Fase inicial: prenegociación (posicionamiento) · corremos el riesgo de sufrir las consecuencias...

Fase inicial: prenegociación (posicionamiento)

[4.1] ¿Cómo estudiar este tema?

[4.2] Introducción

[4.3] Tres factores que no debemos olvidar en la Prenegociación

[4.4] Seis elementos a tener en cuenta durante la Prenegociación

[4.5] Tipos de información a manejar: búsqueda y análisis

[4.6] Importancia de la Comunicación NO Verbal en la

Prenegociación

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Técnicas de Negociación

TEMA 4 – Esquema © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Esquema

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TEMA 4 – Ideas clave © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Ideas clave

4.1. ¿Cómo estudiar este tema?

Comenzamos a estudiar el primero de los tres temas dedicados a cada una de las fases

del proceso negociador: Prenegociación, Negociación y Cierre.

Debes de leer la parte I: “El lenguaje corporal y la comunicación no verbal”

(páginas 15-38) y la parte II: “Las categorías en el lenguaje corporal”

(páginas 39-106) del libro “La otra comunicación” de Andrés Mínguez.

Por último, se recomienda visitar el blog sobre Comunicación NO Verbal para

concienciarnos de la importancia que tiene este medio de comunicación en nuestras

relaciones profesionales.

http://www.andresminguez.es/

4.2. Introducción

Visión general del proceso negociador

El proceso negociador abarca el periodo desde que las partes se sientan a

prenegociar hasta que ambas partes dan por finalizadas las negociaciones, ya sea con o

sin acuerdo. Por lo tanto, consta de tres grandes fases: Prenegociación, Negociación y

Cierre. En los tres temas siguientes nos ocuparemos de cada una de ellas.

La Prenegociación es la fase previa a la negociación, propiamente dicha, que

debemos emplear en buscar y analizar información sobre la otra parte, al tiempo que

definimos nuestra posición.

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http://www.andresminguez.es/



Recopilar información sobre:La oferta que presentamosLa competencia directaLa empresa con la que vamos a negociar

Definir nuestros objetivos en los tres escenarios posibles (optimista, realista y pesimista), las estrategias a utilizar (Qué hacer para conseguir los objetivos) y las tácticas a emplear (Cómo lo vamos a conseguir).

En la prenegociación debemos:

Conocer nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos ceder y el nivel de autonomía para tomar decisiones que afectan al proceso negociador.

Durante la Prenegociación las partes establecen sus posiciones a través del

intercambio de la información que ambas partes se facilitan, se ponen de

manifiesto las discrepancias que existen y, seguidamente, intentan acercar posturas a

través de concesiones en sus posturas iniciales.

La duración de esta fase es imprevisible, no se puede acotar en el tiempo, por ello

requiere tener una disposición paciente, porque las prisas en estas ocasiones, suelen ser

malas consejeras y debemos esperar a que las ideas maduren.

Toda negociación puede terminar con acuerdo o sin él. Pero siempre antes de dar por

concluida una negociación que termine con acuerdo entre las partes, hay que estar

seguros de la claridad y de la interpretación de los acuerdos por ambas partes, así

como de atar debidamente todos y cada uno de los cabos sueltos que pueden surgir de

ella.

Al cerrar el acuerdo, éste debe de recogerse por escrito a través de un documento.

Y como se ha indicado anteriormente, en el documento se deben plasmar todos los

aspectos tratados durante el proceso negociador. Al mismo tiempo, también deben

explicitarse todos los aspectos que no se habían tratado durante el mismo, como

puedan ser las cláusulas de incumplimiento, las posibles indemnizaciones que se

derivarían del incumplimiento, posibles prórrogas (tanto tácitas como explícitas) o

cuál sería la jurisdicción competente en caso de litigio entre las partes.

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Siempre teniendo muy presente que cualquier aspecto del acuerdo puede dar lugar a

varias interpretaciones, así como alguna cláusula de las establecidas en el

documento que puedan desembocar en una demanda judicial, con los consiguientes

perjuicios por ambas partes.

De ahí la importancia de recopilar pormenorizadamente todos los acuerdos y de que

sus cláusulas sean totalmente claras e interpretadas de igual forma por ambas partes.

Más vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo.

Pero las negociaciones, como hemos señalado, también pueden concluir sin acuerdo

y la ruptura de una negociación es una posibilidad que es conveniente tener en cuenta

cuando estamos en un proceso de negociación.

Concluida la negociación, es conveniente analizar con sentido crítico, cómo se ha

desarrollado, viendo qué aspectos conviene mejorar. Porque la técnica de la

negociación, como cualquier otra, exige un constante aprendizaje y hay que tener

presente que cada negociación supone un ensayo de la siguiente.

Y ello también ayuda a que la confianza del negociador se incremente y, en

definitiva, negocie mejor. La preparación hace que el negociador, además de sentirse

seguro, sepa desenvolverse con soltura y adapte sus estrategias y tácticas a las

circunstancias que determine la otra parte.

Por el contrario, un negociador que haya preparado poco su trabajo de investigación

previo a la negociación, carecerá de capacidad de respuesta rápida que le impedirá

adaptarse a las circunstancias y a sus interlocutores.

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4.3. Tres factores que no debemos olvidar en la Prenegociación

En la Prenegociación hay que incidir en los apartados siguientes:

Conocer con detalle la oferta que presentamos

Determinar los objetivos que se quieren alcanzar

Puntos a trabajar en la fase de prenegociación:

Contactar dentro de la empresa con las áreas involucradas

Informarse sobre la otra parte

Informarse sobre la competencia directa

Otras informaciones

Conocer con detalle la oferta que vamos a presentar: sus características

técnicas, los productos y servicios adicionales disponibles, plazos de entrega,

garantías y sus plazos, servicio post-venta, condiciones de pago, etc.

Concretar los objetivos que se pretenden alcanzar, concretando tres

escenarios: optimista, realista y pesimista.

Corresponde a un resultado óptimo (el mejor posible)

Resultado aceptable

Escenario optimista

Resultado mínimo (por debajo del cual no interesa

cerrar un acuerdo)

Escenario realista

Escenario pesimista

Pero siempre es conveniente estudiar otras alternativas por si estos escenarios

resultan imposibles de alcanzar. Porque proponer alternativas a la otra parte puede

suponer la diferencia entre no cerrar acuerdo alguno o llegar a un acuerdo que

puede resultar interesante para las partes involucradas.

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Ponerse en contacto con todas las áreas de nuestra empresa que puedan

estar interesadas, de una u otra manera, en los resultados del proceso negociador

que vamos a iniciar y definir una postura común. También es necesario concretar

hasta dónde puede tomar decisiones el negociador y cuándo tendrá que enviar la

propuesta de la otra parte a sus superiores para que éstos decidan.

Obtener Información sobre la otra parte en cuanto a quién es, a qué se dedica,

investigar acerca de sus objetivos primarios y secundarios, su manera habitual de

negociar y qué pueden necesitar de nosotros. Con toda esta información, es

conveniente llevar a cabo un DAFO-CAME.

Obtener información sobre la competencia directa, comparando nuestro

porfolio de productos con el suyo, servicios estrella y rango de precios. En este

sentido, es importante determinar los parámetros en los que nuestra oferta es

superior y viceversa.

Y si podemos conseguir información acerca de otras transacciones que la otra

parte haya llevado a cabo, nos puede servir de referencia, también en función del

tipo de empresa, si cotiza o no en bolsa, su valor en bolsa o sus coeficientes

bursátiles. Para conseguir esta información, podemos acudir al Registro Mercantil,

institutos tecnológicos sectoriales, etc.

Una vez que se dispone de la información adecuada, debemos:

Preparar el argumentario para persuadir a nuestro interlocutor. Debemos

utilizar, dentro de todos los argumentos disponibles, los de mayor calado, ya que

utilizar un número excesivo de ellos puede provocar confusión en la otra parte y no

percibir con claridad los argumentos más importantes para nosotros.

No improvisar, la preparación es fundamental para conseguir convencer o

persuadir a nuestro interlocutor.

Cuando nos sentemos a negociar todo debe estar planificado ya que, en caso contrario,

corremos el riesgo de sufrir las consecuencias negativas derivadas de nuestra falta de

preparación.

Y por último, nunca subestimar a la otra parte, por pequeña que pueda

parecer la empresa con la que estemos negociando.

Antes de que las negociaciones comiencen entre las partes, se debe negociar el proceso

a seguir durante la negociación: lo que llamamos Prenegociación y, en este sentido,

es fundamental el posicionamiento de cada una de las partes respecto a la otra.

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Entendemos posicionamiento como el lugar que ocupa en la percepción mental de

un cliente o consumidor, la empresa o la marca que la representa en el mercado, lo que

constituye la principal diferencia que existe entre ésta y su competencia.

Para llegar al Posicionamiento, debemos obtener y analizar en profundidad toda la

información disponible sobre la otra parte. La información es uno de los tres factores

que debemos tener en cuenta en todo proceso negociador, junto al poder y al tiempo.

De ellos, el más importante en esta primera fase de Prenegociación es la Información.

Debemos de ser conscientes de que la información es poder y nos permite ganar

tiempo. Necesitamos tener la mayor cantidad posible de información sobre la otra

parte, sobre todo, si tenemos menos poder que ella.

A continuación, analizamos algunos puntos importantes para preparar el

posicionamiento de una negociación:

Posicionar con base. Si una de las partes no considera las expectativas y

perspectivas de la otra parte, es difícil que el posicionamiento escogido llegue lejos y

sólo se conseguirán protestas y conflictos antes de comenzar a negociar. Sí planificar

sus argumentos es fundamental, lo es igualmente el anticipar las respuestas de la

otra parte.

Generar alternativas. Es importante generar diferentes alternativas de

posicionamiento y hacer sobre ellas de abogado del diablo. Esto le ayudará a

encontrar un buen posicionamiento y le dará flexibilidad. En una negociación

siempre hay que estar dispuesto a lo inesperado, por lo que cuantas más

posibilidades y alternativas se contemplen, mejor.

Transmitir el posicionamiento de la forma más sencilla posible. Las

negociaciones son procesos de comunicación verbal, no verbal y escrita complejos,

en los que se utiliza una gran cantidad de información y no se escucha todo lo que se

dice. Cuando las ideas son nuevas, complejas o están en conflicto con otras, es muy

fácil que se conviertan en "ruido" dentro del sistema. Y ante los "ruidos", las mentes

humanas se cierran con facilidad. Para que nuestro posicionamiento llegue nítido a

la otra parte, sea claro y conciso en su transmisión.

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http://es.wikipedia.org/wiki/Cliente_(econom%C3%ADa)



Relacionar su posicionamiento con algo que la otra parte entienda

fácilmente. No hay que olvidar que los conceptos nuevos son difíciles de entender

y que llevan su tiempo. Por el contrario, los conceptos ya conocidos resultan mucho

más fáciles de aceptar. El cerebro humano funciona por asociación, por lo que nos

resulta mucho más fácil aceptar información cuando tenemos algún conocimiento o

experiencia previos sobre el tema.

Hacer un uso adecuado del lenguaje. Las palabras son la esencia del

posicionamiento. Por ello, una de las principales decisiones que debe de tomar, son

las palabras con que se posicionará en una negociación. Es beneficioso ensayarlo

muchas veces, porque a través de dichas palabras se podrá acelerar, retrasar o

romper una negociación. Transmitir su posicionamiento utilizando los términos

lingüísticos con propiedad.

El posicionamiento debe ser consistente. El posicionamiento es el tema

recurrente que mantiene las piezas unidas en una negociación, las articula y les da

una lógica. Así como era importante no ignorar el posicionamiento de la otra parte,

lo es igualmente el no modificar sustancialmente el nuestro.

Ser sutil. Aunque es bueno repetir el posicionamiento hasta que quede claro, es

perjudicial repetirlo demasiado. Por ello es conveniente utilizar la sutileza. Recuerde

que, "A buen entendedor, pocas palabras bastan".

Usar el posicionamiento de la otra parte. Enmarcando el posicionamiento de

la otra parte de forma que lo neutralice o lo vuelva a su favor. Esto no debe

confundirse con atacar el posicionamiento del contrario. Mucho más importante es

que lo entienda y hacerle entender el suyo. No se puede olvidar que "Entender no

significa estar de acuerdo".

Distinguir la postura estratégica del posicionamiento. Muchas veces, en vez

de posicionar, las partes suelen adoptar una postura estratégica o forma de

actuación. Debemos distinguir ambos conceptos, ya que el posicionamiento es el

resultado de la postura estratégica decidida por cada empresa. Junto con el portfolio

de productos y servicios, la postura estratégica es una de las decisiones más

importantes de la organización. ¿Por qué? Porque una de sus metas es conseguir que

su postura estratégica se convierta en posicionamiento.

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El asunto a negociar (Sobre qué vamos a negociar)

La obtención de información inicial que nos permita conocer a la otra parte y que la otra parte nos conozcaa nosotros (Con quién vamos a negociar).

Una vez definido el Posicionamiento, volvemos a la Prenegociación, que debe tener

en cuenta tres factores:

El inicio de una relación de confianza entre las partes (¿Es de fiar la otra parte?).

Durante la Prenegociación se tratan diversos asuntos en un ambiente menos formal

que en la Negociación propiamente dicha. Y esto hace que las partes puedan establecer

un ambiente preparatorio más adecuado a las dos etapas posteriores: Negociación y

Cierre.

En la etapa de Prenegociación se debe establecer la base para la confianza entre las

partes, porque tienen la oportunidad de trabajar juntas en la construcción de acuerdos

sin tratar propuestas sustanciales. Pero si las partes no cuidan los detalles en esta

primera etapa, pueden desencadenar que no se vuelvan a sentar en las dos restantes.

4.4. Seis elementos a tener en cuenta durante la prenegociación

Durante la Prenegociación, debemos concretar las “Normas de Procedimiento“, es

decir: Fecha, Lugar, Hora, Duración, Participantes y Asuntos a tratar (Orden del día).

Veamos cada uno de ellos.

Fecha. ¿Nos conviene fijar la fecha en los próximos días o mejor dentro de dos

semanas? En sí mismo, esto ya es una negociación entre las partes. Quien toma la

iniciativa en este tema y propone una fecha muy próxima, transmite prisa por

empezar a negociar y, seguramente, por cerrar la negociación.

Lugar. ¿Dónde nos reunimos la primera vez, en su terreno, en el mío o en un lugar

neutral como la cafetería de un céntrico hotel? Negociar en casa de la otra parte nos

transmite información que puede ser muy interesante para conocer la cultura

empresarial, el ambiente laboral, el estilo de liderazgo, la importancia que le dan a la

imagen, etc.

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Hora. En función de nuestros biorritmos corporales, todas las personas somos

alondras o búhos. Las alondras funcionan muy bien a primera hora de la mañana y

conforme pasa el día, su ritmo mental disminuye. Con los búhos pasa lo contrario,

funcionan mejor cuando el sol va cayendo y por la noche alcanzan su máxima

eficiencia. Si es usted alondra procure prenegociar por la mañana temprano. Si es

búho, a última hora de la tarde.

Duración. ¿Cuántos minutos va a durar esta primera sesión negociadora? Si la otra

parte propone 60 minutos y debemos tratar dos temas solamente, es fundamental

saber cuánto tiempo vamos a dedicar a cada uno de ellos.

Participantes. ¿Cuántas personas van a acudir a esta primera reunión? ¿Cuál es su

posición en el organigrama? Es importante que ambas partes sienten alrededor de la

mesa negociadora el mismo número de participantes y con posiciones jerárquicas

similares.

Asuntos a tratar (Orden del día). ¿Cuánto tiempo vamos a dedicar a cada

asunto? Si tenemos 60 minutos para tratar dos temas y la otra parte propone 50

minutos para uno y 10 para el otro, es obvio que la profundidad con que debemos

preparar el primero es muy superior a la del segundo. Otra cuestión sería si estamos

de acuerdo en este reparto temporal: en caso contrario debemos hacer una

contraoferta que defienda nuestros intereses.

La etapa de Prenegociación es fundamental para el resto del proceso porque suele

acabar bien lo que bien empieza, pero lo que empieza mal, suele acabar peor.

4.5. Tipos de información a manejar: búsqueda y análisis

Para buscar y analizar información se recomienda utilizar el modelo Big6,

desarrollado por Mike Eisenberg y Bob Berkowitz y que define las seis áreas que

se necesitan desarrollar para la solución efectiva de problemas en la búsqueda y análisis

de información. Es un proceso sistemático que se apoya en el pensamiento

crítico y que detallamos a continuación.

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Estrategias para buscar información

Buscar: ¿Cómo lo encuentro?

Tormenta de ideas de todas las fuentes posibles y

seleccionar las mejores.

Definir las tareas

Focalizar: ¿Sobre qué necesito información?

Concretar la información que preciso

Localización y acceso

Clasificar: ¿Qué he obtenido?

Encontrar la información requerida dentro de las

fuentes elegidas.

Utilizar la información

Seleccionar: ¿Qué es importante?

Extraer la información relevante de cada fuente

Síntesis

Sintetizar: ¿Cómo se ensambla la información obtenida? Organizar la

información de múltiples fuentes.

Producción: ¿A quién va dirigida? Público objetivo

Presentar la información de forma adecuada

Evaluación

Evaluar: Juzgar la eficiencia del proceso.

Reflexionar: Juzgar la eficacia del producto.

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Gráficamente representado, queda de la siguiente manera:

"En el pasado, cuando el conocimiento era escaso, quienes lo creaban eran los héroes

de la tribu. Pero en un momento de exceso de información como el actual, la

producción y aún la distribución del conocimiento son juegos de niños. Los editores

esperan que en el futuro yo esté dispuesto a pagar por piezas especiales de información;

pero creo que son muy optimistas. Cuando océanos de datos llaman a mi puerta, por lo

que estoy dispuesto a pagar es por ayuda para filtrar esa multitud de datos y encontrar

lo que necesito."

James O´Donnell (1998). Universidad de Pennsylvania.

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La cantidad de información a buscar y analizar siempre va a depender del número de

interlocutores en el proceso negociador, por lo tanto, podrá ser bilateral, cuando haya

dos partes y multilateral cuando hay más de dos.

En un mundo cada vez más interconectado, la información que manejamos sobre la

otra parte en una negociación Bilateral es fundamental para identificar sus fortalezas

y debilidades, evaluar sus intereses y entender el contexto general de la negociación. En

este caso, solamente debemos buscar y analizar información de la otra parte.

Por su parte, las Negociaciones Multilaterales involucran más de dos partes. Estas

negociaciones suelen ser más complejas que las bilaterales, ya que se ponen en juego

los intereses de cada parte interviniente en el proceso negociador. Cada parte añade sus

propias expectativas, intereses, posiciones y prioridades. En esta dinámica, se deben

manejar diplomáticamente los intereses de cada parte, para conseguir un acuerdo

que satisfaga las necesidades básicas de todas las partes o, al menos, de una mayoría de

ellas. Los asuntos principales deben ser detectados, las agendas ocultas identificadas,

las alianzas potenciales evaluadas y, teniendo en cuenta todo lo anterior, establecer las

estrategias de negociación. El proceso negociador en las negociaciones

multilaterales es muy complejo.

Si las negociaciones son multilaterales, el proceso de búsqueda y análisis de la

información se complica proporcionalmente al número de partes involucradas en el

proceso negociador.

En organismos políticos de ámbito mundial como la ONU, el FMI o la OTAN,

este tipo de negociaciones son las habituales.

En cualquier caso, la información que hemos encontrado y analizado nos debe permitir

responder a tres preguntas fundamentales:

¿Qué deseo obtener?

¿Hasta dónde estoy dispuesto a ceder?

¿Qué pasaría si no llegamos a un acuerdo?

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Las respuestas a estas preguntas nos llevan al concepto de “Margen de Maniobra”,

el cual definimos como la diferencia entre mis objetivos a conseguir (donde

empiezo a ganar) y mis objetivos inadmisibles (donde empiezo a perder). Cuanto

más amplio sea mi margen de maniobra, con más libertad podré hacer concesiones a la

otra parte. Y viceversa: cuanto más estrecho sea, menos concesiones podré conceder a

la otra parte.

Al iniciar cualquier negociación, las posiciones de las partes están enfrentadas,

porque si las posiciones coincidieran no existiría la negociación. Por lo tanto, las partes

han de buscar puntos de encuentro para ir acercando posiciones.

Cuando se va a iniciar una negociación, cada parte debe conocer su margen de

maniobra, es decir, hasta dónde puede ceder y cuál es el límite que no puede

sobrepasar.

Nuestra posición inicial nos debe permitir un margen de maniobra suficiente para

realizar concesiones. Pero si nuestra posición de partida es ilógica, la otra parte

puede renunciar a negociar.

Podemos tomar la iniciativa o esperar a que sea la otra parte quien mueva la primera

ficha. Si tomamos la iniciativa al realizar concesiones, mostramos una buena

predisposición para llegar a un acuerdo.

Las concesiones transmiten predisposición por obtener un objetivo inmediato y

se deben llevar a cabo en el momento adecuado, cuando tengan mayor impacto, nunca

de manera aleatoria.

Las concesiones se deben de llevar a cabo para superar un bloqueo en la

negociación o cuando se espera obtener una contraprestación de la otra parte.

Siempre que realizamos una concesión, debemos esperar una contrapartida. Los

buenos negociadores nunca dan algo sin obtener una contrapartida.

Sin embargo, conviene recordar que el valor de una concesión se lo otorga quien la

recibe, no quien la hace. Por ello, debemos hacer concesiones valiosas para la otra parte

y que a nosotros nos cuesten relativamente poco.

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Por ejemplo, si una céntrica tienda de ropa apenas hace negocio durante las fiestas

locales, puede dar vacaciones a la mitad de sus empleados. A la empresa le costará

relativamente poco y en cambio algunos empleados pueden valorarlo mucho más

(desde una perspectiva emocional) que el coste económico que ha supuesto para el

empresario.

Nunca se deben realizar concesiones como respuesta a presiones o amenazas. Si

esto sucediera, la otra parte se crece ante el éxito de su estrategia y continúa

presionando hasta que logra sus objetivos.

Siempre resulta interesante guardar una as en la manga y ponerlo en juego

inmediatamente antes de cerrar el acuerdo. Puede ser interpretado por la otra

parte como una señal de buena voluntad y autoconvencerse de que ha logrado un buen

resultado.

Gano Interés+ Objetivos a conseguir

Me quedo igual MARGEN DE MANIOBRA Objetivos mínimos

Pierdo Intereses - Rupturas Objetivos no admisibles

4.6. Importancia de la comunicación no verbal en la

prenegociación

Como en la inmensa mayoría de nuestros encuentros sociales, nuestro lenguaje

corporal puede establecer la diferencia entre el éxito y el fracaso. Y el proceso

negociador no deja de ser un encuentro social. Pero el control de nuestra

comunicación no verbal es algo que puede ser aprendido, sus técnicas pueden

practicarse y con el tiempo suficiente, perfeccionarse.

Hay tres razones que determinan por qué el lenguaje no verbal de nuestros

interlocutores es difícil de interpretar.

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Los mensajes se sitúan en nuestro subconsciente. De ahí que la inmensa

mayoría de nuestros mensajes corporales sean transmitidos por debajo de nuestro

nivel normal de consciencia. Por ejemplo, cuando sudamos en determinadas

situaciones emocionales o explotan nuestros capilares faciales y nos ponemos rojos

por el efecto de la sangre en nuestra cara.

Transmitimos mucha información no verbal en cualquier interacción social,

por breve que ésta sea. En la conversación que mantienen dos personas durante

treinta segundos, se transmiten decenas de unidades de información. Pero sólo

somos capaces de percibir una pequeña parte de esa información y, además, hay que

saber interpretarla.

Por lo general, le damos poca importancia al lenguaje no verbal e, incluso,

hay personas que lo desestiman. Craso error, ya que hasta el 80% de la información

que manejamos en nuestro disco duro nos llega a través de los ojos, por tanto, es

comunicación no verbal. Solamente el 15% llega a través de los oídos, es

comunicación verbal, mientras que el 5% restante nos llega a través del olfato y del

tacto. Por ello, las primeras impresiones que tenemos de las personas que componen

la otra parte en la negociación son fundamentales y, obviamente, la primera

impresión que la otra parte percibe de nosotros es básica.

Si aplicamos las tres razones anteriores a los cuatro ambientes (familiar, escolar,

social y profesional) a partir de los cuales adquirimos todas nuestras experiencias,

empezaremos a concienciarnos acerca de la importancia que tiene la Comunicación

No Verbal en cualquier proceso negociador, bien sea de índole familiar, académica,

social o profesional.

La gestión de la propia imagen es el método utilizado por una persona para tomar

el control de las múltiples conversaciones que tienen lugar a lo largo del proceso

negociador. En ella, la correcta utilización del lenguaje corporal juega un papel

muy importante.

El lenguaje corporal incluye las miradas, las sonrisas, las posturas corporales

cuando estamos de pie o sentados, los gestos con las manos,… cualquier movimiento de

nuestro cuerpo es susceptible de ser interpretado, si sabemos hacerlo.

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Mucha gente critica a las personas que utilizan la gestión de la propia imagen

porque dicen que es manipulador e incita al engaño. Pero no debe tomarse en este

sentido, ya que el control dinámico de la imagen es una “herramienta” ética, utilizada

para desenvolverse con seguridad en una conversación.

Pero, ¿en qué nos fijamos cada uno de nosotros cuando conocemos a otra persona?

Según investigaciones norteamericanas, la mayoría de las personas nos fijamos en los

nueve factores siguientes:

Color de piel. Blanco, negro o cualquiera de sus variantes intermedias.

Sexo. Claramente definido o todo lo contrario

Nos fijamos en los nueve factores siguientes cuando conocemos a una persona:

Edad. Indefinida o claramente definida

Apariencia. Elegante, todo lo contrario o cualquiera de sus variantes intermedias.

Expresiones faciales. Cordiales, frías, indefinidas

Mirada. A los ojos, a sus zapatos, al infinito, …

Movimientos. Armónicos o todo lo contrario (por ejemplo, tropieza con cualquier cosa, tira los objetos en las mesas, arrastra los pies, etc.)

Espacio personal. Deja mucha distancia, se acerca excesivamente,…

Tacto. Mano fría, sudada, cálida,…, toca mucho cuando habla, etc.

Cada uno de nosotros los prioriza de forma diferente: algunas personas le dan

mucha importancia al color de la piel, mientras que otras le dan mucha importancia a

la distancia que se coloca nuestro interlocutor de nosotros o si nos coge del brazo cada

vez que habla.

En este sentido, todas las personas somos de

larga, media, corta o muy corta distancia,

según predomine en nosotros la vista (larga

distancia), los oídos (media distancia) o el

olfato (corta distancia) y el tacto (muy corta distancia).

Muy corta Media Corta Larga

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De cualquier forma, debemos escuchar y observar el doble de lo que hablamos.

Por eso tenemos dos ojos, dos orejas y una sola boca. La mayoría de las personas hacen

caso omiso a esta regla tan sencilla.

Y debemos de considerar que al comenzar una relación profesional a través del

proceso negociador, podemos hacerlo desde cualquiera de los cuatro estadios que tiene

la escalera emocional siguiente: simpatía, empatía, apatía y antipatía. Estadios que

no se verbalizan, pero que se transmiten a través de nuestros gestos, tono de voz,

distancia, etc.

Simpatía Me encanta negociar contigo porque tenemos la misma escala de valores.

Empatía Me encanta negociar contigo, aunque no pensemos igual

Apatía Me resultas indiferente

No hay química entre nosotros y tenemos escalas de valores muy distintas.

Antipatía

“No hay nada tan rápido como un sentimiento de antipatía”.

Alfred de Musset, poeta francés del siglo XIX

Volveremos a estudiar la Comunicación NO Verbal en temas posteriores.

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TEMA 4 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

+ Información

Webgrafía

Blog sobre Comunicación NO Verbal

En este blog encontrarás entradas con información sobre comunicación no verbal.

https://behaviorandlaw.com/blog-sobre-comunicacion-no-verbal-en-

20minutos-es/

Big6

Web de los creadores de Big6, Mike Eisenberg y Bob Berkowitz.

http://www.big6.com/

Bibliografía

BILANCIO, Guillermo (2002): Marketing, el valor de provocar. Prentice Hall.

ISBN-13: 978-98-7946-050-4

FISHER, Roger; URY, William; PATTON, Bruce (2005): Obtenga el Si: el arte de

negociar sin ceder. Gestión 2000.

20

http://www.big6.com/


TEMA 4 – + Información © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

ISBN-13: 978-84-8088-998-8

MÍNGUEZ, Andrés (1999): La otra comunicación. ESIC editorial.

ISBN-13: 978-84-7356-196-9

URY, William. (2002): Supere el NO. Gestión 2000.

ISBN-13: 978-84-8088-768-7

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TEMA 4 – Actividades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Actividades

Lectura: Cómo desarrollar la Mejor Alternativa Posible a un

Acuerdo Negociado

Objetivos

» Entender el concepto de MAPAN.

» Aplicar el concepto de MAPAN a las negociaciones profesionales.

Competencias generales

» Adquirir una actitud crítica ante la realidad y las ideas, y de apertura e interés por el

trabajo intelectual y sus resultados.

» Expresar y transmitir adecuadamente ideas en castellano por escrito ante un público

tanto especializado como generalista.

» Buscar, seleccionar, analizar y sintetizar información para poder formular juicios

que procedan de una reflexión personal sobre temas académicamente relevantes.

» Aprender a utilizar las tecnologías de la información y las comunicaciones para la

búsqueda y obtención de información jurídica (bases de datos de legislación,

jurisprudencia, bibliografía, etc.), así como herramientas de trabajo y comunicación.

Competencias específicas

» Conocer en sus fundamentos ciertas materias no jurídicas pero que influyen en la

regulación de las diversas ramas del Derecho e importantes para una formación

multidisciplinar.

» Habilidad para gestionar con eficacia los modelos de procesos negociadores más

usuales.

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TEMA 4 – Actividades © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Descripción de la actividad

Lee y comenta el artículo «Cómo desarrollar la Mejor Alternativa Posible a un Acuerdo

Negociado» (MAPAN).

El artículo está disponible en el aula virtual y en la siguiente dirección web:

http://negociacionavanzada.com/tecnica_MAPAN.html

Criterios de evaluación

» Extensión mínima: 750 palabras, fuente Georgia 11, interlineado 1,5 y texto

justificado.

» Redacción conexa, concisa y clara.

» Especificar las fuentes de información utilizadas (un mínimo de tres), siguiendo las

normas APA sobre citas bibliográficas (en caso de libros, artículos…). En caso de

utilizar webgrafía, se especificará el día en que se realiza la consulta.

» En caso de que el profesor detecte el uso del «copiar y pegar» en un porcentaje

superior al 5 % de la actividad, se puntuará como cero.

» No se corregirán las actividades que tengan un número inferior de palabras al

indicado como mínimo.

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http://negociacionavanzada.com/tecnica_MAPAN.html


TEMA 4 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Test

1. Factores a tener en cuenta en un proceso negociador:

A. Información, poder y autoridad.

B. Poder, autoridad y posicionamiento.

C. Posicionamiento, información y poder.

D. Información, poder y tiempo.

2. En la Prenegociación se sientan las bases para:

A. La asertividad entre las partes.

B. La confianza entre las partes.

C. La empatía entre las partes.

D. No se sienta ninguna base.

3. ¿Qué ventaja tiene negociar en casa de la otra parte?

A. Ninguna.

B. Siempre es preferible negociar en tu terreno.

C. Obtener información de todo tipo: cultura, ambiente, imagen,…

D. Es preferible negociar en un terreno neutral.

4. Las personas “alondra” negocian mejor a primera hora de la mañana.

A. Verdadero.

B. Falso.

5. En una negociación Bilateral, buscamos información de:

A. La otra parte.

B. Las otras partes.

C. Nadie.

D. Las opciones a y b son correctas.

6. La diferencia entre mis objetivos a conseguir y mis objetivos inadmisibles se llama:

A. Zona de confort.

B. Margen de confianza.

C. Margen de maniobra.

D. Zona de peligro.

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TEMA 4 – Test © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

7. Las concesiones se hacen buscando:

A. Ventajas a largo plazo.

B. Ventajas a corto plazo.

C. Objetivos inmediatos.

D. Las opciones a y b son correctas.

8. Hasta el 80% de la información que manejamos viene a través de:

A. Los ojos.

B. Los oídos.

C. Las manos.

D. El olfato.

9. ¿Cuáles son los ambientes en los que podemos aplicar las técnicas de Comunicación

NO Verbal?

A. Escolar, familiar, social y académico.

B. Laboral, familiar y social.

C. Familiar, laboral, social y académico.

D. Familiar, social y escolar.

10. En una persona de corta distancia, el sentido corporal predominante es:

A. El tacto.

B. La vista.

C. Los oídos.

D. El olfato.

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Fase inicial: prenegociación (posicionamiento) · corremos el riesgo de sufrir las consecuencias...

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