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Semestre 5

Fascículo

6

Planeación

Estratégica

Semestre 5

Planeación estratégica

Planeación estratégica

Semestre 5

Tabla de contenido Página

Formulación estratégica 1

Logros 1

Opciones estratégicas 3

Prospectiva 4

Planes de acción 8

Resumen 10

Bibliografía recomendada 11

Nexo 11

Autoevaluación formativa 13

Créditos: 2

Tipo de asignatura: Teórico - Práctica.

Semestre 5

Planeación estratégica

Copyright©2008 FUNDACIÓN UNIVERSITARIA SAN MARTÍN

Facultad de Universidad Abierta y a Distancia,

“Educación a Través de Escenarios Múltiples”

Bogotá, D.C.

Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización

por escrito del Presidente de la Fundación.

La actualización de este fascículo estuvo a cargo de

CÉSAR BELTRÁN

Tutor Programa Contaduría Pública

Sede Bogotá, D.C.

Orientación a cargo de;

ESPERANZA MARTINEZ G.

Directora Nacional de Material Educativo.

Diseño gráfico y diagramación a cargo de

SANTIAGO BECERRA SÁENZ

ORLANDO DÍAZ CÁRDENAS

Impreso en: GRÁFICAS SAN MARTÍN

Calle 61A No. 14-18 - Tels.: 2350298 - 2359825

Bogotá, D.C., Septiembre 15 de 2010

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Fascículo No. 6

Semestre 5

Planeación estratégica

Planeación

estratégica

Formulación estratégica

Una vez que se termina el diagnóstico estratégico, se inicia la etapa de la

formulación, que consiste en seleccionar los proyectos que integrarán el

Plan de Acción.

Al terminar el estudio del presente fascículo, el estudiante:

Realiza la formulación estratégica de una organización.

Toma decisiones con respecto a las opciones estratégicas propuestas.

Construye escenarios con base en el modelo prospectivo.

Desarrolla los Planes de Acción teniendo en cuenta las tareas, tiempos, metas,

recursos, responsables y limitaciones

Las preguntas y respuestas claves para la formulación estratégica son:

¿Qué queremos lograr? Metas a largo plazo

¿Cómo lo vamos a lograr? Estrategia a largo plazo

¿Cuáles son los factores claves de éxito? Opciones estratégicas

¿Qué vamos a hacer? Planes de acción

Los proyectos estratégicos son el resultado de analizar las

opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de éstas,

seleccionando aquellas en las cuales debe tener un desempeño

excepcional como condición para lograr sus objetivos y por ende

su misión y visión. Los proyectos estratégicos son “POCOS” pero

vitales. Son en realidad los factores claves de éxito de la compa-

ñía. (Serna Gómez, Humberto. Gerencia Estratégica. Bogotá: 3R

editores, 1999).

6.1

Una vez identificadas las prioridades del Banco Capital a corto, mediano

y largo plazo en el informe ejecutivo elaborado por usted en el fascículo

anterior, proceda a responder las cuatro preguntas claves para la for-

mulación estratégica.

LogrosLogrosLogros

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Planeación estratégica

Fascículo No. 6

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Planeación

estratégica

Los proyectos estratégicos

son pocos pero vitales, y po-

drían ser, por ejemplo: mo-

dernización tecnológica, cali-

dad total, servicio al cliente,

plan global de mercado, rein-

geniería organizacional y

plan estratégico de talento

humano.

Para lograr la consolidación de las fortalezas, atacar las debilidades, apro-

vechar las oportunidades y anticiparse al efecto de las amenazas, los

proyectos deben formularse en forma explícita y consistentes con los

objetivos globales y la misión y, por tanto, con la visión.

La experiencia aconseja formular pocos proyectos estratégicos, con el fin

de facilitar su monitoría y control. Han de ser dinámicos, de manera que

desde su formulación conduzcan a la acción; por ejemplo, comenzar con

verbos tales como “debemos, necesitamos, requerimos”, entre otros.

Los proyectos estratégicos deben ser:

Explícitos: han de atacar las debilidades, consolidar las fortalezas

aprovechar las oportunidades y anticipar el efecto de las amenazas.

Consistentes: coherentes con la misión y los objetivos globales. Deben

apuntar a la visión. Han de ser necesarios y cada objetivo debe

concentrarse en un proyecto estratégico.

Pocos y vitales: se aconseja no más de cinco, con el fin de facilitar su

monitoría y control.

Dinámicos: han de conducir a la acción y, por lo tanto, deben empezar

con la frase “debemos o necesitamos”.

Cuando se formula cualquier estrategia de negocios han de tomarse en

cuenta los principales actores que intervienen: la organización misma, el

cliente y la competencia, y sobre todo Debe articularse con el cruce DO,

DA, FO, FA.

Formulación de estrategias basadas en la organización: consiste en

segmentar el mercado para identificar los factores claves de éxito y así

descubrir qué distingue a las compañías exitosas de las que no lo son.

Además, pretende reforzar el desempeño funcional, el mejoramiento en

la efectividad en los costos y en la prevención de errores, entre otros.

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Planeación

estratégica

Formulación de estrategias basadas en el cliente: para realizarla han

de tomarse en cuenta los cambios en la segmentación de mercados,

las nuevas tendencias, la segmentación por objetivos y por cobertura

de clientes.

Formulación de estrategias basadas en los competidores: se

establece a través de la observación de las fuentes de diferenciación en

las funciones entre empresas, que pueden ir desde compras, hasta

ventas y servicio.

Opciones estratégicas

El análisis de las opciones estratégicas permite la selección de aquellas

sobre las que se han de constituir los proyectos que integran el plan

estratégico de una organización. El análisis implica buscar entre diferentes

caminos la mejor forma de lograr los objetivos de la organización.

Para identificar las opciones estratégicas de una empresa, suelen utilizarse

diferentes metodologías:

Alternativas estratégicas: se identifican los caminos mediante los

cuales se puede alcanzar la visión y un buen desempeño en el

mercado. Estas alternativas se articulan alrededor de estrategias

ofensivas, defensivas, genéricas y concéntricas. Las estrategias

ofensivas permiten la consolidación de una empresa en el mercado; las

estrategias defensivas permiten anticiparse a los problemas para evitar

las adversidades que puedan afectar a una organización; las

estrategias genéricas señalan las acciones en forma global, es decir,

para todas las unidades estratégicas; por último, las estrategias

concéntricas afectan a toda la organización y se fijan especialmente en

la calidad, el servicio y la capacidad del personal.

Análisis vectorial de crecimiento: tiene relación con el producto y sus

opciones de mercado. Este tipo de análisis permite determinar las

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estratégica

condiciones competitivas del producto y las oportunidades de creci-

miento en el mercado.

Análisis de portafolio: permite determinar qué mezcla de productos

presentado en el portafolio de la empresa facilita el logro de los obje-

tivos. Este análisis es muy parecido al ciclo de vida de un producto,

que comienza con una fase introductoria, se convierte en “producto

estrella” cuando aumenta el crecimiento, se desarrolla en la fase de

madurez y finalmente termina su ciclo al disminuir su crecimiento. Sin

embargo, a diferencia del análisis de ciclo de vida, el análisis de

portafolio se utiliza para determinar las estrategias de inversión, asignar

recursos y maximizar utilidades. Un portafolio equilibrado contiene

productos en cada una de las cuatro fases anteriormente mencionadas.

El análisis del movimiento de un producto ayuda a determinar la

posición del mismo y a dirigir un cambio de estrategias entre las

distintas opciones presentadas.

Prospectiva

Como se mencionó en el fascículo 2, la visión de futuro que se requiere

desarrollar para un adecuado pensamiento estratégico se concreta en el

concepto de prospectiva estratégica. En este fascículo se tratará la

prospectiva en relación con la construcción de escenarios.

El filósofo francés y hombre de empresa Gastón Berger (Fenomenología

del espíritu para vislumbrar el futuro. París: Presses Universitaires de

France), padre de la prospectiva, la denomina como “una actitud del

espíritu para vislumbrar el futuro”. Es decir, la prospectiva es la

identificación de un futuro probable y de un futuro deseable que depende

del conocimiento que se tiene sobre las acciones que se desean

emprender. Teniendo en cuenta que el futuro probable no siempre es

positivo es necesario buscar lo que los prospectivistas llaman el futuro

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estratégica

Según Francisco Mojica

Sastoque, para determinar los

futuros probables, la prospec-

tiva se vale de tres medios:

los expertos, los actores y las

leyes matemáticas de la pro-

babilidad. Los expertos son

las personas que conocen a

cabalidad los respectivos pro-

blemas. Los actores son

aquellos que toman las deci-

siones claves con respecto al

problema. Las leyes de pro-

babilidad son una herramienta

para ordenar y manejar la

opinión de los expertos.

2020

deseable. Así pues, nos permite hacer del futuro la herramienta del pre-

sente.

Figura 6.1 La prospectiva es una forma de pensar y actuar hacia el futuro.

Imagen tomada de: http://blog.pucp.edu.pe/item/106799/prospectiva-al-2050-inteligencia-humana-e-inteligencia-artificial

Toda la acción prospectiva reposa en poder identificar la acción futura,

valiéndose del conocimiento de los proyectos, anhelos y temores que se

tienen con respecto a las acciones que se van a realizar. La prospectiva

parte del principio de que el futuro es múltiple y si bien es impredecible, se

puede reducir la incertidumbre. Por ello es necesario determinar cuál será

la acción del hombre para poder determinar cuál será el futuro probable y

el futuro deseable.

El papel de la prospectiva consiste en identificar lo que los actores

piensan sobre el futuro de un fenómeno.

Pueden considerarse cuatro etapas del modelo prospectivo:

Estudio del presente: (En dónde estamos?) Conocer la situación

actual de la empresa equivale a determinar cuáles son los factores de

cambio que inciden en su comportamiento económico, social,

competitivo, político, tecnológico y geográfico-ambiental. Se entiende

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estratégica

Tomas Miklos, en su libro

“Planeación Interactiva” consi-

dera que el principio prospec-

tivo “aporta una serie de

elementos al proceso de toma

de decisiones, ya que iden-

tifica peligros y oportunidades

de una determinada situación

futura; además, permite ofre-

cer políticas y acciones alter-

nativas aumentando de esa

manera el grado de elección.

También prepara a la gente

para que viva en un mundo

cambiante y la estimula para

que emplee su imaginación y

creatividad y logre un mejor

futuro.

por factor de cambio los principios que determinan el desarrollo

empresarial.

También pueden clasificarse si impulsan o frenan el cambio; si lo

impulsan son positivos y si lo frenan son negativos. Los factores de

cambio siempre van acompañados de circunstancias debilitadoras o

entorpecedoras llamadas factores de ruptura.

Situación futura probable (¿Para dónde vamos?) En esta etapa se

precisa la situación probable de la empresa por medio del estimativo y

diseño de escenarios. Se entiende por escenario la descripción del

futuro y de sus consecuencias. El primero que se construye es el

escenario probable, basado en la determinación de las tendencias que

pueden prolongarse en el futuro.

Situación futura deseable (¿Hacia dónde queremos ir?) En esta

etapa se muestra el mundo del anhelo y se sueña con la empresa que

se quiere. Es así como se pone en práctica el “voluntarismo” prospec-

tivo, que permite la construcción colectiva del futuro deseado. Esta

imagen deseable se concreta en objetivos de desarrollo que son los

horizontes ideales hacia donde debe enrumbarse la institución.

Situación futura posible (¿Hacia dónde podemos ir?) En esta etapa

se determinan estrategias, es decir, metas concretas y cuantificables en

relación con cada objetivo y se precisan las acciones que se deben

realizar para alcanzarlas.

La prospectiva es la forma de pensar y actuar hacia el porvenir

concibiéndolo como un horizonte de escenarios, de posibilida-

des, de acciones y de logros; precede a la acción concreta, la

prepara, e intenta incrementar su eficiencia y su eficacia.

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Planeación

estratégica

Se distinguen tres clases de escenarios:

Escenarios posibles: todo lo que se puede imaginar.

Escenarios realizables: todo lo que es posible habida cuenta de las

restricciones.

Escenarios deseables: se encuentran dentro de lo posible. pero no son

todos necesariamente realizables

A continuación se presenta un cuadro matriz para la descripción de

escenarios; en el eje vertical han de tomarse los principales factores

externos contemplados en el POAM y en el eje horizontal se trabaja el

Modelo Prospectivo.

Escenarios

Factores

¿Dónde

estamos?

¿Para dónde

vamos?

¿Hacia dónde

queremos ir?

¿Hacia dónde

podemos ir?

Luego de elaborar los escenarios, se identifican las acciones que los

individuos esperan emprender para manejar su futuro. Al construir las

metas que se quieren lograr para dirigirse hacia los objetivos, se detectan

las acciones necesarias a emprender.

METAS REALIZABLES ACCIONES POSIBLES

Tipos de acciones que los líderes esperan

emprender

6.2

Desarrolle el cuadro que sigue a continuación aplicándolo a su vida

personal:

Escenarios

Variables

¿Dónde

estoy?

¿Para dónde

voy?

¿Hacia dónde

quiero ir?

¿Hacia dónde

puedo ir?

Educación

Cultura

Trabajo

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Planeación

estratégica

Para Humberto Serna, la

elaboración de los planes de

acción debe conducir a la

elaboración de un presu-

puesto que identifique los

recursos necesarios para la

ejecución del plan.

Familia

Social-

comunitario

Finanzas

Planes de acción

La última etapa del proceso de planeación estratégica que se ha venido

trabajando en el presente módulo incluye la definición del Plan de Acción.

A través de éste se traducen los deseos en acciones concretas que

permiten hacer los cambios necesarios para alcanzar la misión, punto de

referencia de los esfuerzos de toda la organización.

Se llega al plan de acción por una dinámica deductiva- inductiva, es decir,

se parte de lo la organización en general y su prospectiva a largo plazo,

luego se conoce en forma específica gracias al diagnostico estratégico y

finalmente todo se concreta en un plan de acción general.

El Plan de Acción responde las siguientes preguntas:

¿Quiénes vamos a hacerlo? Responsables

¿Cómo vamos a organizarnos? Grupos de trabajo

¿Qué vamos a hacer? Plan de trabajo

¿Cuándo lo vamos a hacer? Cronograma de trabajo

Una vez definido el Plan Estratégico y antes que sea implementado, debe

ser difundido a toda la organización ya que la comunicación del Plan

logrará que todos los colaboradores identifiquen su responsabilidad en la

ejecución del mismo y se comprometan con él. Es conveniente difundir el

Plan en cascada, al igual que la formulación.

Para alcanzar los resultados esperados, en el tiempo previamente definido,

en esta etapa del proceso, es necesario:

1. Establecer un factor clave de éxito global para los proyectos

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Planeación

estratégica

estratégicos. Para ello, la empresa debe escoger los tres o cuatro

objetivos a corto plazo que desea enfatizar durante los próximos uno o

dos años, para cada una de las principales áreas. Es conveniente

concentrarse en los pocos objetivos vitales de la organización que

debemos hacer bien con el fin de tener éxito.

2. Definir las tareas que implica cada estrategia. (QUÉ HACER)

3. Determinar el tiempo para realizar la acción o tarea. (CUÁNDO)

4. Especificar la meta a alcanzar en términos concretos. (RESULTADO

ESPERADO)

5. Señalar al responsable de cada actividad o tarea. (QUIEN)

6. Especificar los recursos técnicos, físicos, financieros y humanos. (CON

QUÉ RECURSOS)

7. Determinar las limitaciones u obstáculos que se pueden presentar para

definir acciones que las contrarresten. (POSIBLES DIFICULTADES)

FORMATO DE UN PLAN DE ACCION

Proyecto Estratégico: _______________________________________

Estrategia básica: __________________________________________

Responsable ______________________________________________

Unidad Estratégica _________________________________________

Factor clave de éxito: _______________________________________

Tareas

/acciones

Tiempo Metas Responsable Recursos

necesarios

Limitación

Inició Terminó

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Planeación

estratégica

Una vez que se termina el diagnóstico estratégico, se inicia la etapa de la

formulación, que consiste en seleccionar los proyectos que integrarán el

Plan de Acción. Los proyectos estratégicos son el resultado de analizar las

opciones estratégicas y de dar prioridad a cada una de éstas, seleccionan-

do aquellas en las cuales debe tener un desempeño excepcional como

condición para lograr sus objetivos y, por ende, su misión y visión.

Cuando se formula cualquier estrategia de negocios han de tomarse en

cuenta los principales actores que intervienen: la organización misma, el

cliente y la competencia.

La prospectiva es la identificación de un futuro probable y de un futuro

deseable que depende del conocimiento que se tiene sobre las acciones

que se desean emprender. Teniendo en cuenta que el futuro probable no

siempre es positivo es necesario buscar lo que los prospectivistas llaman

el futuro deseable. Así pues, nos permite hacer del futuro la herramienta

del presente.

La prospectiva es la forma de pensar y actuar hacia el porvenir concibién-

dolo como un horizonte de escenarios, de posibilidades, de acciones y de

logros; precede a la acción concreta, la prepara, e intenta incrementar su

eficiencia y su eficacia.

A través del Plan de Acción se traducen los deseos en acciones concretas

que permiten hacer los cambios necesarios para alcanzar la misión, punto

de referencia de los esfuerzos de toda la organización.

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Fascículo No. 6

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Planeación

estratégica

Goodstein, Leonard D. y otros. Planeación estratégica aplicada. Bogotá:

Mc Graw Hill, 1998.

Mojica Sastoque, Francisco. La prospectiva. Colombia: Legis, 1993.

Munch Galindo, Lourdes y García Martínez José. Fundamentos de

administración. México: Trillas, 1997.

Pincus J. David. El gran jefe. México Mc Graw Hill, 1995.

Serna Gómez, Humberto. Gerencia estratégica. Bogotá: 3R Editores, 1999.

En el próximo fascículo presentaremos una visión global sobre benchmar-

king y su aplicación en las empresas modernas. De igual forma, estudia-

remos el concepto de indicadores de gestión y su forma de construcción.

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Semestre 5

Planeación

estratégica

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Planeación

estratégica

Seguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizajeSeguimiento al autoaprendizaje

Planeación estratégica - Fascículo 6

Nombre_________________________________________________________

Apellidos ________________________________ Fecha: _________________

Ciudad __________________________________ Semestre: _______________

Cuando se formula cualquier estrategia de negocios han de tomarse en cuenta

los principales actores que intervienen: la organización misma, el cliente y la

competencia. Formule las opciones estratégicas que utilizará en relación con

cada uno de ellos.

Desarrolle el cuadro matriz para la descripción de escenarios del Banco Capital y

tenga en cuenta que en el eje vertical han de tomarse los principales factores

externos contemplados en el POAM y en el eje horizontal se trabaja el Modelo

Prospectivo.

Escenarios

Factores

¿Dónde

estamos?

¿Para dónde

vamos?

¿Hacia dónde

queremos ir?

¿Hacia dónde

podemos ir?

Luego de elaborar los escenarios, precise las acciones que los empleados del

Banco Capital han de emprender para manejar su futuro:

METAS REALIZABLES

ACCIONES POSIBLES

Acciones que los empleados del Banco

han de emprender

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Planeación estratégica

Fascículo No. 6

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Planeación

estratégica

A continuación, seleccione factores claves de éxito importantes para el Banco

Capital en este momento.

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

______________________________________________________________________

__________________________________________

Realice el Plan de Acción por cada factor seleccionado. Para este caso,

desarrolle el que sea de su mayor interés.

PLAN DE ACCION BANCO CAPITAL

Factor clave de éxito: _______________________________________

Tareas

/acciones

Tiempo Metas Responsable Recursos

necesarios

Limitación

Inició Terminó