa (1960).Mcgregor pensaba que a través de la historia, los lideres habían tratado a sus subordinados como irresponsables y perezosos. A este enfoque se le llamo teoría X. los administradores que operan bajo los puestos de la teoría X son autocráticos, orientados hacia el control y desconfiados, ya que tienen una visión pesimista del ser humano. Otra perspectiva, la teoría Y considera a los subordinados en términos optimistas, como individuos que buscan el desafió al trabajo, prefieren el autocontrol y son capaces de juicio responsable e independiente. Los individuos que se comportan de acuerdo a la teoría X no quieren ser líderes, sino que buscan ser lidereados. Los que se comportan con base en la teoría Y buscan el liderazgo.

Las aportaciones de estos autores y de sus seguidores se estudian en un curso de comportamiento organizacional, o psicología organizacional. Los enfoques psicológicos en la administración varían con base en el motivo de estudio. Los conductistas estudian el comportamiento observable, mientras que los psicólogos cognoscitivos estudian procesos mentales, como la resolución de problemas. LA ADMINISTRACION COMO SOCIOLOGIA A este enfoque le dio auge el trabajo de Max Weber (1864-1920). Weber fue un sociólogo alemán que pensó que la organización burocrática era un medio racional para controlar a los seres humanos. Las burocracias weberianas tienen los siguientes elementos: 1.- Hay una división de trabajo corresponsabilidades claramente definidas. 2.- Las posiciones están organizadas en una jerarquía de autoridad. 3.- Todo el personal es seleccionado objetivamente y se le promueve con base en sus habilidades técnicas. 4.- Las decisiones administrativas se registran por escrito y se mantienen registros a través del tiempo. 5.- Hay administradores de carrera que trabajan por un salario. 6.- Hay reglas estándar y procedimientos que se aplican de manera uniforme para todos. El enfoque sociológico tiene una perspectiva macro-organizacional, en contraste con la estructura micro-organizacional de los enfoques psicológicos. Este enfoque ha dado lugar a un curso sobre teoría de las organizaciones en algunas escuelas, ya que su unidad de análisis es la organización. Otras ciencias sociales, como las ciencias políticas (teorías del poder en la organización) y la antropología (el concepto de cultura organizacional) también han hecho atribuciones importantes ala administración. LA ADMINISTRACION COMO METODOS CUANTITATIVOS La investigación de operaciones y la estadística han tenido un gran impacto sobre la administración. Este enfoque dio lugar al curso de investigación de operaciones o ciencia administrativa. También hay una corriente que ha subrayado la importancia de la estadística en la toma de decisiones para el control de calidad, el análisis de riesgos y el pronóstico de los negocios. Además, el enfoque cuantitativo ha tenido gran influencia sobre el área funcional de administración de operaciones.

Una variante del enfoque cuantitativo es el que ve a la administración como un sistema. El enfoque de sistema ha tenido gran influencia como marco general de referencia en otras escuelas y ha surgido con gran fuerza con el desarrollo de sistemas de información gerencial basados en la computación. El enfoque cuantitativo ha dado gran importancia a la construcción de modelos. Un modelo es una simplificación de la realidad que se utiliza para estudiar su comportamiento. Los modelos pueden ser físicos o matemáticos. Como ejemplos de modelos físicos, las agencias de publicidad frecuentemente presentan la idea de un comercial publicitario para televisión en forma de dibujos o caricatura, de esta forma se puede presentar la historia sin incurrir en el costo de producir el comercial mismo. Los modelos también pueden ser matemáticos, como son los modelos de pronósticos de la economia nacional que desarrollan las firmas especializadas. Un modelo útil para fines administrativos es generalmente da la forma:

Z = f(x,y) En donde: Z: Es una medida del desempeño. x: Representa al conjunto de variables no controlables por los administradores que generalmente son parte del entorno. y: Representa al conjunto de variables controlables por los administradores que se denominan variables de politica. Frecuentemente se busca optimizar el desempeño Z manipulando las variables y a la luz de un conjunto de variables x que son pronosticadas o simuladas. LA ADMINISTRACION COMO ECONOMIA Tener conocimientos de economia es importante como base para entender el comportamiento de los mercados y de la firma; además, este enfoque ha tenido mucha influencia en el área de dirección general o estrategia empresarial y en la de finanzas. Las teorías económicas de la empresa pueden clasificarse en cuatro grupos (spulber 1990): 1.- Las teorías neoclásicas que ven a la economia como un todo y describen el papel que tienen los consumidores y las firmas en ese todo. Se estudia principalmente en cursos de microeconomía. La compañía se representa por su función de costos que depende fundamentalmente de la tecnología empleada.

2.- Las teorías de la organización industrial ven la economia desde la perspectiva de mercados específicos, considerando varias estructuras de mercado como serian el monopolio y el oligopolio. Asimismo analiza la estructura de industrias y las estrategias competitivas de las empresas, explora la competencia imperfecta y los incentivos para la integración vertical. 3.- Las teorías contractuales de la empresa se centran en las transacciones individuales de la firma. Evalúan los factores que influyen en la decisión acerca de que actividades realizar dentro de la firma y cuales obtener por contratos en el mercado. 4.- Las teorías de incentivos organizacionales se centran en la relación de los individuos dentro de la firma. Estudian las relaciones entre principales (acciones, directivos) y agentes (gerentes), explorando los problemas de delegación de autoridad y el diseño de incentivos. LA ADMINISTRACION COMO PRÁCTICA PROFESIONAL Este enfoque de la administración como práctica profesional dio como resultados los cursos de principios de la administración, politica de empresas y dirección estrategica que se ofrecen en muchas escuelas de negocios. Existen tres variantes importantes de esta perspectiva contingente. El primer grupo piensa que se puede que se pueden descubrir principios generales de la administración aplicables a todas las organizaciones en cualquier tiempo. Un segundo grupo se enfoca en el estudio de casos particulares que permiten el desarrollo de ciertas habilidades de análisis y toma de decisiones, de la forma como un estudioso del ajedrez examina partidas famosas, pero sin que se pueda generalizar de las lecciones aprendidas. Finalmente, existe un grupo que piensa que se pueden clasificar tipos de situaciones y generar principios que aplican en una situación pero no en las otras. El primer enfoque se baso en gran medida en el libro de Henry Farol administración general e industrial. Fayol era un ingenioso y ejecutivo francés que pensaba que era posible desarrollar principios generales para administrar las organizaciones de manera más efectiva. Los principios generales de la administración propuestos por fayol eran: 1.- La división del trabajo. Se reduce el número de tareas al que se debe dedicar atención, a fin de producir más y mejor trabajo. 2.- Autoridad y responsabilidad. La autoridad de dar órdenes trae consigo responsabilidad. 3.- Disciplina. Implica respetar los acuerdos entre la empresa y sus empleados. Implica también aplicar sanciones de forma juiciosa.

4.- Unidad de mando. Los empleados deben recibir órdenes de un solo jefe. Si un subordinado reporta a un solo jefe será más leal y habrá menos confusión sobre las instrucciones que se le proporciones. 5.- Unidad de dirección. Cada grupo de actividades con un solo objetivo debe ser unificado en un solo plan y bajo el mando de un solo jefe. 6.- Subordinación de los intereses individuales al interés general. El interés de un empleado o grupo de empleados no debe prevalecer sobre el de la compañía u organización. 7.- Remuneración del personal.- para mantener la lealtad y apoyo de los empleados estos deben recibir un sueldo justo por los servicios prestados. 8.- Centralización. El grado apropiado de centralización varia con cada asunto en particular. Se debe buscar la proporción adecuada. 9.- Cadena de mando. Es la cadena de los superiores que viene desde la última autoridad a los rangos más bajos. Es un error salirse sin necesidad de la cadena de mando, pero es un peor error mantenerla en detrimento del negocio. 10.- Orden. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. 11.- Equidad. Es una combinación de amabilidad y justicia. 12.- Estabilidad del personal de planta. Una rotación alta de personal incrementa la ineficiencia. Un ejecutivo mediocre que permanece es preferible a un ejecutivo extraordinario que va y viene. 13.- Iniciativa. Involucra pensar en un plan y asegurar su éxito. Esto da celo y energia a la organización. 14.- Espíritu de equipo. La union es la fuerza y viene de la armonía entre el personal. Cuando se desarrolla un nuevo principio o metodología administrativa muchas veces sus proponentes tienen la esperanza de que sea aplicable en forma amplia. Sin embargo, es la vida real generalmente se encuentra que pocos principios aplican siempre y a todas las organizaciones. Con base en las experiencias de los administradores ha desarrollado un movimiento de teorías contingentes. Estas teorías intentar evitar los extremos en el sentido de que hay principios generales de la administración, o que cada situación es totalmente única, de manera que es imposible aprender de la realidad. La teoría de las contingencias afirma que los principios correctos que hay que utilizar cambian de situación a situación, pero que hay un número limitado de situaciones relevantes y es útil y posible identificar en cual de ellas nos encontramos. Un ejemplo de clasificación de situaciones es el

del ciclo de vida de las empresas que las clasifica en: negocios nuevos, en crecimiento, maduros, o en declive. De acuerdo con este enfoque, las estructuras organizacionales, estilos de liderazgo, sistemas de control y acciones estratégicas apropiadas dependen de la etapa en el ciclo de vida en que se encuentra la organización. Otras variables útiles para clasificar teorías contingentes pueden ser (Lawrence y Lorch, 1967): 1.- El tamaño de la organización. Los procedimientos de coordinación apropiados en grandes organizaciones pueden no ser eficientes en organizaciones pequeñas y viceversa. 2.- El tipo de tecnología. La tecnología puede ser muy rutinaria o muy hecha a la medida. 3.- El entorno. El entorno puede ser incierto y turbulento, o predecible y estable. 4.- Los individuos. La gente es diferente, tiene necesidades diferentes y se requiere ajustar la administración a ellos. La perspectiva contingente permite reducir la complejidad de la realidad. A las leyes o teorías que explican lo que ocurre en una situación determinada descrita por la teoría contingente se le conoce como teoría de dominio limitado. Un problema es que en los libros sobre administración no siempre se distingue entre las teorías generales y las de dominio limitado, es decir, no siempre se dice bajo que circunstancias se debe usar reingeniería o un enfoque de calidad total. Como conclusión de esta sección sobre los diferentes enfoques de la administración podemos decir que el desarrollo de la administración como disciplina requiere: 1.- Reunir las aportaciones de diversas ciencias que puedan ser útiles para entender a las organizaciones y sus mercados, así como ayudar a resolver sus problemas. Para comprender mejor estas aportaciones potenciales, el estudioso de la administración necesita analizar a fondo diversas ciencias como la economia, psicología, etc. Los administradores deben contribuir al avance de las ciencias hacia rumbos que sirvan para lograr los propósitos de la organización. 2.- Reunir, evaluar y sugerir mejoras a las prácticas administrativas existentes. Es decir, el administrador debe estudiar las organizaciones reales actuales o pasadas para identificar los factores que ayudaron a su éxito o fracaso. Es interesante estudiar la actuación de los grandes empresarios y ejecutivos para descubrir cuales fueron las acciones que mas influyeron en el logro de sus propósitos. Esto se ha formalizado últimamente en los métodos conocidos como benchmarking, los cuales pretenden identificar cual es la mejor práctica en cierta área para mejorarla y adoptarla en la organización. Se debe señalar que las mejores prácticas no lo

son siempre y en cualquier circunstancia; el éxito de una accion puede depender de ciertos factores internos o externos a la organización. Las escuelas de administración compiten con las empresas de consultarías en la realización de estas actividades. Las diferentes escuelas de administración destacan diferentes aspectos. Por ejemplo, la universidad de Chicago tiende a subrayar la enseñanza de las ciencias y su aplicación en la solución de problemas administrativos, mientras que la universidad de harvard busca, con el método de casos, destacar el estudio de las prácticas y acciones administrativas. La mayoría de las escuelas busca una combinación óptima de ambas actividades, de acuerdo con su mercado. FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION Hay desacuerdos en torno a la naturaleza de la administración como campo profesional. Existen dos posiciones externas al respecto. A una se le puede llamar teoría del mercado, la cual considera que el papel del administrador es reaccionar a los acontecimientos que ocurren en su entorno, con un papel masivo. El punto de vista opuesto es el de la teoría de la plantación y control, que otorga al administrador un papel proactivo que determina el éxito o fracaso de la organización (Welsch, Milton y Gordon, 1988). En la teoría del mercado, los administradores de una empresa dependen en gran medida de las condiciones económicas, sociales y políticas del entorno. Como consecuencia de ello, el administrador se ve obligado a tener que interpretar lo que esta sucediendo en su entorno para reaccionar y tomar decisiones. Por lo tanto, el éxito depende de la correcta interpretación del entorno y una reacción adecuada. Esta posición supone que los mercados son sumamente eficientes y por lo tanto difíciles de predecir, y que las organizaciones son poco eficientes y difíciles de manejar. La teoría de plantación y control plantea que el futuro puede ser influenciado, es decir, puede ser planeado y controlado por la administración los administradores pueden manipular las variables bajo su control y prever la evolución de las variantes que no controlan: el éxito de las empresas depende de su capacidad para anticipar el futuro y planear adecuadamente. Tener la posibilidad de planear involucra tener discreción en la toma de decisiones y en el rengo de alternativas entre las que se puede escoger, aun cuando existan restricciones impuestas por el mercado. La mezcla de actuar libremente y sujetarse a restricciones que puede variar de situación a situación. La administración busca ampliar el área de libertad para tomar iniciativas, o fortalecer la decisión que haya sido tomada. Este punto de vista supone, por una parte, que los mercados no son muy eficientes y por tanto es posible predecir o manipular su comportamiento, y por la otra que las organizaciones son eficientes y manejables. La realidad es seguramente una mezcla de las dos posiciones anteriores, ya que hay mercados más eficientes que otros, por ejemplo, los mercados financieros son más eficientes que los de

productos terminados. Asimismo hay organizaciones más fáciles de administrar que otras. La administración como ciencia de diseño. Simon (1981) hace una distinción entre las ciencias naturales y las artificiales o de diseño. Las ciencias naturales abarcan un conjunto de conocimientos sobre algún tipo de objeto o fenómeno en el mundo: sus caracteristicas y propiedades, como se comporta e interactúa con otros. La tarea central de las ciencias naturales es encontrar patrones escondidos en el caos aparente. Sin embargo, existen objetos y fenómenos artificiales en el sentido de que son hechos por el hombre en contraste con lo natural. La ingeniería, por ejemplo, se ocupa de lo artificial. El ingeniero y el diseñador se ocupan d la manera en que deben ser las cosas para alcanzar ciertos objetivos y funcionar. Las ciencias naturales excluyen lo normativo y se ocupan solo de cómo son las cosas. El diseño involucra desarrollar cursos de accion dirigidos a cambiar situaciones actuales en situaciones deseadas. El diseño es la clave de toda la capacitación profesional: es la principal característica que distingue a las profesiones de las ciencias. Las escuelas de ingeniería, arquitectura, administración, derecho y medicina están muy involucradas en el proceso de diseño. Los estudiantes de administración necesitan saber ciencias naturales, así como ciencias del diseño. Mientras que los fenómenos naturales tienen causas, Simon sugiere que los fenómenos sociales tienen también un propósito. Las causas de una accion social están en el pasado, pero su propósito esta en el futuro. Mientras que la causa de una accion es el “porque “existe, el propósito es el “para que” existe. Las acciones resultantes de las causas se dice son emergentes, las acciones resultantes de propósitos se llaman intencionales (vease la figura 1.2). Esta distinción entre fenómenos puramente naturales y aquellos con un propósito, distingue las ciencias naturales de las ciencias del diseño o profesiones. Ejemplos típicos de las profesiones son la ingeniería, la medicina y la administración, donde se utilizan los principios y teorías de varias ciencias con un fin determinado que requiere para ser logrado un “diseño” o programa especifico.

Figura 1.2 causas y propósitos de las acciones sociales Una teoría de la Administración necesita modelar dos fenómenos distintos (ansoff, 1969): A la relación entre los estímulos que recibe la organización, internos y externos, y las acciones resultantes. Esto tendría como resultado un estudio descriptivo de las acciones administrativas. La teoría del mercado, descrita arriba, adopta esta perspectiva. b.la relación entre una accion y el desempeño a consecuencia de esa accion. Esto resultaría en un estudio normativo que permite relacionar acciones administrativas con su éxito o fracaso. Este es el punto de vista de la teoría de la plantación y control. Un entendimiento comprensivo de los fenómenos administrativos requiere tomar en cuenta los dos enfoques mencionados anteriormente de forma integral. LA INVESTIGACION EN LA ADMINISTRACION ¿Cómo saber que sabemos? Primero debemos distinguir entre el contexto del descubrimiento y el contexto de la justificación. El contexto del descubrimiento nos dice la manera en que se descubren las hipótesis, leyes y teorías; implica especular sobre los fenómenos de interés, aceptar supuestos, desarrollar un modelo hipotético y deducir generalizaciones de el. Hay también ocasiones en que

Causas

Fenómenos

___________ Acciones sociales

Propósitos

el cientifico “sueña” la solución de un problema o “llega” en un instante de forma completa. En el contexto de la justificación se desarrollan hipótesis de investigación a partir de teorías o conjuntos sistemáticos de leyes existentes, se prueban empíricamente y se analizan los resultados para tratar de mejorar la teoría recibida. Después es necesario dar a conocer los resultados de la investigación, proporcionar explicaciones, realizar predicciones y participar en actividades de control del sistema, como lo hacen los administradores. Una ciencia esta integrada por teorías. Se puede definir como” un cuerpo de conocimientos clasificados, sistematizados y organizados alrededor de una o mas teorías centrales y un numero de principios generales, casi siempre expresado en términos cuantitativos, que permite la predicción y, bajo ciertas circunstancias, el control de acontecimientos futuros” (buzzell, 1963, p.40). Una teoría puede estar integrada por leyes. Una ley es una declaración que establece una relación entre variables de forma que puede ser probada empíricamente. Las teorías capaces de dar explicaciones satisfactorias de fenómenos administrativos anteriores deben ser potencialmente capaces de predecir fenómenos administrativos futuros. Argyris y Schon (1974) afirman que podemos explicar o predecir el comportamiento de una persona atribuyéndole una teoría de la accion: “en la situación S, si quieres obtener la consecuencia C, actúa de manera A”. Una teoría de la accion decide lo que debe hacerse para obtener ciertos resultados. Hay teorías de la accion que las personas dicen suscribir y otras que la gente realmente usa. Las teorías que si se utilizan de verdad no se pueden conocer preguntando a las personas lo que creen, es necesario construirlas observando su comportamiento real. Entre las estrategias de investigación tenemos los estudios de casos, las historias, los análisis de datos de archivo, los estudios de campo y los experimentos. ¿Cuándo se debe usar cada una? La respuesta depende del tipo de pregunta de una investigación que se este planteando, el grado de control que el investigador tiene d los acontecimientos, y de si el centro de atención del estudio son acontecimientos contemporáneos o históricos. Las preguntas de una investigación pueden referirse a quien, que, donde, como y porque. La administración usa diversas estrategias de investigación según la naturaleza del problema. El método de casos es una de las estrategias mas usadas tanto para la enseñanza como para la investigación en administración. Un caso es un estudio empírico que investiga un fenómeno contemporáneo dentro de su contexto vivo y real; se utiliza cuando las fronteras entre los fenómenos y su contexto no son claramente evidentes y en situaciones en los que se utiliza múltiples fuentes de evidencia (yin, 1989). Los casos se enfocan en preguntas de cómo y porque, que son contemporáneas y que no requieren que el investigador tenga el control de los acontecimientos. La historia también se enfoca en preguntas en torno a como y

porque, pero no estudia eventos contemporáneos. Los estudios de datos de archivo estudian que, quien, donde, cuantos, y cuanto, sin que el investigador tenga control de los sucesos actuales o pasados. Es decir, los estudios de archivo no son tan útiles para estudiar preguntas de cómo y porque. Las encuestas estudian que, quien, cuantos y cuanto, concentrándose en eventos contemporáneos sin tener control de ellos. Los experimentos responden a preguntas de cómo y porque cuando se tiene la posibilidad de controlar realmente las variables involucradas en forma contemporánea. La investigación puede tener diferentes propósitos según sea exploratoria, descriptiva o busque estudiar las relaciones entre variables. La investigación exploratoria busca definir las variables importantes del fenómeno que debemos investigar, identificar los problemas o preguntas de investigación relevantes, establecer clasificaciones y dar indicios para investigaciones posteriores. Para realizar una investigación exploratoria se usa mucho el método de los casos. La investigación exploratoria esta dentro del contexto de descubrimiento. La investigación descriptiva busca realizar mediciones o estimaciones; se mide la tendencia central, distribución y variabilidad de las observaciones, se plantean preguntas tales como, ¿Cómo cambia cada una de las variables? O ¿Qué rango de los valores pueden asumir? Para realizar estudios descriptivos se utilizan con frecuencia las encuestas o estudios de campo. El estudio de relaciones busca determinar si hay una asociación entre dos fenómenos: pregunta ¿Cómo varían? ¿Es el valor de una variable predecible a partir del valor de otras? El estudio de relaciones de causa y efecto busca además determinar si una variable es causa de otra. Para probar con precisión la hipótesis y dar validez a modelos teóricos en un contexto limitado se usan los experimentos. Sin embargo, como es difícil en situaciones administrativas controlar las variables de interés, muchas veces solo es posible realizar estudios de campo o de datos de archivo que no confirman la relación causal pero dan indicios a su existencia. Este tipo de investigación esta claramente dentro del contexto de justificación. Modelos vs. marcos conceptuales. Porter (1994) distingue entre dos enfoques para el desarrollo de teorías administrativas. Uno implica desarrollar modelos que son específicos a una situación, rigurosos y matemáticos, y de complejidad limitada, ya que se abstraen de la complejidad de la realidad y no incluyen todas las variables que son o pueden ser relevantes a la situación. Los modelos dan respuestas claras pero son muy sensibles a los supuestos que contienen. Otro problema es que los modelos particulares son difíciles de integraren un solo marco general que sirva para atacar una situación especifica. Un segundo enfoque es el de desarrollar marcos conceptuales. Estos incluyen muchas variables y buscan capturar más de la complejidad de la situación real. Los marcos conceptuales identifican las variables relevantes y las preguntas que el usuario debe responder para desarrollar conclusiones apropiadas a su industria y compañía. La teoría esta representada por las variables incluidas en el marco, la

forma en que están organizadas, las interacciones entre las variables y la forma en que los patrones alternativos de variables y las decisiones de la compañía afectan los resultados. Los marcos conceptuales buscan ayudar al administrador a pensar en el problema, a definir y seleccionar entre las alternativas disponibles. El desarrollo de los marcos conceptuales ha sido de gran importancia en la administración especialmente cuando hay pocas teorías que puedan ser modeladas formalmente. La teoría empresarial. En administración, la metodología de la investigación y la comprensión de la filosofía de la ciencia son importantes, ya que cada organización necesita desarrollar sus propios modelos y marcos conceptuales. Drucker (1994) dice que todas las organizaciones tienen teorías implícitas o explicitas acerca de cómo funciona el negocio. Para que una teoría empresarial sea valida debe cumplir cuatro condiciones: 1.- Los supuestos que la organización realice sobre el entorno, su misión y competencias clave deben ser consistentes con la realidad. 2.- Los supuestos sobre estas tres áreas deben ser consistentes entre si. 3.- La teoría debe ser comunicada y entendida por loa miembros de la organización. 4.- La teoría debe ser aprobada constantemente en respuesta a cambios en el entorno de la organización, sus clientes y tecnologías. Cuando una organización no es capaz de aprender y desarrollar nuevas teorías sobre su negocio, la organización se dedica a reparar la teoría empresarial existente, lo que hace inerte y con baja capacidad de respuesta. los administradores del futuro deberán ser capaces de desarrollar sus teorías empresariales de manera explicita. CONCLUSIONES La disciplina de la administración ha sido estudiada desde diferentes perspectivas como son: la ingeniería, psicología, sociología, economia, y como un campo profesional que utiliza todas las disciplinas anteriores para hacer su trabajo. El desarrollo de modelos y marcos conceptuales en el campo de la administración requiere la aplicación de métodos de investigación cada vez más formales.

PREGUNTAS PARA DISCUSION 1.- De las diferentes ciencias que han contribuido a la creación de la administración como disciplina ¿Cuál de ellas te parece que haya echo las aportaciones mas importantes? ¿Por qué? 2.- ¿Cuáles son los pros y contras de especializarse en una ciencia, como la ingeniería o la psicología, para después aplicar las enseñanzas a la administración? 3.- Teniendo en mente las necesidades actuales de las empresas ¿Qué ciencias piensa que son más importantes para un administrador: las humanas, las sociales o las cuantitativas? Justifica tu respuesta. 4.- Stephen R. Covey escribió un libro llamado los 7 hábitos de la gente eficaz. Estos siete hábitos son: 1).- Sea proactivo (reconozca su responsabilidad para que las cosas sucedan), 2).- Empiece con un objetivo en mente (decida quien quiere ser y que desea hacer, 3).- Primero lo primero (establezca prioridades importantes y urgentes), 4).- Piense en ganar/ganar (desarrolle la confianza de otras personas con integridad, madurez y generando oportunidades para todos), 5).- Procure primero comprender y después ser comprendido( escuche con empatia), 6).- Sinergise (desarrollé su capacidad de trabajar en equipo), 7).- Afile la sierra (renuévese física, mental, emocional y espiritualmente). ¿Crees que estos hábitos fueron desarrollados de una ciencia fundamental o de prácticas establecidas? ¿Se deben hacer excepciones a estos principios o son mandamientos inviolables? 5.- Qué es preferible en una escuela de administración, que de mayor importancia a las ciencias básicas o a las prácticas administrativas existentes ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de cada enfoque? 6.- Explica en que consiste la perspectiva contingente de la administración. 7.- Por qué seria necesario que un administrador fuera capaz de realizar investigaciones con una metodología científica? GLOSARIO: Administración: es la disciplina que permite diseñar y operar una organización para que interactuara en sus mercados de manera que genere valor para sus participantes. Administración científica: es el conjunto de métodos y técnicas para racionalizar el trabajo y hacerlo tan eficiente como sea posible.

Burocracia: es un tipo ideal de organización que esta basada en la lógica y el orden, y enfatiza el conocimiento experto sobre la tradición o el carisma. Ciencias artificiales: son las que buscan determinar como son las cosas y las causas de los fenómenos que se encuentran en la naturaleza. Efecto de Hawthorne: es el cambio en productividad debido a los factores sociales y psicológicos. Investigación de relaciones: es la que estudia la asociación entre dos fenómenos o variables. Investigación descriptiva: es la que busca establecer los valores y distribución de las variables o fenómeno a estudiar. Investigación exploratoria: es la que busca definir las variables importantes del fenómeno a estudiar. Método de casos: es la estrategia de investigación que estudia fenómenos empíricos dentro de su contexto vivo y real. Teoría de dominio limitado: son las leyes que se aplican bajo un conjunto de circunstancias determinado y no en otras. Teoría de la accion: es la que indica que debe hacerse para obtener ciertos resultados. Teoría de la planeación y control: es el enfoque que supone que los administradores son preactivos, pueden influir en la organización y en el entorno, y pueden planear y controlar su desempeño. Teoría del mercado: es el enfoque que supone que los administradores son pasivos, no pueden prever el entorno, ni cambiar la organización. Teoría X es el conjunto de supuestos que da por hecho que las personas son perezosas e irresponsables. Teoría Y: es un conjunto de supuestos optimistas que ve a las personas como juiciosas, responsables, independientes y deseosas de desafíos. Teorías contingentes: son las que suponen que el enfoque de administración adecuado depende de las circunstancias.

GUIA DE TRABAJO No. 1FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

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OFRECERINCENTIVOS A LOSTRABAJADORES.

Es muy importante que los trabajadores reciban un incentivo para que logren sentirse motivados y así puedan ellos realizar sus labores con más empeño y dedicación buscando la excelencia.

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LOSCONOCIMIENTOS

OPERATIVOSPERMITEN LA

EFICIENCA

El conocer cómo funciona el sistema operativo dentro de la empresa ayuda a que se elabore con eficiencia cualquier labor asignada y así lograr el éxito porque si el personal obtiene esos conocimientos serán buenos trabajadores y formaran una buena empresa.

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ELRECONOCIMIENTO Y

LA ATENCION

El reconocimiento es un factor muy importante ya que el trabajador siente que su trabajo es visto y valorado dentro de la empresa y ocasiona un fuerte impacto ya que la empresa logra mantener contentos a sus colaboradores.

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LA DINAMICA DE GRUPO

Influye grandemente elel equipo ya que logra una mejor motivación arealizar sus actividadesdiarias ocasionando que no se vuelva una rutina así el empleado no sentirá que su trabajo es tedioso y rendirá mejor en su trabajo.

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LA DIVISIONDE TRABAJO

Es muy importante saber identificar como esta dividida la empresa y el trabajo que realiza cada uno de los que la conforman para que exista un orden y cada quien realice sus funciones correspondientes.

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DISCIPLINA

La disciplina es la forma en que cada miembro de la empresa vive dentro de la empresa y cualquier área de su vida ya que define que tipo de persona ycomo realiza tu trabajo, la disciplina es fundamental para el fortalecimiento de la empresa.

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UNIDAD DE MANDO

Aquí es donde los empleados deben de recibir órdenes de un solo jefe ya que de esta manera su trabajo será más leal y así no tendrá ningún inconveniente al tener varios jefes a los cuales tener que rendir causas de sus labores.

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SUBORDINACION DELOS INTERESESINDIVIDUALES

Los intereses de los empleados no debe prevalecer sobre el de la compañía, empresa y organización ya que entonces no existiría unidad en los intereses.

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REMURACION DEPERSONAL

Esto es muy importante ya que el empleado para que pueda mantener su lealtad a laempresa debe recibir un sueldo justo por los servicios que está prestando.

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CENTRALIZACION

Esto significa buscar y encontrar la proporción adecuada dentro de la organización para que no se de el problema deldesequilibrio empresarial.

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CADENA DE MANDO

Está formada por los superiores que viene desde la última autoridad a los rangos más bajos y sería un gran error salirse de este lineamiento ya que se puede perder la autoridad.

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EQUIDAD

Siempre en una organización debe haber una actitud de amabilidad y de justicia no importando que tipo de cultura o raza provenga esa persona ya que al combinar la amabilidad y la justiciaobtenemos un equilibro dentro de la empresa.

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ESPIRITU DEEQUIPO

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EL TAMAÑO DE LAORGANIZACIÓN

Hay que tener mucho cuidado ya que los mismos procedimientos para empresas grandes no siempre funcionan en empresas pequeñas por lo tanto debemos evaluar cual es el tamaño de la organización y que procedimiento seguir.

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REUNIR LASAPORTACIONES DE

DIVERSASCIENCIAS

Es necesario reunir procedimiento e investigaciones de otras ciencias para que los resultados que se esperan obtener en la organización sean buenos gracias a la diversidad de estrategias establecidas por los distintos medios renovados.

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INICIATIVA EN LAEMPRESA

Dentro de cualquier ámbito debemos tener en cuenta que la iniciativa es el dar el primer paso en promover nuevas ideas que hagan que la organización se desarrolle y asi obtener los logros que se tienen establecidos.

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EL DESEMPEÑO

Es dar más de lo quepiden que hagan,

siempre buscandoobtener los mejores

resultados.

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UNIDAD DEDIRECCION

Todo plan debe ser unificado es decir trabajar en conjunto para realizar el plan establecido bajo el mando de un solo jefe.

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LA COMUNICACIÓNDENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN

Debe manejarse una buena comunicación ya que muchas veces al no tener este indicador muy claro pueden llegarsea entender de forma deficiente el mensajepor tal razón debe establecerse una buena relación con una buena comunicación entre los miembros de la organización.

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LA TECNOLOGIADENTRO DE LA

ORGANIZACIÓN

Esto determinará el desarrollo de la empresa ante la competencia ya que la empresa debe estaren constante innovación y hacer desus procesos más eficientes.

CONCLUSIONES.

1. La administración es un grupo de técnicas que nos permite organizar, investigar,mas haya para dar un mejor enfoque y una mejor solución a determinado

problema. 2. Dia a dia debemos de estar actualizados ya que con el tiempo el conocimiento

adquirido se vuelve obsoleto y por eso mismo debemos de practicar nuevastécnicas para una mejor administración.

3. Cuando hablamos de administración en otras ciencias esto nos lleva a hacer unainvestigación más profunda del problema para dar una mejor solución adquirimos

nuevas técnicas, desarrollamos y ampliamos cada vez mas lo que esadministración.

4. La administración hace que el trabajo en una organización sea mas eficienteprovocando como resultado el éxito de la empresa.

5. Debemos dar a conocer toda cualidad ayudar y comprender a cada trabajador,hacerlo sentir importante dentro de la organización asiendo en ellos sentirse

importantes, que nos ayuda a un mejor rendimiento.

Integrantes: Daniel Patzán, Rudy López, Geovanny Batz, Wilmer Soto, Axel Alba, Manuel Espinoza. Sección: “C” 19/02/2015

INTRODUCCION:

Debido que la estabilidad de una empresa depende de Una buena administración, es de gran importancia Para un administrador tener conocimiento de cómo ha Ido evolucionando las filosofías administrativas de tal Modo dicha información evolutiva nos ayude a Mantenernos en corriente de la información más reciente, La cual nos conlleve a mantener la administración de una Empresa en una estabilidad que de origen a ser una Empresa competitiva, es por ello que hemos decidido Seleccionar el tema de “Filosofías Administrativas Contemporáneas” para realizar nuestro trabajo de Investigación, debido a que éste es un tema muy Importante que debemos de conocer ya que este tema Tiene gran influencia en el sobre la estabilidad de una Empresa debido a su evolución constante. AUTOR: Daniel Armando Patzán Ariza Justo a Tiempo Rudy Otoniel López Juárez Mapa Mental Axel Josué Alva Lima Cadena de Valor Wilmer Soto Ciclo de vida del Producto Geovanny Batz Argumento Manuel de San José Espinoza Castillo Desarrollo de Temas Investigados

ARGUMENTO:

Planeamiento

(Justo a

Tiempo)

Se considera como una herramienta muy útil para la administración ya que ayuda principalmente en la reducción del desperdicio y que se vea la calidad de los productos o servicios que maneje la empresa, implica tener disciplina y tener un cambio de mentalidad.

Razón o Motivo de

la Investigación

Breve descripción

de los Temas

Investigados

Nos ayuda a saber cómo obtener buenos resultados en la calidad de productos o servicios y así haya una mejor productividad en la empresa.

El motivo principal de conocer este tema es debido a que esto nos ayuda a conocer como se ha realizado una buena administración de producto

Implica solamente producir lo necesario para poder cumplir las metas que se desean obtener por cliente y así tener todo en el momento indicado

Planeamiento

(Cadena de valor)

Razón o Motivo de

la Investigación

Breve descripción

de los Temas

En esta se realizan varias

actividades dentro de la

empresa como por

ejemplo el diseñar,

producir, comercializar,

entregar y apoyar el

producto o servicio que

maneje la empresa para

valorar los costos de las

actividades con la de los

competidores.

Nos ayudará a poner en práctica cualquier técnica necesaria para poder alcanzar los objetivos que la empresa tenga trazadas y obtener éxito

Conocer las técnicas que se utilizan para así poder hacer que cualquier empresa este bien organizada en las actividades que realiza así como sus costos.

Nos permite describir la

empresa como una serie de

actividades, operaciones o

procesos y así la empresa

genere su margen de utilidad

TEMAS:

JUSTO A TIEMPO

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de empresa, ya que su filosofía está definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa, (proveedores, proceso productivo, personal y clientes).

La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas (involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del producto, el aprovechamiento del personal, entre otras. Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que van desde el compromiso con los objetivos de la empresa hasta la inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.

Planeamiento

(Ciclo de vida del

Producto)

Razón o Motivo de

la Investigación Breve descripción

de los Temas

Apoya a la administración

de una empresa en el

proceso por el cual los

productos o servicios que

se lanzan al mercado

atraviesan una serie de

etapas que van desde el

inicio hasta su finalización

consiguiendo mejores

productos para la

necesidad de los clientes

Se utiliza para poder describir la forma en que operan los productos en el mercado y poder desarrollar estrategias que puedan ayudar al aprovechamiento del tiempo de vida del producto.

Saber cuáles son las etapas

por las que pasa todo

producto y así mismo como

poder ver los resultados

durante un lapso de tiempo.

Nos ayudara a establecer objetivos claros sobre los pronósticos que se esperan obtener y así lograr identificar en qué etapa esta paso el producto.

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota. Fue así como los japoneses en su búsqueda por mejorar la flexibilidad descubrieron el sistema utilizado por la Toyota y a partir de ese momento se empezó a difundir por las diferentes empresas manufactureras de Japón. Se considera que el "JAT" no es algo japonés en sí mismo sino que se compone de una serie de principios universales de fabricación que han sido bien administrados por algunos japoneses. Posteriormente los occidentales empezaron a analizar el éxito que estaban teniendo las principales empresas japonesas, encontrando alrededor de 14 puntos, 7 de estos se relacionaban directamente con el respeto por las personas y los otros 7 más enfocados a la parte técnica, en la que se señalaba la eliminación de desperdicio.

Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por el cliente, es decir producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del inventario de producto terminado.

El gasto se considera como toda aquella actividad que no agrega valor al producto o servicio. De ahí que su aplicación requiere del compromiso total de la dirección y de los empleados en todos los niveles, particularmente del operario de la línea de producción

Las aplicaciones del JAT, se explica como sigue:

1. Producción o procesos de producción. a. Utilizar máquinas de múltiples propósitos, en las que fácilmente se pueda pasar de la producción de un componente a otro. b. Aplicar las técnicas de grupos o celdas, donde las series de componentes se puedan producir juntas, esto permite reducir los períodos de planificación. c. Trazar un esquema en U, en el cual los materiales se colocan en un costado de la U, y los productos terminados en el otro costado, permitiendo la reducción del movimiento del material. d. Utilizar órdenes de compra generales, que autoricen a un proveedor a suministrar una cierta cantidad de material durante un período de tiempo, esto evita las órdenes individuales, ahorrando tiempo y esfuerzo. Reduciendo los costos operativos.

Niveles de inventario reducidos Utilizar un sistema para hacer que los materiales fluyan de acuerdo con los requerimientos de producción / trabajo, conocido también como sistema de afluencia antes de un sistema de almacenado.

Mejoramiento del control de calidad a. Insistir en los detalles de calidad de los proveedores o fuentes. b. Adoptar un sistema de control de calidad total, comenzando con la calidad de los artículos suministrados por el proveedor, poniendo énfasis en la calidad en la línea de producción de los artículos manufacturados y en la calidad del servicio que presta el colaborador.

Mejoramiento de la calidad y la fiabilidad. Diseñar calidad y fiabilidad en el producto. Utilizar técnicas de ingeniería del valor, diseño para la

fabricación y diseño para el montaje. El objetivo es eliminar el descarte y todos los defectos, para que los clientes reciban una calidad superior con menos reparaciones de garantía.

Flexibilidad del producto. La menor cantidad de trabajo en proceso permite una mayor capacidad para responder rápido a los cambios en las demandas del consumidor para diferentes artículos.

Responsabilidad en la distribución. Al utilizar el sistema de afluencia y el control de calidad total permite dar una mejor respuesta a los clientes, en cuanto a una distribución puntual de productos y de servicios de calidad.

Utilización de los activos. Al reducir los inventarios y contar con un manejo más eficiente, se requieren menos activos para los procesos actuales. Esto permite reducir los gastos operativos de las instalaciones actuales o brinda más espacio para la expansión del negocio.

Utilización del personal a. Promover la capacitación cruzada del personal para trabajar en diferentes áreas de producción. Los empleados familiarizados con el proceso contribuyen al mejoramiento continuo; pues poseen más sentido de propiedad con respecto al producto o servicio.

Minimización de los costos: a. Reducir el inventario. b. Reducir el desperdicio de material y el desaprovechamiento de la mano de obra debido a los defectos. c. Establecer cuotas de trabajo simplificadas que significan menores costes por primas. d. Reducir los costes mediante el mejoramiento del mantenimiento preventivo. e. Simplificar los procesos administrativos para reducir el trabajo por empleado.

CADENA DE VALOR

El análisis de la cadena de valor, es una técnica original de M.Porter con el fin de obtener ventaja competitiva. Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros "Estrategia Competitiva" y "Ventaja Competitiva", establece un marco para analizar las empresas en sus sectores industriales, la competencia y la forma de establecer una estrategia que le permita obtener una posición ventajosa respecto de sus competidores. El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

La técnica de Cadena de Valor, tiene por objetivo, identificar las actividades que se realizan en un ente económico, las cuales se encuentran inmersas dentro de un sistema denominado sistema de valor, que está conformado por: * Cadena de valor de los proveedores * Cadena de valor de otras unidades del negocio * Cadena de valor de los canales de distribución * Cadena de valor de los clientes. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

La cadena de valor empresarial, o cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final. Su objetivo último es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos. De lo que se trata es de crear valor para el cliente. La cadena de valor ayuda a determinar las actividades o competencias distintivas que permiten generar una ventaja competitiva. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El ciclo de vida del producto (CVP) ha sido pensado para reflejar la vida de una clase de producto. Normalmente el CVP pasa por cuatro fases: 1) nacimiento del producto o introducción 2) crecimiento de las ventas 3) madurez 4) declive e incluso desaparición del producto. Las distintas fases del CVP teniendo en cuenta las ventas se diferencian entre sí del ritmo de crecimiento de las ventas del producto. En la fase de introducción el producto es nuevo en el mercado por lo que las ventas y el ritmo de crecimiento es muy escaso. Necesitamos tiempo para que los consumidores acepten el producto, una vez que ha ocurrido esto pasamos a la fase de crecimiento de las ventas, donde las ventas crecen rápidamente hasta alcanzar la final de la fase su punto máximo. Es entonces cuando la tasa de crecimiento de las ventas pasa de creciente a decreciente y las ventas alcanzan su cima, estamos en la fase de madurez. Una vez que las ventas comiencen a caer bien porque hayan introducido nuevos productos en el mercado o por saturación del mismo, llegaremos a la fase de declive donde las ventas son casi nulas y los productos desaparecerán. El CVP también puede ser aplicado a una de las variables más importantes que son los beneficios. En la fase previa a la introducción en el mercado del producto los costes de creación y lanzamiento del producto son muy elevados y debido a que todavía no existen ventas, los beneficios son negativos. Una vez que el producto es introducido en el mercado comienzan las ventas pero no son tan elevadas como para superar los costes originados en la fase anterior por ello todavía los beneficios son casi

nulos. Una vez que comienza la etapa de crecimiento de las ventas, es cuando se generan beneficios, y alcanzan su nivel más elevado al final de esta fase. A partir de la etapa de madurez los beneficios comienzan a descender, llegando a alcanzar su nivel más bajo en la etapa de declive. Hemos de decir que aunque la mayoría de las empresas no tienen beneficios en la etapa de declive, algunas debido a que su producto ha resistido y continúa en el mercado y no hay competencia, alcanzan un elevado nivel de ventas y por lo tanto generan cuantiosos beneficios.

El presente trabajo de investigación se trata acerca del tema del Ciclo de Vida del Producto (CVP), elaborado de la mejor manera para su análisis y entendimiento en el cual se hacen presentes diversos autores El análisis del ciclo de vida del producto o servicio supone que estos tienen una vida finita; esto es parecido a lo que nos sucede a los seres vivos. Los productos y/o servicios tienen un ciclo de duración que comienza con su creación (nacimiento) y termina con el retiro del mercado (muerte).Relacionándolo con los seres vivos, se puede decir que los productos y/o servicios tienen un periodo de crecimiento que siguen al nacimiento y un periodo de declinación que preceden a la muerte.

Por tanto, el Ciclo de Vida es el proceso mediante el cual los productos o servicios que se lanzan al mercado atraviesan una serie de etapas que van desde su concepción hasta su desaparición por otros más actualizados y más adecuados desde la perspectiva del cliente. Cuando se monitorear los resultados de muchos productos o servicios durante un período determinado, se descubre que el patrón de ventas más común sigue una curva consistente de Introducción, Crecimiento, Madurez y Declinación (Como se muestra en el gráfico). Es obvio que al principio las ventas son muy bajas, se van aumentando de forma gradual y luego comienzan a decrecer. Los bienes y servicios cumplen, desde sus orígenes hasta su desaparición, las siguientes etapas en su ciclo de vida: etapa previa; introducción; crecimiento; madurez; declinación; desaparición y retiro.

En ese sentido, cabe señalar que el ciclo de vida del producto es especialmente útil como herramienta de predicción o pronóstico, puesto que los productos pasan por etapas distintivas que permiten calcular la ubicación de un determinado producto en el ciclo de vida mediante el uso de datos históricos, como el de las utilidades, las ventas y la cantidad de competidores, ya que éstos tienden a seguir una ruta predecible durante el ciclo de vida. Este cálculo, es muy necesario debido a que las estrategias de ambiente competitivo y de mercadotecnia que se han de usar dependen ordinariamente de la etapa particular del ciclo de vida del producto.

Etapas del ciclo de vida del producto (C.V.P.)

Diversos expertos en temas de mercadotecnia coinciden en señalar que son cuatro las etapas que conforman el ciclo de vida del producto:

1) Introducción 2) Crecimiento 3) Madurez 4) Declinación.

ETAPA PREVIA En esta etapa, antes de su origen, se desarrollan, entre otros, los siguientes procesos de la vida del producto: concepción de la idea, desarrollo del proyecto, investigaciones anteriores a su producción masiva y lanzamiento, plan de negocios, etc. ETAPA DE INTRODUCCIÓN Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un nuevo producto al mercado, que puede ser algo innovativo (como en su momento fue el televisor, el celular o la reproductora de videocasetes) o puede tener una característica novedosa que dé lugar a una nueva categoría de producto (como el caso del horno microondas y el televisor a color).

En esta instancia, una vez lanzado el producto al mercado, la empresa se ocupa a través del área de marketing de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetración original previsto en los objetivos del proyecto.

Los esfuerzos mayores se concentran en:

Cobertura de canales de distribución Promoción, merchandising Capacitación y supervisión de la fuerza de ventas Distribución física para su encuentro con los clientes Inicio de la comunicación publicitaria y, fundamentalmente, de su posicionamiento.

Existen varios indicadores para identificar esta etapa. En primer lugar, la cobertura gradual de los puntos de ventas seleccionados como metas. Luego, la rotación reducida de las existencias en los canales; su crecimiento gradual en volúmenes de ventas, repeticiones lentas de compras, así como su progresiva participación en el mercado. No pueden precisarse cifras exactas, ni válidas para todos los casos; pero las experiencias señalan que, cuando un producto ha logrado superar 10% de los objetivos fijados para su etapa de madurez cuando alcanzará el máximo de la venta esperada se ha logrado su introducción y comienza la etapa de crecimiento.

En esta etapa, la política de precios y el financiamiento deben ser estratégicamente decididos para facilitar la rápida penetración.

Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente escenario:

Las ventas son bajas. No existen competidores, y en el caso que los haya son muy pocos. Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe una sola oferta, o unas cuantas. Los gastos en promoción y distribución son altos. Las actividades de distribución son selectivas. Las utilidades son negativas o muy bajas. El objetivo principal de la promoción es informar.

Los clientes que adquieren el producto son los innovadores

ETAPA DE CRECIMIENTO En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo, consolidada su cobertura y comienza a aumentar su participación en el mercado. Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de introducción, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se conoce como la etapa de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rápidamente.

Las señales que permiten identificar esta etapa son:

Posicionamiento en el segmento definido; Diferenciación básica creciente; Grado de fidelización o repetición de compras con sostenido avance; Muy buena cobertura en los canales de distribución; Penetración creciente en el mercado, pero con amplias oportunidades de avance (entre l0% y

95% del máximo objetivo establecido para cuando el producto llegue a su madurez); Contribución marginal superior a 25%; Utilidades brutas en crecimiento, pero aún bajas con relación a su potencial; Curva de aprendizaje en desarrollo; Cartera de clientes amplia, pero con posibilidades de extensión; Importante presión y respuesta competitiva; Avance sostenido para alcanzar el liderazgo en costos; tendencia sostenida en crecimiento de

ventas; Segmentos y nichos de mercado aún vírgenes, o con poca penetración.

Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:

Las ventas suben con rapidez. Muchos competidores ingresan al mercado. Aparecen productos con nuevas características (extensiones de producto, servicio o garantía). Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de las empresas por incrementar las

ventas y su participación en el mercado. La promoción tiene el objetivo de persuadir para lograr la preferencia por la marca. La distribución pasa de ser selectiva a intensiva. Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de fabricación bajan y los costos de

promoción se reparten entre un volumen más grande. Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los adoptadores tempranos.

Según Lamb, Hair y McDaniel, en la etapa de crecimiento las ventas suelen incrementarse a tasas crecientes, muchos competidores ingresan en el mercado, las grandes compañías pueden comenzar a adquirir pequeños negocios pioneros y las utilidades son saludables.

ETAPA DE MADUREZ

Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las ventas se reduce y/o se detiene.

Cuando el producto ha alcanzado la máxima participación posible y pronosticada de su evolución en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de madurez.

Las señales clave que reflejan esta etapa son, entre otras:

Nivel óptimo de cobertura y penetración de mercado, Con pocas posibilidades de crecimiento; Finalización de la tendencia de crecimiento de ventas; Niveles máximos de contribución y rentabilidad final, Firmes pero estabilizados; Máxima acción de la competencia para desplazar posiciones alcanzadas; Liderazgo y dominancia en los segmentos operados, o en el mercado total; Altos índices de fidelización de clientes; Extensión amplia y casi total de líneas o variedades del producto; Marcas y usos de alto reconocimiento y profundo posicionamiento; Elevada rotación de inventarios en la empresa y los puntos de ventas; Carencia de requerimiento de inversiones adicionales para sostener posiciones logradas.

Las características que distinguen esta etapa son las siguientes:

En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a ritmo decreciente, hasta que llega el momento en que se detiene.

La competencia es intensa, aunque el número de competidores primero tiende a estabilizarse, y luego comienza a reducirse.

Las líneas de productos se alargan para atraer a segmentos de mercado adicionales. El servicio juega un papel muy importante para atraer y retener a los consumidores.

Existe una intensa competencia de precios. Existe una fuerte promoción (cuyo objetivo es persuadir) que pretende destacar las diferencias

y beneficios de la marca. Las actividades de distribución son aún más intensivas que en la etapa de crecimiento. Las ganancias de productores y de intermediarios decaen principalmente por la intensa

competencia de precios. Los clientes que compran en esta etapa son la mayoría media.

ETAPA DE DECLINACIÓN En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por tanto, existe una baja de larga duración en las ventas, las cuales, podrían bajar a cero, o caer a su nivel más bajo en el que pueden continuar durante muchos años. Después de una meseta de alta participación y muy buenas ventas y utilidades en el mercado, todo producto o servicio, con el tiempo, tiende a decrecer en su evolución. Ello puede originarse en algunas, o varias, de las siguientes causas: cambios en las conductas de los clientes y usuarios; innovación tecnológica que marque la iniciación de un ciclo de obsolescencia; errores estratégicos propios de la compañía; modificaciones en las condiciones socioeconómicas del entorno; leyes o disposiciones normativas. Dentro del ciclo de la declinación, podemos reconocer tres instancias: pérdida de hasta 25% de las posiciones sustentadas precedentemente (ventas, participación de mercado, utilidades, etc.)

En el ciclo de declinación es posible intentar esfuerzos para desacelerar el ritmo de la caída, pero no más que ello, ya que, cuando se detectan las señales de su iniciación, el ciclo es irreversible y no se justifica, económicamente, realizar inversiones para detenerlo o revertirlo.

En la segunda parte de la declinación, hasta llegar a 50% de su caudal de madurez, el producto o servicio es todavía interesante para la empresa. Aporta buenos volúmenes de ventas, absorbe costos de estructura, quizá genera aún utilidades, complementa la línea de productos y sirve para atender a una clientela que le sigue siendo fiel, en cantidades significativas. Como esa instancia no requiere inversiones ni esfuerzos adicionales, al igual que la anterior debe ser acompañada y seguida con atención, porque es beneficiosa tanto para los intereses de la compañía como para los de sus clientes y distribuidores.

Ya en la tercera de las fases de la declinación, cuando se está superando 5l% de las ventas y las utilidades precedentes, es necesario comenzar a programar el retiro del producto del mercado, ya que en estas circunstancias no se obtienen resultados económicos.

Las características que permiten identificar esta etapa, son las siguientes:

Las ventas van en declive. La competencia va bajando en intensidad debido a que el número de competidores va

decreciendo. Se producen recortes en las líneas de productos existentes mediante la discontinuación de

presentaciones. Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin embargo, puede haber un

pequeño aumento de precios si existen pocos competidores (los últimos en salir). La promoción se reduce al mínimo, tan solo para reforzar la imagen de marca o para recordar

la existencia del producto. Las actividades de distribución vuelven a ser selectivos. Por lo regular, se discontinúan los

distribuidores no rentables. Existe una baja en las utilidades hasta que éstos son nulos, e incluso, se convierten en

negativos.

Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.

ETAPA DE DESAPARICION Y RETIRO En su última fase de declinación, el producto está en la empresa pero no tiene vigencia en el mercado: los canales de distribución lo dan de baja en su comercialización, porque no existe demanda. Los compradores y los usuarios no lo aceptan por no adaptarse a sus expectativas y deseos. Llegó la hora de tomar la decisión de su retiro definitivo. CONCLUCIONES

Justo a tiempo; se fundamenta principalmente en la reducción de desperdicio, es decir aprovechar al máximo el material principalmente humano disponible incentivando a cada uno de los integrantes a involucrarse en el trabajo de una manera tan eficaz que permite una mayor productividad, mejores productos sin defectos, clientes satisfechos y logrando un profundo compromiso de los participantes obteniendo su lealtad. Autor. Manuel Espinoza El objetivo de todo esto es buscar flexibilidad y buscar que todo sea más efectivo y funcione como debe, evitar todo tipo de inconveniente con el personal para que ellos se sientan inspirados a realizar mejor su labor evitando así errores que provoque el aumento de costos. En este caso se debe evitar todo tipo de incremento en costos ya que esto provoca pérdidas y es lo menos que se quiere, esto quiere decir que si todo sale bien se hará una buena producción y alto nivel de satisfacción del cliente. Autor. Wilmer Soto

La cadena de Valor es un modelo teórico que nos permite crear estrategias a manera de beneficiar al cliente final, establece un marco para analizar las empresas en sus sectores, la competencia y la forma de establecer y mantenerse en una posición ventajosa respecto a sus competidores. El propósito de la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle ventajas competitivas potenciales y con el fin de ayudar a planificar actividades o competencia distintas que permitan generar una estrategia de negocio. Autor. Geovanny Batz

La cadena de valor tiene un objetivo muy claro es generar menos costo en su producción creando así un buen producto, si nos damos cuenta todo va relaciona desde que inicia hasta su fin. Ellos tienen que tomar en cuenta varios conceptos como la producción del producto como elaborar y como se puede diseñar de una manera más fácil y económica, luego sigue la producción aquí ya se emplean las ideas, para luego dar así como resultado una buena proponga para la comercialización del producto. Para esto se debe de hacer un estudio sobre lo que necesita las personas. Autor. Axel Alva

Las empresas deben asumir el riesgo de desarrollar nuevos productos, pero de una manera planificada tomando con exactitud las necesidades del consumidor y utilizando un modelo para administrar los riesgos de inversión ya que el producto es la base, para las otras estrategias, precio, distribución y comunicación, y haciendo uso efectivo del marketing se garantiza el éxito, en los esfuerzos de conquista de mercados, a fin de establecer un plan estratégico de mercados, en donde las estrategias a seguir permitan alcanzar los objetivos establecidos. Siempre y cuando no se quede estancada la idea de crecimiento ya que poco a poco la demanda es mucho mayor y si no se hace nada va a la bancarrota, ahora bien creando nuevas ideas se mantiene la empresa de manera sólida. Autor. Daniel Patzán Cuando hablamos de filosofía contemporánea fue la que se desarrolló en el periodo de la filosofía occidental, cada una de los tipos de filosofía tiene sus ventajas tales como conocer las necesidades de las personas, algo que se relaciona con todas son la ventas , la producción y a la misma satisfacción del cliente, creo que nosotros mezclamos un poco de cada una ya que si estudiamos a fondo cada característica se relaciona a una mejora en la administración de recursos y aprovechamiento de la misma. En esto nos damos cuenta de la importancia del ser humano en cada área ya que para el aprovechamiento de cada recursos debemos conocer a nuestro personal para que esta capacitado, el ser humano influye mucho en la creación de nuevos productos ya que no nos gusta ver lo mismo sino siempre estar a la vanguardia de lo que se presente por eso mismo debemos de implementar nuevas técnicas, nuevos proyectos que emprendan un mejor desarrollo en la sociedad. Para finalizar la filosofía contemporánea en sus ramas es utilizada de la mejor manera, es una explotación de conocimiento para una mejor administración. Autor. Rudy López REFLEXION PERSONAL DE CADA TEMA Justo a Tiempo Esta filosofía nos ayuda en suministrar cada herramienta, producto ya que todo tiene que ser empleado de la mejor manera para poder una buena eficiencia, el desperdicio de producto solo causa problemas, retraso a la hora de su entrega por lo que cada colaborador tiene que hacer su mejor trabajo, como indicaba anteriormente debemos tener buena relación con cada uno de nuestros colaboradores para que las metas trazadas salgan de la mejor manera. En el área organizacional nos ayuda a dividir cada área y elegir al personal para una mejor producción. Ventajas Menos costos Alto nivel de ventas Minimiza las perdidas por producto obsoleto Acorta el tiempo de entrega Satisfacción del cliente Buena calidad

Desventajas Retrasos en los suministros Suspensión en las líneas productivas Si las compras son de bajas cantidades reduce el costo de producto. Cadena de Valor Acá podemos apreciar cada paso, cada proceso, cada detalle ya que para todo esto se debe de crear un plan de acuerdo a el mejor rendimiento y mejor producción de lo que se va a hacer, esto nos hace reflexionar y pensar que para cada producto como aparatos electrónicos tuvieron que diseñar algo interesante que poco a poco iría creciendo , para que lo luego se produzco de forma masiva e impacte en forma mundial todo esto va más allá de lo que uno puede imaginar ya que si se hace una buena comercialización se hace un alto nivel de ventas y para todo esto se contribuye a cada paso de producción para que todo producto tenga éxito. En el área organizacional impacta de una forma muy buena ya que grandes empresas implementan de esta cadena de valor muy impactante porque logran que su producto impacte en cada área. Ventajas Identifica a los clientes Propone alianzas estratégicas Esquematiza control Planea Contingencias Lealtad en los Clientes Logra liderazgo en el mercado Desventajas Si no se realiza cada área bien puede provocar ineficiencia en su producto Poca demanda Si no se tienen ideas quedan fuera del mercado Ineficiencia en su producto puede ocasionar deslealtad con sus clientes Ciclo de Vida Nosotros como futuros administradores debemos pensar muy bien las cosas antes de accionar, hablando de un producto no podemos darle vida sin tener un conocimiento claro de la exigencia de la sociedad, se hace un estudio y ha esto da el nacimiento del producto se debe promocionar para que en ventas sea mucha la demanda y el producto se coloque entre los principales debemos de planear cada acción para que se mantenga y no haya ningún inconveniente a futuro debemos de estar al pendiente de todo esto ya que en su momento por la falta de implemento nuevos se vaya a un declive y que provoque una bancarrota, por eso mismo se hace de un plan y una buena ejecución. En el área organizacional impacta de forma positiva ya que todos los que quieren sobresalir a lo que se dedican deben de contener una buena estrategia para que se mantenga y no valla a la quiera, creo que toda empresa conoce bien el sistema y antes de cada acción lleva su planeamiento.

Ventajas Se puede construir rápidamente un sistema Planeamiento Estudio sobre las necesidades Estrategias Desventajas Falta de conocimiento No tomar buenas decisiones Mala administración

Filosofias Administrativas usadas

para reducir costos Licda. Iselda Morales

Filosofías administrativas usadas en la actualidad para reducir costos y su importancia para posicionar los productos de las empresas en base a los costos bajos y la alta calidad, tomando en cuenta la gran competencia que significa los acuerdos de libre comercio que se están firmando en el día de hoy en todos nuestros países.

BREVE HISTORIA DEL JUSTO A TIEMPO

Existen distintas versiones sobre el origen de la filosofía administrativa conocida como Justo a Tiempo.

una de ellas establece que este concepto tiene su origen desde inicios del siglo XX, en los Estados Unidos.

Desarrollada por el empresario de ese

país Henry Ford al racionalizar sus líneas

de ensamble móviles para fabricar

automóviles, pero no se desarrolla en este

país, sino en el Japón, a partir de la

Segunda Guerra Mundial.

• La otra concepción que se tiene sobre su origen establece que es en la década de 1930 en el Japón y que ésta surge en las funciones de aprovisionamientos de los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los constructores de barcos.

• Dichos constructores aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores suministraran en menores cantidades con mayor frecuencia, con lo que se conseguía reducir sustancialmente los inventarios de materia prima.

• Este tipo de suministro (justo cuando se necesita)

se extendió a otras empresas, que empezaron a

exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo,

a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en

sus operaciones internas.

• En los astilleros japoneses también se

introdujeron técnicas de calidad total y sistemas

de reducción de tiempo de cambio, en particular

en las grandes prensas, lo que constituiría el

origen de buena parte de las técnicas justo a

tiempo actuales.

Breve historia del JAT

Aunque ya en Japón habían otras compañías que aplicaban conceptos y técnicas que luego se conocieron con el nombre genérico de justo a tiempo, el sistema de producción de Toyota se mostró como uno de los sistemas de producción Justo a Tiempo más avanzados, con ideas muy innovadoras sobre la producción en la industria repetitiva.

Para la década de 1970 es cuando este método existente desde los inicios del siglo XX comienza a tomar vigencia, cuando uno de los principales ejecutivos de la empresa Toyota Motors en el Japón Tai Ichi-Ohno utilizó el JAT para colocar los vehículos de Toyota en la vanguardia en términos de tiempo de entrega y calidad.

Luego de la segunda crisis mundial del petróleo en 1976, los japoneses observaron que su curva de crecimiento que venía en ascenso desde hacía 25 años, comenzaba a resquebrajarse, además de que en el futuro se iban presentando altibajos en la industria manufacturera, tal como sucedía en las naciones occidentales. Los dirigentes del mundo de los negocios comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y así descubrieron el sistema de la empresa Toyota.

A inicios de la década de los 80, algunos empresarios de los Estados Unidos se reunieron para estudiar el porqué del gran éxito de las principales industrias japonesas, en cuyo primer estudio identificaron catorce puntos, siete de los cuales se referían a lo que se llamó “respeto por la gente”. Los siete puntos restantes eran de índole más técnica; tenían que ver con la eliminación de los desperdicios.

Entre esos empresarios se encontraba el señor

Wayne Fortun, de Hutchinson Technology, Inc.,

una empresa dedicada a la fabricación de piezas

para computadoras, que ante la envestida de

productos de manufactura japonesa estaba en la

encrucijada de producir con la misma o mejor

calidad pero a más bajo costo.

El señor Fortun entendió la aplicación de la

filosofía industrial del Justo a Tiempo y pensó

que era la salvación de su empresa. Estaba

consciente de que para aplicar con éxito esta

tecnología necesitaba eliminar desperdicios,

para lo que existían tres componentes básicos:

Imponer el equilibrio en base a la sincronización y flujo en el proceso

fabril, ya sea donde no exista o donde no se pueda mejorar.

Actitud de la empresa hacia la calidad, desarrollando la idea de

hacer el producto u ofrecer el servicio bien, desde la primera vez.

Participación de los empleados. Debe existir en la empresa un

espíritu de trabajo en equipo, desde el nivel más bajo de la empresa

hasta el más encumbrado; todos dirigidos hacia un mismo fin, para lo

cual la empresa debe inculcar en todos sus miembros la visión de la

misma, de modo tal que todos los empleados contribuyan, cada uno

desde su área de trabajo, a lograr los objetivos que se han impuesto.

En la República Dominicana existen empresas que ya han

entendido esta realidad mundial y han adoptado una serie

de medidas para enfrentarla. Entre estas medidas se

encuentra la aplicación de las filosofías administrativas

tendentes a reducir costos, como son: la Reingeniería, la

certificación con el ISO 9,000, como el caso de Industrias

Nigua y en proceso de certificación Pinturas Popular,

Laboratorios de Referencia, y sobretodo la aplicación del

Outsourcing y el Benchmarking.

En una economía abierta y más aún si el Estado no

establece una política de protección a las industrias y

empresas nacionales a través de los impuestos y de

políticas proteccionistas, éstas corren el riesgo de salir del

mercado, debido a que los productos que entran al país

libres de impuestos pueden ser de más calidad y a más

bajo costo que los producidos en el país.

Peor aún cuando sabemos que por cultura el

dominicano antepone el uso de productos

fabricados fuera del país a los producidos dentro,

lo que hace más incierto el camino que se

transitara como una economía globalizada.

El Justo a tiempo conocido como “JIT” por sus

siglas en inglés de “Just In Time”. Muchos

consideran que su creador es el japonés Tai Ichi-

Ohno un ex -vicepresidente de Toyota Motors

Company.

El JAT comenzó a desarrollarse en empresas que deseaban

preparar estrategias competitivas. Es por ello que en donde

más se desarrolla esta filosofía es en la industria automotriz y

otras áreas de la industria tecnológica. El concepto JAT

comenzó a desarrollarse poco después de la Segunda Guerra

Mundial, como el sistema de producción Toyota y su red de

proveedores claves.

A mediados de los años 60, el mundo fijó la vista en el Kanban

japonés, o sistema de inventario JAT (JIT), el cual trata de

llegar a un estado ideal, donde las cantidades de la

producción sean iguales a las cantidades de las entregas.

En el 1978 se inicia el proyecto de “copiar” esta modalidad

de producción y a tratar de implementar el concepto

aplicado en Toyota. Muchas empresas de Occidente –

sobretodo en Estados Unidos– fracasan. Inmediatamente

surgen estudios para verificar las razones del éxito en la

implementación del “JAT” en algunas industrias, mientras

otras que siguen los mismos pasos para su instalación,

sólo tienen consecuencias negativas. El Justo a Tiempo, es

una filosofía empresarial que busca eliminar el despilfarro

en todas las actividades internas de la organización y en

todas las actividades de intercambio externas.

QUÉ ES EL DESPILFARRO Observamos en la definición de justo a tiempo, el término eliminación de

despilfarros, lo cual significa eliminar todos los insumos o recursos que no

añaden valor al producto.

Muchas veces se tiende a relacionar el Justo a Tiempo con las

actividades de producción y dentro de ésta, en especial el tema de los

inventarios, pero en realidad el término es mucho más amplio, que aplica

por igual en los tres elementos del costo y a las empresas comerciales y

de servicios, pero incluyendo también a los proveedores y a los clientes.

Del mismo modo que mantener un inventario ocioso es

una forma de despilfarro, también lo es mantener un

personal innecesario o subutilizado de acuerdo a su

capacidad, lo que sucede, por ejemplo, cuando la

empresa posee un profesional del derecho (abogado),

haciendo labores secretariales y también existe

despilfarro cuando una maquinaria tiene capacidad para

fabricar 5,000 unidades al día y por cualquier razón solo

produce 2,800 unidades al día.

Sin embargo, la filosofía industrial JAT, define los

desperdicios como todo lo que excede a la

inversión mínima precisa en materia prima, mano

de obra y costos indirectos de fabricación,

necesarios para elaborar un producto. ¿Qué se

entiende por desperdicios desde el punto de vista

gerencial? Existen desperdicios en los tres

elementos del costo:

Desperdicios en materias primas

La presencia cada vez mayor de productos extranjeros de

alta calidad y bajo costo, provoca que los empresarios

locales cambien la filosofía tradicional de mantener

inventarios innecesarios por la filosofía JAT. Su

aplicación tiene dos objetivos fundamentales:

Aumentar las utilidades al eliminar los costos que

generan los inventarios innecesarios.

Mejorar la posición competitiva de la empresa al

incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los

clientes.

Mediante la aplicación del JAT, tanto en compras como en

producción, se eliminan todas aquellas actividades que

no agregan valor, lo que origina efectos positivos en las

utilidades y en la competitividad de la empresa.

Al hablar del JAT, siempre se visualiza como una técnica cuya misión

es reducir los costos de los inventarios. Sin embargo, ésta, además

de lo anterior, impulsa a mejorar el proceso de producción en su

totalidad, no sólo de los inventarios.

Lo fundamental de esta filosofía administrativa, es diseñar las

estrategias necesarias para mantener los inventarios que se

necesiten, lo cual conlleva un análisis cuidadoso de compras,

producción y ventas, evitando de esta manera mantener

inventarios innecesarios.

Objetivo del Justo a Tiempo

El objetivo principal del JAT es garantizar la completa satisfacción del cliente,

a la vez que se minimizan los costos, entendiendo la satisfacción al cliente

como Calidad Total. La Estrategia consiste en un programa de mejoramiento

continuo, el cual proporciona:

Productos de perfecta calidad;

En las cantidades necesarias;

En el momento en que se necesitan;

Costo total de entrega más bajo.

Para aplicar con éxito esta filosofía empresarial, se precisa

del involucramiento de todos los sectores de la empresa,

desde la cúspide gerencial (alta gerencia), hasta el

empleado de más bajo nivel, debido a que debe haber

cambio radical de la cultura en la empresa para cosechar

éxitos con esta herramienta administrativa. El Justo a

Tiempo tiene su principal desarrollo en empresas que

desean preparar estrategias competitivas agresivas. Es por

ello que donde más se desarrolla esta filosofía es en la

industria automotriz y en otras áreas de la industria

tecnológica.

Es importante aclarar que la mentalidad del empresariado

norteamericano de los años 60 hasta finales de los 80 establecía que

el empresario más próspero era aquel cuyo almacén de materiales y/o

productos terminados mostraba una mayor cantidad de mercancías,

sin dedicarse a analizar las consecuencias de mantener un alto nivel

de inventario, como son:

• Paralización de un capital que pueda ser usado en otras áreas

más productivas para la empresa;

• Pago de seguro sobre la mercancía almacenada;

• Arrendamiento del local de la mercancía almacenada;

• Pago de empleados del almacén;

• Riesgo de daño u obsolescencia de la mercancía, entre otros.

El empresario japonés Fujio Cho, en su definición de desperdicios

identifica varios tipos, los cuales deben ser eliminados para obtener

una buena rentabilidad en la empresa.

Por sobreproducción;

Por sobreinventario;

Por tiempo de espera;

Por transporte;

Por procesamiento;

Movimiento;

Defectos de productos.

Desperdicios por sobreproducción.

Esta situación se produce cuando la empresa elabora sus

productos en exceso a las necesidades de los clientes.

No toma en cuenta las recomendaciones de la gerencia

de mercadeo que conoce el comportamiento del los

clientes. El industrial japonés, antes de elaborar la

mercancía, determina qué desea el cliente y qué precio

puede pagar; entonces fabrica el producto. Esto se

logra a través del estudio de las necesidades del

mercado conocido como Marketing.

Sin embargo, la cultura del empresariado

dominicano era la de elaborar el producto y

luego buscar quién lo desea, lo que conllevaba

un alto riesgo, ya que no se carecía de un

parámetro real que les permitiera establecer

cuándo producir y cuándo no. Además, con la

creencia de que una sobreproducción era

favorable para la empresa, estaban incurriendo

en desperdicios.

Cuando se trataba de una empresa manufacturera, la

situación se tornaba aún peor, ya que los desperdicios

se podían encontrar en los tres elementos del costo

(materia prima, mano de obra y costos indirectos de

fabricación), lo que hacía que la inversión paralizada

fuera aún mayor.

El JAT elimina todas esas barreras. Recordemos que esta

filosofía trata de eliminar desperdicios, o sea, que trata

de producir lo necesario en el tiempo necesario

Desperdicio por sobre-inventario.

El empresario del Continente Americano se

caracterizó, hasta hace algunos años, por creer que

se es más exitoso en los negocios en la medida que

podamos mostrar un inventario mayor de

mercancías, materias primas, productos en proceso

y productos terminados, sin analizar el uso posterior

del exceso de esos inventarios.

La ventaja aparente obtenida por la empresa al

adquirir esta mercancía en exceso, puede ser

menor a la pérdida de valor del dinero dejado de

usar, tomando en cuenta el costo de oportunidad,

es decir, lo que la empresa puede lograr si utiliza

ese dinero en otra actividad más productiva.

El dinero tiene un valor en el tiempo. Cuando una

empresa adquiere mercancías por encima de la

cantidad necesaria, paraliza dinero que podría ser

usado en actividades más productivas para la

empresa, como es el caso del Ejercicio No. 7-1,

donde la empresa tiene inmovilizado

$24,000,000.00.

Ventajas del Justo a Tiempo

De acuerdo a rigurosos estudios que se han realizado, se ha llegado a la conclusión de que entre las principales ventajas de aplicar el JAT tenemos las siguientes:

Aumentos del 20-50% en la productividad de mano de obra directa o indirecta;

Aumentos del 30-40% en la capacidad de los equipos;

Reducción del 30-40% en el tiempo de fabricación;

Reducción del 40-50% en los costos por fallas;

Reducción del 8-15 % en los costos de materiales comprados;

Reducción del 50-90 % en los inventarios;

Reducción del 30-40 % en requerimientos de espacio.

Conceptos generales.

Naturaleza de la Reingeniería de los procesos

empresariales.

Principios de la Reingeniería.

El proceso de Reingeniería.

Técnicas y herramientas de rediseño de los procesos.

LA REINGENIERIA

Reingeniería y gerencia de calidad total.

Integración de la Reingeniería y del

mejoramiento del proceso.

Ventajas y desventajas en su aplicación.

Ejercicios prácticos.

Reconstrucción de los procesos.

¿Quién realiza la Reingeniería?

La calidad se define como: “La totalidad de los rasgos y

características de un producto o servicio que se relaciona con su

capacidad para satisfacer determinadas necesidades del mercado.”

Concepto de Calidad Total: La calidad total consiste en un conjunto

de filosofías y sistemas de administración orientadas al logro

eficiente de los objetivos de la organización, para garantizar la

satisfacción del cliente e incrementar al máximo el valor ante los

grupos con intereses en el negocio. La calidad total se alcanza a

través del mejoramiento continuo del sistema de calidad, sistema

social, sistema técnico y sistema de administración, por lo que se

convierte en un modo de vida para hacer negocios en toda la

organización.

El hecho de concentrarse en la calidad, al final de

cuentas incrementará y mejorará la productividad.

El no concentrarse en ella, erosionará rápidamente

las utilidades, ya que a los clientes les desagrada

tener que pagar por productos que consideran de

baja calidad.

El concepto de calidad total establece que la empresa

deberá diseñar sus productos con eficacia y no

inspeccionarlos para buscarla después de producidos.

El sistema de calidad se concentra primordialmente en el

“por qué”; va más allá del “cómo” para incluir por qué.

Trata de identificar la causa de los defectos y eliminarla.

Constituye un ciclo continuo en el que se encuentran

defectos, se identifican sus causas y se mejora el proceso

para eliminar dichas causas.

Concepto de Cadena de Valores.

Pasos de la Cadena de Valores.

Identificación de los generadores de costos.

Identificación de los generadores de valor.

Desarrollo de una ventaja competitiva sostenible.

Análisis de las actividades u operaciones de la organización.

Ejercicios prácticos

Concepto de Cadena de Suministros

CADENA DE VALORES

EL OUT SOURCING

Qué es el Out Sourcing?

Cinco razones para adoptar el Out Sourcing.

Ventajas del Out Sourcing.

Beneficios del Out Sourcing.

Empresas y áreas donde aplica el Out Sourcing.

Riesgos del Out Sourcing.

El Proceso de Out Sourcing.

Ventajas y desventajas en su aplicación.

Ejercicios prácticos.

Concepto de Globalización.

La Globalización, la competencia y el surgimiento de un nuevo paradigma de eficiencia.

Efectos de la Globalización.

Alianzas entre países e importancia de estas alianzas.

Efectos de las alianzas en la pequeña economía.

Ventajas y desventajas en su aplicación.

Ejercicios prácticos.

LA GLOBALIZACION

FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION

DEFINICION DE LA FILOSOFIA DE LA ADMINISTRACION: La filosofía de la administración puede considerarse como una combinación de las actitudes, convicciones y conceptos de un individuo o de un grupo respecto a la administración. Nadie puede administrar sin tener una filosofía de la administración, un gerente no puede operar en el vacio. Hay un sistema de pensamiento que prevalece en los esfuerzos administrativos de una persona. Se requiere que un gerente piense, tome decisiones y emprenda acciones. Como resultado, el gerente forma un patrón de criterios, medidas y pruebas. Ignorar la filosofía de la administración es negar que el carácter, las emociones y los valores que están relacionados con las ideas de un gerente, los procesos físicos y mentales de una persona, influyan en el comportamiento administrativo. BENEFICIOS DE LA FILOSOFIA ADMINISTRATIVA: Se acumulan tres ventajas a un gerente que tenga y utiliza una filosofía administrativa:

1. Ayuda a ganar un apoyo efectivo y partidario. La gente sabe por que el gerente actúa de cierta forma y tienen confianza en lo que se esta haciendo.

2. Proporciona directrices y el cimiento para el pensamiento administrativo. Cuando

las condiciones científicas y sociales están cambiando con rapidez, es evidente la importancia de un cuerpo de conocimientos básicos y de convicciones que constituyan una filosofía.

3. Proporciona un marco de referencia en el cual el gerente puede comenzar a

pensar. No solo orientará, sino que también estimulará el proceso pensante para soluciones efectivas y satisfactorias.

Algunos gerentes le dan importancia al individuo confían en que cada empleado, teniendo un mínimo de reglas y controles, tendrá mejor actitud ante sus responsabilidades. Otros gerentes modifican esto enfatizando un áspero individualismo y tienen inmensa confianza en si mismos actuando de forma egoísta y poco participativa. Durante los últimos años los partidarios de la administración han dado mayor importancia al grupo; esto ha originado actividades tales como la planeación por grupos, la toma de decisiones por grupos, extensivo uso de comités y consideración de intereses mutuos. CAMBIOS DE IMPORTANCIA EN LA FILOSOFIA ADMINISTRATIVA: La filosofía administrativa se caracteriza por basarse en sistemas de mando. El modus operandi del gerente era el uso del poder sobre las personas. El gerente “llevaba la voz dominante”. El gerente prescribía la estructura de la organización, fijaba las tareas de los empleados no administrativos, delegaban facultades para la toma de decisiones, determinaba la mejor forma de hacer el trabajo ejercía un control rígido. El énfasis del poder del gerente para tomar decisiones se está reduciendo y la actual filosofía está orientada a los resultados deseados. La administración se considera como, un recurso que proporciona poder mediante la participación de las personas. El derecho a tomar decisiones se deriva del objetivo; los empleados trabajan para el objetivo, no solo para cumplir ciertas actividades; los gerentes desarrollan un autocompromiso y

autodireccion para los resultados; los trabajadores toman parte para ejecutar los métodos de trabajo; el control se evalúa por los resultados más que por las actividades. VALORES Y SISTEMAS DE VALORES: Un valor representa cierta evaluación de un bien moral o social, expresado como concepto, ya sea de un modo mental o verbal. Los valores se derivan de una elección personal basada en convicciones, opiniones, prejuicios y estándares. Se considera que la cultura puede ser una forma de vida. En un sentido general, cultura, se refiere al comportamiento aprendido o a los patrones de vida predominantes. En un sentido mas concentrado, la cultura puede considerarse como un sistema de valores y sanciones de la sociedad. Los valores son la base para una filosofía administrativa; la aceptación de diferentes valores por un gerente ayuda a formular la filosofía administrativa de esa persona. Los valores revelan lo que realmente es importante para un gerente; lo que es, en lo personal significativo y lo que será el tono de las acciones administrativas emprendidas. Papel de los valores en la administración: Lo que un gerente cree y sostiene es el resultado de lo que se adquirió en el curso del desarrollo de ese individuo, lo que está reflejado por las influencias, las costumbres y los valores de la cultura de la cual es parte esa persona. Patrón de valores para administrar. Los sistemas de valores son complejos y lo que es vital para un gerente puede no serlo para otras autoridades de la organización. Por lo general, deben ser aceptados en el área de diversos valores al mismo tiempo, esto puede provocar conflictos. Gran parte de las dificultades en la administración de recursos humanos es el resultado directo de valores que cambian con rapidez, en especial los expresados por los empleados más jóvenes y por los miembros de grupos minoritarios. En toda agrupación de empleados, existen numerosos sistemas de valores que son diferentes. El punto importante para la administración es que los medios para alcanzar los objetivos deben adaptarse al sistema de valores del empleado que ejecuta el trabajo. ENTORNO ADMINISTRATIVO ACTUAL: Todas las organizaciones de hoy existen en un entorno dinámico, retador y excitante, seis categorías están consideradas como los factores ambientales de más importancia que afectan a la administración de todas las empresas de hoy.

1. Sociales

2. Gubernamentales

3. Económicos

4. Tecnológicos

5. Educativos

6. Demográficos.

Tanto la filosofía del gerente como la aplicación del proceso administrativo están afectadas por los factores del entorno, que condicionan, restringen e influyen en las decisiones y acciones administrativas.

1. Calidad de vida y sociedad: La mayoría de personas están de acuerdo en que la abundancia económica con declinación en la calidad del entorno físico y social no tiene sentido. El ambiente social de la administración está cambiando porque las expectativas de la sociedad están cambiando. Los problemas sociales son tan grandes que, derribarían toda la estructura comercial y social como la conocemos hoy. Bolsas de pobreza, deformación del paisaje, falta de seguridad del empleado en el trabajo, desconfianza de los productos y la falta de atención médica. Numerosas personas están recurriendo a los gerentes comerciales para que ayuden a resolver estos males sociales.

2. Gobierno ¿más o menos? Cualquier estudio de los principales factores que afectan en el entorno en el cual opera un gerente, debe incluir las actividades del gobierno. Los estatutos, las medidas protectoras y los servicios del gobierno tienen una gran influencia y afectan de alguna manera casi todo lo que hace el gerente. En el caso de los gerentes comerciales, el gobierno en sus esfuerzos reguladores ha buscado las metas de la competencia en los negocios, la prevención de los monopolios o de cualquier actividad comercial que restrinja el comercio y la provisión de amplias facilidades para asegurar las actividades comerciales saludables, la reglamentación de los bancos y las tarifas cobradas por los servicios públicos. Esto proporciona al individuo mucho de donde elegir en la selección de la acción, esto es libertad, la libertad de una persona se detiene donde principia la libertad de otra persona.

3. Fuerzas económicas: incertidumbre significativa Esta gran área que influye el funcionamiento de la administración, incluye el sistema económico básico, sea que prevalezca la propiedad privada o pública, la política fiscal de los gastos del gobierno, la organización de mercados de capital, el tamaño del mercado y el poder de compra total de la población. La economía siempre ha tenido una influencia de importancia sobre el desarrollo del pensamiento administrativo y la forma en la cual se practica. La economía moderna destaca las cuestiones de comercio internacional, impuestos y reglamentos gubernamentales. El análisis de los costos e ingresos y el uso de formulas y de técnicas matemáticas para evaluar los gastos e ingresos monetarios, influyen mucho en el comportamiento y las decisiones del gerente.

4. El “shock” de la tecnología Nada en nuestro entorno esta cambiando más drásticamente y con tanta rapidez que la tecnología de las máquinas. La cambiante tecnología puede alterar de modo drástico todo un proceso de fabricación o los procedimientos contables de una firma. La automatización y la difusión del uso de las computadoras también son componentes de importancia del factor tecnológico. La tecnología ha resuelto muchos de nuestros problemas, pero con demasiada frecuencia se le culpa de ellos, las principales críticas se centran en el crecimiento de la población y en la

producción industrial. La administración se verá influida e influirá en la tecnología, ya que la implementación de los nuevos desarrollos científicos será determinada por seres humanos. Los usos que se hagan de la tecnología determinaran su bien o su mal. La tecnología puede ser un gran servidor, el reto es hacer un buen uso de ella para alcanzar nuestras metas.

5. La sociedad educada La educación en todo el mundo está elevando con lentitud el índice de alfabetizados, exigiendo la creación de planes educativos más prácticos y estimular a más gente para que se empeñe en grados avanzados y en el entrenamiento técnico. Para la mayoría de las personas, la educación es la fuerza guiadora que da dirección a la vida. De hecho, la sociedad dependerá mucho de las oportunidades de educación que se proporcione a las personas. Las principales actividades educativas actuales amplían los horizontes de las capacidades humanas y hacen que la administración sea cada vez más retadora.

6. Demografía dramática Nuestra sociedad se esta convirtiendo en un lugar diferente en donde vivir y trabajar. IMPLICACIONES PARA LA ADMINISTRACION: Nuestro entorno cambiante hará que la administración en las décadas futuras sea todavía más retadora y excitante. Los graduados de hoy son sensibles a la responsabilidad social empresarial y sin duda conformarán las políticas y programas que asegurarán una alta calidad de vida dentro y fuera del trabajo. Los gerentes de más éxito serán los que estén siempre “en la escuela”, formal o informalmente, permaneciendo educados y manteniéndose al frente de los desarrollos económicos y tecnológicos a escala internacional así como a nivel nacional. REFLEXIÓN: La administración vista desde el marco de la filosofía, es entendida como los pensamientos que prevalecen en los esfuerzos administrativos de una persona, en este caso el gerente de una empresa. Para que exista una buena filosofía de la administración es necesario que un gerente piense, tome decisiones y emprenda acciones y como objetivo o meta final, el gerente formara criterios, medidas y pruebas que lo llevarán a alcanzar un resultado. Por otra parte dejar de lado a la filosofía de la administración es negar el carácter, las emociones y los valores que están relacionados con las ideas de un gerente, puesto que muy pocas veces es tomado en cuenta, se tendrá que tomar en cuenta de igual manera los procesos físicos y mentales de una persona ya sean jefes, obreros o empleados puesto que las mismas influirán en un comportamiento administrativo. La filosofía de la administración menciona ventajas facilitadas a un gerente, el mismo contará con empleados que confiarán en la toma de decisiones demostrando credibilidad, teniendo en cuenta las reglas y los controles en las que trabajan. La filosofía da mayor importancia al grupo, a la toma de decisiones por grupo, puesto que se basa en un interés mutuo.

En nuestro contexto muy poco se conoce sobre la filosofía y, de la filosofía de la administración menos, pues son conceptos que se manejan solo en la alta gerencia. En una empresa generalmente no se toman en cuenta los pensamientos y esfuerzos de los gerentes del nivel jerárquico medio. Estamos acostumbrados a buscar un objetivo pero muy poco conocemos sobre cómo llegar a alcanzar dicho objetivo. Dentro de una empresa la mayoría de las personas busca siempre un interés personal, no tomando en cuenta el interés grupal o en este caso, de la

empresa. Es importante buscar un objetivo común, es decir, un objetivo de interés tanto para el colaborador como para la empresa, esto nos llevará a lograr un objetivo en beneficio de la sociedad y por lo tanto, buscar mejorar la calidad de vida del ser humano. GLOSARIO:

AUTODIRECCION: Característica de todo sistema que tenga la capacidad de fijarse sus propias metas y de dirigir sus pasos hacia ellas según estrategias de su propia elección.

http://64.233.169.104/u/eumednet?q=cache:n6LkjihOWYsJ:www.eumed.net/dices/definicion.php%3Fdic%3D3%26def%3D162+%22Autodireccion%22&hl=en&ct=clnk&cd=1&ie=UTF-8

CULTURA: Conjunto de los conocimientos que permiten desarrollar un juicio crítico. Conjunto de los modos de vida y costumbres, así como de los conocimientos y grado de desarrollo artístico, científico, industrial, en una determinada época, grupo social, etc. La cultura constituye las normas no escritas e informales de una organización. www.monografias.com/trabajos16/diccionario-comunicacion/diccionario-comunicacion.shtml

CONFLICTO: Del latín "confligiere", significa: chocar. Designa al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones excluyentes, es decir, que no pueden darse simultáneamente. Choque o situación de oposición entre personas o grupos. es.wikipedia.org/wiki/Conflicto

DEMOGRAFIA: Del griego demos [ pueblo] graphie [estudio]. El estudio científico de las poblaciones humanas y de sus dimensión, composición, distribución, densidad, crecimiento y otras características demográficas y socioeconómicas, y de las causas y consecuencias de los cambios experimentados por esos factores.

www.inehn.org/sociales%20y%20demograficas/glosario%20ii.htm

ECONOMIA: es la ciencia que analiza el comportamiento humano como una relación entre fines dados y medios escasos que tienen usos alternativos. Cuyo objeto de estudio es la organización social de la actividad económica. En otras palabras, economía es la ciencia de cómo las sociedades resuelven o podrían resolver sus problemas económicos. es.wikipedia.org/wiki/Economia

EDUCACION: La educación (del latín "educare") puede definirse como: El proceso bidireccional mediante el cual se transmiten conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar. La educación es el proceso por el cual se inculcan en la persona los conocimientos y valores que le resultaran imprescindibles para su vida social, por tratarse de normas y saberes que forman parte del bagaje cultural del colectivo en que vive. es.wikipedia.org/wiki/Educación

ENFATIZAR: Expresarse con énfasis. Poner énfasis en la expresión de alguna cosa. http://www.wordreference.com/definicion/enfatizar

GOBIERNO: Se entiende por gobierno el órgano colegiado formado por un Presidente o Primer Ministro y unos Ministros al que la Constitución o la norma fundamental de un Estado atribuye el poder ejecutivo. El Gobierno constituye el centro desde el cual se ejerce el poder político sobre una sociedad. Podría decirse que tiene una función identificadora de la actividad política, es el núcleo irreductible, sin el cual parece difícil

pensar el la dimensión de la propia política. ... es.wikipedia.org/wiki/Gobierno

MODUS OPERANDI: Se dice a la forma de actuar, o de hacer las cosas cuando es característica y reiterada. http://www.policia.gov.co/inicio/portal/portal.nsf/paginas/GlosarioInstitucional

ORGANIZACIÓN: Las organizaciones son sistemas diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. es.wikipedia.org/wiki/Organización

PENSAMIENTO: Facultad o capacidad de pensar. Conjunto de ideas propias de una persona o colectividad: http://www.wordreference.com/definicion/pensamiento

PODER: Es la capacidad de un individuo o persona de persuadir, convencer , manejar y dirigir una o varias personas para que cumplan una función especifica, o tarea asignada. www.fac.mil.co/pag_interiores/provisionales/glosario.htm

TECNOLOGIA: del griego τεχνολογια, que a su vez proviene de τεχνολογος, de τεχνη, "arte, técnica" y λογος, "tratado". Conjunto de las diferentes técnicas de producción que se pueden aplicar en una actividad de producción determinada. Aplicación del conocimiento científico u organizado a las tareas prácticas por medio de sistemas ordenados que incluyen las personas, las organizaciones, los organismos vivientes y las máquinas. www.lineadecreditoambiental.org/html/glosario.html

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

LICENCIATURA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

SECCION: “C”

FILOSOFIA GENERAL VRS FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

INTEGRANTES:

Rudy Otoniel López Juárez

Axel Josué Alva Lima,

Wilmer Adonías García Soto,

Manuel Manuel de San José Espinoza Castillo

Helmuth Geovany Batz Caal,

Daniel Armando Patzan Ariza.

Filosofía General Filosofía Administrativa

-Todo hombre tiene algo de filósofo

porque busca su propia forma de pensar y de actuar. Filosofía es el amor por el

conocimiento.

La filosofía es el estudio de varios problemas fundamentales acerca de cuestiones como la existencia,

el conocimiento, la verdad, la moral, la belleza, la mente y el lenguaje.

Filosofía es una doctrina y un conjunto de razonamientos sobre conceptos que vivimos como la existencia, la verdad y la

ética basados en la esencia, las características y las causas y efectos de

las cosas naturales como el ser humanos y el universo.

-La filosofía como todos ya saben siempre ha sido un componente importante en el

proceso de formación del conocimiento de profesionales en el estudio de una

variedad de problemas fundamentales acerca de cuestiones por eso es necesario que quienes forman parte de la filosofía,

tengan un verdadero significado de esta como una de las distintas visiones sobre

el objeto del que habla con conocimiento; y ‘’El conocimiento con lleva a su propio fin’’.

Teniendo ejemplos que mucho antes de la

edad contemporánea se emprendía proyectos de tremenda envergadura en las que participaban miles de personas,

uno de los ejemplos es: las pirámides, en la construcción de una sola pirámide

participaban más de 100 000 trabajadores durante 20 años, encabezados por una sola persona

responsable de planear, organizar como también dirigir y controlar

La filosofía es el conjunto de

conocimientos que de manera racional intenta determinar las nociones

fundamentales que constituyen y rigen la realidad y el fundamento de la acción humana así como estudia las

propiedades, causa, conocimiento, la existencia, el lenguaje las cuales se

analizan conceptuales.

La filosofía tiene como finalidad investigar

mediante especulaciones o análisis conceptuales pensamientos más filosóficos más completos.

La filosofía en general está dividida en varias ramas de las ciencias las cuales

podemos mencionar en Lógica la cual hace mención el principio de todas las cosas.

Para aplicar con éxito esta filosofía Empresarial, se precisa del

involucramiento de todos los sectores de la empresa, desde la cúspide gerencial, hasta el empleado de más bajo nivel,

debido a que debe haber cambio radical de la cultura en la empresa para cosechar

éxitos con esta herramienta administrativa.

Es como una combinación de actitudes, convicciones y conceptos de una persona

o de un grupo relacionados con la administración. Es importante saber que

nadie puede administrar sin saber sobre la filosofía en la administración. Es sistema de pensamiento que prevalece en

los esfuerzos administrativos de una persona, se requiere que un

administrador piense, tome decisiones y las ponga en práctica y eso ayudara para que el administrador forme criterios,

medidas y pruebas.

La filosofía en general nos ha dado a conocer algunos conceptos, ideas o pensamientos de todo lo que existe en el universo y sobre todo de las obras de los seres humanos. Empezó como una crítica sobre cada acción del ser humano para reflexionar o entender los distintos fenómenos que se producen en el día a día

En otras palabras es el método que nos dirige a la verdad y racionalidad de las cosas. Se inicio buscando explicar el origen del universo pero siempre tiene como fin la búsqueda de la sabiduría. Al no ocuparse de un único tema sino de varios, la filosofía se divide de varias ramas para resolver temas específicos. No es para un grupo particular sino para todos en general, cualquiera puede filosofar sobre algún tema.

La filosofía administrativa es un intento de definir su objetivo. Nadie puede

administrar sin tener una filosofía de la administración, sea entendible y exacto. Una persona no es capaz de administrar,

sin tener idea de lo que pueda hacerse referencia y utilizarse. Y se necesita que

un administrador piense, analice, tome decisiones y realice sus ideas.

La filosofía Administrativa constituye una parte importante para nuestro

conocimiento, porque con el transcurso del tiempo nos va a servir para ser mejores personas administrativas. Eso

significa ser personas más humanas y más respetuosas de sí mismas y del

medio donde viven.

VENTAJAS

1. El ser humano se pone a reflexionar y pensar mucho sobre

cualquier tema llegando a saber mucho y dejando la ignorancia por un lado.

2. Adquirimos conocimiento y sabiduría.

3. Llegamos a ser más flexibles

entendiendo varios puntos de vista, no solo el nuestro sino también el de los demás para llegar a un

punto en común.

VENTAJAS

1. Al aplicar la filosofía administrativa dentro de cada una de las aéreas de una empresa se logra un

crecimiento favorable en la empresa.

2. Da como resultado el éxito por alcanzar las metas y objetivos establecidos por el administrador

en la empresa.

3. Logra que el trabajo de cada una

de las que forma la empresa sea sumamente eficiente y eficaz, y se

obtenga el mejor rendimiento en las labores según sus responsabilidades.

4. Poner a cuestionar el por qué de algunas cosas.

5. Resuelve dudas, llegando a ser una

forma de vida.

6. Agranda mucho la conciencia

personal cuando se encuentra deteriorada.

4. Logra adaptarse a cualquier

problema administrativo que surja dando soluciones rápidas y efectivas que ayuden al

mejoramiento del sistema administrativo interno de la

empresa.

5. Hace llevar una mejor fluidez y control administrativo en toda

nuestra empresa.

6. Nos ayuda a tener un mejor control

sobre los costos de los servicios o

sea cual sea a lo que se dedica la empresa.

7. Nos enseña a ser personas más cultas hacia la evolución del ser

humano, y la evolución de todo.

8. Nos enfrenta a una gran variedad de perspectivas y puntos de vista.

9. Hace que cada individuo tengo un

criterio propio.

7. Nos hace administradores responsables

y dedicas a realizar lo mejor posible nuestra labor.

8. Hace mas fuerte el sistema

empresarial.

9. Amplia conocimientos para una buena administración.

10.La filosofía nos forma intelectualmente, nos hace pensar.

DESVENTAJAS

1. Puede que nos pase que solo nos

quedemos con el pensamiento y no actuemos, en este caso de nada serviría que filosofemos.

2. Divagación de ideas sin aterrizar en

una sola.

10. Hace que el administradora

aplique nuevas técnicas que logren sobrepasar el nivel empresarial.

DESVENTAJAS

1. Ignorar la filosofía de la

administración es negar que el carácter, las emociones y los

valores que están relacionados con las ideas de un gerente

2. El no poner en práctica la filosofía administrativa lleva a que los

objetivos o metas estipuladas por el administrador no tenga buenos resultados y no se resulte lo

esperado.

3. Puede producir confusión por el

distinto punto de vista de cada persona.

4. Por ser varios los puntos de vista tiende a crear conflictos si no se está de acuerdo con la filosofía de

alguien.

5. Intolerancia con otros tipos de

filosofía, nadie tiene la verdad absoluta pero si así se cree será

división en lugar de unión.

3. El no aplicar la filosofía en la

administración puede provocar el mal manejo de las técnicas o

practicas que se pueden realizar para alcanzar los objetivos establecidos.

4. Incluso al haber escases de filosofía aplicada en la administración puede llevar al fracaso organizacional

provocando una crisis.

5. El administrador puede pensar mucho pero actuar muy poco.

6. No otorga un medio práctico de vida, usualmente es recomendable

como una carrera adicional y no como la “carrera” para nuestra vida.

7. Que el hombre se dedique a soñar, cuando lo concreto es lo

fundamental.

8. Que muchos influyan sobre nuestra forma de pensar dándonos

verdades que distorsionan la realidad.

6. Puede perderse no enfocándose a la

administración empresarial y enfocándose más a las personas.

7. La falta de filosofía puede producir ausencia o escases de nuevas

ideas.

8. Se puede perder el control y formar muchos criterios y

provocar confusión de cuál es el mejor camino por el cual

dirigirse.

9. Que los que se dicen ser FILOSOFOS, engañen a muchos y

les hagan creer que si siguen una línea de pensamiento van a encontrar la felicidad o la verdad y

su único fin es el dominio y la esclavitud.

10. Puede provocar que alguien piense que lo sabe todo y en base a ello hacer de menos a las personas que

se encuentren a su alrededor tratando de dar a entender que es

una persona muy sabia.

9. La falta de experiencia en la

administración puede provocar que su filosofía sea muy deficiente al

momento de crear un pensamiento propio.

10. Al no tener un enfoque filosófico administrativo definido, el

administrador puede cometer el error de enfocarse solamente en un área de la empresa provocando la

fortaleza en un determinado departamento pero haciendo

débiles a los demás.

BENEFICIOS

1. Estudiar filosofía te abre un panorama enorme de

conocimiento, es por esto que es imprescindible para alguien que estudie filosofía, el cultivo del

criterio propio.

2. Podemos decir que la filosofía es

poco común en el ser humano, sin embargo, gracias a la filosofía hemos llegado a la cultura de hoy,

transformando el mundo, hemos evolucionado nuestra forma de

pensar llegando a ser el hombre el ser humano animal más

desarrollado de toda la naturaleza.

BENEFICIOS

1. Hace que el administrador como tal sea capaz de analizar y tener

criterio propio, logrando que sus planes lleguen a su realización.

2. Al momento que el administrador

aplica la filosofía como tal logra enriquecer la metodología que la empresa practica llevándola de lo

antiguo a lo moderno, ya que eso es la filosofía pensar en nuevas

ideas para realizar un mejor trabajo.

3. La filosofía nos da sabiduría

liberándonos en varios casos de la represión por ignorancia, llegando

a transformarnos en líderes y no en esclavos, en pensativos y no en seguidores.

3. Explota las cualidades del equipo

de trabajo de la empresa, para que se sientan realizados y a gusto en

su área de trabajo, formando ADMINISTRADORES EXITOSOS.

“LA FISOLOFÍA DEBE SER UNA PRÁCTICA EN

LA VIDA”

“LA FILOSOFÍA ADMINISTRAVIA ES

CREATIVIDAD LLEVADA A LA

REALIDAD”

Unidad 2 La cultura Organizacional

M.A. Ciro Samperio Le vinsón

Gestión y Administración a

partir de las Nuevas Tecnologías

• La manera como las personas interactúan en una

organización con

La misión, la visión, la filosofía reinante,

los valores sociales, las actitudes

predominantes,

los supuestos subyacentes, las aspiraciones y

los temas importantes

de las interacciones

entre los miembros,

Forman parte de:

Es el conjunto de actitudes,

creencias, sentimientos, hábitos,

valores, existentes en todas las

organizaciones .

“Representa las normas informales

no escritas que orientan el

comportamiento de los miembros de

la organización y dirigen sus

acciones hacia la consecución de

los objetivos organizacionales”.

(Chiavenato, 2002)

Imagen 1. Cultura Organizacional (Blog Portafolio digital, 2010)

Aspectos formales y abiertos.

Estructura organizacional

Objetivos y estrategias

Métodos y procedimientos

Aspectos informales y ocultos:

Patrones de influencia y poder

Percepciones y actitudes de las personas.

Sentimientos y norma de grupo

1.- Artefactos.

Estructuras y procesos organizacionales visibles.

2.- Valores compartidos.

Filosofía, estrategias y objetivos

3.- Supuestos básicos.

Creencias inconscientes, percepciones , pensamientos y sentimientos.

Es la organización

oficialmente adoptada y

se caracteriza por el

organigrama y los

manuales de la

organización. Es la

manera lógica y formal

como se estructura la

organización para

coordinar e integrar los

esfuerzos de todos los

miembros.

Es la red de relaciones e interacciones

desarrollada espontáneamente entre las

personas que ocupan posiciones en la

organización formal.

Las principales características son:

Grupos informales Actitudes

y comportamientos

Normas de trabajo que establecen los

grupos Patrones de liderazgo

Culturas Organizacionales

CULTURAS ADAPTABLES.

CULTURAS CONSERVADORAS.

Culturas exitosas, flexibles e innovadoras, caracterizadas por la constante revisión y actualización de sus estándares de conducta

También llamada no adaptable. Predomina el mantenimiento y conservación de ideas, valores, costumbres y tradiciones que no cambian con el tiempo.

Actividad a largo plazo,

apoyada por la alta

dirección, para mejorar los

procesos de resolución de

problemas y renovación

organizacional utilizando la

teoría y la tecnología de las

ciencias del

comportamiento.

Imagen 2. Blog sobre Desarrollo Organizacional ( 2008)

1 • Entrenamientos de la sensibilidad

2 • Análisis transaccional

3 • Desarrollo de equipos

4 • Consultoría de procedimientos

5 • Reunión de confrontación

6 • Retroalimentación de datos

Técnica más antigua, consiste en reunir grupos de entrenamientos.

Técnica que busca el auto diagnóstico de las relaciones interpersonales.

Técnica de modificación de comportamiento.

Técnica en que cada equipo está coordinado por un consultor.

Técnica de modificación de comportamiento con la ayuda de un consultor interno o externo

Técnica de cambio de comportamiento que parte del principio, de recibir datos cognitivos, para actuar con creatividad.

Imagen 3. Características del DO (2008)

Los valores éticos se expresan en compromisos de la organización. Son aquéllas concepciones compartidas de lo que

es importante y, por lo tanto, deseable, que al ser aceptadas por los miembros de una organización, influyen en su

comportamiento y orientan sus decisiones.

Imagen 4. Principios éticos de la UAEH

1. Portafolio digital (2010) Cultura Organizacional, blog consultado en Julio del 2010 en:http://portafoliodigitalrelacioneslaborales.bligoo.cl/content/view/804808/Cultura-Organizacional.html#content-top

1. Desarrollo Organizacional (2008), blog consultado en Julio del 2010 en:

Dhttp://grupo15rh.blogspot.com/2008/11/como-bien-sabemos-todo-gira-en-torno-al.html

2. Desarrollo organizacional (2008), blog consultado en Julio del 2010 en http://desarrolloorganizacional-iutval.blogspot.com/2008/06/desarrollo-organizacional-postgrado.html

3. Chiavenato (2002)Administración en los nuevos tiempos. México: McGrawHill.

Título : La cultura organizacional

Colaborador: M.A. Ciro Samperio Le Vinson.

Nombre de la Asignatura: Gestión y Administración a partir de las Nuevas Tecnologías.

Programa Académico MTE

CLIENTE INTERNO Y EXTERNO - DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS

Resumen En este trabajo se pretende demostrar, de forma muy simple y a través del empleo del método analítico, las razones por las cuales existe el termino cliente interno y por las que este no acaba de ser aceptado. A pesar que hace más de una década que Karld Albrech y Jack Carson popularizaran el término

de Cliente Interno en sus libros “La Excelencia de los Servicios” y “La Revolución de los Servicios”,

su uso no ha logrado generalizarse y es que no para todo el mundo resulta evidente que el que

hasta hace poco y por siempre no fue más que el trabajador, asalariado, peón, obrero y a lo sumo,

recurso humano, de momento resulte cliente. Los que así razonan afirman “Cliente es quien paga”

y estos no pagan sino que cobran.

En este trabajo pretendemos analizar donde radican las principales semejanzas y diferencias entre

el cliente interno y el externo, para ello se partirá de conceptos planteados por las normas

internacionales ISO 9000 del 2000, en estas:

Un Cliente es la Organización o persona que recibe un producto.

Un Producto es el Resultado de un proceso. Y un Proceso el Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman entradas en salidas. De la unión de los tres conceptos anteriores resultaría acertado plantear que toda organización o persona que acuda a otra con vistas a recibir el resultado del proceso que se genere en esta puede ser considerado un cliente. O dicho de otra forma toda persona u organización que llegue a otra con necesidades por satisfacer y esta última mediante la realización de un conjunto de actividades transforme las insatisfacciones presentadas por la primera en satisfacciones podrá ser denominada cliente. Aún cuando conceptualmente, utilizando los conceptos anteriores, resulte sustentable el término de cliente interno no todo el mundo aceptará esta definición y es que entre ambos tipos de cliente existen diferencias que los separan notablemente entre las que se encuentran: Las necesidades que satisfacen. Las formas en que retribuyen la satisfacción

de sus necesidades. El poder de elección del cliente. La duración del proceso de satisfacción de las necesidades.

Cada una de las condiciones anteriores serán analizados a continuación de forma detallada e ilustradas gráficamente. Palabras Claves: Calidad, Cliente Interno, cliente. Las necesidades que satisfacen: El cliente habitual normalmente acude a la organización a satisfacer una necesidad mayoritaria y fácilmente identificada: alimentación, transportación, sed, recreación, recuperación del estado óptimo de salud, etc, mientras que en el caso del cliente interno para la mayoría de las personas, aún para muchos de los propios clientes internos, sólo acuden a las organizaciones para adquirir dinero, cuando en realidad, buscan satisfacer necesidades de afiliación, seguridad, autoestima, autorrealización, poder. Puede darse el caso que en determinadas

condiciones prioricen indistintamente una u otra necesidad , pero eso no que el cliente interno busque la satisfacción de sus necesidades de forma independiente, sino que para este las mismas y su forma de satisfacerlas se encuentran más clara.

Ambos tipos de clientes al recibir un producto generalmente satisfacen no una única necesidad sino un conjunto de estas. En el caso del cliente externo la amplitud del conjunto con mayor frecuencia resulta más amplia y conocida, si bien al consumir un refresco se satisface la sed como necesidad primaria y notable, también se puede estar satisfaciendo una necesidad social o de afiliación si el acto de beber se realiza en colectivo o una necesidad de estatus si se compra un refresco de marca o caro o en un renombrado establecimiento y hasta una necesidad de autorrealización si tiempos atrás el consumidor no podía acceder al tipo de bebida que hoy degusta. Cuando se trata del cliente interno, a pesar de que múltiples son los autores (Maslow, Mac. Gregor)

que han descrito el conjunto de necesidades que se pueden satisfacer mediante el trabajo para la

mayoría de las personas el único o el fin fundamental que persigue un trabajador es la satisfacción

de una necesidad fisiológica mediante la obtención del dinero y rara vez reconocen en los otros las

necesidades de seguridad, sociales, de autorrealización y auto estima. Las formas en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades. Mientras para todos resulta claro que la forma fundamental que posee el cliente externo para

retribuir la satisfacción de una necesidad es el dinero, sin ignorar las otras, no todos se percatan

que es mediante el propio esfuerzo físico y mental que el cliente interno retribuye la satisfacción de

una necesidad. La mayoría sienten que le hacen un favor al pagarle al trabajador por su trabajo y

al dejarlo trabajar, mientras ruegan porque el cliente externo les haga el favor de dejarlo servirle.

En su miopía no se percatan que si el interno no hubiera necesitado satisfacer necesidades

mediante el trabajó y en consecuencia no hubiese pagado con su esfuerzo por la satisfacción de

estas necesidades entonces no estarían ellos en condiciones de ofrecer un producto y recuperar

el dinero pagado.

Cliente

externo

Alimentación

Transport

e Salud

Ser

Recreaci

ón

Afiliació

n

Status

Cliente interno

Autoestima

Alimentaci

ón

Seguridad

Afiliaci

ón

Autor

realización

Al igual que el cliente externo paga más que el costo del producto recibido, el cliente interno recibe

menos dinero que el equivalente al esfuerzo realizado siendo el pago excedente del cliente externo

la materialización del valor agregado por el cliente interno y en consecuencia la única vía de

ganancia , son pues cara y cruz de la moneda que se llama ganancia.

El poder de elección del cliente. “El cliente es el Rey” afirman los que saben que dependen del cliente externo y reconocen a este

como único cliente, y no dejan de tener cierta razón, dependen de èl para materializar su ganancia

y este lo sabe, pero como casi siempre no existe un único proveedor de un producto o servicio y

como además cada vez más las diferencias entre los distintos proveedores son menores y más

difíciles de lograr en los productos en sí, la tratan de lograr en la personalización del producto al

tipo del cliente exaltando de esta forma la importancia del cliente externo. Esta situación otorga

gran poder al cliente externo quien cuando no se sienta totalmente satisfecho con un proveedor lo

abandonará y buscará otro.

No corre igual suerte el cliente interno, pues tiene que enfrentarse a un mercado donde los

proveedores de trabajo resultan escasos y sus similares, los otros clientes internos están

dispuestos a cualquier cosa por conseguir un trabajo donde satisfacer sus necesidades. Los que

tienen trabajo ruegan por no perderlo pues de hacerlo tal vez no podrían volver a encontrarlo.

Cuando un proveedor de fuente de empleo reconoce en uno de sus trabajadores una aptitud única

o poco frecuente hace lo imposible por conservarlo concediéndole entonces el trato de cliente que

siempre ha merecido y que rara vez le han otorgado.

En resumen el cliente externo goza de poder de elección pues su oferta para el proveedor es más

escasa que lo que este último aporta, mientras que el cliente interno rara vez tienes poder de

elección pues su oferta es abundante y lo que demanda escaso.

La duración del proceso de satisfacción de las necesidades. Esta característica a pesar de ser la última tal vez sea la más importante pues es la que

Cliente

Externo

Proveedor

Dinero

Satisfactore

s

Cliente

Interno

Esfuerzo

Satisfactore

s

Cliente

Externo

Proveedor

1 Proveedor

2

Proveedor

n

Cliente Interno

Cliente Interno

Cliente Interno

Proveedor

en nuestra opinión más influye en que no se reconozca por todos la existencia del cliente interno. La duración del ciclo del servicio mediante el cual el cliente externo recibe el producto que satisface sus necesidades resulta relativamente muy corta en comparación con la del ciclo del servicio que satisface las necesidades del cliente interno. Usualmente los clientes externos consumen cualquier tipo de producto o reciben un servicio de atención personal de forma esporádica , incluso cuando la interacción es diaria, generalmente el intervalo de tiempo que le dedican a interactuar con el servicio para satisfacer una necesidad especifica resulta pequeño en comparación con el total de horas del día, esto hace que durante ese breve periodo de tiempo el cliente externo se vea obligado a realizar una valoración de la calidad del producto o servicio recibido en función de la relación entre lo que obtuvo y lo que esperaba obtener. Esta brevedad induce a que el cliente sea más objetivo en su valoración y resulte muy difícil lograr modificar el proceso valorativo de este mediante la realización de cambios en sus expectativas, necesidades o en la propia valoración de lo recibido. Todo este proceso planteado podría resumirse como la contracción del ciclo del servicio mediante una comprensión de los momentos de verdad. En contraposición a lo antes descrito está el proceso mediante el cual el cliente interno satisface sus necesidades. En este caso el cliente interno generalmente interactúa con el ciclo del servicio casi todo los días y como mínimo 8 de las 24 horas del día. De tal forma que el cliente interno rara vez espera que sus necesidades sean satisfechas de forma inmediata sino durante el transcurso del tiempo, esto hace que sus necesidades, sus prioridades y expectativas se modifiquen en el transcurso de este periodo, durante el cual se logra que la valoración del cliente interno sea más subjetiva, pasiva y sujeta a una mayor influencia de quien oferta el servicio (empleador). Este otro caso podría resumirse como la dilatación del ciclo del servicio mediante la expansión de los momentos de verdad.

Desde un mes hasta más de 10 o

más años como promedio

máximo

Duración del

Ciclo de Vida

Cliente

Externo.

Desde minutos hasta 1

mes como promedio

máximo

Duración del

Ciclo de Vida

Cliente Interno.

Otro argumento más a favor del cliente interno radica en el hecho de que como es sabido el concepto de proceso presenta un carácter relativo pues puede considerarse un proceso todas las actividades que se realizan en una entidad desde la recepción de la materia prima hasta el del producto terminado o el área de venta o por el contrario pueden considerarse procesos cada una de las áreas donde se realice algún tipo de operación durante la recepción, almacenamiento o transformación del producto inicial hasta convertirlo en producto final, por lo que entonces cada una de las áreas independientes dentro de la entidad podrían considerarse cliente de su predecesora en el proceso de transformación y por lo tanto sería un cliente interno, de igual forma dentro de una misma área cada obrero que realice una operación o conjunto de estas de forma independiente puede considerarse como ejecutor de un proceso y todo el que dependa de él será su cliente por lo que esto también será un elemento más que valide la existencia del cliente interno.

Una vez realizado todo el análisis anterior se puede llegar a las siguientes conclusiones.

Conclusiones.

De acuerdo al análisis de los conceptos cliente, producto y proceso todo trabajador tiene

derecho a ser considerado un cliente.

Las razones fundamentales por las cuales muchos no reconocen la existencia del cliente

interno son:

- Las necesidades que satisfacen.Las forma en que retribuyen la satisfacción de sus necesidades.El poder de elección del cliente.La

duración del proceso de satisfacción de las necesidades.

Suministros Entidad (Procesos) Cliente

Producto

Suministros

Entidad (Procesos)

Cliente

Producto

Almacé

n

Taller 1 Taller n

Cliente

Interno

Cliente

Interno

Suministros

Taller 1 (Proceso)

Taller 2

Producto

Operación 1 Operación

n Cliente

Interno

La posibilidad que presenta cada proceso de poder a su vez ser descompuesto en otro

conjunto de procesos se convierte en otra razón para la existencia del cliente interno.

Todos los documentos que necesitas están en www.Gestiopolis.com

Bibliografía.

La Revolución de los Servicios. Karl Albrech.

La Excelencia en el Servicio. Jan Carson.

Administración. Harold Koon.

CLIENTE INTERNO Y EXTERNO - DIFERENCIAS Y SEMEJANZAS Aportado por: Reyner Pérez Campdesuñer. Ingeniero Industrial, Master en Dirección, Profesor del Centro de Estudio del Turismo, reyner@faceii.uho.edu.cu Marcia Noda Hernández.. Ingeniero Industrial, Master en Dirección, Vicerrectora Docente. mnoda@ict.uho.edu.cu Gelmar Garcia Vidal..Ingeniero Industrial, Profesor del Centro de Estudio de Gestión Empresarial. ggarcia@faceii.uho.edu.cu Margarita de Miguel Guzmán. Ingeniero Industrial, Master en Dirección. Profesor del Departamento de Ingeniería Industrial. maguy@faceii.uho.edu.cu

1

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Idalberto Chiavenato

¿Qué es?1

Al clausurar un seminario sobre gestión estratégica, se hizo una pregunta final a

los participantes: ¿Qué es un sistema de gestión? La respuesta del grupo fue

rápida y unánime: es un conjunto de políticas, conceptos y prácticas coherentes

entre sí, con el propósito de alcanzar objetivos organizacionales de la empresa de

manera eficiente y eficaz. Luego se hizo otra pregunta: ¿Qué es una empresa? La

respuesta también llegó rápidamente: es un conjunto de actividades emprendidas

por una o más personas, con el fin de satisfacer a todas las partes involucradas en

su funcionamiento. La tercera pregunta fue: ¿Cuál es el objetivo fundamental de

una empresa? La respuesta: satisfacer una necesidad de la sociedad, generar

riqueza y distribuir la riqueza generada entre las partes que hicieron posible su

generación De este modo, sería oportuna entonces una cuarta pregunta, como

verificación final: ¿Cómo puede la empresa alcanzar esos objetivos? La respuesta

sería casi un repaso de todo lo que hemos expuesto hasta aquí. La supervivencia

de las empresas en el nuevo siglo dependerá del cambio del ambiente de

negocios, de la mayor claridad de los objetivos por alcanzar, del sentido de

responsabilidad de las personas y del aumento de libertad en la elección de los

medios y métodos para alcanzar dichos objetivos. En la ejecución de cualquier

actividad se necesitarán ciertas restricciones y límites para asegurar la eficiencia y

la eficacia, pero esas restricciones se deben mantener en el nivel mínimo

indispensable. Las personas deben ejercer naturalmente sus habilidades y la

libertad de convertirse en el elemento fundamental para que esto pueda ocurrir. En

resumen, la supervivencia de las empresas será posible, en la medida en que

1 Chiavenato, Idalberto. Gestión del Talento Humano. Página 458

2

sepan utilizar su patrimonio humano en aquello que tienen como más sofisticado e

importante: su capital intelectual. La inversión del futuro deberá ser el capital

intelectual porque éste representa el retorno mayor de la inversión.

¿Hacia dónde va la gestión del talento Humano?2

Hay una pregunta que siempre queda en el aire en las reuniones académicas y en

las agradables tertulias sociales de los profesionales del Área, la cual refleja el

estado de perplejidad e incertidumbre predominante en situaciones ambiguas

creadas por el cambio rápido e imprevisto de las organizaciones y del mundo de

los negocios. Es una pregunta que se puede formular de manera clara o velada,

pero que persiste de manera compulsiva y frecuente. ¿Hacia dónde va el área de

RH? ¿Cuál es su futuro y su destino? ¿Deberá desaparecer con el paso del

tiempo? ¿Deberá extinguirse el DRH? ¿Cuáles son las tendencias futuras?

Estos interrogantes tienen allí sus razones más profundas. EI mundo cambió.

¡Y de qué manera! Las empresas también están en esta ola de cambio. Algunas

de ellas van a la vanguardia, otras las siguen y otras aún tratan de pensar sobre la

marcha, casi paralizadas en el tiempo y confundidas, sin entender con exactitud lo

que está ocurriendo a su alrededor.

Entonces no es de extrañar que el área de RH también experimente cambios.

La globalizacion, el rápido desarrollo de la tecnología de la información, la

competencia desenfrenada, la necesidad de reducir costos, el énfasis en el

cliente, la calidad total y la necesidad de competitividad constituyen poderosos

efectos que el área no puede ignorar. De este modo, si el mundo cambió y las

empresas también cambiaron, el área de RH debe acompañar estos cambios. En

muchas organizaciones el área de RH va al frente, como punta de lanza del

cambio organizacional; en otras, es el obstáculo que impide el ajuste a las nuevas

condiciones del mundo moderno.

2 Ibiden, Páginas de la 465 a la 471

3

Así pues, la pregunta anterior tiene bastante sentido: ¿qué hacer con el área

de RH frente a semejante cambio y a tanta presión de las circunstancias

externas? La época del despilfarro, del acomodo y la complacencia quedó atrás, y

hoy las organizaciones están preocupadas por mantener y desarrollar solo

aquellos aspectos que contribuyan de manera directa y positiva a su negocio y al

éxito de sus operaciones. Las áreas de inercia y de resistencia se deben suprimir

en esa carrera desenfrenada. ¿Y cuál es la respuesta a la pregunta inicial? ¿EI

área de RH se debe mantener? ¿O ya no tiene futuro? ¿Deben buscar otra

profesión los profesionales de RH o volverse consultores internos 0

independientes?

La respuesta será negativa en algunas situaciones. EI área de RH no se debe

mantener. Se debe eliminar si no trae ninguna contribución al negocio de la

empresa o no favorece el ajuste a las demandas del nuevo ambiente empresarial.

Es superflua cuando no añade nada y solo sirve para controlar y reglamentar el

comportamiento de las personas y aplicar medidas disciplinarias que en nada

mejoran el desempeño de las personas. Se debe suprimir si funciona como

elemento de resistencia y bloqueo al cambio y la innovación, y si se mantiene

como centro de gastos que no trae ningún retorno a la organización. En estos

casos, las demas áreas toman la iniciativa de asumir la gestión del talento humano

dentro de un estilo totalmente descentralizado, libre y participativo, con o sin

ayuda y asesoría de los profesionales de RH.

Pero la respuesta será afirmativa en otras situaciones. EI área de RH se debe

mantener y ampliar; mantener y desarrollar si contribuye de modo efectivo al

negocio de la empresa o si favorece el ajuste de la empresa a un mundo variable

y competitivo. Es imprescindible cuando reduce las disonancias respecto a la

misión, la visión y los objetivos de la organización, y funciona como elemento que

aclara los valores y principios de la empresa, crea una nueva cultura de

compromiso y motivación de las personas y las vuelve emprendedoras y

creadoras de nuevos paradigmas de calidad. Una empresa no se cambia solo con

el aporte de las nuevas tecnologías, cambiando sus equipos o generando de

4

nuevo procesos internos y desarrollando nuevos productos y servicios. Esto es

consecuencia y no causa del cambio. Cambiar el hardware es cambiar el contexto

y no el contenido del trabajo. Se cambia una empresa a partir de las actitudes,

conocimientos y comportamientos de las personas que trabajan en ella. Se cambia

una empresa a partir de la creación de una nueva mentalidad y un nuevo estado

de espíritu que debe tener su comienzo en la cúpula de la organización. Y aquí el

área de RH consigue prestar inestimables servicios trayendo una nueva cultura

organizacional y creando un clima de participación y de realización de la misión y

la visión de la organización para servir mejor al cliente.

Las organizaciones Omega

Existen organizaciones que tienen sus respectivos órganos de RH. En los

extremos están las organizaciones Omega y las organizaciones Alfa. Las

organizaciones Omega son aquellas en donde el área de RH todavía está

centralizada y monopoliza todas las decisiones y acciones relacionadas con las

personas. Las personas trabajan como meros empleados sometidos a un

reglamento interno y a un rígido horario de trabajo. Lo importante es que sean

asiduos y puntuales, sin importar lo que hagan en el transcurso de su horario de

trabajo. Los cargos son rígidamente definidos, individualizados, aislados y

desempeñados dentro de una rutina de trabajo que no cambia y que no requiere

que las personas piensen o mejoren su desempeño. Además, pensar y contribuir

con creatividad es algo que no ocurre en estas empresas. La denominación que

más se ajusta a sus empleados es la de empleados de mano de obra, ya que esas

organizaciones solamente requieren personas que desarrollen actividad física y

muscular. La mayor pérdida en estas organizaciones no es el despilfarro

contabilizado en dinero, materiales o tiempo, sino el despilfarro de talento humano

en las fábricas, sin ninguna consideración y de manera cotidiana y continua. EI

capital intelectual se desvanece sin ninguna aplicación constructiva. Y de este

modo, "Ia nave va" ... En ellas, es necesario transformar con urgencia el órgano

de RH de un centro de gastos en un centro de ganancias capaz de agregar valor a

5

las personas, a la empresa y a los clientes.

Las organizaciones A/fa

Por el contrario, las organizaciones Alfa son aquellas que incentivan y motivan a

las personas a equivocarse, crear e innovar incesantemente en sus tareas, en la

búsqueda de mejoramiento continuo y creciente. Son las organizaciones donde

las personas tienen libertad para pensar, razonar y utilizar lo más sofisticado, su

inteligencia, al servicio de la empresa. Son las organizaciones donde las personas

deben añadir valor, mejorar la calidad de lo que hacen y servir al cliente. Aunque

sean las que más exigen de las personas en términos de contribución y

resultados, las organizaciones Alfa brindan a las personas más satisfacción y

placer al trabajar. Son las mejores organizaciones para trabajar. En ellas, el área

de RH constituye una unidad de constante innovación y creatividad que funciona

como elemento de consultoría interna para que los gerentes puedan actuar como

gestores de personas. La gestión del talento humano está descentralizada por

completo y se orienta hacia los gerentes y sus equipos. EI organigrama tradicional

se remplaza por una red integrada de equipos. En estas organizaciones no se

administran las personas como factores de producción o como recursos pasivos.

Las personas no son simples empleados ni se lIaman recursos humanos, sino

participantes y colaboradores de la organización que brindan el conocimiento y las

habilidades necesarias para el éxito de la iniciativa conjunta en plena era de la

información. En ellas no se administra a las personas, sino que se administra junto

con las personas. Tanto es así que el órgano de RH cambia de nombre: gestión

con las personas o gestión de talento humano, o también gestión del capital

humano o gestión del capital intelectual.

6

EI ambiente, las organizaciones y las personas están cambiando

intensamente. ¿Cuáles son las razones de los cambios? Son muchas. Tras ellas

están los cambios económicos, sociales, tecnológicos, políticos, culturales,

demográficos, etc., que impulsaron nuevos cambios en un campo dinámico de

fuerzas. ¿Y cuál es el papel de la ARH en este.contexto? En este nuevo contexto,

el papel de la ARH no es precisamente mantener y conservar la situación actual

de las organizaciones, sino servir de punta de lanza a los cambios

organizacionales orientados a ayudar a las organizaciones a navegar en mares

turbulentos. Por todas estas razones, la ARH está cambiando. A continuación se

estudiarán las principales tendencias que están ocurriendo en la ARH.

7

Las macrotendencias de la gestión del talento humano

Las principales macrotendencias de la gestión del talento humano son:

1 . Una nueva filosofía de acción. La denominación ARH debe desaparecer y dar

lugar a un nuevo y reciente enfoque: la gestión del talento humano. Más

exactamente, gerenciar personas es cada vez más una responsabilidad de la

gerencia de línea. En este enfoque, las personas se consideran seres

humanos y no simples recursos empresariales. Se tienen en cuenta y se

respetan sus características y diferencias individuales, puesto que están

dotados de personalidades singulares, de inteligencia y de aptitudes

diferentes, de conocimientos y habilidades especiíficos. Aún más, en las

organizaciones exitosas ya no se habla de administrar o gerenciar personas,

pues esto podría significar que las personas son meros agentes pasivos que

dependen de las decisiones tomadas en la cúpula; en cambio, se habla de

administrar con las personas, como si fueran socios del negocio y no

elementos extraños y separados de la organización. Esta tendencia tiene un

nuevo significado. En todos los niveles de la organización, las personas se

consideran socias que conducen los negocios de la empresa, utilizan la

información disponible, aplican sus conocimientos y habilidades y toman las

decisiones adecuadas para garantizar los resultados esperados. Esto se

convierte en la gran diferencia, la ventaja competitiva obtenida a traves de las

personas. Existe un consenso segun el cual el principal cliente de la empresa

es su propio empleado.

Da ahí el surgimiento del endomarketing, el marketing interno, cuyo objetivo es

mantener informados a los empleados de las filosofías, políticas y objetivos de

la empresa, integrarlos a través de programas amplios, ayudarlos en sus

necesidades y aspiraciones y desarrollar esfuerzos para que las personas se

sientan orgullosas de pertenecer y colaborar con la organización a través de

8

relaciones dinámicas de intercambio. De allí también la administración

holística, que ve al hombre dentro de un contexto organizacional humano y ya

no como una pieza o componente cualquiera del sistema productivo.

Administrar con las personas es iniciar una nueva mentalidad empresarial.

2. Nítida y rápida tendencia al downsizing. Es decir, el desmantelamiento gradual

y sistemático del área de ARH, su redefinición y su descentralización hacia

otras áreas de la organización. EI área de ARH se está reestructurando,

reduciendo y comprimiendo hasta el nivel esencial o básico, es decir, su core

business específico. Con esta reducción, los ejecutivos de RH están

cambiando radical mente sus atribuciones. La reducción de la estructura

organizacional de la empresa, la reducción de los niveles jerárquicos, la

descentralización de las decisiones, la desburocratización, la desregulación, el

desmembramiento en unidades estratégicas de negocios, los programas de

mejoramiento continuo y de calidad total y otras tendencias de la

administración moderna de las empresas son seguidos de cerca por cambios

paralelos y equivalentes en la gestión del talento humano. No podría ser de

otra manera. La búsqueda de una empresa ágil y flexible, creativa e

innovadora, que privilegie la calidad total y la participación y el compromiso de

todos sus miembros, ha sido la meta perseguida por la ARH. De esta manera,

hay una fuerte tendencia a reducir y flexibilizar el área. Sin embargo, el

downsizing es más un ajuste para los problemas actuales, que una directriz

para la empresa del mañana. Sirve como correctivo para ajustar las

operaciones del pasado a la realidad de hoy, pero no constituye una ruta que

oriente el futuro del área; solo pone la casa en orden. Pero esto es lo que las

organizaciones están haciendo.

3. Transformación de un área de servicios en un área de consultoría interna. La

estructura departamental de la ARH está dando paso a unidades estratégicas

orientadas a los procesos y enfocadas en los clientes y usuarios internos. La

antigua organización funcional está dando lugar a la organización por

9

procesos. En vez de órganos o departamentos, la ARH está coordinando

procesos o subsistemas. Se pasa de la cultura enfocada en la función a la

cultura enfocada en el proceso; de un órgano prestador de servicios a una

consultoría interna orientada a los resultados finales de la organización.

Además, la ARH está transfiriendo a terceros una parte de sus atribuciones

rutinarias y burocráticas operacionales, en un nítido proceso de

subcontratación de actividades no esenciales, en busca de la transformación

de costos fijos en costos variables. Es decir, de focalización no esencial y

desactivación de recursos físicos no esenciales, para mejorar la relación

costo-beneficio. La subcontratación es una actividad que utiliza de manera

intensiva los recursos externos, ya que los procesos subcontratados son

ejecutados por otras empresas mejor preparadas para lIevarios a cabo. Pero

la subcontratación no significa mejoramiento del sistema de RH si no está

acompañada de un efectivo cambio de enfoque.

4. Transferencia gradual de decisiones y acciones de la ARH hacia la gerencia

de línea. Es el traslado de actividades, antes centradas en la ARH, a los

gerentes de las demás áreas de la empresa. Las principales son la selección,

el entrenamiento y la remuneración. Administrar personas es un componente

estratégico, una tarea muy importante para ser centralizada y confiada a un

solo departamento de la empresa. Los gerentes de Iínea se vuelven gestores

de personas y logran plena autonomía en las decisiones y acciones

relacionadas con los subordinados. Los gerentes se vuelven multiplicadores

del proceso de preparacion y desarrollo de las personas. EI entrenamiento

gerencial pasa a ser intensivo y continuo, lo cual se traduce en un compromiso

de la alta dirección para confiar en las gerencias y delegar en éstas parte de

las decisiones y responsabilidades. No se puede olvidar que es necesario el

desarrollo gerencial para cubrir las nuevas habilidades no técnicas y

conceptuales e interpersonales exigidas en la nueva conducta gerencial

cotidiana. Con esto, la ARH se ocupa de la productividad del capital intelectual

de la empresa, del desempeño gerencial y de las contribuciones de las

10

personas a los objetivos organizacionales. Esto es lo esencial: la búsqueda de

la eficacia y de la excelencia a partir de las personas.

5. Intensa conexión con el negocio de la empresa. La ARH se está desplazando

hacia la planeación estratégica de la empresa, y está desarrollando medios

que permitan a las personas caminar hacia los objetivos organizacionales de

manera proactiva, lo cual significa la focalización en las areas de resultado de

la empresa, e impone el compromiso personal de cada empleado con las

metas de la organización. La educación, la comunicación y el compromiso

pasan a ser los factores fundamentales de este proceso. La filosofía de RH es

conocida ampliamente y practicada por todos. La planeación de RH se vincula

con la planeación estratégica de los negocios para que los planes de RH

apoyen y estimulen los negocios de la empresa. Los objetivos de RH se

centran en los objetivos organizacionales como rentabilidad, crecimiento,

productividad, calidad, competitividad, cambio, innovación y flexibilidad. EI

efecto del proceso de gerencia de RH en las personas se evalúa para

garantizar los ajustes frecuentes necesarios, en un mundo en constante

cambio.

6. Énfasis en la cultura participativa y democrática en las organizaciones. La

participación de las personas en los procesos de toma de decisiones, la

consulta continua, las oportunidades de diálogo, las comunicaciones directas,

los programas de sugerencias, la utilización de convenciones y

conmemoraciones, la Iibertad en la elección de tareas y métodos para

ejecutarlas, los trabajos en grupo y en equipo, las opciones de horarios de

trabajo, los planes de sugerencias y la disponibilidad de información en línea

están consolidando la administración consultiva y participativa que permite a

las personas trabajar en una cultura democrática e impulsora. Existe una

preocupación por el clima organizacional y la satisfacción de las personas. La

calidad de vida pasó a ser una obsesión: significa buenos salarios, buenos

beneficios, cargos bien diseñados, clima organizacional sano, estilo de

liderazgo eficaz, motivación intensiva, retroalimentación continua,

11

recompensas por el buen desempeño -como refuerzo psicológico-, intensa

comunicación e interacción, educación continua, y otros. Un empleado no

puede tener calidad de vida en la empresa si no dispone de todas estas cosas.

La calidad de vida permite retribuir trabajo de calidad a la empresa. EI retorno

justifica la inversión: un empleado feliz trabaja mejor y produce mucho más

que un empleado insatisfecho y rebelde. Para amparar esa nueva cultura está

surgiendo una nueva estructura simple con pocos niveles jerárquicos, de

manera que la base organizacional se aproxime a la cima. Además se está

presentando la liberalización del área de ARH en lo pertinente a las acciones

disciplinarias y punitivas. EI área está perdiendo su antiguo aire severo y

sombrío, para ganar una nueva postura abierta, amigable y de apoyo y soporte

a las personas.

7. Utilización de mecanismos de motivación y de realización personal. Se están

destacando y valorando los objetivos y las necesidades individuales de las

personas, y las empresas están buscando medios para ofrecer oportunidades

de realización personal plena de los empleados. Las personas son realzadas

como personas y no como recursos productivos. En consecuencia, empleados

y gerentes realizan el censo de necesidades de entrenamiento con base en las

carencias y necesidades de los negocios y los empleados, que toman

conciencia de la importancia de su autodesarrollo. Como refuerzo, se utilizan

prácticas de gerencia participativa por objetivos, en las cuales el gerente y el

subordinado trazan en conjunto las metas y objetivos por alcanzar, mientras se

utiliza remuneración variable que incluye bonos y participacion en los

resultados alcanzados. La vieja APO renace más valorizada. La remuneración

variable constituye la recompensa material directa por el esfuerzo extra, que se

logra sin costas adicionales, aprovechando el apalancamiento obtenido y

beneficiando a la empresa y al empleado con las ganancias obtenidas por el

sistema. La administración participativa por objetivos utiliza también la

evaluación de desempeño. Los sistemas de reconocimiento son abundantes y

variados, y muy utilizados y acogidos en las empresas.

12

8. Adecuación de las prácticas y políticas de RH a las diferencias individuales de

las personas. La antigua tendencia a la estandarización de reglas y

procedimientos está cediendo lugar a las prácticas alternativas diseñadas de

acuerdo con los deseos y necesidades individuales de los empleados. En vez

de esquemas genéricos y abarcadores, las empresas utilizan menús, opciones

y alternativas que presentan a las personas para que elijan. La ARH está

ofreciendo paquetes y menús alternativos, ya sea en el área de beneficios y

servicios, o en la de entrenamiento, carrera, etc. En vez de un plan único y fijo

de asistencia médica, los empleados pueden escoger, entre dos o más

alternativas, la que mejor atienda sus necesidades y preferencias personales.

9. Viraje completo en dirección a/ cliente, sea interno o externo. La ARH se está

orientando hacia el usuario. Los gerentes y empleados se están orientando

hacia la satisfacción de los clientes. EI entrenamiento en calidad y

productividad es intensivo, obligatorio y cíclico. La calidad es reconocida y

premiada. Los círculos de calidad, los grupos multitareas, los equipos

autónomos, las células de producción, los equipos y comités son ampliamente

estimulados por las empresas. EI trabajo confinado y aislado cedió lugar al

trabajo en equipo como medio de interacción social, y el diseño de cargos y

tareas utiliza intensamente las lIamadas dimensiones de motivación. La

satisfacción del cliente cede lugar al esfuerzo impecable de atraer al cliente y

sobrepasar sus expectativas. La búsqueda de la excelencia es la norma. Y la

ARH está incursionando en esta búsqueda.

10. Gran preocupación por /a creación de valor en la empresa. Creación de valor

para el cliente o, incluso, aumento de valor para el contribuyente. Existe una

preocupación por la consecución continua de ganancias incrementales a

través de la generación constante de riqueza: agregar valor. Esto se puede

calificar como el emergente sistémico o efecto sinérgico o incluso la

maximización de ganancias, pero lo interesante es que a partir de este

concepto, el presidente se preocupa porque la empresa sea cada vez más

valiosa; cada gerente se preocupa por capacitar cada vez más a las personas,

13

y cada persona se preocupa por aumentar el valor de los productos y servicios

para el cliente. Lo que se pretende es aumentar la riqueza de los accionistas,

aumentar la satisfacción de los clientes, elevar el valor del patrimonio humano.

Es esta cadena de valores lo que proporciona un aumento de la riqueza

patrimonial e intelectual de la organización y el constante mejoramiento del

negocio. La ARH tiene mucho que ver con la educación de las personas y con

la toma de conciencia orientada a generar valor en la organización

continuamente.

11. Preocupación por preparar la empresa y a las personas para e/ futuro. La ARH

está abandonando su comportamiento pasivo y reactivo para adoptar una

posición proactiva y orientada al futuro para anticiparse a las exigencias y

necesidades de la organización. Está dejando de mantener el pasado para

empezar a crear el futuro. La ARH está dedicada a preparar continuamente la

empresa para la organización del futuro, y preparar a las personas para el

futuro que ciertamente vendrá, si es que no ha lIegado. En las organizaciones

más avanzadas, la ARH adopta una posición de inconformidad con el presente

y un sentido de transitoriedad de la situación actual, pues considera que todo

se puede y debe mejorar y desarrollar aún más, a pesar del nivel de

excelencia ya conquistado, que la calidad de vida puede mejorar aún más y

que la empresa puede alcanzar resultados aún mejores. Hay que evitar dormir

con placidez en los laureles de la victoria, para aumentarla cada vez más. Este

es el nuevo impulso que la ARH ha traído a las empresas: el soplo de la

renovación y la vitalidad.

12. Utilización intensiva del benchmarking como estrategia de mejoramiento

continuo de los procesos y servicios. EI benchmarking refleja una visión

orientada hacia el ambiente externo y hacia lo que existe de excelencia allí. En

el área de ARH, el benchmarking lIegó para quedarse, sea interno, externo o

internacional. La necesidad de comparar las operaciones y los procesos de

una empresa con otras empresas exitosas a través de marcos de referencia

pasó a ser una actividad normal dentro de la ARH. EI benchmarking ha

14

demostrado ser un poderoso instrumento de aprendizaje gerencial y de ajuste,

a medida que establece los marcos de referencia de las empresas excelentes

en eI área y muestra los caminos para alcanzarlos. Tras esto subyace una

fuerte competencia entre las empresas excelentes para ofrecer las mejores

prácticas de gestión de RH, no solo para conquistar y retener los mejores

talentos, sino también para obtener el máximo de las personas, en términos de

eficiencia y de eficacia, para alcanzar el éxito en los negocios.

Estas macrotendencias no son fortuitas ni ocurren al azar, sino que reflejan la

necesidad de lograr competitividad en las organizaciones, en un mundo turbulento

y lIeno de desafíos, así como la necesidad de contar con el apoyo irrestricto y el

soporte de los socios internos en la realización de los negocios y el logro de

resultados. Dichas macrotendencias reflejan la visión de negocio de las

inversiones que producirán retornos garantizados a la organización.

Esta visión considera la inmensa capacidad de desarrollo y de creación de

valor que las personas pueden aportar a la organización, y la necesidad de contar

con todo este aporte para el éxito de la organización.

Las empresas más admiradas del mundo

Cada año la revista norteamericana Fortune selecciona las empresas más admiradas del mundo, a través de una investigación del Hay Group, que evalúa cerca de 21 áreas de actividad y utiliza los 11 criterios o atributos siguientes:

1. Calidad de la administración general

2. Calidad de los productos y servicios

3. Innovación

4. Valor como inversión a largo plazo

5. Situación financiera

6. Responsabilidad social y ambiental

15

7. Uso adecuado de los activos corporativos

8. Eficacia en los negocios globales

9. Reputación de clase mundial y visión global

10. Aprovechamiento de oportunidades en el caos, y planes a largo plazo

11. Capacidad de atraer, motivar y retener personas de talento

CAPITAL HUMANO Es el elemento que ejecuta el que-hacer de los negocios.

Los colaboradores pueden transformarse en un capital comprometido para la empresa si ésta le permite a su

colaborador lograr ese sueño de superación.

Las empresas que no satisfacen esta necesidad pierden a sus mejores empleados o, los arrastran como seres amargados e

infelices y no comprometidos con la empresa.

Elaboración propia: Licda. I. Morales Soto Marzo 2015

• Fue el psicólogo Abraham Maslow quien dijo que «una necesidad fundamental es la de desear ser más de lo que uno es, transformarse en lo que uno es capaz de ser».

• La autorrealización para Maslow significa que, «lo que un hombre puede ser, debe serlo». Es decir, la tendencia a verse realizado en lo que potencialmente es.

Como lograr el compromiso de los colaboradores

• La clave importante para ganarse el compromiso de sus empleados es, ayudarles a alcanzar su autorrealización, ayudarles a convertirse en todo lo que pueden ser.

Compañías comunes

• Las empresas comunes, con sus puestos rutinarios, la supervisión autocrática y escasez relativa de oportunidades de crecimiento, frustra los cambios de maduración normal de sus empleados, encerrándolos en papeles dependientes, pasivos y sub-ordinados.

Empresas progresistas Éstas hacen las cosas de diferente manera. Todas se comprometen a asegurar que sus empleados tengan todas las oportunidades para realizarse, utilizar todas sus capacidades y talento en el trabajo y los ayudan a convertirse en todo lo que puedan y quieran ser.

Realización no significa solo promociones o éxitos de carrera.

El punto es si los empleados tienen la oportunidad de desarrollar y utilizar todas sus capacidades y transformarse en todo lo que puedan ser, como dice A. Maslow.

Capacitación

Es una de las formas para lograr los siguientes objetivos:

• Ampliar las capacidades de los trabajadores para solucionar los problemas en el trabajo.

• Enriquecer sus puestos y facultarlos para planear e inspeccionar su propio trabajo y

• Ayudarlos a continuar su educación y crecimiento.

MANEJO DE CARRERA PROGRAMAS DE PROMOCIÓN DESDE DENTRO

Para un empleado, «convertirse en lo que quiere ser», queda reducido al progreso de carrera.

En la actualidad, muchas empresas tienen amplios programas de manejo de carrera y promoción desde dentro.

Las promociones se basan en factores como el desempeño, incluyendo productividad, confiabilidad, iniciativa y disponibilidad.

JC Penney

Federal Express

IBM

Delta Airlines

Toyota

desde diferentes perspectivas manejan políticas y programas de promoción desde dentro.

La filosofía es considerar a la fuerza laboral actual cuando se pretende cubrir vacantes.

PROGRAMAS DE PROMOCIÓN DESDE DENTRO

Los programas de promoción desde dentro, implementados por empresas progresistas, por lo general comprenden un programa de cinco partes que consisten en:

1. Una política de promoción desde dentro

2. Contratación con base en el valor

3. Actividades de desarrollo

4. Evaluaciones orientadas a la carrera

5. Un sistema coordinado de registros de carrera y avisos de vacantes.

La promoción desde dentro debe estar asistida por la contratación basada en el valor

La empresa no puede comprometerse con la promoción desde dentro, si las personas que se contratan no tienen el potencial de desarrollo suficiente para poder ser promovibles.

La promoción desde dentro es posible si la contratación de empleados tiene potencial de promoción y valores que estén acorde a los de la empresa.

ACTIVIDADES DE DESARROLLO DE CARRERA

Las empresas que contratan a los empleados con el potencial de promoción de valores, posteriormente ofrecen recursos educativos y de capacitación necesarios para ayudar a los empleados a identificar y desarrollar su potencial de promoción.

Ben & Jerry’s estimula el desarrollo promocional con programas de planeación de carrera, prácticas industriales y apoyo a la enseñanza.

Evaluación del desempeño orientada a la carrera

Las empresas orientadas a la carrera hacen énfasis en las evaluaciones de desempeño orientadas a la carrera. No solo evalúan el desempeño anterior, el supervisor y el evaluado se encargan de vincular el desempeño anterior, sus preferencias de carrera y las necesidades de desarrollo en un plan de carrera formal.

Cómo crear el compromiso en el empleado

Para crear este compromiso con el empleado, debe iniciarse antes del momento de su contratación.

Las empresas progresistas utilizan lo que se denomina prácticas de contratación basadas en el valor.

Con la práctica de contratación basada en el valor no solo se atienden las aptitudes relacionadas con el puesto, tratan de entender a la persona, su futuro, sus cualidades y sus valores personales.

Identifican las experiencias y valores comunes que podrían señalar la adaptación futura y el éxito del aspirante con la empresa.

Dan a sus aspirantes datos preliminares sobre lo que pueden esperar de la compañía.

BIBLIOGRAFIA

Dessler, Gary, Administración de Personal,

Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A. México , Sexta Edición

PSICOLOGÍA ORGANIZACIONAL

¿Qué es el comportamiento organizacional?

Elaborado por: Licda. M.A. Iselda Morales

PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

Disciplina o rama de la psicología orientada al estudio

del comportamiento de las personas en el núcleo de

una organización.

La psicología organizacional analiza cómo se comporta un

individuo en una organización.

Gracias a esta clase de estudios, se pueden detectar problemas que

afectan a nivel personal y/o grupal, mejorando el rendimiento de la

organización en cuestión.

Psicólogo industrial - Psicólogo organizacional

Se ocupan de atender problemas como el

reclutamiento, evaluación, selección,

entrenamiento, análisis de cargos, incentivos,

condiciones de trabajo, etc.

También se ocupan del comportamiento de los

grupos y subsistemas de trabajo y de la

respuesta de la organización en su conjunto ante

estímulos internos y externos.

¿Qué es el comportamiento organizacional? CO

Campo de estudio que investiga el efecto que tienen los

individuos, los grupos y la estructura sobre el

comportamiento dentro de las organizaciones.

Su propósito es aplicar dicho conocimiento para

mejorar la efectividad de las organizaciones, para que

trabajen con mayor eficacia.

Comportamiento Organizacional

• INDIVIDUO

• GRUPOS

• MEDIO

AMBIENTE

• El CO estudia específicamente las situaciones

relacionadas con el ámbito laboral. Hace énfasis

en que el comportamiento se relaciona con

cuestiones como los puestos de trabajo, el

ausentismo, la rotación de personal, la

productividad, el desempeño humano y la

administración.

Comportamiento organizacional

• Ciencia interdisciplinaria que busca establecer en que afecta el individuo, los grupos y el medio ambiente en el comportamiento de las personas dentro de la organización, siempre buscando con esto la eficiencia de las empresas.

EFICIENCIA DE LAS ACTIVIDADES DE LA EMPRESA

El CO, disciplina que logra reunir aportaciones de diversas disciplinas que tienen como base el

comportamiento humano Psicología

Ciencias

Políticas Antropología

Sociología

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

VARIABLES QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN

Productividad

Logro de las metas. La empresa es productiva si tiene eficacia, lo cual va de la mano con el costo.

VARIABLES Ausentismo: Falta al trabajo, esto

DEPENDIENTES modifica los costos si la gente no asiste al

trabajo.

Satisfacción en el trabajo: Busca equilibrio entre lo que el colaborador gana en relación a lo que hace. Consiste en que la cantidad de dinero que recibe por su trabajo sea lo justo.

Variables Independientes que afectan el comportamiento de las personas:

Nivel Individual: Nacimiento

Valores, actitudes, personalidad que son modificables por la empresa y afectan su comportamiento.

VARIABLES

INDEPENDIENTES Nivel Grupal: Por contacto

El comportamiento que tienen las personas cuando se relacionan con otros individuos es distinto.

A nivel del sistema de organización: Conformación Los procesos de trabajo, políticas y prácticas tendrán un impacto que debe analizarse.

El comportamiento Organizacional ayuda al gerente en los distintos aspectos:

• Ver el valor de la diversidad de la fuerza laboral: A través del conocimiento cultural del individuo, permitirá conocer como ajustar políticas de la empresa.

• Mejorar la calidad y la productividad del empleado: Permitiendo desarrollar sistemas de aprendizaje adecuados

para lograr cambios positivos en la organización.

• Servir de guía en la creación de un clima de trabajo saludable: Donde la ética y la moral vayan de la mano.

• Ofrecer conocimientos específicos: Para mejorar las

habilidades interpersonales.

Reflexión:

Se puede dar cuenta que el estudio del comportamiento

humano dentro de la organización, es un reto nunca

antes pensado por los gerentes y que hoy constituye una

de las tareas más importantes.

La organización debe adaptarse a la gente que es

diferente porque el aspecto humano es un factor

determinante dentro de la posibilidad de alcanzar los

logros de la organización.

VALORES ORGANIZACIONALES

Valores Organizacionales

Reguladora

Educativa

Cognoscitiva

Motivacional

Orientadora

TIPOS DE VALORES INDIVIDUALES

• Valores Terminales:

Se refieren a los fines deseables de existencia . Las metas que un individuo quiere lograr a lo largo de su existencia.

• Valores Instrumentales: Maneras, prácticas de comportamiento o los medios de lograr esos valores terminales de cada individuo.

Reflexión

Las organizaciones fomentan un grupo de

valores que comprenden la moral de las mismas

y que cumplen las funciones del qué hacer de la

empresa. Operan como puntos de referencia o

luces de señal que permiten al individuo actuar

debidamente dentro de la organización.

.

Valores organizacionales

Los valores organizaciones son cualidades de la

cultura de la empresa jerarquizados o

absorbidos de preferencia porque son parecidos

en mayor o menor grado de consciencia para

alcanzar logros colectivos.

Valores organizacionales

Es importante saber cuál es la imagen que los

empleados tienen de su empresa, o cuál desearían

tener para lograr la satisfacción de los empleados.

Conocer como opera el comportamiento de los

individuos, es determinante para que, tanto los

valores personales como los organizacionales

operen armónicamente.

BIBLIOGRAFÍA

• Robbins, S.P., Judge, T.A.; Comportamiento Organizacional, decimoquinta edición, Pearson, México, 2013

¿Qué es Visión Organizacional?

La Visión de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas de

ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es

y quiere ser en el futuro.

Debe reflejarse en la Misión, los Objetivos y las Estrategias de la

organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas

especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de

monitoreo y medición.

Características:

• La visión no se expresa en términos numéricos.

• La define la alta dirección.

• Debe ser amplia e inspiradora.

• Conocida por todos.

La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las

empresas con el futuro.

¿Por qué las empresas líderes reconocen la importancia de poseer una

visión?.

Uno de los factores que impulsa este interés consiste en que un creciente

número de organizaciones se han descentralizado. Esta diversificación ha

estimulado la innovación, acelerado la toma de decisiones e incrementado el

sentido de responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las

persona en todos los niveles de la empresa.

¿Cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un

esfuerzo coherente y coordinado?

¿Cómo pueden las personas de estas organizaciones saber hacia donde se

dirigen?

El desarrollo de una visión organizacional compartida representa una

respuesta decisiva a estas interrogantes.

Es necesaria una estructura pues hay numerosas definiciones sobre la visión

que algunas veces se utilizan como sinónimos, otras tienen significados que

se superponen parcialmente y otras están destinadas a ser totalmente

distintas unas de otras.

La mayoría de declaraciones empresariales valen poco al no ejercer el efecto

deseado:

No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común.

No concentran la atención

No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores

esfuerzos hacia un objetivo apremiante.

No significan nada para ningún nivel de la organización

No son apremiantes, ni tampoco interesantes

No están claras y no tienen empuje ni conmueven

No son más que una descripción de las actividades de la empresa

Cuando se redactan este tipo de declaraciones ineficaces, es debido a la falta

de conceptos claros y de instrumentos útiles.

El autor de la visión:

La descripción de la visión organizacional debe tener lugar en todos los

niveles de una organización y cada grupo debe describir la suya de forma

coherente, con la visión global de la empresa.

Un directivo dice “pensar en una visión a mi nivel obliga a mis colegas, a

quienes dependen de mi y a quienes están por encima de mi a pensar

también en ello, lo cual es muy positivo para toda ala empresa”.

La visión es un concepto importante bajo el que se incluyen diversidad de

otros conceptos. En el nivel más amplio, la visión consta de dos

componente principales.

Una filosofía orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros

esperados conduce a una imagen Tangible.

Bibliografía:

James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review,

Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” .

Traducción al Español, Pineda L.E.

DIFERENCIA DE VALORES ORGANIZACIONALES Y VALORES PERSONALES

Valores Organizacionales Valores Personales

Es todo requerimiento que quiere la empresa acerca de una persona, son aptitudes especiales, forma de ser, su personalidad que puedan ayudar con el crecimiento empresarial.Son elaborados por el trascurrir del tiempo, se van agregando poco a poco conforme lo requiera la empresa para su mejor funcionamiento. Se debe adaptar a los valores de la empresa para evitar problemas, consecuencias como por ejemplo; inestabilidad laboral, falta de compromiso. El buen o mal funcionamiento de la empresa va a depender de la solidez de sus valores. Proporciona un sentido de dirección común para todos los miembros y establecen normas para su compromiso. Los valores organizacionales se van fortaleciendo o con el tiempo se van modificando según evoluciona la organización. Ponemos decir que funciona también como las reglas o normas dentro de la empresa ya que rigen nuestra conducta dentro de la empresa y nos orienta hacia un mejor trato con los compañeros de trabajo tanto como en empeñarnos más en lo que hacemos.

Son todos los valores que como personas tenemos que con el tiempo vamos conociendo, como por ejemplo en las circunstancias que pasamos se van aprendiendo y vamos adaptando a nuestro estilo de vida, se aprenden dentro de la familia, en la escuela o colegio, en la sociedad en cada lugar uno pone en práctica los valores y con el pasar del tiempo se adquieren nuevos valores que nos ayudaran en todo aspecto de nuestra vida. Con estos valores determinamos muchas actitudes ya sea buena o malas, nos va formando con el esto nos ayuda a ser mejores ciudadanos, hacer personas de éxito o fracaso. También podemos llamarlo como conductas que tomamos en diferentes circunstancias.

FILOSOFIA ORGANIZACIONAL DE EDIFICIO DESIGN CENTER

VISIÓN

Ser una empresa idónea por su capacidad de resolver cualquier tipo de requerimiento de nuestra clientela, utilizando estrategias y tecnología.

MISIÓN

Abrió sus puertas al público en julio de 2011, ofreciendo un innovador concepto de exhibición en artículos para decoración, remodelación y construcción. Por su céntrica ubicación y fácil acceso, Design Center es el punto ideal para la reunión del diseño, el arte, la arquitectura y la creatividad Guatemalteca. Design Center cuenta con un lobby ideal para albergar eventos que se vuelven memorables por su estilo y creatividad.

VALORES

Interés por el bienestar y desarrollo de los trabajadores. Consideramos a las personas como la clave del éxito. Por ello, destinamos todos los recursos materiales y económicos necesarios para desarrollar a nuestros empleados y generar un excelente clima laboral. Innovación. Perseguimos permanentemente la incorporación de nuevas modalidades de trabajo, la utilización de nuevos materiales y la incorporación de tecnología en todas las áreas de nuestra empresa, ya que es condición indispensable para alcanzar el liderazgo. Calidad. Creemos que la calidad es el camino para alcanzar la excelencia. Por ello, extendemos los controles a todas las actividades que se desarrollan en la organización. Trabajo en equipo. Promovemos el trabajo en equipo en toda la organización con el fin de optimizar la comunicación entre las diferentes áreas y favorecer el aprendizaje. Orientación al cliente. Consideramos al cliente como el centro de nuestra actividad. Su satisfacción es un objetivo constante que no concluye con la entrega de nuestros productos.

Creó que los valores del edificio se adapta a los míos ya que velan por el bienestar de los

trabajadores cosa que para mí es muy especial porque lo hacen sentir parte importante

del edificio, cuando se refiere a innovación y calidad creó que se adapta a mí ya que me

gusta hacer cosas diferentes y hacer lo mejor posible, el trabajo en equipo es muy

importante ya que ahí es donde se determina el buen funcionamiento que tiene la

empresa, la comunión que tiene cada uno de nosotros, en lo personal siempre me ha

gustado ayudar a las personas con problemas creo que se adapta muy bien la orientación

al cliente en conclusión cada valor lo adapto a mi vida personal.

MI FILOSOFIA

VISION

Llegar a ser una persona exitosa en cada aspecto de mi vida espiritual, familiar, laboral y

estudiantil.

MISION

Soy una persona que se esfuerza día a día en cada labor que desempeño para mi alto

crecimiento, me dedico al máximo dando lo mejor de mí. En cada área de mi vida le

dedico el tiempo suficiente para adquirir nuevos conocimiento y ponerlos en práctica.

VALORES

Dedicación Responsabilidad Amor

Lealtad Fidelidad Esfuerzo

Tolerancia Paciencia Perseverancia

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS

DE INTERÉS

Guía práctica para empresas y stakeholdersMayo 2009

ONGs

ACCIONISTAS

PROVE

E-

DORES

COM

UNID

ADES

LOCALE

S

EMPLEADOS

CONSUMIDO

RES

PRÓLOGOLa identificación de las expectativas y demandas de los grupos de interés así como la integración de los mismosen la estrategia de la empresa es una de las herramientas más poderosas para el éxito de un posicionamientosocialmente responsable. Una apuesta estratégica en este sentido es especialmente recomendable en un contexto socio-económico comoel actual, donde valores como la transparencia, la comunicación y el diálogo como elementos diferencialesson esenciales a la hora de potenciar la sostenibilidad a largo plazo de la organización.Este cuaderno Forética titulado “Diálogo con los grupos de interés. Guía práctica para empresas y stakeholders”elaborado por CSR Europe y ORSE y adaptado en su versión española por Forética, presenta una serie de herra-mientas y buenas prácticas para ayudar tanto a las empresas como a grupos de interés a la hora de establecermedidas encamindas hacia una gestión responsable de los stakaholders. La guía se basa en el trabajo realizado en el Laboratorio “Proactive Stakeholder Engagement” facilitadopor CSR Europe y ORSE, durante el período comprendido entre julio de 2007 y mayo de 2008. El grupo departicipantes liderado por Total y GDF Suez estuvo compuesto por empresas, ONGs, sindicatos, académicosy agencias de calificación no financiera de diferentes países europeos, para garantizar la diversidad en lospuntos de vista y permitir un intercambio constructivo.

INTRODUCCIÓNAl comprometerse con el desarrollo sostenible, las empresas e instituciones aceptan una serie de responsa-bilidades que van mucho más allá de los resultados económicos. Con el fin de conciliar estos dos objetivos, las empresas deben tener en cuenta importantes cuestiones, entre ellas: • establecer de un clima de confianza propicio para el diálogo• conciliar las expectativas y limitaciones de los implicados • generar beneficios para todos • compartir expertise con los grupos de interés

En este contexto, la comunicación transparente con todos los grupos de interés (es decir, con todos los actores,ya sea que estén vinculados de manera cercana o lejana a la empresa) es esencial. Este intercambio favorecela mejora continua, además de fortalecer el rol de la empresa en la participación y desarrollo de la comunidad.

Sin embargo no existe un único método que garantice el diálogo o compromiso con los stakeholders. Además, es preciso tener en cuenta que las expectativas y problemáticas involucradas son de talcomplejidad que la empresa no puede elaborar respuestas por sí sola, sino que precisa consultar alos otros agentes.Un buen conocimiento interno y la capacidad de confrontar sus cuestiones esenciales con las de susgrupos de interés es el primer paso que permite a una empresa integrar con éxito su estrategia dedesarrollo sostenible. Esto debe incluir, en toda la organización, distintas estructuras definidas parael diálogo en función de los temas específicos en cuestión y los objetivos de la empresa. Es necesarioun sistema apropiado de gestión para medir el impacto y el rendimiento de los compromisos acordados

con los stakeholders.

DIÁLOGOCON LOS GRUPOS

DE INTERÉS

Una serie de criterios, talescomo el tamaño, el sector, eldesarrollo de la comunidad, lacultura corporativa o el nivel deexposición al riesgo relativo aactividades específicas, conducea una amplia gama de situacionesy prácticas.

El objetivo de esta guía es ayudara que las empresas establezcansus propias estrategias de com-promiso con sus grupos deinterés, tomando el ejemplo deprácticas innovadoras recogidasen el documento y de una seriede herramientas de aplicacióndisponibles.

OBJETIVOS DE LA GUÍACon el objetivo de dar solución a estos retos, ORSE y CSR Europe crearon un Laboratorio Europeo sobre "Diálogocon los grupos de interés” en el que se amplió el debate y se propusieron una serie de herramientas para ayudar alas empresas a gestionar de manera responsable el diálogo con sus grupos de interés.

Estas herramientas se presentan en forma de una guía didáctica para ayudar a las organizaciones a: • mejorar la identificación de las cuestiones planteadas por sus stakeholders y la elección de buenas prácticas como

solución a estas cuestiones. • seleccionar a sus grupos de interés identificando temas, actores y herramientas relevantes. • hacer las preguntas correctas para permitir la implantación interna de los compromisos.

Esta guía está dividida en dos capítulos:• El primero ofrece directrices prácticas para analizar el compromiso con los grupos de interés específicos. • En el segundo, se muestra información práctica sobre distintas herramientas

ÍNDICE DE LA GUÍA

HERRAMIENTAS1. Identificación de los grupos de interés página 52. Paneles de grupos de interés página 13

COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS 3. Organizaciones no gubernamentales (ONGs) página 214. Proveedores página 295. Comunidades locales página 376. Empleados página 457. Consumidores página 538. Accionistas página 59

Identificaciónde grupos de

interés

Estrategia RSE Políticas Integración Reporting

Principios de desarrollosostenible

Principios de desarrollosostenible

Prioridades:

• Stakeholders mássignificativos

• Visión y valorescorporativos

ProgramaAcción

ObjetivosIndicadores

Sistema de gestión

FormaciónComunicación

Indicadores

Evaluación ycomunicacióndel progreso

alcanzado

Estándares y normas

Expectativas delos stakehoders

Proceso de “retroalimentación” con losgrupos de interés y actualización de lasdemandas y los grupos

Fases del modelo de desarrollo sostenible tal y como la describe la SD 21000, guía de gestión socialmente responsableelaborada por la asociación francesa de normalización (AFNOR)

CONTEXTOCon el fin de hacer negocios sostenibles, las empresasdeben tener un buen conocimiento de todos losactores con influencia en su esfera de actividad.

Para ello identificar a los grupos de interés es el primerpaso. Posteriormente, las empresas deben estableceruna jerarquía entre ellos, a fin de determinar larelevancia de sus modos de interacción. Estapráctica es parte integrante de las políticas deResponsabilidad Social de las Empresas (RSE).

DEFINICIONES¿Qué es un grupo de interés?

Los grupos de interés o stakeholders sonpersonas o grupos de personas que tienen

impacto en, o se ven afectados por las activi-dades, productos o servicios de una empresa (u

otra organización).

Los grupos de interés abarcan una amplia variedadde actores, tales como:• La comunidad financiera (accionistas, inversores,

agencias de calificación)• Empleados y sus representantes• Clientes y los consumidores• Comunidades nacionales y locales• Autoridades públicas (gobiernos, instituciones

regionales y locales, organizaciones públicas einternacionales)

• Sociedad civil (ONG, asociaciones, miembros y redesde organizaciones)

• Proveedores• Otros: Medios de comunicación, consultoría.

Una vez que las organizaciones han tomadoconciencia de los diversos públicos que interactúancon ellas, es importante categorizarlos en funciónde las expectativas, problemas, zonas geográficas,su impacto en la actividad de la empresa y viceversa.

Además las relaciones con los grupos de interéspueden desempeñarse en muchas maneras: • Prácticas que implican confrontación (o cuestiona-

miento)• Prácticas que involucran diálogo • Compromisos contractuales (asociaciones de ONG,

acuerdos marco transnacionales)

Realizar un mapa de los stakeholders significa identi-ficar las expectativas y capacidad de influencia de cadauno. Esto ayuda a establecer prioridades a las quehacer frente, mientras que permite una visión globalde otras posibles interacciones entre los grupos.

IDENTIFICACIÓN de los grupos de interés

1

HER

RA

MIE

NTA

S

ONGs

ACCIO-NISTAS

PROVEE-DORES

CONSUMI-DORES

EMPLEADOS

COMUNI-DADES

LOCALES

IDENTIFICANDO sus grupos de interés

¿Por qué, quién y cómo?

6 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

• Comprender mejor las expectativas y las preocupaciones de los diversos grupos de interés,mientras que se concilian las expectativas y limitaciones individuales de ambas partes.

• Clarificar el compromiso concreto y objetivos puntuales con respecto a cada uno de los stakeholders.

• Apoyar la RSE de la empresa al tiempo que se fortalece el desarrollo de la comunidad encaminado hacia un progreso continuo.

• Adaptar el proceso de diálogo a las necesidades de los diferentes entornos de trabajo.

Localmente:

¿POR QUÉ?

El buen funcionamiento de cualquier política de RSE depende en gran medida de cuestiones relacionadas con lacorrecta identificación y priorización de los grupos de interés lo que permite:

¿QUIÉN?La lógica de las políticas de RSE es que una empresa que desee interactuar con sus grupos de interés debe elegir losprioritarios y/o que tienen mayor impacto en el negocio. A menudo, el primer paso consiste en identificar a todos ellosy, a continuación, establecer una jerarquía basada en los riesgos, las categorías y las expectativas involucradas.

GDF SUEZ GDF SUEZ vincula la gestión de sus stakeholders (principios, charters y códigos de conducta) con los círculosconcéntricos en los que estructura su actividad: - El Grupo del primer círculo: los accionistas, filiales y empleados - El círculo de mercado: clientes, proveedores y competidores- El círculo más amplio de la persona (la comunidad) y el medio ambiente (el planeta).

Para el Grupo, garantizar que el desarrollo sostenible se mantenga lo más cerca posible a sus raíces necesariamenteimplica el diálogo con los stakeholders. GDF SUEZ considera que una comunicación transparente con todos losgrupos de interés es esencial.

Este intercambio permite un progreso continuo, mientras que fortalece la participación y desarrollo de la comunidad.De hecho, los valores y el código ético del grupo establecen un marco de actuación basado en la integridad, laresponsabilidad y el respeto por los demás.

El primer principio es el cumplimiento en todas partes y en todas las circunstancias de las leyes y reglamentosaplicables. Ya no les parece suficiente "reconocer" los valores, sino que éstos también deben ser implementados.Por lo tanto, pasan de la ética en general a "su ética específica".

Todo el personal de GDF SUEZ, desde la alta dirección hasta los simples trabajadores, tiene la obligación de noactuar de un modo que afecte negativamente a su reputación o plantee dudas en cuanto a su ética.

• Introducir prácticas de diálogo constructivo y comunicación transparente con todos los grupos de interés.

• Identificar grupos de interés relevantes en base a un análisis de necesidades comunes.• Crear valor para todos.• Compartir expertise con los grupos de interés.

Globalmente:

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 7

1 - IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

Otras estrategias de clasificación consisten en distinguir: • Stakeholders internos (empleados, sindicatos) y externos (de la sociedad civil, proveedores) • Stakeholders contractuales (empleados, clientes, proveedores) o no contractuales (sociedad civil, gobiernos...)

¿CÓMO?Una vez que se identifican las distintas categorías de los grupos de interés, se deben priorizar siguiendo una seriede estrategias y procesos. Los distintos métodos son los siguientes:

Basados en el nivel de relaciones recíprocas y/o métodos de consultaEstos pueden comenzar con una denuncia o evolucionando a través de otras etapas como el diálogo, y, en el mejorde los casos, pueden llegar a dar lugar a una asociación. En el último caso, los socios se alían con una visión de co-construcción. Esta matriz puede ayudar a especificar el grado de integración de los diferentes grupos de interés en el proceso detoma de decisiones:

Basado en una estrategia descendiendo desde el nivel global al local o ascendiendo del localal globalBajo este enfoque, la empresa introduce una herramienta o proceso de acompañamiento en diferentes niveles (lugaresde trabajo, sucursales, departamentos) en la elaboración de su propia estrategia para la elaboración del mapa delos grupos de interés.

Empresa: diferentes enfoques para identificar los grupos de interés

Información ConsultaEstrategia

concertada

Socio de co-

decisión (Pacto)Grupo de interés

Herramientas de implantación

Carrefour Carrefour distingue entidades principales involucradasen la información y el diálogo.

Grupos de interés directos:

• Empleados • Accionistas• Negocios franquiciados• Proveedores• Prestadores de servicios• Autoridades locales• Autoridades públicas

Grupos de interés indirectos

• Medios de comunicación• ONGs/organizaciones sociales y ambientales • Comunidad financiera

Danone Esfera social

• Empleados• Clientes y asociaciones de clientes

Esfera pública

• Autoridades públicas• Asociaciones sociales y medioambientales y

ONGs – Organizaciones para la promoción dela responsabilidad social

• Medios de comunicaciónEsfera económica

• Accionistas• Comunidad financiera y agencias de calificación

social y ambiental.• Distribuidores

Esfera industrial y científica

• Organizaciones profesionales

TotalPara poner en práctica los principios por lo que guían sus acciones y políticas de RSE, Total establece y mantieneun diálogo constructivo con sus grupos de interés internos y externos:

• 96,442 empleados• Más de 100,000 empleados y jubilados accionistas• 88% de nuestro capital social en manos de accionistas institucionales• Alrededor de 50,000 proveedores activos • 130 países • Gobiernos centrales, regionales y locales.

8 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

• Desde lo global a lo local

Se solicita a las filiales y departamentos que adopten el enfoque global a sus propias necesidades y prioridades.

• Desde lo local a lo global:

Algunas empresas realizan el mapa de sus grupos de interés directamente desde determinados lugares de trabajosseleccionados (filiales)

AREVA - Mapa de los stakeholders locales tomados a nivel internacional En 2003, AREVA desarrolló una metodología de identificación de sus grupos de interés locales externos para ayudara los lugares de trabajo a comparar las percepciones de las expectativas de los grupos de interés locales con susexpectativas reales.

Se dio prioridad a las principales instalaciones nucleares y sitios regulados por las leyes de Seveso (los lugaresde trabajo de alto riesgo). En 2007, el mapa de grupos de interés fue desplegado a escala internacional y luegoampliado para incluir los sitios que llevan un peso económico significativo. Cinco nuevos centros participaron eneste ejercicio, uno en los EE.UU., dos en Canadá y dos en Alemania.

En total, casi 280 interesados de 20 sitios diferentes del grupo en Francia, Gran Bretaña, Alemania, Canadá y losEE.UU. fueron entrevistados por un experto independiente.

El mapa de los grupos de interés fue utilizado para desarrollar los "planes de acción de diálogo", que serán revisadosperiódicamente por el grupo de equipos de desarrollo sostenible.

Total – Gestión de las relaciones con los grupos de interés “SRM+”(Stakeholder Relationships Management) La necesidad de articular de lo global a lo local

Las principales etapas de SRM+

1 - Creación de un equipo transversal dentro de la dirección 2 - Diagnóstico de la compañía3 - Elaboración del plan de gestión 4 - Implantación progresiva del sistema de gestión de la sociedad

Objetivos del SRM+ :

1. Mejorar la estructura del diálogo basado en los lugares detrabajo: a tal fin, en 2005 se puso en marcha un procesoinvolucrando a todos los grupos de interés en torno a losprincipales centros industriales.

2. Mejorar la comprensión de las expectativas de los gruposde interés: se llevan a cabo estudios regulares sobre laspercepciones de estos grupos y su política de responsabilidadsocial y ambiental.

Ello les ha llevado a observar que: • Estos esfuerzos son apreciados: sobre todo la transparencia

de los compromisos y objetivos, la adhesión a los principalesestándares de referencia y la capacidad de tener en cuentalas preocupaciones sobre cuestiones delicadas, tales comoBirmania o Sudán.

• a pesar de todo aún existen críticas sobre temas tales comola presencia en Birmania, la formalización de la políticasocietaria y transparencia financiera.

SRM+ Método El siguiente diagrama muestra como SRM+

es desplegado en un lugar de trabajo

Sitio de referencia Auto-evaluación de los impactos en la comunidad:

Elaboración de planes de acción para las relacionescon los grupos de interés y la comunidad

Definición de objetivos de mejora.

Identificación de grupos de interés y prioridades Encuestas a los grupos de interés por terceros

Elaboración de un ranking de los grupos de interés y sus expectativas

Plan de acciónDefinición de acciones alineadas con las prioridades

de los grupos de interésDesarrollo de mejores prácticas para el diálogo

1 - IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

Otras empresas categorizan a los grupos de interés de manera global,estableciendo jerarquías en función de:• El grupo• Las expectativas• Las herramientas de diálogo y gestión relativas a cada grupo

Algunos stakeholders creen que el mapa debe ser elaborado teniendo en cuenta sus propiasexpectativas a través de las líneas de acción que deben adoptarse en la gestión responsablede los grupos de interés.

9

El enfoque de WWF

Para WWF las empresas juegan un papel decisivo a la hora de la protección del Medio Ambiente y la reducciónde la huella ecológica, ya que forma parte del núcleo de los grupos de stakeholders con los que interactúan: • Mediante el cambio de sus prácticas o productos,• tratando de influenciar en sus proveedores y cadena de suministro, • sensibilizando a sus empleados y clientes en hábitos sostenibles de vida incluyendo la modificación de sus

patrones de consumo.

Es por ello por lo que WWF ha establecido alianzas estratégicas con aquellos que demuestran un firme deseo, almás alto nivel, de participar en la protección del Medio Ambiente.

Arcelor MittalBasada en una distribución equilibrada de sus grupos de interés en círculos concéntricos, Arcelor Mittal identifica:

• Grupos de stakeholders• Expectativas recíprocas• Las cuestiones relacionadas con cada unos de los grupos de interés • Las herramientas de compromiso y diálogo relativas a cada grupo de stakeholders

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

Clientes

Comunicación EducaciónFomento de buenasprácticas

EMPRESA

Proveedores

TrazabilidadEtiquetado (FSC, MSC)Reducción del transporte y del consumo de agua

Accionistas o Inversores

Informes o Memorias de sostenibilidad

Empleados

ConcienciaciónMotivación

Prácticas internas

Ahorro de energía,agua y otros

Comunidad local

Reducción de impactosmedioambientalesEducación

10 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

El nivel de compromiso puede ser analizado de acuerdo al desglose de los atributos financieros.

Distribución del ingreso por grupos de interés

A continuación se presenta una forma de identificar cada grupo de interés en relación a todo el proceso completo,

desde la identificación de cuestiones relevantes hasta la manera de analizar los resultados:

Métodos de presentación de las relaciones con los stakeholders

Peligros ocultos

Identificar claramente los grupos de interés y establecer una jerarquía de prioridades basadas en sus expectativasno defiende a la empresa frente a otros problemas que podrían no haber sido identificados.

Por ejemplo: para Total “siguen siendo críticas cuestiones tales como nuestra presencia en Birmania, la formalizaciónde nuestra política y la transparencia financiera".

Además, bajo determinadas legislaciones se requiere que los actores dialoguen con todos los grupos de interés.Esto puede plantear problemas con los recursos (disponibilidad, RRHH, etc.) y las demandas de aquellos que deseanparticipar en este diálogo.

DesarrolloEconómico

Estado y autoridades

públicas Proveedores

Accionistas o Inversores

Empleados Clientes

- inversiones- I+D

Impuestos Compras Dividendos– salarios– contribuciones

sociales

Volúmen denegocios

ONGs

- esponsorización,fondos públicos,

- asesoramiento,formación

Grupo

de interés

Figura

principal

- Cuestiones

planteadas

por los grupos

de interés

- Oportunidades

- Riesgos

Principales

herramientas

de diálogo (tipos

de relaciones)

- Compromiso

realizado

- Objetivo

a alcanzar

- Principios

de acción

Acción implantada

Resultados obtenidos

Estado de avance

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

Midiendo la efectividad del compromisoEl compromiso con los stakeholders requiere que las empresas especifiquen la naturaleza de sus relaciones ademásde las acciones concretas tomadas para garantizar la realidad de los compromisos.

Entre las iniciativas más significativas, los procesos y herramientas en el compromiso con los grupos de interés másutilizados, y que también pueden servir como soporte para los reportes no financieros, encontramos:

11

Herramientas

GRI: una iniciativa multi-stake-holder que establece un marcocomún para el reporte voluntariode las incidencias económicas,sociales y ambientales de laactividad de las organizaciones

AA 1000: norma establecida en1999 por AccountAbility y revisadaen 2008 – basada en criteriosque permiten una evaluación delas relaciones que la empresaestablece con sus grupos deinterés. La AA1000 está compuesta por3 criterios: - materialidad- conformidad y - credibilidad

Indicador- implantación

4.14 - Relación de grupos de interés que la organización ha incluido 4.15 - Base para la identificación y selección de grupos de interés con los que la organización

se compromete. 4.16 - Enfoques adoptados para la inclusión de los grupos de interés, incluidas la frecuencia

de su participación por tipos y categoría de grupos de interés... 4.17 - Principales preocupaciones y aspectos de interés que hayan surgido a través de la

participación de los grupos de interés y la forma en la que ha respondido la organi-zación a los mismos en la elaboración de la memoria.

SGE 21: Es la primera normaeuropea certificable que establecelos requisitos que debe cumpliruna organización para integraren su estrategia y gestión laResponsabilidad Social.

En el apartado 6.1.7 la SGE 21:2008 establece que las organizaciones deben desarrollar unmodelo documentado de relación con sus grupos de interés. Este modelo incluye, criteriospara identificar y clasificar a los stakeholders, una metodología para detectar sus expecta-tivas y el establecimiento y priorización de planes de acción y comunicación.

Corresponde a las empresas especificar el significado de estos tres criterios: Por ejemplo: cómo se aplican estos principios genéricos en el contexto de su propia actividady compromisos. AA1000 no propone indicadores predefinidos pero sí define directrices para que las empresasy sus grupos de interés puedan co-producir sus indicadores. Esto requiere rendir cuentas, en particular, a través de auditorías y comunicaciones sobreel desempeño ético y social, dando prioridad a la calidad del diálogo y la participación delos grupos de interés. Para los grupos de interés: - Identificar qué es lo importante para los grupos de interés - Aspectos de materialidad (financiación, medios)- Estudiar la manera en la que estas expectativas han sido satisfechas (preguntas y respuestas)

Herramientas específicas

Estudio de las percepciones delos grupos de interés

Paneles (ver Capítulo 2)

A fin de lograr una mejor comprensión de sus expectativas y percepciones, las empresasllevan a cabo encuestas regulares a sus grupos de interés.

Normas de auditoria para la RSE

No es necesario que el auditor participe de reuniones y otros encuentros, pero sí que com-pruebe el sistema global de gestión, y que verifique si existen registros o resultados deposibles reclamaciones, para garantizar la efectividad del proceso de diálogo. Con el conocimiento de las expectativas de los grupos de interés en el sector, el auditor,basándose en otras referencias sectoriales, consultará a la empresa sobre cómo tiene encuenta estas expectativas.A diferencia de las ONGs el auditor no hace juicios morales sobre el modo de actuar de laempresa, únicamente verifica si lo que la empresa afirma es cierto o no.

Reuniones semestrales o anuales para verificar el cumplimiento de los objetivos de diálogoy los compromisos establecidos. Criterios tales como la publicación de las opiniones de los paneles sin modificarlos puedeayudar a garantizar que la empresa tiene en cuenta los asuntos planteados en el panel; o laforma en que la empresa integra esto dentro de su estrategia y cómo lo comunica al respecto.

1 - IDENTIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE INTERÉS

Para más información…Norma AA1000: www.accountability21.net GRI: www.globalreporting.org SGE 21: www.sge21.foretica.es

12 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

RECOMENDACIONES

• Dialogar con los grupos de interés puede contribuir a la acción para el progreso continuo.

• El nivel corporativo requiere que esto sea asumido por la dirección local para garantizar la concreta y apropiada

implementación. • Un buen conocimiento de los grupos de interés y el establecimiento de un diálogo permanente con ellos es una

garantía para el desarrollo sostenible de las actividades de la empresa.

CONTEXTOLos paneles se han convertido cada vez más en unaherramienta que manifiesta el compromiso empre-sarial con los grupos de interés con el fin de pasarde una posición defensiva a una estrategia globalque abarca tanto riesgos como oportunidades.

De hecho, debido a su formato, repetición e interacti-vidad, los foros que expresen puntos de vistas diferenteso incluso divergentes pueden facilitar el paso de unarelación de confrontación directa a una relación deconfianza.

DEFINICIONESLa empresa reúne una selección de grupos de interésen un panel, una o varias veces al año, para debatirsobre asuntos de RSE que se han predefinido. El objetivo es examinar aspectos específicos de lapolítica corporativa, acciones o desempeño, y produciruno o más resultados, tales como comentarios orecomendaciones, sobre los que la empresa puede ono establecer compromisos específicos. Esta manera de consultar a representantes de lospúblicos de la empresa o expertos permite recibirasesoramiento, evaluar expectativas y recibir críticasrelacionadas a su estrategia de desarrollo sostenibley/o reportes. A veces, sirven para anticipar posiblesriesgos futuros para su actividad. Existen una serie de paneles que corresponden a lasdiversas expectativas y opciones estratégicas de laspartes. El rol de los paneles puede tomar diferentesformas y dar respuesta a un tema específico (admi-nistración del agua, biodiversidad, etc.) o a todos losasuntos relacionados con la estrategia de RSE de laempresa. Los paneles pueden abrir sus órganos dedecisión a una mayor diversidad.

PANELES de grupos de interés

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Preparación de paneles ¿Por qué, quién, cómo?

14 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

¿POR QUÉ? ¿Qué interés puede tener una empresa en consultar a sus stakeholders y posteriormente en presentar sus percepcionesa la empresa? Los paneles dedicados al diálogo y aprendizaje arrojan pistas estratégicas que, de ser efectivas, puede contribuir ala toma de decisiones de la empresa. Su formato informal facilita la comunicación, permitiendo que los que vayan a tomar las decisiones y los expertosexternos compartan sus visiones sobre los riesgos sociales y ambientales. De esta manera, los paneles pueden ayudar a resolver problemas que de otro modo no se plantean dentro de laempresa. Los resultados de este debate pueden influir en las decisiones empresariales o contribuir a la co-concepciónde las estrategias y políticas empresariales. La primera reunión de un grupo es una oportunidad para todos: los grupos de interés pueden comprobar si las inten-ciones de la empresa son verdaderas, mientras que la alta dirección puede darse cuenta de que no se trata de unapérdida de tiempo. Teniendo en cuenta que la reputación está en juego en ambos lados, los miembros del grupo aprenden a conocersey a comprender que ellos pueden hablar juntos sin desprestigiarse mutuamente. Para ambos, empresas y gruposde interés, los paneles ofrecen la oportunidad de acelerar la curva de aprendizaje mutuo y fortalecer la capacidadpara comprender e influir sobre la relación entre la estrategia corporativa y las cuestiones sociales.

Por otra parte, los paneles pueden apoyar: • El buen gobierno corporativo: las empresas están confiando cada vez más en los paneles para dar respuesta a

asuntos sociales y ambientales estratégicos en su modelo de negocio. Los paneles son una innovadora forma dediálogo con los grupos de interés, que puede contribuir a reducir la brecha entre el compromiso con los grupos deinterés y el buen gobierno corporativo, al reunir a expertos externos y a la alta dirección en el mismo lugar.

• Reporting y credibilidad: los paneles pueden proporcionar resultados que están más en línea con los destinatariosde los informes, asegurando que éstos cubren cuestiones que realmente son importantes para el lector.

Oportunidades y riesgos en la participación

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Para las empresas

• Reunir las preocupaciones de todos los grupos de interés en un sololugar.

• Intercambiar impresiones entre sus diferentes áreas de influencia.• Expandir y fomentar una cultura de diálogo, incluso internamente. • Ayudar a prevenir las crisis, o a gestionar riesgos reputacionales. • Reducir conflictos con ONGs• Mostrar el compromiso empresarial por un futuro inclusivo

y sostenible. • Seleccionar el participante que representará a cada grupo de interés

(en las relaciones bilaterales normalmente este representante vieneimpuesto, por ejemplo el caso de los representantes sindicales)

• Una mayor exposición a potenciales ataques debido a que sus actividadesestán bajo constante vigilancia; el diálogo nunca es un garantía contralas campañas de algunas ONGs

• Riesgo de que los stakeholders realicen una comunicación colectiva encontra de la empresa que sea más fuerte que las posiciones individuales

• Reunir a expertos puede identificar nuevos temas: riesgo de que losgrupos de interés descubran problemas de los cuales no tenían cono-cimiento previo

• Riesgo de que los puntos de vista de un grupo de interés se vuelvandominantes o incontrolables

• Riesgo de participar siempre con las mismas ONGs (la más cooperativas);el diálogo no será tan enriquecedor como aquel que sea formulado porgrupos de interés con una visión más crítica

• Poner a todos los grupos de interés al mismo nivel a pesar de que nopuedan tener el mismo peso, mientras que los temas deben ser tratadosjerárquicamente.

Para los grupos de interés

• Hacer saber a la empresa sus expectativas y actividades, especialmente al nivel directivo.

• Establecer cauces de diálogo que van más allá de la simplecomunicación, a pesar de, pero también gracias a, la cláusulade confidencialidad que implica este formato.

• Fomentar la conciencia interna y externa en relación a los ries-gos del desarollo sostenible, aumentando la influencia en laestrategia adoptada y en el negocio estratégico.

• Facilitar intercambios entre grupos de interés (por ejemplo cuandoun representante sindical participa en el panel), lo que podríacrear nuevos medios de colaboración entre grupos de interés

• Permitir un mayor interés de la gestión en temas específicos,pudiendo provocar cambios

• La calidad de los participantes no es siempre la misma, lo quepuede desequilibrar el debate

• Un contexto demasiado formalizado puede reducir la espontaneidaden el intercambio; existen posibilidades de intercambios menosformales (por ejemplo, cenas, visitas a sedes o intercambios decorreos electrónicos)

• Reticencias o falta de confianza, especialmente cuando los puntosde vista no se recogen en las memorias de sostenibilidad

• Igualar los niveles de madurez en el discurso puede ser algolento de conseguir

• Falta de medios para desarrollar conocimientos relevantes • Algunos grupos de interés pueden estar infra o supra

representados

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 15

2 - PANELES DE GRUPOS DE INTERES

¿CÓMO?No existe una aproximación estándar para la definición de un panel. Al prepararlo, la organización busca asegurarque va a funcionar, que va a ser capaz de influir en decisiones estratégicas y contribuir a generar confianza externa. A pesar de que cada panel será adaptado al contexto de la empresa (tamaño, cultura, actividad, etc.), hay una seriede fases comunes y cuestiones para ayudar a que los futuros panelistas se sientan comprometidos:

Etapa 1: DEFINICIÓN DE OBJETIVOS• Determinar el mandato y los propósitos del panel: ser claro acerca de los objetivos de la acción y determinar el

grado de implicación de los grupos de interés en la toma decisiones. • Asegurar en la medida de lo posible que los riesgos y oportunidades estén equilibrados en ambos lados. Relacionarlo

con otros procesos de la empresa, incluyendo otros compromisos con grupos de interés y/o acciones de buengobierno corporativo.

• Asegurar la implicación interna de los directores; establecer compromisos específicos para responder al panel. • Pensar en el presupuesto necesario para llevar a cabo el panel.

Etapa 2: DETERMINAR LAS REGLAS OPERATIVAS (frecuencia de reuniones, elección de temas, etc.):• Definir muy claramente las reglas operativas desde el comienzo. • Especificar el mandato del panel; desarrollar reglas claras a fin de alcanzar los objetivos propuestos. Aquellos

asuntos que requieran un debate deben ser objeto de acuerdo por el panel y necesitan ser revisados a medida quese desarrolla el panel.

• Considerar la posibilidad de utilizar un facilitador externo si fuese relevante y/o necesario y tranquilizar a losmiembros del grupo en relación con el desarrollo de un procedimiento justo.

• Definir las condiciones en las que se va a comunicar las opiniones expresadas por los miembros del panel, espe-cialmente cuando van a ser incluidas en la memoria de sostenibilidad.

Elección de los miembros del panel

A la hora de seleccionar los stakeholders participantes la empresa debe considerar si quiere priorizar la legitimidadde los expertos o la de la representación. No da lo mismo seleccionar una ONG antes que otra para una determinadaárea (por ejemplo el medio ambiente). Cuando se prepara el panel para debatir un tema determinado (agua, biodiversidad, etc.) la elección de expertospuede ser la más indicada (ver buenas prácticas, “Paneles sobre agua” GDF SUEZ)

Etapa 3: SELECCIÓN DE MIEMBROS (¿QUIÉN?)Se deben seleccionar panelistas que puedan reflejar las expectativas de los principales grupos de stakeholders. Esfundamental encontrar entre los miembros del panel una buena selección de experiencia, reputación, disponibilidadde tiempos y buen potencial para influir e impactar en la toma de decisiones corporativas. La elección de los participantes será crucial. Con el propósito de lograr una elección exitosa, teniendo en cuenta la necesidadde que cada empresa lo haga de forma individualizada para su panel, pueden hacerse varias observaciones generales: • Tener en cuenta la especificidad de la empresa: la elección de los participantes se debe basar en los temas específicos

de RSE, con una relación muy estrecha con su negocio (sector), su implantación geográfica, su cultura, etc. • Para asegurar la efectividad, es preferible elegir representantes específicos para cada tema y con los cuales sea fácil

el diálogo. Incluir grupos de interés que por naturaleza sean opuestos al sector en el que opera la compañía puedeser incluso contraproducente. Se debe comprobar la motivación o buena voluntad de los miembros del panel.

Es preciso tener en cuenta que aunque la compañía haya seleccionado a los participantes, sus invitaciones puedenser rechazadas por alguno de los stakeholders, ya sea por razones ideológicas o para preservar su independencia.En este contexto una oposición ideológica es contraproducente.

Es importante identificar las distintas expectativas para poder fomentar la motivación de los miembros del panel:

• Elección de temas a ser cubiertos; garantía de su calidad. • Nivel relevante de participantes: incluye la disponibilidad de los representantes con mayor poder decisorio, a fin

de garantizarse una influencia real (expertos y directores ejecutivos, si no un nivel más alto)• La integración y el seguimiento del trabajo realizado en los paneles es muy importante para evitar desmotivar a

sus miembros.

Incorporar grupos de interés internos?

Es necesario hacer la reflexión sobre si los grupos de interés internos deberían estar representados en los paneles(por ejemplo los empleados, ya que ellos ya tienen sus propios cuerpos representativos).

Etapa 4: SEGUIMIENTO DEL PANEL• Ayudar a los panelistas a entender la estrategia y operaciones de la empresa a través de documentos escritos,

organización de reuniones y vistas a la compañía, o incluso facilitándoles un entrenamiento formal. • Generar confianza a partir del intercambio de información, reuniones informales o formales y considerar de

manera apropiada la función del panel en cuanto a la comunicación externa. • Asegurar el seguimiento de los compromisos e informar a los miembros constantemente de los progresos realizados

y las modificaciones introducidas.• Elaborar las actas de las reuniones con la debida atención a cualquier necesidad de anonimato.

Etapa 5: MEDICIÓN DE IMPACTO • Evaluar el panel y sus progresos de forma periódica y proponer los cambios necesarios. • Establecer el marco temporal de los compromisos alcanzados.• Incluir en el proceso de seguimiento los medios para que los participantes expresen sus opiniones sobre la utilidad

de continuar o no, sobre la base de lo que ha funcionado y en los resultados que se han obtenido. En la prácticageneral se requiere un equilibrio aceptable entre corto y medio plazo para garantizar que el proceso no es tan lentocomo para perder continuidad (Frecuencia: una o dos veces al año).

Peligros ocultos

• La necesidad de dedicar recursos humanos plantea la cuestión de los recursos financieros.

• El tamaño del panel puede variar de acuerdo a las expectativas o necesidades. Si el panel es demasiado grande,algunas expectativas pueden diluirse en favor de cuestiones menos cruciales.

Hay una diversidad de enfoques en función de las necesidades: • A nivel global

16 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

Los paneles AREVA Y GDF SUEZ (con la colaboración del Comité 21)Estos paneles manifiestan una opinión crítica sobre el enfoque de la empresa, así como establecen recomendacionesrelativas a la estrategia de sostenibilidad, la gestión y la comunicación.

Durante la primera sesión, cada panelista recibió una nota informativa detallada sobre las operaciones y problemasde AREVA y a lo largo de la sesión se plantearon preguntas y expectativas. AREVA publicó las respuestas por escritoantes de la segunda sesión, 6 meses más tarde (a principios de 2005). Tras este diálogo, AREVA estableció unaserie de compromisos que publicó en su Informe de actividades y Desarrollo Sostenible correspondiente al 2005.

FACILITACIÓN: Comité 21 (una asociación francesa compuesta por empresas, públicas y privadas, autoridadeslocales y ONGs, cuya misión es el intercambio sobre cuestiones de sostenibilidad) recomienda y recluta panelistas,establece las normas, modera las reuniones, redacta las actas y asegura que todas las cuestiones sean analizadas.El resumen oficial para cada reunión es redactado por el Comité 21 y puesto a su disposición en Internet.

Transparencia Sería cuestionable que una ONG pida dinero a sus donantes para financiar personas que trabajan a tiempo completoen cuestiones de RSE en nombre de una empresa importante. Esto plantea la cuestión de la financiación. Latransparencia recomienda un enfoque pragmático, buscando cubrir los gastos y el sueldo de la persona designadapara participar en los paneles.

• A nivel local y regional – pueden celebrarse varias reuniones en respuesta a las diferencias

regionales:

Suez Environnement tiene una reunión en París y otra en Nueva York; Areva tiene 3 reuniones en Asia, Europa y

América

- Panel local

• En temas específicos:

- Consulta sobre el etiquetado de los productos financieros (CNCE) - "Grupo Consultivo sobre la diversidad biológica" (Lafarge en 2006) - Agua- y cualquier otra actividad corporativa

• En el ámbito sectorial - esta práctica sigue siendo difícil de aplicar en función de los sectores y su grado de

confidencialidad

La lógica del diálogo: Algunas empresas han establecido un Comité Científico, ya sea en el Comité de Desarrollo Sostenible (SD) o, prefe-rentemente como un órgano independiente, compuesto de expertos o de grupos de interés (personas cualificadas,ONGs...) responsable de proporcionar una visión externa crítica sobre las políticas de desarrollo sostenible delcomité de la empresa.

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 17

2 - PANELES DE GRUPOS DE INTERES

Vodafone - panel de líder de opinión local (Albania) desde 2005 Como muchos de sus stakeholders más relevantes tienen un ámbito local, en mayo de 2005 Vodafone Albaniaestableció un panel de lideres de opinión locales para crear y fortalecer sus relaciones, para generar confianza ypara crear "puentes de comunicación con los principales grupos de stakeholders" utilizando como enlace distintosexpertos y líderes de opinión con una visión relevante sobre la materia.

Este panel es una oportunidad para que Vodafone informe a expertos y líderes de opinión acerca de sus actividadesy programas, así como para conocer sus puntos de vista y ser capaz de entender cómo las acciones que Vodafonedesarrolla en Albania son percibidas por quienes están fuera de la empresa.

Vodafone tiene como objetivo que este panel sea una plataforma para proseguir el diálogo que impulsa el cambioen la cultura empresarial de Albania.

SUEZ environment :El “Foresight Advisory Council” es una comisión compuesta de 24 expertos externos de 14 países, procedentesprincipalmente del ámbito académico, pero también representantes de ONGs, empresas y autoridades políticas. Tiene la función de ayudar a SUEZ Environnement a analizar las expectativas de la empresa en los ámbitos delagua y la limpieza. En particular en 2006 contribuyeron al desarrollo del plan de acción para el desarrollo sosteniblede SUEZ Environnement.

EDFEl Panel de Desarrollo Sostenible del Grupo EDF controla cómo EDF cumple sus compromisos relativos al desarrollosostenible. Tiene por lo tanto un papel consultivo en RSE y cuestiones estratégicas, en la presentación de informesy en la gestión de las relaciones con los grupos de interés. Todas sus recomendaciones se publican en la web corpora-tiva, y cada año la opinión del panel sobre la política de desarrollo sostenible del Grupo EDF aparece íntegramentepublicada en el informe de sostenibilidad del grupo.

18 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

Medición de la eficacia de la participación Con el fin de garantizar la influencia del panel sobre las decisiones estratégicas corporativas y los métodos de gestión,se deben introducir herramientas de medición y seguimiento de resultados. La organización de los paneles requiere la producción de actas o resúmenes de las reuniones. Cuando los paneles son promovidos públicamente por las empresas, sus miembros querrán asegurarse de que susopiniones no son malinterpretadas o presentadas de manera parcial (generación de confianza).

Medición de los compromisos frente a los objetivos asignados al panelA falta de un marco específico de referencia que permita tangibilizar la RSE, la empresa determina sus propios criteriosy exige que estos sean verificados. Para ello puede utilizar una serie de herramientas de gestión de los grupos deinterés (véase el capítulo 1 de esta guía) Es recomendable que el diálogo a finales de la primera etapa, basado en el establecimiento de compromisos concretospara ambas partes, puede ser demostrado a través de una acción concreta de la empresa a corto o medio plazo. Deeste modo la empresa acuerda continuar el proceso en el tiempo y responde por sus decisiones en relación a loscompromisos y a la integración operativa de los mismos.

Objetivos

Medición

Debate público

o privado

Definición de asuntos estratégicos

Seguimiento regular con los grupos deinterés sobre la atención a estos objetivos

Confidencialidad

Expresión de la opinión pública sobre estrategia empresarial.

Publicación de la opinión en el contexto de la memoria de sostenibilidad

Público

Aeropuerto de París (ADP)“Aéroports de Paris” pidió a un panel de stakeholders evaluar la calidad de su memoria de sostenibilidad. Alparticipar en este ejercicio la empresa somete a un juicio externo, además de aquel que realizan los asesoresde calificación no financiera, su estrategia de sostenibilidad. Temas principales de este panel: • La relevancia de las políticas y acciones presentadas • Involucrar a los grupos de interés, a través de su identificación y especial atención a sus expectativas en la

cobertura de los temas tratados • Integración de los resultados a largo plazo en la visión global (tanto en espacio y tiempo) o “contexto de sos-

tenibilidad”, y la exhaustividad de un análisis fundamentado de los resultados (es decir, de las fortalezas ydebilidades).

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 19

2 - PANELES DE GRUPOS DE INTERES

Para más información.Critical Friends – AccountAbility and Utopies - http://www.stakeholderpanels.net/StakeholderPanels_report.pdf Marzo 2007

RECOMENDACIONES

• Planificar claramente y definir el perfil del grupo: ¿cuáles son los objetivos, las reglas del juego, las cuestiones

fundamentales a tratar, y quién puede satisfacerlas?

• Proporcionar reglas predefinidas cuando se seleccionan los miembros. Tomar en cuenta aquellos grupos de

interés que ya son conocidos por la organización y/o ya han colaborado con la organización.

• Crear un clima de confianza fomentando el diálogo.

• Proporcionar información concreta al panel: realizar la revisión comparando las expectativas del panel con las

de la empresa y decidir si vale la pena continuar.

• Al realizar la misma operación con los grupos de interés locales, proporcionar a los equipos el mapa de los grupos

de interés a fin de facilitar las entrevistas con ellos.

• Promover la formación a los grupos de interés para fomentar el diálogo en un mismo plano de competencia.

• Sensibilizar e integrar estos temas en otros equipos internos.

• Es importante saber cómo articular los paneles con el resto de herramientas para el diálogo con los stakeholders

(identificación, diálogo social, asociaciones estratégicas de ONG, etc.)

Después de varios años y de acuerdo a nuestra experiencia general, la tendencia parece inclinarse hacia paneles

enfocados en cuestiones específicas.

CONSUMI-DORES

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PANEL DE STAKEHOLDERS

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CONTEXTOEn las últimas décadas se han producido cambiossustanciales tanto en empresas como en ONGs. LasONGs están más organizadas, profesionalizadas ymuchas abarcan un ámbito internacional. Tambiénha habido un espectacular aumento de su número,desde 20.000 en 1985 a más de 50.000 en 2005, de lasque más de una décima parte son internacionales.Durante el mismo período, sus competencias yámbito de influencia se han ampliado considerable-mente. En este sentido, las ONGs son cada vez másflexibles, y están más interesadas en la búsqueda desoluciones desde el mundo de los negocios. Al mismo tiempo, las empresas han tenido queafrontar el hecho de que las limitaciones productivasy de distribución de materiales, bienes y servicios sehan ampliado y globalizado. Estos dos factores hanaumentado el número de desafíos económicos,sociales y ambientales. Como resultado de ello las empresas han comenzadoa percibir las oportunidades de colaborar con el tercersector en el desarrollo de un mejor entorno de trabajoen el cual actuar, ganar en credibilidad y mejorar sureputación. A lo largo de los años cada uno de estosdos mundos ha ganado en poder, así como en expe-riencia y sentido de la responsabilidad.

DEFINICIONES Si bien las empresas y las ONGs han conservado susfunciones por separado - una situación que regular-mente genera conflictos en muchas áreas - han des-arrollado también las áreas comunes de diálogo,permitiendo que de manera conjunta puedan encon-trar respuestas creativas a nuevos retos. Así puesestá surgiendo una verdadera asociación estraté-gica entre las empresas y las ONGs. El término "asociación estratégica" significa que setoman acciones conjuntas, donde los objetivos com-partidos de uno u otro pueden ser alcanzados, peroen el que cada una de las partes conserva su propiaidentidad, valores e independencia. Estas alianzasestratégicas constituyen ahora una verdaderaalianza entre las organizaciones. Los intereses fun-damentales de ambas partes están íntimamenterelacionados, e incluyen intercambios de informacióny experiencias, esfuerzos conjuntos en la mismadirección, y la construcción de relaciones duraderas.

Diálogo con

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DIÁLOGO con ONGs ¿Por qué? ¿Quién? ¿Cómo?

22 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

¿POR QUE? Temas típicos : Tradicionalmente las ONGs han abarcado los campos de la protección del medio ambiente, ayuda al desarrollo,salud y educación, derechos humanos, lucha contra la pobreza y la corrupción, protección de los consumidores,estrategias de la cadena de suministro, y así sucesivamente. Su ámbito de influencia es tan amplio que es posibleconstruir una alianza en cualquier tema relacionado con la RSE: Una profunda investigación sobre la relación entre las empresas y los grupos de interés ha llevado a la conclusiónde que las prácticas son de varios tipos y se dividen en varios grados de relación:

Fuente: ORSE.

Propósito de la

empresa

Lucha contra lacorrupción

Compras, suministros

Contribución de la ONG

Ayuda en la definición de la política Ayuda en la definición de indicadores de gestión y supervisión Sensibilización y formación

Ayuda en la elaboración de un código deconducta referido a los convenios de la OIT Monitoreo de implantación de estándaresAyuda en la elaboración de indicadores de progreso Formación y sensibilización a empleadosPosibilidad de verificación independiente

Contribución de la empresa

Aportación de recursos humanos, recursos técnicos y financieros

Gestión Regional

Apoyo con experiencia en el entorno local Conocimiento de la población local Sensibilización de empleadosEstablecimiento / profesionalización de estructuras locales de gobierno

Aportación de recursos humanos, recursos técnicos y financieros Participación en la concepción y desarrollo de proyectos Apoyo para la creación de empresas y crédito

Medio ambiente

Experiencia sobre cuestiones de clima, reducciónde gases de efecto invernadero, gestión de recursos naturales, calidad del agua o reciclado Rehabilitación de un lugar previo al cierre delmismo

Aportación de recursos humanos, recursos técnicos y financieros Aporte de expertise a la hora de elaborar productos innovadores (sobre todo en el campode las energías renovables)

Aportación de recursos humanos, recursos técnicos y financieros

Salud (SIDA,Malaria)

Ayuda en la elaboración de una política para controlar el SIDA. Asistencia en la aplicación de la política Sensibilización y formación de empleados

Aportación de recursos humanos, recursos técnicos y financierosExperiencia y asesoramiento en la gestión

WWF ¿Que interés tienen en colaborar WWF y las empresas?

El objetivo es lograr que las empresas evolucionen en relación con sus prácticas y productos, para presionarlasy comienzen a tener en cuenta métodos de producción con menor impacto sobre la naturaleza y estudien eldesarrollo de productos más respetuosos con el medio ambiente. WWF actúa como un estímulo permanentepara la empresa y, a través de sus demandas, pone en cuestión prácticas bien establecidas y arraigadas, instandoa las empresas a evaluar sus procesos y fomentar la búsqueda de otros con menor impacto negativo.

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 23

3 - DIÁLOGO CON ONGS

Oportunidades y riesgos de la colaboración

¿QUIÉN?Selección de los criterios de la empresaLa elección de socios es muy delicada y puede generar dudas cuando los asuntos son importantes. La empresa deberá ajustar sus opciones basándose en los siguientes criterios: - Competencia específica: es necesario que el expertise de la ONG esté relacionado con los temas que se van a

tratar- La estrategia de la ONG con respecto a la empresa (apertura al diálogo o asociación o no)- El establecimiento geográfico de la ONG, dependiendo de si las necesidades son locales o globales- La legitimidad y credibilidad de la ONG. La transparencia financiera y de gobierno de las ONGs es cada vez un

mayor objeto de discusión dentro de las empresas.

Criterios de selección de ONG: Las condiciones para que las ONG participen en alianzas con empresas suelen adoptar la forma de:

• Directrices o principios

Para las empresas

• Comunicar su disposición a involucrarse en prácticas socialmente responsables y / o medioambientales

• Mejorar la gestión y comunicación internaentre las distintas áreas de la empresa.

• Beneficiarse de los conocimientos de lasONGs sobre cuestiones relativas al desarrollosostenible y la manera de abordarlo.

• Mejorar su imagen dentro y fuera de laempresa

• Ser capaz de abrirse a la sociedad civil • Gestionar riesgos reputacionales • Convertirse en un actor relevante para la

comunidad y la sociedad civil como resultadodel entendimiento especial de las ONGs

• Generar innovación • Facilitar el desarrollo de la comunidad

• Exponerse a posibles ataques debido a quesus actividades están bajo supervisiónconstante - Una asociación no es de ningunamanera una especie de seguro contra lascampañas de las ONG

• Ser víctima de fugas de información • Perder el tiempo y el dinero si la asociación

no tiene éxito.

• Ser capaz de trasladar sus ideas • Fomentar que las empresas adopten una estrategia de desarrollo

sostenible en lugar de afrontar las crisis de manera puntual.• Animar a las empresas a mejorar su forma de actuar en contextos

sociales, societales y / o medio ambientales. • Participar en la elaboración de estrategias corporativas así como

en su seguimiento. • Desarrollar relaciones con otras empresas. • Diversificar y reunir recursos financieros, recursos humanos y

técnicos y las habilidades para llevar a cabo un proyecto específico. • Obtener más visibilidad y por lo tanto, más personas involucradas

en la causa defendida por la ONG • Mayor entendimiento sobre cómo funciona una empresa y qué

desafíos afronta • Generar innovación • Beneficiarse de una asociación distinta a la del público • Aumentar su credibilidad desarrollando un debate basado en ideas

en lugar de defender una postura de manera hostil

• Poner su reputación en juego si se involucra con una empresa queresulte incapaz de cumplir las expectativas iniciales

• Comprometer sus principios y sus intenciones originales en el nombre de la colaboración con la empresa y, por ende, perder su independencia y su credibilidad, especialmente cuando la financiación es muy importante

• Ser utilizada por una empresa sin escrúpulos que la ve como unamanera de desestabilizar a uno de sus competidores

• Dar lugar a diferencias de opinión dentro de la ONG • Sustituir a los consultores o los representantes de los trabajadores

en algunos temas (discriminación, respeto de los derechos humanos en el lugar de trabajo ...)

Para las ONGs

WWF - FIDHPara WWF, existen tres compromisos principales que son obligatorios a la hora de comprometerse con lasempresas: Respeto mutuo, transparencia y el derecho a crítica.FIDH requiere que la empresa formalice su compromiso global y que lo someta a mecanismos independientesde control, promovidos localmente (sindicatos, ONGs independientes).

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24 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

• Criterios de exclusion

• Políticas específicas

¿COMO? Dialogar con las ONGs puede hacerse de diferentes formas y llevar a cabo una verdadera construcción conjunta decompromisos:

CARECARE ha elaborado una serie de directrices que regulan su relación con las empresas. En ellos se definencriterios de exclusión: por ejemplo para sectores como el armamentístico.

AMNISTIA INTERNACIONALAI considera que a la hora de esta-blecer un acuerdo con una empresael enfrentamiento puede ser unpaso positivo que refuerce la aso-ciación. AI afirma que la asociación con unaempresa es la expresión máxima deldiálogo con empresas. Ésta puedevenir como resultado del diálogo,pero, en otros casos, puede tenersu origen en el enfrentamiento, si elcontacto inicial de la ONG noencuentra una fuente de diálogo enel lado de la empresa.

WWFWWF elige trabajar con una única empresa por sector, primero porque la ONG no está equipada para trabajarcon un gran número empresas, y segundo porque al hacer una empresa en el sector avance, especialmentecuando se trata de un líder, WWF hace evolucionar el sector en su conjunto. De esta manera fortalece el mensajede que una sociedad puede generar innovación en una empresa, dándole la ventaja sobre sus competidores.

WWFWWF establece asociaciones bajo diferentes formas, distinguiéndose:

- alianzas estratégicas- compartir asociaciones - Esponsorización a empresas / filantropía

HACIA LACOLABORACIÓN DIÁLOGO

REUNIONESTÉCNICAS

DENUNCIA

25

Siete pasos para establecer una alianza con éxitoEste esquema tiene por objetivo examinar cada uno de los pasos necesarios para establecer unaalianza ONG-empresa de manera exitosa. Se han definido siete pasos diferentes. El seguimiento de estos pasospermitirá a la empresa y a la ONG entender e invertir adecuadamente en el proceso de asociación y por tanto,asegurar el éxito y la viabilidad a largo plazo del proyecto. Los siete pasos identificados en el marco de la implementación de una alianza estratégica ONG-empresa se ilustrana continuación:

Paso 1 - Identificar los temas e iniciar un autodiagnóstico

El primer paso muestra la importancia de realizar un diagnóstico previo de las necesidades y expectativas de cada uno.

Paso 2 - Iniciar un diálogo sincero y fomentar un intercambio fluido

Este paso se refiere a la comunicación entre la ONG y la empresa. Es un paso muy importante porque tiene quehaber diálogo y comunicación entre las dos partes a lo largo de todo el proceso de gestión de la alianza.

Paso 3 - Identificar y seccionar el socio ideal

El tercer paso se refiere a las herramientas que las ONGs y las empresas utilizan para la identificación y seleccióndel socio.

Paso 4 - Comprometerse con el socio y formalizar la alianza

Formalización clara y precisa de la asociación y un fuerte compromiso de sociedad son dos elementos vitales parael éxito de la cooperación entre la ONG y la empresa.

Paso 5 - Definición del contenido de la alianza

El quinto paso insiste en una precisa definición de los contenidos de la alianza, es decir, una descripción detalladade todos los puntos que deben ser discutidos, y que deben parecer en el contrato de asociación.

Paso 6 - Desarrollo de la alianza

Para asegurar que la alianza es efectiva, es vital que todos los pasos siguientes sean llevados a cabo y que los mediosnecesarios sean movilizados: involucramiento de los grupos de interés y aseguramiento de su apoyo, movilizaciónde recursos, ejecución del proyecto, comunicación interna y externa.

Paso 7 - Evaluación de la alianza y sus resultados

La cuestión aquí es centrarse en la evaluación de la alianza para obtener resultados concretos y decidir si la alianzadebe ser renovada, modificada o finalizada.

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

3 - DIÁLOGO CON ONGS

4Comprometerse con el socio y formalizar

la alianza

3Identificar y seccionar

el socio ideal

2Iniciar un diálogo

sincero y fomentar unintercambio fluido

1Identificar los temas

e iniciar un autodiagnóstico

7Evaluación de la alianza

y sus resultados

6Desarrollo de la alianza

5Definición del contenido

de la alianza

ESTABLECER CONÉXITO UNA ALIANZA

ONG – EMPRESA

26 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

RECOMENDACIONES

Ocho claves para el éxito de una alianza estratégica ONG/empresa

• Tomarse tiempo para conocerse unos a otros.

• Basar la alianza en una asociación franca, clara y precisa, en la que se establezcan tiempos determinados

para alcanzar acuerdos. • Involucrar a los más altos directivos en ambos lados.

• Asegurar el apoyo de todos los involucrados, incluyendo empleados y sus representantes así como también

otros grupos de interés externos (comunidad, clientes)

• Definir claramente los recursos financieros y humanos involucrados en la alianza.

• Gestionar apropiadamente las comunicaciones internas – el acuerdo de alianza debe ser conocidos por todos

y comunicado en las distintas áreas de la empresa

• Mantenerse vigilante a lo largo de todo el proceso

• Establecer un sistema de vigilancia con un seguimiento de los resultados

Midiendo la eficacia del compromiso• El proyecto puede ser evaluado por etapas (evaluaciones intermedias) o, si se considera apropiado, únicamente

una vez acabada la fase final (evaluación conjunta del proyecto piloto). En este último caso, se deben establecerlos instrumentos de evaluación (informe de la ONG, o un estudio encomendado a una agencia especializada). Paracomenzar con esto, la evaluación debe ser realizada de manera independiente por cada uno de los socios, y luegoes recomendable realizar una evaluación conjunta.

• Un asunto importante es la posibilidad de desarrollar indicadores de desempeño para asegurar la calidad, no sólode la relación en sí misma, sino también de los resultados alcanzados. De hecho, la evaluación de la alianza y lade los resultados son dos aspectos totalmente diferentes. Una alianza puede funcionar muy bien, pero sin embargono producir los resultados esperados.

• En términos generales, los socios deben medir o por lo menos evaluar tres factores: - Los impactos del proyecto en la sociedad en general, y del grupo objetivo en particular. - El valor de la alianza para cada una de las organizaciones involucradas. - Los verdaderos costes y beneficios del enfoque de la alianza.

Para obtener más información. Guías prácticas:

• 2006 – Strategic NGO Partnerships Guide - ORSE El objetivo de esta guía es dar respuesta a las preguntas de las empresas ylas ONGs dispuestas a establecer una alianza estratégica y acompañarlosen este proceso. La guía se compone de dos capítulos: El primer capítulopresenta una orientación general sobre las alianzas estratégicas entreONGs-empresas, la evolución de las conexiones entre las ONGs y lasempresas, así como el punto de crear una asociación. El segundo capítulo propone un "método típico", incluyendo7 etapas que son necesarias seguir con el fin de crear, gestionar y evaluar una alianza estratégica entre una ONGy una empresa. http://www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs_an/practical_guide_1.pdf

• 2004 – Strategic PartnershipNGO/Enterprises, Governmental Mission Report (Alianza estratégica ONG-empresas,Informe de la Misión Gubernamental)- ORSE, CSR Europe

• 2005 – NGOs and enterprises in Belgium. Practical guide for a fruitful collaboration (ONGs y empresas en Bélgica.Guía práctica para una fructífera colaboración - Empresas y Sociedad de Bélgica) - Brigitte Hudlot

Referencias de ONGs:

Business – NGO Interaction (BNI) Este sitio ofrece una herramienta útil y fácil de usar, para optimizar las actividades de colaboración entre el sectorempresarial y el de las ONGs. La herramienta BNI proporciona una visión clara de las expectativas mutuas y lasexperiencias de las ONGs y empresas comerciales. Enlace: http://www.bni-instrument.org/eng_home.php

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3 - DIÁLOGO CON ONGS

> Buenas Prácticas - Diálogo con ONGs

CASINO Y AMNISTÍA INTERNACIONAL - Participar en las iniciativasinternacionales para fomentar el respeto de los derechos humanos

Casino ha forjado una estrecha colaboración con Amnistía Internacional en los últimos cinco años, lo que haotorgado a Casino el beneficio de la experiencia en materia de derechos humanos y ética. En 2007, su colaboración se centró en la participación de Casino en la iniciativa Empresas por los DerechosHumanos (Companies for Human Rights) y en la finalización del proyecto de Kimberley, que proporciona a losclientes de Casino una garantía de que los diamantes vendidos en sus tiendas no son originarios de una zonade conflicto.

“Companies for Human Rights In March 2007” ” (Empresas por los Derechos Humanos - marzo de 2007)(EDH)

Casino unió sus fuerzas con otras siete empresas francesas o de habla francesa1

Su objetivo es contribuir a la aplicación de la Declaración Universal de los Derechos Humanos a través de lossiguientes medios: • Comparar prácticas y ponerlas en común; • Desarrollar soluciones para la mejora de prácticas conjuntamente en cooperación con los principales

interesados; • Participar en el debate tanto en Francia como en el resto del mundo sobre la manera de incorporar los

derechos humanos en los sistemas de gestión; • Contribuir a los esfuerzos para promover los derechos humanos. EDH modela sus actividades en línea con

la labor llevada a cabo desde 2003 por la Iniciativa de Empresas líderes en Derechos Humanos (BLIHR), yse esfuerza por mejorar este trabajo, promocionando las contribuciones de los países de habla francesa.

(1) AREVA, BNP Paribas, EDF, Gaz de France, Sanofi-Aventis, STMicroelectronics y GDF SUEZ

HEWLETT PACKARD Y 35 ONGS - Construcción de Habilidades

y competencias para brindar apoyo a los jóvenes emprendedores:

El desempleo de los graduados en Europa es significativamente mayor (18%) que la tasa media europea quealcanza el 7,7% del total de la población. Por lo tanto, HP lanzó en mayo de 2007 un programa de "Formacióndel espíritu empresarial a través de Posgrado de IT" (GET-IT) programa en el que HP y sus socios del Institutode Aceleración de Microempresa (MEA-I) colaboran con 35 ONGs locales en 18 países de Europa, OrienteMedio y África (EMEA). El programa proporciona los equipos de IT a estas organizaciones, así como cursos deorientación profesional para sus formadores. Este servicio les permitirá ofrecer cursos interactivos sobre labase de un programa de estudios específicamente diseñado para mejorar las competencias empresariales deIT de los jóvenes desempleados que abandonan la escuela y los graduados.

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

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LAFARGE Y CARE - SIDA Lafarge y CARE han sido socios desde 2002. Esta alianza se centra en la cuestión del VIH / SIDA en áreas del Áfricasubsahariana en las que Lafarge tiene centros productivos (6000 empleados y sus familias). La asociación comenzóen el momento de las primeras instalaciones del Grupo en África. http://www.carefrance.org/?page=partenaire&id=65

ASOCIACIONES WWF - Acompañando el consumo / productos

Algunos ejemplos:

Castorama, seleccionó 1000 productos ecológicos y los colocó en un lineal preferente en una tienda que iba aservir como piloto. En los catálogos se incluyó información sobre consumo responsable y se repartieron guíaspara fomentar el consumo de este tipo de productos.

Una asociación con Carrefour puso fin a la distribución gratuita de bolsas de plástico en las cajas. Se fomentó eluso de bolsas reutilizables a través de diversas acciones en tiendas y mediante carteles y formación a empleados delos propios supermercados. Un caso semejante sucedió con los muebles de jardín, donde otra asociación de este tipollevó a la retirada de los productos de teca - una madera escasa, a menudo explotada en condiciones sociales cues-tionables - y su sustitución por madera certificada por FSC (Forest Stewardship Council).

En el marco de su asociación, Canon estableció un sistema para la recuperación y el reciclaje de los cartuchospara los clientes B2B.

GDF SUEZ y WWF desarrollaron una Guía para el ciudadano sobre el comportamiento ecológico.

Caisse d’Epargne desarrolló una gama de productos de ahorro ISR a los que la asociación con WWF ha prestadouna mayor credibilidad.

La asociación con Orange se basa en acciones concretas, con resultados medibles, tales como la evaluación deldesempeño ambiental de los productos comercializados por Orange, el reciclaje, el diseño ecológico de sus tiendasy productos, formación sobre "gestos verdes" dirigida a los consumidores y empleados y la reducción del consumode papel.

Para Tetra Pak, la asociación derivó en un análisis de ciclo de vida de producto, que reveló que los brick son másbeneficiosos desde un punto de vista medioambiental que el vidrio - incluso si el vidrio es reciclable, el coste de laenergía necesaria para reciclar el vidrio es mayor que la necesaria para los bricks.

LAFARGE Y WWF - Presentación de informes

• Estos dos socios han establecido ocho indicadores de rendimiento, cuyos controles y resultados se publican anualmente(se realizan auditorías ambientales de los centros de producción, planes de rehabilitación para las canteras, lasemisiones de gases invernadero, el agua y el consumo de energía, materias primas, etc.)

• El 71% de las 800 canteras de Lafarge tienen un plan de rehabilitación que permite la restauración de la biodiversidaduna vez finalizada la actividad.

• Se han logrado importantes avances en la reducción de las emisiones de CO2 (12,7% de reducción en las emisionesde CO2 / t de cemento)

• La sustitución de las materias primas utilizadas en la producción de cemento (10% en 2005) y yeso (50,6% para lospaneles de yeso) - Los dos socios han desempeñado un papel pionero que ha animado el resto de la industria a seguir su ejemplo.

Buenas Prácticas - Diálogo con ONGs

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

DEFINICIONES• La teoría: tanto compra sostenible como consumo

responsable hacen referencia a aquellas estrate-gias de compra de bienes o servicios en las que setienen en cuenta diversos aspectos económicos,sociales y medioambientales en la cadena desuministro.

• La práctica: el desarrollo sostenible y la RSE seintegran en el área de compras siguiendo dosenfoques complementarios: - Un enfoque basado en los productos con el objetivo

de verificar la utilidad de la compra en la que seseleccionan los productos ciertos requisitosmedioambientales y sociales.

- Un enfoque basado en el proveedor / subcontratistacon el objetivo de ir más allá de la selección yevaluación basada únicamente en el desempeñoeconómico, e integrar en la selección el cumplimientode requisitos sociales y medioambientales.

De esta manera la empresa fomenta que sus provee-dores adopten unos valores comunes y les invita aque inicien un proceso de mejora continua.Este proceso puede llevarse a cabo como parte deun enfoque de compras global, o a través de objetivosespecíficos priorizando por medio de análisis deriesgo en el producto, mercado o país.

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CONTEXTOGracias al aumento de la externalización y la sub-contratación la actividad de compra, que en pro-medio representa el 60% del volumen de negociosde las empresas en Europa, se ha convertido unaactividad esencial para la competitividad, tanto através de la capacidad de optimización de costes(economías de escala y la reducción de coste totalde adquisición), como por su contribución a lainnovación y la gestión del riesgo (la sostenibilidady la seguridad de la cadena de suministro, imagencorporativa, etc.)En los últimos años, la cadena de suministro se haconvertido en una de las áreas más expuesta a lavigilancia de los grupos de interés, sobre todo enla manera en la que se conciben los productos yservicios, y los impactos sociales y medioambien-tales de su actividad. Como el principal nexo entre la empresa y suentorno, el área de compras juega un papel centralen la integración de prácticas de desarrollo sostenibley RSE dentro y fuera de la organización. Las com-pañías, desde el área de compras, deben gestionarlas demandas cada vez más numerosas de los gruposde interés que con frecuencia son contradictorias entresi (clientes, empleados, proveedores, sindicatos,accionistas, prescriptotes, la sociedad civil...) ytratar de encontrar la manera de llegar a equili-brio satisfactorio.

Diálogo con

PROVEEDORES ¿SE COMPROMETE A RESPETAR NUESTROSESTÁNDARES SOCIALES Y AMBIENTALES?DÍGAME.

NIVELADOR

DE RSE

DIÁLOGO con proveedores¿Por qué? ¿Quién? ¿Cómo?

30 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

¿POR QUÉ? Cada vez un mayor número de empresas están apostando por estrategias de compra sostenible y por fomentar laintegración del desarrollo sostenible en sus relaciones con los proveedores y subcontratistas debido al crecientenúmero de limitaciones y oportunidades externas con las que se encuentran.

Mayor responsabilidad y mayores riesgos • Hoy en día las empresas se perciben como parte de un ecosistema, más que como entidades económicas aisladas.

En su rol de compradores, las empresas tienen la responsabilidad de intentar mejorar las relaciones con sussocios económicos, así como su desarrollo futuro.

• Una mayor tendencia hacia la deslocalización, el outsourcing y las relaciones económicas con países en vías dedesarrollo conlleva una mayor exposición a riesgos ambientales, sociales (diálogo social, condiciones de trabajo),salud y seguridad y relativos a derechos humanos (trabajo infantil, trabajo forzoso). Estos riesgos tienen un impactodirecto en el área de compras, ya que es esta área la que debe hacerse responsable de identificar y controlar losriesgos potenciales a los que se enfrenta la empresa en sus relaciones con la cadena de suministro. - Cabe señalar que empresas como Ikea y Chiquita, dando respuesta a una campaña de denuncia pública por el

incumplimiento de convenios de la OIT en sus proveedores, firmaron una serie de acuerdos marco con las fede-raciones sindicales internacionales por las que se integran en estos acuerdos las relaciones con proveedores.

• Este conjunto de riesgos, favorecidos por la globalización y por la amplia cobertura mediática, ha dado lugar a un conjuntoglobal de riesgos que han venido a denominarse "riesgo de reputación". Cualquier incumplimiento de la RSE por unproveedor o subcontratista puede tener un efecto significativo sobre la reputación y la credibilidad de una empresa.

Como respuesta a cambios normativos o como compromiso voluntario coherente con los compromisos de la empresa• Las empresas deben dar respuesta de manera constante a la evolución del mercado y es conveniente que traten

de anticiparse a nuevas normas y reglamentos. • También están sujetas a una mayor presión de los grupos de interés para fortalecer sus compromisos con el desarrollo

sostenible en especial las relaciones con los proveedores. - Dentro del sector privado, esta cuestión está cubierta por un número cada vez mayor de estándares de organizaciones

internacionales y cambios legislativos (GRI, Global Compact, SGE 21, legislación local, etc.) - En cambio para la contratación pública, la legislación es más estricta.

• El Parlamento Europeo y la Directiva del Consejo 2004/18/CE “sobre coordinación de los procedimientos de adjudicaciónde los contratos públicos de obras, de suministro y de servicios”, establece que los compradores del sector públicopueden incluir criterios medioambientales y sociales en las distintas etapas del proceso de licitación.

La aplicación de este principio en la legislación nacional española llevó a la aprobación del Plan de ContrataciónPública Verde en el que se incorporan, bajo ciertos criterios, requisitos medioambientales a la hora de la adjudicaciónde contratos con la administración pública.

La búsqueda de nuevas oportunidades que favorezcan mejoras en la competitividad • El desarrollo sostenible aplicado a las compras puede reforzar la posición competitiva de una empresa y convertirse

en un argumento diferenciador.- Su integración en las relaciones con proveedores, en un proceso encaminado a la mejora continua, conduce a mejorar

la calidad y el rendimiento global. Promueve la reducción de costes, avances tecnológicos y una cooperación conlos proveedores más fructifera.

- La incorporación de una estrategia de compra responsable aumenta el control sobre el riesgo en la cadena desuministro, favorece la reputación corporativa y redunda por lo tanto en una empresa más atractiva y competitiva.

El diálogo entre las empresas y sus proveedores también incorpora dos visiones de las relaciones con los proveedores. • Una visión defensiva cuando los grupos de interés son poderosos y la responsabilidad de la empresa como un

comprador está en juego. • Una visión proactiva que incluye las relaciones con los proveedores en un círculo virtuoso, de tal manera que la

empresa considera que cualquier mejora en el rendimiento social y medioambiental de sus proveedores le otorgauna ventaja competitiva y que, por el contrario, cualquier falta de vigilancia en relación con sus prácticas implicaun serio peligro reputacional.

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 31

4 - DIÁLOGO CON PROVEEDORES

Oportunidades y riesgos del compromiso

¿CÓMO?

Dado el gran número de situaciones posibles, no existe una única estrategia de compromiso en RSE para proveedoresy subcontratistas, cada empresa debe buscar la estrategia que más se ajuste a sus necesidades. No obstante, existen diversos enfoques en función de la visión estratégica que la compañía tenga en relación a susproveedores, los riesgos específicos del sector, la cultura corporativa o la madurez con la que afronten el procesode compra responsable. • Sensibilización: se trata de un enfoque de mínimos, que generalmente es elegido en empresas cuya actividad se

realiza en sectores en los que la actividad de compra plantea poco riesgos sociales o medioambientales o en áreasespecíficas de la misma en las que la compra o el proveedor son percibidos como de bajo riesgo. El objetivo deeste enfoque es minimizar los riesgos (en particular para la reputación corporativa) mediante la adopción de unaactitud cauta.

- Se trata de un proceso unilateral, poco costoso y no obligatorio para los proveedores. - Se basa fundamentalmente en la autoevaluación y buenas prácticas - Hay poca o ninguna revisión. • Mejorar la calidad y/o la gestión del riesgo social: Estos enfoques están vinculados con la internacionalización dela producción y la globalización en la cadena de suministro. Se desarrollaron inicialmente en sectores industrialescon un alto riesgo medioambiental, en la industria textil y sectores de distribución masiva (riesgos sociales y de losderechos humanos). Actualmente tienden a ser enfoques ampliamente asumidos por los principales grupos inter-nacionales que generalmente se encuentran altamente descentralizados y/o por aquellos que utilizan proveedoreslocales en países emergentes.

Este enfoque requiere realizar un mapa previo de los proveedores con los que se trabaja teniendo en cuenta diversoscriterios: productos, mercados, países,… Se trata de una herramienta de desarrollo progresivo y debe adaptarse específicamente a las circunstancias particularesde cada caso.Bajo este enfoque el desarrollo sostenible tiende a convertirse en un criterio adicional para la evaluación y selecciónde proveedores, adicionalmente a cuestiones tales como la calidad / coste / tiempo. Las obligaciones de los proveedores se incrementan.Se amplia la relación con los proveedores a medida que se avanza en la integración de los criterios de compraresponsable.

Para empresas

• Mejora de la calidad y del rendimiento global • Mejora de la transparencia en la cadena

de suministro (mejora de la gestión del desarrollosocial, medio ambiente, la salud, los derechos humanos y los riesgos de reputación)

• Anticipo a posible regulación de la materia. • Enriquecimiento de la colaboración entre las partes• Innovación • Reforzar el grado de atractivo (interno y externo) • Reducción a largo plazo de los costes de propiedad

y creación • Mejora de la calificación en ratings no financieros

• Aumento de la exposición en un ámbito que en ocasiones es difícil de controlar

• La capacidad de influencia es a veces limitada

Para proveedores

• Mejoras en la calidad y el rendimiento global • La lealtad del cliente y el estableciemiento

de una relación de confianza a largo plazo • Promoción de nuevas ventajas competitivas

en RSE • Previsión normativa y regulatoria • Reforzar la del grado de atractivo (interno

y externo) • Mejora de la calificación en ratings

no financieros

• Aumento de las exigencias por parte del cliente(presión sobre los precios y plazos de entrega,incorporación de nuevos requisitos de RSE).

• Insuficiencia de recursos financieros, humanos y logísticos (Pyme)

• Mayor inversión y riesgos financieros. • El riesgo de dependencia en su relación

con el comprador cuando se trata de un clientede gran volumen

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32 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

Las principales herramientas utilizadas a lo largo de las distintas etapas del proceso de compra son:

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Declaración de compromiso porparte de comprador- El código de conducta- Código de ética- Acuerdos marco

internacionales

Solicitud de participación del

proveedor

- Carta o declaración de interés

Diagnóstico

- Encuestas de Auto-evaluación- Auditoría (no es muy común en esta 1 ª fase)

- Introducción de criterios de desarrollo sostenible en el momento de la primera aproximación

- Cláusulas generales y específicas

- Procedimientos de certificación oetiquetado

Apoyo en nuevas tecnologías:- Creación de un apartado web de

proveedores y desarrollo sostenible- Distribución de los códigos a través

de Internet- Traducción a numerosos idiomas- Puesta a disposición del Código

de Ética del comprador a los proveedores

- Profundización de encuestas con entrevistas directas

- Adaptación de la encuesta para el sector/problemas/riesgos involucrados

- Asegurar la continuidad posteriordel proceso

- El análisis de las prácticas en función del país y el sector da una primera impresión del potencialde influencia del comprador

- Fundamentar el análisis en criteriosabsolutos y relativos (económicos,culturales, de regulación y otrasvariaciones)

- Monitorización y seguimiento en el proceso

- Auditorías de cumplimiento

- Planes de avance y de seguimiento

- Garantizar que la mejoras solicita-das no imponen restricciones exce-sivas o poco razonables al provee-dor

- Intentar implicar a asociacionesprofesionales con las que llevar acabo una acción conjunta en la queparticipen los competidores

- Promover y participar en iniciativassectoriales y debates con presenciade los distintos agentes implicados

- Riguroso respeto de las condicionesde pago

- Establecimiento de cláusulas equili-bradas entre comprador y vendedor

- Garantizar que la duración delcontrato es suficiente para permitiral proveedor alcanzar el grado deprogreso requerido

- Identificar claramente los problemasy evaluar los riesgos con el fin decalcular las oportunidades y losdesafíos para el proveedor

- Colaborar en la financiación delproyecto o hacer disponible fondosinternos

- Falta de visibilidad de los proveedo-res en la estrategia a medio plazo

- Falta de alineamiento entre lavisión de desarrollo sostenible de laempresa y el potencial de cambiodel proveedor

- Utilización de un gran número decódigos de conducta con múltiplesrequisitos

- Solicitud de información demasiadocompleja y detallada

- Elaboración de encuestas comple-jas con escaso margen de tiempopara responder

- Establecer criterios demasiadosestrictos o muy limitados

- Importancia insuficiente dada a loscriterios de desarrollo sostenible.

Buenas prácticas Amenazas

- Establecer requisitos excesiva-mente onerosos y sin una clararelación con el sector o servicio

- No tener en cuenta el nivel previode la RSE en el proveedor

- Cláusulas demasiado generalesque no permiten una aplicación real de la RSE y no pueden sercontroladas de manera efectiva

- Excesivo peso de las sanciones - Contradicción entre los objetivos

económicos del área de compras y el esfuerzo de comunicación que deben realizar.

- Establecimiento de relaciones poco equilibradas o negociacionesdifíciles.

- Coste de las auditorías

- Auditorías redundantes e ineficientes

- Diversas referencias normativas

- Retraso en la fecha de entrega

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 33

4 - DIÁLOGO CON PROVEEDORES

La medición de la eficacia del diálogoEs preciso establecer un sistema de indicadores realista y contrastable para permitir el seguimiento de los avancesy deficiencias del proceso, así como de los resultados obtenidos. Asímismo, comprometiéndose en la transparencia,se debe informar a los grupos de interés del progreso alcanzado.

Esta medición se puede medir teniendo en cuenta los siguientes aspectos: • El cambio de mentalidad de una cultura de gestión reactiva ante el riesgo a una cultura de prevención del mismo.

- Establecer una relación con los proveedores basada en la comunicación y diálogo, teniéndolos en cuenta comoposible fuente de propuestas. Para ello se les puede solicitar que evalúen la política de compras de la empresao que participen en el desarrollo de su política de RSE.

• La puesta en valor de los intangibles ligados a la gestión responsable de la cadena de suministro y demostrandoque las estrategias en las que se tengan en cuenta el desarrollo sostenible permiten la reducción a largo plazo delTCO (Coste Total de Propiedad)

• Busqueda de iniciativas externas y desarrollo de redes compartidas y networking.

Referencias en RSE y Normas:

• SGE 21: www.sge21.foretica.es • Global Reporting Initiative (GRI): www.globalreporting.org • Pacto Mundial: www.unglobalcompact.org • ISO 9004 - ISO 14001 - ISO 26000 : www.iso.org • SA 8000: www.cepaa.org

Indicadores propuestos por las empresas:

• Limitar el porcentaje del total de volumen de negocios del proveedor (para evitar una excesiva dependencia)

Sanofi (con más de 5.000 proveedores) propone 4 indicadores: • El % de las ventas realizadas con empresas auditada (25% en 2008) • El número de auditorías internas • El número de trabajadores del área de compras formados en RSE (derechos humanos, corrupción, medio

ambiente) • El número de planes de acción establecidos.

34 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

RECOMENDACIONES

Una visión realista y a largo plazo del progreso:

No se puede implantar una metodología externa para que se tenga en cuenta el desarrollo sostenible en las relaciones

con los proveedores. La apuesta por el desarrollo sostenible debe estar fundamentada en la cultura corporativa

de la empresa y debe estar alineada con el resto de procesos de la compañía. Asímismo se debe realizar con una

visión de mejora continua a largo plazo.

• Se ha de promover el debate y el diálogo entre todos los actores involucrados en la actividad de compra.

- Con frecuencia es indispensable establecer primero grupos de trabajo internos, e involucrar a los proveedores

desde la fase previa y en proyectos piloto.

- También puede ser conveniente abrir el diálogo a otras partes interesadas (ONGs, sindicatos) y solicitar su

apoyo en la construcción y la evaluación de la acción.

• Se deben revisar la totalidad de los procesos de compra y es conveniente comunicar el desarrollo de esta política

(reporting). • Se debe apoyar a los proveedores y subcontratistas, darles los medios necesarios para comprender y asumir los

nuevos requerimientos y facilitarles en la medida de lo posible el cambio.

• Facilitar la coordinación entre proveedores y las áreas de apoyo de la compañía involucradas en la actividad de

compra (legal, financiero,...). Es preciso gestionar las tensiones entre la integración de criterios sociales y ambientales en la gestión de las

compras, los objetivos económicos del área de compras a corto plazo y la reducción de costes.

Las situaciones pueden ser tan variadas que no se pueden establecer reglas generales. Cada organización debe

prever posibles areas de conflicto para poder prevenir problemas estableciendo las normas adecuadas.

Acción coordinada

La integración de criterios socialmente responsables en las relaciones con los proveedores va más allá del área

de influencia del departamento de compras.

Para que la estrategia de compra responsable sea útil en necesario trabajar junto con otros departamentos

(desarrollo sostenible, servicios generales, logística, servicios legales, cumplimiento normativo, recursos humanos,

formación, comunicación, marketing,...) y se recomienda establecer una red de trabajo en la que participen los

distintos niveles de la empresa.

Integrar y acompañar

Para el éxito de este enfoque es preciso sensibilizar y capacitar a todos los implicados en las relaciones con los

proveedores: los prescriptores, compradores, abogados, clientes. No necesitan ser expertos en desarrollo sostenible,

pero si saber lo suficiente como para entender mejor sus negocios y tener la posibilidad de enriquecer las relaciones

con los proveedores.

Dos principios para no olvidar:

• La implantación debe hacerse por etapas

• Lo importante no es cuanto cuesta la acción a corto plazo sino cuánto puede aportar en la gestión de posibles

riesgos y la creación de valor a largo plazo.

Para obtener más información.

• 2007 - "Directory – purchases and sustainable development. How to integrate theSocial Responsibility and Environmental lever into the supplier relationship” -ORSE - El objetivo de esta guía es apoyar a las empresas a lo largo del proceso deintegración de criterios sociales y medioambientales en este proceso.

• Portal web sobre la gestión responsable en la cadena de suministro, parte del CSR Toolbox: www.csr-supplychain.org

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> Buenas Prácticas – Diálogo con

PROVEEDORES

DIÁLOGO DIRECTO ENTRE COMPRADORES Y PROVEEDORES • A iniciativa del comprador Areva utiliza una herramienta denominada FAR DD, para ayudar a 80 proveedores a que comprendan la impor-tancia del desarrollo sostenible y a mejorar su rendimiento en este aspecto. FAR DD llega en forma de uncuestionario sobre las necesidades de los grupos de interés y el sistema de gestión de Desarrollo Sostenible. Los resultados se presentan de forma gráfica para que los proveedores pongan en marcha planes de acciónde mejora en aquellos aspectos que detecten como prioritarios.

• A iniciativa de los proveedores Organización colectiva de los proveedores - "Pacte PME" (Pacto de las Pyme)

"Pacte PME" es una iniciativa francesa desarrollada por el Comité Richelieu y OSEO un inversor. Se trata deuna iniciativa en la que participan grandes empresas privadas, agencias públicas y centros de competitividadcon el fin de reforzar sus relaciones con las Pymes innovadoras, y de esta manera fomentar el desarrollo delas mejores. El pacto se firma por las entidades participantes, el Comité Richelieu – en representación de losintereses de las Pymes innovadoras - y la OSEO, que es el principal agente de apoyo a la innovación y prestala estructura a la organización.

INICIATIVAS RECÍPROCAS: Adecco / RhodiaRhodia (especialista en productos químicos) y su proveedor Adecco (empresa de trabajo temporal) han firmadouna carta de compromiso para la colaboración en la búsqueda de mano de obra temporal con el fin de refor-zar su relación comercial. En el caso de que ocurra un accidente mortal se ha establecido una unidad de gestión de crisis compuestapor representantes de Compras, área de Desarrollo Sostenible y del Departamento de Seguridad. Esto permiteun análisis global íntegro de las causas origen del accidente y facilita la toma de decisiones sobre solucionesal mismo. Además, para desarrollar una conciencia de RSE en sus compradores, Rhodia les pregunta sobre los criteriosque aplican en la selección de los proveedores e intenta fomentar que consideren criterios sociales ymedioambientales a la hora de esta selección.

CON UN GRUPO DE INTERÉS COMO INTERMEDIARIOCon los sindicatos - en acuerdos marcos Internacionales / EuropeosLas relaciones con proveedores y subcontratistas están generalmente incluidas en los acuerdos marco inter-nacionales. En términos generales, todos los compromisos sociales y medioambientales que las partes deseancumplir en virtud de estos acuerdos necesitan ser confirmados por los proveedores para tener plena vigencia. - en un acuerdo marco específico: EDF

Dentro de la estrategia de RSE del Grupo EDF y con aplicación a la casa matriz EDF S.A. el Director Generalde la misma y diversos interlocutores sociales (los sindicatos CFDT, CFE-CGC y CFTC) firmaron un acuerdoen 2006 con validez para 3 años sobre la introducción de criterios de RSE en la actividad de outsourcing de lacompañía.El objetivo de este acuerdo es reforzar las acciones para permitir que EDF amplie su responsabilidad sociala la contratación externa y de esta manera ayude a sus subcontratistas y proveedores en la integración demejores condiciones de empleo, cualificación, trabajo y salud y seguridad, y a que tomen plena conciencia delos riesgos inherentes a las actividades que llevan a cabo.

4 - DIÁLOGO CON PROVEEDORES

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

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Con una ONG - Carrefour - FIDH El año 2000, con el apoyo de la FIDH (Federación Internacional para los Derechos Humanos), Carrefour firmó encolaboración con todos los proveedores de productos de marca propia su Carta Social. Para garantizar que estas empresas cumplen con lo establecido en la Carta, especialmente en aquellos países querequieren especial atención, como China, India o Bangladesh, se llevan a cabo auditorías sociales subcontratadas aorganismos independientes. Estas auditorías se basan en un sistema de clasificación, desde la A (que indica elcumplimiento total de la Carta y aplicación de las mejores prácticas) a la D (que señala una situación crítica en laque se requieren importantes medidas correctoras). En caso de no conformidad, se pone en marcha un plan deacción correctiva. Las medidas correctivas se centran en ayudar a sus proveedores a corregir las situaciones deriesgo, y únicamente se eliminan de la lista de proveedores si se encuentran en una situación de grave violaciónde la Carta o si se niegan a aplicar las medidas correctivas.

A pesar de todo Carrefour considera que este procedimiento de control es insuficiente y por lo tanto trabaja ademáscon ONGss locales para formar a proveedores, empleados y directivos en sus derechos y deberes en relación con lascuestiones laborales. Carrefour es uno de los cofundadores de la iniciativa de la "cláusula social" en Francia, que ayuda a las empresasfrancesas a compartir herramientas y los resultados de las auditorías. También formaron parte de la creación delPrograma Global de Cumplimiento Social (GSCP), que forma parte del Comité Internacional de Cadenas deDistribución Alimentaria (CIES).

INICIATIVAS SECTORIALESEn el sector de distribución:

• A nivel internacional, el Comité Internacional de Cadenas de Distribución Alimentaria CIES que combina 190empresas de todo el mundo del sector de distribución masiva de alimentos y sus principales proveedores en másde 150 países, han lanzado un programa mundial para el cumplimiento de ciertos estándares sociales (GSCPGlobal Social Compliance Programme).

Reunieron a grandes distribuidores como Tesco, Wal-Mart, Metro o Migros, junto con varios fabricantes. Este pro-grama tiene como objetivo promover la armonización de los estándares de auditoría social (en este momentoexisten más de 1000 estándares diferentes). Por el momento es posible que un único proveedor se vea sometidoa auditorías sociales varias veces al mes y por diversas empresas de acuerdo a diferentes criterios de RSE por loque es una gran fuente de confusión. Es importante mandar un único mensaje coherente a los proveedores einvertir en la sensibilización y la formación en lugar de multiplicar el número de auditorías realizadas. El reto esunificar las mejores prácticas como medio para elevar los estándares mínimos y mandar un mesaje más creible.Carrefour supervisa este proceso, al igual que todos los demás miembros del comité consultivo GSCP (la FIDH,UNI, CSR Asia y la Oficina de las Naciones Unidas para la Colaboración Internacional).

En el sector TIC:

• Distintos proveedores y operadores de tecnología de la información y comunicaciones han puesto en marcha GeSI(Iniciativa Global de Tecnología de Información y Comunicación Sostenible) para dentro de este marco trabajar encomún en el desarrollo de programas de gestión de riesgos sociales y mediambientales en sus proveedores. http://www.gesi.org" www.gesi.org

Buenas Prácticas – Diálogo con PROVEEDORES

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

DEFINICIONESEsta acción, usualmente llamada desarrollo comunita-rio, es una cuestión clave para las compañías, tantoen términos de aceptación por parte de los gruposde interés locales como en términos de crecimientosostenible del área. Generalmente, se distingue porun lado, población y representantes locales (ONGs,asociaciones) y por otro, representantes electos yautoridades del territorio y sus residentes.

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CONTEXTODesde una perspectiva a largo plazo, las empresasdeben actuar responsablemente en su entorno asegu-rando que sus actividades contribuyan al desarrollode la comunidad local.El establecimiento de una compañía en un barrio,ciudad, polo industrial, región o país implica uncompromiso a favor de la comunidad local y su desar-rollo. En la practica este compromiso supone respaldarel desarrollo económico, contribuir al trabajo local yal desarrollo social así como el respeto por el MedioAmbiente y el establecimiento del diálogo con losgrupos de interés locales (inversores, autoridades,población, ONGs y asociaciones).

Diálogo con las

COMUNIDADESLOCALES

TRANSPORTE

CONTAMINACIÓN

VIVIENDA

SALUD

RESI-DEN-TES

IMPUESTOS

DIR

ECCIÓ

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TRABAJOS

INSTALACIONES

COMPA

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DIÁLOGO con las comunidades locales¿Por qué? ¿Quién? ¿Cómo?

38 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

¿POR QUÉ?El establecimiento de una compañía en un territorio nacional o internacional exige a la organización dialogar con lacomunidad y autoridades locales, e implica el establecimiento de políticas de RSE por tres razones principales:• Licencia para operar – integración política, económica y social

Involucrar al entorno social y favorecer el desarrollo local genera relaciones positivas y fomenta la comunicaciónentre compañía y grupos de interés locales. También facilita la aceptación de las actividades por parte de la pobla-ción local y genera confianza entre los gobiernos locales, quienes en última instancia tienen el poder de respaldara la compañía en caso de dificultades, y de este modo se fomenta la sostenibilidad en sus actividades a largo plazo.En un contexto delicado, también tiende a reducir incidentes y tensiones y se previenen posibles riesgos.• Cuestiones relacionadas con la gestión de recursos humanos:

A través del desarrollo socio-económico, las compañías forman a grupos de trabajadores locales en las habilidadesespecíficas que requiere su negocio. Más aun, el desarrollo local ayuda a atraer y retener al personal cualificado alpotenciar el orgullo de pertenencia al núcleo social de la compañía y de este modo se favorece en la empresa unclima interno positivo. Esto también conduce a una gestión más dinámica de los recursos humanos ya que se favo-rece una relación directa entre los directores y el entorno.• Innovación y cuestiones de mercado:

El desarrollo local permite a la compañía diferenciarse de sus competidores, poniendo en valor su actividad con elentorno local especialmente cuando participa en licitaciones, lo que puede generar nuevos contratos.Adicionalmente, dado que el diálogo con el entorno social implica que la empresa identifique y de respuesta a lasnecesidades locales, favorece que ésta desarrolle habilidades específicas que fortalecen sus capacidades para adap-tar sus productos/servicios a los requerimientos específicos del mercado. De esta manera la compañía puede res-ponder mejor a las expectativas de los consumidores, haciéndose más competitiva y creando nuevas oportunidades.

Oportunidades y riesgos del compromiso

Para la Compañía

• Licencia para operar: aceptación por la comunidady las autoridades locales: fortalece la legitimidad ylas relaciones con las autoridades locales

• Mejor gestión de empleos/bolsa de trabajo• Asociación con las fuerzas económicas locales• Relaciones win-win con la población local• Retorno de inversión (gastos en programas de

salud, prevención de la obesidad,... = menorabsentismo o reducción del riesgo cardiovascular)

• Algunas actividades extremandamente sensiblescomo puede ser la instalación de una centralnuclear, son incompatibles con las sensibilidadesde determinados grupos locales, lo que puedenllevar a posiciones extremas de confrontación yconflicto.

• Dificultad para conciliar intereses diversos: priva-dos / generales / individuales, más aun si se tratade objetivos y expectativas antagónicas.

• Exposición pública directa de la actividad de lacompañía

Para la Comunidad

• Fortalecimiento de la economía local: se dota al entorno localde medios de desarrollo: construcción de escuelas, centros desalud (dispensarios, clínicas) u otras infraestructuras

• Crecimiento de la clase media local• La comunidad se puede involucrar en programas en las que

colaboran con sindicatos u otras organizaciones sociales.• Reforzamiento de las instituciones públicas en regiones con

problemas en este aspecto

• En comunidades desestructuradas, pueden existir problemasen la comunicación o en como expresar sus deseos

• Sostenibilidad de los proyectos cuando la financiación empre-sarial se acaba. Es necesario medir de manera precisa elimpacto positivo de las decisiones

• Tensiones por la generación de desigualdades. Hay que plan-tearse como manejar está tensión

• Dificultades en la articulación del diálogo entre ONGs y autori-dades locales.

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DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 39

5 - DIÁLOGO CON LAS COMUNIDADES LOCALES

Aspectos fundamentales para el desarrollo del entorno local:• Diálogo con la comunidad local: identificación de los grupos de interés relevantes, establecimiento de

procesos de diálogo y consulta…• Desarrollo económico territorial: subcontratar y comprar a proveedores locales, desarrollar negocios locales,

fomento de micro-créditos...• Gestión del cambio económico: preservar el empleo local durante la reestructuración• Desarrollo social territorial: desarrollo de la empleabilidad local, integración social y profesional, establecimiento

de infraestructuras sociales, etc.• Respeto escupuloso de los derechos humanos en relación con la comunidad local• Redistribución local del ingreso y lucha contra la corrupción: cumplir con las obligaciones impositivas, autoridades

públicas, etc.

¿QUIÉN?Es posible establecer el diálogo con una amplia variedad de grupos de interés locales (representantes de la admi-nistración pública, asociaciones civiles, medios de comunicación, colegios profesionales, compañías, etc.)Para la compañía, es esencial establecer buenas relaciones con la comunidad local, comunicarse con ella y estardispuesta a escuchar sus necesidades y expectativas de forma que se puedan evitar tensiones, entender mejor laspreocupaciones locales, generar relaciones basadas en la confianza con los grupos de interés y de esta manera otorgara la compañía la capacidad y legitimidad para desarrollarse en la región.Antes de iniciar el diálogo, la compañía debe identificar los grupos de interés clave que se veran afectados por laactividad de la compañía (autoridades, asociaciones, ONGs, población local, etc.) y los canales de diálogo que va aestablecer con ellos (distintas formas de diálogo, interlocutores, niveles de consulta, etc.). El diálogo puede darseentre varios actores locales. Una compañía puede además servirse o movilizar determinadas redes que le brindeninformación y en el inicio de su actividad.En este sentido se pueden identificar las siguientes:• Comunidades regionales• Comités de consulta • ONGs, asociaciones civiles• Puntos y redes de difusión de la información

El factor geográfico es determinante a la hora de identificar actores y cuestiones relevantes. La difcultad de estaidentificación es mayor cuanto más alejada es la ubicación de la compañía respecto de su lugar de origen (diferenciasnormativas, culturales,...).

¿CÓMO?Existen varios modelos de integración en relación a las diferentes situaciones y ubicación de la instalación. Se puedendescribir varias formas de abordar este diálogo en función con los actores y grados de relación:

Informe RSECarta de compromisoFormación

Sensibilizar, educarHoja de rutaFormaciónComunicaciónVisitas de InspecciónJornadas de puertas abiertas

DiálogoConsultaPanelesParticipación en foros de diálogolocales

Informe RSECartas de compomiso

AcompañamientoPaneles

Encuesta públicaPoblación localTransparenciaDiálogo mediante canales formales,debates y paneles

ArbitrajeAcuerdo/ Asociación con lasautoridades publicas

ConsultaInformación

Autoridades

Comunidades

Asociaciones

civiles, ONGs

Negociación

Permiso legal, códigos,convencionesMediaciónLeyesDemocracia local

Estrategia de asociaciónAcuerdo marco

40 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

UNA HERRAMIENTA FUNDAMENTAL. LAS CONSULTAS:Las consultas contribuyen a desarrollar el sentido de desarrollo sostenible en la cultura local. A continuación se pre-sentan algunas recomendaciones para preparar una consulta exitosa:• Identificar al agente idóneo para que inicie la consulta: la propia compañía, el alcalde, una asociación civil,… Se

debe dejar claro a priori el nivel de vinculación de los acuerdos alcanzados tras la consulta. Independientementedel objetivo que se busque con la consulta el proceso debe estar alineado con el plan de acción de desarrollo, rela-cionado con el diagnostico territorial…

• Especificar los objetivos de la consulta: Es preciso hacer la reflexión previa sobre si las opiniones expresadasserán tomadas en cuenta o si simplemente serán usadas para medir tendencias o expectativas. También es nece-sario establecer el nivel exacto de intervención de los participantes: diálogo, consulta, decisión conjunta…

• Proponer una agenda, especificando un marco temporal para la introducción, explicación, intercambio, debate,conclusiones y posibles decisiones.

• Determinar los participantes: ¿es necesario implicar a toda la población? ¿vale sólo con representantes? ¿Losrepresentantes deben ser de una o más categorías? ¿De acuerdo a que criterio se seleccionan?

• Establecer un facilitador y un mediador en los casos que se prevea la necesidad• Definir el ritmo de la consulta: posibilidad de una arbitración inmediata, establecer un plazo concreto para la toma

de decisión.• Establecer una medición del retorno para el diálogo: Expectativa de retorno, elaboración de un informe completo

en el que se incluya una síntesis del debate, las distintas posiciones o medidas correctivas (en su caso)

El facilitador de la consulta puede introducir reglas para agilizar el progreso de diálogo, mecanismos de este tipo son:cortesía a la hora de expresar las opiniones, capacidad de escucha, respeto de los tiempos y de la agenda marcada.

Es útil establecer un plan de acción interno que se comunique a los diversos actores involucrados para:

• definir la duración del plan de acción • movilizar a los agentes implicados en la integración• identificar las acciones prioritarias • elaborar y firmar los acuerdos en los objetivos con los diferentes actores y asociaciones• formar a los comités ejecutivos y de seguimiento• preparar la acción: constituir grupos de trabajo, validación e implantación• definir indicadores: objetivos de seguimiento y resultado• diseñar informes de resultados

Ejemplo de facilitación - Comité 21El diálogo con los grupos de interés es una de las bases del desarrollo sostenible y fortalece la legitimidad yefectividad de las estrategias corporativas siempre y cuando vaya más allá de la mera comunicación. Comité 21ha apostado por el diálogo multisectorial como una de sus misiones fundamentales. Para ello ha desarrolladouna serie de reglas operacionales y éticas para facilitar este intercambio (dentro del Comité 21, dentro de lascompañías, las comunidades, a nivel local y grupa). Desde 2004, Comité 21 en colaboración con sus empresasasociadas (Areva, Gaz de France, GDF SUEZ …), ha apoyado la creación de paneles de grupos de interés en la quehan participado ONGs, compañías de investigación o educación,… y en los que se establecieron reglas precisasaprobadas conjuntamente por las compañías y por los grupos de interés participantes.

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 41

5 - DIÁLOGO CON LAS COMUNIDADES LOCALES

Midiendo la efectividad Herramientas de Implantación Referencias

Proceso de identificación de grupos de interés (ver el primer capítulo de la guía)

Indicadores

El desarrollo de indicadores es muy complejo debido al dualismo global/local:

Pueden usarse dos indicadores globales• HDI = Indicador de Desarrollo Humano (HDI según sus siglas en ingles, Human Development Indicator)Este indicador se obtiene de teniendo en cuenta tres indicadores básicos relacionados con la expectativa de vida,el índice de alfabetización y el nivel de ingresos. Se trata de un indicador socioeconómico que otorga igual peso albienestar económico y a dos de las mayores dimensiones del desarrollo humano (salud y educación)• Objetivos de Desarrollo del MilenioConstituyen una serie de objetivos a alcanzar para el año 2015 por los dirigentes de los Países Miembros de lasNaciones Unidas:- Reducir a la mitad el hambre y la pobreza extrema- Asegurar la educación primaria para todos- Promover la igualdad entre los sexos y la autonomía de la mujer- Reducir en dos tercios la mortalidad infantil- Reducir en dos tercios la mortalidad materna- Combatir enfermedades, especialmente SIDA y malaria- Asegurar un medio ambiente sostenible- Establecer una asociación municipal para el desarrollo

Otras referencias:

• Principio Nº. 1 del Global Compact: evoca indirectamente la RSE en relación al entorno social, estableciendo quelas empresas deben promover y respetar la protección de los derechos humanos proclamados internacionalmenteen “su área de influencia”.

• GRI: varios de los indicadores recomendados mencionan el desarrollo corporativo/comunitario. Incluyendo la gestióndel impacto en las comunidades, el desarrollo de la infraestructura social y el tener en cuenta las necesidades dela población local.

• Uno de los capítulos del Libro Verde de la UE dedicado a las “comunidades locales” especifica que la RSE tambiéncubre la integración de las compañías en su área local, ya sea dentro de Europa o a nivel internacional. Las compañíasdeben hacer su contribución a la comunidad local generando trabajo, salarios, servicios y ganancias.

• La SGE 21 establece una serie de requisitos en relación con el entorno social donde opera la organización. Lasmedidas más relevantes son la necesidad de realizar una evaluación y seguimiento de los impactos, tanto negativoscomo positivos, para establecer las medidas oportunas para mejorar su contribución a la sociedad, o el establecimientode un compromiso por la transparencia en la actividad, facilitando cauces de comunicación y cooperación con losgrupos de interés.

• El marco de referencia usado por las agencias de evaluación “social” – La conducta de una compañía en el territoriodonde se establece es también clave en la evolución de su gestión de RSE para agencias de evaluación no-financieras.

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

RECOMENDACIONES

• Integrar la preocupación por el entorno local en la política corporativa y en la de las áreas de la empresa afectadas

(compras, rrhh, etc.). • Evaluar los riesgos antes de iniciar el diálogo

• Ser estrictos en la forma en la que se conduce el diálogo

• Sensibilizar al personal de la compañía y promover practicas éticas dentro de la misma

• Intentar identificar de la manera más precisa posible las cuestiones relevantes a las que la empresa debe hacer

frente en relación a la comunidad local.

• Adaptar los principios globales a las peculiaridades del entorno social concreto en el que se quiera actuar

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Para más información…2006 – IMS – ORSE – Guide on Corporate Territorial Anchoring: International Piloting and Reportinghttp://www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs_actualite/guide_ancrage.pdf

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> Buenas Prácticas - Diálogo con las

COMUNIDADES LOCALES

GDF SUEZ - “Información Comunitaria”

El programa de “Información Comunitaria” se lleva desarrollando durante varios años junto con la CPCU (LaCompagnie Parisienne de Chauffage Urbain). El objetivo del proyecto es dar un servicio de calidad en la dis-tribución a los consumidores. CPCU decidió establecer un procedimiento de información y diálogo al iniciarsela construcción de sus nuevas instalaciones. Las reuniones de distrito agruparon a todas las partes interesa-das para explicar las etapas y el marco temporal del proyecto. Se estableció un sistema para la gestión dereclamaciones y para responder a las preguntas de todos sus potenciales socios. Este sistema se integra enlas políticas de calidad, seguridad y medio ambiente. Cada reclamación se registra y luego se gestiona por unservicio ad hoc para dar una respuesta lo antes posible. CPCU informa anualmente sobre los resultados delsistema a la Alcaldía de Paris.

Aéroports de Paris ADP - Compromiso de diálogo e información – “PatnershipCharters” ADP se encuentra llevando a cabo una iniciativa llamada “Partnership Charters” en colaboración con losmunicipios cercanos al aeropuerto Paris-Orly. Se trata de un compromiso mutuo: ADP comunica con totaltransparencia sus objetivos de sostenibilidad e informa sobre todo aquel evento que afecta al medio ambiente(tráfico, ruidos, trabajos). Los municipios por su parte, transmiten la información a sus ciudadanos e infor-man a ADP sobre sus proyectos de desarrollo (planeamiento urbanístico, transportes, infraestructuras).

http://www.aeroportsdeparis.fr/ADP/en-GB/Group/Sustainablegrowth

AREVA - Un motor para el desarrollo económico - AREVADELFILa misión de AREVADELFI, la compañía de capital de riesgo del grupo, es fomentar el desarrollo económicoen aquellas regiones donde el grupo lleva a cabo sus negocios. Desde su constitución en 1998, AREVADELFIha invertido unos 10 millones de Euros para ayudar en más de 100 proyectos, que representan un total de2,295 puestos de trabajo.

En el año 2007, AREVADELFI centró su atención en proyectos relacionados con tecnología e innovación. De untotal de 70 proyectos analizados, se seleccionaron 16, donde se crearon 400 puestos de trabajo.

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

5 - DIÁLOGO CON LAS COMUNIDADES LOCALES

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TOTAL - Tres experimentos de diálogo local

En 2007, Total condujo en Francia tres experimentos de construcción de consenso, uno de ellos en Lacq (municipioperteneciente a la región de Aquitania), donde están construyendo una planta piloto de captura y separación de CO2;y otros dos relacionados con la refinería Feyzin, ubicada en un área urbana. Conjuntamente con las autoridades municipales de Feyzin, elaboraron una guía para ciudades donde radican plantasque entran dentro de la clasificación Seveso (peligro medioambiental). Con el titulo “Plant and City. Unlikely Neighbours”,el documento describe como se ha llevado a cabo el proceso de construcción de la estrecha relación entre la refineríay la comunidad donde se encuentra. En 2007, nuevamente trabajando conjuntamente con las autoridades municipales de Feyzin y además con el InstitutoFrancés por una Cultura Industrial Segura (ICSI), se establecieron las “Conferencias de Vecinos”, un foro independientede análisis y debate. El foro comprende un total de 50 miembros – 30 ciudadanos residentes de Feyzin, cinco repre-sentantes de Total, cinco oficiales municipales y otros grupos de interés regionales-, y establece recomendacionespara mejorar día a día la relación entre los residentes y la refinería. Estas recomendaciones son aprobadas por lamunicipalidad y la refinería, que paga por su integración. La conferencia identificó como cuestión prioritaria a iniciosdel 2008 el futuro plan municipal de Prevención de Riesgos Tecnológicos. Gracias al compromiso de los funcionariosde la ciudad de Feyzin y sus residentes, esta innovadora iniciativa ayudará a crear entre vecinos y empresa una relacióna largo plazo basada en la confianza. Esta es la clave para hacer que la gente acepte la instalación de nuestras plantasen su entorno cercano.

http://www.total.com/en/corporate-social-responsibility

UNICREDIT - Comités territoriales – Emprendedores, Representantes, OperadoresAutónomos, Trabajo cultural y acción social, Universidad, Auto-empleo

ContextoLa junta directiva de Unicredit nombra Comités Territoriales (cuerpos de asesoramiento), que comprenden un númerovariable de miembros externos al Grupo desde una perspectiva multistakeholder que reúnen a personalidadesdel mundo de los negocios, asociaciones de comercio, autoridades locales y ONGs entre otros, junto con junto arepresentantes de alto perfil de las cabeceras locales de cada una de las áreas del grupo (Miembros Internos) yfuncionarios que ocupan cargos directivos en UniCredit y/o en empresas del grupo. Funcionando desde 2003, los comités sirven como grupos de trabajo y como brainstorming para la creación de planesy propuestas en relación al entorno local. Además ofrecen la posibilidad de identificar importantes cuestiones socialesy económicas que afectan a la comunidad. El propósito de estos comités es estudiar nuevas oportunidades paraconstruir y fortalecer las relaciones entre el banco y otros negocios, es decir, funcionar como “laboratorio de ideas”.

ResultadosSe han establecido un total de 19 Comités Territoriales, en lo que se agrupan más de 330 miembros. En el 2007, sellevaron a cabo 52 reuniones entorno a 24 proyectos sobre infraestructura, turismo, internacionalización, negocios,agricultura e inmigración.

Más informaciónhttp://www.unicreditgroup.eu/en/Sustainability/Sustainability.htm

Buenas Prácticas - Diálogo con las COMUNIDADES LOCALES

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

CONTEXTOEn el campo del diálogo social, además de losmecanismos directos de consulta como pueden serlas encuestas de clima laboral, los sindicatos hanllegado a ser reconocidos (al menos en Europa)como interlocutores legítimos ante las compañías encuestiones de RSE, Medio Ambiente y sostenibilidad.En este sentido un importante número de compañíasse han comprometido a iniciar nuevas formas dediálogo tanto con los empleados como con susrepresentantes a nivel global y europeo con elobjetivo de formalizar su compromiso con la RSE.

DEFINICIONESEl diálogo con los empleados puede gestionarse endos niveles: uno, de manera directa (entrevistasindividuales, encuestas de clima laboral, etc.), o deforma indirecta, a través de los representanteslaborales y sindicatos.

Hay una visión dual, con frecuencia las compañíasconsideran a los trabajadores como grupo deinterés, mientras que éstos se consideran a si mismoscomo parte constituyente de la empresa.

Diálogo con los

EMPLEADOS 6

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NEGOCIACIÓN:- DIVERSIDAD

- MEDIO

AMBIENTE

- CADENA DE

SUMINISTRO

- DERECHOS

HUMANOS

- CONDICIONES

LABORALES

¡AMBICIOSO!Y...

HA OLVIDADOESTRÉS,

BIENESTAR...

DIÁLOGO con los empleados¿Por qué? ¿Quién? ¿Cómo?

46 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

¿POR QUÉ?• Credibilidad de las accionesPara fortalecer la credibilidad de sus elecciones estratégicas de RSE, las compañías deben definir y comunicar estaestrategia así como los limites de su compromiso.

• Diálogo social como elemento complementarioLa evaluación de la estrategia de RSE por parte de los representantes de los trabajadores consolida de manera posi-tiva la relación con ellos a la vez que garantiza su adecuación a las demandas de los mismos. Cuando los sindicatosson incluidos en acciones de RSE, pueden actuar como transmisores de información hacia los empleados.

• Nuevos campos para el diálogo social:La integración de preocupaciones sociales y ambientales en la gestión de la compañía convive con otras preocupa-ciones tales como seguridad en el empleo, formación, jornada laboral o salud y seguridad. Entre las cuestiones másinnovadoras encontramos las siguientes:

Cuestiones Globales Expectativas sociales de las compañías

- Medio ambiente - Gestión de cadena de suministros/compras- Diversidad/igualdad profesional (ver capitulo “proveedores)- Corrupción - Equilibrio entre trabajo/vida personal/bienestar -Relaciones con los clientes (riesgo psicosocial…)- Restructuración responsable - relación con clientes- Derechos humanos: libertad de asociación

y negociación, eliminar trabajos forzados, abolición del trabajo infantil

Oportunidades y riesgos del compromiso

Para las compañías

• Mejorar entendimiento de crisis laborales(huelgas, etc.)

• Optimizar gestión de riesgo reputacional• Hacer más creíbles las acciones de RSE ante

grupos de interés externos ya que de algúnmodo están legitimadas por sus empleados.

• Las condiciones de éxito residen en la apro-piada articulación entre el compromiso local yglobal, mostrando la necesidad de las compa-ñías de formar a los sindicatos.

Para los sindicatos

• involucrarse en áreas diferentes a condiciones laborales y de empleo

• Una nueva herramienta de control y evaluación del compromiso de la empresa (acuerdos marco, certificación, etc.)

• Apoyar derechos sociales fundamentales• Ampliar el campo de influencia• Integrar el diálogo social en como parte de

la estrategia corporativa

• Peligro de efectos colaterales: Por ejemplo defenderuna causa ambiental podría implicar una reducción en los puestos de trabajo

• Brecha entre la proclamación de principios fundamentales y la realidad práctica

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DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

¿QUIÉN?Los Comités de Dirección de las compañías generalmente buscan optimizar su estrategia de recursos humanos,llevándola del nivel local al global, a través del diálogo con:• Sus empleados directamente, o• Sus representantes que, dependiendo de la cuestión y el foro, pueden ser:- Empleados o delegados sindicales- Miembros del Consejo Europeo del Trabajo (EWC, según sus siglas en ingles)- Miembros del Cuerpo de Diálogo Mundial o Europeo- Representantes de la Federación de Sindicatos Global o Europea

Alcance

Las partes deben determinar el alcance de sus compromisos: subsidiarias, subcontratas y proveedores. El desafíoresultante será establecer una red de comunicación entre el grupo en su totalidad para por ejemplo extender lasmedidas tomadas por los empleados a todos los países donde la compañía se encuentra presente.

¿CÓMO?

Las prácticas y herramientas que usa la compañía para comunicarse con sus empleados y sus representantesse pueden clasificar de las siguientes maneras:

Diálogo directo con empleados:Muchas compañías realizan encuestas para medir y conocer el clima laboral, y la satisfacción y expectativas de susempleados. Puede ser útil incluir en este tipo de consultas algunas cuestiones relacionadas con la estrategia de RSEde la organización.

Identificación de los distintos modelos de diálogo:Tanto la empresa como los representantes de los trabajadores pueden encontrar útil establecer formalmente lossiguientes aspectos:

• Los participes de la negociación,• Su naturaleza voluntaria u obligatoria,• La naturaleza del compromiso: información, consulta o negociación• El nivel más eficiente de intervención o la naturaleza de las estructuras involucradas en el proceso (local, nacional

o supranacional, EWC, comité de grupo, federación sectorial internacional o europea, etc.)

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6 - DIÁLOGO CON LOS EMPLEADOS

Intranet, boletín interno, cartasinformativas, emails

Consejo de Trabajo Europeo(EWC)

Encuestas de clima laboral, otrasconsultas

Diálogo social, EWC, comités degrupo

Entrevistas individuales

ConsultaInformación

Empleados

Sindicatos u otros

representantes de los

trabajadores

Negociación

Acuerdos marco a nivelcolectivo, internacional yeuropeo.

Elementos para la identificación de asuntos de discusión

Medición de la efectividad del diálogoHerramientas y referencias de RSE para el uso de los sindicatos:La mayoría de lo instrumentos de diálogo social hacen referencia a estándares universales internacionales• Principios del Global Compact (“Se solicita a las empresas mantener la libertad de asociación y al reconocimientoefectivo de los convenios colectivos”)• Las Directrices de la OCDE sobre el derecho del trabajador a ser representado por organizaciones legítimas y a lanegociación constructiva• Convenciones de la OIT Nos. 87, 98 y 135 por las que se garantiza la libertad sindical y los principios de negocia-ción colectiva. La compañía deberá introducir estos principios teniendo en cuenta las regulaciones locales, pero con la preocupa-ción por priorizar el diálogo social con los sindicatos y los representantes laborales en la gestión de estrategias derecursos humanos.

Reporting/ selección de indicadores de desempeño:Las compañías pueden definir sus indicadores a través de la consulta con empleados de varias formas:• Directamente: a través de entrevistas individuales y sondeos internos• Indirectamente a través de las asociaciones de representación.

En este sentido GRI propone el uso del siguiente indicador:LA4: porcentaje de empleados cubiertos por el convenio colectivo

Este indicador no está exento de críticas ya que debido a una serie de razones (ya sean legales o debido a que noexiste una figura homogénea en un gran número de países) con frecuencia no se puede obtener un dato para esteindicador; por esto algunas compañías prefieren describir este indicador del siguiente modo: Porcentaje de subsidiarias o unidades de negocio cubiertas por el convenio colectivo de una compañía o de un

sector. (Ver “buenas practicas”)

De manera más amplia se puede proponer también la utilización del siguiente indicador:Porcentaje de subsidiarias con empleados designados representantes sindicales

48 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

NEGOCIACIÓN

Local Nacional Internacional

>>

>

>

INFORMACIÓN

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

Este indicador es muy interesante, particularmente a la hora de desglosar las principales zonasgeográficas en las que opera la empresa, porque identifica aquellos países donde no existe el mismonivel de diálogo y, en consecuencia, señala aquellos en los que existen potenciales riesgos sociales. Ciertamente,en ausencia de comunicación interna con los empleados, las disputas corren el riesgo de trascender a lo público,poniendo en riesgo la imagen de la compañía. Algunas compañías están comenzando a incluir a los sindicatos a lahora de informar acciones y/o otorgándoles un espacio para que expresen su opinión en la memoria anual (Danone,Carrefour, Lafarge y EDF).Esta comunicación tiene tres principales variantes:

• referencia explícita a la relación entre compañía/sindicato

• descripción de los organismos internos de la compañía encargados del diálogo con los sindicatos

• presentación de los “resultados” de este diálogo que han conducido a la firma de acuerdos

Con relación a la medición del diálogo, las dos partes implicadas en el proceso pueden llevar a cabo sus propias eva-luaciones de forma paralela.

La utilización de herramientas de gestión de la RSE puede ayudar a las compañías en este proceso. En este sentidola SGE 21 de Forética establece una serie de requisitos formales y procedimentales en relación a las siguientes áreasde RRHH: • Derechos Humanos• Gestión de la diversidad• Igualdad de oportunidades y no discriminación• Conciliación de la vida personal, familiar y laboral• Seguridad y salud laboral• Descripción del puesto de trabajo• Formación y fomento de la empleabilidad• Seguimiento del clima laboral• Reestructuración responsable• Canal de resolución de conflictos

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6 - DIÁLOGO CON LOS EMPLEADOS

RECOMENDACIONES

• Usar de manera equilibrada herramientas de diálogo directo (encuestas, cuestionarios) y herramientas de diá-

logo indirecto, con los representantes sindicales.

• Generar un clima de confianza con los sindicatos

• Otorgar a los sindicatos la capacidad de ser actores activos en el diálogo social

• Reconciliar principios internacionales fundamentales y respetar la legislación social

• Asegurar el diálogo con los interlocutores competentes en cada nivel, tomando en cuenta los actores involucra-

dos al pasar de un nivel global a uno local.

• Tener en cuenta las directrices a nivel grupo para la representación local en los centros de producción

Para más información...Guías y estudios: • 2007- Directory for International Framework Agreement Negotiation - ORSE

http://www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs_an/IFA_june_2007.pdf

• International Framework Agreements list: http://www.orse.org/site2/index.php?page=167

• VIII Cuaderno Forética. Guía para la Gestión de la Igualdad de las Organizaciones:http://www.foretica.es/es/index.asp?MP=33&MS=85&MN=2&TR=A&IDR=28&idCat=4

• SGE 21:2008 www.sge21.foretica.es

> Buenas Prácticas – Diálogo con los

EMPLEADOS

50

FORMALIZAR ACCIONES DE RSE A NIVEL DE GRUPOCada vez son más las compañías que optan por llegar a acuerdos contractuales con los representantes de lostrabajadores en un marco global en lugar de utilizar compromisos unilaterales como los códigos de conducta.Las federaciones sindicales internacionales consideran que estos acuerdos de rango contractual otorgancredibilidad al compromiso corporativo de RSE:Caso desarrollado por la Federación Internacional de trabajadores Metalúrgicos (IMF, según sus siglas en ingles)

En el año 2008, 63 compañías multinacionales (incluyendo 57 compañías Europeas) firmaron un AcuerdoMarco Internacional (IFA, según sus siglas en ingles) con una federación sindical internacional. Cuestiones que se trataron en la negociación:• Respeto por las convenciones fundamentales de la OIT (sobre todo la libertad de asociación y el derecho a

la negociación colectiva)• Derechos humanos, medio ambiente y corrupción• Salud, seguridad, reorganización, formación• no-discriminación, diversidad, salarios, beneficios sociales.

DEFINICIÓN DE LOS INDICADORES DE DESARROLLO SOSTENIBLEAlgunas compañías, como Rhodia y Danone, han elegido negociar los indicadores a incluir como parte de suAcuerdo Marco Internacional (extracto del Acuerdo Marco Internacional):

“Rhodia presentara una revisión anual reportando la aplicación de esta acuerdo en base a los indicadoresseleccionados. Salud, Seguridad, Medio Ambiente: • Porcentaje de los sitios auditados en términos de salud, seguridad y medio ambiente durante los últimos

tres años, de acuerdo a la base de datos de referencia de la compañía. • TF1: tasa de frecuencia de accidentes de trabajo que requieren licencia laboral, expresado en términos de

numero de accidentes de trabajo por millón de horas trabajadas; • TF2: tasa de frecuencia de accidentes de trabajo que requieran o no licencia laboral, expresada en términos

de número de accidentes por millón de horas trabajadas,Impacto ambiental y recursos naturales: agua, aire, consumo de energía, manejo de residuos. Diálogo entre empleados y supervisores a cargo: Movilidad: numero de puestos de trabajo cubiertos por candidatosinternos, capacitación laboral, estructuras de diálogo vigentes. Rhodia y ICEM (Federación Internacional de Sindicatos de la Química, Energía, Minas e Industrias Diversas)discutirán formas de optimizar los indicadores laborales actuales y determinaran nuevas necesidades”.

Danone: “Dado el creciente contexto internacional en el Grupo Danone, y considerando las plantas a instalarse en nue-vos territorios, parece necesario redefinir en forma conjunta los indicadores sociales más significativos. Estos indicado-res, que se realizan para ser presentados ante los miembros Comité de información y Consulta (CIC) y los afiliados a lasorganizaciones IUF (Unión Internacional de los Trabajadores de la alimentación, Agrícolas, Hoteles, Restaurantes, Tabacoy Afines (UITA)), resaltan nuestra determinación para medir el progreso alcanzado en aspectos clave para la política socialdel grupo. Esta información cubre la totalidad de las actividades del Grupo. La información se presenta en forma conso-lidada para todos los niveles relevantes (Grupo, WWBU’s, zonas geográficas o países involucrados).

Acuerdos Marco Internacional

1 - Es negociado entre trabajadores y empresa2 - Reconoce los estándares fundamentales3 - Generalmente incluye proveedores4 - Los sindicatos se involucran en la integración y control5 - Genera una base sólida para el diálogo entre sindicatos y

empresa

Códigos de Conducta

1 - Iniciativas unilaterales2 - No necesariamente reconocen los estándares

clave3 - No incluyen a proveedores4 - El control, de realizarse, se lleva a cabo por

la propia empresa5 - Sienta bases débiles para el diálogo entre

trabajadores y empresa

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

PARTICIPACIÓN EN LA VERIFICACIÓN DE COMPROMISOS CORPO-

RATIVOS DE RSE Las compañías que adoptan compromisos en el campo del desarrollo sostenible pueden involucrar a organizacio-nes sindicales locales o globales para verificar el cumplimiento de estos compromisos. Verificación a nivel global en EADS: "En las compañías en las que opera EADS los representantes de los trabajadores pueden informar (tanto de maneraoral como escrita) a la administración central acerca de cualquier incumplimiento de las medidas previamente esta-blecidas. La administración central de EADS podrá tomar las medidas necesarias para eliminar cualquier desvío enlos principios enunciados anteriormente, informando de la medida a la sesión plenaria del Consejo Europeo delTrabajo. El Consejo Europeo del Trabajo podrá establecer medidas correctivas para asegurar el cumplimiento deeste acuerdo con la administración del EADS o con la unidad de negocios correspondiente”.Verificación Local: PSA Peugeot CitroënTras negociar y establecer un acuerdo global de RSE con la Federación Internacional de Trabajadores Metalúrgicos,el acuerdo fue ratificado a nivel local en más de 10 países, por un total de 50 organizaciones sindicales. Los 15 compromisos asumidos a nivel global son sujeto de evaluación anual en cada país, donde las organizacionessindicales locales expresan su opinión sobre el nivel de cumplimiento de los mismos.

PARTICIPACION EN LA AUDITORIA A PROVEEDORESAlgunas compañías colaboran con los representantes de los trabajadores en su estrategia de revisión a proveedo-res y así acompañan a los auditores de la empresa en el seguimiento a proveedores. Ver capítulo de mejores prácticas

EDF: Acuerdo Grupal de RSE sobre gestión de cadena de suministrosCarrefour: Asociación con FIDH

OPINIÓN PÚBLICA SOBRE LA MEMORIA DE SOSTENIBILIDADSe puede convocar a los representantes de los trabajadores para dialogar sobre la elaboración del informe de RSEo para que expresen su visión acerca de las cuestiones a debatir en el marco de un panel de grupos de interés

Así lo ha hecho la compañía Lafarge:Marion Hellmann – Building Workers International (BWI)

“Lafarge invierte en países donde se existe alto riesgo para los derechos humanos. Por ello la compañía necesitatener en cuenta algunos puntos a fin de alinearse con los requerimientos del desarrollo sostenible.En primer lugar, el grupo deberá informar en qué países está invirtiendo: ¿se reconocen y aplican los derechoshumanos y sindicales en estos países?En segundo lugar, Lafarge deberá explicar como promueve los derechos humanos y sindicales en estos países tantoen sus centros de producción como entre sus subcontratistas y sus empleados.Finalmente, el grupo deberá encontrar un mecanismo para respaldar a sus gerentes individuales en las plantas, conel fin de evitar situaciones como el conflicto en Corea del Sur”.

51

6 - DIÁLOGO CON LOS EMPLEADOS

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

NEGOCIACIÓN:- DIVERSIDAD

- MEDIO

AMBIENTE

- CADENA DE

SUMINISTRO

- DERECHOS

HUMANOS

- CONDICIONES

LABORALES

DEFINICIONESEl término consumidor se refiere a una personaindividual que compra o usa bienes o servicios parasatisfacer sus necesidades individuales. Veremosque los consumidores expresan sus expectativascon relación a la compañía tanto directa comoindirectamente. Los consumidores deben diferenciarse de loscompradores, siendo estos últimos aquellos queefectivamente participan en el intercambio, estoes importante dado que su actividad está general-mente regulada por ley y esto confiere un mayorpoder de negociación que al consumidor.

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CONTEXTOEn Europa, se puede observar una creciente“atención al consumidor”, en respuesta a lassiguientes expectativas que de manera crecienteestán mostrando los consumidores:• Acceso a productos y servicios de calidad;• Conservación del poder de compra;• Demanda de mayor información relativa al producto,

con mayor sensibilización hacia el Medio Ambientey aspectos sociales; y

• Una nueva tipología de consumidores con mayorpoder de información que se encuentra a la van-guardia de estas preocupaciones

Estas expectativas se articulan a través de lossiguientes temas:• El impacto sobre la salud y la seguridad, por

ejemplo recientes escándalos alimentarios comola presencia de dioxina en pollos o la enfermedadde las vacas locas, o la retirada del mercado dejuguetes por su contenido de materiales tóxicos(por ejemplo, pintura con plomo)

• Cuestiones relacionadas con la claridad y com-prensión de la entrega de productos y servicios.Esto explica el desarrollo de varias formas deetiquetado, especialmente una vez que la éticapublicitaria ha sido cuestionada por la prácticade políticas poco transparentes.

• Paradójicamente, con el desarrollo de las TICs,la protección de la privacidad es también unacuestión preocupante para los consumidores (porejemplo la cesión de datos privados a compañíaspara la explotación por parte de la industria deseguros u otros sectores);

• Finalmente, la preocupación ecológica de losconsumidores ha empujado a las compañías acomunicar sobre el impacto ambiental de susproductos y servicios, con frecuencia a través dela utilización del análisis de ciclo de vida.

Diálogo con los

CONSUMIDORESLOS CONSUMIDORESNUNCA CAMBIARÁN LAS COMPAÑÍAS

NUNCA TIENENNADA NUEVO QUE

OFRECERNOS

DIÁLOGO con los consumidores¿Por qué? ¿Quién? ¿Cómo?

54 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

¿POR QUÉ?Aún cuando las relaciones con los clientes tradicionalmente han sido reguladas por distintas leyes y normativas (losrequerimientos legales acerca de la información del producto cubren casi la totalidad de bienes y servicios, desdebebidas alcohólicas a esquemas de ahorro), este compromiso generalmente no ha alcanzado a los consumidores, porlo que constituye uno de los temas principales para la RSE.El diálogo con los consumidores, así como con otros grupos de interés (ver Apartado 1), conlleva tanto oportunidadescomo riesgos a evitar.

Diálogo con los consumidores

¿QUIÉN?El diálogo con los consumidores puede estructurarse de dos formas:• Diálogo directo entre los consumidores y la compañía a través del establecimiento de un panel de consumidores

y cualquier otra herramienta de relación con clientes (encuestas de satisfacción, gestión de reclamaciones, etc.)• Diálogo con los representantes de los consumidores, incluyendo:

- Asociaciones generalistas que protegen los intereses de todos los consumidores en un rango amplio de cuestiones- Asociaciones especializadas que representan tanto a clientes de una compañía especifica (por ejemplo, clientes

de operadores de Internet), como a una categoría especifica dentro de la población en su conjunto (por ejemplo,victimas de una enfermedad en particular queriendo proteger su derecho a la cobertura social)

Algunas asociaciones de consumidores podrán convocar a otros grupos de interés para fortalecer su posición. Lacuestión es entonces que otro grupo de presión podrá jugar el papel de intermediario entre los consumidores y lacompañía:• Las ONGs podrán involucrarse en el diálogo con los consumidores cuando posean una experiencia específica deri-

vada de los asuntos en que se especializan;• La intervención de organizaciones sindicales podrá ser legítima, en el caso que la decisión de la compañía a favor

de los clientes impacte en las condiciones de trabajo de los empleados. Por ejemplo, la apertura de una línea deemergencia 24 horas o las estrategias tendentes a la reducción de costes pueden ocasionar un impacto negativoen las condiciones de trabajo.

En algunos países, los sindicatos establecen una relación de cooperación con grupos de interés, tales como ONGs yasociaciones de consumidores (consorcio para el etiquetado ético en Francia – Ethique sur l’Etiquette)• Las instituciones públicas pueden también movilizarse para participar en el diálogo dado su experiencia técnica y

su misión en defensa del interés general.

Op

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• Prever y cubrir riesgos antesdel lanzamiento de un producto

• Otorga credibilidad a su estrategia de RSE

• Mejora la imagen social de la compañía

• Mejora la percepción de la evolución del mercado

• Genera valor

• Divulgación de malas prácticas• Generación de costes

adicionales• Distribución más lenta de

nuevos productos y servicios

• Oferta de productos y servicios más adaptada a sus necesidades

• Les otorga poder para hacerque la compañía tome encuenta algunas cuestionesespecificas

• Riesgo de manipulación del diálogo por parte de la compañía

• Que sus expectativas nosean tomadas en cuenta

• Obtener una oferta mejorada de bienes y servicios a través de la colaboración con las empresas

• Asegura el seguimiento de las acciones de la compañía y el accesocompleto a la información

• Reconocimiento a la experiencia y refuerzo de su reputación

Para los consumidoresPara las compañías Para las asociaciones de consumidores

• Riesgo de manipulación por parte de la empresa

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 55

¿CÓMO?Las prácticas y herramientas usadas por las compañías para comprometerse en el diálogo con losconsumidores pueden dividirse en varias categorías dependiendo del nivel de compromiso que laempresa quiera alcanzar.En el cuadro siguiente, la clasificación está hecha en relación a los fines, no a los medios: por ejemplo, una compañíaque comienza a etiquetar sus productos en colaboración con una ONG, se clasificaría como “información”, dado queel objetivo de esta acción será informar a los consumidores.

Servicio al Consumidor

¿Qué puede ser objeto de acuerdo?

Medición de la efectividad del CompromisoPara medir la efectividad del compromiso con los consumidores, se puede hacer referencia a alguno de los indicadorespropuestos por el GRI:• En la sección referente a etiquetado de productos y servicios y compañías, se incluye el índice PR5: Prácticas relaciona-

das con la satisfacción del cliente, incluyendo los resultados de las encuestas que miden la satisfacción del cliente.“La satisfacción del cliente es una medida de la sensibilidad de la organización a las necesidades de sus clientes y,desde la perspectiva organizacional, es esencial para el éxito a largo plazo. En un contexto de sostenibilidad, la satisfaccióndel cliente permite adentrarse en cómo la organización aborda su relación con un grupo de interés determinado (losclientes). Este instrumento podrá usarse en combinación con otras medidas de sostenibilidad. Utilizado en formacombinada, la satisfacción del cliente puede adentrarse en el grado en el que la compañía considera que puedeincorporar a otros grupos de interés”.

Cliente –Consumidor

Asociación deconsumidores

• Test de producto• Encuesta de

satisfacción• Participación

en paneles

ONGs Participación en paneles

Participación en paneles

• Gestión de reclamaciones

• Garantías y otros compromisos voluntarios

Consulta Relaciones Contractuales

Firma de acuerdos

Asociaciones estratégicas

• Etiquetado• Certificación• Sitio Web y otros medios de comunica-

ción electrónica, prensa especializadaorientada a un grupo especifico deconsumidores (individuales, compañías,autoridades publicas, etc.)

• Informes de desarrollo sostenible

Información

Informes de desarrollo sostenible

Informes de desarrollo sostenible

Consumidores

ONGs

Administraciones Públicas

Comunicación

Certificación

Etiquetado

ONGs

Grupo de interés involucrado Acción

Retirada progresiva del mercado de productos demateriales no renovables

Fortalecer la transparencia de la oferta de pro-ductos y servicios

Clientes

Asociaciones de consumidores

Encuestas de satisfacción

Compromiso, paneles

Evaluar y mejorar las relaciones con los consumidoresTomar en cuenta las expectativas de los consumidores

Asociación de consumidores

Autoridad publica

Acuerdos

Condonación de deudaDar asistencia a los clientes menos favorecidos

Cuestiones

Productos sostenibles

7 - DIÁLOGO CON LOS CONSUMIDORES

56 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

RECOMENDACIONES

Participación de los grupos de interés

• Dos estrategias complementarias:- Seleccionar grupos de interés relevantes en base a su conocimiento especializado (por ejemplo, para un pro-

grama de diseño ecológico sería conveniente seleccionar una asociación con conocimientos en el ámbito

ambiental).- Procurar extender la participación a otros stakeholders, de tal manera que el diálogo se haga de manera inclu-

siva y genere de este modo legitimidad y respeto por los consumidores.

Transparencia y evaluación de los compromisos

Se recomienda involucrar a grupos de interés en el proceso de definición de los índices de medición para el diá-

logo con los consumidores y sus correspondientes compromisos;

Comunicación

• La compañía deberá formar al consumidor cuando realiza acciones relacionadas con el etiquetado y la certificación

del producto (por ejemplo, explicaciones en el punto de venta, artículos periodísticos, acciones promocionales, etc…)

• Explicación clara de los compromisos (objetivos, métodos, medios, resultados)

• Comunicación de los resultados alcanzados

Para más información...• BEUC, Organización Europea de Consumidores: http://www.beuc.org" www.beuc.org • Clean Clothes Campaign: http://www.cleanclothes.org/cccs.htm • Department of Economic and Social Affairs, United Nations guidelines for consumer protection,

New York, 2003 - http://www.un.org/esa/sustdev/publications/consumption_en.pdf • CRIOC, Centre de Recherche et d’Information des Organisations de Consommateur,

http://www.crioc.be/FR/ • Ethique sur l’étiquette : http://www.ethique-sur-etiquette.org/index.htm • XII Cuaderno Forética. Guía Marketing Sostenible. "

http://www.foretica.es/es/index.asp?MP=33&MS=85&MN=2&TR=A&IDR=28&idCat=4

Entre los métodos para medir la calidad de las relaciones con los clientes, podemos mencionar:- Certificación ISO 9001 (una norma para la gestión de la calidad) - medición de tasa de reclamaciones o índice de satisfacción de clientes

• En relación a los indicadores de comunicación de marketing:- PR6: Programas de adhesión a leyes, estándares y códigos voluntarios relacionados con las comunicaciones de

marketing, incluyendo publicidad, promoción y patrocinios.- PR7: Numero total de incidentes de no-cumplimento con regulaciones y códigos voluntarios relacionados con

comunicaciones de marketing, incluyendo publicidad, promoción y patrocinios, distribuidos en función del tipo deresultado de dichos incidentes.

La comunicación y la publicidad juegan un rol fundamental en la relación de la compañía con los consumidores.Estos indicadores pueden ser más interesantes desde la aparición en algunos países de reclamaciones por publicidadengañosa.

La SGE 21 de Forética establece una serie de requisitos relativos a la gestión responsable de los clientes divididosen las siguientes áreas:• Investigación y desarrollo e innovación responsable• Principios de calidad• Buenas prácticas en las relaciones comerciales• Seguridad del producto o servicio• Accesibilidad• Publicidad responsable

> Buenas Prácticas - Diálogo con los

CONSUMIDORES

CASINO - ADEME, MEEDAT – Un ejemplo de asociación institucional, las etiquetas de Casino sobre el CO2 que se consume en la elaboración de sus productos.

Objetivo

• Brindar información clara a los consumidores sobre el impacto en el medio ambiente de los productos queconsumen.

• Proporcionar la información necesaria para que puedan seleccionar los productos a consumir en consecuenciaContexto

El 11 de junio, el Grupo Casino introdujo el etiquetado ecológico para sus productos en asociación con elMinisterio Frances de Ecología, Energía, Desarrollo Sostenible y planeamiento urbano y rural y el ADEME(Agencia de Energía y Medio Ambiente). Esta iniciativa, que en el año 2008 alcanzo a aproximadamente unos 100 productos, se extenderá gradual-mente a todos los productos de Casino. El esquema incluirá campañas publicitarias en las que se de a conocer el sentido de estas nuevas etiquetasy la información que contienen.

CNCE (CAISSE NATIONALE DES CAISSES D’EPARGNE) - WWF, AMIGOS DE LA TIERRA, TESTÉ POUR VOUS, ADEME Etiquetado en productos financieros – El acercamiento a través de múltiples grupos deinterés de CNCE

Objetivo

• Proporcionar a los consumidores información transparente acerca de los productos y servicios financieros.Contexto

Dentro del marco del programa Bénéfices Futur, el Caisse Nationale des Caisses d’Epargne introdujo el etiquetadode todos sus servicios y productos financieros. Para cada producto financiero se tiene en cuenta seguridad,responsabilidad e impacto ambiental. Por ejemplo se tienen en cuenta las emisiones de CO2 derivadas de las actividades bancarias, así como lasgeneradas por las actividades de las compañías a las que se provee financiamiento. Este enfoque innovadorque es evaluado todo los meses en un contexto de colaboración con los grupos de interés (ADEME, Amigos dela Tierra, Testé pour Vous, WWF), no se considera una herramienta privativa del CNCE. El banco espera queesta metodología repercuta en toda la comunidad bancaria francesa –al respecto, Natixis (que es propiedadconjunta de CNCE y el Grupo de Bancos Populares), comenzara a utilizar esta metodología, y Crédit Mutueltambién ha manifestado su interés.

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7 - DIÁLOGO CON LOS CONSUMIDORES

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

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CARREFOUR- WWF - La oferta de productos responsables del Grupo Carrefour

Objetivo

• proteger los recursos naturales• desarrollar la toma de conciencia respecto a cuestiones vinculadas al desarrollo sostenible en consumidores y

empleadosContexto

En relación a las maderas, Carrefour de Francia ha reemplazado la teca y el keruing con maderas certificadas-FSCen todos sus locales. El grupo también ha reaccionado frente al tráfico ilegal de maderas, y no mantiene relacionescomerciales con Birmania.

En cuanto a la creación de conciencia en los consumidores respecto al desarrollo sostenible, el grupo ha desarrolladocampañas conjuntamente con WWF. Asimismo, Carrefour propone –y promueve- los productos con “sello de aprobación”mediante una guía explicativa. El objetivo es proponer productos sostenibles a precios de mercado para hacerlosaccesibles a todos.

Respecto al tema de las bolsas en las cajas – se ha dejado de distribuir de forma gratuita las bolsas de plástico. Alrespecto, la WWF juega un rol fundamental en dos áreas:• En la capacitación y apoyo en las cajas respecto a la decisión de dejar de distribuir las bolsas;• En mostrar las cuestiones medioambientales en juego que han hecho a Carrefour tomar esta decisión. Del mismo modo, en la cuestión de ahorro de energía, Carrefour junto con la Comisión Europea y WWF promueve eluso de lámparas de bajo consumo. Esta campaña también incluyó medidas más extensas para crear conciencia enlos consumidores y dirigir su elección hacia este tipo de productos.

Resultados

La sociedad entre WWF y Carrefour permitió poner fin a la distribución gratuita de bolsas plásticas y su reemplazopor bolsas reutilizables, apoyado mediante carteles y videos en los locales y la formación al personal de caja.Igualmente con relación a los muebles de jardín, la asociación condujo al retiro de productos fabricados con teca ykeruing, que son especies exóticas generalmente explotadas en cuestionables condiciones sociales, y su reemplazopor maderas con certificación FSC (que alcanza al 80% de las maderas compradas).

LYONNAISE DES EAUX - El pilar del desarrollo sostenible para el grupo es la relacióncon los consumidores.

Dentro del marco de la política de desarrollo sostenible del Grupo, esta empresa de gestión de aguas, promueve lautilización del agua corriente como apta para el consumo humano. De acuerdo a las últimas encuestas, el 72% de sus clientes beben regularmente agua corriente, y el porcentaje vaen aumento. Este indicador ha sido integrado por la delegación local como un objetivo, con un bonus asociado en casode cumplimiento. Adicionalmente, se ha establecido una red de testeo por los consumidores que puede alertar a laempresa en caso de presentarse una pérdida en la calidad del agua

En el marco de este compromiso, se realizó con el “Institut National de la Consommation“(Instituto Nacional deConsumo), una campaña para promover el consumo de agua corriente en escuelas, cuyo objetivo fue también prevenirla obesidad y la instalación de algo más de 100 fuentes en el 2007. Una de las medidas consiste en la prohibición a las cuadrillas de operarios de cortar el suministro de agua a genteen situación de extrema pobreza. Adicionalmente, Lyonnaise des Eaux ha establecido un sistema remoto de lecturamétrica para registrar el consumo y detectar fallos a través del uso de transmisores de radio frecuencia. Unos30.000 consumidores han adoptado este servicio con 40,000 solicitudes esperando procesamiento.

Buenas Prácticas - Diálogo con los CONSUMIDORES

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

CONTEXTOLos accionistas constituyen una categoría de gruposde interés cuyas peticiones o cuestionamientos soncomúnmente tratadas a través de las políticas degobierno internas de la compañía. El crecienteinterés respecto al impacto que el desempeño cor-porativo presenta para la responsabilidad socialse ha visto espoleado por la situación actual quegenera críticas al sistema financiero y al diálogotrasparente entre las compañías, los accionistas ylos inversores. El mecanismo de diálogo tiene unefecto significativo en la confianza y lealtad deaccionistas e inversores. El sistema económico noserá capaz de auto financiarse de forma razonabley sostenible si los accionistas no son tratados conrespeto, porque ellos son quienes han comprometidoy puesto en riesgo su capital. Paradójicamente, deacuerdo con un estudio publicado por la unidad de

inteligencia de The Economist en Marzo de 2008(“Under the spotlight: The transition of environmentalrisk management”), para el 28% de las compañías,la regulación parece ser la forma más efectiva depresión por encima de la financiera (8%).

De hecho, el desarrollo de agencias de calificaciónno-financieras, junto con una fuerte progresión deíndices y fondos de inversión basados en criteriosde Inversión Socialmente Responsable (ISR), empujaa las compañías a fortalecer sus políticas de diálogocon los accionistas e inversores. El desarrollo delactivismo accionarial, como derivación de las políticasde gestión para ejercitar los derechos de voto ypresionar desde las ONGs de accionistas, ofreceun nivelador poderoso de las políticas corporativasen el diálogo con sus accionistas.

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8 Diálogo con los

ACCIONISTASDEBEMOS DEFINIRUNA ESTRATEGIA

¿A CORTO? ¿MEDIO?¿O LARGO

PLAZO?

AGENDA DE LA ASAMBLEA

GENERAL DE ACCIONITAS:

SALVAR ELMUNDO

60 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

DIÁLOGO con los accionistas ¿Por Qué? ¿Quién? ¿Cómo?

¿POR QUÉ?Las cuestiones relacionadas con el desarrollo sostenible tienen cada vez una mayor influencia en las expectativas ypreocupaciones de los accionistas.

La evolución reciente indica que los inversores están otorgando prioridad, mayor que en años precedentes, a la bús-queda de elementos y perspectivas que ofrecen las compañías, sus estrategias y sus decisiones más importantes.Si bien se continúa monitorizando la información bursátil, ésta tiene una importancia significativamente menor.Sobre todo, los inversores buscan que les sea ratificada la calidad de su inversión. Más aun, los accionistas tienenla percepción de no ser suficientemente valorados por las compañías que cotizan en bolsa, especialmente en com-paración con los inversores institucionales. Los inversores demandan una mayor comunicación a los principalesemisores de acciones, exigiendo que ésta sea más directa, más transparente, más educativa y más reactiva.

Oportunidades y riesgos del diálogo

Oportunidades

Posibles

riesgos

Para las empresas

• Se introducen nuevas prácticas y políticas que justifican el desempeño de la compañía y la lealtad de los accionistas

• Las calificaciones y ranking de ISR (Inversión Socialmente Responsable) hacen más tangibleinternamente la RSE y dan lugar a futuros compromisos

• Dar respuesta a las expectativas específicas de los inversores que integran la ISR en sus estrategias de inversión

• El diálogo con las agencias de calificación y los gestores de ISR permiten fortalecer el entendimiento acerca de las particularidades de la compañía y la integración de las calificaciones resultantes, de acuerdo a la metodología utilizada.

• Comprometerse con el diálogo continuo (no sólo en situaciones de crisis)• Fortalecer la reputación de la compañía basándose en la transparencia y la efectividad

del diálogo

• Complejidad de las cuestiones de desarrollo sostenible y RSE, notablemente mayor para accionistas individuales: riesgo de bloqueo o incomprensión del mensaje; la compañía necesitará desarrollar nuevas herramientas y argumentos para medir el impactoeconómico/financiero de sus acciones de RSE

• Mayor exposición a un posible espiral de conflicto, dado que las actividades de la compañía están constantemente bajo la mira: el diálogo nunca constituye para los gerentes un segurocontra las campañas activistas de accionistas

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 61

8 - DIÁLOGO CON LOS ACCIONISTAS

¿QUIÉN?• Accionistas individuales:

El diálogo con los accionistas a instancia de la compañía está orientado principalmente a los accionistas individuales.• Inversores:

El activismo accionarial ha contribuido fuertemente a alertar a los directores de la compañía de los nuevos riesgossocietarios. El fuerte crecimiento de los fondos ISR contribuyó a la ampliación de este movimiento en los últimosaños. Los gestores de fondos han desarrollado políticas de derecho de voto para las asambleas generales cuyosprincipios tienen como objetivo asegurar la protección de los derechos de decisión y a la información de sus clien-tes-inversores.

Paralelamente a las agencias líderes de clasificación no financiera (Vigeo, Innovest, Ethibel, SAM Research, EIRIS,etc.), otros organismos proveen información a agentes de bolsa, adicionalmente a la que obtienen de sus propiosequipos de analistas, dentro del marco de su política de ejercicio de derechos a voto: ISS Europe (InstitutionalShareholder Services), Manifest (una firma londinense), GMI (Governance Metrics International).

¿CÓMO?Algunos ejemplos de iniciativas que demuestran la influencia del poder de los inversores:

Fondos

Nacionales

de Inversión

Coalición de

Inversores

Para las compañías

El “Government Pension Fund- Global” (ex-“Fondo del Petróleo”) del gobierno noruego está confor-mado por un total de 255.000 millones de Euros en acciones. Este ocupa una posición de referenciacomo inversor al integrar una política de evaluación y selección basada en los principios de medioambiente, y análisis social y de buen gobierno.

El Proyecto de Divulgación de Carbono (CDP) lanzado en el 2000 agrupa alrededor de 385 inversoresinstitucionales que representan un total de 57 billones de dólares en acciones. Su objetivo es recopilarla última información para la evaluación del impacto del cambio climático en el valor de las accionesde las compañías. Todos los años el CDP recolecta y analiza información proveniente de 1500 compañíasque cotizan en bolsa, y ha lanzado el “índice de Liderazgo climático”.

Compromiso

con las

buenas

prácticas

Investigación

y Patrocinio

• El “Premio Anual de Asamblea Ordinaria” fue creado por CapitalCom (adjudicado a Lafarge en2008) para los grupos CAC40 para reconocer a la compañía cuya Asamblea General corresponda a las mejores practicas, basadas en 70 criterios, incluyendo: organización de la reunión, calidadde las presentaciones y diálogo, la dimensión educativa, acceso a la información financiera, presentación de las acciones de RSE, etc.

• En el año 2005, CDC (Caisse des Dépôts) fue uno de los primeros fundadores firmante de losPrincipios de Inversión Responsable (PIR) patrocinado por las Naciones Unidas, el cual agrupa a 6 compromisos para la gestión responsable de inversores institucionales, el objetivo de los cuales es desarrollar la integración de los criterios ambientales, sociales y gubernamentales(ESG). Cerca de 400 inversores institucionales y firmas de bolsa son firmantes, representando un portafolio de acciones por valor de 15 billones de dólares.

• Desde el 2004, BNP Paribas Asset Management es miembro fundador de la Iniciativa AnalíticaMejorada (EAI). EAI reúne a 27 inversores y administradores de fondos cuyo objetivo es financiar a brokers que desarrollan análisis no-financieros, introduciendo un lenguaje común. En el 2008,Société Générale (junto con Citigroup y Goldman Sachs) fue calificada como numero uno por EAIpor sus investigaciones relacionadas con ISR.

• En el 2005, el Foro Francés de Inversiones (FSIF) lanzo el Premio Europeo a la Investigación para“las finanzas y el desarrollo sostenible”.

62 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

Nuevas palancas para el diálogo

Las prácticas para fomentar el diálogo con “accionistas” son cada vez más complejas e indirectas.

Agencias de calificación no-financiera:

Durante varios años, las compañías han tratado de complementar la información financiera dada a sus accionistascon intentos de explicar en que consiste su política de gestión de riesgos/oportunidades y como contribuye a sudesempeño. El acercamiento no-financiero de las agencias de calificación tiene una importancia creciente comopalanca para el diálogo y la evaluación que permite una valoración más objetiva de los activos intangibles de lacompañía.

Dentro del mercado de calificadoras no-financieras altamente concentrado en unas pocas agencias (Vigeo, Innovest,Oekom, SIRI Company), las firmas como Proxinvest y Deminor se están especializando en áreas de buen gobiernoy derechos de los accionistas. En el 2008, Avanzi (fusionado con Vigeo) lanzó un ofrecimiento a las compañías quebuscan identificar inversores ISR más fácilmente y, por tanto, facilita el diálogo con ellos.

ONGs que son accionistas:

Existen ONGs que se han convertido en accionistas de compañías de tal forma que pueden intervenir durante laasamblea general y, por tanto, ampliar su capacidad de cuestionamiento. Este es el caso de la ONG belga NetwerkVlaanderen que en el 2004 y 2005 inició un debate con un grupo de firmas belgas (AXA, ING, Fortis, KBC et Dexia)con respecto a sus finanzas y políticas de inversiones financieras en el sector armamentístico (especialmente enrelación a minas antipersonales y bombas de racimo) así como cuestiones relacionadas con los derechos humanosen sus políticas financieras.

Entre los numerosos ejemplos, cabe señalar que, en Junio 2008, durante la Asamblea Anual de ExxonMobil unacoalición de accionistas exigió la implantación de una política para combatir el cambio climático.

Dilemas del diálogo con los accionistas:

La posición de los inversores y accionistas en los objetivos de información y comunicación:Las empresas se han apoyado en iniciativas como la Ley Francesa NRE (15 May 2001) para mejorar en la elaboracióny distribución de su información social y ambiental. No obstante todavía queda un amplio margen de mejora:

• Los inversores y accionistas no se sitúan como prioridad de los objetivos de comunicación, pero sin embargosiguen siendo un objetivo importante.

• Las compañías también se enfrentan a la escasa efectividad relativa de parte de sus acciones, tal como el infomede RSE, con respecto a los inversores/accionistas objetivo:- Un estudio global realizado por corporateregister.com publicado en 2008, muestra que solamente el 3% de los

lectores de informes de RSE pertenecen a los medios de comunicación; los inversores y analistas constituyenun 8%, las ONGs un 3%, las administraciones públicas no superan el 1%; de hecho la mayoría de los lectoresson estudiantes (23%), servicios de soporte (23%), profesionales de RSE (14%), consultores de RSE (14%), yacadémicos (9%).

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 63

8 - DIÁLOGO CON LOS ACCIONISTAS

Medición de la efectividad del diálogo El rango de herramientas y mecanismos varía de acuerdo a los criterios específicos de la compañía: presencia inter-nacional, composición institucional o familiar de los accionistas o desarrollo de programas de distribución de accio-nes entre empleados.

Relación con los accionistas individuales:

La mayoría de las compañías ha establecido un sistema de escucha y diálogo basado en una amplia variedad decaracterísticas:

Servicios

y herramientas

de información

Encuentros

Directos

• Newsletter para accionistas• Guía para ayudar a los accionistas en la administración de las acciones, manejar cuestiones

impositivas y participar en la vida corporativa.• Carta formalizando los compromisos y responsabilidades de las compañías.• Documentos de referencia clave, informes semestrales y cuatrimestrales, Informes de RSE

y sumarios ejecutivos de los mismos, estudios temáticos.• Contacto permanente (números gratuitos y/o dirección de correo electrónico que permita

el diálogo con los miembros de la compañía).• Retransmisión de la asamblea general en vivo a través de Internet.• Sección exclusiva en la pagina Web: Internet es la solución que mejor se adapta a las

empresas de capitalización pequeña o media • Bancos depositarios, los que en algunos países se encargan de gestionar la información financiera

• Oferta de servicios: distribución de artículos y crónicas, oferta exclusiva de servicios(conciertos, exposiciones, conferencias).

• Reuniones a lo largo del país• Asociaciones y presencia en exposiciones y conferencias de accionistas • Preparación de la asamblea general

"Club", "circulo"

o "comité

consultivo”

de accionistas

(nacional, europeo)

Empleados

Accionistas

• Asesorar a la compañía acerca de su política de comunicación en relación a los accionistasindividuales.

• Consulta sobre el contenido de la memoria anual • intervención de uno de los representantes durante la asamblea general

Planes de Stock Options para Empleados

64 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

Relaciones con los inversores, analistas y agencias de calificación

Valorización de los ratings y clasificación ISR:

La transparencia y exhaustividad de la presentación del resultado de los ratings y de las calificaciones ISR generalmentedepende del medio utilizado (se pueden observar matices y diferencias entre el informe anual y el sitio Web de unamisma compañía), el número de paginas dedicadas al respecto, el rating y la calificación de la compañía... Más aun,varias secciones del informe anual de las compañías pueden tomar en consideración introducción y perfil, accióny compromisos, información para el accionista, buen gobierno y diálogo, gestión de riesgos, RRHH. Todas estasparticularidades no permiten una fácil comparativa entre las distintas compañías.

Reuniones

Informativas,

"road shows"

• Reuniones y road-shows dedicados a ISR. • Realizar un cuestionario respecto a RSE entre los inversores durante el road show• Participar en conferencias sobre ISR• Distribución de publicaciones y documentos • Participar en conferencias con paneles de accionistas

Diálogo

especifico

con fondos ISR

y agencias

de calificación

• Reuniones con analistas financieros y no-financieros, organización de reuniones especificasy encuentros con expertos corporativos

• Llevar a cabo encuestas de satisfacción para medir la percepción y las expectativas de losaccionistas relativas al informe de RSE ,especialmente entre las agencias de calificación,cuyos resultados pueden no haber sido verificados por un tercero

• Informar el día de la asamblea general a los accionistas y a los principales asesores de voto.• Distribución publica en memoria y cuentas anuales de los medios y resultados de las

políticas sobre el ejercicio de derechos de voto.

LARGO PLAZO =RENDIMIENTO

8 - DIÁLOGO CON LOS ACCIONISTAS

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 65

Ratings

Solicitados

Ejemplos de

imprecisión

Ratings:

Algunas compañías simplemente mencionan las agencias que determinan su rating, sin mencionar el rating, y solamente señalan aquellas áreas en las que han obtenido la clasificación más alta.

Premios:

La presentación de premios y distinciones, algunas veces sobrevaluado y colocado a unmismo nivel con los ratings de ISR, no distingue con claridad la naturaleza periodística, académica, profesional o de mercado de dichas distinciones/calificaciones.

Sólo un reducido número de las compañías proveen al público un resumen general de las evaluaciones realizadas por las agencias y administradores de índices ISR (en su sitio Web)

Auto-evaluación

Aspectos

Cualitativos

Algunas compañías promueven sus propias herramientas para su autoevaluación (EMAS,Business Initiative Leaders on Human Rights).

Distribución de estudios e investigaciones (por ejemplo: estudios de tendencia de Mercado de ISR, o los fondos de pensiones corporativos que existen para los individuos).

Ejemplo de una

presentación

exhaustiva

Cuadros precisos concernientes a cada índice y rating, distinguiendo:1/ La presentación de las agencias de calificación y los índices de ISR (usando sus logos):• habiendo seleccionado o analizado la compañía,• no habiendo seleccionado la compañía;2/ La composición especifica de cada fondo: DJSI (Mundial y/o Europea); FTSE (Global, 50 y/oLideres ambientales europeos 40); Ethibel (Pionero y/o Excelencia, Europeo o Global;• Un recordatorio del día de creación, principales principios y metodología de los ratings e índices;• Los principales fondos de inversión ISR de los agentes de bolsa, con el valor de la acción

en la compañía comparado con el valor total de cada fondo;• Puntuación y ratings (utilizando gráficos);• por área específica de gestión(economía, social, medio ambiente, etc. especialmente

“derechos de los accionistas”);• por sector y/o con respecto a los competidores;• el primer año de rating/selección de la compañía y la evolución a través del tiempo:

rememorar los ratings y puntuación obtenida en años previos;• el numero de las compañías en los registros de los índices y ratings;3/ Todas las demás puntuaciones y ranking que se atribuyen a varios formadores de información e institutos de investigación, así como cualquier reconocimiento como “Best in class” mayormente establecido para el análisis sectorial.• índices para los cuales no se provee puntuación o rating alguno;• áreas donde la compañía puede realizar algún progreso y sus conclusiones derivadas

de estrategias y planes de acción;• extractos de los comentarios de agencias y administradores de índices: el foco relacionado

con los ratings varia ampliamente (sucinto o más preciso), pero deberá ser siempre especifico allí donde haya sido validado por una agencia;

• cualquier critica por parte de la compañía con relación a la apreciación o metodología de las agencias y administradores de índices, y los resultados de cualquier diálogo que se produzca entre ellos al respecto;

4/ Agencias y administradores en los cuales la compañía pueda ser accionista y/o socio.

Índices:

• Algunas compañías simplemente mencionan el índice ISR en el que han sido seleccionadas,haciendo referencias imprecisas tales como líder con “la puntuación más alta en el sector”y sin mencionar los índices por los cuales no han sido seleccionadas.

• Algunas compañías señalan que un índice es “el más prestigioso y el más demandado conrelación al Desarrollo Sostenible” pero no fundamentan esa afirmación

• El concepto usualmente usado de índice de referencia no es objetivo.• Imprecisiones en el vocabulario que seguramente confundirán a los accionistas menos

informados: referencias a “ético”, “ISR” e índices de “desarrollo sostenible”. Carencia depedagogía en la presentación de riesgos y metodología.

66 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

Para más información…Presentación de agencias de calificaciónhttp://www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs-csr/profiles.pdf

Guía para el análisis social y ambiental de las organizacioneshttp://www.orse.org/site2/maj/phototheque/photos/docs-csr/Orse_guide_sustain_vd.pdf

Guía Financiera: http://www.orse.org/site2/index.php?page=102&langue=en

Guía en ISR: http://www.orse.org/site2/index.php?page=102&langue=en

V Cuaderno Forética. Inversión Socialmente Responsablehttp://www.foretica.es/es/index.asp?TR=A&IDR=28&MP=33&MS=85&MN=2&id=20

VII Cuaderno Forética - El activismo accionarial en Europa. Manual europeo 2006http://www.foretica.es/es/index.asp?TR=A&IDR=28&MP=33&MS=85&MN=2&id=13

RECOMENDACIONES

• Incrementar la toma de conciencia por parte de los accionistas individuales y evitar la multiplicación de canales

de información: si es posible, incluir datos de RSE en un informe único, común (informe de gestión), permitiendo

por tanto la verificación de la información social y ambiental, a la vez que se provee una versión resumida del

informe.• Controlar y concretar el avance del plan de acción de la compañía: algunas compañías usan argumentos de

desarrollo sostenible para acentuar la presión sobre los accionistas, sin estar preparados para modificar

sus procesos y su organización.• No esperar a las situaciones de crisis para comunicar: mantener relaciones en forma continuada con accionistas,

inversores y agencias de calificación, a través de un amplio rango de herramientas y acciones exclusivas.

• Utilizar la información de conocimiento publico para clarificar y fortalecer la presentación de ratings no-financieros,

índices de ISR y clasificaciones varias obtenidas por la compañía con rigor pedagógico (ver cuadro anterior).

• Proponer la adopción de un código ético o de buena conducta entre la compañía y las agencias de calificación y

administradoras de índices ISR y activos. (En Junio de 2002, en asociación con ADEME y EPE, ORSE estableció

la “Carta de compromiso recíproco entre las compañías y las organizaciones de análisis societario” con el objetivo

de hacer una declaración de buenas intenciones en lugar de un documento contractual que ligue a ambas partes).

BUENASPRÁCTICAS

>CONSUMI-

DORES

COMUNI-

DADES

LOCALESINVE

R- SORES

DIÁLOGO CON LOSGRUPOS

DE INTERÉS

ONGS

PROVEE-DORES SI

NDI-

CATO

S

COMPAÑÍA

PROYECTO INNOBASQUEInnobasque, la Agencia Vasca de la Innovación-Berrikuntzaren Euskal Agentzia, es una asociaciónprivada, sin ánimo de lucro, creada para coordinare impulsar la innovación en Euskadi en todos susámbitos. Innobasque busca favorecer e impulsar el desar-rollo de la innovación en Euskadi, tanto la tecno-lógica como la no tecnológica, fomentando elespíritu emprendedor y la creatividad, con lameta puesta en aumentar la competitividad delas organizaciones vascas y de su economía, enlos sectores primario, secundario y terciario ymejorar la calidad de vida presente y futura detoda la sociedad vasca. La innovación es el eje central del modelo de competitividad de Euskadi para los próximos años. Se pretendeconstruir una sociedad innovadora en todos los ámbitos, en la que las y los ciudadanos vivan con valores. Se trata de fomentar un cambio cultural que potencie valores vinculados -por ejemplo- a la educación y laformación, a la igualdad de género, a la diversidad, a la participación, a la calidad del empleo, a la respon-sabilidad social de las organizaciones, al envejecimiento activo, y otros como la creatividad, la audacia, elcompromiso sensato con el riesgo, la curiosidad, el espíritu explorador de nuevas y mejores alternativas (elespíritu emprendedor), la valoración social de quien fracasa en un noble intento, etc. La innovación es un fenómeno social, que implica a personas, organizaciones y a la sociedad en su conjunto.Las personas son el eje central del proyecto Innobasque.

GRUPO ZELTIAEl Grupo Zeltia mantiene un compromiso firme con la gestión de su RSE y dentro de dicho compromiso seencuentra el capítulo de la gestión de sus grupos de interés o “stakeholders”, en ese sentido Zeltia conformaun entorno industrial muy peculiar y diferencial ya que desarrolla una labor focalizada en los entornos deinnovación biotecnológica aplicada al mundo de la Salud y de innovación también en sus propios sistemas degestión y una parcela destacada es ocupada por la gestión de todos sus interlocutores vinculados a la cadenade valor.El Grupo Zeltia desarrolla esta estrategia asignando áreas de responsabilidad por afinidad departamental, detal forma que todos los “stakeholders” tienen un referente en la Organización. Para ello desarrollan planesconjuntos multidepartamentales en los que lo que prima es la sinergia de actividades vinculada a la respuestaconcreta a sus necesidades identificadas previamente. Se desarrollan reuniones interdepartamentales deseguimiento y se aplican criterios de calidad a la revisión interanual del proceso y se establece una política deobjetivos refrendados por indicadores de medida acordados previamente con dirección, reflejo del plan estratégicoglobal de la Compañía. Por último se desarrollan encuestas de percepción entre los diferentes grupos paraver su grado de satisfacción respecto de nuestras actividades y planes respectivos.El Grupo Zeltia mantiene un compromiso social sólido y constante en el más amplio de los sentidos, aplicandocriterios de calidad y buenas prácticas en todos sus procesos y fruto de ello son las certificaciones y recono-cimientos obtenidos hasta el momento. Su próximo reto será tratar de implantar la norma SGE 21 de Forética a lo largo de este ejercicio 2009 yprocurar la certificación del Grupo en ese mismo periodo, todo un camino que recorrer por delante, perocon la tranquilidad y seguridad de que lo conseguirán ya que los pilares de la RSE están firmemente asentadosen su Organización desde hace tiempo.

> BUENAS PRÁCTICAS

68 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

PROTECCIÓN SOCIAL

• Envejecimiento• Discapacidad• Inmigración• Ingresos mínimos

PROCESOS SOCIALES

• Innovación social:concepto e indicadores

• Valores• Gobernanza:

participación y territorio• Tercer Sector• Sostenibilidad

DERECHOS BÁSICOS

• Educación• Empleo• Vivienda• Igualdad de género• Coop. al desarrollo• Salud• Pensiones

OCIO

• Cultura• Deporte• Ciberespacio• Turismo• Consumo

NOVARTISStakeholders process (novartis)En Novartis se desarrolla una política proactiva de gestión de los diferentes grupos de interés, para ello y dentrode la cadena de valor del Grupo, se ha desarrollado una segmentación de audiencias basada en criterios deoperatividad y afinidad de gestión departamental, de tal forma que cada área es responsable de gestionar lasnecesidades de sus stakeholders respectivos, todo ello bajo un mismo posicionamiento de Compañía basadoen la misión, visión y valores de la propia empresa.El modelo de gestión de estos grupos de interés se basa en un proceso común para toda la organizacióncuantificado en seis pasos: En primer lugar seleccionando apropiadamente los entornos, personas y profesio-nales clave, en segundo lugar conociendo y analizando sus expectativas y necesidades respecto de Novartis,a continuación elaborando un posicionamiento claro y diferencial que de respuesta a todas y cada una de estasnecesidades, para a posteriori desarrollar un plan de acción específico por grupos de interés y claves de posi-cionamiento de Compañía y para finalizar con una medición de resultados mediante indicadores validados yuna mejora continua aplicada al proceso en su conjunto.Toda esta visión estratégica es modulada internamente por una Comisión de Stakeholders encabezada por elpropio presidente de Novartis y en la que están representadas todas las áreas de la organización por sumáximo responsable y además todo ello se encuentra tamizado y modulado por los resultados de las diferentesencuestas externas e internas y ranking de percepción; de tal forma que se monitoriza de forma continua laevolución de su estrategia en esta materia tanto frente a ellos mismos como frente al mercado.

ENFOQUE STAKEHOLDERS DE ACCIÓN CONTRA EL HAMBRE

PARA EL DESARROLLO DE LA ACCIÓN HUMANITARIAACCIÓN CONTRA EL HAMBRE es una organización humanitaria internacional, presente desde hace más de 30años en 50 países en los que desarrolla proyectos de cooperación de los que se benefician más de 2.700.000personas victimas del hambre. Sus intervenciones tienen un claro enfoque multi stakeholder en el que trata-mos de incluir tanto a actores públicos (Gobiernos, Estados, Organismos internacionales) como privados(empresas, bancos, donantes privados, etc.) y otras organizaciones de la sociedad civil (universidades, cen-tros de investigación, etc.) pues entienden que todos tenemos una responsabilidad social en nuestros respec-tivos ámbitos y la colaboración es la mejor fórmula para canalizarla.La colaboración con las empresas no solo les permite acceder a fondos que facilitan su independencia sinoque también potencia el aprendizaje mutuo, el intercambio de buenas prácticas (transparencia, dirección porvalores, liderazgo y motivación, etc) y la legitimación social.Sus grupos de interés estratégicos en el sector privado son todas aquellas empresas relacionadas con alguno delos ejes de su actividad humanitaria internacional: la nutrición, la seguridad alimentaria, el agua, el saneamiento,la salud y la investigación y desarrollo.Algunos ejemplos de empresas con las que han cerrado acuerdos en el pasado 2008 son ACCOR SERVICES,DIA y MARS ESPAÑA (sector nutrición), CAJA MADRID, BANCO URQUIJO y CAJAMAR (implicadas en proyectosde la seguridad alimentaria), CANAL DE ISABEL II (agua y saneamiento), SANITAS (Salud), la UNIVERSIDADREY JUAN CARLOS, UNIVERSIDAD DE ALCALA DE HENARES o la OBRA SOCIAL DE CAJA MADRID-LA CASAENCENDIDA (proyectos de formación e investigación aplicada). Por último, otra fórmula de colaboración igualmente relevante ha sido la asesoría o asistencia técnica desin-teresada por parte de grandes empresas dentro de su propia especialidad (URIA & MENENDEZ, ACCENTURE).

69DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

INDRALas Instituciones del Conocimiento: un público estratégico para IndraIndra definió a las instituciones del conocimiento como público estratégico de la empresa y sus relaciones conellas son fundamentales para su política de responsabilidad corporativa. Esto es así porque la innovación esla base de su negocio y aquello que en lo que pueden aportar más valor a la sociedad.Definen a las instituciones del conocimiento como aquellas entidades que trabajan en la generación y difusióndel conocimiento, tales como universidades, centros de formación, fundaciones u organizaciones no lucrativasdiversas, especialmente vinculadas a la educación, investigación o formación y, muy en concreto, en aquellasáreas que son afines a Indra como empresa, tal es el caso de las tecnologías de la información. Conscientes de la importancia de estas instituciones, con las que llevan colaborando mas de 30 años, Indranombró un coordinador de relaciones con universidades en 2005. En el mismo periodo se creó un grupo detrabajo para el seguimiento y desarrollo de las actividades, y se pusieron en marcha diversos sistemas deseguimiento de las relaciones con éstas. Gran parte de la actividad de innovación de lndra está ligada a proyectos concretos con una clara orientacióna resolver demandas tecnológicas emergentes del mercado, es decir, del usuario final. Para ello, la empresaparticipa con un importante número de proyectos de las iniciativas institucionales de apoyo al I+D+i, tanto enel ámbito nacional (por ejemplo, el programa PROFIT del Ministerio de Industria, Turismo y Comercio), comoa nivel internacional (fundamentalmente el Programa Marco Comunitario de I+D+i).Pero además, esta innovación, así como la diversificación de la oferta y la complejidad de los mercados de tecnologíasde la información, impulsan también una colaboración muy especial con las universidades. En este ámbito, hayque tener en cuenta la importancia de la investigación precompetitiva y cómo ésta puede ser llevada a caboprecisamente por quien no tiene las presiones de poner en el mercado un producto o servicio de forma rápida.La innovación también exige, en ocasiones, esa investigación y una reflexión más pausada que la universidadpuede dar. Así, la colaboración con las universidades se concreta de las siguientes maneras:• Mediante el establecimiento de convenios de cooperación para incorporar técnicos cualificados a proyectos

de Indra, facilitando además de esta manera su formación de postgrado en la misma.• Colaborando con departamentos universitarios en algunos de los proyectos que vienen desarrollándose en

la empresa, concretándose su participación en áreas de especialización tecnológica complementarias de lasde Indra.

Para continuar mejorando la calidad de las relaciones de Indra con las Instituciones del Conocimiento, recientementese ha puesto en marcha una Encuesta para medir el grado de satisfacción e identificar nuevas oportunidadesde colaboración entre las organizaciones.

IBMGuía de gestión de stakeholdersIntegración laboral de personas con diversidad funcional

En IBM tienen un compromiso con el talento y entienden que éste no distingue de sexo, discapacidad, raza, religiónu orientación sexual… Como parte de este compromiso, IBM apostó hace varios años por la incorporación deprofesionales con diversidad funcional a su plantilla, aprovechando al máximo el potencial que este colectivopodía aportar al puesto de trabajo y poniendo todos los medios necesarios para hacer de nuestras oficinas ysedes lugares accesibles para trabajar. A lo largo de estos últimos años, IBM ha emprendido distintas acciones dirigidas a incorporar profesionalescon diversidad funcional. Algunas de estas acciones son: • Consolidación de la colaboración con los distintos agentes que trabajan en beneficio de este colectivo

(asociaciones, fundaciones y universidades entre otros).

> BUENAS PRÁCTICAS

70 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

• Participación en eventos e iniciativas novedosas encaminadas a la difusión de las políticas de inserción laboral(patrocinio de la I y II Ferias de Empleo y Discapacidad de la CAM, organización de jornadas internas).

• Incorporación de más de 50 profesionales con diversidad funcional a la compañía con el consiguiente cumplimientode la LISMI, alcanzando más del 2% de empleados con discapacidad en plantilla.

• Promoción y garantía de la plena integración de este grupo de profesionales así como igualdad en su desarrolloprofesional.

En definitiva, en IBM tienen en cuenta la capacidad de las personas y, sobre todo, la riqueza que su diversidadaporta.

SANCASanca, compañía de Servicios Generales a la Comunicación Visual y Audiovisual lleva a cabo distintas actuacionescon respecto a sus principales grupos de interés para hacer hincapie en la importancia y prioridad que para ellatiene la RSC, la calidad en sus procesos de producción, la atención a sus trabajadores, clientes, proveedoresy, en general, a la Comunidad a la que pertenece.

Empleados

¿El gran reto? Concienciar a todos los empleados de la política que en materia de RSE la compañía vieneimplantando desde sus orígenes en los años 70 y hacerles partícipes de ella para conseguir entre todoshacerla una realidad.

Para conseguir alcanzar este reto se llevan a cabo distintas acciones:- Todos los empleados ponen en marcha prácticas ambientales implantadas por Sanca, segregando en origen

todos los residuos y entregándolos a gestores autorizados. Se reciclan, tanto a nivel industrial como particular,el papel, el cartón, consumibles informáticos, fluorescentes, pilas…y se colabora con una Fundación en larecogida de aparatos telefónicos que en la empresa han quedado obsoletos y están estropeados.

- A través del boletín interno de Grupo Sanca (Somos) se dan a conocer las iniciativas que se han tomado enla empresa o noticias de actualidad en referencia a este tema. De este modo, los empleados no sólo estáninformados sino que también pueden aportar sus opiniones.

Proveedores

Antes de seleccionar un proveedor, Sanca se rige por criterios de ponderación en la evaluación favoreciendoa aquellos proveedores que disponen de Certificaciones en las Normas Internacionales ISO con la finalidadde comparar las posibles opciones de compra. El gran reto es transmitir a todos y en especial a aquellos proveedores que no consideran prioritarias estasactuaciones, la importancia de incorporar a sus modelos de gestión empresarial, iniciativas de RSE que per-mitan aportar el compromiso de cada uno con el medio ambiente y en general con la sociedad.

Clientes y Comunidad en general

El gran reto: el proceso de concienciación que este tipo de iniciativas requiere para darle a la RSC el valor añadidoque tiene para los clientes. En ocasiones, resulta complicado hacer de estos temas una realidad diaria en laque las empresas involucren a todas las áreas de la empresa en los principios de RSC que predican.Páginas de publicidad, notas de prensa en periódicos, revistas, boletines, anuarios, acciones de MarketingDirecto… son algunas de las actuaciones que, desde los años 70, se realizan en Sanca con el fin de transmitira la sociedad la preocupación de esta compañía por conseguir, entre todos, un mundo más sostenible.

71DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

ARSISARSIS trabaja ayudando a personas inmigrantes desde 1998. En 2003, varias mujeres inmigrantes propusierona ARSIS iniciar un negocio conjunto, poniendo ARSIS la cobertura legal y ocupándose ellas de su gestión. Asíse abrió el primer locutorio del barrio, un servicio necesario para los inmigrantes de la zona, como lo pruebala acogida, el éxito y crecimiento del negocio desde su inicio. Al mismo tiempo, se ha dado ocupación a másde ocho mujeres inmigrantes, la mayoría de las cuales han podido legalizar su situación, adquirir experiencialaboral e integrarse en la sociedad con dignidad.

Hoy día el Locutorio del Raval es un negocio con beneficios, y éstos se destinan a cubrir otros proyectos socialesde la Fundación, con lo cual su impacto benéfico es múltiple. También se ha convertido en un punto deencuentro en el barrio; actualmente sus servicios de telecomunicación, copistería e Internet son utilizadostanto por inmigrantes como por la población nativa local.

Es un ejemplo de cómo una fundación puede lanzar un proyecto exitoso y rentable con la intervención activade sus beneficiarios.

BANKINTEREn 2007 Bankinter puso en marcha una Oficina de Gestión de la Reputación con el propósito de mantener undiálogo permanente con sus grupos de interés directos, aquellos que se ven afectados por sus actividades yque también pueden afectar a las actividades de la entidad, como condición indispensable para establecer unmarco de relaciones duraderas y de beneficio mutuo. Esta Oficina realiza tareas de investigación y escrutiniodel entorno de la organización y sirve también como cauce de comunicación complementario a los canales dediálogo propios de cada área del banco (atención al cliente, intranet del empleado, relación con accionistas eninversores, relación con proveedores, etc.)

La Oficina trabaja actualmente en el desarrollo de un instrumento de medición de la reputación que ofrezcaresultados comparables a nivel nacional e internacional basado en la metodología desarrollada porReputation Institute. También tiene como objetivo diseñar y construir un Cuadro de Mando de Intangibles queintegrará fuentes de información diversas, internas y externas, para conocer las necesidades y expectativasde los grupos de interés, integrarlas en la estrategia de la organización, valorar el impacto de sus actuacionesy coordinar con las áreas implicadas las acciones encaminadas a mejorar la satisfacción de los grupos de interés.Otras líneas de trabajo tienen que ver con el análisis y control de los riesgos reputacionales y la comunicacióninterna y externa relacionada con la gestión de la reputación.

Además, este año se ha puesto en marcha un procedimiento específico y sistemático para validar la estructurapor temas y los contenidos del Informe de Responsabilidad Corporativa del Banco, mediante encuestas on liney la formación de un panel representativo de los grupos de interés del Banco (clientes, empleados, proveedores,accionistas e inversores de la entidad) y de la sociedad en general (incluyendo aquí medios de comunicación,analistas financieros, ONG´s y Fundaciones, estudiantes, escuelas de negocio, administraciones y organismosoficiales, universidades y asociaciones de consumidores, entre otras entidades). Así, tenemos un conoci-miento directo de los temas más relevantes para los distintos grupos de interés y de su valoración tanto dela información que ofrece que el Banco como de su gestión en los distintos ámbitos de la responsabilidadcorporativa.

> BUENAS PRÁCTICAS

72 DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

UNION FENOSAFormación Integral de Técnicos Electricistas del área rural del Occidente y del Orientede Guatemala

En palabras del Presidente de UF “Nuestros pilares de RSC siguen siendo la rentabilidad para nuestros accionistas,las oportunidades de desarrollo profesional de nuestros empleados, que se apoyan fundamentalmente en laformación a través de nuestra Universidad Corporativa (UCUF), el impulso de políticas de Eficiencia energéticacon clientes, la colaboración Permanente con Administración e instituciones, la integración de principios degestión responsable con proveedores y el desarrollo de las distintas sociedades en las que estamos presentes,a través del acceso seguro y de calidad a la energía y mediante proyectos de capacitación para facilitar elacceso al mercado laboral de las personas desfavorecidas”

Uno de los más importantes ejemplos de esto último es el programa de Formación Integral de TécnicosElectricistas del área rural del Occidente y Oriente de Guatemala.El Plan de Electrificación Rural (PER) desarrollado por el Gobierno Guatemalteco, y en el que participa UF,busca ampliar la cobertura eléctrica en Guatemala de un 45% a un 96%. Esto ha propiciado que las comunidadesrurales tengan acceso a la electricidad, marco en el que se ha requerido de técnicos capaces de realizar unasegura y eficiente instalación eléctrica domiciliar.

En estas áreas con elevados índices de pobreza se detectó la falta de profesionales cualificados para atenderlas necesidades de los clientes y de las subcontratas para el mantenimiento de las redes eléctricas. Por estemotivo se buscó una solución basada en un proyecto de desarrollo profesional para formar a electricistas enlas zonas. El desafío central fue motivar que entre los receptores del servicio eléctrico se estimulen accionesemprendedoras que los hagan canales de una participación y uso productivo de la energía eléctrica. En esenciase ha trabajado para contribuir a mejorar la situación socioeconómica del Occidente y del Oriente merced ala formación de microempresarios especializados en zonas recién electrificadas.

Gracias a los conocimientos adquiridos por los participantes, las comunidades rurales del Oriente y delOccidente de donde estos son originarios, han observado mejoras sensibles en las instalaciones empíricas decada domicilio, las cuales han mejorado su estructura. Un elemento destacado es que estas mismas pobla-ciones ahora disponen de un vecino con conocimientos generales que informa, intermedia y colabora en larelación de los clientes y UNION FENOSA.

Entre los impactos sociales principales puede mencionarse que se ha introducido el uso productivo de la electricidad,se ha minimizado el riesgo por accidentes por una mala instalación eléctrica y se ha disminuido el uso de leñapara calentamiento de agua, por el incremento en el uso de calentadores eléctricos. Por la cobertura en 15 de los 22 departamentos, la incidencia directa en 462 comunidades rurales y la formaciónintegral a 807 jóvenes, el proyecto ha promovido aspectos fundamentales como el intercambio cultural, lacomprensión del sistema energético y el conocimiento de otras latitudes, pues merece destacarse que en sumayoría los participantes nunca habían salido de sus lugares de origen y residencia.

73DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009

DIÁLOGO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS – ORSE/CSR EUROPE/FORÉTICA - MAYO 2009 75

Agradecimiento a los Organizadores del LaboratorioLa versión original de esta guía se realizó gracias a la colaboración y contribuciones de los grupos GDF SUEZ y Total,que fueron quienes lideraron el Laboratorio y quienes facilitaron la logística. Un agradecimiento particular a CatherineFerrant y Sylvie Arlabosse de Total, y Malia Belkacem y Stéphane Quéré de GDF SUEZ, por su compromiso y perseveranciadurante todas las reuniones del Laboratorio. Esta guía ha sido escrita por Delphine Poligné para ORSE, quien fueademás facilitadora en los talleres y ha sido traducida al español por el equipo de Forética y Forética Argentina.

Agradecimiento a los ponentes

Esta serie de sesiones no habría sido posible sin la intervención de los representantes de las organizaciones participantes,quienes se prestaron a explicar sus prácticas y exponer sus pensamientos:5 de Julio de 2007 – Sesión Inaugural – Elaboración de los mapas de grupos de interés

• Varios modos de compromiso con las compañías por Amnistía Internacional Francia• Presentación de Sistemas de Gestión SRM+ por Total5 de Octubre de 2007 – Asociación con ONGs

• Presentación de la guía practica: “Asociación Estratégica entre ONGs y Empresas” por ORSE14 de Diciembre de 2007 – Integración de paneles y herramientas para la evaluación y compromiso con los grupos

de interés

• Presentación del informe “critical friends” elaborado por Utopies• Presentación del estudio sobre grupos de interés de Deloitte• Presentación del Panel sobre agua desarrollado por GDF SUEZ• Presentación del dialogo con stakeholders basado en la Web - Enel18 de Febrero de 2008 –Compras y RSE

• Presentación del laboratorio de la cadena de suministro por Lorenz Berzau (BSCI)• Presentación del estudio sobre RSE, Pymes y cadena de suministro por los representantes de la Dirección General

de Empresa e Industria de la Comisión Europea• Presentación del acuerdo marco en la cadena de suministros de EDF • Presentación de la Carta en Responsabilidad Social en el área de trabajo temporal por Adecco / Rhodia• Aproximación a la gestión del desarrollo sostenible por AREVA26 de Febrero de 2008 – Desarrollo comunitario / dialogo con las comunidades

• Captura / almacenaje de CO2 por Total• Dialogo entre ADP y grupos de interés • Presentación de buenas practicas por GDF SUEZ• Herramientas de dialogo por la división de Transparencia Internacional Francia26 de mayo de 2008 Dialogo con los consumidores

• Asociación con WWF: presentación de Carrefour / CNCE / Orange/ Canon• Presentación sobre agua y consumidores - Lyonnaise des Eaux (GDF SUEZ Group)• Priscilla Crubezy (presentando las posiciones de los grupos de consumidores en GRI e ISO 26000)

Agradecimiento a los participantesLa diversidad y calidad de las prácticas y distintos enfoques presentes en esta guía ha sido recopilada gracias a la granlabor desarrollada por los grupos participantes en el Laboratorio. Al respecto, nos gustaría agradecer particularmentea los miembros de ORSE y CSR Europe su participación, pero también a muchas otras personas involucradas: ONGs,sindicatos, asociaciones de consumidores, agencias de calificación, académicos, etc.

Agradecimiento a otros colaboradores Esta guía se ha nutrido de ejemplos prácticos gracias a los socios de ORSE, a los NPO (National Partner Organizations)de CSR Europe, y a los socios de Forética que han aportado los casos españoles".

Agradecimiento a otros colaboradores Agradecemos a Germán Granda y Ricardo Trujillo su labor de coordinación de la traducción, adaptación y búsquedade casos prácticos de la versión española.

ORSE Observatoire sur la Responsabilité Sociétale des Entreprises,es una red francesa diseñada para el estudio y la promoción de laInversión Socialmente Responsable (ISR), Responsabilidad SocialEmpresarial así como también todas las cuestiones relacionadas conel desarrollo sostenible. www.orse.org

CSR Europe es una organización sin ánimo de lucro que reúne tantoa grandes multinacionales como a organizaciones nacionales (NPOs)cuyo objetivo es ayudar a las compañías a integrar la responsabilidadsocial empresarial (RSE) en la gestión de sus negocios.www.csreurope.org

Forética es una asociación sin ánimo de lucro con más de 230 socios entre empresas, profesionales y entidades del tercer sector cuya finalidades fomentar la cultura de la gestión ética y socialmente responsable y dotar a las organizaciones de herramientas de gestión de la RSE verificables.www.foretica.es

PRESENTACION DE LA GUIA

En el marco de la Alianza Europea para la RSE (iniciativa lanzada por la Comisión Europea

en Marzo de 2006 con el soporte de CSR Europe), GDF SUEZ y Total y ORSE establecieron

un laboratorio bajo el tema “Diálogo con los grupos de interés”. GDF SUEZ y Total actuaron

como lideres del laboratorio y ORSE, como facilitador; su objetivo era animar a las organi-

zaciones a intercambiar sus visiones al respecto y poner en valor sus mejores prácticas.

Esta guía, como parte de CSR Toolbox, tiene como objetivo brindar a las compañías la

oportunidad de involucrarse con sus grupos de interés. La Guía se ha completado con

diverso material anexo para:

• Identificar mejor las cuestiones más importantes relativas a los grupos de interés y

poner en valor las mejores prácticas

• Seleccionar los socios relevantes, a través de la identificación de cuestiones significativas,

actores y herramientas.

• Hacerse a si mismos las preguntas correctas para iniciar y desarrollar un proceso de

diálogo con los stakeholders

Esta guía contiene una serie de capítulos prácticos sobre:

Herramientas

1. Mapeo de Grupos de interés

2. Paneles de Grupos de interés

Compromiso con los grupos de interés

3. ONGs4. Proveedores

5. Comunidades Locales

6. Empleados

7. Consumidores

8. Accionistas

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Patrocinan la versión española

Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.

¿En quién se pone el foco? Identificando "stakeholders" para la formulación de la misión organizacional *

Humberto Falção Martins y Joaquim Rubens Fontes Filho La literatura organizacional - académica o comercial - por lo general exalta el advenimiento de

una era de focalización en el cliente, expresión ésta que se repite en una serie de enfoques sobre cambio organizacional, planificación estratégica y sistemas de gestión organizacional (corporate governance) 1. Más allá de que existe en la literatura organizacional una amplia variedad de conceptos de cliente 2, cabe preguntar: ¿será éste un hecho o un discurso (normativo o ilusorio) seductor? ¿será que debe ser así, en tanto hecho o discurso? ¿qué otros actores interesados o beneficiarios del éxito organizacional deberían también ser tomados en cuenta? ¿en qué medida esta orientación se aplica a todas las organizaciones (económicas, comunitarias, estatales) indistintamente? Este trabajo está dirigido a dar respuesta a éstas y otras interrogantes planteadas por la teoría de los stakeholders.

Nuestro principal propósito es operacionalizar un modelo conceptual de identificación de stakeholders propuesto por Mitchell, Agle y Wood (1997). Esto implica: a) proponer una metodología para la definición de quién es y quién no es stakeholder; b) sobre la base del argumento de que esto es esencial para la correcta (re)formulación de la misión organizacional y para la construcción de un modelo de gestión que asegure la evolución organizacional sustentable. Nuestro objetivo es contribuir con las discusiones propuestas por la literatura y posibilitar la construcción de modelos de gestión organizacional para las organizaciones públicas y privadas sobre bases más sustentables.

El texto está estructurado en dos partes. En la primera parte, procuramos elaborar conceptualmente el significado de la utilidad de la teoría de los stakeholders para la gestión organizacional contemporánea, a partir de: a) una visión general acerca de la teoría de los stakeholders; b) la caracterización de la relevancia y de la contribución de la teoría de los stakeholders para la construcción de una visión más abarcativa sobre el cambio y la evolución organizacionales; y c) una reflexión sobre problemas recurrentes en la formulación de la misión organizacional. La segunda parte es aplicada y en ella intentamos una operacionalización del modelo propuesto por Mitchell, Agle y Wood mediante: a) una descripción del modelo y la definición de sus principales variables; b) el desarrollo de una secuencia metodológica para la identificación de los stakeholders; y c) la presentación de algunas consideraciones sobre las implicaciones de la aplicación y el desarrollo futuro del modelo propuesto.

I - Perspectiva conceptual 1. La teoría de los stakeholders. Significado y contribución

Existen múltiples definiciones de stakeholders, que varían de un extremo a otro a lo largo de un continuum. En un polo, se ubican ejemplos de definiciones muy amplias, tales como: stakeholder es cualquier actor (persona, grupo, entidad) que tenga una relación o intereses (directos o indirectos) con o sobre la organización (Thompson et al., 1991; Donaldson & Preston, 1995). En el polo opuesto, se tienen ejemplos de definiciones restringidas, tales como: stakeholders (primarios) son actores (o categorías de actores tales como empleados, gerentes, proveedores, propietarios/accionistas y clientes) poseedores de intereses y expectativas sobre la organización, sin los cuales la organización no sería posible (Bowie, 1998; Savage, 1991; Hill & Jones, 1992; y Näsi, 1995).

El punto en común de estas definiciones es que todos los conceptos (amplios o restringidos) tienen como telón de fondo las siguientes interrogantes: ¿en función de qué intereses son gerenciadas

(*) Versión ampliada del documento presentado en el III Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, celebrado en Madrid, España, del 14 al 17 de octubre de 1998. Traducido del portugués por Carlos Sánchez.

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. las organizaciones? ¿a quién y para qué realmente interesan (o deben interesar) las organizaciones? ¿qué intereses tienden a hacer prevalecer los sistemas de gestión organizacional contemporáneos en detrimento de qué otros intereses? ¿qué intereses deberían prevalecer o por lo menos no ser ignorados o marginados? En este sentido, la teoría de los stakeholders viene al encuentro de estas interrogantes desde dos principales perspectivas, a saber: a) descriptiva (qué intereses prevalecen y cuáles son desestimados en los actuales sistemas de gestión organizacional); y b) prescriptiva (qué intereses deben ser privilegiados o no marginados para la sustentabilidad de la organización en el largo plazo).

En relación con la perspectiva descriptiva, el enfoque de los stakeholders indica que los sistemas de gestión empresariales están centrados en el mercado (privilegian los intereses de accionistas y clientes) - admitiéndose la existencia de otros, más orientados en mayor o menor grado hacia los intereses de stakeholders tales como financiadores, empleados y comunidad.

Por su parte, la segunda perspectiva se basa en la evidencia empírica y el consenso normativo para proponer que la marginación (desestimación sistemática) de un interés en beneficio de otros afecta la capacidad de supervivencia de la organización en el largo plazo (Preston, 1990), teniendo en cuenta la correlación entre la satisfacción de múltiples stakeholders y la capacidad de las organizaciones económicas para generar riqueza (valor de las acciones) en el largo plazo.

La perspectiva normativa se basa en una visión institucional de la organización, definida como un escenario de múltiples intereses competitivos, y a veces conflictivos, en un espacio social en el que los stakeholders juegan en diferentes posiciones de poder, y en el cual la sustentabilidad organizacional depende de pactos (trade-offs) y arreglos cooperativos específicos (principalmente entre stakeholders primarios, sin los cuales la organización sucumbe, y otros momentáneamente relevantes).

La gran contribución de la teoría de los stakeholders a la teoría de las organizaciones es permitir un tratamiento más abarcativo de los múltiples campos de racionalidad involucrados en la trama organizacional. Una ampliación de este campo de visión es especialmente útil, porque existe una gran cantidad de enfoques reduccionistas, centrados en el interés del accionista/inversionista (teoría de la firma, por ejemplo) o centrados en el interés del cliente (gerencia estratégica de la calidad, por ejemplo). Según observa Selznick (1996:272): “Ver la empresa ‘como una institución’ es verla continuamente preocupada por tomar en consideración a los stakeholders relevantes, cumpliendo compromisos de largo plazo, siendo sensible a la estructura de la autoridad que la opera. Todo esto entra en conflicto con la visión todavía dominante de que la empresa es una asociación voluntaria de accionistas [para un determinado grupo de clientes] que detentan la propiedad de la empresa [y el poder de escoger y comprar sus productos] y que son los únicos miembros que deben realmente ser tomados en cuenta. Esta doctrina oscurece las realidades del poder, la subordinación y la responsabilidad [...] Una teoría institucional de la firma es una voz de resistencia a esta cultura de estrechamiento de la visión, ofrece guías para la reflexión sobre la responsabilidad empresarial, y arroja luz sobre cuestiones tales como la maximización de las ganancias o de los retornos sobre el capital [o de la competitividad]”. (Los subrayados son nuestros).

El campo de la administración pública requiere de una atención extremada en relación con el estrechamiento de la visión referido por Selznick. En primer lugar, porque respecto de la gerencia y de las organizaciones públicas imperan teorías basadas en visiones ortodoxas, que se ubican en la perspectiva dominante de stakeholders definidos como tales con referencia al Estado (políticos y burócratas, principalmente). En segundo lugar, porque numerosas alternativas a las visiones ortodoxas se convierten en antítesis peligrosas en la medida en que prescriben la adopción de modelos de gestión empresarial ortodoxos (focalizados en el cliente o en el agente público como empresario). Esta visión inspiró el inicio de lo que se convino en llamar “revolución gerencial” en la administración pública, y no obstante haber evolucionado en diferentes direcciones (en el sentido de visualizar campos de racionalidad más amplios en la gerencia pública), los enfoque ortodoxos todavía poseen un gran atractivo.

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.

2. Teoría de los stakeholders y transformación organizacional Una gran parte de los enfoques contemporáneos sobre gestión y transformación organizacional se

basan en la idea de la covariación estructural 3, según se expresa principalmente en la teoría contingencial y en derivaciones que incorporan elementos de la denominada teoría avanzada de sistemas. Esta idea está presente en forma subyacente en una serie de enfoques de optimización organizacional - desde los más consagrados y elaborados desde el punto de vista metodológico-conceptual hasta los más oportunistas, que se proponen como panaceas y alientan el advenimiento de modas gerenciales. No obstante ello, lo que nos interesa es recuperar estos argumentos y utilizarlos para ampliar la comprensión acerca de la gerencia contemporánea, y destacar la importancia de la teoría de los stakeholders para esta comprensión.

La noción de covariación estructural asigna un lugar de privilegio a la relación entre la estructura organizacional y la dinámica del ambiente externo a la organización, a partir de variables tales como la tecnología, el mercado y las personas (Burns & Stalker, 1961; Woodward, 1965). La gran contribución de estas escuelas fue la proposición de que existe una dinámica organizacional en función del ambiente externo: en la medida en que se producen variaciones en la tecnología (innovación), en los mercados (expansión, diversificación) y en las personas (cultura), varía la estructura, de manera que la organización se pueda mantener en capacidad de responder a las demandas del ambiente, y por consiguiente, sustentar su supervivencia. La proposición original de la teoría contingencial sugería un patrón adaptativo entre la organización y su medio. De acuerdo con esta visión, las organizaciones serían variables dependientes del medio en que actúan, y en la medida en que el medio se tornase cada vez más inestable, la covariación estructural correspondiente apuntaría hacia un patrón de organización y de gerencia interna más flexible, de modo de poder dar respuesta a los rápidos e imprevisibles cambios ambientales. Las organizaciones que no están sujetas a fuertes presiones o inestabilidades ambientales, podrían operar siguiendo un patrón de organización más rígido, basado en reglas, estructuras y procedimientos estables. La planificación estratégica ocasional, basada en la suposición de que los ambientes pueden ser mapeados en forma extensiva, y el desarrollo organizacional (DO), basado en la suposición de que en función de estos posibles mapeos las estructuras pueden ser coherentemente moldeadas, se derivan de esta visión.

En el marco del mainstream de la teoría de las organizaciones, la denominada teoría avanzada de sistemas (Wood, 1996) evoluciona la proposición de la covariación estructural en direcciones más amplias. En primer lugar, se hace énfasis en que la evolución organizacional no sólo depende de la evolución del ambiente externo, sino sobre todo de la evolución del patrón de interacción entre la organización y su medio, sobre el cual ya no se tiene una visión adaptativa, sino interactiva (Morgan, 1996). En segundo lugar, y de manera complementaria, se propone la idea de que las organizaciones cambian o evolucionan no sólo en función del medio externo, sino por sí mismas y para sí mismas (auto-organización o autopoyesis) en función de su capacidad cognoscitiva (capacidad de aprendizaje sobre sí mismas y sobre el ambiente) o de sus contradicciones estructurales (dialéctica). Por una parte, la optimización del patrón de interacción encuentra como restricción una creciente complejidad ambiental, vale decir, la imposibilidad de que se conozcan y se controlen múltiples e ilimitadas variables, cuyo comportamiento sigue patrones erráticos y caóticos. Por otra parte, la capacidad de la organización para reproducirse en forma independiente del ambiente, pudiendo inclusive modelarlo parcialmente, enfrenta como restricción la gerencia de sus contradicciones internas. El pensamiento estratégico, la capacidad de los actores organizacionales para situarse en los contextos interno y externo, con base en la idea del aprendizaje organizacional (aprender a ampliar el dominio cognoscitivo sobre la organización y sobre el ambiente), son nociones compatibles con esta visión - si bien han sido propuestas mucho más desde la perspectiva contingencialista.

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La utilidad de un concepto ampliado de covariación estructural se deriva de la propia complejidad de la sociedad contemporánea, marcada por incertidumbres, imprevisibilidades, turbulencias y perplejidades, que imponen a las organizaciones contemporáneas no sólo amenazas y oportunidades emanadas de variables económicas, mercadológicas, culturales o tecnológicas cada vez más inestables, sino que también hacen aflorar en los diversos contextos organizacionales (macro-social o micro-organizacional) conflictos, ambigüedades y contradicciones que no mantienen una correlación precisa de interdependencia con el medio ambiente. Las contradicciones organizacionales se refieren a la dinámica del juego/lucha que gira en torno a la existencia de una pluralidad de intereses contradictorios y conflictivos de diferentes stakeholders.

La dimensión de las contradicciones internas es altamente relevante en la medida en que los sistemas de gestión organizacional tienden a favorecer los intereses y expectativas de una clase restringida de stakeholders (tales como accionistas y clientes), en detrimento, de manera segregante, de los intereses de otras clases de stakeholders (tales como funcionarios y comunidad), agudizando conflictos de intereses y generando inestabilidad en las relaciones inter e intraorganizacionales, que pueden llevar a rupturas (huelgas, boicots, posiciones hostiles, etc.). En esta perspectiva, la variable fundamental de un concepto ampliado de covariación estructural es el grado de estabilidad: la posibilidad (sin probabilidad alcanzable) de que los arreglos se modifiquen abruptamente, ya sea por presiones derivadas de la complejidad ambiental, ya por presiones derivadas de la complejidad de las contradicciones organizacionales (internas y externas). Sin embargo, la búsqueda de patrones de correlación de esta variable con otras relativas a la estructura y a la gestión organizacionales debe basarse en una perspectiva de interdependencia, no en la posición de variable independiente (como en el caso del enfoque adaptativo). Proponemos un concepto de covariación estructural que considera estos dos ejes de transformación organizacional: la dinámica del ambiente externo y la dinámica de las contradicciones.

En lo que se refiere al eje del contexto, un tipo-ideal de contexto externo estable está correlacionado con las variables frecuentemente consideradas en la literatura gerencial y estimadas como características de la antigua sociedad industrial: dicotomía precio/costo o calidad, mercado masivo, diversificación vertical, competencia inter-organizacional, orientación hacia la producción, centralización y gestión mecanicista. En la perspectiva del eje de las contradicciones, un tipo-ideal de contradicciones estables tiene como principal variable interdependiente el grado de satisfacción de los stakeholders de manera no segregante, vale decir, como derivación de un sistema de gestión organizacional que atienda de manera no segregante las demandas y expectativas (estructuralmente conflictivas) de diferentes stakeholders posicionados dentro y fuera de la organización, aun cuando los actores poseedores de diferentes intereses y expectativas no se posicionen en el sentido de que sean atendidos. Contradicciones estables son aquellas que se mantienen bajo control, sea porque intereses y demandas son atendidos de manera no segregante, sea porque ni siquiera son percibidas por sus portadores.

En sentido opuesto, un tipo ideal de contexto externo inestable, construido a partir del discurso gerencial contemporáneo presente en la teoría y en la práctica organizacionales, y proclamado como el advenimiento de una sociedad del conocimiento, postindustrial, postcapitalista, etc., presupone: integración precio-calidad, desarrollo de nichos de mercado, búsqueda de la competencia esencial, formación de alianzas estratégicas, orientación hacia el cliente, descentralización y autonomía, internacionalización y gerencia estratégica. Desde el punto de vista de las contradicciones estructurales, la inestabilidad se derivará de la pérdida de control sobre las contradicciones organizacionales, como consecuencia de la adopción de sistemas de gestión organizacional segregantes, que privilegian determinados intereses y expectativas en detrimento de otros percibidos por los actores que representan esos intereses y albergan dichas expectativas. La Figura 1 ilustra la correlación entre las principales variables abordadas e indica cuatro diferentes modelos de gestión, o

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. patrones de covariación estructural, a partir de las características en las cuales idealmente se apoyan.

Figura 1 - Perspectivas contingencial y dialéctica del cambio organizacional DINÁMICA DEL CONTEXTO

ESTABLE gestión

mecanicista gestión

mecanicista

DINÁMICA DE LAS

Sistema de gestión organizacional

segregante

Sistema de gestión organizacional no

segregante CONTRADIC-CIONES

INESTABLE Sistema de gestión

organizacional segregante

Sistema de gestión organizacional no

segregante

ESTABLE

gestión estratégica

gestión estratégica

INESTABLE

Este enfoque polar (estable - inestable), atravesado en dos perspectivas (contexto y contradicciones), sugiere que la supervivencia de las organizaciones contemporáneas - y por consiguiente, el sentido del cambio organizacional - depende cada vez más de su capacidad de adecuar su modelo de gestión a la dinámica del contexto y de las contradicciones donde actúan.

En lo que se refiere al eje dinámica del contexto, existe una relación de dependencia entre las variables ambientales (independientes) y el modelo de gestión organizacional. Esto significa que la inestabilidad ambiental conduce a la búsqueda de estructuras, sistemas de gestión y procesos flexibles orientados hacia la atención, de manera sustentable, de las expectativas de los stakeholders - sin entrar en la discusión de si las expectativas son o no atendidas de manera segregante. Se asume, por lo tanto, que por lo menos las expectativas y demandas de los denominados stakeholders primarios están sujetas a una dinámica creciente: los clientes demandan nuevos productos, los proveedores ofrecen nuevas tecnologías (físicas y operacionales), los accionistas exigen nuevos patrones de rentabilidad, los funcionarios y los gerentes reclaman nuevos patrones de relación para con la organización (relaciones de trabajo, relaciones desempeño-recompensa). Así, el imperativo de la flexibilidad se encuentra íntimamente asociado a la necesidad de incorporar las nuevas demandas con implicaciones inmediatas en términos de cambio organizacional. El imperativo de flexibilidad es propio de un modelo de gestión estratégica con las siguientes características estructurales: integración entre planificación y ejecución en todos los niveles organizacionales; concepción de estructuras con una conformación más horizontalizada, en red, en células; patrón participativo de liderazgo, basado en el empowerment; comunicación organizacional multidireccional, estructurada e integrada en tiempo real; énfasis en el pensamiento estratégico; y visión del trabajo como forma de realización de algo, de retribución o de satisfacción personal. El gran appeal del modelo estratégico, dejando de lado las modas que procuran continuamente modelar su implementación, es la flexibilidad, cada vez más necesaria, en alguna medida, en un mundo en continua transformación.

Por otra parte, cuanto más estables y previsibles son las expectativas de los stakeholders, mayor es la posibilidad de establecer reglas de funcionamiento durables relativas a productos, tecnologías, resultados y recompensas, lo que implica la posibilidad de establecer estructuras más rígidas. La estabilidad característica de la vieja sociedad industrial imponía, en efecto, un modelo de gestión típicamente mecanicista, basado en una separación entre la planificación (cúpula) y la ejecución (demás gerentes y empleados), estructura piramidal verticalizada, patrón de liderazgo autoritario, procesos meticulosamente programados y reglamentados, y visión fragmentada del trabajo. El modelo

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. mecanicista está presente en la descripción de burocracia utilizada por Weber. En la actualidad, el modelo mecanicista no está superado; funciona bien dentro de ciertos límites en organizaciones estables, es decir en aquellas que operan en contextos relativamente estables, donde no se vislumbran cambios bruscos en la demanda, ni en la oferta tecnológica, ni en los mercados.

En lo que se refiere al eje dinámica de las contradicciones, la relación de interdependencia de las variables es inversa al eje dinámica del contexto. El grado de estabilidad de las contradicciones depende del sistema de gestión organizacional, en la medida en que éste es incluyente o excluyente en relación con la pluralidad de intereses de los diversos stakeholders. Cuanto más estables son las contradicciones, más satisfechos de manera no segregante o adormecidos y controlados están los conflictos organizacionales. Este tipo de situación es típica de sistemas de gestión organizacional basados en la inclusión de stakeholders en el proceso decisorio, procurando atender expectativas, intereses y demandas de manera no segregante, así como ampliar la base de legitimidad de la organización entre los stakeholders. Entre los varios mecanismos existentes se destacan los siguientes: participación en las ganancias; participación en consejos o comités de representantes de la comunidad, proveedores, clientes y funcionarios; ombudsperson; filantropía (asistencia interna o a la comunidad); cooperación gubernamental; comunicación (interna o externa), etc. La premisa básica de un modelo de gestión organizacional con estos atributos es la de integrar los conflictos pasibles de integración, asumir y negociar pérdidas, distribuir y compartir ganancias, en fin, no segregar los intereses estratégicos, aun cuando no sean prevalecientes desde el punto de vista de las políticas y de los resultados organizacionales. En este modelo, la existencia de múltiples instancias de negociación amortigua los conflictos y torna las contradicciones estables en la medida en que impide rupturas, choques, enfrentamientos y embates disfuncionales. Los sistemas de gestión organizacional europeos (particularmente el alemán), las organizaciones no gubernamentales y algunas organizaciones estatales, constituyen aproximaciones empíricas de este modelo.

Por otra parte, la inestabilidad de las contradicciones se deriva de un modelo de gestión organizacional excluyente, basado en la prevalencia de intereses, demandas y expectativas de un conjunto restringido de stakeholders (con frecuencia accionistas, clientes o gerentes), en detrimento - por su carácter segregante - de otros stakeholders que, no obstante representar intereses diversos, son apartados del proceso decisorio y de la comunicación organizacional. Tal modelo puede incluso llegar a implicar algún nivel de participación, pero orientada hacia la legitimación de la formulación de políticas organizacionales centradas en los intereses de una categoría aislada de stakeholders en detrimento de otras - a menudo operacionalizadas mediante procesos de planificación estratégica y capacitación gerencial de carácter doctrinario y catequético. Este modelo expone a las organizaciones a las inestabilidades derivadas de ataques, crisis de legitimidad (interna y externa), rupturas, escisiones, posiciones hostiles, stress, insatisfacción funcional, demandas judiciales, aplazamiento de demandas, etc., afectando significativamente su sustentación en el largo plazo. Ejecutivos que venden el control accionario, accionistas que sustituyen a los ejecutivos y directivos que exigen sumisión de los empleados, son ejemplos de este modelo que ilustran la literatura empresarial.

El modelo presentado propone que las organizaciones desarrollen esfuerzos diferenciados de cambio organizacional, de modo de alcanzar un nivel óptimo (no máximo) de flexibilidad, en relación con el grado de estabilidad del contexto en el que actúan, así como alcanzar un nivel óptimo (no máximo) de estabilidad de sus contradicciones internas, procurando desarrollar un sistema de gestión organizacional no segregante. La inclusión de un segundo eje (de las contradicciones) a la cuestión del cambio organizacional, permite la expansión de la idea de alineamiento estratégico en una dimensión que va más allá de la flexibilidad estructural. Estar alineado es desarrollar un modelo de gestión compatible con la dinámica de la complejidad ambiental, y al mismo tiempo, desarrollar un sistema de gestión organizacional compatible con un nivel administrable (no desagregador, no segregante) de tensión organizacional derivada de las contradicciones estructurales. Las organizaciones necesitan, en

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. diferentes grados, transponer la barrera entre un modelo de gestión mecanicista y otro estratégico, entre un sistema de gestión organizacional segregante y otro no segregante, en la justa medida en que sus ambientes y la pluralidad de intereses que sustentan la organización así lo requieran. Esta perspectiva, captada en forma global por la teoría de los stakeholders, está presente sólo ocasionalmente en los instrumentos de gestión organizacional estratégica más consagrados, basados en definiciones parciales de la misión organizacional.

3. Problemas recurrentes en la formulación de la misión organizacional

Las definiciones amplias referidas a los stakeholders son cada vez más útiles y necesarias en la medida en que crece la complejidad ambiental de las organizaciones, tanto en la perspectiva de la dinámica del ambiente externo como en lo que se refiere a la dinámica de sus contradicciones estructurales. La complejidad creciente o alta complejidad, implica la necesidad de una permanente discusión estratégica, basada en un seguimiento amplio y sostenido que, a su vez, conduce a la continua revisión de metas, objetivos y misiones. La planificación estratégica convencional, ocasional y basada en la elaboración de planes, ya no responde a este contexto. La condición de complejidad impone a una buena parte de las organizaciones contemporáneas un desafío de perfeccionamiento del pensamiento estratégico de los actores involucrados, directa e indirectamente, en las decisiones estratégicas para alcanzar los niveles deseables de sustentabilidad organizacional.

En los procesos de discusión/revisión estratégica existe, en alguna forma, una sólida interrelación entre visión, misión, objetivos y metas (no necesariamente en esta secuencia), elementos esenciales de un banco de datos gerencial altamente relacional. Lo que es crítico es que la formulación inadecuada de un campo afecta a los demás. Lo que nos interesa enfatizar es que formulaciones inadecuadas de la misión organizacional pueden dar como resultado o ser consecuencia de formulaciones inadecuadas de objetivos, metas y visión.

Una primera categoría de problemas con la formulación de la misión es que ésta es tratada predominantemente por las metodologías de planificación estratégica como una variable independiente de la dinámica del contexto externo, definida “técnicamente” en función de las expectativas del mercado (accionistas y clientes) y de los dirigentes y sus percepciones sobre los demás intereses (muy en el estilo de los procesos endógenos de planificación estratégica). Esto es todavía más dramático en el caso de las organizaciones públicas, que lidian con una diversidad de actores externos e internos, que difícilmente podrían agruparse en una categoría genérica de cliente. Queda clara la limitación de este enfoque, por no captar la dimensión dialéctica de las contradicciones organizacionales (toda vez que está focalizada en actores externos) en su amplitud particular, y además, por no imprimir a la dinámica del contexto externo un carácter más interactivo, no determinístico (en el sentido de que éste podría ser una variable interdependiente, posibilitando la construcción de una arquitectura estratégica más favorable a la organización).

Una segunda categoría de problemas con la formulación de la misión consiste en que la misión organizacional debe reflejar sólo un propósito (“la misión socioeconómica”, “la razón de ser”, “el propósito básico”). Este tipo de creencia termina por llevar a declaraciones de misión basadas exclusivamente en la perspectiva de un determinado stakeholder 4, sea del cliente (caso de misiones que reflejan la necesidad del cliente), sea de los gerentes o accionistas (caso de las misiones relacionadas con productos y con la supervivencia institucional). Esta tradición ignora el hecho de que, según la visión institucional de la teoría de los stakeholders, no existe una única misión organizacional, sino varias misiones más o menos conflictivas que se posicionan y reposicionan según sus propios atributos. La limitada racionalidad lineal e isomórfica de la unimisión se torna cada vez menos útil para la percepción de multimisiones impuestas por la complejidad ambiental, que se disputan diferentes focos de atención.

Una tercera categoría de problemas con la formulación de las misiones organizacionales reside en

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. su verdadera utilidad en relación con los procesos de formulación estratégica. El núcleo del problema está en que las declaraciones de misión se tornaron cada vez más pura retórica, discurso organizacional de marketing y endomarketing, que elementos activos de la agenda de discusión y de pensamiento estratégico necesarios para la sustentablidad organizacional. Por una parte, “muchos ejecutivos se encuentran perdidos en medio de las declaraciones de misión y de visión. La mayoría de esas declaraciones se transforma en una miscelánea de valores, metas, finalidades, filosofías, creencias, aspiraciones, normas, estrategias, prácticas y descripciones. Son por lo general un amontonamiento de palabras irrelevantes, confusas, inconexas y vacías, que provocan la reacción: ‘es verdad, ¿y de ahí qué?’ ” (Collins & Porras, 1996:42).

Por otra parte, muchas organizaciones formulan la misión para ostentarla en las paredes de los recintos, en las homepages, en los panfletos y en la punta de la lengua de los funcionarios, como “prueba” de pensamiento estratégico, como demostración de modernidad gerencial. Este síndrome de jugarreta estratégica contamina las organizaciones y puede ser un camino eficaz para la banalización del pensamiento estratégico. Representa, realmente, la materialización de una lógica utilitarista, que al trabajar el concepto en forma superficial impide la ocurrencia del verdadero pensamiento estratégico, que pudiera tener lugar a través de una reflexión efectiva, posibilitando inclusive aperturas al debate sustantivo.

Las misiones organizacionales deben, por el contrario, reflejar los intereses y expectativas de los stakeholders, que ciertamente cambian y se reacomodan en el espacio-tiempo social. Una primera discrepancia de esta proposición en relación con la planificación y la gestión estratégicas centradas en el mercado es que, según la perspectiva de la teoría de los stakeholders, la misión de la organización es cambiante, variando de acuerdo con la trama contextual de intereses que la sustenta. Una segunda discrepancia se refiere a la ubicación de la misión en el ciclo de la planificación: la formulación de la misión puede no ser un punto de partida para las demás formulaciones (antecediendo a la definición de objetivos y de metas), pero en cualquier hipótesis, debe ser un elemento referencial en torno al cual se (re)posicionan los objetivos, las metas y los macroprocesos. En cualquier situación, los procesos de gestión estratégica requieren, como etapa esencial, la identificación y el constante seguimiento de los stakeholders y la consiguiente formulación/revisión (dinámica) de las misiones en función de los intereses dominantes (de forma no segregante) 5.

En este sentido, es importante afirmar que una misión prioritaria debe reflejar, en forma implícita o explícita, los intereses y expectativas de los stakeholders definitivos (1er. lugar) y expectantes (2o. lugar), pero nunca su enunciado, así como tampoco la acción organizacional, debe desestimar los demás. Este hecho afirma la importancia de conocer los stakeholders y sus expectativas en relación con la organización.

Aun cuando muchas veces el basamento conceptual de la teoría de los stakeholders sea atractivo por la ampliación que conlleva de la visión organizacional, la imposibilidad de definir los stakeholders de forma precisa o sistemática dificulta la operacionalización de los conceptos clave y reduce su contribución aplicada (a la identificación de quién realmente cuenta en un tiempo y un espacio delimitados), y porque, en los polos, se deducirá que todos (amplio) o sólo algunos (primarios o por arreglos arbitrarios) cuentan o deben contar en los sistemas de gestión organizacional. La operacionalización del modelo conceptual de identificación de stakeholders de Mitchell, Agle & Wood que proponemos en el próximo apartado, apunta a proporcionar formulaciones de misión más adecuadas.

II - Perspectiva aplicada 4. El modelo de Mitchell, Agle & Wood

Mitchell, Agle y Wood (1997) proponen una teoría de identificación de stakeholders que ecuaciona esta dificultad y posibilita la operacionalización de un concepto (ni restringido ni amplio) de

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. stakeholder basado en su énfasis o preponderancia (salience) - concepto éste no apriorístico, en función de la naturaleza o de la posición relativa de ciertos actores pre-identificados en el escenario organizacional interno y externo, sino en función de la presencia simultánea de ciertos atributos en actores que afectan o son afectados por los objetivos o los resultados de una organización determinada.

Según la propuesta de Mitchell, Agle & Wood, los stakeholders son actores (internos o externos) que afectan o son afectados por los objetivos o resultados de una organización dada, en diferentes grados, en la medida en que poseen entre uno y tres atributos básicos: poder, legitimidad y urgencia. Actores que no presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados y/o no son afectados por los resultados), no son stakeholders.

Este concepto tiene, por lo menos, tres ventajas sobre los demás: a) es político, pues considera la organización (obviamente, sus propósitos racionalmente definidos) como una resultante (pacto) de intereses conflictivos y desiguales; b) es operacionalizable, pues permite la identificación de stakeholders en la medida en que se pueda evaluar el quantum de poder, legitimidad y urgencia que ciertos actores tienen en determinados tiempo y espacio; y c) es dinámico, no determinístico, pues considera la resultante de intereses en conflicto como móvil en el espacio-tiempo social, de acuerdo con la praxis de los actores. El concepto de Mitchell, Agle y Wood proporciona una equiparación de las perspectivas prescriptiva y descriptiva, en la medida en que sugiere que la finalidad (real e ideal) de las organizaciones es satisfacer las expectativas de los stakeholders. La cuestión es saber qué expectativas prevalecen sobre otras y qué es lo que ello implica.

En esta perspectiva, Mitchell, Agle & Wood proponen la tipología ilustrada en la Figura 2, que implica diferentes grados de predominio de intereses en dirección de las cuales la organización se orienta (o deberá orientarse):

Figura 2 - Tipología de Mitchell

PODER

LEGITIMIDADEURGÊNCIA

DOMINANTEPERIGOSO

DEPENDENTE

ADORMECIDO

EXIGENTE ADORMECIDO

NÃO-STAKEHOLDERS

DEFINITIVO

0 ATRIBUTO: no stakeholders 1 ATRIBUTO: stakeholders LATENTES (adormecidos, exigentes y discrecionales) 2 ATRIBUTOS: stakeholders EXPECTANTES (peligrosos, dominantes y dependientes) 3 ATRIBUTOS: stakeholders DEFINITIVOS

4.1. Definición de las variables poder, legitimidad, urgencia, y escalas de clasificación Seguidamente presentamos las definiciones de partida y definimos las variables que irán a

operacionalizar el modelo.

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.

Poder. Trata de la existencia o de la posibilidad de obtención por un actor social - o alguna de las partes en el juego social, para usar la nomenclatura de Matus (1993) - de recursos coercitivos (fuerza física, armas), recursos utilitarios (tecnología, dinero, conocimiento, logística, materias primas) y recursos simbólicos (prestigio, estima, carisma) para imponer su voluntad sobre otro(s) en una relación (juego social). Esta definición fue adaptada de Mitchell, quien se basó en el concepto de Etzioni (1964).

Cada recurso de poder debe ser sopesado según el grado de sensibilidad de la organización, que debe reflejar la importancia debida, o la susceptibilidad o la vulnerabilidad en relación con determinados recursos. Organizaciones que dependen de recursos financieros en mayor escala, serán más susceptibles a los actores que poseen estos recursos. Organizaciones cuya imagen pública sea altamente sensible estarán más atentas a la opinión de actores que detentan un gran prestigio social. Por otra parte, el alto poder coercitivo del Estado no es amenazador si una organización cumple con las leyes.

El grado de poder de los actores puede ser clasificado según una escala de disponibilidad del recurso, que evalúa los recursos de poder detentados por los actores. Este grado es un índice: la sensibilidad multiplicada por la disponibilidad.

Legitimidad. Es la presunción o percepción generalizada de que las acciones de un actor social (persona, organización, marca, símbolo, etc.) son deseables o apropiadas dentro de ciertos sistemas socialmente construidos de normas, valores, creencias y definiciones. Es evidente que este concepto de legítimo como socialmente deseable, nacido de Suchman (1995), implica el reconocimiento de que los actores sociales no siempre tienen claramente definido lo que es deseable en ciertas circunstancias.

La legitimidad puede ser medida según la atribución de un grado de deseabilidad de las acciones del actor, tanto para la organización (nivel de legitimidad microsocial) como para la sociedad como un todo (legitimidad macrosocial).

Imaginemos un actor cuyas acciones son ampliamente reconocidas como deseables para la organización y para la sociedad: una organización no gubernamental, en calidad de cliente o de comunidad. Por otra parte, un cliente que utiliza armamentos en una guerra puede ser deseable para la organización que los produce, pero puede no serlo para la sociedad. Un proveedor que poluciona el medio ambiente puede no ser deseable para la organización ni para la sociedad.

Urgencia. Consiste en el clamor por una atención inmediata en función de diferentes grados de: a) sensibilidad temporal de no aceptación del atraso; y b) criticidad, equivalente a la importancia del clamor, teniendo en vista la posibilidad de daño a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposición.

La urgencia es ciertamente el factor que confiere mayor dinámica a esta metodología. Todo el análisis aquí expuesto estará ocurriendo en determinado contexto de acuerdo con un momento específico en el tiempo. Eventuales cambios de contexto a lo largo del tiempo probablemente exigirán la reconfiguración de los análisis.

La escala de evaluación de la urgencia considera así la sensibilidad temporal, definida como la aceptación o no del atraso, y la criticidad, referida en relación con la posibilidad de daño a la propiedad, sentimiento, expectativa y exposición.

La urgencia se manifiesta, por ejemplo, en el interés de los ciudadanos, en tanto clientes de una organización gubernamental, de que ésta produzca la mayor cantidad posible de recaudación, toda vez que hay carencias sociales urgentes que necesitan ser suplidas de inmediato, sin la cual tendría lugar un gran perjuicio en términos de bienestar (mortalidad, ignorancia, desamparo, etc.)

4.2. Definición de los tipos

La combinación de los tres atributos en diferentes composiciones lleva a siete tipos de stakeholders, que se pueden agrupar en las siguientes categorías: Stakeholders LATENTES:

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. * Adormecidos: poder sin legitimidad ni urgencia. El poder coercitivo del Estado, mucho dinero o la influencia de los medios, pueden no servir en absoluto si quienes detentan estos recursos no tienen urgencia y si su interés no es legítimo. Lo esencial para estos stakeholders es la posibilidad de que adquieran un segundo atributo (legitimidad o urgencia). * Exigentes: la urgencia, sin poder ni legitimidad, hace que estos stakeholders sólo sean barullentos e incómodos * Discrecionales: con legitimidad, pero sin urgencia y sin poder. La atención a esta categoría de stakeholder depende del reconocimiento discrecional de la organización, lo que normalmente se da sobre bases filantrópicas. Stakeholders EXPECTANTES: * Peligrosos: urgencia y poder sin legitimidad. Existe, en este caso, espacio para el uso de la coerción por parte de esta categoría de stakeholder, bajo la forma de adquisiciones hostiles, sabotaje, huelga, terrorismo, etc. * Dominantes: son stakeholders con poder y legitimidad, que forman parte de la coalición dominante (Cyert & March, 1963) en la organización. Por lo tanto, sus intereses y expectativas marcan una diferencia para la organización. * Dependientes: urgencia y legitimidad sin poder hacen a esta categoría de stakeholders dependientes del poder de otros stakeholders, de adentro o de afuera de la organización, de modo de asegurar que sus intereses sean atendidos o no marginados. Stakeholders DEFINITIVOS: * Poseen los tres atributos: son stakeholders expectantes cuyos intereses, al incorporar el atributo que les faltaba, pasan a ser prioritarios sobre los demás. 5. Operacionalizando el modelo

Seguidamente se describen las etapas para la identificación y calificación de stakeholders, utilizando los conceptos propuestos por Mitchell, Agle & Wood. Presentamos la metodología en forma de itinerario, con indicación de los instrumentos para la recopilación de datos y los comentarios pertinentes.

5.1. Listado de stakeholders potenciales (primarios y secundarios)

Los formuladores reseñan los actores (personas, grupos claramente definidos o entidades identificables) internos y externos que pueden, de alguna manera, influenciar o ser influenciados por los objetivos de la organización. Se puede adoptar una metodología de brainstorming para formar una masa inicial de datos para su posterior evaluación. Principales categorías de actores: a) stakeholders primarios (clientes, propietarios/accionistas, funcionarios, proveedores, gerentes); b) otros stakeholders (comunidad, medios, gobierno, instituciones académicas, organismos internacionales, competidores, liderazgos internos, comunidad científica, sindicatos, partidos, parlamentarios, jueces, etc.).

5.2. Identificación de expectativas e intereses de stakeholders potenciales

Para cada stakeholder potencial, los formuladores encaran acciones de dos tipos: a) sondear la existencia de los atributos (en qué grado están presentes, en qué forma, extensión e intensidad); y b) sondear cuál es la demanda, el interés, la expectativa, con respecto a la organización.

La identificación y el sondeo de stakeholders potenciales debe efectuarse, mediante una metodología específica de investigación cualitativa, en instrumentos de recolección de datos (habitualmente entrevistas y cuestionarios dirigidos), que permitan a los formuladores la recopilación en forma de planillas, como se explica a continuación.

A este respecto, se debe considerar que tales sondeos pueden elevar los costos y dilatar los cronogramas al punto de que pudieran llegar a inviabilizar económicamente el proceso. Una solución

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. sería trabajar con un pequeño grupo, una muestra conformada a semejanza del universo de actores que interactúan con la organización, en forma análoga a la metodología del focus group. Lo fundamental es que la identificación de las expectativas e intereses de los potenciales stakeholders no quede limitada a los sentimientos o a la intuición de los formuladores.

5.3. Midiendo el poder

Evaluación por parte de los formuladores del grado de poder en función de la sensibilidad y disponibilidad de recursos de poder (coercitivos, utilitarios y simbólicos) por cada actor identificado, según la tabla siguiente:

Tabla 1 - Matriz de poder Recursos de poder Medios coercitivos Medios utilitarios (recursos) Medios

simbólicos

Fuerza física *

Armas * Materiales y físicos *

Financieros * Logísticos * Tecnológicos e Intelectuales *

Reconocimien-to y estima

Grados de Poder

Grado de sensibilidad de los recursos

Actor 1 Grado de disponibilidad Grado de poder

Actor 2 Grado de disponibilidad Grado de poder

Actor n Grado de disponibilidad Grado de poder

* Fuerza física = capacidad de generar o actuar con violencia para obligar o retener. * Armas = capacidad de generar destrucción física. * Medios materiales y físicos = materia prima, equipamientos e instalaciones. * Financieros = crédito, valorización de activos. * Logísticos =localización, distribución, flujo de productos e insumos. * Tecnológicos & intelectuales = conocimiento, marcas, patentes.

Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Sensibilidad a los diversos recursos, anotando 0 en caso de que no haya ninguna sensibilidad con respecto al recurso (insensible) y 3 para una sensibilidad extrema (recurso crítico). El grado de sensibilidad, por estar relacionado exclusivamente con el recurso, será el mismo para todos los actores.

Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Disponibilidad de los actores en relación con los recursos, asignando 0 en el caso en que el actor no posea el recurso en cuestión, y 3 cuando lo posee en una magnitud máxima de influencia.

Llene la línea Grado de Poder del Actor multiplicando el Grado de Sensibilidad al Recurso por el Grado de Disponibilidad del Actor para el mismo recurso.

Para calcular el Grado de Poder total de los actores, multiplique el Grado de Poder del Actor calculado anteriormente para los diversos recursos. Obviamente, el número final será bastante grande y

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. de poca utilidad práctica en términos de comparación. Esto habrá de corregirse más adelante por la normalización.

Un actor tendrá mayor grado de poder en la medida en que detente más recursos de poder y, al mismo tiempo, que tales recursos sean críticos en relación con las necesidades/vulnerabilidades de la organización.

5.4. Midiendo la legitimidad

Evaluación del grado de legitimidad en función de qué tan deseables y apropiadas son las acciones de cada actor identificado, en dos perspectivas: para la organización y para la sociedad, según la tabla siguiente:

Tabla 2 - Matriz de legitimidad Grado de deseabilidad de los

actores Niveles de deseabilidad

Para la organización Para la sociedad Grado de Legitimidad Total Actor 1 Actor 2 Actor n...

Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Deseabilidad de las acciones de los actores para con la organización (legitimidad micro-social). La puntuación 0 significa que las acciones del actor son percibidas como indeseables y la 3 como altamente deseables y legítimas por el conjunto de integrantes de la organización.

Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Deseabilidad de las acciones de los actores para con la sociedad (legitimidad macro-social). La puntuación 0 significa que las acciones del actor son percibidas como indeseables y la 3 como altamente deseables y legítimas por la sociedad.

El Grado de Deseabilidad Total de los actores se calcula mediante la multiplicación de los niveles de deseabilidad atribuidos al actor frente a la organización y frente a la sociedad.

Esta metodología considera la necesidad de ponderación y cruce del grado de aceptabilidad/deseabilidad de la acción de los actores en ambas perspectivas: organizacional y social. Existe una ponderación en este cruce, que traduce la idea de que la legitimidad para la organización debe tener sentido en el contexto de la legitimidad social. Así, la influencia o la demanda de un actor será tanto más legítima para la organización, cuanto más legítimas sean sus acciones para con la sociedad.

5.5. Midiendo la urgencia

Evaluación del clamor por la atención inmediata de cada actor identificado en relación con sus expectativas y demandas, según la tabla siguiente:

Tabla 3 - Matriz de urgencia Grado de urgencia de los

actores Criterios de urgencia

Sensibilidad temporal Criticidad Grado de Urgencia Total Actor 1 Actor 2 Actor n...

Atribuya valores de 0 a 3 para el Grado de Urgencia de los actores. Con relación a la sensibilidad

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. temporal, asigne una puntuación 0 para la baja sensibilidad (aceptación total de la demora) y 3 para alta sensibilidad (no aceptación del atraso). Para la criticidad, marque 0 para señalar factores no críticos (no implican pérdidas) y 3 para factores altamente críticos (implican pérdidas).

El Grado de Urgencia Total de los actores se calcula por la multiplicación de los niveles de sensibilidad temporal y criticidad percibidos.

Según los criterios definidos, un actor tendrá tanto más el atributo de urgencia cuanto más críticas y más sensibles temporalmente sean sus demandas. 5.6. Identificación de stakeholders

La identificación de stakeholders se ve posibilitada por la generación del índice de preponderancia en función de los grados de poder, legitimidad y urgencia medidos por las matrices presentadas, de acuerdo con la tabla siguiente:

Tabla 4 - Matriz de consolidación - índice de preponderancia Actores Grado de Poder Grado de Legitimidad Grado de Urgencia

Total Normalizado (A)

Total Normalizado (B)

Total Normalizado (C)

Total (A) x (B)

x (C)

Índice de preponde-

rancia Actor 1 Actor 2 Actor 3 Actor n

Total Número de

actores

Promedio

Para el cálculo del valor normalizado, totalice el grado de poder de los actores, el número de actores y halle la media del grado de poder. El valor normalizado del atributo para el actor estará dado por el valor atribuido (grado de poder del actor) dividido por la media. La normalización dará como resultado un número que, en caso de ser mayor que 1, indicará que el grado de poder de ese actor está por encima de la media, mientras que para valores menores que 1, su grado de poder está por debajo de la media.

El valor normalizado para los demás atributos (grado de legitimidad y grado de urgencia) sigue los mismos pasos. La normalización permitirá comparar la importancia relativa de los diversos atributos por el hecho de llevarlos a una misma base de comparación 6.

Los mismos pasos deberán ser aplicados para el cálculo del índice de preponderancia, que en realidad será una normalización del total de los diversos atributos.

6. Consideraciones sobre el modelo propuesto e implicaciones para su aplicación

La cuantificación de datos cualitativos suscita siempre un cuestionamiento sobre los resultados obtenidos, y este caso no constituye una excepción. El intento de atribuir una puntuación y ordenar los stakeholders no puede ser considerado en forma absoluta. Así, si un determinado actor recibe un índice de preponderancia menor que 1, lo que significa que está por debajo de la media, eso no significa que se descarte su importancia. Significa simplemente que está por debajo de la media. Cabe a los formuladores establecer puntos de corte, en caso de que perciban la necesidad de hacerlo. La principal ventaja que presenta el modelo es que permite visualizar aquellos actores que tienen mayor o menor importancia y dentro de qué dimensiones, toda vez que el proceso de normalización torna comparables esas dimensiones.

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.

La fundamentación conceptual propuesta en el trabajo de Mitchell, Agle & Wood (1997), junto con una metodología que permita clasificar la importancia de los actores en relación con los diversos atributos, puede estimular nuevas aplicaciones de la teoría de los stakeholders en el contexto de las organizaciones. En términos generales, las discusiones sobre stakeholders se detienen en los aspectos conceptuales, arrojando pocas posibilidades de aplicación práctica.

El punto relevante para la elaboración del indicador propuesto se encuentra en la posibilidad de medir (valorizar) la existencia de los tres atributos, sea en el grado que sea, considerando, para la elaboración del índice de predominio, que: * no puede ser la sumatoria de la puntuación individual de los actores, porque la proporción de atributos entre diferentes actores es diferente; * no puede ser la sumatoria de los atributos, porque la puntuación de un atributo no debe contar para otro, no debiéndose, por lo tanto, valorizar excesivamente uno o dos atributos, aun cuando arrojen valores altos; * deben valorizarse principalmente los que tienen los tres atributos, aun con valores bajos.

Otra manera de categorizar y encuadrar los actores según los tipos de stakeholders identificados, es a través de una representación gráfica como la que se sugiere en la Figura 3

Figura 3 - Categorización de stakeholders con base en una escala gráfica

DEPEN

DENTES

DOMIN

ANTE

PERIGOSO

EXIGENTE

SDISCRICIONÁRIOS

ADORMECIDOS

PODER

LEGITIMIDADEURGÊNCIA

DEFINITIVOS

Los ejes Poder, Legitimidad y Urgencia pueden tener escalas gráficas que permitan la

localización de puntos referentes a los valores para cada actor o para todos los actores. Los valores de las escalas gráficas deben establecer un punto mínimo (arbitrario o un porcentaje de la mayor puntuación) a partir del cual el atributo podría ser contado/considerado.

No obstante, es más correcto considerar una gradación entre las puntuaciones, de modo de evitar un “punto de ruptura” entre una categoría y otra. Se espera que con la aplicación de esta metodología en estudios de caso sea posible estimar este denominado punto de ruptura. No es posible, sin embargo, afirmar en este momento cuándo un actor pasa de una categoría predominante a otra.

El gran impacto esperado con la aplicación de esta metodología de identificación de stakeholders

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas.

es el incremento cualitativo del proceso de discusión y pensamiento estratégicos. Se espera que esta metodología pueda ofrecer una base sistemática de análisis estratégico (que, evidentemente, no es incompatible con muchas otras), comprometida con la sustentabilidad organizacional.

Desarrollos futuros de aplicación de esta metodología deberían incluir modelos que permitiesen una mayor sensibilidad para la identificación de las expectativas de los stakeholders, incluso como parte de sistemas inteligentes de monitoreo estratégico. En el área del marketing, los diversos procesos de segmentación del mercado, según variables geográficas, demográficas, psicográficas o comportamentales, pueden suministrar insumos y tecnologías para este desarrollo. Aun cuando estos modelos se focalicen en el interés de los clientes con miras a la asignación de productos y servicios de una empresa, su utilidad puede ser transpuesta para agrupar (clusters) los stakeholders y conocer mejor sus expectativas.

La aplicación de la metodología que proponemos también puede permitir una evaluación (interna o externa) del desempeño organizacional (corporate social performance), tomado en sentido amplio y relacionado con los actores directamente implicados en el proceso de generación de resultados organizacionales (deseables o no). El desempeño organizacional es, sin duda, uno de los campos más fértiles para ser explorado en estudios organizacionales, toda vez que la dinámica y el poder en torno a las organizaciones contemporáneas y a partir de las mismas, trae posibilidades inéditas de generación de resultados económicos, sociales y humanos a escala individual, grupal y global.

Notas 1 El término Corporate Governance ha sido con mucha frecuencia traducido como gestión de gobierno corporativa (governança corporativa). Una traducción más cuidadosa sugeriría la expresión gestión empresarial. En efecto, este concepto ha sido utilizado para hacer referencia a los arreglos institucionales que regulan las relaciones entre accionistas y gerentes. En este trabajo, su interpretación (en la traducción gestión organizacional) trasciende el universo de las empresas de mercado, siendo utilizado latu senso para designar los arreglos necesarios para la gestión de una organización, sea pública, privada o comunitaria. 2 Desde enfoques que equiparan el cliente al consumidor, que paga por el bien o el servicio, hasta enfoques que equiparan el cliente a prácticamente cualquier actor beneficiario de cualquier acción organizacional. En el presente trabajo, consideramos como cliente al beneficiario directo o indirecto de los productos de una organización. 3 El término fue tomado en préstamo de Pamela S. Tolbert y Lynne G. Zucker (1998) para designar una línea de investigación caracterizada por análisis cuantitativos de las covariaciones entre los elementos de la estructura organizacional formal y por explicaciones esencialmente económicas de estas covariaciones. “Se consideraba que la estructura formal reflejaba los esfuerzos racionales de los decisores en el sentido de maximizar la eficiencia al asegurarse la coordinación y el control de las actividades de trabajo. Así, el descubrimiento de una relación positiva entre tamaño y complejidad se explicaba en términos de la necesidad y de la capacidad de las organizaciones mayores para especializarse, buscando un aumento de la eficiencia; la relación entre complejidad y tamaño del componente administrativo en términos del aumento de la necesidad de supervisión para lidiar con problemas de coordinación derivados de la especialización, y así sucesivamente (...) La investigación organizacional desplazó su foco desde fines de los años 60, para incluir consideraciones sobre los efectos de las fuerzas ambientales en la determinación de la estructura, pero el marco explicativo básico funcionalista/económico se mantuvo en la mayoría de los trabajos." (p. 201). 4 La metodología del balanced scorecard, por ejemplo, privilegia claramente los aspectos financiero (resultado financiero esperado por el stakeholder accionista) y cliente, en detrimento de otros. El balanced scorecard también se basa en una definición apriorística de la misión, fundada en la libre percepción, aislada, de los definidores. Por su parte, la planificación estratégica situacional (PES) da a

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. los actores externos un tratamiento adecuado, sólo en tanto éstos se configuran como parte de problemas que afectan los resultados organizacionales, no considerando, por lo tanto, stakeholders potenciales. 5 La definición de misión organizacional basada en las expectativas e intereses de los stakeholders puede no llevar necesariamente a una exposición detallada en términos de objetivos organizacionales. Morgan (1996) viene proponiendo un modelo de planificación a partir de las bases de la cibernética, que, contrariamente a lo que pregonan los modelos tradicionales de planificación, afirma que al establecerse un objetivo, estamos limitando la posibilidad de que la organización aproveche nuevas oportunidades, debido al estrechamiento del foco de visión. Al establecer delimitaciones para la actuación organizacional (a través de los stakeholders) señalando aquello que no se quiere, se da libertad para la búsqueda de las mejores oportunidades. 6 Para evitar que un eventual valor 0 (cero) distorsione el resultado de los cálculos y, consecuentemente del análisis, en el caso de las multiplicaciones horizontales ese valor deberá ser sustituido por 1 (uno). Nótese que esto ocurriría sólo en cálculos horizontales, cualesquiera sean, de Grado de Poder, o Grado de Legitimidad Total o Grado de Urgencia Total. En la práctica, se puede afirmar que la escala queda reducida a sólo 3 posibilidades, 1, 2 o 3, y que los valores 0 y 1 quedan iguales en las dimensiones Legitimidad y Urgencia, lo que de hecho ocurre. Entretanto, la baja incidencia de valores 0 atribuidos a stakeholders, dentro de esas dimensiones, hará que el 0 sea utilizado principalmente para destacar una debilidad de uno de los actores en análisis. Referencias Bibliográficas BOWIE, N. 1988. The moral obligation of multinational corporations. In: Luper-Foy (ed.), Problems of

international justice: 97-113. Westview Press. BURNS, T. & STALKER, G. M. 1961. The management of innovation. Tavistock. CLARKSON, M. B. 1995. A stakeholder framework for analysing and evaluating corporate social

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septiembre-octubre. DONALDSON, T. & PRESTON L. E., 1995. The stakeholder theory of the corporation: concepts,

evidence and implications. Academy of Management Review 20:65-92. ETZIONI, A. 1964. Modern organizations. Prentice Hall. HILL, C.W.L. & JONES, T.M. 1992. Stakeholder-agency theory. Journal of Management Studies,

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salience: defining the principle of who and what really counts. Academy of Management Review, 22:853-886.

MORGAN, G. 1996. Images of organization. 2nd. Ed. Sage. NÄSI, J. 1995. Understanding stakeholder thinking. LSR-Julkaisut Oy. SAVAGE, G.T., NIX, T.H., WHITEHEAD, C.J. & BLAIR, J.D. 1991. Strategies for assessing and

managing organizational stakeholders. Academy of Management Executive, 5:61-75. SELZNICK, P. 1996. Institutionalism “old” and “new”. Administrative Science Quarterly, 41:270-7. SUCHMAN, M.C. 1995. Managing legitimacy: strategic and institutional approaches. Academy of

Management Review, 20:571-610. THOMPSON, J. K., WARTICK, S.L. & SMITH, H.L. 1991. Integrating corporate social performance

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Publicado en la Revista del CLAD Reforma y Democracia. No. 15 (Oct. 1999). Caracas. TOLBERT, P. S. & LYNNE G. Zucker 1998. A Institucionalização da teoria institucional. In: Clegg,

S., Hardy, C. & Nordy, W. Handbook de Estudos Organizacionais. Atlas, pp. 196-219. WOOD, T. 1996. Mudança organizacional. Atlas. WOODWARD, J. 1965. Industrial organization: theory and practice. Oxford University Press. ZUCKER, P. et al. 1997. The institutionalization of institutional theory. In: The handbook of

organization theory. Academy of Management.

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Teoría de Stakeholders

Se pueden definir en una forma amplia como stakeholder es cualquier actor

(persona, grupo, entidad) que tenga una relación o intereses (directos o

indirectos) con o sobre la organización. También puede definirse en una

forma restringida como stakeholders son actores o categorías de actores

tales como empleados, gerentes, proveedores, propietarios, accionistas y

clientes, sin los cuales la organización no sería posible. Son todas las personas

que pueden afectar o son afectadas por las actividades de una empresa. La

teoría de los stakeholders viene al encuentro de estas interrogantes desde

dos principales perspectivas, a saber: a. descriptiva; que intereses prevalecen

y cuales son de rechazo en los actuales sistemas de gestión organizacional, b.

prescriptiva; que intereses deben ser privilegiados o no marginados para la

sustentabilidad de la organización en el largo plazo.

Podemos establecer que stakeholders pueden ser de carácter primario y

secundario, porque le decimos primarios; se les llama así a los que tienen

alguna relación económica con el negocio, secundarios; son aquellos que no

participan directamente en el intercambio con una empresa, pero si pueden

afectar o verse afectados por las acciones de estas.

No solo los dueños de una empresa son actores claves, también lo son sus

trabajadores y la comunidad general. Conscientes de que las actividades de

una empresa impacta económicamente, ambiental y socialmente es

importante que estas consideren a los stakeholders a la hora de tomar

decisiones. No debe usarse exclusivamente como una forma para aumentar

las ventas, sino que debe ser un valor de la compañía el querer lo mejor para

su entorno. Cuanto más estables son las expectativas de los stakeholders,

mayor es la posibilidad de establecer reglas de funcionamiento durables

relativas a productos, tecnologías, resultados y recompensas, lo que implica

la posibilidad de establecer estructuras más rígidas.

Relación de los valores organizacionales con los

valores de grupos de interés

Creó que para llegar a un buen servicio se debe de

adaptar todas las necesidades de cada uno, ya que por

falta de comunicación puede ocasionar grandes

problemas en cada grupo de interés. Cada uno de los

grupos debe ser responsable con sus actos para brindar

un servicio de excelencia. Las personas del banco tratan

la manera de ponerse en el lugar del cliente para que no

tenga inconvenientes, ya que el compromiso de ellos es

satisfacer al cliente en sus necesidades y no establecer

obstáculos que lleguen a tener conflictos entre ambos,

tanto como en el aeropuerto se debe brindar la mejor

información para que ellos puedan realizar dicha

transacción y no tengan nuevamente problemas al

momento de su ejecución, deben ser personas capaces

de escuchar cada necesidad para que así se plantee una

solución, y pueda llevarse a cabo toda actividad que

vayan a realizar.

¿

¿Quién o quienes actúan como stakeholders?

El cliente

La esposa

El aeropuerto

Los empleados

INSTITUCION BANCARIA

Filosofía

organizacional de la

institución bancaria

Ser una banco dispuesto

a escuchar a sus clientes

en todas su necesidades,

para poder brindar un

servicio de excelencia

resolviendo cada

problema que se le

presenta , a pesar de las

circunstancias buscar una

solución para la

satisfacción del cliente,

informando de manera

asertiva para que el

mensaje sea claro y así

poder ganar esa

confianza de nuestros

clientes para cuando se

les presente cualquier

problema ser su principal

ayuda en cada problema.

FILOSOFÍA ORGANIZACIONAL Y SU IMPACTO

EN LOS GRUPOS DE INTERES

VALORES ORGANIZACIONALES

Positivo Negativo

1. Amabilidad 2. Respeto 3. Compromiso 4. Trabajo en Equipo 5. Comunicación 6. Honestidad 7. Tolerancia 8. Eficiencia

1. Pesimista 2. Falta de Compromiso 3. Falta de Respeto 4. Deshonestidad 5. Falta de Comunicación 6. Falta de Interés

Son herramientas que facilitan la conducción de las organizaciones.

La visión genera la misión de la organización, estos dos se concretan en una filosofía que es vivida por las personas.

Las personas que inciden con su conducta , actitudes y valores en la organización son las que definen y viven las políticas y lineamientos que norman la vida organizacional.

La visión es el elemento que permite a las

personas ser profesionales y activas

(proactivas).

Una visión compartida, es una visión con la

que muchas personas están comprometidas,

porque refleja su propia visión personal.

La visión debe estar amarrada a los valores

de los grupos de interés de la organización

(clientes, accionistas, colaboradores,

proveedores)

The fifth discipline fieldbook se establecen las cinco etapas para generar una visión:

La visión se refiere al destino al cual se dirige la empresa en un largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento, es de carácter subjetivo.

1.- DECIR (dispuesto a seguir la visión)

2.- VENDER (necesita que la organización la

compre)

3.- PROBAR (conocer la reacción de la

organización)

4.- CONSULTAR (desea opiniones creativas)

5.- CREAR UN EQUIPO (construyen una visión compartida)

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de una empresa; define lo que pretende cumplir y hacer en el entorno en el que actúa. Es de carácter objetivo y debe cumplir con los siguientes criterios:

a) Ser clara

b) Ser breve

c) Especificar el negocio , las necesidades de los clientes internos y externos

d) Enfocarse a una ventaja estratégica

e) Ser amplia para permitir flexibilidad en la implementación.

a) Refleja los valores, las creencias y la

filosofía organizacional/pensamiento

estratégico

b) Servir como punto de referencia.

c) Servir como guía en la toma decisiones.

En concreto, la misión puede definirse como lo

que una empresa o compañía trata de hacer en

la actualidad por sus clientes.

La diferencia entre la misión y la visión es

que, la misión es lo que ahora es el negocio,

es objetiva, mientras que en la visión es lo

que el negocio será a futuro, es de carácter

subjetivo.

Se considera los objetivos, las metas, los

valores, las creencias , principios, el estilo

de administrar, las políticas y los

lineamientos.

Los objetivos tienen un carácter

predominante cualitativo y las metas un

carácter cuantitativo.

Los valores primarios que se utilizan:

claridad en el propósito, trabajar en unidad,

revaloración del desempeño, integridad,

respeto, cuidado del medio ambiente

Los factores que apoyan la adhesión a la

psicología organizacional:

1.-La participación abierta en la definición de

la misma.

2.-Que esté anunciada con claridad y precisión.

3.-La posibilidad de recibir comentarios,

sugerencias y reacciones del personal sobre

dicha filosofía.

4.- Que exista armonía y congruencia entre la

visión, políticas, misión y lineamientos.

5.-Difusion de los avances alcanzados en el

logro de metas, utilidades, mejoramiento del

clima laboral, a partir de la filosofía.

6.- La dirección se comprometa a ser y actuar

como ejemplo de la misma.

Al definir la visión, la misión y la filosofía de

una organización, se tienen diferentes

riesgos:

1. Estancamiento en la formulación de las tres

herramientas.

2. Incapacidad de la administración para

elaborar una formación adecuada.

3. Creer que tales formulaciones son

inamovibles .

En ocasiones se presentan ciertos temores

asociados con su definición, difusión,

aplicación y evaluación.

POR DEFINICION:

a) Temor a no lograr reunir las tendencias e

intereses de la organización.

b) Temor a no ser capaz de vincular lo

enunciado con la operación cotidiana de la

empresa.

c) Temor a ser ridiculizado por otra

organización.

POR DIFUSIÓN:

a) Temor a no resultar bastante convincente.

b) Temor a que una vez difundida la filosofía

sea ignorada por la organización.

c) Temor a no saber como llevarla a la

práctica en forma clara y consistente.

d) Temor a cuando sea conocida y los

directivos parezcan simplistas, idealistas o

complicados.

POR LA APLICACIÓN:

a) Temor a no ser congruente con lo que se dice y

se hace.

b) Temor a provocar rebeldía y rechazo.

c) Temor a que en la aplicación de alguna política

o lineamiento, se pierdan personas valiosas

para la organización.

d) Temor a no tener creatividad suficiente para

vincular la filosofía con la operación cotidiana.

GRUPOS DE INTERES-STAKEHOLDERES

Personas o grupos de personas que tienen impacto en, o se ven afectados por las

actividades, los productos o los servicios de una empresa (u otra organización).

¿Qué son los Stakeholders?

R. Edward Freeman utilizó -hace 30 años- el concepto stakeholder para referirse a “cualquier grupo o individuo que afecta o es afectado por las actividades de una empresa”, ámbitos como ética empresarial y responsabilidad corporativa lo adoptaron como lenguaje propio.

A partir de aquel 1984, cuando Freeman publicó Strategic Management: A Stakeholder Approach, el término ha conservado una notable fidelidad a su definición original, con todo y el apego por las nuevas definiciones que suelen tener quienes construyen la RSE

Diferencia entre el primer enfoque y el actual

Hace décadas no se definía explícitamente al medio ambiente o el planeta como partes interesadas, aunque sí se referían a los ambientalistas.

CÓMO LLEGAR A UN COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS

Análisis inicial

Determinación de los objetivos estratégicos en las relaciones con los grupos de interés.

Identificación y clasificación de los grupos de interés.

EL COMPROMISO CON LOS GRUPOS DE INTERÉS

Cuando hablamos de „grupos de interés‟ o de „partes interesadas‟, nos referimos a las personas o grupos de personas que tienen impacto en, o se ven afectados por las actividades, los productos o los servicios de una empresa (u otra organización).

Establecer un compromiso (engagement) con los grupos de interés supone una variedad de acciones y esfuerzos para comprender e involucrar a estos grupos en las actividades y la toma de decisiones de una compañía.

Se puede describir «El compromiso con los grupos de interés» como: El conjunto de acciones desarrolladas por la empresa para reconocer a sus partes interesadas, el derecho a ser escuchadas. Este derecho no implica que la empresa tenga que satisfacer las preocupaciones de todos los grupos de interés, aunque sí supone que debe responder a los cuestiones planteadas por ellos e incluirlas en el desarrollo estratégico y operacional de la misma.

Los beneficios de un compromiso con los grupos de interés exitoso pueden ser varios:

Identificación temprana de tendencias y asuntos relevantes.

El hecho de mantener un diálogo continuo con los grupos de interés lleva consigo la posibilidad de poder identificar nuevos temas que puedan influir en las condiciones, tanto para la empresa como para el mercado en general.

Mejor gestión de riesgos y de oportunidades.

Tener conocimiento de las perspectivas y acceso a los recursos de los grupos de interés puede ayudar a la empresa a gestionar las oportunidades y los riesgos con mayor eficiencia y eficacia.

Innovación y mejora.

El conocimiento y los recursos de los grupos de interés también pueden ayudar a la empresa en la mejora y la innovación de sus procesos y de sus productos o servicios.

Establecer la credibilidad como socio.

La interacción cara a cara y la capacidad de desarrollar las relaciones individuales son, generalmente, el método más eficaz para la construcción de confianza y la credibilidad de la empresa. A su vez, el hecho de crear confianza es crucial para lograr el éxito a largo plazo.

Toma de decisiones fundamentada.

El acceso a la información y las relaciones que van más allá de las fuentes tradicionales pueden traducirse en una ventaja competitiva si se integran en la planificación y otras actividades principales de la empresa.

Responsabilidad:

Grupos con los que la empresa tiene o pueda tener responsabilidades legales, financieras y operativas según reglamentaciones, contratos, políticas o prácticas vigentes.

Influencia:

Grupos que tienen o que puedan tener la posibilidad de influir en la capacidad de la empresa para alcanzar sus objetivos, dado que sus acciones pueden impulsar o impedir su desempeño. Se trata de grupos con influencia informal o con poder de decisión formal.

Tensión:

Grupos que necesitan atención inmediata de la empresa respecto a temas financieros, económicos, sociales o medioambientales.

Dependencia:

Grupos que dependen (directa o indirectamente) de la empresa (de sus actividades, de sus productos o servicios o de su desempeño). Por ejemplo: los empleados y sus familias, y los clientes, cuya seguridad, sustento, salud o bienestar depende de sus productos o servicios, o los proveedores, para quienes la compañía es un cliente importante.

Perspectivas diversas:

Grupos cuyas diferentes perspectivas pueden llevar a un conocimiento nuevo de una situación y/o a la identificación de oportunidades.

Mapeo para identificar a los stakeholders

Entradas:

Matriz de resultados

Perfil del proyecto

Documentos probatorios del proyecto

Factores del medio ambiente organizaional que rodean el proyecto

Técnicas:

Análisis de los stakeholders

Clasificación de los stakeholders

Documentos probatororios del proyecto

Salida:

Matriz de stakeholders Satisfacer las Mucha influencia

◦ necesidades colabora

o expectativas

Observar cuanta

Poca influencia en

Influencia tiene comunicarlo

El proyecto.

Poca Influencia Mucha Influencia

Mucho Interé

s

Poco Interés

¿Qué es Visión Organizacional?

La Visión de una organización es un conjunto de ideas generales, algunas de

ellas abstractas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es

y quiere ser en el futuro.

Debe reflejarse en la Misión, los Objetivos y las Estrategias de la

organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas

especificas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de

monitoreo y medición.

Características:

• La visión no se expresa en términos numéricos.

• La define la alta dirección.

• Debe ser amplia e inspiradora.

• Conocida por todos.

La Visión señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une a las

empresas con el futuro.

¿Por qué las empresas líderes reconocen la importancia de poseer una

visión?.

Uno de los factores que impulsa este interés consiste en que un creciente

número de organizaciones se han descentralizado. Esta diversificación ha

estimulado la innovación, acelerado la toma de decisiones e incrementado el

sentido de responsabilidad para procurar la calidad total por parte de las

persona en todos los niveles de la empresa.

¿Cómo se puede descentralizar una empresa y al mismo tiempo realizar un

esfuerzo coherente y coordinado?

¿Cómo pueden las personas de estas organizaciones saber hacia donde se

dirigen?

El desarrollo de una visión organizacional compartida representa una

respuesta decisiva a estas interrogantes.

Es necesaria una estructura pues hay numerosas definiciones sobre la visión

que algunas veces se utilizan como sinónimos, otras tienen significados que

se superponen parcialmente y otras están destinadas a ser totalmente

distintas unas de otras.

La mayoría de declaraciones empresariales valen poco al no ejercer el efecto

deseado:

No motivan a las personas para que trabajen hacia un fin común.

No concentran la atención

No infunden energía a las personas para que empleen sus mejores

esfuerzos hacia un objetivo apremiante.

No significan nada para ningún nivel de la organización

No son apremiantes, ni tampoco interesantes

No están claras y no tienen empuje ni conmueven

No son más que una descripción de las actividades de la empresa

Cuando se redactan este tipo de declaraciones ineficaces, es debido a la falta

de conceptos claros y de instrumentos útiles.

El autor de la visión:

La descripción de la visión organizacional debe tener lugar en todos los

niveles de una organización y cada grupo debe describir la suya de forma

coherente, con la visión global de la empresa.

Un directivo dice “pensar en una visión a mi nivel obliga a mis colegas, a

quienes dependen de mi y a quienes están por encima de mi a pensar

también en ello, lo cual es muy positivo para toda ala empresa”.

La visión es un concepto importante bajo el que se incluyen diversidad de

otros conceptos. En el nivel más amplio, la visión consta de dos

componente principales.

Una filosofía orientadora que, en el contexto de los ambientes futuros

esperados conduce a una imagen Tangible.

Bibliografía:

James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review,

Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” .

Traducción al Español, Pineda L.E.

Declaración de Propósito: MISIÓN

Es una consecuencia de los valores y las creencias fundamentales de la

organización.

Una buena declaración de propósito debe transmitir rápida y

claramente cómo la organización satisface las necesidades humanas

básicas.

Tiene que ser amplia, fundamental, inspiradora y duradera

Debe servir para orientar a una organización por muchos años,

capturando el “alma” de cada uno de sus miembros.

Es la razón de ser de la empresa.

Propósito fundamental y duradero:

En el siguiente ejemplo se observa la razón de ser de la empresa y como a

través del tiempo ha mantenido la creencia fundamental de su fundador:

George Merck II dijo en 1935:

“Nosotros somos trabajadores de una industria, que estamos genuinamente

inspirados por ideales del progreso de la ciencia médica y por el servicio a la

humanidad”

Merck, “Declaración de propósito de la empresa” 1989

“Estamos en el negocio de preservar y mejorar la vida humana. Todas

nuestras actuaciones deben medirse por nuestro éxito en alcanzar esto”.

Y que dicen la empresas de otras industrias menos nobles?

Disney “hacer feliz a la gente”

Schlenk Lock Company “hacer más seguro el mundo”

Las buenas declaraciones de propósito captan el alma de la organización y se

desarrollan formulando preguntas, de la siguiente manera:

¿Qué perdería el mundo si nuestra empresa dejara de existir?

¿Por qué no nos limitamos a cerrar las muertas y vender todo activo?

¿Por qué queremos dedicar nuestras energías creativas a los esfuerzos de

esta empresa?

¿Cuáles son los propósitos personales que sentimos para nuestras propias

vidas?

¿Cómo puede encajar en estos propósitos nuestro esfuerzo colectivo?

El resultado sería por ejemplo:

El propósito de cada empresa puede o no ser singular y es posible que dos

empresas compartan el mismo. Recuerde que éste debe ser un factor

motivador y no un factor diferenciador.

Steve Jobs describió el impulso original para lanzar Apple y dijo:

“Diseñamos nuestro primer ordenador porque no nos podíamos permitir comprar uno…” Varios años más tarde, después de meditarlo, fue cuando Jobs pudo

describir una motivación más fundamental:

“Lo que Apple ha sido realmente es una oportunidad para expresar cierto sentimiento profundo acerca de querer aportar algo. Creo realmente que la gente desea devolver algo”. Imagen Tangible:

Se compone de una misión que enfoque claramente los esfuerzos de la

organización y de una descripción vivida a través de la cual ésta cobra vida y

resulta atractiva.

Se ha elegido la expresión “imagen tangible” para transmitir tanto el sentido

de lo concreto – algo vivo y real – como una imagen del futuro – sueños,

esperanzas y aspiraciones.

Mientras la filosofía organizacional reside en el trasfondo, siempre presente

de la compañía, la imagen tangible está en primer plano centrando la

atención de las personas en un objetivo específico.

La filosofía orientadora es profunda y serena, la imagen tangible es atrevida y

apasionante y está emocionalmente cargada.

MISIÓN

Es un objetivo claro y apremiante que sirve para unificar los esfuerzos de

una organización.

Una misión efectiva debe forzar y retar a la organización y a la vez ser

factible.

Traduce la abstracción de la filosofía en un objetivo tangible, activador y

muy centrado que hace avanzar a la organización.

Es vigorosa, clara, atractiva y llega al interior de las personas.

Las personas la comprenden inmediatamente porque requiere poca o

ninguna explicación.

Tiene una línea de meta y un marco específico de tiempo para alcanzarla.

Es arriesgada y cae en la zona gris en que la razón dice “esto no es

razonable” y la intuición contesta “pero no obstante, creemos que puede

hacerse”.

La misión de la NASA, tal como la expresó el presidente Kennedy en

1961:

o “Alcanzar el objetivo, antes de que termine este decenio, de

poner a un hombre en la Luna y devolverlo a salvo a la Tierra”.

Hay cuatro maneras de abordar la determinación de una misión:

Fijar un objetivo

El enemigo común

El modelo de función o rol y

La transformación interna.

Modelo de Fijación del objetivo:

Fijar un objetivo significa establecer un objetivo claro, definible y apuntar a

éste. Sam Walton, fundador de Wal-Mart, en 1977 estableció esta misión:

“ser una empresa con un volumen de ventas de mil millones de dólares en

cuatro años”

Wal-Mart coronó con éxito la misión programada al alcanzar 1,200 millones

de dólares en 1980.

En 1990, después de crecer hasta tener más de 1,500 tiendas y ventas por

25,800 millones de dólares, la empresa se negó a sentirse satisfecha de si

misma y rediseñó una nueva misión:

“Doblar el número de tiendas y aumentar el volumen de dólares de ventas

por pie cuadrado en un 60% para el año 2000”.

Las misiones cuantitativas tienen la ventaja de ser precisas y específicas,

aunque muchas veces no son tan apremiantes como las cualitativas que crean

imágenes vividas de cómo sería el éxito. Por ejemplo:

Ford Company en 1909: “Democratizar el automóvil”

MIPS Computer Company en 1987:

“Hacer de la arquitectura del microprocesador MIPS lo más general del

mundo para mediados de los años 90. Toda decisión debe subordinarse a

este objetivo”

Algunas misiones no cuantitativas son muy generales y, no obstante, muy

poderosas. Normalmente se definene en el sentido de llevar a la empresa a

un nuevo nivel de prestigio, éxito, predominio o posición en la industria.

Merck describe en 1979 “Consolidar Merck como el más destacado

fabricante de medicamentos del mundo en los años 90”.

Schlage Lock describe en 1990 “Convertirse en el proveedor principal de

cerraduras de Estados Unidos para el año 2000”

Modelo de El Enemigo Común

Consiste en crear un objetivo centrado en derrotar a un enemigo común.

Por ejemplo, la misión de Pepsi Cola en un momento dado fue “Derrotar a

Coca Cola”.

Cuando Honde se enfrentó con el hecho que Yamaha les había sobrepasado

como fabricante de motocicletas número uno del mundo, respondió con:

“Yamaha wo tsubusu” (“Trituraremos, aplastaremos y haremos pedazos a

Yamaha”).

Este tipo de misiones las fijan normalmente las empresas que se esfuerzan

por llegar a ser el número uno, pero que todavía no lo han conseguido. Para

ellas resulta positiva una motivación de “David contra Goliat”.

Un efecto poderoso radia en que pueden transformar una organización que

atraviesa por grandes dificultades y que está preocupada por su

supervivencia. Sin embargo a las personas no les gusta “sobrevivir

simplemente”, les gusta ganar. La misión de enemigo común aprovecha esta

básica motivación humana.

Hay aspectos negativos en las misiones de enemigo común. Lo más obvio

es que parece difícil pensar toda la vida “en la guerra”. Y que hace usted

cuando ha derrotado al enemigo y se convierte en el # uno?

¿Qué sucede cuándo ya no se es David y ahora es Goliat?.

Modelo de Función o Rol

Estas suelen fijarse en las pequeñas o medianas empresas prometedoras con

brillantes perspectivas en sus respectivas industrias. Ejemplo:

“Giro Sport Design (utilizó una combinación de la fijación de objetivos y de

los modelos de función para describir su misión).

“Ser una gran empresa para el año 2000, ser a la industria ciclista lo que

Nike es a las zapatillas deportivas y Apple a los ordenadores”.

Son eficaces en la medida en que las organizaciones seleccionadas como

tales generen poderosas imágenes para los miembros de la empresa.

Algunas veces pueden ser tan complejas que ya no signifiquen lo mismo para

todos los miembros y no proporcionen la fuerza integradora requerida para

una misión efectiva.

Modelo de Transformación interna

Tienden a ser efectivas en las viejas organizaciones que necesitan cambiar

espectacularmente con el fin de seguir siendo competitivas y sanas ( o

algunas veces recuperar su salud).

En 1990, la Universidad de Stanford fijó la misión de crear una mezcla

nueva y singular de enseñanza e investigación para el año 2010.

“Procurar que la fuerza de nuestra aventura investigadora converja con la

enseñanza que impartimos a nuestros estudiantes”

AMBIENTE:

La filosofía orientadora se hace efectiva en la imagen tangible que se logra

teniendo en cuenta el ambiente futuro esperado de la organización. La

filosofía orientadora se genera libre de las actuales condiciones ambientales:

procede del interior de las personas.

Las misiones serán afectadas por el ambiente, la oportunidad, las tendencias,

la tecnología y otros factores externos.

Determinar una misión es un proceso creativo y no debe ser indebidamente

limitado por la tendencia universal humana a decir “no podemos”.

Las misiones deben recorrer la frontera entre lo posible y lo imposible, lo

que demanda siempre un sentido intuitivo.

Las restricciones del análisis estratégico no deben limitar las misiones. Su

determinación debe ser pro-activa, no reactiva.

La estrategia está subordinad a la misión y el análisis estratégico debe hacerse

después de que ésta queda determinada.

Bibliografía:

James C. Collins y Jerry I. Paras 1991, The California Management Review,

Vol. 34 No. 1 “Organizational Vision And Visionary Organizations” .

Traducción al Español, Pineda L.E.

MÉTODO ANÁLISIS DE CASOS:

El método de caso cumple las siguientes etapas:

1. Lea el caso con sumo cuidado.

El caso relatado generalmente se toma de la vida real. Puede incluir hechos y

opiniones disparatados que esconden o camuflan hechos ocurridos realmente.

2. Reúna los datos:

Es conveniente recolectar los principales hechos por escrito para no confiar solo en la

memoria. Si fuera conveniente, considerar también las opiniones, los rumeroes o los

sentimientos; escríbalos junto con los datos objetivos, pero identifíquelos como

elementos subjetivos. Al final, verifique que están reunidos todos los datos principales.

3. Evalúe los datos:

Determine la importancia relativa de los datos reunidos y deje a un lado los que no

tengan importancia para el caso. Es conveniente indicar cuáles son los hechos más

relevantes y los de menor importancia mediante un a sistema de señales o

indicadores.

4. Defina el problema:

Ésta es la parte más difícil del caso. Asegúrese de que comprendió el caso y

consiguió plantear el problema y las consecuencias. Tenga cuidado, pues una

definición equivocada del problema podrá conducirlo a caminos muy diferentes.

5. Establezca alternativas de solución para el problema:

No busque una solución rápida, sino diversas soluciones diferentes, fundamentadas en

hechos. Es conveniente escribir todas las alternativas de solución y sus posibles

consecuencias para el presente y el futuro de la empresa.

6. Elija la alternativa de solución más adecuada:

En otros términos, tome una decisión, teniendo en cuenta la situación involucrada.

Asegúrese de que conoce por qué escogió esta solución. Verifique si su decisión se

apoya en sus propios prejuicios, sentimientos o experiencia, o se basa en los hechos

presentados en el caso.

7. Prepare un plan de acción:

A la luz de los hechos, prepare un plan para poner en práctica la solución elegida.

Considere la empresa como una totalidad y comprometa a otros departamentos, si

están involucrados en el caso. Trate de ser didáctico en la exposición que hace a los

demás colegas de clase.

Todas estas etapas deben cumplirse en conjunto, si el caso fuese trabajado en grupo.

El coordinador deberá conducir los debates para que no haya pérdida de tiempo o

discusiones inútiles en el grupo.

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

INTEGRANTES: Daniel Patzan, Rudy López, Wilmer García, Geovany Batz, Axel Alva, Manuel Espinoza

ANALISIS DE CASO FILOSOFIA ORGANIZACIONAL

MISIÓN

Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de uniformes escolares elaborados con materia

prima de calidad y sistemas de energía renovable para la preservación del medio ambiente.

VISIÓN

Ser líderes en el mercado nacional de Uniformes Escolares, contando con la más amplia variedad de diseños, de la mejor calidad y brindar a nuestros clientes un servicio de atención y asesoría de excelencia.

OBJETIVO GENERAL

Confeccionar uniformes escolares para niño y niña, de acuerdo al sistema educativo, aplicando las técnicas de

transformación, secuencia operacional de confección, normas de calidad e higiene requeridas.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Adquirir materia prima, productos y accesorios, nacionales e importados de la mejor calidad. Realizar un estricto control de calidad a las prendas ya confeccionadas, con el propósito de ofrecer un

producto en óptimas condiciones. Empacar las prendas para ser distribuidas con rapidez y seguridad a nuestros clientes.

VALORES

Es una empresa responsable que cumple con todas las obligaciones sociales que le corresponden, basándose en valores tales como: Compromiso, responsabilidad, puntualidad, honestidad, constancia, respeto, trabajo en equipo e innovación.

¿Qué es la Administración por Valores?

1. Definición

La Administración por Valores (ApV), se basa en valores. El verdadero liderazgo es, en el fondo, un dialogo sobre valores. El futuro de la empresa se configura articulando valores, metáforas, símbolos y conceptos que orienten las actividades cotidianas de creación de valor por parte de los empleados.

En otras palabras, hay que dar forma humanizada al propósito estratégico básico de la empresa, que es, por supuesto, sobrevivir obteniendo los máximos beneficios económicos.

De hecho, la ApV viene a ser una especie de marco global para diseñar continuamente la cultura de la empresa, de forma que se generen compromisos colectivos por proyectos nuevos e ilusionantes.

Si se desea un rendimiento profesional de alta calidad, los factores cualitativos o valores, tales como: confianza, creatividad, honestidad o belleza son tan importantes o más que los conceptos cualitativos económicos tradicionales, como: eficiencia o retorno sobre la inversión.

En definitiva una organización empresarial es esencialmente un conjunto de cerebros o ¨tecnoestructuras¨ cognitivas y emocionales. Un conjunto de paredes, máquinas y capital, no es nada, es un conjunto muerto, al hablar de que le medio psicológico es tan importante para una empresa que muchas veces pasa inadvertido a los profesionales de la dirección de la empresa.

2. Triple Finalidad

La utilidad de la ApV como herramienta de liderazgo puede plantearse a múltiples niveles, pero básicamente posee una triple finalidad: Simplificar, Organizar y Comprometer.

Simplificar: absorber la complejidad organizativa derivada de las crecientes necesidades de adaptación a cambio de todos los niveles de la empresa.

Organizar: encausar la visión estratégica hacia donde va de ir la empresa en el futuro.

Comprometer: integrar la dirección estratégica con la política de personas, con el fin de desarrollar el compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el día a día.

3. Los Valores como "atractores" del caos

Las Organizaciones pueden ser a primera vista "caóticas", un enfoque conceptual para entender el significado y utilidad empresarial de los valores es precisamente el de las denominadas en física y matemática Teoría del caos¨.

Para muchos Directivos y Empresarios resulta tranquilizador conocer algo singular: Las Organizaciones Empresariales son excelentes representaciones de lo que en física y matemática son denominados ¨sistemas caóticos¨ o ¨sistemas complejos¨, siendo la ¨frontera del caos¨ donde precisamente se produce la mayor creatividad. La creatividad es un proceso psicológico precedente a la innovación y negativamente condicionado por el exceso de estabilidad y orden.

La Empresa es un sistema caótico por que no pueden realizarse predicciones y certezas sobre comportamientos en el futuro, el cual es en apariencia aleatorio e impredecible a partir de mínimas modificaciones en sus condiciones iniciales. Se sabe como empieza pero no como va a acabar.

Es un Sistema Abierto en cuanto que intercambia energía y materia con su entorno.

Es un Sistema Dinámico por que sus propiedades cambian a lo largo del tiempo.

Es un Sistema Disipativo, por que su evolución y transformación a lo largo del tiempo son irreversibles, no pueden detenerse más que con su desaparición.

Y es no Lineal, por que su resultado es impredeciblemente mayor que la suma de sus partes.

Las Empresas son Sistemas Sociales caóticos, los cuales no pueden regularse mediante instrucciones ni mediante objetivos dirigistas. Su capacidad de autorización deriva esencialmente de que sus componentes asuman libremente un conjunto de valores o principios de acción compartidos.

El estado de caos que se auto organiza gracias a la aparición de los denominados ¨atractores¨ es el sustrato idóneo para la creatividad e innovación en la empresa. En este estado de caos auto-organizado, las personas no están confinadas en roles estrechos, y desarrollan paulatinamente su capacidad de diferenciación y relación en continuo crecimiento hacia su máximo potencial de contribución para la eficiencia organizativa.

4. La ApV para rediseñar culturas y encauzar cambios hacia la visión estratégica del futuro

La ApV está directamente orientada a rediseñar culturas y facilitar así el gobierno de los cambios estratégicos de la empresa para adaptarse a su entorno y para

superar sus tensiones internas. Con el fin de desarrollar esta idea hemos de comprender cuatro elementos conceptuales:

- Los dos niveles de la ¨cultura¨ de empresa.

- La formulación de la visión, la misión y la cultura operativa. La Administración por Valores

- La ¨gestión del cambio¨ para cubrir la distancia entre la visión de futuro y la realidad cultural.

- Los valores para encauzar procesos hacia la visión estratégica.

Algo tan simple, y a la vez tan complejo, como es la existencia de unos valores verdaderamente comprendidos y compartidos por todas las personas que componen la empresa es inmensamente más potente para cohesionar y encauzar un esfuerzo de desarrollo estratégico (y engorroso) libro de procedimientos.

Todo verdadero liderazgo o gobierno de una empresa o sistema social en general opera mediante valores.

5. La ApV para integrar la dirección estratégica con la política de personas y aumentar el compromiso

La ApV, además de servir para gobernar cambios estratégicos, también es de alta utilidad para navegar entre los escollos del día a día que obstaculizan poder sacar el máximo partido a lo que tenemos.

Una de las funciones básicas de todo Directivo-líder es la de procurar el alto rendimiento cotidiano de sus colaboradores, sea cual sea el tamaño y sector de su empresa, y no hay duda de que esto no se consigue por el mero hecho de desearlo. Para ello – entre otras muchas cosas – un directivo líder ha de saber manejar valores, y no sólo de forma ¨constitucional¨ o en las grandes ocasiones, sino en el día a día.

Muchos estudiosos de la conducta organizativa han señalado muy claramente la curiosa y extendida falta de coherencia entre la teoría y la práctica que se observa en todos los países cuando los directivos afirman los principios que orientan sus acciones, existiendo una sorprendente distancia entre sus ¨valores formalmente expuestos¨ y sus ¨ valores en acción ¨.

Es importante ¨dar moral¨ y sentido para el trabajo profesional bien hacho debido a la falta de ¨ánima¨ y moral colectiva para dar de sí mismo con una máxima implicación y rendimiento. Faltan costumbres y valores por los que valgan la pena esforzarse, costumbres adecuadas para la ¨vida buena¨ o ¨ética¨ del sistema.

Las ideas y documentos de muchas empresas tienden hacer excesivamente técnicos y desprovistos de alma e ideas que transmitan moral y sentido para el esfuerzo de máximo rendimiento a sus empleados, lo que es uno de sus principales problemas para su eficiencia y competitividad.

Un directivo que pretenda aplicar la ApV a de esforzarse por tener diálogos reales de calidad con sus colaboradores en los que se vaya evaluando y renegociando el estado de vitalidad del contrato psicológico.

6. La ApV y la Ética Empresarial: Dos conceptos próximos, pero no iguales.

Hablar de ApV no es exactamente lo mismo que hablar de la emergente disciplina de Ética Empresarial, aunque sean enfoques emparentados. Así, por ejemplo, no es lo mismo hablar del valor de la creatividad para innovar y competir, lo cual es una preocupación central de la ApV, lo cual constituye un tema característico de Ética Empresarial.

Cuando se habla de Ética Empresarial se tiende a hacer más bien referencia a los condicionantes ético–moral del proceso individual de toma de decisiones de los directivos. En concreto, la Ética Empresarial hace referencia a cuatro dimensiones esenciales:

- La toma de decisiones en dilema ético-moral empresarial, tales como: ¿Es ético mentir a hacienda para mantener el puesto de trabajo? ¿Es ético no realizar determinado control de higiene de un producto para poder disminuir su costo?

- El establecimiento de códigos de conducta no fraudulenta, como los formulados por numerosas entidades bancarias de cara a su supervivencia.

- La necesidad de respeto de derechos humanos básicos de los empleados: No discriminación en función de raza, sexo o religión, Derecho a ser tratado con dignidad, derecho a la intimidad, etc.

- La incorporación de criterios explícitos de respeto medioambiental en todas las operaciones de la empresa. Es evidente que este imperativo ético es esencial para la supervivencia del planeta a medio-largo plazo.

Lo que ocurre es, que en ocasiones, lo que conviene para la supervivencia y desarrollo del negocio, al menos a corto plazo, puede no ser conveniente para la vida de las personas que la integran o incluso para la vida de las personas que pueden resultar afectados por el.

La clave está en contemplar ¨lo que conviene al negocio¨ desde una perspectiva suficientemente amplia.

Pero, ¿Qué son realmente valores?

Para definir la relación entre valores y resultados empresariales hace también referencia a otros significados y utilidades de las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨ como son los valores ético, económicos y psicológicos. Como creencias, normas y aptitudes.

En sí Valor es algo que se hereda o se aprenden en la formación de la empresa por el poder del conocimiento humanista de los valores como creador de riqueza.

Hemos utilizado muchas veces en término ¨Valor¨, sin embargo, todavía no hemos definido que se entiende realmente por dicho concepto lo cual es esencial para trabajar con el.

1. Las tres dimensiones de la palabra ¨Valor¨

¨Valor¨ es una palabra que utilizamos tanto a nivel personal como a nivel de empresa.

- Dimensión Ético-estratégica; Las Elecciones Preferenciales. Podemos decir que los ¨Valores¨ son aprendizajes estratégicos relativamente estables en el tiempo de que una forma de actuar es mejor que su opuesta para conseguir nuestros fines, o lo que es lo mismo para conseguir que nos salgan bien las cosas.

Los Valores constituyen elecciones deliberadas o preferencias estratégicas (a medio-largo plazo).

Según este concepto la calidad en el trabajo puede ser un valor que puede ser escogido con respecto a su opuesto o también el interés por las personas en la empresa puede ser preferible al desprecio de estas. Otros ejemplos de valores pueden ser la generación de riqueza.

- Dimensión Económica; La Valía. Desde una perspectiva económica, valor es también el alcance de la significación o importancia de una cosa. En este sentido, los valores son criterios utilizados para evaluar las cosas en cuanto a su relativo mérito, adecuación, escasez, precio o interés.

Puede hablarse del valor de la confianza mutua, del valor de la creatividad en el trabajo o del valor que un determinado proceso añade al producto que el cliente compra. Por supuesto, también puede hablarse del valor del dinero, del valor de una maquinaria o del valor de un determinado profesional. La existencia de todos estos valores añade un valor importante a toda empresa.

Otro concepto Económico es el ¨Análisis de Valores¨ que hace referencia a la obtención de la máxima función de un producto o servicio para generar satisfacción en su usuario con el mínimo costo posible.

Por supuesto, para que se produzca la conducta de añadir valor a un producto es preciso la existencia de otros valores, tales como la creatividad, la confianza en la empresa, el compromiso etc.

- Dimensión Psicológica; La Valentía. Se define como moral que mueve a acometer resueltamente grandes empresas y a afrontar sin miedo los peligros.

Esta última definición incluye, de hecho, los tres criterios de la definición de valores: Ético-estratégico, Psicológico y Económico Empresarial. Obviamente un verdadero empresario debe tener valor para afrontar el riesgo de planear nuevas empresas, nuevos enfoques de gestión y por supuesto, nuevos productos o servicios. También puede afirmarse que la orientación del esfuerzo mediante valores aumenta el valor o valentía de los individuos y grupo. Los valores pueden estar más o menos desactivados. Cuando se activa o hace consciente un valor, es cuando se induce una conducta valiosa e incluso valerosa.

Filosofía Administrativa usada para reducir costos

Licda. Iselda Morales

Filosofías administrativas usadas en la

actualidad para reducir costos y su

importancia para posicionar los productos

de las empresas basados en costos bajos y

alta calidad, tomando en cuenta la gran

competencia que significan los acuerdos de

libre comercio que se firman actualmente

en Latinoamérica.

BREVE HISTORIA DEL JUSTO A TIEMPO

Tiene su origen desde inicios del siglo XX en los

Estados Unidos de Norteamérica, desarrollada por el

empresario de ese país Henry Ford al racionalizar sus

líneas de ensamble móviles para fabricar

automóviles, pero no se desarrolla en este país, sino

en el Japón, a partir de la Segunda Guerra Mundial.

La otra concepción que se tiene sobre su origen

establece que es en la década de 1930 en el Japón y

que ésta surge en las funciones de aprovisionamientos de

los astilleros japoneses. El exceso de capacidad de los

fabricantes de acero permitía entregas muy rápidas a los

constructores de barcos. Dichos constructores

aprovecharon la situación haciendo que sus proveedores

suministraran en menores cantidades con mayor

frecuencia, con lo que se conseguía reducir

sustancialmente los inventarios de materia prima.

Este tipo de suministro (justo cuando se necesita)

se extendió a otras empresas, que empezaron a

exigir a sus proveedores entregas justo a tiempo,

a la vez que aplicaban esta forma de trabajar en

sus operaciones internas. Asimismo, en los

astilleros japoneses también se introdujeron

técnicas de calidad total y sistemas de reducción

de tiempo de cambio, en particular en las

grandes empresas, lo que constituiría el origen de

buena parte de las técnicas justo a tiempo

actuales.

Breve historia del JAT Aunque ya en Japón habían otras compañías que

aplicaban conceptos y técnicas que luego se

conocieron con el nombre genérico de justo a

tiempo, el sistema de producción de Toyota se

mostró como uno de los sistemas de producción

Justo a Tiempo más avanzados, con ideas muy

innovadoras sobre la producción en la industria

repetitiva.

Para la década de 1970 es cuando este

método existente desde los inicios del siglo

XX comienza a tomar vigencia, cuando uno

de los principales ejecutivos de la empresa

Toyota Motors en el Japón Tai Ichi-Ohno

utilizó el JAT para colocar los vehículos de

Toyota a la vanguardia en términos de

tiempo de entrega y calidad.

Luego de la segunda crisis mundial del petróleo en 1976, los

japoneses observaron que su curva de crecimiento que venía en

ascenso desde hacía 25 años, comenzaba a debilitarse,

además de que en el futuro se iban presentando altibajos en la

industria manufacturera, tal como sucedía en las naciones

occidentales. Los dirigentes del mundo de los negocios

comenzaron a buscar maneras de mejorar la flexibilidad de los

procesos fabriles y así descubrieron el sistema de la empresa

Toyota.

A inicios de la década de los 80, algunos

empresarios de los Estados Unidos se reunieron

para estudiar el porqué del gran éxito de las

principales industrias japonesas, en cuyo primer

estudio identificaron catorce puntos, siete de los

cuales se referían a lo que se llamó “respeto por

la gente”. Los siete puntos restantes eran de

índole más técnica; tenían que ver con la

eliminación de los desperdicios.

Entre esos empresarios se encontraba el señor Wayne

Fortun, de Hutchinson Technology, Inc., una empresa

dedicada a la fabricación de piezas para

computadoras, que ante la envestida de productos

de manufactura japonesa estaba en la encrucijada

de producir con la misma o mejor calidad pero a más

bajo costo.

El señor Fortun entendió la aplicación de la filosofía

industrial del Justo a Tiempo y pensó que era la

salvación de su empresa. Estaba consciente de que

para aplicar con éxito esta tecnología necesitaba

eliminar desperdicios, para lo que existían tres

componentes básicos:

Imponer el equilibrio basado en la sincronización y

flujo en el proceso fabril, ya sea donde no exista o

donde no se pueda mejorar.

Actitud de la empresa hacia la calidad,

desarrollando la idea de hacer el producto u ofrecer

el servicio bien hecho desde la primera vez.

Participación de los empleados.

Debe existir en la empresa un espíritu de trabajo en

equipo, desde el nivel más bajo de la empresa hasta el

más alto; todos dirigidos hacia un mismo fin.

La empresa debe inculcar en todos sus integrantes la

visión de la misma, de modo tal que todos los empleados

contribuyan, cada uno desde su área de trabajo, a lograr

los objetivos que se han impuesto.

El Justo a tiempo conocido como “JIT” por sus

siglas en inglés de “Just In Time”, muchos

consideran que su creador es el japonés Tai

Ichi-Ohno un ex -vicepresidente de Toyota

Motors Company.

Comenzó a desarrollarse poco después de la

Segunda Guerra Mundial, como el sistema de

producción Toyota y su red de proveedores claves.

También en empresas que deseaban preparar

estrategias competitivas. De tal cuenta es en la

industria automotriz y otras áreas de la industria

tecnológica en donde mayor énfasis tuvo el

concepto JAT.

A mediados de los años 60, el mundo fijó la vista en el

Kanban japonés, o sistema de inventario JAT (JIT), el

cual trata de llegar a un estado ideal, donde las

cantidades de la producción sean iguales a las

cantidades de las entregas.

En el 1978 se inicia el proyecto de “copiar” esta

modalidad de producción y a tratar de implementar el

concepto aplicado en Toyota.

Muchas empresas de Occidente –sobretodo en

Estados Unidos fracasan.

Inmediatamente surgen estudios para verificar

las razones del éxito en la implementación del

“JAT” en algunas industrias, mientras otras que

siguen los mismos pasos para su aplicación,

sólo tienen consecuencias negativas.

CONCLUSIÓN

Justo a Tiempo, es una filosofía empresarial

que busca eliminar el despilfarro en todas las

actividades internas de la organización y en

todas las actividades de intercambio

externas, ofreciendo al consumidor final

productos de calidad y justo a tiempo en los

puntos de venta.

La planeación se refiere a los lineamientos de carácter general que regulan la aplicación de la auditoria administrativa para garantizar la cobertura de los factores prioritarios, fuentes de información, investigación del entorno, proyecto de auditoría y que el diagnóstico preliminar, sea suficiente, pertinente. En esta etapa, el propósito de la auditoria es establecer las acciones que se deben desarrollar para instrumentar la forma secuencial y ordenada, tomando en cuenta las condiciones que tienen para lograr en tiempo y forma los objetivos establecidos. Como primera medida es necesario determinar los objetivos que se consideran fundamentales para el estudio de la organización entre de dos vertientes: El Proceso Administrativo y los elementos específicos que forman parte de su funcionamiento. En el primer cado, se incorporan las etapas del proceso administrativo y se definen los componentes que lo fundamentan, las cuales deben realizar un análisis lógico de la organización, ya que secuencian y relacionan componentes en forma natural y congruente. Este orden se apega a propósitos estratégicos que concentran en forma objetiva la esencia o “razón de ser” de cada fase y que son marcos de referencia para analizar a la organización en todos sus ámbitos, niveles, jerarquías, funciones, sistemas, recursos, proyectos, productos y/0 servicios y entorno, lo que devela una visión de conjunto de la forma en que interaccionan todos y cada uno de ellos en relación con su objeto o atribución sustantiva. En el segundo caso se incluye una relación de objetivos específicos que complementan el proceso administrativo. Tales como aquellos que se asocian con atributos fundamentales que enmarcan su fin y función, lo que viene a determinar su contribución particular al proceso en su conjunto y al objetivo general de la organización.

AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

ENRIQUE BENJAMÍN FRANKLIN

Una auditoría administrativa no se produce en el vacío. Forma parte de una estrategia, de cambio que requiere una clara decisión del más alto nivel y un consenso de voluntades destinado a lograr que una organización tenga capacidad para transformarse y crecer de manera efectiva.

También parte del convencimiento de que no constituye un fin en sí misma, sino que está ligada a todo un proceso de desarrollo institucional, por lo que la aportación de distintos puntos de vista y experiencias, así como la toma de conciencia generalizada en todos los niveles, son determinantes para que esta herramienta pueda alcanzar los resultados esperados.

El análisis sistemático de todos y cada uno de los aspectos inmersos en su ejecución demanda el establecimiento de toda una infraestructura que haga posible que fluya información suficiente, relevante, oportuna y veraz, para disponer en el momento y en el lugar adecuado de elementos de decisión y calidad idóneos.

ANTECEDENTES

Con el propósito de ubicar como se ha ido enriqueciendo a través del tiempo, es conveniente revisar las contribuciones de los autores que han incidido de manera más significativa a lo largo de la historia de la administración.

En el año de 1935, James O. McKinsey, en el seno de la American Economic Association

sentó las bases para lo que él llamó "auditoría administrativa", la cual, en sus palabras, consistía en "una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable."

Más adelante, en 1953, George R. Terry, en Principios de Administración, señala que "La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de una compañía, con lo que podría llamar el prototipo de una operación de éxito, es el significado esencial de la auditoría administrativa."

Dos años después, en 1955, Harold Koontz y Ciryl O´Donnell, también en sus Principios de Administración, proponen a la auto-auditoría, como una técnica de control del desempeño total, la cual estaría destinada a "evaluar la posición de la empresa para determinar dónde se encuentra, hacia dónde va con los programas presentes, cuáles deberían ser sus objetivos y si se necesitan planes revisados para alcanzar estos objetivos."

El interés por esta técnica llevan en 1958 a Alfred Klein y Nathan Grabinsky a preparar El Análisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla" a través de un método que identifica y cuantifica los factores y funciones que intervienen en la operación de una organización.

Transcurrido un año, en 1959, ocurren dos hechos relevantes que contribuyen a la evolución de la auditoría administrativa: 1) Víctor Lazzaro publica su libro de Sistemas y Procedimientos, en el cual presenta la contribución de William P. Leonard con el nombre de auditoría administrativa y, 2) The American Institute of Management, en el Manual of Excellence Managements integra un método para auditar empresas con y sin fines de lucro, tomando en cuenta su función, estructura, crecimiento, políticas financieras, eficiencia operativa y evaluación administrativa.

El atractivo por el tema se extiende al ámbito académico y, en 1960, Alfonso Mejía Fernández, de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Auditoría de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas debe contemplar para aplicar una auditoría administrativa.

Para 1962, Roberto Macías Pineda, de la Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, dentro del programa de doctorado en ciencias administrativas, en la asignatura Teoría de la Administración, destina un espacio para presentar un trabajo de auditoría administrativa.

Por otra parte, en 1964, Manuel D´Azaola S., de la Escuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México, en su tesis profesional La Revisión del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisión de las funciones de dirección, financiamiento, personal, producción, ventas y distribución, así como registro contable y estadístico.

A finales de 1965, Edward F. Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoría. Asimismo, precisa las diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera, y desarrolla los criterios para la integración del equipo de auditores en sus diferentes modalidades.

En 1966, José Antonio Fernández Arena, presenta la primera versión de su texto La Auditoria Administrativa, en la cual desarrolla un marco comparativo entre diferentes enfoques de la auditoría administrativa, presentando una propuesta a partir de su propia visión de la técnica.

Más adelante, en 1971, se generan dos nuevas contribuciones: Agustín Reyes Ponce, en Administración de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visión general de la auditoría administrativa, en tanto que William P. Leonard publica Auditoría Administrativa: Evaluación de los Métodos y Eficiencia Administrativos, en donde incorpora los conceptos fundamentales y programas para la ejecución de la auditoría administrativa.

Para 1977, se suman las aportaciones de dos autores en la materia. Patricia Diez de Bonilla en su Manual de Casos Prácticos sobre Auditoría Administrativa, propone aplicaciones viables de llevar a la práctica y, Jorge Álvarez Anguiano, en Apuntes de Auditoría Administrativa incluye un marco metodológico que permite entender la auditoría administrativa de manera por demás accesible.

En 1978, la Asociación Nacional de Licenciados en Administración, difunde el documento Auditoría Administrativa, el cual reúne las normas para su implementación en organizaciones públicas y privadas.

Poco después, en 1984, Robert J. Thierauf presenta Auditoría Administrativa con Cuestionarios de Trabajo, trabajo que introduce a la auditoría administrativa y a la forma de aplicarla sobre una base de preguntas para evaluar las áreas funcionales, ambiente de trabajo y sistemas de información.

En 1988, la oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos de Norteamérica prepara las Normas de Auditoría Gubernamental, que son revisadas por la Contraloría Mayor de Hacienda (entidad de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público), las cuales contienen los lineamientos generales para la ejecución de auditorías en las oficinas públicas.

Al iniciarse la década de los noventa, la Secretaría de la Contraloría General de la Federación se dio a la tarea de preparar y difundir normas, lineamientos, programas y marcos de actuación para las instituciones, trabajo que, en su situación actual, como Secretaría de Contraloría y Desarrollo Administrativo, continúa ampliando y enriqueciendo.

CONCEPTO

Podemos definir a la auditoría administrativa como el examen integral o parcial de una organización con el propósito de precisar su nivel de desempeño y oportunidades de mejora.

OBJETIVOS

Entre los objetivos prioritarios para instrumentarla de manera consistente tenemos los siguientes:

De control.- Destinados a orientar los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.

De productividad.- Encauzan las acciones para optimizar el aprovechamiento de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa instituida por la organización.

De organización.- Determinan que su curso apoye la definición de la estructura, competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.

De servicio.- Representan la manera en que se puede constatar que la organización está inmersa en un proceso que la vincula cuantitativa y cualitativamente con las expectativas y satisfacción de sus clientes.

De calidad.- Disponen que tienda a elevar los niveles de actuación de la organización en todos sus contenidos y ámbitos, para que produzca bienes y servicios altamente competitivos.

De cambio.- La transforman en un instrumento que hace más permeable y receptiva a la organización.

De aprendizaje.- Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional para que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.

De toma de decisiones.- Traducen su puesta en práctica y resultados en un sólido instrumento de soporte al proceso de gestión de la organización.

ALCANCE

Por lo que se refiere a su área de influencia, comprende su estructura, niveles, relaciones y formas de actuación. Esta connotación incluye aspectos tales como:

§ Naturaleza jurídica § Criterios de funcionamiento § Estilo de administración § Proceso administrativo § Sector de actividad § Ámbito de operación § Número de empleados § Relaciones de coordinación § Desarrollo tecnológico § Sistemas de comunicación e información § Nivel de desempeño

§ Trato a clientes (internos y externos) § Entorno § Productos y/o servicios § Sistemas de calidad

CAMPO DE APLICACIÓN En cuanto a su campo, la auditoría administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organización, sea ésta pública, privada o social. En el Sector Público se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, las instituciones del sector se clasifican en:

1. Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretaría de Estado) 2. Entidad Paraestatal 3. Organismos Autónomos 4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas) 5. Comisiones Intersecretariales 6. Mecanismos Especiales

En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación y relación comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes características:

1. Tamaño de la empresa 2. Sector de actividad 3. Naturaleza de sus operaciones

En lo relativo al tamaño, convencionalmente se las clasifica en:

1. Microempresa 2. Empresa pequeña 3. Empresa mediana 4. Empresa grande

Lo correspondiente al sector de actividad se refiere al ramo específico de la empresa, el cual puede quedar enmarcado básicamente en:

1. Telecomunicaciones 2. Transportes 3. Energía 4. Servicios 5. Construcción 6. Petroquímica 7. Turismo 8. Cinematografía

9. Banca 10. Seguros 11. Maquiladora 12. Electrónica 13. Automotríz 14. Editorial 15. Arte gráfico 16. Manufactura 17. Autopartera 18. Textil 19. Agrícola 20. Pesquera 21. Química 22. Forestal 23. Farmacéutica 24. Alimentos y Bebidas 25. Informática 26. Siderurgia 27. Publicidad 28. Comercio

En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse en:

1. Nacionales 2. Internacionales 3. Mixtas

También tomando en cuenta las modalidades de:

1. Exportación 2. Acuerdo de Licencia 3. Contratos de Administración 4. Sociedades en Participación y Alianzas Estratégicas 5. Subsidiarias

En el Sector Social, se aplica considerando dos factores:

1. Tipo de organización 2. Naturaleza de su función

Por su tipo de organización son:

1. Fundaciones 2. Agrupaciones 3. Asociaciones 4. Sociedades

5. Fondos 6. Empresas de solidaridad 7. Programas 8. Proyectos 9. Comisiones 10. Colegios

Por la naturaleza de su función se les ubica en las siguientes áreas:

1. Educación 2. Cultura 3. Salud y seguridad social 4. Política - Obrero - Campesino - Popular 5. Empleo 6. Alimentación 7. Derechos humanos 8. Apoyo a marginados y discapacitados

Podemos concluir, que la aplicación de una auditoría administrativa en las organizaciones puede tomar diferentes cursos de acción, dependiendo de su estructura orgánica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel de desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegación de autoridad. La conjunción de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y operativos, las relaciones con el entorno y la ubicación territorial de las áreas y mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una línea de acción capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional necesarios para que un estudio de auditoria se traduzca en un proyecto innovador sólido

FUENTE: REVISTA EMPRENDEDORES N. 66, NOV. DIC. 2000

http://www.benjaminfranklin.8k.com/artic09.htm

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1935 Es una evaluación de una empresa en todos sus aspectos, a la luz de su ambiente presente y futuro probable, basándose de ello para saber en qué áreas debe de mejorar la Empresa.

1953 La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de una compañía, lo realiza la auditoria administrativa por George R. Terry

1953 La confrontación periódica de la planeación, organización, ejecución y control administrativos de una compañía, lo realiza la auditoria administrativa por George R. Terry

1958 El Análisis Factorial, obra en cual abordan el estudio de "las causas de una baja productividad para establecer las bases para mejorarla por Alfred Klein y Nathan Grabinsky

1959 Se publica un libro de Sistemas y Procedimientos y se integra un método para auditar empresas con y sin fines de lucro, para lograr así la efectividad en la auditoria administrativa.

1960 La Auditoría de las Funciones de la Gerencia de las Empresas, realiza un recuento de los aspectos estructurales y funcionales que el nivel gerencial de las empresas por Alfonso Mejía.

1962 La Escuela Superior de Comercio y Administración del Instituto Politécnico Nacional, destina un espacio para presentar un trabajo de auditoría administrativa.

1964 La Revisión del Proceso Administrativo, considera la necesidad de que las empresas analicen su comportamiento a partir de la revisión de las funciones de dirección, financiamiento, etc. así como registro contable estadístico.

1965 Norbeck da a conocer su libro Auditoria Administrativa, en donde define el concepto, contenido e instrumentos para aplicar la auditoría. Y las diferencias entre la auditoría administrativa y la auditoría financiera.

1971 En este año se generan dos nuevas contribuciones: Agustín Reyes Ponce, en Administración de Personal, dedica un apartado para tratar el tema, ofreciendo una visión general de la auditoría administrativa

1977 Se realizaron unos Apuntes de Auditoría Administrativa incluye un marco metodológico que permite entender la auditoría administrativa de manera por demás accesible, por Patricia Diez de Bonilla Jorge Álvarez Anguiano

1978 La Asociación Nacional de Licenciados en Administración, difunde el documento reúne las normas para su implementación en organizaciones públicas y privadas.

1984 Robert J. Thierauf presenta Auditoría Administrativa con Cuestionarios de Trabajo base de preguntas

para evaluar las áreas funcionales de la empresa para su mejor desarrollo corrigiendo las deficiencias.

1988 La oficina de la Contraloría General de los Estados Unidos de Norteamérica prepara las Normas de

Auditoría Gubernamental contienen los lineamientos generales para la ejecución de auditorías.

AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Las auditorias pueden ser clasificadas en múltiples ramas: los sistemas de auditoria, auditoria, recursos humanos, auditoria de calidad, auditoria de estados financieros, auditoria, legal, contabilidad, etc. El profesional de auditoria de los estados financieros o contable está certificado y debe cumplir estrictas normas profesionales. La auditoría es una revisión cuidadosa, sistemática e independiente de las actividades desarrolladas en una empresa o industria en particular, cuyo objetivo es determinar si se ajusta a los planes previstos, y/o pre-establecidos, si se aplican eficazmente y son adecuados para alcanzar los objetivos.

IMPORTANCIA DE LA AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Debemos tomar en cuenta varios puntos estratégicos que toda empresa debe poseer para

su mejor rendimiento.

1. De control 2. De productividad. 3. De organización 4. De servicio 5. De calidad 6. De cambio 7. De aprendizaje 8. De toma de decisiones

EN CONCLUSION

La auditoría nos ayuda a ver cómo está estructurada la empresa u organización para su

mejor rendimiento de la misma.

¿De qué carece el talento de la región? Dominio de idiomas, falta de habilidades técnicas y un mercado informal muy seductor son tres problemas que mantienen la brecha entre la oferta y la demanda de talento en la región.

Ver Fotos

Mariela Montero S.

Colaboran: Amafredo Castellanos, Jessie Ampie y Carlos Guisarre

Con una estimación de desempleo de 6,2% para Latinoamérica en 2015, según Cepal y

la Organización Internacional del Trabajo (OIT), se esperaría que las empresas del área no

tuvieran problemas para llenar sus vacantes, sin embargo la realidad es otra.

Así lo recalca el estudio Escasez de Talento (2014) de Manpower donde el 36% de los

empresarios del mundo dice que no encuentra personal para cubrir las posiciones laborales

que requiere, la cifra se eleva a 58 y 51% en países como Panamá y Costa Rica,

respectivamente.

También puede leer: Costa Rica, entre los países con mayor escasez de talento

Según cuenta Ana Gabriela Chaverri Gerente de ManpowerGroup Costa Rica, en el país, a

pesar de que hay profesionales de buena calidad, con conocimientos actualizados y buena

actitud; el dominio de idiomas es unas de las barreras.

“Hoy los perfiles de los empleadores necesitan, principalmente inglés y portugués”

explica, además, la oferta de personal técnico, principalmente ingenieros, es una de

las habilidad insuficientes según la demanda de las empresas.

Un escenario similar se vive en República Dominicana, donde Ingrid Martínez, consultora de

Unique Management Solutions RD, confirma que la distancia entre las competencias

requeridas y el talento disponible es el problema.

Además: Crecimiento intelectual en República Dominicana

“Por ejemplo, los profesionales químicos son bastante escasos para la cantidad de industrias

que lo demandan” cuenta. Ya que según el último informe de educación, en 2011, el país

solo tenía 154 estudiantes de química frente a 8 625 de carreras como comunicación social.

Más problemas de fondo. En Nicaragua, Hauke Maas, Economista Principal en Temas

Institucionales y Sociales de la Fundación Nicaragüense para el Desarrollo Económico y

Social (Funides), reconoce un problema mayor, dado por la poca educación en términos

generales.

En este país un estudio de Funides de 2014 señaló que el 60% de las empresas

reconocía que los aplicantes carecen de las competencias requeridas, mientras el

50% coincidió en que el principal problema al contratar jóvenes, es que demandan

salarios demasiados altos para el puesto.

La inseguridad es otro problema en países como Guatemala, El Salvador y

Honduras, según explica Marco Penedo, gerente país Manpower Guatemala, que además

reconoce que las empresas cada vez son más selectivas al elegir a sus colaboradores.

Más información: Inseguridad sigue cargando a las empresas salvadoreñas

Mientras Martha Liliana Mejía, gerente regional de Recurso Externo en Guatemala, ve la

fuerte tendencia de los jóvenes a no querer estudiar más después de obtener un

título, como un obstáculo.

“La falta de recursos económicos en el grupo familiar es otro motivo. Muchas veces los

jóvenes deben incorporarse pronto a la actividad económica para poder ayudar a

sus padres. Eso reduce sus oportunidades”

Fuente: Revista Mercados & Tendencias Edición #94, publicada Mayo 14, 2015

3 problemas que surgen al trabajar con

millennials Con la entrada masiva de los millennials al mundo laboral, las empresas se están topando con el dilema de modificar su forma de gestionar al talento, sin desatender a las generaciones predecesoras. Marcela Jiménez

Para el 2020, el 50% de la fuerza laboral tendrá entre 38 y 20 años. Probablemente en su

empresa ya se siente el efecto de la entrada de la Generación Y, o millennials, sólo vea al

rededor y cuente cuántos compañeros están en ese rango de edad. Son fáciles de identificar,

su juventud los delata, así como su afinidad por la tecnología, su necesidad de

retroalimentación y su ambición de crecimiento.

Y es que la entrada masiva de millennials obedece a factores demográficos que han llevado a

que por primera vez en la historia convivan en las empresas 3 grupos generacionales que no

pueden ser más distintos entre sí: los baby boomers (55 a 72 años), los X (34 a 54 años) y

los Y. Este flujo generacional da vida al primer gran problema que viven los jefes:

¿Cómo lograr la armonía?

“El problema es que los hábitos que tienen los jóvenes sobre el trabajo y el uso de la

tecnología son muy disruptivos para las empresas, lo que sin duda genera conflictos y hace

que el clima de la empresa también se pueda ver afectado”, explica Álvaro González-Alorda,

experto en innovación y cofundador de la consultora española Emergap, especializada en

innovación para mercados emergentes.

También puede leer: ¿Qué esperan los millennials de sus jefes?

Para evitar roces, González-Alorda advierte que el primer paso es romper la lógica de que

los jóvenes son caprichosos y los mayores están desactualizados, y al contrario ligar

el crecimiento de ambas generaciones entre sí. Las técnicas del coaching, mentoring y del

acompañamiento son la clave aquí para crear esa cultura de colaboración tan necesaria, pero

difícil de implementar en la empresa.

El segundo problema tiene que ver con la rotación. Atrapar y retener a los millennials

es una tarea difícil pues en ellos la rotación es mayor que en todas las demás generaciones.

“Si no están creciendo dentro de la empresa, o no encuentran políticas de flexibilidad en sus

jefes, se marchan rápidamente porque a ellos no les incentiva pasar varios años haciendo lo

mismo sin avanzar”, advierte.

Al contrario, para González-Alorda la motivación de los millennials está en la confianza,

la retroalimentación constante y los retos que se les ponen en frente. El experto recomienda

entender el valor que tiene esto para un millennial, pues la excesiva rotación de empleados y

la frustración que se genera es “altamente desgastante para la empresa”.

En Costa Rica: Empresas quedan rezagadas en recurso humano

Finalmente, el tercer problema planteado por el español tiene que ver con una mezcla de

factores de los dos anteriores. La llegada de los Y a las empresas obliga a adaptar la gestión

del talento e involucrarlos en el planteamiento estratégico del negocio. ¿La razón?

Aprovechar al máximo sus ideas.

“Si no alimenta la estrategia del negocio con ideas más innovadoras, más frescas y con más

frecuencia, es probable que su modelo vaya entrando en un pique estructural

progresivamente”, apuntó. Para González-Alorda no se trata de ver los retos que vienen con

los millennials como una barrera de su potencial, sino al contrario, como una mina para el

crecimiento futuro.

Además: Mujeres millennials retan al mercado

CASO UNO PARA ANALIZAR DESDE LA PERSPECTIVA DEL

PROCESO ADMINISTRATIVO:

Una pequeña empresa familiar, fabricante de ropa con

características artesanales decide fabricar uniformes

escolares de manera masiva.

La decisión anterior implicó muchos esfuerzos en distintas

áreas y niveles del organismo social, entre los que resaltan

nuevos objetivos en algunos niveles y más cursos alternativos

de acción.

La problemática que se presenta en el área de producción es

especialmente importante, por lo que se le pide a un

prestigiado ingeniero industrial que trabaja en la empresa,

que realice los esfuerzos correspondientes a la planeación de

esta área.

UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ DE GUATEMALA

FILOSOFIA ADMINISTRATIVA

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

INTEGRANTES: Daniel Patzan, Rudy López, Wilmer García, Geovany Batz, Axel Alva, Manuel Espinoza

ANALISIS DE CASO FILOSOFIA ORGANIZACIONAL

MISIÓN

Somos una empresa dedicada a la producción y comercialización de uniformes escolares elaborados con materia

prima de calidad y sistemas de energía renovable para la preservación del medio ambiente.

VISIÓN

Ser líderes en el mercado nacional de Uniformes Escolares, contando con la más amplia variedad de diseños, de la mejor calidad y brindar a nuestros clientes un servicio de atención y asesoría de excelencia.

OBJETIVO GENERAL

Confeccionar uniformes escolares para niño y niña, de acuerdo al sistema educativo, aplicando las técnicas de

transformación, secuencia operacional de confección, normas de calidad e higiene requeridas.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Adquirir materia prima, productos y accesorios, nacionales e importados de la mejor calidad. Realizar un estricto control de calidad a las prendas ya confeccionadas, con el propósito de ofrecer un

producto en óptimas condiciones. Empacar las prendas para ser distribuidas con rapidez y seguridad a nuestros clientes.

VALORES

Es una empresa responsable que cumple con todas las obligaciones sociales que le corresponden, basándose en valores tales como: Compromiso, responsabilidad, puntualidad, honestidad, constancia, respeto, trabajo en equipo e innovación.