CONTROL DE GESTIN: UN ENFOQUE INTEGRAL

Antonio Faras Landabur

Licenciado en Sistemas de Informacin y Control de Gestin. Ingeniero en Informacin y Control de Gestin Universidad de Chile.

Contador Auditor, Universidad de Chile. PhD in Management IESE Business School, Barcelona

RESUMEN

El entorno turbulento de Ios negocios en la era de la informacin, ha supuesto un cambio fundamental en el rol que los directivos asignan al control de gestin en la administracin de sus organizaciones. Tradicionalmente, el control era visto como un mecanismo para asegurar una implementacin exitosa de la estrategia; en la actualidad, es urgente no slo cuidar una buena implementacin sino que es necesario adems, controlar que la estrategia implementada sea adecuada. El objetivo principal del presente trabajo es presentar, discutir y analizar los principales aspectos relacionados con la operacin de los sistemas de control, desde una perspectiva moderna. El artculo se centra en la discusin sobre el modelo de control apropiado para la realidad actual que viven las organizaciones, comenzando por el modelo bsico (feedback control) y continuando con la descripcin de las extensiones al modelo propuestas por la literatura. Se exponey discute, adems, la investigacin relevante acerca de los elementos o mecanismos fundamentales de un sistema de control moderno: planificacin y presupuestos, medicin del desempeo, evaluacin del desempeo y asignacin de recompensas, esquema de incentivos y cultura organizacional.INTRODUCCION

La delimitacin de un rea de estudio dentro de las ciencias sociales en general, y de la administracin de organizaciones en particular, no es de ninguna manera una tarea fcil. La mayor o menor dificultad para determinar los lmites viene dada, en gran medida, por el grado de complejidad de las interrelaciones entre el objeto de inters y el resto de los fenmenos que forman parte de la realidad en que est inmerso. Nuestro inters es el estudio del control de gestin (management control) en las organizaciones sociales; la delimitacin de sus fronteras ha sido el objetivo de numerosos investigadores (Anthony and Dearden, 1980; Otley 1994; Simons, 1990,1995).

Nuestra limitada capacidad para aprehender la realidad nos impone la necesidad de reducir el nmero de variables a considerar en el estudio de cualquier fenmeno; dicha reduccin nos permite avanzar progresivamente en el conocimiento del objeto Sin embargo, ello nos obliga, al mismo tiempo, a excluir dimensiones que, potencialmente, pueden explicar una parte importante de aquello que nos interesa conocer. Es importan- te enfatizar que cuando nos referimos a la exclusin de una determinada dimensin, no queremos decir que su impacto no pueda ser considerado en el estudio del fenmeno, sino ms bien a que su representacin viene determinada de manera exgena. De este modo, podramos tomar la decisin de excluir la administracin de personal del mbito del control de gestin, lo cual no significa que no podamos estudiar el impacto de esta variable en el fenmeno que nos interesa.

El objetivo del presente articulo consiste en revisar el conocimiento cientfico relevante al rea de control de gestin. Una revisin fructfera requiere previamente, a nuestro entender, de una adecuada delimitacin del objeto de estudio. Para ello, revisaremos la contribucin que distintos autores han realizado en la bsqueda de un modelo terico que permita, de la mejor manera posible, integrar todas las dimensiones relevantes al estudio del tema. Sobre la base del modelo bsico de control y sus extensiones, definiremos un marco general que nos permita llevar a cabo una discusin ordenada de la investigacin relevante. Aunque es evidente la existencia de diversas interacciones entre las distintas dimensiones que forman parte del objeto de estudio, la discusin se realizar para cada dimensin por separado identificando las distintas relaciones propuestas por la literatura.

El resto del artculo se encuentra organizado de la siguiente manera: la primera seccin revisa el modelo bsico de control y las extensiones propuestas en la literatura, y define

un marco general para revisar la investigacin relevante; ia seccin II estudia la planificacin estratgica y el proceso presupuestario; la tercera seccin discute la relacin entre esquemas de incentivos y control de gestin; la seccin IV investiga la medicin del desempeo; la seccin V discute la evaluacin del desempeo y la asignacin de recompensas; y finalmente, la seccin VI examina el impacto de la cultura en el proceso de control.

I MARCO GENERAL PARA EL ESTUDIO DEL CONTROL DE GESTION

A fines de los aos treinta, Barnard (1938) sugera que la razn de ser de una organizacin consista en el logro de objetivos que eran difciles o imposibles de lograr a travs de los esfuerzos de individuos aislados, debido a limitaciones fsicas, biolgicas y/ o sociales. De acuerdo con el autor, los objetivos de la organizacin dejan de ser personales y se transforman en objetivos comunes, cuya consecucin se encuentra supeditada a la existencia de cooperacin entre los miembros de la organizacin. Aunque el supuesto de Barnard respecto de una comunidad de objetivos entre los miembros de la organizacin, no ha encontrado demasiado apoyo en la teora de las organizaciones, su idea de que la existencia de cooperaciones el requisito esencial para que la organizacin pueda lograr sus objetivos, es fundamental para comprender una de las funciones

principales que cumple el control de gestin al interior de las organizaciones.

f-

La teora moderna de las organizaciones asume, de manera explcita o implcita, la existencia de una divergencia entre los objetivos de la organizacin y los objetivos de las personas que en ella colaboran. Esta divergencia de objetivos pone en peligro la necesaria cooperacin que Barnard considera esencial para que la organizacin pueda lograr los objetivos que se ha planteado. Una de las funciones principales del control de gestin consiste, precisamente, en reducir la divergencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros (Baiman, 1982;Merchant, 1985,Flamholtzetal, 1985), facilitando as la cooperacin necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales. Al mismo tiempo, cuando la convergencia de objetivos es posible slo de manera parcial, los sistemas de control de gestin permiten atenuar las consecuencias negativas que la organizacin puede experimentar debido a la divergencia de intereses entre sus miembros.

Una segunda funcin del control de gestin, recogida ampliamente por la literatura, consiste en proporcionar la informacin necesaria para la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre y para la coordinacin de los esfuerzos desplegados por los

distintos miembros de la organizacin (Baiman, 1982; Merchant, 1985; Flamholtz et al, 1985; Anthony, 1988), Los sistemas de control de gestin proporcionan a los directivos la informacin que necesitan para actualizar sus expectativas y tomar las decisiones correspondientes.

En resumen, el control de gestin tiene como fin primordial reducir la posible divergencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros y proveer a los directivos de la estructura de informacin adecuada para la toma de decisiones. Un modelo eficaz de, control de gestin debe cumplir satisfactoriamente ambos objetivos. Los apartados siguientes presentan y discuten el modelo bsico de control y sus extensiones.

1.1. LA VISIN TRADICIONAL DEL CONTROL DE GESTIN

Una de las visiones que ha tenido mayor influencia en el desarrollo de la investigacin en el rea de control ha sido la d Robert Anthony (Anthony, 1965, 1988; Anthony, Reece and Hertenstein, 1995; Anthony and Govindarajan 1998). Ms an, muchas de las connotaciones actuales que recibe el trmino control de gestin, se deben a su trabajo seminal (Oey, 1994). En l, Anthony distingue tres actividades principales de l gerencia que incluyen elementos tanto de planificacin como de control: planificacin estratgica, control de gestin (management control) y control operacional. Mientras la planificacin estratgica dic relacin con la definicin de objetivos de largo plazo para el conjunto de la organizacin, el control operacional es el proceso a travs del cual la; organizacin se asegura que las tareas especficas son llevadas a cabo de manera efectiva y eficiente. El control de gestin constituye el puente entre ambos procesos.

Los tres procesos son diseminados a travs de la jerarqua organizacional, identificndose la responsabilidad de su operacin con distintos niveles gerenciales. As, la planificacin estratgica tiene como responsable a la alta direccin, el control de gestin a a gerencia de nivel medio, y el control operacional a los escalones inferiores de la jerarqua ejecutiva. De acuerdo con Anthony, control de gestin "es el proceso a travs del cual los gerentes influyen en los restantes miembros de la entidad con el objeto de implementar las estrategias definidas por la organizacin. La alta direccin establece los objetivos y define los medios para alcanzarlos (estrategia); los gerentes de nivel medio se encargan de que la implementacin de la estrategia sea exitosa (equivalente a decir que los objetivos sean alcanzados). Esta visin del control de gestin concuerda con la visin tradicional de la gestin de organizaciones (la Figura 1 presenta un esquema de dicha visin).

Para un horizonte de planificacin determinado (por ejemplo, 10 aos), en primer lugar se definen y comunican los objetivos y la estrategia; luego, la gerencia de nivel medio implementa la estrategia definida; finalmente, la administracin controla que la implementacin se realice de acuerdo a lo planificado. En este modelo simple, la retroalimentacin que entrega el sistema de control es utilizada por la gerencia para ajustara implementacin de la estrategia, en el caso que sta se desve significativamente de la ruta planificada. El modelo asume implcitamente que los objetivos definidos y la estrategia formulada son adecuados.

Anthony (1988) enfatiza dos elementos fundamentales para comprender el conjunto de actividades que se desarrollan en el mbito del control de gestin: la estructura de la organizacin y el proceso de control propiamente tal. En los siguientes apartados discutimos los principales aspectos relacionados con la estructura y el proceso de control

1.1 A. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Las organizaciones estn compuestas por individuos que trabajan en grupo (equipos de trabajo, departamentos, divisiones, unidades de negocios, etc.). Cada uno de estos grupos realiza una labor determinada, con el fin de apoyar la implementacin de la estrategia de la organizacin (Simons; 2000). La estructura organizacional se refiere al conjunto de relaciones entre los distintos miembros de una entidad, y queda representada principalmente por la manera en que se organizan las distintas responsabilidades al interior de la organizacin o, en palabras simples, por la definicin de centros de responsabilidad.

Un centro de responsabilidad es una unidad al interior de la organizacin, definida para llevar a cabo un conjunto de actividades, con el fin de alcanzar uno o ms objetivos. El ejecutivo a cargo de la unidad es responsable ante la administracin central por los resultados obtenidos en la ejecucin de las actividades encomendadas. La organizacin como un todo tiene objetivos; la alta direccin define un conjunto de estrategias para alcanzar dichos objetivos; los centros de responsabilidad ayudan a implementar las estrategias definidas; si cada centro de responsabilidad alcanza sus metas, la organizacin como un todo debiera alcanzar sus objetivos (Anthony and Govindarajan, 1998).

El diseo de la estructura organizacional debe lograr a lo menos dos objetivos: (1) facilitar la implementacin de la estrategia, (2) controlar dicha implementacin. De acuerdo con la Teora de Contingencia, la estructura organizacional y el diseo de los sistemas de control se encuentran unidos de manera inexorable (Tiessen and Waterhouse, 1983). En aquellas situaciones donde la autoridad se encuentra altamente centralizada y los procedimientos estn bien definidos, los sistemas de control deben asegurar que los miembros de la organizacin lleven a cabo sus actividades de la manera en que han sido planificadas. A medida que aumenta el grado de descentralizacin de la estructura organizacional, los sistemas de control deben orientarse progresivamente a servir como instrumentos de coordinacin, comunicacin y participacin al interior de la organizacin.s--

Por lo tanto, diferentes grados de centralizacin de la estructura organizacional requieren la utilizacin de distintos sistemas de control (Bruns and Waterhouse, 1975; Otley, 1980; Tiessen and Waterhouse, 1983). En la seccin correspondiente a la medicin del desempeo, profundizaremos en la relacin entre estructura organizacional y sistemas de control de gestin.

1.1.2. EL MODELO BSICO DE CONTROL

El proceso bsico de control, propuesto por la visin tradicional, corresponde al modelo ciberntico de un solo bucle (feedback control). La figura 2 nos presenta de manera esquemtica dicho modelo:

Los objetivos definidos en el proceso de planificacin son concretados, a travs del proceso presupuestario, en estndares del desempeo especficos para cada actividad que se desea controlar. Cada actividad ejecutada consume recursos (insumos), realiza un proceso de transformacin con dichos recursos y produce un resultado concreto. El sistema de control rene informacin acerca del desempeo, compara el estndar con el desempeo real (variaciones) y proporciona la retroalimentacin de las variaciones no deseadas, con el fin de modificar los insumos o el proceso de transformacin para asegurar que el estndar definido sea alcanzado en el futuro.

El proceso bsico de control es, por lo tanto, un proceso regulador que incluye los siguientes elementos o mecanismos: un estndar de actuacin, un sistema d medicin de la actuacin, la comparacin de la actuacin real con el estndar, la retroalimentacin de las variaciones no deseadas en el sistema y, finalmente, la modificacin del comportamiento del sistema. El ejemplo tpico de un proceso ciberntico es l del aire acondicionado: el estndar es la temperatura deseada en la habitacin; la medicin se realiza a travs de un sensor de temperatura; en la evaluacin, el sistema compara el estndar con la temperatura medida por el sensor; el resultado de la evaluacin es

transmitida al cerebro del sistema (feedback); finalmente, si la temperatura ambiente no es la deseada, el sistema ajusta su comportamiento con el fin de proporcionar la temperatura adecuada.

El modelo ciberntico es eficaz si se cumplen las siguientes condiciones: (1) es posible definir un estndar, (2) la actuacin real puede ser medida de manera adecuada, y (3) la informacin que retroalimenta el sistema puede ser utilizada para modificar su comportamiento (Hofstede, 1978). S no es posible definir un estndar de actuacin, tampoco es factible llevar a cabo el proceso de control, puesto que aunque se pudiera medir la actuacin real, no sera posible evaluar el desempeo. La evaluacin del desempeo tampoco se podra realizar si no fuera factible medir la actuacin real del sistema. An cuando en muchos casos, las condiciones de factibilidad se cumplen sin problemas (el aire acondicionado es un buen ejemplo), sin embargo, existen algunos casos donde esto no es as (piense el lector en las actividades de investigacin de un laboratorio farmacutico). El apartado siguiente discute este y otros problemas, como asimismo las soluciones propuestas por la literatura.

LIMITACIONES DEL MOCELO DE CONTROL POR RETROALIMENTACIN

Hemos dicho ms arriba que para que sea posible llevar a cabo la evaluacin del desempeo, es necesario que sea factible definir un estndar de actuacin y, al mismo tiempo, medir el desempeo de manera adecuada. La informacin que se requiere para poder llevar a cabo ambas tareas se puede obtener de dos maneras distintas (Thompson, 1967; Ouchi, 1977,1979): (1) a partir del conocimiento del proceso de transformacin (definicin de procedimientos y medicin de su cumplimiento), y (2) a partir del conocimiento sobre los resultados deseados (definicin de metas u objetivos y medicin de los resultados obtenidos). Cuando no existe un conocimiento adecuado del proceso de transformacin ni de los resultados deseados, no es posible llevar a cabo el proceso bsico de control; en este caso, el control slo es factible a partir de la existencia de un conjunto de valores compartidos por los miembros de la organizacin (control cultural) (Ouchi, 1977).

La administracin tambin tiene la posibilidad de adquirir informacin acerca del proceso de transformacin y los resultados deseables, directamente del sujeto que se desea controlar. Una de las formas ms comunes de adquirir la informacin necesaria consiste en permitir la participacin del sujeto controlado en la definicin de las metas (estndares) para la actividad por la cual es responsable.

La participacin en la definicin de los objetivos, sin embargo, otorga a los individuos controlados la oportunidad de negociar metas que puedan ser alcanzadas con mayor facilidad (el incentivo para negociar metas inferiores es mayor cuando existen recompensas ligadas al logro de 1os objetivos acordados por las partes) (Baiman and Evans, 1983). Es decir, la participacin genera costos para la organizacin, puesto que para un nivel de recursos dado, se obtienen resultados que se alejan del ptimo. En definitiva, la organizacin puede adquirir la informacin que necesita para llevar a cabo el proceso de control, pero dicha informacin tiene un costo, por lo tanto, se debe adquirir informacin hasta el punto donde el beneficio marginal que ella proporciona sea igual al costo marginal d obtenerla,,

El modelo de control por retroalimentacin (feedback control) presenta un problema adicional. La capacidad del sistema para responder a desviaciones no deseadas (respecto del estndar) est limitada a una accin correctiva ex-post, es decir, la informacin que el sistema proporciona es utilizada para estructurar una respuesta a la deteccin de un error (Belkaoui, 1986). El error no es anticipado por l sistema.

Del anlisis del modelo ciberntico de control se desprende que la diferencia entre el desempeo real y el estndar puede deberse a dos razones principales (se asume que la medicin del desempe se ha realizado de manera adecuada): (1) el proceso de transformacin no se ha llevado a cabo de la manera planificada o con el nivel de esfuerzo requerido, (2) el estndar es inadecuado. En el primer caso, un proceso de control eficaz requiere que s promueva con anticipacin la conducta apropiada para que la estrategia sea implementada exitosamente En el segundo caso, un buen sistema de control requiere que el estndar definido sea puesto en duda y actualizado de manera permanente, con el fin de evitar que la diferencia entr el resultado real y el planificado llegue a ser significativa (Ishikawa and Smith, 1972).

Como hemos discutido anteriormente, el modelo tradicional de gestin utiliza la retroalimentacin que proporciona el control para ajustar la implementacin de la estrategia (cuando existen variaciones no deseadas), sin cuestionar la validez de los objetivos definidos ni de los medios propuestos para alcanzarlos. La visin tradicional no es apropiada, por lo tanto, como gua para la bsqueda de un modelo que nos permita revisar las expectativas de la organizacin respecto de su entorno y, de acuerdo a ello, actualizar los estndares definidos para cada una de las actividades que se desea controlar. En la seccin siguiente, discutimos brevemente los principales aspectos dla visin moderna del control, que posibilita una actitud pro-activa de la organizacin respecto de una de sus tareas fundamentales: el control de gestin.

1.2. LA VISIN MODERNA DEL CONTROL DE GESTIN

De acuerdo con Kaplan y Norton (1997),11la teora que se esconde detrs del modelo vertical de mandar y controlar (visin tradicional), consiste en que el capitn (director general) determina la direccin y la velocidad del barco (unidad de negocio). Los marineros (directivos y empleados de primera lnea) llevan a cabo las rdenes y ponen en prctica el plan decidido por el capitn. Se establecen unos sistemas de control de gestin para asegurarse que los directivos y empleados (marineros) actan de acuerdo con el plan estratgico establecido por la alta direccin (capitn)".

Este modelo vertical de gestin es mi ejemplo de un proceso de feedback de un slo bucle (Argyris and Schn, 1974). "En este caso, el estndar u objetivo sigue siendo constante. Las desviaciones respecto del estndar no hacen que los individuos controlados se cuestionen si los resultados planificados siguen siendo deseables para la organizacin. Tampoco existe un cuestionamiento acerca de si los medios utilizados para alcanzar los objetivos (estrategia)siguen siendo apropiados. Las desviaciones de la trayectoria planeada se tratan como defectos y se llevan a cabo acciones correctivas para hacer que la organizacin vuelva al camino deseado

En la era de la informacin, las organizaciones operan en entornos muy inestables y, por lo tanto, las estrategias deben ser lo suficientemente flexibles para adaptarse rpidamente a los cambios del entorno. Segn Simons (1995), el modelo jerrquico de gestin asume que la estrategia de una organizacin es deliberada e intencional, que se articula antes de ser implementada y que su formulacin est reservada para la alta direccin y puede ser separada de su implementacin. Por el contrario, el autor postula que la formulacin e implementacin de la estrategia son dos procesos inseparables, que ocurren de manera simultnea y que se afectan mutuamente. A menudo, una estrategia distinta a la que se encuentra implementada emerge desde los niveles inferiores de la escala jerrquica; los sistemas de control de gestin deben ayudar a la organizacin a reconocer estas nuevas formas de capitalizar oportunidades y contrarrestar las amenazas que se presentan en el medio externo.

En definitiva, se requiere una nueva visin de la gestin de organizaciones y del. papel que en ella cumple el control de gestin (Figura 3). Dentro de esta visin, la planificacin y el control son dos procesos que se desarrollan al mismo tiempo y no de manera secuencial. Los sistemas de control no slo deben monitorear la implementacin de la estrategia, sino que deben cuestionar de manera permanente la validez de los objetivos definidos y de los medios adoptados para alcanzarlos. Un sistema adecuado de control

debe anticiparse a los problemas que se derivan de la definicin de estndares impropiados y obsoletos. El sistema de control por anticipacin (Figura 4) permite monitorear la validez de la estrategia y controlar que los objetivos definidos sigan siendo los deseables para la organizacin.

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El proceso de planificacin proporcionad sistema de control un modelo predictivo (por ejemplo, un conjunto estructurado de relaciones causa-efecto) que permite definir y actualizar el estndar de desempeo. El modelo se retroalimenta de las variaciones del sistema y, a su vez, proporciona la informacin necesaria al proceso de planificacin para el anlisis riguroso de la validez del conjunto de hiptesis que forman parte de la estrategia de la organizacin. En el caso que la estrategia sea revisada, el proceso de planificacin actualizar el modelo predictivo que sirve de base para la definicin de los estndares de actuacin. El sistema controla, al mismo tiempo, la implementacin de la estrategia, a travs de la retroalimentacin de las variaciones no deseadas con el objeto, de modificar los insumos y / o el proceso de transformacin.

El sistema de control por anticipacin nos permite actuar de manera pro-activa cuando los objetivos definidos son inapropiados o han quedado obsoletos. Pero an cuando los estndares estn definidos de manera adecuada, subsiste otro problema; la

divergencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros. La visin tradicional de la administracin asuma de una u otra manera que los objetivos de la organizacin eran compartidos por la gran mayora de sus miembros (los marineros ejecutan las rdenes de su capitn sin cuestionarse como ellas afectarn su propio bienestar). La visin moderna de la gestin de organizaciones no comparte esta idea, por el contrario, ella asume que existe una divergencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros (que se traduce en un menor nivel de esfuerzo por parte del individuo controlado), y que el principal objetivo del control de gestin es intentar reducir dicha divergencia.

El control por retroalimentacin permite reducir la divergencia de objetivos, una vez que se ha evaluado el desempeo para un periodo determinado, mediante la asignacin de recompensas y castigos (control ex-post). Una gestin administrativa moderna requie-

re que la divergencia sea reducida antes que se lleve a cabo la actividad que ha sido delegada (control ex-ante). Las organizaciones utilizan, a lo menos, dos mecanismos para reducir anticipadamente el conflicto entre los intereses de la organizacin y los intereses de los individuos que en ella colaboran, ellos son: la cultura organizacional y el esquema de incentivos.

1.2.1. CONTROL POR ANTICIPACIN, CULTURA E INCENTIVOS

La cultura organizacional ejerce una importante influencia sobre la conducta de los miembros de la organizacin debido a que promueve el auto control y el control mutuo entre los miembros de una organizacin. El auto control es una fuerza natural que empuja a la mayora de los individuos a realizar un buen trabajo la mayor parte del tiempo, mientras que el control mutuo ejerce presin sobre los individuos cuya conducta se desva de las normas, creencias y valores compartidos por los miembros de la organizacin (Merchant, 1985).

La cultura organizacional reduce anticipadamente la divergencia entre los intereses personales y los objetivos de la organizacin, puesto que define las conductos que son aceptables para los miembros de la entidad. Piense el lector, por ejemplo, en el individuo que detiene su automvil frente a una luz roja, a las 4 de la madrugada de un da cualquiera; aunque no exista un control directo de su conducta (no hay policas cerca), el individuo promedio esperar que el semforo cambie a luz verde para continuar su recorrido. Este mecanismo de control ex-ante permite evitar un gran nmero de accidentes que, de producirse, disminuyen el bienestar de a comunidad. El lector notar la total inoperancia de un mecanismo de control ex-post en este ejemplo concreto.

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El esquema de incentivos, por su parte, modela a priori la conducta de los miembros de la organizacin en la medida que ellos se constituyen en una anticipacin de recompensas futuras deseadas. El individuo, objeto de la recompensa, se ve motivado a actuar en la forma deseada por la organizacin, con la esperanza de recibir en el futuro la prometida retribucin. El esquema de incentivos se constituye as en un mecanismo de control ex-ante (control por anticipacin) (Flamholtz et al, 1985).74

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Los esquemas de incentivos constituyen un importante mecanismo utilizado por las organizaciones para orientar el comportamiento de sus miembros hacia el logro de los objetivos organizacionales. Diseado de manera adecuada, este mecanismo puede lograr un alto grado de congruencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros, disminuyendo de manera importante los costos asociados a la operacin de mecanismos alternativos de control. En una seccin posterior, dedicada al estudio de los esquemas de incentivos, discutirn los principales aspectos a considerar en el diseo de este mecanismo de control.

1.3. CONCLUSIONES

La operacin del modelo bsico de control por retroalimentacin requiere de la definicin de un estndar (esta definicin se hace generalmente a partir de la elaboracin de presupuestos), de una apropiada medicin del desempeo, la comparacin entre la actuacin real y la presupuestada (evaluacin del desempeo) y la implementacin de medidas correctivas (asignacin de recompensas y castigos). Ya hemos dicho que, en el mejor de los casos, la capacidad del modelo para responder a desviaciones no deseadas est limitada a una accin correctiva ex-post.

La realidad actual de los negocios requiere de una respuesta rpida y oportuna por parte de la administracin, a los problemas que se presentan en la gestin de las distintas organizaciones. Un control correctivo ex-post no es suficiente hoy en da para asegurar la supervivencia de una organizacin en el mediano y largo plazo. Es necesario anticiparse a los problemas y controlarla gestin de manera pro activa. El modelo de control por anticipacin permite mejorar nuestra capacidad de respuesta (en trminos de rapidez y oportunidad) frente a situaciones que afectan negativamente el futuro de nuestra organizacin, a travs de un continuo monitoreo de la planificacin estratgica y de la operacin de los esquemas de incentivos y la cultura organizacional.

En resumen, cinco son los elementos o mecanismos que conforman un modelo eficiente y eficaz de control: planificacin y presupuestos, medicin del desempeo, evaluacin , del desempeo y asignacin de recompensas, esquema de incentivos y cultura organizacional. En las secciones siguientes revisamos la investigacin relevante a cada uno de estos elementos.

II. PLANIFICACIN Y PRESUPUESTOS

La presente seccin discute los principales aspectos relacionados con la planificacin estratgica y la elaboracin de presupuestos, dos elementos ntimamente relacionados

con la definicin de estndares; primer paso en el proceso bsico de control. En el apartado correspondiente a planificacin estratgica, se discute la relacin entre sistemas de control, estrategia y desempeo; adems se presentan dos modelo conceptuales que permitiran implementar el control de la estrategia.

En la seccin dedicada a la elaboracin de presupuestos, se describen los distintos propsitos que persiguen los presupuestos y los potenciales conflictos que pueden existir entre sus diferentes objetivos. Se estudia adems, la relacin entre presupuestos, entorno, motivacin y desempeo, poniendo especial nfasis en la participacin presupuestaria y la consecuente creacin de holgura.

2.1. PLANIFICACION ESTRATEGICA

En trminos amplios, la planificacin estratgica es el proceso mediante el cual la organizacin decide los objetivos que quiere alcanzar en el largo plazo y define la estrategia para alcanzarlos (Anthony, 1988). D acuerdo con esta definicin, forman parte de la planificacin estratgica la definicin de objetivos de largo plazo y la formulacin de las estrategias. Este proceso de planificacin es llevado a cabo por la alta direccin, de manera irregular (no sistemtica), cada vez que ella percibe la existencia de nuevas oportunidades o amenazas. Siguiendo con el enfoque de Anthony, la planificacin estratgica define los lmites de la accin para el control de gestin, que es concebido como el proceso travs del cual la gerencia influye en el comportamiento de los miembros de la organizacin con el objeto de implementar exitosamente las estrategias formuladas durante el proceso de planificacin estratgica.

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Este enfoque de la relacin entre estrategia y control de gestin es jerrquico por naturaleza. Es decir, los objetivos de largo plazo y la estrategia son definidos en la parte ms alta de la jerarqua, ellos son adoptados por la gerencia de nivel medio que tiene por misin la implementacin de las estrategias definidas para alcanzar los objetivos acordados. Una eficaz implementacin requiere, sin embargo, de la cooperacin del personal operativo, por lo que la gerencia utiliza un conjunto de mecanismos (sistemas de control de gestin) orientados a influir en el comportamiento del personal con el objeto de obtener su necesaria colaboracin. De acuerdo con este enfoque, los sistemas de control de gestin no desempean ningn papel en el proceso de formulacin de la estrategia ni en la definicin de objetivos de largo plazo. Un supuesto importante que se encuentra implcito en esta perspectiva es que el diseo de los sistemas de

control queda de una u otra manera determinado por la estrategia definida de manera exgena.

La idea de una correspondencia entre la estrategia de una organizacin y sus sistemas de control ha recibido apoyo dentro de la teora de las organizaciones desde hace bastante tiempo; si consideramos los sistemas de control como parte de la estructura de la organizacin, la idea se encuentra desarrollada por Chandler (1962) en su conocido estudio acerca de la evolucin de la estrategia y estructura de cuatro importantes empresas norteamericanas. Una de las conclusiones centrales del trabajo del autor es que para que una estrategia tenga xito, la estructura organizacional diseada para implementarla debe estar en concordancia con ella.

Utilizando un enfoque de contingencia, diversos autores han sostenido la necesidad de que los sistemas de control de gestin sean diseados en concordancia con el tipo de estrategia definido, proponiendo la existencia de una relacin significativa entre tipo de estrategia, diseo de sistemas de control y performance de la organizacin (Miller and Friesen, 1982; Simons, 1987; Govindarajan and Fisher, 1990; Dent, 1990). Un primer paso para la discusin de la relacin propuesta consiste en la definicin de una tipologa de estrategias genricas lo suficientemente amplia para permitir el anlisis de los distintos estudios que se presentan en la literatura relevante al tema.

Dos tipos amplios de estrategias genricas parecen resumir de manera adecuada las distintas tipologas propuestas en la literatura. Un tipo de estrategia se refiere a organizaciones que buscan continuamente el cambio, poniendo un gran nfasis en la innovacin, con el objeto de lograr o mantener el liderazgo en el mercado. En estas compaas las reas de marketing e investigacin y desarrollo tpicamente dominan a las funciones de produccin y finanzas, con ib que la eficiencia tiene un lugar secundario respecto de la innovacin.

Este tipo genrico de estrategia se corresponde en mayor o menor medida con la definicin de: prospector (Miles and Snow, 1978), liderazgo por diferenciacin (Porter, 1980) y emprendedor (Miller and Friesen, 1982). En concordancia con este tipo de estrategia, los sistemas de control tienden a enfocarse-no tanto en la resolucin de problemas como en la bsqueda de los mismos; son sistemas flexibles que ayudan a la organizacin a responder rpidamente frente a cambios en el entorno, e incluso ayudan a crear ese

cambio; el control se ejerce principalmente a travs de la coordinacin de actividades ms que a travs de sistemas formales. En resumen, ellos estn orientados a promover la creatividad y la innovacin.

La segunda categora genrica engloba a organizaciones que se caracterizan por una marcada especializacin en los productos y mercados en que ya participan. Las funciones crticas para el xito de la organizacin son produccin, finanzas e ingeniera, las que dominan claramente a las reas de marketing e investigacin y desarrollo. Existe, por lo tanto, un marcado nfasis en la eficiencia como factor crtico de xito. Esta amplia definicin se corresponde con los tipos genricos: defender (Miles and Snow, 1978), liderazgo en costos (Porter, 1980) y conservador (Miller and Friesen, 1982). En el caso anterior, los sistemas de control tienden a ser muy detallados; enfatizan la resolucin de problemas y la reduccin de incertidumbre; el control se ejerce de manera centralizada, a travs de la descripcin detallada de cargos y procedimientos operativos estandarizados. En pocas palabras, predominan los sistemas de control formales, orientados a lograr la eficiencia en el desarrollo de actividades fuertemente estructuradas.

Distintos estudios han sido realizados con el fin de verificarla existencia de las relaciones propuestas entre estrategia y sistemas de control de gestin. En algunos casos la evidencia es confirmatoria y en otros contradictoria. Por ejemplo, con respecto a la utilizacin de los sistemas de medicin del desempeo y recompensas, Govindarajan andGupta(1985)y Simons(1987) encuentran evidencia del uso de sistemas de recompensas flexibles (basados en la evaluacin del desempeo con un criterio subjetivo) en empresas que se corresponden con la definicin de prospectors; del mismo modo, aquellas compaas que responden a la categora de defenders utilizan en mayor medida sistemas de recompensas ms estructurados, es decir, basados en un criterio objetivo.

Por otro lado, Govindarajan and Fisher (1990) encuentran evidencia de que los defenders (al menos los que son lderes) utilizan preferentemente el control por resultados (output control) y no el control de la conducta (behavior control) como predicen las hiptesis planteadas, mientras que en el caso de los prospectors la situacin es a la inversa. An cuando los autores utilizan el nivel de recursos compartidos por las unidades de negocios de la compaa como una variable adicional en el estudio, su posible influencia en los resultados no parece ser significativa.

De manera similar, Simons (1987) presenta evidencia de la utilizacin intensiva de controles formales (presupuestos, previsiones, informes, etc.) por parte de las compaas clasificadas como prospectors, mientras que el uso de dichos controles era menos intensivo en las compaas incluidas en la categora de defenders. Dent (1990) explica los resultados aparentemente contradictorios de Simons, por una necesidad de los prospectors de limitar l toma de riesgos y promover el aprendizaje entre los miembros de la organizacin, mientras que en el caso de los defenders, la existencia de un entorno ms estable los inducira a poner un menor nfasis en el uso de controles formales.

La existencia de resultados contradictorios en la investigacin del fenmeno es explicada de manera distinta por Langfield - Smith (1997). El autor sostiene que distintas limitaciones en el diseo de la investigacin pueden serla causa de la aparent contradiccin. Entre las ms importantes se cuentan: la falta de homogeneidad de los sistemas de control medidos en los distintos estudios; la exclusin de los sistemas de control social en el estudio del fenmeno; la falta de homogeneidad en la operacionalizacin de la variable estrategia; el supuesto de que la estrategia que se intenta implementar se corresponde con la estrategia efectivamente implementada; finalmente, la definicin del tipo genrico de estrategia en trminos absolutos y no en relacin con los competidores.

Una crtica adicional del autor se refiere a la adopcin implcita del supuesto, por parte de los investigadores, de que los sistemas de control definidos formalmente son los que se utilizan de manera primordial en la organizacin; Simons (1995) aporta una visin interesante en esta materia. De acuerdo con el autor, lo importante no es identificar distintos tipos de controles asociados a estratgias genricas sino ms bien la distribucin de la atencin de la gerencia entre los distintos controles. Aquellos mecanismos de control que la gerencia decide monitorear personalmente (controles interactivos) dirigen la atencin de los distintos participantes hacia los aspectos estratgicos vitales para la supervivencia de la organizacin.

Hasta ahora, hemos estudiado la relacin entre estrategia y control de gestin de acuerdo con un enfoque tradicional de control, es decir, la planificacin estratgica define objetivos y formula la estrategia, posteriormente, ella es implementada por la gerencia de nivel medio utilizando como una de sus herramientas los sistemas de control de gestin. Sin embargo, cabe preguntarse si la definicin de objetivos y la formulacin de la estrategia no requiere tambin de la aplicacin del control de gestin. En el apartado siguiente discutimos brevemente el control estratgico.

2J.1. CONTROL ESTRATGICO

Diversos autores han defendido fuertemente la idea de que el control-de gestin no slo es atingente a la implementacin de la estrategia sino tambin a la definicin de objetivos estratgicos y ala formulacin de la estrategia (Otley and Berry, 1980; Simons, 1995). La visin tradicional del control de gestin se centra en la idea del control por " retroalimentacin (feedback control), que, en el mejor de los casos, es adecuada para las etapas finales del proceso de administracin estratgica (Schreyogg and Steinman, 1987). Una visin ms anpiia es necesaria, segn los autores, para comprender de manera adecuada el impacto de los sistemas de control de gestin en la planificacin estratgica.

Schreyogg and Steinman (1987) conciben el control estratgico como un proceso destinado a responder continuamente la pregunta acerca de la validez de la estrategia y los objetivos de largo plazo definidos en la planificacin estratgica Ambos procesos deben ser desarrollados al mismo tiempo y no con una lgica de: primero se planifica y luego se controla. Los autores sugieren tres mecanismos para lograr un control adecuado de la estrategia: (1) control de las premisas en las que se basa la eleccin de objetivos y estrategias, (2) control de la implementacin de la estrategia, que debe estar enfocado en los resultados y las acciones vitales para el xito de la estrategia formulada; (3) supervisin estratgica, que debe constituirse en una especie de doble control de las premisas de seleccin y la implementacin de la estrategia.

Una visin similar aunque, a nuestro parecer, ms amplia es la sugerida por Simons (1995). El autor identifica cuatro dimensiones que deben ser controladas para asegurar una formulacin e implementacin adecuada de la estrategia: un conjunto bsico de valores compartidos,-riesgos que deben ser evitados, variables crticas de xito e incertidumbres estratgicas. A cada una de estas dimensiones le corresponde un mecanismo de control. Los sistemas de creencias dirigen e inspiran la bsqueda de nuevas oportunidades de negocio; los sistemas marco (boundary systems) limitan el espacio de bsqueda de oportunidades; los sistemas de diagnstico se utilizan para motivar, monitorear y recompensar el logro de objetivos especficos; finalmente, los sistemas interactivos de control estimulan el aprendizaje organizacional y- el nacimiento de nuevas ideas y estrategias.

El control estratgico es alcanzado mediante la utilizacin conjunta de los cuatro sistemas de control mencionados; ellos permiten el control tanto de la implementacin de las estrategias previamente definidas como de la formacin de nuevas estrategias.

Los enfoques presentados amplan de manera importante el mbito de accin del control de gestin, respecto de los enfoques ms tradicionales. Sin embargo, la investigacin emprica relativa ala utilizacin de controles estratgicos en las organizaciones no parece ser muy abundante. Un estudio interesante del tema es el realizado por Ittner and Larcker (1997); utilizando una muestra de 249 organizaciones de cuatro pases distintos (Alemania, Canad, Japn y Estados Unidos), los autores encuentran evidencia de que la utilizacin de controles estratgicos formales en muchas ocasiones se transforman en un obstculo para el xito de la estrategia perseguida.

Un resultado similar es el obtenido por Goold and Quinn (1990); a travs de un programa de entrevistas desarrollado durante dos aos con ejecutivos de ms de 50 compaas del Reino Unido, los autores llegan a la conclusin de que aquellas compaas enfrentadas a entornos sujetos a un continuo cambio, utilizan de manera preferente controles estratgicos informales, debido a su incapacidad para definir planes de accin, objetivos y medidas de actuacin por anticipado.

Los autores enfatizan, sin embargo, que la utilizacin de controles estratgicos formales entrega importantes beneficios para distintas compaas. Por ejemplo, ah donde es posible definirlos de manera adecuada, la existencia de objetivos estratgicos disminuye la confusin, mejora la motivacin de los ejecutivos y permite a la gerencia intervenir de manera oportuna cuando las acciones realizadas no estn conduciendo al logro de los objetivos propuestos.

2.2. ELABORACION DE PRESUPUESTOS

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La mayora de las organizaciones define los objetivos de corto plazo a travs del proceso de elaboracin de presupuestos. Adems de definir los objetivos para un periodo determinado (por lo general, un ao), en dicho proceso se define anticipadamente el curso de accin que se considera apropiado para alcanzar los objetivos, los recursos necesarios para ejecutar la accin y los resultados esperados (Jakhotiya, 1989), Definido en trminos simples, un presupuesto es un plan, expresado generalmente en trminos monetarios y diseado normalmente para un periodo de un ao (Anthony, 1988).

En general, la elaboracin de presupuestos se realiza de acuerdo a la estructura de responsabilidades definidas por la organizacin (Anthony, 1988; Emmanuel et al, 1990). Es decir, para cada centro de responsabilidad (costos, beneficios, etc.) se elabora un presupuesto para el periodo siguiente, luego se agrega la informacin presupuestaria de todas las unidades y se obtiene el presupuesto global de la organizacin. Normalmente, el directivo mximo de cada unidad es considerado responsable por el logro o fracaso de los objetivos establecidos en su presupuesto, sea que dichos objetivos hayan sido definidos de manera participativa o que hayan sido discrecionalmente asignados por la direccin corporativa.

Existe un amplio consenso entre los investigadores del rea de control respecto de los propsitos que las organizaciones pretenden alcanzar a travs de la elaboracin de presupuestos; entre los ms comunes se encuentran: la planificacin de futuras acciones, la coordinacin de las distintas actividades, la motivacin de los miembros de la organizacin, la evaluacin del desempeo y el control de las operaciones. En los apartados siguientes revisamos brevemente las distintas funciones de los presupuestos.

Planificacin

La elaboracin de presupuestos obliga a los responsables del proceso a pensar sobre el futuro inmediato y a tomar decisiones anticipadamente (Barrett and Fraser, 1977; Anthony, 1988; Emmanuel et al, 1990; Atkinson etal 1995; Merchant, 1998). La organizacin trata de anticipar las condiciones que deber enfrentar en el periodo siguiente con el propsito de ejercer un control proactivo de su entorno, a travs de la manipulacin de aquellos factores que caen bajo su influencia. La idea es modelar los eventos futuros, no simplemente reaccionar a ellos.

Coordinacin

El proceso de elaboracin de presupuestos permite coordinar las distintas actividades que se llevan a cabo en el interior de la organizacin (Barrett and Fraser, 1977; Anthony, 1988; Emmanuel etal, 1990; Atkinson etal, 1995; Merchant, 1998). Los presupuestos constituyen un importante medio para comunicar (vertical y horizontalmente) la informacin que necesitan los responsables de las distintas unidades para coordinar sus actividades de manera eficiente. Esta funcin de coordinacin cobra una importancia mayor en organizaciones que presentan un alto grado de descentralizacin en la toma de decisiones.

Motivacin

A menudo, los presupuestos se constituyen en un instrumento utilizado por la organizacin para motivar a sus miembros hacia el logro de los objetivos organizacionales (Barrett and Fraser, 1977; Anthony, 1988; Emmanuelet al, 1990; Merchant, 1998).La motivacin se logra de dos maneras distintas y complementarias: (1) a travs de la internalizacin, por parte del responsable, de los objetivos establecidos en el presupuesto, y (2) por medio de relacionar, de acuerdo a algn criterio, el logro de dichos objetivos con la compensacin econmica del directivo responsable de alcanzarlos (Emmanuel et al, 1990).

La utilizacin del presupuesto como un instrumento para motivar a los miembros de la organizacin presenta, sin embargo, algunos inconvenientes. Porrina parte, un nfasis desmedido en el cumplimiento de las metas establecidas puede provocar una presin inadecuada en los responsables de su ejecucin; esta presin excesiva puede desembocar en una actitud agresiva contra el sistema presupuestario, en la obtencin de resultados negativos en el largo plazo, y/o en un conflicto permanente entre los responsables de los distintos presupuestos (Argyrs, 1953). Por otro lado, los objetivos definidos parecen motivar una mejor actuacin en la medida que son difciles de lograr, es decir, en la medida que representan un reto para quien los debe alcanzar (Locke and Latham, 1984; Emmanueletal, 1990; Atkinsonetal, 1995).

Evaluacin del desempeo

El presupuesto es utilizado, a menudo, como un estndar que sirve de referencia para evaluar el desempeo del responsable de su ejecucin (Barrett and Fraser, 1977; Jakhotiya, 1989; Emmanuel et al, 1990; Anthony and Govindarajan, 1998). En la medida que el presupuesto representa el compromiso por parte del responsable de su ejecucin de alcanzar las metas en l definidas, ste se constituye en uno de los referentes adecuados para juzgar su actuacin. Sin embargo, cuando se utiliza el presupuesto como nico referente para evaluar la actuacin de los miembros de la organizacin es posible que se produzcan un nmero importante de efectos no deseados, tales como la manipulacin de informacin por parte de la persona evaluada, la creacin de holgura presupuestaria o una excesiva preocupacin por los resultados de corto plazo (Merchant, 1985; Emmanuel et al, 1990).

Control de las operaciones

Los presupuestos, utilizados adecuadamente, son una herramienta vital para llevar a cabo el control de las operaciones en las distintas unidades de la organizacin (Jakhotiya, 1989; Emmanuel et al, 1990; Merchant, 1998). La utilizacin de presupuestos permite controlar las actividades rutinarias de la organizacin de dos maneras distintas: (1) en la etapa de elaboracin del presupuesto, los objetivos y las acciones que se espera realizar para alcanzarlos son discutidas, analizadas y aprobadas en los distintos niveles de la jerarqua directiva (control ex-ante), (2) los estndares aprobados son utilizados por la gerencia para ejercer el control por excepcin; la existencia de variaciones negativas entre el presupuesto y la actuacin real posibilita la aplicacin oportuna de medidas correctivas por parte del directivo responsable por el xito de la gestin (control ex- post).

En ciertas ocasiones, los presupuestos pueden servir, adems, como sistemas formales de autorizacin (Emmanuel et al, 1990; Anthony and Govindarajan, 1998). Ello es especialmente cierto respecto de los gastos de capital (por ejemplo: publicidad o desarrollo de un nuevo producto), en cuyo caso la aprobacin final del presupuesto significa la autorizacin al directivo correspondiente para que los desembolsos puedan ser realizados.

En muchas ocasiones, los distintos propsitos perseguidos por la elaboracin de presupuestos pueden entrar en conflicto. Un presupuesto preparado para cumplir con el propsito de planificacin puede afectar negativamente la motivacin del personal y la evaluacin de su desempeo. La planificacin exige la preparacin de presupuestos realistas; a menudo, sin embargo, una estimacin realista puede significar la definicin de objetivos que no constituyen un reto para los responsables de su cumplimiento (motivacin) o la inclusin de variables cuyo efecto no puede ser controlado por ellos. Del mismo modo, un presupuesto adecuado (ex- ante) desde el punto de vista de la motivacin (objetivos que motiven el mejor desempeo posible), puede no ser un instrumento adecuado (ex-post) para evaluar el desempeo del personal, debido a que, durante la etapa de ejecucin, puede ocurrir un sinnmero d eventos no contemplados en la estimacin original. El conflicto entre los distintos propsitos puede verse reducido con el uso de presupuestos flexibles, sin embargo, su adecuada utilizacin requiere del buen juicio del directivo responsable (Barrett and Fraser, 1977).

Los distintos propsitos que persigue la elaboracin de presupuestos por parte de la organizacin pueden ser resumidos en uno slo: mejorar la actuacin de los miembros de la organizacin. Ninguna de las funciones discutidas parece tener sentido si su realizacin no conduce a mejorar los resultados de la organizacin. Dicho de otra forma, si puedo obtener los mismos resultados con o sin la utilizacin de presupuestos, qu sentido tiene para la organizacin llevar a cabo el proceso presupuestario?. Ms an, los beneficios que pueda reportar la utilizacin de presupuestos debe superar los costos que se deben incurrir en su administracin.

Desde esta perspectiva, parece apropiado discutir la evidencia aportada por distintos investigadores respecto de la relacin entre la utilizacin de presupuestos y la actuacin de la organizacin. Los apartados siguientes estn dedicados a esta tarea.

2.2.1. UTILIZACION DE PRESUPUESTOS Y PERFORMANCE

Distintos autores lian intentado documentar relaciones directas de causalidad entre la utilizacin de presupuestos y la actuacin de la organizacin con resultados muy poco significativos (Merchant, 1981). An cuando la elaboracin de presupuestos puede ser relacionada directamente con la motivacin y las actitudes, su relacin con la actuacin parece ser mucho ms compleja. Adems, la forma e intensidad de dicha relacin puede verse afectada de manera importante por las condiciones especficas que enfrenta cada organizacin (Waterhouse and Tiessen, 1978). La relacin entre la utilizacin de presupuestos y la actuacin queda, por lo tanto, mediatizada por los aspectos motivacionales involucrados y el entorno de la organizacin. Dicho lo anterior, no es de extraar entonces que la investigacin relativa al tema se haya desarrollado alrededor de dos corrientes principales: una dice relacin con el estudio de los efectos de la elaboracin de presupuestos en las actitudes y el comportamiento de los directivos responsables por sus resultados; la segunda, intenta investigar las condiciones en las cuales la elaboracin de presupuestos tiene un impacto positivo en la actuacin de la organizacin (enfoque de contingencia). Comenzaremos discutiendo la perspectiva aportada por la teora de contingencia.

2.2.1.1. IMPACTO DEL ENTORNO

La teora de contingencia sugiere que el diseo eficiente de los procesos y estructuras de una organizacin es contingente en su entorno. Dado que la naturaleza del control ejercido dentro de la organizacin depende del tipo de estructura organizacional, la cual, a su vez, es contingente en su entorno, se desprende que los sistemas de control deben ser diseados en concordancia con las condiciones contextales a las que se enfrenta la organizacin (Waterhouse and Tiessen, 1978). El diseo eficiente de los presupuestos (un diseo que mejora la actuacin) depender, por lo tanto, de las condiciones especficas del entorno en que se desenvuelve la organizacin.

Un estudio que aporta evidencia confirmatoria de la hiptesis de concordancia entre el diseo y utilizacin de presupuestos y el contexto organizacional propuesta por el enfoque de contingencia, es el realizado por Merchant (1981). Utilizando una muestra

de 135 ejecutivos pertenecientes a 19 empresas de la industria electrnica, el autor obtiene evidencia significativa de una relacin positiva entre un diseo y utilizacin de los presupuestos acorde al contexto organizacional (medido en trminos de tamao de la compaa, grado de complejidad de los flujos de informacin y grado de centralizacin de las decisiones) y la actuacin de la compaa. Las compaas de mayor tamao, complejidad y descentralizacin, que presentan una mejor actuacin, son aquellas que utilizan los presupuestos de una manera acorde con su realidad, es decir, con un alto grado de participacin en la definicin de objetivos, un mayor nfasis en el logro de los objetivos acordados y un mayor grado de sofisticacin en el proceso de elaboracin presupuestaria. Merchant (1984) obtiene resultados similares con respecto al tamao de la unidad, el grado de diferenciacin funcional y el nivel de automatizacin d los procesos productivos.

El enfoque de contingencia aporta una perspectiva interesante respecto del posible impacto que el entorno de la organizacin puede tener sobre el diseo y utilizacin de los presupuestos para mejorar la actuacin de los miembros d la organizacin. Un fit adecuado entre proces presupuestario y contexto organizacional, s bien puede ser condicin necesaria para una mejor actuacin directiva, no es, sin embargo, condicin suficiente; adems, es necesario considerar el posible impacto de la utilizacin de presupuestos en la actitud y el comportamiento de los directivos. Dicho de otra forma, un presupuesto diseado de manera congruente con el entorno organizacional puede, al mismo tiempo, transformarse en un obstculo para una mejor actuacin, debido a efectos no deseados en la motivacin de los individuos.

2.2.1.2. IMPACTO DE LOS PRESUPUESTOS EN LA MOTIVACIN

Hemos dicho anteriormente que la utilizacin de presupuestos provoca un impacto en la motivacin a travs de dos mecanismos distintos: la internalizacin de los objetivos o estndares definidos (motivacin intrnseca) y la utilizacin de un esquema de recompensas contingente en el logro de los objetivos definidos (motivacin extrnseca). Cada uno de estos mecanismos presenta sus propios problemas, que pueden dificultar seriamente el logro de los resultados esperados de la interaccin. A continuacin, discutimos brevemente algunos de estos problemas.

(i) Definicin de Objetivos

Existe un amplio consenso en la literatura en cuanto al impacto positivo que la defin-

cin de objetivos puede tener en la motivacin de los miembros de la organizacin. Ms an, varios autores sostienen que mientras ms difciles de alcanzar son los objetivos definidos (difciles, pero alcanzables) mayor es el esfuerzo que las personas estn dispuestas a desplegar para alcanzarlos (l^cke and Latham, 1984; Merchant, 1998). En general, la literatura relevante considera que un objetivo es difcil, pero alcanzable, si la probabilidad de alcanzarlo es menor que el 50% (Merchant and Manzoni, 1989). Los resultados de un estudio emprico realizado por Merchant and Manzoni (1989), a partir de una muestra de 54 centros de beneficios, aportan evidencia en contra de dichas estimaciones tericas. Los autores encuentran que, en promedio, cada unidad alcanza el objetivo presupuestado 8 o 9 veces, de las diez consideradas en el estudio. Segn los directivos entrevistados, esta alta tasa de logro no implica que los objetivos definidos no constituyan un reto para ellos; por el contrario, dichos objetivos se constituyen en muchos casos en una fuente importante de motivacin.

De acuerdo con los autores, la discrepancia entre los resultados encontrados y la literatura ex- ante puede deberse al hecho de que la elaboracin de presupuestos no constituye un sistema en s, sino que forma parte de un sistema mayor (el sistema de control) y, por lo tanto, los efectos en la motivacin de la mayor o menor dificultad de los estndares definidos no pueden separarse de otros elementos del sistema de control (incentivos, medicin y evaluacin del desempeo, etc.) y de la estructura organizacional. Otro problema relacionado con la definicin de objetivos y la motivacin, es el mayor o menor nfasis que la organizacin pone en el logro de los objetivos presupuestados (budget emphasis). Un nfasis desmedido puede crear una presin excesiva en los directivos responsables de su ejecucin, la que, a su vez, puede tener un impacto negativo en la motivacin. La aceptacin, por parte del directivo responsable, de los objetivos definidos en el presupuesto, parece un requisito ineludible para evitar el problema antes descrito. Una manera de lograr la aceptacin de los objetivos consiste en permitir la participacin del directivo en el proceso presupuestario (Argyris, 1953). Gran parte de la investigacin relacionada con la elaboracin de presupuestos ha estado orientada a estudiar la relacin entre participacin presupuestaria y performance.

() Participacin presupuestaria

La evidencia entregada por distintos estudios respecto a la incidencia de la participacin presupuestaria en los resultados de la actuacin, es variada y, en algunos casos, contradictoria. Ello se debe, por una parte, a la gran diversidad de factores que aparecen mediatizando la relacin entre las variables de inters (participacin y performance) en

los distintos estadios y, por otro lado, al posible impacto que pueden tener las contingencias especficas de cada situacin investigada en los resultados obtenidos. Las variables que aparecen mediatizando la relacin entre participacin y performance son de dos tipos: moderadoras e intermedias (intervening variables). Se entiende por variable moderadora aquella que, no teniendo una relacin significativa con la variable dependiente ni con la variable independiente, afecta la relacin entre ambas; se entiende por variable intermedia aquella que es causada por la variable independiente y es, a la vez, causa de la variable dependiente (Shields and Shields, 1998). Diversos estudios dan cuenta de los efectos de las distintas variables moderadoras e intermedias en la relacin que nos interesa. Kren (1992), por ejemplo, aporta evidencia de que una mayor participacin presupuestaria facilita la adquisicin de informacin relevante respecto de la actividad presupuestada (job relevant information), lo que, a su vez, redunda en una mejor performance.

En la misma lnea, Mia (1989) encuentra apoyo emprico para la hiptesis de que mientras ms difcil percibe el directivo la actividad que le ha sido encomendada (job difficulty), ms positiva es la relacin entre participacin presupuestaria y performance. Chenhall and Brownell (1988), aportan evidencia de que una mayor participacin reduce la ambigedad enfrentada por el directivo al desarrollar su papel (rol ambiguity), lo que redunda en una mejor performance. Dunk (1990), documenta el efecto del grado de acuerdo entre superior y subordinado respecto del criterio de evaluacin del desempeo, en la relacin entre participacin y performance; un resultado interesante es que la interaccin de un alto grado de acuerdo en el criterio y un alto grado de participacin presupuestaria conducen a una baja actuacin.

Desde una perspectiva de contingencia, Govindarajan (1986) encuentra evidencia de que una mayor participacin presupuestaria contribuye a mejorar la actuacin directiva bajo condiciones de alta incertidumbre, pero dificulta unabuena actuacin en condiciones de baja incertidumbre. Del mismo modo, los resultados del mencionado estudio de Kren (1992) apoyan la hiptesis de que cuando la volatilidad (incertidumbre) del entorno es alta, el nivel de participacin aumenta y la actuacin mejora.

Adems de su incidencia en la motivacin de los directivos, la participacin presupuestaria puede tener tambin un impacto positivo en los resultados de la organizacin en la medida que es utilizada por la alta direccin como un mecanismo de coordinacin. Desde una perspectiva de agencia, Kanodia (1993) muestra tericamente que la participacin presupuestaria se constituye en un mecanismo ptimo de coordinacin

cuando los responsables de las distintas unidades que componen la organizacin tienen informacin privada acerca de sus entornos operativos.

En una lnea similar, Baiman and Evans (1983) sostienen que cuando los subordinados (agentes) poseen informacin privada, la participacin presupuestaria puede ser utilizada por sus superiores (principales) como un mecanismo que les permita revelar dicha informacin. Su posterior incorporacin en los estndares que sern utilizados para evaluar su desempeo, repercutir, probablemente, en una mejor actuacin.

La evidencia presentada, parece indicar una asociacin positiva entre la participacin del directivo en el proceso presupuestario y una mejor actuacin. A pesar de ello, diversos autores han llamado la atencin acerca del hecho de que la participacin presupuestaria puede afectar negativamente los resultados de la organizacin; ello es especialmente cierto cuando los objetivos definidos en el presupuesto sirven como base para la evaluacin del desempeo y la asignacin de recompensas. Uno de los efectos negativos ms importantes es lo que se conoce como creacin de holgura presupuestaria (Merchant, 1985; Emmanuel et al, 1990).

2.2.2. PARTICIPACION PRESUPUESTARIA Y CREACIN DE HOLGURA

En trminos simples, holgura presupuestaria puede definirse como el monto de recursos consumidos en exceso del nivel requerido para lograr los objetivos definidos en el presupuesto. La evidencia aportada por diversos estudios sugiere que cierto grado de holgura presupuestaria existe en la gran mayora de las organizaciones (Merchant, 1985). La participacin presupuestaria, se dice, posibilita la creacin de holgura.

La participacin en el diseo del presupuesto otorga una oportunidad al directivo para negociar objetivos ms fcilmente alcanzables, o, dicho de otra forma, con los recursos que se le asignan, el directivo podra alcanzar objetivos ms altos que los definidos a travs del proceso de negociacin presupuestaria. El directivo se siente motivado a crear holgura debido a que, generalmente, una parte importante de la compensacin que recibe depende del xito en alcanzar los objetivos presupuestados y a su percepcin de que la informacin que l proporciona a sus superiores, ser utilizada por ellos en la evaluacin de su desempeo (Baiman and Evans, 1983).

La relacin de causalidad entre participacin y holgura presupuestaria no es apoyada, sin embargo, de manera concluyente por la evidencia emprica. Greenberg et al. (1990),

por ejemplo, a travs de un estudio de meta anlisis, aportan evidencia de que la participacin presupuestaria explica menos del 10% de la creacin de holgura por parte de los directivos. La existencia de diversos factores que moderan la propensin de los directivos a crear holgura parece explicar esta dbil asociacin entre las variables. Es as como Govindarajan (1986) documenta evidencia de que una mayor participacin presupuestaria reduce la propensin de los directivos a crear holgura, en condiciones de alta incertidumbre, pero aumenta dicha propensin, en condiciones de baja incertidumbre.

Del mismo modo, Dunk (1993) concluye que la relacin entre participacin y holgura es contingente en el valor de dos variables (budget emphasis and information asymetry). Ms especficamente, los resultados obtenidos muestran que cuando el nivel de participacin, el nfasis en el presupuesto y la asimetra de informacin son altos, la propensin a crear holgura se ve reducida de manera significativa.

Nouri (1994) aporta evidencia acerca del impacto significativo que tienen el compromiso de los directivos con la organizacin (organizational commitment) y su compromiso con el trabajo (job involvement), en la relacin entre participacin y creacin de holgura presupuestaria; un mayor compromiso con el trabajo se encuentra asociado con la reduccin en la propensin aerear holgura, cuando existe un alto grado de compromiso con la organizacin, y con un aumento de dicha propensin, cuando el grado de compromiso organizacional es bajo.

Desde una perspectiva de agencia, cierto nivel de holgura puede ser una solucin ptima al problema de asimetra de informacin. Kirby et al. (1991) muestran analticamente que en ciertas situaciones el diseo de un contrato ptimo requiere de la participacin del agente y, por lo tanto, de la aceptacin, por parte del principal, de un cierto nivel de holgura presupuestaria.

Finaliza aqu la discusin acadmica relevante acerca de los efectos positivos y negativos que pueden tener los presupuestos en el comportamiento de los miembros de una organizacin. La seccin siguiente discute el impacto de los esquemas de incentivos en la conducta de los distintos agentes involucrados.III. ESQUEMAS DE INCENTIVOS

Los esquemas de incentivos constituyen un importante mecanismo utilizado por las organizaciones para orientar el comportamiento de sus miembros hacia el logro de los objetivos organizacionales. Diseado de manera adecuada, este mecanismo puede lograr un alto grado de congruencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros, disminuyendo de manera importante los costos asociados a la operacin de mecanismos alternativos de control.

Sin embargo, determinar la forma y el contenido del esquema de incentivos puede llegar a ser una tarea muy complicada. Es necesario tener en cuenta un nmero considerable de variables que pueden tener un impacto significativo en la efectividad del esquema propuesto. Aspectos tales como la actitud del empleado frente al riesgo, su respuesta a ciertos estmulos y no a otros, el deseo de realizar una actividad gratificadora, etc. son algunos de los elementos que es necesario considerar en el momento de disear un esquema de incentivos; de lo contrario, su efectividad puede llegar a ser nula. Ms an, en algunas circunstancias, el esquema puede incentivar un comportamiento distinto al que la organizacin desea recompensar (Kerr, 1975).

Los esquemas de retribucin se constituyen en un incentivo (es decir, en un mecanismo que promueve el comportamiento deseado por la organizacin), en la medida que son percibidos por el o los empleados como una promesa de recompensas futuras deseadas. El individuo, objeto de la recompensa, se ve motivado a actuar en la forma deseada por la organizacin, con la esperanza de recibir en el futuro la prometida retribucin. El esquema de incentivos se constituye as en un mecanismo de control ex-ante (Flamholtz etal, 1985).

Un esquema de incentivos puede contener recompensas tanto extrnsecas como intrnsecas. Dentro de las recompensas extrnsecas podemos incluir las retribuciones monetarias (en cualquiera de, sus formas), los ascensos en la jerarqua, el goce de un cierto monto de poder o de un status privilegiado, etc. Las recompensas intrnsecas, por otra parte, se derivan principalmente de la satisfaccin que experimenta el individuo por el slo hecho de desarrollar la actividad que le ha sido encomendada. En esta seccin revisaremos la investigacin relacionada con ambos tipos de incentivos; en el apartado siguiente comenzamos estudiando los elementos bsicos que componen un esquema de recompensas.3.1. DIMENSIONES DE LOS ESQUEMAS DE INCENTIVOS

En trminos analticos, un esquema de compensacin contiene tres dimensiones independientes (Baker, Jensen and Murphy; 1988), aunque estrechamente relacionadas: el nivel de la compensacin, su forma funcional y su composicin. El nivel de la compensacin se refiere al costo total que espera incurrir la organizacin al proporcionar tai determinado esquema de incentivos a la persona que ocupa un determinado cargo. El nivel de la compensacin determina la calidad y cantidad de trabajadores que una compaa puede atraer, puesto qu para que un individuo est dispuesto a trabajar en una determinada organizacin, ella debe recompensarle, como mnimo, con un nivel de beneficios equivalente a su utilidad de reserva (Milgrom and Roberts, 1993).

La composicin del esquema de retribucin, por otra parte, nos define los montos relativos de los distintos elementos, que forman parte del paquete de incentivos, tales como: salario, bonificaciones, participacin en las utilidades, seguros mdicos, beneficios no monetarios, etc. La determinacin de la composicin ptima de un esquema de compensacin no es, aunque parezca a simple vista, una tarea fcil, entre otras razones porque distintas combinaciones de retribucin tienen como consecuencia distintos niveles de riesgo; el que debe ser soportado por el depositario de la compensacin.

Finalmente, la forma funcional de la compensacin nos define la relacin entre la retribucin y la actuacin (performance) del empleado; ella nos dice, adems, cual es la actuacin que ser recompensada. Es esta dimensin la que proporciona los incentivos al trabajador para desarrollar la actividad que le ha sido encomendada de manera que sea congruente con los intereses de la organizacin; dicho de otro modo, no es el simple hecho de proporcionar una mayor compensacin lo que incentiva a un individuo, sino ms bien el hecho de ligar dicha compensacin al logro de una determinada actuacin.

La forma de la compensacin constituye, entonces, la dimensin clave para comprender la manera en que un esquema de recompensas puede lograr la congruencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros. Por lo tanto, la mayor parte de esta seccin estar dedicada al estudio de la estructura de la compensacin. Previo a ello, discutiremos brevemente las restantes dimensiones.

3.1.1. EL NIVEL DELA COMPENSACION

Uno de los primeros problemas que la organizacin debe resolver en relacin con los esquemas de compensacin consiste en determinar el monto total que est a dispuesta a desembolsar para remunerar a sus empleados; dicho monto debe permitirle atraer a los colaboradores que necesita para cada uno de los cargos a un mnimo costo.

La perspectiva econmica del mercado laboral nos proporciona un criterio para determinar dicho monto: si la organizacin desea atraer a un determinado individuo para que colabore con ella, deber ofrecerle una recompensa equivalente a los beneficios que obtendra en su mejor trabajo alternativo, es decir, debe ofrecer al candidato un monto : equivalente a su utilidad de reserva (Milgrom and Roberts, 1993).

Parece interesante, en este punto, discutir el grado de efectividad que nos proporciona el criterio propuesto. La utilizacin de un criterio de mercado para definir el monto total de beneficios a entregar para una posicin determinada, requiere obviamente de la existencia de un mercado laboral pertinente a dicho cargo. Esta condicin no se cumple en un nmero importante de casos, y aunque se cumpliera, ella es necesaria pero no suficiente, puesto que las caractersticas particulares de la tarea a desarrollar en la organizacin pueden diferir de manera significativa con sus similares en el mercado y, por lo tanto, requerir de un nivel de compensacin diferente. En estos casos, el mercado laboral debiera ser tomado en cuenta como una referencia importante, pero debiera ponerse un nfasis mayor en las necesidades y caractersticas particulares de cada organizacin.

3.12. LA COMPOSICION DE LA COMPENSACION

La composicin de la compensacin define la proporcin relativa de los distintos elementos que forman parte del paquete de incentivos: salario, primas, opciones sobre acciones, seguro mdico, etc. Distintos paquetes de compensacin (distintas combinaciones de estos elementos) entraan distintos niveles de riesgo a asumir de parte del depositario de la retribucin. Por lo tanto,individuos con distinta fruicin de utilidad debieran ser recompensados de acuerdo a distintos esquemas de retribucin.

Reconociendo las caractersticas particulares de cada individuo, el criterio de eficiencia nos dice que el esquema ptimo de compensacin para un empleado cualquiera, una vez que el nivel global de la compensacin ha sido establecido, es aquel donde la utilidad marginal que le brinda cada uno de los elementos que lo componen es la misma (Ricart, 1993). La aplicacin rigurosa de este criterio requerira del diseo de esquemas de incentivos a la medida de cada individuo; algo muy difcily costoso de implementar. Por otro lado, renunciar completamente a l nos conduce a la aplicacin de esquemas de compensacin universales cuya efectividad es, a lo menos, dudosa. Un diseo equilibrado que considere los costos y beneficios de cada alternativa parece lo ms aconsejable.

3.1.3. LA FORMA FUNCIONAL DE LA COMPENSACION

Como se ha discutido ms arriba, la estructura funcional de la compensacin nos define la relacin entre la forma de la retribucin y la actuacin del sujeto recompensado, adems de definir cul es la actuacin que ser recompensada. Existen, por lo tanto, tres elementos bsicos que describen el funcionamiento de la estructura de la compensacin (Gomez-Mejia and Wiseman, 1997): el criterio en que se basa la compensacin, la forma de la retribucin y los mecanismos a travs de los cuales se liga el criterio con la retribucin. En los apartados siguientes discutimos brevemente cada uno de ellos.

3.1.3.1. MECANISMOS DE LA COMPENSACIN

Dos son los principales mecanismos a travs de los cuales se liga el criterio con la forma de la compensacin: el contrato y la asignacin discrecional. En el primero las recompensas se estipulan en un documento legal, mientras que en el segundo ellas se entregan sobre la base de la voluntad del sujeto que tiene el poder para otorgar la recompensa.

0) Mecanismos Contractuales

Como se ha mencionado ms arriba, el mecanismo contractual hace referencia al documento legal que establece el criterio que se utilizar para recompensar al ejecutivo, la forma y oportunidad de la retribucin y las distintas combinaciones entre el criterio y la forma de la compensacin que se prev puedan ocurrir en un periodo de tiempo determinado.

La corriente de investigacin que ha estudiado con mayor profundidad la utilizacin del contrato como un mecanismo de control ex-ante ha sido la teora de agencia. Ms an, dentro de este enfoque, el contrato que regula la relacin entre principal y agente constituye la piedra angular (Eisenhardt, 1989). El foco de la teora en la determinacin del contrato ptimo tiene como consecuencia un nfasis desmedido en las mediciones objetivas de la actuacin del agente; dado que el contrato debe especificar objetivamente los resultados que sern recompensados, quedan excluidas del anlisis las dimensiones que requieren ser evaluadas subjetivamente (Gibbons, 1998).

De esta manera, el modelo agente-principal deja de lado el estudio de las prcticas discrecionales en la asignacin de recompensas; este hecho explica la falta de adecuacin de los resultados del modelo a la realidad observada en las organizaciones. Una excepcin a esta regla es el estudio realizado por Bushman, Indjejikian and Smith (1996); utilizando informacin de .3 96 firmas extrada de la base de datos de Hewitt Associates, los autores encuentran evidencia de la utilizacin, por parte de las empresas, de criterios de asignacin discrecional de recompensas. En particular, se confirma una relacin significativa entre compensacin y las siguientes variables: ciclo de vida del producto, duracin del ciclo de desarrollo de productos, CEO tenure y tamao de la firma.

La evidencia presentada por los autores nos hace volver la mirada hacia el estudio de los mecanismos de asignacin discrecional.

() Mecanismos de Asignacin Discrecional

Estos mecanismos involucran las actividades de supervisin y evaluacin llevadas a cabo por el principal con el objeto de monitorear la actuacin del agente. En este caso, la asignacin de las recompensas queda supeditada al juicio discrecional del principal, basado en la evaluacin subjetiva de la actuacin del agente.

El problema con los mecanismos de asignacin discrecional, a diferencia de lo que sucede con los mecanismos contractuales, es que el potencial como incentivo que pueda tener la anticipacin de futuras recompensas depender, en gran medida, de la percepcin que el agente tenga, sobre la adecuacin de anteriores evaluaciones del desempeo realizadas por el principal.

A pesar de la mencionada dificultad, estos mecanismos presentan la gran ventaja de que permiten la utilizacin de dimensiones subjetivas para valorar la actuacin del agente, lo que disminuye la distorsin que se produce al sobredimensionar la efectividad de los criterios objetivos de medicin (Gibbons, 1998).

3.13.2. CRITERIOS DE LA COMPENSACIN

Una parte importante de la investigacin promovida por la teora de agencia, respecto de los esquemas de incentivos, se ha centrado en demostrar empricamente que la retribucin de los ejecutivos est estrechamente relacionada con los resultados de la empresa. No es difcil darse cuenta que el primer problema que presenta este criterio consiste en definir si los resultados relevantes son los resultados econmicos o los contables.

Una interesante investigacin del problema es la realizada por Lambert y Larcker (1987); en ella, intentan determinar las condiciones bajo las cuales es ms adecuado utilizar un tipo de resultados o el otro. Los autores estudian el contenido informativo de las cifras de resultados contables y de mercado, y su relacin con los esquemas de compensacin de ejecutivos en una muestra de 370 empresas. La evidencia encontrada sugiere que las firmas utilizan preferentemente los resultados econmicos (de mercado) como criterio de compensacin en aquellos casos donde: la informacin contable contiene ms ruido que la econmica, la empresa experimenta un fuerte crecimiento en ventas y activos, y la gerencia posee una cantidad poco significativa de acciones de la compaa.

Con independencia de lo apropiado que sea utilizar informacin contable o de mercado para decidir la compensacin de los ejecutivos, la evidencia emprica no entrega un apoyo concluyente a las predicciones de la teora de agencia. Ms an, algunos autores (Baker et al, 1988) sostienen que existe escaso apoyo emprico a la existencia de un contrato ptimo que relacione de manera clara la retribucin a los ejecutivos con los resultados obtenidos por la compaa en la que colaboran.

Un segundo problema con este criterio de compensacin consiste en determinar el periodo ptimo de tiempo relevante para la evaluacin de los resultados. El nfasis en las mediciones objetivas trae como consecuencia, por lo general, el subsecuente nfasis en los resultados de corto plazo, puesto que en el largo plazo es ms difcil determinar la correspondencia entre las decisiones del agente y los resultados de dichas decisiones. En muchos casos, esta visin de corto plazo pone en serio peligro la supervi- venca de la organizacin. Una solucin al problema es la utilizacin del comportamiento como criterio de la compensacin; esta dimensin ser tratada con profundidad ms adelante.

Un tercer criterio que ha sido estudiado en el mbito de los incentivos es el tamao de la entidad por cuya marcha es responsable el agente. El tamao de la firma (en el caso de los CEOs) como criterio de compensacin presenta un importante apoyo emprico (Gmez - Mejia and Wiseman, 1997); ello puede deberse al hecho de que gestionar una compaa de mayor tamao requiera de una mayor capacidad gerencial, implique una mayor responsabilidad y demande un mayor esfuerzo de parte de los ejecutivos, de manera tal que su remuneracin debe ser significativamente mayor que la percibida por la gerencia de una empresa comparativamente pequea

Puede ocurrir tambin que el diseo de un determinado esquema de incentivos sea simplemente producto de una prctica tradicional. Un estudio conducido por Kathleen Eisenhardt (1988) aporta evidencia en este sentido. Eisenhardt estudia la influencia de la tradicin en el diseo de los esquemas de compensacin de la gerencia de ventas en 54 cadenas de tiendas. Un resultado interesante es la relacin significativa encontrada entre la retribucin de los ejecutivos y la antigedad de la tienda, lo cual sugiere que el esquema de incentivos es diseado de acuerdo al contexto del negocio que prevaleca cuando ste fue fondado, y de ah en adelante el esquema es mantenido sin cuestionarse su legitimidad.

La cantidad de posibles criterios a utilizar en la determinacin de la compensacin de los ejecutivos no queda restringida, de ninguna manera, a los aqu presentados El criterio del mercado laboral y la teora de la utilidad marginal del trabajo, el criterio de la compensacin de acuerdo al grupo de pares (peer compensation) y la teora de la comparacin social, constituyen ejemplos adicionales de factores que han motivado el trabajo de distintos investigadores. Baste este breve resumen, sin embargo, para entrever el amplio abanico de factores que pueclen tener una incidencia importante en el diseo de los esquemas de incentivos.

3.1.3.3. LA FORMA DELA COMPENSACIN

Las organizaciones utilizan distintas formas para recompensar a sus empleados La investigacin concerniente a la forma de la compensacin se ha centrado en dos categoras bsicas: retribuciones monetarias y ascensos en la carrera profesional.

(i) Retribuciones Monetarias

Las retribuciones monetarias pueden desagregarse en compensaciones fijas y compensaciones variables. La retribucin fija (salario) se compone de una cantidad pagada a lo largo del ao y establecida de antemano, la que puede ser revisada regularmente segn los aos de servicio, las condiciones competitivas, el coste de la vida, etc. La retribucin variable puede tomar diversas formas: primas, opciones sobre acciones, cesin restringida de acciones, acciones fantasmas, derechos sobre aumentos de cotizacin, etc.

Las formas de retribucin fija y variable tienen distintas consecuencias en cuanto a los incentivos que entregan al empleado. Un aumento en el nivel de la compensacin fija no tendr ningn efecto sobre la actuacin o el nivel de esfuerzo del agente, excepto en lo que dice relacin con el conocido efecto ingreso de las decisiones de oferta y demanda. Por el contrario, si hacemos variar el nivel de compensacin de acuerdo a los resultados obtenidos estaremos entregando incentivos para alcanzar mejores resultados (Baker et al,1988).

Hacer que una parte importante de la compensacin del agente dependa de los resultados obtenidos tiene tambin sus inconvenientes. Uno de los principales problemas es que la utilizacin de este esquema de incentivos transfiere una cantidad importante de riesgo al empleado. Desde la perspectiva de la teora de agencia, esta transferencia de riesgo puede agravar la aversin al riesgo del agente o ayudar a alinear sus intereses con los del principal.

En consecuencia, determinar la cantidad de riesgo que el principal debe trasladar hacia el agente es un paso vital en la bsqueda de una solucin ptima al problema de agencia (Eisenhardt, 1989).

Otras dificultades que presenta la utilizacin de este esquema de compensacin dicen relacin con: la manipulacin de la informacin por parte del ejecutivo, con el objeto de dar la sensacin de que los resultados son mejores de lo que en realidad son; la exacerbacin de una mirada de corto plazo por parte de la gerencia, cuando la recompensa est atada a resultados inmediatos; el comportamiento oportunista por parte del ejecutivo que lo lleva a realizar actos poco ticos, con el objeto de alcanzar los resulta- dos recompensados con mayor facilidad (Ricart, 1993).

En definitiva, tanto la entrega de una retribucin fija corno la de una variable tiene sus ventajas e inconvenientes, la proporcin ptima de cada una de ellas depender del anlisis cuidadoso de las caractersticas particulares de cada situacin.

(li) Ascensos en la Jerarqua'

Los ascensos dentro de la jerarqua organizacional pueden constituirse en un incentivo 7 importante, en la medida que se encuentren asociadas al logro de resultados superiores. | Por una parte, el personal valioso de la compaa estar dispuesto a permanecer en ella | si existen posibilidades reales de ser ascendido y, por otro lado, se incentiva la toma de | decisiones con visin estratgica por parte de los distintos agentes, puesto que los | efectos de sus decisiones les acompaaran en el futuro (Ricart, 1993).g

Uno de los principales problemas que se producen al utilizar la promocin como un incentivo es la potencial disonancia entre el criterio utilizado para otorgar la promocin a un candidato y las habilidades que de l se requieren para desempear adecuadamente el nuevo cargo. En muchos casos, el mejor ejecutivo en un nivel de la jerarqua no es | el mejor candidato para un cargo en el nivel superior (Baker et al, 1988).

Una segunda dificultad aparece en aqullos casos en que el crecimiento de la compaa es escaso o en situaciones donde la estructura organizacional es plana. Es de esperar 4 entonces, que est tipo de incentivos sea utilizado con mayor frecuencia en aquellas l| organizaciones con un nmero importante de niveles jerrquicos y que se encuentran | en un estadio de crecimiento significativo (Baker et al, 1988).

Finalmente, es necesario tener en cuenta las consecuencias de no ser promovido a un nivel superior en la jerarqua. Si el empleado, al no ser ascendido, debe dejar la compaa, las habilidades adquiridas durante su permanencia en el cargo sern desperdicia- das por la organizacin (Gibbons, 1998). Por otro lado, si el empleado no es ascendido y permanece en su actual posicin, su motivacin para colaborar con la entidad puede verse afectada seriamente.

IV. MEDICION DEL DESEMPEO

Una vez establecidos los objetivos, dispuestos los incentivos y ejecutadas las acciones orientadas a alcanzarlos, es fundamental conocer el grado de cumplimiento de dichos objetivos. Saber en qu medida se han alcanzado los objetivos definidos, permite a la

organizacin tomar las medidas correctivas cuando los resultados obtenidos no son os deseados; estas medidas pueden ir desde el desarrollo de un programa de capacitacin del personal (en aquellas reas donde se considera que la organizacin est fallando) hasta la reformulacin de la estrategia (cuando se la considera como inadecuada para lograr los objetivos organizacionales). Para lograr el conocimiento descrito es necesario medir el desempeo de la organizacin.

Adems de influir en el comportamiento de los miembros de la organizacin, a travs de la informacin que provee para la apli