FACULTAD DE INGENIERÍA - PRACTICAS II OFICIAL

FACULTAD DE INGENIERA

INFORME DE PRCTICA PRE PROFESIONAL II

SEDACHIMBOTE S.A.REA DE PLANEAMIENTO INFORMATICA

PROYECTO ACADMICO:

DISEO DE UN BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION EN EL AREA DE PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA SEDACHIMBOTE S.A. - CHIMBOTE

Practicante:ESCUDERO SAAVEDRA WALTER ALEXANDERDocente:ING. GUEVARA RUIZ RICARDO MANUELSupervisor:ING. AVILA MILLER DOLLYING. SUAREZ REBAZA CAMILOJefe inmediato:ING. MONZN RIOS ALFREDO

INGENIERA DE SISTEMAS

ABRIL - JULIO 2012 - IChimbote Per

DEDICATORIA

A Dios por darme la fortaleza de seguir adelanteY apoyndome que las cosas salgan bien.

A mis padres por brindarmeSu apoyo incondicional y ayudndome con miEducacin.

A nuestro docente asesorpor brindarnos todo su apoyo yExperiencia profesional en la realizacinde este proyecto.

PRESENTACIN

Este proyecto ah sido elaborado, para poner en prctica y desarrollar todo lo aprendido. La empresa a realizar las prcticas pre-profesionales II es SEDACHIMBOTE S.A. donde realizare un estudio de gestin, utilizando como herramienta al BSC (Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral) que arrojara como resultado si las estrategias establecidas son las idneas para este entorno que es muy cambiante, y a la vez contribuir con la empresa a la integracin de todas sus reas, que tengan un fin comn, una misma visin y misin. Este proyecto que tiene como nombre DISEO DE UN BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION EN EL AREA DE PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA SEDACHIMBOTE S.A., el cual ser supervisado semanalmente por el ingeniero a cargo del curso de practicas pre-profesionales II y a la vez por el jefe inmediato de la dicha empresa. Y para implantarlo bien, tendr que seguir algunos pasos o etapas de la metodologa de Humberto Serna con respecto al planeamiento estrategico.Se trabajara conjuntamente con el rea de planeamiento perteneciente a la empresa SEDACHIMBOTE S.A., que nos brindara y facilitara algunos datos, para su mejor entendimiento.Este informe se elaborar de acuerdo a la estructura y normatividad de la Escuela de Ingeniera de Sistemas de la Universidad Csar Vallejo filial Chimbote-Per.

AGRADECIMIENTO

A Dios, por haberme dado la sabidura y la fortaleza para continuar con este proyecto. A mis padres por el apoyo incondicional durante el desarrollo de este proyecto.

Al Gerente General y a los administrativos de la Empresa SEDACHIMBOTE S.A. de Chimbote por haberme concedido un lugar en su empresa para la realizar mis prcticas.

Al docente Ing. Ricardo Guevara Ruiz por brindarme sus conocimientos y su ayuda en todo momento para culminar este proyecto.

NDICE

INTRODUCCIN11CAPITULO I:12GENERALIDADES121.Descripcin del Sector.132.Descripcin General de la Empresa.172.1.Breve descripcin general de la Empresa.172.2.Organizacin de la Empresa.202.3.Descripcin del rea donde realiza sus prcticas.223.Funciones del Ingeniero223.1.Funciones del departamento donde desarrolla la prctica.223.2.Perfil del profesional, descripcin del puesto de trabajo.23CAPITULO II: TAREA ACADMICA241.Ttulo.252.Realidad Problemtica.253.Definicin del problema.274.Antecedentes.284.1. Antecedente Local:284.2. Antecedente Nacional:294.3. Antecedente Internacional:305.Marco Terico.315.1GESTION315.2CONTROL DE GESTION315.3PLANEAMIENTO ESTRATEGICO315.4DISEO ESTRATEGICO325.5ESTRATEGAS325.6ESTRATEGIA325.7PLANIFICACION ESTRATEGICA335.8INDICADORES335.9EFICIENCIA EMPRESARIAL335.10VISION335.11MISION335.12OBJETIVOS345.13POLITICAS345.14MATRIZ FODA355.15ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL355.16CADENA DE VALOR36 SISTEMA DE VALOR GENERAL365.17ESCENARIOS375.18HISTORIA Y EVOLUCION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BSC375.19BALANCED SCORECARD395.20LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC415.21COMPONENTES DEL BSC425.22CICLODE VIDA DE LA METODOLOGIA - PLANEACION ESTRATEGICA431.Los estrategas:442.Principios corporativos:443.Diagnostico estratgico:444.Direccionamiento estratgico:504.1VISION504.2MISION506.Objetivos526.1General.526.2Objetivos Especficos.527.Desarrollo527.1LOS ESTRATEGAS527.2PRINCIPIOS CORPORATIVOS537.3DIAGNOSTICO ESTRATEGICO537.3.1DIAGNOSTICO ANALISIS INTERNO537.3.1.1PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)537.3.2DIAGNOSTICO ANALISIS EXTERNO567.3.2.1PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)567.3.2.2METODO DE PORTER577.3.3ANALISIS DOFA577.3.4MATRIZ DOFA597.3.5OBJETIVOS ESTRATEGICOS607.4DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO607.4.1.1VISION RE-ORIENTADA607.4.1.2FORMULACION DE LA VISION ORIENTADA647.4.2MISION657.4.2.1MISION RE-ORIENTADA:657.4.2.2FORMULACION DE LA MISION ORIENTADA667.4.3OBJETIVOS CORPORATIVOS687.4.4POLITICAS687.5Metodologa de Cuadro de Mando Integral (BSC):697.5.1Objetivos estratgicos para el Cuadro de Mando Integral697.5.2MAPA ESTRATEGICO707.5.3MATRIZ DE TABLERO DE COMANDO (INDICADORES):717.5.4RELACION DE CAUSA Y EFECTO DE LOS INDICADORES:757.5.5MATRIZ DE TABLERO DE COMANDO767.5.6APLICACIN DEL BSC USANDO LA APLICACIN WEB SIXTINA779.Conclusiones.8710.Sugerencias.87REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:89ANEXOS:91

INDICE DE FIGURASFigura 1: Logo OMS13Figura 2: Logo SEDAPAL14Figura 3: Metas de Gestin de SEDAPAL15Figura 4: Crecimiento de EPS16Figura 5: Logo SEDACHMBOTE S.A.16Figura 6: Localizacin GoogleEarth de la Empresa18Figura 7: Frontis SEDACHIMBOTE S.A.19Figura 8: Estructura Orgnica de SEDACHIMBOTE S.A.21Figura 9: Organigrama del rea de Planeamiento22Figura 10: Agencias de Seda Chimbote S.A. ANCASH26Figura 11: Fuerzas competitivas36Figura 12: SISTEMA DE VALOR36Figura 13: Perspectiva BSC41Figura 14: PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA45Figura 15: METODO PORTER48Figura 16: VISION50Figura 17: La Misin51Figura 18: Primer Paso Insertar Misin-Visin Y Valores77Figura 19: Insertar las Estrategias y Tcticas78Figura 20: Creacin del BSC78Figura 21: Visualizacin Objetivos y alarmas79Figura 22: Vista Reloj Atencin Usuarios79Figura 23: Vista Histograma Gestin Comercial - Encuesta Clientes80Figura 24: Vista Reloj Gestin Comercial - Encuesta Clientes80Figura 25: Vista Histograma Incremento de los Ingresos81Figura 26: Vista Reloj Incremento de los Ingresos81

INDICE DE TABLASTabla 1: Plantilla Diagnostico Interno PCI46Tabla 2: POAM47Tabla 3: DOFA49Tabla 4: Indicador Financiero N171Tabla 5: Indicador Financiero N271Tabla 6: Indicador Cliente72Tabla 7: Indicador Procesos Internos N172Tabla 8: Indicador Procesos Internos N273Tabla 9: Indicador Procesos Internos N373Tabla 10: Indicador de Aprendizaje N174Tabla 11: indicador de Aprendizaje N274Tabla 12: Matriz de Tablero de Comando para la Perspectiva Financiera76Tabla 13: Matriz de Tablero de Comando para la Perspectiva Cliente76Tabla 14: Matriz de Tablero de Comando para la Perspectiva Proceso Interno76Tabla 15: Matriz de Tablero de Comando para la Perspectiva Aprendizaje76

RESUMEN

El desarrollo del presente trabajo de investigacin titulado DISEO DE UN BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION EN EL AREA DE PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA SEDACHIMBOTE S.A., tiene como finalidad dar a conocer la importancia del uso del BSC para la empresa, la cual tendr como resultado: la aclaracin y traduccin de la misin y la estrategia, vinculacin de los objetivos e indicadores estratgicos con la misin y la estrategia, la asistencia en la planificacin estratgica para el mediano y largo plazo, mejora en la retroalimentacin y la actualizacin estratgica.

El proyecto consta de II captulos; los cuales son:

CAPTULO I: Este captulo contiene los datos genrales sobre la investigacin como la descripcin del Sector, descripcin general de la empresa, organizacin, descripcin del rea y sus funciones de los colaboradores del rea.

CAPTULO II: El contenido de este captulo es el ms amplio debido a las referencias de los diversos puntos como son: el ttulo, la realidad problemtica, definicin del problema, antecedentes, marco terico, los objetivos, desarrollo de la metodologa posible que ayude a solucionar el problema planteado, anlisis de resultados, conclusiones sugerencias y finalmente se anexa los documentos o imgenes que son motivo de la practica.

INTRODUCCIN

La empresa SEDACHIMBOTE es una empresa prestadora de servicios de saneamiento donde su jurisdiccin abarca Chimbote, Nuevo Chimbote, Casma y Huarmey. La prestacin de esos servicios comprende la captacin, conduccin, produccin, tratamiento, almacenaje y distribucin del agua potable; as como la recoleccin, tratamiento y disposicin final de las aguas servidas.El presente proyecto de prcticas pre profesionales II pretende desarrollar el BSC, ya que muchas empresas ya disponen de sistemas de medicin financiera y no financiera. El BSC es utilizado como un sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia al largo plazo. Asimismo cabe resaltar la gran importancia que tiene el desarrollo de este proyecto en el centro de prcticas, ya que esto nos ayuda a formarnos para dar soluciones a problemas del mundo real.Tener la capacidad de ejecutar estrategias rpidamente, generar valor entre las personas y toda la organizacin en su conjunto.Por qu Balanced Scorecard?, por la sencilla razn de contar con un sistema de monitoreo de la estrategia, un sistema de aseguramiento de que la estrategia se realice; y esto a la vez nos ayudara de que las estrategias se ejecuten de acuerdo a lo previsto y sino que tengo que hacer para ajustarla y como actuar en caso que no suceda las cosas como uno planeo.

CAPITULO I:GENERALIDADES

1. Descripcin del Sector.A nivel mundial la OMS es la autoridad directiva central y coordinadora de la accin sanitaria en el sistema de las naciones unidas. Esta organizacin es la responsable de desempear una funcin de liderazgo en los asuntos sanitarios mundiales, configurar la agenda de la investigacin en salud, establecer normas, articular opciones de polticas basadas en la evidencia, prestar apoyo tcnico a los pases y vigilar las tendencias sanitarias mundiales.El marco de los recursos financieros y los gastos de la OMS se basa en el undcimo programa general del trabajo, que abarca el periodo 2006 2015.El plan estratgico y el primero de sus tres presupuestos por programas fueron adoptados por la asamblea Mundial de la Salud en mayo del 2007.Los esfuerzos a nivel mundial se centran en como garantizar el acceso al agua (infraestructura y servicios hidrulicos), con que recursos (pblicos y/o privados) y de que forma lograrlo manteniendo un equilibrio entre eficiencia y equidad.LOGO DE LA OMS

Figura 1: Logo OMS Fuente: (OMS, 2012)A nivel nacional la empresa SEDAPAL es una empresa estatal encargada de mejorar la calidad de vida de la poblacin de Lima y Callo, administrando eficientemente el recurso agua, recoleccin, disposicin final de aguas servidas y reuso de las mismas preservando as el medio ambiente. Su objetivo principal es la prestacin de los servicios de saneamiento como agua potable y alcantarillado sanitario.El agua es un recurso esencial para desarrollar la vida, salvaguardar la salud humana y fundamentalmente para la produccin de alimentos, bienes y servicios. Sin embargo solo hasta la ultima dcada del siglo pasado, su explotacin, tratamiento y reuso comenz a ocupar un lugar prioritario, tanto en la agenda nacional como internacional. Hoy el agua abarca temas de inters, que van desde cuestiones tcnicas, cientficas y econmicas hasta conflictos polticos y sociales.A pesar del valor recurso, novecientos millones de personas en el mundo no tienen acceso al servicio de agua potable, y de hecho si las tendencias continan, ese numero se duplicara en el ao 2020.LOGO DE SEDAPAL

Figura 2: Logo SEDAPAL Fuente: (SEDAPAL, 2012)

Perspectiva de crecimiento de la demanda, se reviso reportes oficiales de los planes y compromisos adquiridos por la EPS (Empresa Prestadora de Servicios) para los prximos aos.

METAS DE GESTION DE SEDAPAL S.A.

Figura 3: Metas de Gestin de SEDAPALFuente: (Resolucin de Consejo Directivo, 2012)

A nivel regional la empresa SEDACHIMBOTE, es la empresa encargada de la distribucin del agua potable a los distritos de Chimbote, casma, huarmey y Nuevo Chimbote. Adems la prestacin de estos servicios comprende la captacin, conduccin, produccin, tratamiento, almacenaje y distribucin del agua potable; as como la recoleccin tratamiento y disposicin final de las aguas servidas.El valor agregado bruto de la actividad del agua potable, a precios constantes de 1994, durante el periodo de referencia creci 0.9% debido a una leve variacin en la produccin de las empresas productoras de agua potables, las empresas que obtuvieron variaciones positivas fueron: SEDA LAMBAYEQUE (5,5%), EPS GRAU (4,0%), SEDAPAL (0,5%) y SEDACHIMBOTE (0,3); mientras que la empresa q tuvo variacin negativa fue SEDAPAR (-11.6%).

Figura 4: Crecimiento de EPSFuente: (Informe Tecnico PBI Trimestral, 2010)

LOGO DE SEDACHIMBOTE

Figura 5: Logo SEDACHMBOTE S.A. Fuente: (SEDACHIMBOTE, 2012)

2. Descripcin General de la Empresa.2.1. Breve descripcin general de la Empresa. RAZON SOCIAL: SERVICIO DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DEL SANTA, CASMA Y HUARMEY SOCIEDAD ANONIMA. DIRECCION: Jr. La Caleta N176-146 Sede Central - Chimbote RUC: 20136341066 TELEFONO: 043-322011 GERENTE / REPRESENTANTE: C.P.C RAFAEL YURI PEREZ REYES / ING. ALFREDO MONZON RIOSSEDACHIMBOTE S.A., se creo bajo la denominacin de Servicio de Agua Potable y Alcantarillado de Chimbote, mediante D.S N 133-90-PCM al transferirse las acciones de capital de SENAPA a las municipalidades provinciales de Santa, Casma y Huarmey.En el mes de junio de 1992 la empresa cambio de razn social.FUENTES DE PRODUCCIONSEDACHIMBOTE S.A. tiene 02 fuentes de produccin de agua potable: Fuente superficial, con recursos hdricos del rio santa para una poblacin de 26 mil usuarios de Nuevo Chimbote. Produce 500LPS. Fuente subterrnea, a travs de 22 pozos tubulares entre Chimbote, Nuevo Chimbote, Casma y Huarmey, que producen 860LPS que abastece a 47,123 usuarios.

VISION.Ser una empresa lder, moderna, consolidada, autnoma y financieramente viable dentro del sector saneamiento, que permita satisfacer las necesidades de los clientes, mejorando su calidad y obteniendo el reconocimiento de la opinin publica en general.MISION.Brindar un servicio de calidad, mediante la aplicacin de tecnologas administrativas y operacionales modernas, para alcanzar un alto nivel de productividad y rentabilidad que permita identificar nuevas oportunidades de negocio.

Ubicacin Google Earth de la Empresa SEDACHIMBOTE S.A.

Figura 6: Localizacin GoogleEarth de la Empresa Fuente: (Google Earth, 2012)

Frontis de la empresa SEDACHIMBOTE S.A.

Figura 7: Frontis SEDACHIMBOTE S.A. Fuente: (SEDACHIMBOTE, 2012)rea de servidor central de la empresa SEDACHIMBOTE

Enlace de la pgina web de la empresa: http://www.sedachimbote.com.pe

2.2. Organizacin de la Empresa.En agosto del 2005 la Gerencia General de la EPS SEDACHIMBOTE aprob el manual de Organizacin y Funciones, en la que se establece su Estructura orgnica, se identifican seis rganos funcionales los mismos que se pueden apreciar en el siguiente grafico:

Figura 8: Estructura Orgnica de SEDACHIMBOTE S.A. Fuente: (SEDACHIMBOTE, 2012)

2.3. Descripcin del rea donde realiza sus prcticas. Organigrama del rea Figura 9: Organigrama del rea de PlaneamientoMantiene una relacin de coordinacin con las Gerencias, Jefaturas de Oficinas, administraciones locales y jefaturas del rea de la empresa, en los aspectos propios de su competencia.3. Funciones del Ingeniero 3.1. Funciones del departamento donde desarrolla la prctica. Desarrollar el diagnostico empresarial y los planes estratgicos y operaciones. Efectuar corporativamente el diagnostico integral, evaluando variables tales como los resultados de la gestin econmica, financiera, de direccin general, clima organizacional y entorno. Formular el plan estratgico proponiendo los objetivos, metas y polticas generales y evaluar su ejecucin, proponiendo las medidas correctivas pertinentes. Formular, organizar, dirigir y coordinar la formulacin de los planes, programas y acciones que permitan la adecuada ejecucin y desarrollo del sistema de informacin Gerencial. Dirigir la formulacin de normas y procedimientos informticos. Verificar y controlar el uso eficiente de la red informtica y los recursos de hardware y software. Proponer y definir la distribucin de los recursos informticos que se requieran para los trabajos que se presenten. Establecer el Plan de contingencia y el Plan de seguridad de Programas y datos. Informar a la oficina de planeamiento sobre el cumplimiento de los objetivos, polticas, acuerdos, disposiciones internas, as como del avance de los planes y proyectos de su competencia.

3.2. Perfil del profesional, descripcin del puesto de trabajo. Estudios profesionales en ingeniera de sistemas y/o informtica. Contar con 03 aos de experiencia como especialista en diseo de sistemas. Administrador de software y hardware y manejo de programas informticos. Trabajar bajo los estndares de calidad. Experto en software libre y licenciado. Manejo de servidores Windows y Linux. Desarrollar estrategias que permita a la organizacin lograr ventajas competitivas sostenibles. Tener habilidad de comunicacin, incluyendo otros idiomas. Ejercer su labor con responsabilidad, tica y creatividad.

CAPITULO II: TAREA ACADMICA

1. Ttulo.

DISEO DE UN BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION EN EL AREA DE PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA SEDACHIMBOTE S.A.

2. Realidad Problemtica.

La EPS SEDACHIMBOTE S.A. es una entidad Prestadora de Servicios de Saneamiento (EPS) de propiedad Municipal, que opera en el marco de la legislacin nacional para la provisin de estos servicios, con personera jurdica de derecho publico.En la actualidad la EPS administra 03 localidades, estas son: Chimbote-Nuevo Chimbote, Casma y Huarmey.La EPS cuenta con oficinas descentralizadas en las administraciones, cuyas funciones: la produccin y distribucin de agua potable; recoleccin de los desages; atencin de emergencias y de reclamos por fallas operacionales.

SEDACHIMBOTE desarrolla actividades cuyo control y fiscalizacin se encuentran comprendida en el mbito de competencia de la SUNASS (Superintendencia Nacional de Servicios de Saneamiento) y como tal tiene la responsabilidad de cumplir con las disposiciones emitidas por dicho organismo.

SUCURSALES SEDACHIMBOTE S.A.

Figura 10: Agencias de Seda Chimbote S.A. ANCASHFuente: (SEDACHIMBOTE, 2012)

Si bien es cierto que la Oficina de Planeamiento de la empresa SEDACHIMBOTE, es la encargada de la formular el plan estratgico proponiendo los objetivos, metas y polticas generales y evaluar su ejecucin, proponiendo las medidas correctivas pertinentes.Adems de ello mantener una administracin eficiente del sistema de informacin que permita un adecuado soporte para el proceso de toma de decisiones.Sabemos que el entorno es muy cambiante e inestable surgiendo as la necesidad de monitorear las estrategias o si las estrategias escogidas son las ms idneas.

Uno de los problemas que presenta son:

La falta de no contar con un sistema de aseguramiento estratgico. La carencia de cambiar de paradigmas de diagnostico estratgico. La poca preocupacin que existe en no tener al personal capacitado para buscar nuevas mejoras para la empresa. La insatisfaccin de los clientes que aborda en 60% de la cartera. La falta de recursos en el rea de informtica un 10%. La alta morosidad en el rea financiera que aborda un 30%.

Cabe sealar con los problemas descritos que tiene un gran impacto en la toma de decisiones y el entorno cambiante surge la necesidad de disear un BSC que contribuya a mejorar la gestin de dicha rea que es la encargada de establecer los objetivos y planes estratgicos.

Cabe sealar, que el libro The Balanced Score card - Harvard Business 1996, cita al BSC como una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo del futuro.

3. Definicin del problema.Con la problemtica descrita se propone realizar un Diseo de Balanced Scorecard para mejorar la gestin en el rea de planeamiento de la empresa SedaChimbote S.A.

4. Antecedentes.4.1. Antecedente Local: Titulo del Antecedente N1:DISEO DE BALANCED SCORCARD PARA MEJORAR LA GESTION FINANCIERA DEL GRUPO EMPRESARIAL AGROINDUSTRIAS SAN JACINTO S.A.A. COPASAC Autor (es): AVALOS HORNA, BELTRAN SALDAA Lugar: SAN JACINTO Ao: 2007 Correlacin:Tiene una correlacin por la aplicacin de la metodologa del BSC, y por qu direcciona a mejorar la gestin en dicha empresa; ya que esto sern de gran ayuda a toda la organizacin generando valor. Titulo del Antecedente N2:IMPLEMENTACION DE UN BALANCED SCORECARD EN UNA INSTITUCION PUBLICA CRISTO AMIGO Autor (es): FERNADEZ RAMOS, TRISTAN ARENAS Lugar: CHIMBOTE - PERU Ao: 2007 Correlacin:Este proyecto tiene una correlacin porque se orienta a una institucin pblica y por la utilizacin del BSC, el cual se asemeja a nuestro proyecto.

4.2. Antecedente Nacional: Titulo del Antecedente N1:DISEO DE UN MODELO DE GESTION PARA MEJORAR LA CAPACIDAD COMPETITIVA EN UNA EMPRESA IMPORTADORA Autor (es): UCHASARA QUISPE JESUS OSCAR Lugar: Lima - Per Ao: 2010 Correlacin:Las empresas u organizaciones necesitan herramientas de gestin que ayuden ah mejorar la capacidad competitiva de una empresa importadora. Las herramientas ah emplear son el cuadro de mando integral; el cual tiene una correlacin con el trabajo que estoy enfocado a realizar.

Titulo del Antecedente N2:DISEO DE INDICADORES ESTRATEGICOS APLICANDO EL BALANCED SCORECARD PARA MEJORAR LA GESTION DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS - TUMBES Autor (es): JUDITH VIVIANA RUMICHE MENA, MANUEL MOISES SILVA CHAVEZ Lugar: UNIVERSIDAD NACIONAL DE TUMBES - PER Ao: 2005 Correlacin:Esta investigacin tiene una correlacin por la utilizacin del BSC y con ello buscar mejor de alguna manera la gestin, lo cual es muy importante para una organizacin, etc.

4.3. Antecedente Internacional: Titulo del Antecedente N1:DISEO E IMPLEMENTACION DE INDICADORES DE GESTION BAJO LA METODOLOGIA DEL BALANCED SCORECARD PRA EL PROCESO DE ABASTECIMIENTO Y SERVICIOS EN EL SECTOR PUBLICO" Autor (es): PEDRO MATEO VARGAS ESPINOSA Lugar: Guayaquil - Ecuador Ao: 2008 Correlacin:Tiene correlacin porque va hacer uso de la metodologa BSC, que a evolucionado convirtindose en una metodologa de calidad que se aplica en casi todas las organizaciones. Permitiendo monitorear las estrategias y actuar cuando el entorno cambie repentinamente y generar conocimiento y aprendizaje a todas las reas de la empresa.

Titulo del Antecedente N2:LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS BASADOS EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA MEJORA EN LA GESTION Y COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA TRADECA C.A. Autor (es): Ing. MARIJULIA BOLIVAR Lugar: BOLIVIA Ao: 2008 Correlacin:Ambos proyectos son similares por la aplicacin del CMI O BSC que ayudara consigo a la gestin de dicha empresa. Y as poder guiarme de algunas plantillas en Excel para la utilizacin del cuadro de mando integral.5. Marco Terico.5.1 GESTIONTambin conocido como Gerencia, Direccin, Administracin de proyectos; es la disciplina de planear organizar, asegurar y coordinar recursos y personas para cumplir con sus objetivos y criterios de xitos de los proyectos, (Revista Gestion, 2012).5.2 CONTROL DE GESTIONEn trminos generales, se puede decir que el control debe servir de gua para alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles (tcnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello se puede definir el control de gestin como un proceso de retroalimentacin de informacin de uso eficiente de los recursos disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados, (Garcia, 2005)5.3 PLANEAMIENTO ESTRATEGICOEl planeamiento estratgico es el punto de partida del proceso de planificacin de una organizacin. En el planeamiento estratgico se identifican las orientaciones fundamentales que guiarn en el mediano y largo plazo el funcionamiento de una institucin; en tal sentido, cobra importancia poder dar respuesta a las siguientes preguntas: Quines somos?, Por qu existimos? Y Hacia dnde vamos?, (ESCALANTE, 2006).Planeacin estratgica es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como su nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro. Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas: Dnde queremos ir? Dnde estamos hoy? Adnde debemos ir? Adnde Podemos ir? Adnde iremos? Cmo estamos llegando a nuestras metas?

La planeacin estratgica tiene seis componentes fundamentales que son los siguientes:

Los estrategas El direccionamiento El diagnstico La formulacin estratgica5.4 DISEO ESTRATEGICOConsiste en la capacidad que alguna persona tenga para poder lograr y hacer una buena tctica a la hora de afrontar diferentes temas y entornos; puede mejorar la visin estratgica de una empresa para as lograr mejores objetivos, (RecRea, 2012).5.5 ESTRATEGASSon llamados as a las personas o funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa a quienes corresponden la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin.

5.6 ESTRATEGIASe refiere a la combinacin de medios a emplear para alcanzar los objetivos, en presencia de incertidumbre. La estrategia debe ser flexible y esta sujeta a modificaciones a medida que cambia la situacin y se dispone de una nueva informacin; puede ser diseada con antelacin o ser emergente, cuando surgen las acciones emprendidas sin una definicin explicita previa.Una estrategia bien formulada permite canalizar los esfuerzos y asignar los recursos de una organizacin, (Dictionary, 1992). 5.7 PLANIFICACION ESTRATEGICALa planificacin estratgica toma en cuenta la incertidumbre mediante la identificacin de las oportunidades y amenazas en el entorno, y trata de anticiparlos, (Dictionary, 1992).5.8 INDICADORESLos indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se miden no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede mejorar. Los indicadores de gestin son claves para el pilotaje de los procesos relacionados.Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficiencia y eficacia y esperar el resultado de los mismos para tomar acciones, (webjet, 2010).5.9 EFICIENCIA EMPRESARIALEs la suma de la gestin inversora y la gestin gerencial que permite que la empresa este funcionando a alto niveles de rendimiento, a costos adecuados, atendiendo los atributos de satisfaccin de los colaboradores, accionistas y clientes a la vez, (caveinel, 2010).5.10 VISIONEs un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro.La visin seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro, (Gerencia Estrategica, 2010).5.11 MISIONLa misin es la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos, (Gmez, 1997).En trminos generales, la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas: Cules son sus valores? Cul es su negocio? Quines son sus clientes? para que existe la empresa? Cul es su prioridad? Cul es su producto y mercado? Cules son sus objetivos Organizacionales? Cules son los deberes y derechos de sus colaboradores?5.12 OBJETIVOSSon los fines hacia los que deben dirigirse los esfuerzos de un grupo humano.Los objetivos deben ser claros, ser cuantitativos, es decir, expresados en volumen, cantidad, porcentaje, adems de ser escritos con un tiempo especfico de realizacin para medir su eficiencia y oportunidad, (Estela Garcia Sanchez, 2010).5.13 POLITICASSon guas para orientar la accin; son criterios o lineamientos generales que deben observarse en la toma de decisiones respecto a problemas que se repiten una y otra vez dentro de la empresa.Las polticas colaboran al logro de los objetivos y facilitan la implantacin de las estrategias. Las polticas surgen de las normas, siendo estas los mandatos precisos que determinan la disposicin, actitud y comportamiento que deber seguir o evitar el personal de una empresa, (Estela Garcia Sanchez, 2010).5.14 MATRIZ FODALa matriz FODA (en ingles SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta que permite trabajar con toda la informacin que posea sobre su negocio, til para examinar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la interaccin entre las caractersticas particulares de un negocio y el entorno en el cual este compite.En anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, entre otras.El anlisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el xito del negocio, (Mintzberg, 1999).5.15 ANALISIS DEL SECTOR INDUSTRIALUna herramienta muy utilizada en el proceso de planeacin estratgica es la propuesta de Michael E. Porter, esta permite evaluar la situacin de una empresa o un sector frente a cinco fuerzas del entorno y como esta debe utilizar sus recursos y objetivos para obtener mayor rentabilidad y beneficios futuros del mercado o segmento en donde se encuentre.De acuerdo con Michael E. Porter, la naturaleza de la competitividad en una industria determinada esta dada por las siguientes fuerzas competitivas:

FUERZAS EXTERNAS

Figura 11: Fuerzas competitivas Fuente: (REVISTA GESTION, 2010)

5.16 CADENA DE VALORLa herramienta de anlisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en bsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan es la cadena de valor. Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando esas actividades mas barato o mejor que sus competidores, (Gerencia Estrategica, 2010).Qu es valor?En trminos competitivos, el valor es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto.SISTEMA DE VALOR GENERAL Figura 12: SISTEMA DE VALOR5.17 ESCENARIOSSon las descripciones de opciones futuras del macro ambiente. Tienen como propsito principal sealar los lmites del grado de incertidumbre de los factores vitales para una decisin o pronostico partculas. Incluyen descripciones cuantitativas y cualitativas de los aspectos social, poltico, econmico, demogrfico, entre otras, (Estela Garcia Sanchez, 2010).5.18 HISTORIA Y EVOLUCION DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O BSCEl BSC fue desarrollado por Robert Kaplan (Profesor de Contabilidad de la Escuela de Negocios de Harvard) y David Norton (Consultor especializado en gerencia de intangibles y estrategia) cuando trabajaban en un proyecto patrocinado por la divisin de investigacin de KPMG y Nolan, Norton Co., que pretenda explorar nuevas formas de medir el rendimiento organizativo para Analog Devices, una empresa del sector de semiconductores, (Kaplan y Norton, 1992).El primer articulo del que se tiene referencia, en el cual se mencion por primera vez el concepto fue el Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance, escrito por Robert Kaplan y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton para el Harvard Business Review, en Enero de 1992 (con base a un trabajo realizado para la empresa ya citada Analog Devices Inc. de semiconductores) , el cual trat sobre la necesidad de usar nuevos sistemas de medicin como componente clave para mejorar el desempeo Organizacional y ser ms competitivo. Se constituy como un sistema de evaluacin del desempeo empresarial que se ha convertido en pieza fundamental del sistema estratgico de gestin de las firmas alrededor del mundo. Su objetivo era introducir la mensurabilidad necesaria en las actividades de una compaa en trminos de su visin y estrategia a largo plazo, proporcionando a los gestores empresariales una visin global sobre la estrategia y evolucin de la compaa.Definiremos como en el tiempo ha ido evolucionando las distintas fases de concepto del BSC. A partir de los aos 80, es cuando el cuadro de mando integral pasa a ser, adems de un concepto prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto nivel de riesgo. En 1993 la idea del articulo titulado Putting the Balanced Scorecard to Work que publicaron, fue explicar que el BSC no es solo un sistema de medidas del desempeo, sino un sistema de gestin para motivar una mejora en el desempeo competitivo. Ya en 1996 publicaron los artculos Using the balanced scorecard as a strategic management system, donde se explicaba que el BSC permite combinar los objetivos estratgicos a largo plazo con las acciones de la empresa a corto plazo y linking the balanced scorecard to strategy en que se comprobaba que el BSC no es realmente una herramienta de formulacin estratgica, sino que se pueden implementar los indicadores del BSC cuando la estrategia esta bien implementada a la empresa. Desde 1996, la preocupacin es la conexin de la estrategia con la accin. Sin estrategia, lo dems fracasa: los indicadores no logran diagnosticar nada si los finesa los que sirven no expresan las dimensiones y a su vez la visin y misin empresarial como una totalidad organizacional. En el ao 2000, en su articulo having trouble with your strategy? veamos que para poder implementar la estrategia primero deba comprenderse. Por ello se ponen mapas estratgicos que han sido utilizados como mapas mentales o ideas funcionando para la comprensin de la estrategia one-view strategy. Cuatro aos mas tarde, en su articulo measuring the strategy readiness of intangible assets nos mostraban que las soluciones BSC certificadas facilitan la aprobacin de los intangibles en la cadena de valor y en el strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes se concretaba la cadena de valor, como la de menor valor para el cliente y el menor coste para la empresa logrndose el criterio de la seleccin objetiva mas alla de lo jurdico. En el 2005, a travs de su articulo the office of strategy management veamos como la planificacin e implementacin de la estrategia deberan estar mas relacionadas ya que a menudo las empresas no desarrollan sus planes iniciales. Uno de los ltimos artculos, en el 2006 con el titulo how to implement a new strategy without disrupting your organization? nos habla de los consejos sobre reacciones de las unidades de negocio y su incidencia en la estrategia.5.19 BALANCED SCORECARDSegn Kaplan y Norton, el balanced Scorecard habilita a las compaas para rastrear resultados financieros y de manera simultanea monitorear el progreso de construir capacidades, (Leliaert - Rodov, 2002).El balanced scorecard se ha constituido en la herramienta preferida por los gerentes de las empresas para clarificar, comunicar y poner en marcha sus estrategias. Creado en la dcada del noventa por los Drs. Kaplan y Norton, profesores de la Universidad de Harvard, viene siendo utilizada exitosamente por pequeas, medianas y grandes empresas, de los diferentes sectores de la economa. Segn estudios realizados por los Drs. Kaplan y Norton, solo 1 de cada 10 organizaciones logra ejecutar con xito su estrategia. La metodologa del balanced scorecard justamente ayuda a los lderes de las organizaciones a ejecutar lo planificado.La metodologa del balanced scorecard en el Per ha ayudado a las organizaciones a: Clarificar sus estrategias para obtener una ventaja competitiva. Tener una conciencia de los objetivos a largo plazo Traducir la estrategia en trminos operativos Comunicar la estrategia a todos los niveles de la organizacin y a sus partes interesadas Generar sinergias entre las reas funcionales y actuar alineadamente Visualizar cmo los activos intangibles pueden generar valor para la organizacin Identificar los indicadores claves de gestin Sincerar las metas de corto, mediano y largo plazo Conocer si la estrategia est dando los resultados esperados Focalizar y priorizar las inversiones (proyectos estratgicos) para lograr las metas definidas Tomar mejores decisiones empresariales en funcin a los resultados obtenidos Ajustar la estrategia a tiempo cuando esta se vea afectada por factores internos o externos a la organizacin Acelerar el proceso de aprendizaje de las organizaciones, a travs de un monitoreo continuo de la estrategia.

En definitiva, la metodologa del balanced scorecard puede generar muchsimas oportunidades de mejora para las organizaciones que la apliquen correctamente.

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Figura 13: Perspectiva BSC Fuente: (Etratex, 2009)

5.20 LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSCNormalmente las 4 perspectivas metodolgicas son validas para la mayor parte de organizaciones, aunque no debe ser considerado como una estructura limitativa sino orientativa.Las cuatro perspectivas permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuacin de esos resultados, y entre las medidas objetivas ms duras, y las ms suaves y subjetivas. Perspectiva financieraQue objetivos de crecimiento, rentabilidad o mantenimiento debemos alcanzar para maximizar el valor de nuestros accionistas. Perspectiva clienteComo debemos satisfacer a nuestros clientes para alcanzar nuestros objetivos financieros. Perspectiva procesos internosCual debe ser el nivel de calidad y eficiencia de nuestros procesos para satisfacer las necesidades de los clientes. Perspectiva de formacin y crecimientoQue debemos hacer para aprovechar nuestros potenciales.5.21 COMPONENTES DEL BSCDentro de un sistema Scorecard se deben conformar las siguientes componentes:1. Mapas Estratgicos: representacin visual de los objetivos estratgicos que deben reflejar fielmente la estrategia de la compaa.2. Objetivos Estratgicos: derivacin de los retos estratgicos en objetivos operativos que marquen el camino a seguir.3. Indicadores Estratgicos: como medio o vehculo de medicin de los objetivos estratgicos.4. Iniciativas estratgicas: planes de accin que permitan alcanzar las metas buscadas.

5.22 CICLO DE VIDA DE LA METODOLOGA - PLANEACIN ESTRATGICA

Se hara mencion de cada uno de los componentes de planeacion estrategica que se utilizo en este informe:

1. Los estrategas:Son aquellas personas o funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa (miembros de la Junta Directiva, el Gerente y los Vicepresidentes) a quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin.La gestin estratgica requiere lderes y esos son los estrategas.Por eso, el estratega debe tener un nivel de inteligencia, capacidad analtica, debe ser excelente comunicador, tener liderazgo, debe tener buenas relaciones interpersonales y debe ser respetuoso del ser humano.

2. Principios corporativos:Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organizacin. Ellos definen aspectos que son importantes para la organizacin y que deben ser compartidos por todos.Los principios de una corporacin no son parte de la Visin, mas bien son el soporte de la visin y misin.

3. Diagnostico estratgico:Servir de marco de referencia para el anlisis de la situacin actual de la empresa tanto internamente como frente a su entorno.Para ello, es indispensable obtener y procesar informacin sobre el entorno con el fin de identificar all oportunidades y amenazas, as como tambin las condiciones de fortalezas y debilidades internas de la organizacin.

A continuacin detallaremos cada uno de ellos:

DIAGNOSTICO DE ANALISIS INTERNOEl siguiente paso consiste en evaluar su situacin presente.

PCI (PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA):Es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades de la empresa en relacin con las oportunidades y amenazas que le presenta el medio externo.

PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA

Figura 14: PERFIL DE CAPACIDAD INTERNAFuente: (Gmez, 1997)

El PCI examina cinco categoras los cuales son: Capacidad Directiva. Capacidad Talento Humano. Capacidad Tecnologa.

HOJA DE TRABAJO: DIAGNOSTICO INTERNO PCITabla 1: Plantilla Diagnostico Interno PCICAPACIDAD DIRECTIVAFORTALEZADEBILIDADIMPACTO

AltoMedioBajoAltoMedioBajoAltoMedioBajo

1. Imagen corporativa.2. Uso de planes estratgicos.3. Evaluacin y pronstico del medio.4. Velocidad de respuesta o condiciones cambiadas5. Otros.

Calificacin de los factores:Realizada la priorizacin, los participantes calificaran a su leal saber y entender las fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja.Calificacin del Impacto:Al igual que se califica la fortaleza o Debilidad, debe calificarse, evaluarse y valorarse el impacto de cada fortaleza y debilidad en el negocio.

DIAGNOSTICO DE ANALISIS EXTERNOUn medio como el que se mueve nuestra empresa, el factor determinante para el xito o fracaso es la habilidad para enfrentar oportunamente en forma dinmica y acelerada los desafos del cambio.POAM (PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL MEDIO)El perfil de oportunidades y amenazas del medio (POAM) es la metodologa que permite identificar y valorar las amenazas y oportunidades potenciales de una empresa. Dependiendo de su impacto e importancia, un grupo estratgico puede determinar si un factor dado en el entorno constituye una amenaza o una oportunidad para la firma.

PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS POAMTabla 2: POAMGRADOGRADOIMPACTO

AmenazasOportunidades


TecnolgicosEconomaPolticaGeogrficossociales

La priorizacin y calificacin de los factores externos se proceder de la misma manera que se realiza el PCI.La calificacin del impacto, siguiendo Igual el procedimiento, el grupo identificara el impacto actual de cada oportunidad o amenaza en el negocio.

METODO PORTERFigura 15: METODO PORTERFuente: (Gmez, 1997)

Los resultados de un anlisis competitivo pueden utilizarse para posicionar estratgicamente la firma con respecto a sus competidores reales y potenciales.El modelo de Porter esta basada en cinco fuerzas los cuales son:

-ingreso de competidores.-amenaza de sustitutos.-poder de negociacin de los proveedores.- poder de negociacin de los compradores.-rivalidad entre los jugadores existentes.

ANALISIS DOFADOFA es un acrnimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, el anlisis DOFA ayuda a determinar si la organizacin esta capacitada para desempearse en su medio. Mientras ms competitiva en comparacin con sus competidores este la empresa mayores probabilidades tiene de xito.El anlisis DOFA esta diseado para ayudar al estratega a encontrar el mejor acoplamiento entre las tendencias del medio, las oportunidades y amenazas y las capacidades internas, fortalezas y debilidades de la empresa. Dicho anlisis permitir a la organizacin formular estrategias para aprovechar sus fortalezas, prevenir el efecto de sus debilidades, utilizar a tiempo sus oportunidades y anticiparse al efecto de sus amenazas.HOJA DE TRABAJO DOFA Tabla 3: DOFA

OPORTUNIDADESAMENAZAS

Enumerar oportunidades clavesEnumerar amenazas claves

FORTALEZASDEBILIDADES

Enumerar fortalezas clavesEnumerar debilidades claves

Una vez llena la hoja de trabajo, debe hacerse una seleccin de los factores claves de xito (FCE) que servirn de base para el anlisis DOFA (MATRIZ DOFA).ANALISIS DOFAOPORTUNIDADESAMENAZAS

Enumerar las de mayor impacto FCEEnumerar las de mayor impacto FCE

FORTALEZASESTRATEGIASESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor impacto FCEFOFA

DEBILIDADESESTRATEGIASESTRATEGIAS

Enumerar las de mayor impacto FCEDODA

4. Direccionamiento estratgico:Las organizaciones para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir haber definido su direccionamiento estratgico.El direccionamiento estratgico lo integran los principios corporativos, la visin y la misin de la organizacin.4.1 VISIONEs un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, es un marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el futuro.La visin seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro. Y a la vez sirve de gua en la formulacin de las estrategias, por ello el ejercicio de definir la visin es una tarea gerencial de mucha importancia.

Figura 16: VISIONFuente: (Gerencia Estrategica, 2010)

4.2 MISIONCada organizacin es nica porque sus principios, sus valores, su visin, la filosofa, los colaboradores y los grupos con los que interactan en el mercado son para todos diferentes. Esta diferencia se refleja precisamente en la definicin, en el propsito de la organizacin.La misin es entonces, la formulacin de los propsitos de una organizacin que la distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos propsitos.En trminos generales, la misin de una empresa responde a las siguientes preguntas: Para que existe la organizacin. Cual es su negocio. Cuales son sus objetivos. Cuales son sus clientes. Cuales sus prioridades. Cual sus responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores. Cual es su responsabilidad social.

Figura 17: La MisinFuente: (Gmez, 1997)

6. Objetivos6.1 General.MEJORAR LA GESTION EN EL AREA DE PLANEAMIENTO DE LA EMPRESA DE SEDACHIMBOTE S.A. MEDIANTE EL DISEO DE UN BALANCED SCORECARD6.2 Objetivos Especficos. Diagnosticar la situacin actual de la Empresa SEDACHIMBOTE S.A.; mediante la matriz de factores internos externos (FODA) para la formulacin de estrategias que conforman el BSC CMI de la empresa, especficamente en el rea de Planeamiento. Definir las perspectivas de clientes, finanzas, procesos internos, aprendizaje y crecimiento para la conformacin del CMI para la Empresa SEDACHIMBOTE S.A. Proponer el Diseo del Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la mejora de la gestin.7. DesarrolloUtilizando las etapas de planeacin estratgica y gerencia estratgica segn la metodologa de Humberto Serna Gmez se utilizara algunas de ellas:7.1 LOS ESTRATEGASConformado por:DIRECTORIO: PRESIDENTE:ING. MENDEZ SICCHA SAMUEL EUCLIDES MIEMBROS: DR. DIAZ TORRES MARCELINO LIC. LLENQUE TUME SANTOS FELIPE ING. DEL AGUILA ZUIGA CARLOS DAVID FUNCIONARIOS: C.P.C PEREZ REYES RAFAEL YURI GERENTE GENERAL SR. DE PAZ QUIROZ JULIO JEFE DE PLANEAMIENTO

7.2 PRINCIPIOS CORPORATIVOSLos principios bsicos de SEDACHIMBOTE S.A. son: Con nuestros clientes: la empresa SEDACHIMBOTE, esta comprometido a satisfacer las necesidades del cliente, ofreciendo servicios de mxima calidad. Comprometidos a continuar esforzando para llevar el servicio vital que es el agua a toda la poblacin. Con nuestros principios ticos: El comportamiento de los colaboradores se basa en la honestidad, integridad y justicia. Tener rentabilidad: nuestra empresa busca alcanzar altos niveles de productividad que aseguren su rentabilidad. Con responsabilidad social: la empresa esta comprometida hacer responsable, iniciando y respaldando esfuerzos u proyectos relacionados con el bienestar de la sociedad y con la conservacin del medio ambiente. 7.3 DIAGNOSTICO ESTRATEGICO7.3.1 DIAGNOSTICO ANALISIS INTERNO7.3.1.1 PERFIL DE CAPACIDAD INTERNA (PCI)Se aplicara el PCI con una escala valorada de ALTO MEDIO BAJO y conjuntamente su nivel de impacto en la empresa:

DIAGNOSTICO PCI CAPACIDAD DIRECTIVA Y ORGANIZACIONCAPACIDAD DIRECTIVA Y ORGANIZACIONFORTALEZADEBILIDADIMPACTO


una empresa con tradicin por su antigedad y prestigioxx

captacin de recursos directos, mediante la cobranza de recibos de agua y alcantarilladoxx

La falta de colocacin de medidores en la poblacinxx

Continuo hurto de medidoresxx

Bajos sueldosxx

Contaminacin del mar con las aguas servidas

xx

La falta de una oficina institucional en el centro de Chimbotexx

La falta de ambientes adecuados para el personal obreroxx

Los gerentes pertenecen a nuestra regin Ancashxx

Falta justificar el precio de los servicios por el alto costo de produccinxx

Paralizacin de varios pozos de extraccin de aguaxx

Profesionales con grado de maestra y doctoradoxx

Alta cartera morosaxx

Convenios, marco de intercambio tecnolgico y cooperacin interinstitucionalxx

DIAGNOSTICO PCI CAPACIDAD TALENTO HUMANOCAPACIDAD TALENTO HUMANOFORALEZADEBILIDADIMPACTO


al interior de la empresa existe, capacidades y habilidades y unin de sus trabajadoresxx

Existe motivacin para la capacitacin del personal obrero y empleadoxx

Eficiencia en la produccin de trabajoxx

Perdida de valores ticos y morales en algunos trabajadoresxx

Falta de identificacin con la institucinxx

Falencia en el conocimiento de las normas internas del trabajo

x

x

Baja formacin acadmica de los trabajadores obrerosxx

DIAGNOSTICO PCI CAPACIDAD TECNOLOGICACAPACIDAD TECNOLOGICAFORTALEZADEBILIDADIMPACTO


Falta infraestructura para el tratamiento de aguas servidasxx

Tecnologas de punta en equipos informticos y/o otrosxx

7.3.2 DIAGNOSTICO ANALISIS EXTERNO7.3.2.1 PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS (POAM)En este paso se elaborar el POAM para la identificacin de Oportunidades y Amenazas la cual se calificara en la escala (Alta-Medio-Baja) y el nivel de impacto en el negocio. CALIFICACIONFACTORESOPORTUNIDADESAMENAZASIMPACTO


Econmicos-Recursos econmicos Estado.xx

Poltico-Proceso Regionalizacin.-Inestabilidad Poltica.-Nueva ley de Aguas.-Privatizacin de los servicios Agua.

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Social-Becas de capacitacin e Investigacin. -Implementacin de un sistema integrado ms moderno.-Deterioro Imagen Institucional.

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Geogrficos-Crecimiento de la Poblacin (Chimbote, Casma, Huarmey).-Demanda de los servicios.

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7.3.2.2 METODO DE PORTEREvaluando las cinco fuerzas que son: entrada potencia de nuevos competidores, desarrollo potencial de nuevos productos, poder de negociacin de los proveedores, poder de negociacin con los consumidores y rivalidad entre los competidores existentes.Desarrollo Potencial de Productos Sustitutos:Empresas informales que extraen el mismo suministro (Agua)

Poder negociacin de proveedores:-productos qumicos.-instrumental y Equipos Especializados.- Otros Servicios

Poder negociacin de los consumidores:-Tarifas reguladas por la SUNASS y al Plan maestro Organizado.

Rivalidad entre empresas competidoras:La concesin para la explotacin de agua solo tiene la EPS

Entrada Potencial de Nuevos competidores:No hay

Conclusin del Anlisis del sector industrial

La alta tasa de crecimiento poblacional asegura la demanda d e los servicios. La posicin monoplica de la EPS no permite el ingreso de nuevos competidores, sin embargo las polticas gubernamentales pueden derivar en una posible privatizacin de los servicios a travs de concesiones.

7.3.3 ANALISIS DOFACon la realizacin del anlisis interno (PCI), y el anlisis externo (POAM); se procede a realizar la agrupacin de los factores claves de cada uno de estos anlisis:ANALISIS DOFA HOJA DE TRABAJO SEDACHIMBOTE S.A.OPORTUNIDADESAMENAZAS

O1. Recursos Econmicos provenientes del shock de inversiones del estado.O2. Proceso de Regionalizacin y Descentralizacin O3. Becas de capacitacin e investigacin para el personal empleado y obreroO4. Implementacin de un sistema integrado ms moderno O5. Crecimiento de la ciudad de Chimbote, Casma y Huarmey en las zonas perifricas y demanda de servicios.O6. Demanda de la poblacin por los servicios.

A1. Inestabilidad poltica y econmica del Pas, Regin y de nuestra empresa.A2. Nueva ley de aguas.A3. Rol pasivo de la SUNASS y del ANEPSAA4. Privatizacin de los servicios de agua potable y alcantarillado.A5. Deterioro de la Imagen Institucional en el entorno social, por la inadecuada gestin poltica.A6. Contaminacin Ambiental en la Captacin.

FORTALEZASDEBILIDADES

F1. Una empresa con tradicin por su antigedad y prestigioF2. Captacin de recursos directos, mediante la cobranza de recibos de agua y alcantarillado y otros colaterales.F3. Los gerentes pertenecen a nuestra regin AncashF4. Profesionales con grado de maestra y DoctoradoF5. Convenios, Marco de intercambio tecnolgico y cooperacin interinstitucionalF6. Al interior de la empresa existe, capacidades y habilidades y unin de sus trabajadoresF7. Existe motivacin para la capacitacin del personal obrero y empleadoF8. Eficiencia en la produccin de trabajo.F9. Tecnologa de punta en equipos informticos.D1. Falta colocacin de medidores en la poblacin de Chimbote.D2. Continuo Hurto de medidoresD3. Bajos sueldos.D4. Contaminacin del mar con las aguas servidasD5. Falta una Oficina institucional en el centro de Chimbote.D6. Falta ambientes adecuados para el personal obreroD7. Falta justificar el precio de los servicios por el alto costo de produccinD8. Paralizacin de varios pozos de extraccin de agua.D9. Alta Cartera morosaD10. Prdida de valores tico y morales en algunos trabajadoresD11. Falta de identificacin con la institucinD12. Falencia en el conocimiento de las normas internas del trabajo.D13. Baja formacin acadmica de los trabajadores obrerosD14. Falta infraestructura para el tratamiento de aguas servidas

UNIVERSIDAD CSAR VALLEJO ESCUELA DE INGENIERA DE SISTEMAS

85Escudero Saavedra, Walter Alexander.

Diseo de un Balanced Scorecard para Mejorar la Gestin en el rea de Planeamiento de la Empresa SedaChimbote S.A. - Chimbote

7.3.4 MATRIZ DOFAO1. Recursos econmicos provenientes del stock de inversiones del estado.O2. Proceso de regionalizacin y descentralizacin.O3. Becas de capacitacin e investigacin para el personal empleado y obrero.O4. Implementacin de un sistema integrado ms moderno.O5. Crecimiento de la ciudad de Chimbote, Casma y Huarmey en las zonas perifricas y demanda de servicios.O6. De manda de la poblacin por los servicios.A1. Inestabilidad poltica y econmica del pas, regin y de nuestra empresa.A2. Nueva ley de aguas.A3. Rol pasivo de la SUNASS y del ANEPSAA4. Privatizacin de los servicios de agua potable y alcantarillado.A5. Deterioro de la imagen institucional en el entorno social, por la inadecuada gestin poltica.A6. Contaminacin ambiental en la captacin.

F1. Una empresa con tradicin por su antigedad y prestigio.F2. Captacin de recursos directos, mediante la cobranza de recibos de agua y alcantarillado.F3. Los Gerentes pertenecen a nuestra regin Ancash.F4. Profesionales con grado de maestra y doctorado.F5. Convenios, Marco de intercambio tecnolgico y cooperacin interinstitucional.F6. Al interior de la empresa existe, capacidades y habilidades y unin de sus trabajadores.F7. Existe motivacin para la capacitacin del personal obrero y empleado.F8. Eficiencia en la produccin de trabajoF9. Tecnologa de punta en equipos informticosESTRATEGIAS (FO) MAXI-MAXI 1. Prevalecer como una empresa de calidad y obtener prestigio aprovechando al mximo los recursos econmicos para el bienestar de la poblacin.F1,F2,O12. Desarrollar actividades de capacitacin a todo el personal para brindar un buen servicio.F4,O33. Obtener convenios con otras empresas de saneamiento para as implementar a la empresa con sistemas modernos. F6,O34. Desarrollar una eficiente labor para cubrir la gran demanda de la poblacin por los servicios (Agua/alcantarillado). F8,O6ESTRATEGIAS (FA) MAXI-MINI1. Mejor manejo de la gestin y captacin de los recursos directos de la empresa, mediante la cobranza. F2, A12. Ejecutar planes de proteccin de redes de alcantarillado del ingreso industriales, para evitar el colapso del sistema de alcantarillad, dao al medio ambiente. F8,A7

D1. Falta colocacin de medidores en la poblacin de Chimbote.D2. Contino hurto de medidores.D3. Bajos sueldos.D4. Contaminacin del mar con las aguas servidas.D5. Faltan ambientes adecuados para el personal obrero.D6. Falta justificar el precio de los servicios por el alto coste de produccinD7. Paralizacin de varios pozos de extraccin de agua.D8. Alta cartera morosa.D9. Perdida de valores tico y morales en algunos colaboradores.D10. Falta de identificacin con la institucin.D11. Falencia en el conocimiento de las normas internas del trabajo.D12. Baja formacin acadmica de los trabajadores obreros.D13. Falta infraestructura para el tratamiento de aguas servidas.ESTRATEGIAS (DO) MINI-MAXI1. Capacitacin a los trabajadores. D9,D10,D11,D12,O32. Implementar programas de micro medicin, control de prdidas, deteccin de clandestinaje, recuperacin de cartera morosa. D8, O53. Disear un plan econmico para distribuir equitativamente los recursos financieros y satisfacer las necesidades de la poblacin.4. Modernizar Maquinaria, equipos e infraestructura. D1, D5, O4ESTRATEGIAS (DA) MINI-MINI1. Campaas de sensibilizacin y Educacin sanitaria. D4,, A5, A6

7.3.5 OBJETIVOS ESTRATEGICOSESTRATEGIASOBJETIVOS

Prevalecer como una empresa de calidad y obtener prestigio aprovechando al mximo los recursos econmicos para el bienestar de la poblacinFortalecer el nivel de gestin y solvencia econmica.

Desarrollar actividades de capacitacin a todo el personal para brindar un buen servicio.Mejorar el proceso de capacitacin y aprendizaje

Obtener convenios con otras empresas de saneamiento para as implementar a la empresa con sistemas modernos.Mejorar la comunicacin con otras EPS.

Desarrollar una eficiente labor para cubrir la gran demanda de la poblacin por los servicios (Agua/alcantarillado).Incrementar la satisfaccin del personal.

7.4 DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO7.4.1 VISIONLa visin de la empresa es una declaracin que indica hacia donde se dirige la empresa en el largo plazo.VISION ORIGINAL

Ser una Empresa Lder, Moderna, Consolidada, Autnoma y Financieramente viable dentro del sector saneamiento, que permita satisfacer las necesidades de los clientes, mejorando su calidad de vida y obteniendo el reconocimiento de la opinin publica.

7.4.1.1 VISION RE-ORIENTADAANALISIS DE LA VISION DE LA EMPRESAPodemos ver que la visin plasmada de la EPS SEDACHIMBOTE S.A., refleja lo que quiere llegar a ser en el largo plazo y que sirve como aspiracin a sus colaboradores que lo conforman. La palabra Ser una empresa Lder: refleja las aspiraciones de liderazgo que quiere tener la EPS de las dems empresas del sector saneamiento; a la vez lder tiene un gran significado segn Jim Collins en su libre Good to Great que lo define como lder de nivel 5 caracterizado por lo siguiente: Una bsqueda de resultados sostenibles: la diferencia entre un lder de nivel 5 y otros lderes es que son motivados a producir resultados sustentables para su organizacin que contina creciendo. La idea es que los lideres de nivel 5 pueden generar un cambio a largo plazo y sostenible. Una eleccin de sucesores: a los lderes de nivel 5 los interesa ms el xito de la organizacin que sus logros personales. Quieren dejar su legado en una organizacin que continua creciendo. Tiene suficiente confianza en si mismo para contratar gente competente. Modestia: deben mostrar sincera humildad. Actan con determinacin y se apoyan en estndares inspirativos y no en un carisma inspirador para motivar. Asumen responsabilidad: toman responsabilidad cuando las cosas salen mal. Raramente buscan reconocimiento para las cosas que salen bien, prefieren atribuir el xito a otros factores. Tienen un foco organizacional: la mxima ambicin del lder de nivel 5 es, primero y principal, hacia la organizacin. Su anhelo de una organizacin exitosa pesa ms que su bsqueda de recompensas personales.La palabra Ser una empresa Moderna: Tiene un significado de lo quiere lograr, contar con materiales e infraestructura que vayan de la mano con la tecnologa para as brindar un buen servicio y cumplir con los estndares internacionales de salud. La palabra Ser una empresa Consolidada: hace referencia a como la empresa busca: Solidez: En crecimiento, Consolidarse como la mejor EPS. Estabilidad: Que sea rentable.La palabra Ser una empresa Autnoma: esta frase refleja que la empresa no quiere depender de nadie que maneje y gestione sus propios recursos ya sea administrativamente, financieramente y operacional. La palabra autnoma tiene el significado de que no dependa de otra, que se base de sus propias normas y leyes.La palabra Financieramente viable dentro del Sector Saneamiento: Hace referencia a la forma como la empresa busca: Ser viable financieramente por su rentabilidad econmica de cada ao. No tener ningn problema econmico. Satisfacer a sus clientes del sector saneamiento realizando proyectos.Adicionalmente la palabra Viable, quiere decir que la mayora de proyectos a ejecutarse produzcan un incremento a la economa de la empresa.La palabra Que permita Satisfacer las necesidades de los Clientes: Hace referencia a la forma como la empresa permita: Cumplimiento con las exigencias de los clientes. Distribucin del servicio de agua potable para todos. Dar un buen servicio y mejora la calidad de vida de los clientes.As mismo esta palabra por parte del cliente tiene el siguiente significado; que brinden un buen servicio, que el cobro del agua sea justo, que los medidores estn instalados correctamente y que sean evaluados para su buen funcionamiento, a menos quejas la empresa dar un buen servicio y los clientes tendrn una mejor calidad de vida. Cumpliendo con esto podrn satisfacer nuestras necesidades.La palabra Mejorando Su calidad de vida: Para la empresa tiene un gran significado ya que busca cada da dar un excelente servicio y tratar as de satisfacer la gran necesidad de sus clientes ya que el agua es muy importante.La OMS define a la calidad de vida de un individuo como: Cuantas y cuales son las necesidades que tiene o no satisfechas y en que grado. Cuantas y cuales de sus aspiraciones personales son factibles de ser realizadasAs mismo es necesario delinear patrones de vida en que los medios y formas de produccin y consumo tengan una repercusin mnima en el entorno, intentando, que este se conserve en el tiempo la capacidad de restaurarse.Por tanto hay que producir bienes y servicios sin agotar recursos naturales, sin alterar el medio y ni contaminarlo, tanto en el proceso de produccin como en el consumo. Aspirar a la calidad de vida, y al bienestar sostenible, interpone la racionalizacin del consumo.Y por ultimo Reconocimiento de la opinin pblica: hace referencia al reconocimiento que quiere lograr ah obtener por el buen cumplimiento, buen servicio, por brindar una mejor calidad de vida llevando agua para todos.Busca obtener un mejor desempeo para ser reconocido y la empresa se sienta comprometida y pueda lograr nuevas expectativas.

7.4.1.2 FORMULACION DE LA VISION ORIENTADAPara formular la visin nos preguntamos:Qu es y que quiere ser la empresa?Es una empresa prestadora de servicios; una empresa lder, moderna, consolidada, autnoma y financieramente viable en el sector saneamiento.Es una EPS que lo esta faltando brindar un servicio de calidad Asia sus clientes, busca ser lder de las otras EPS a nivel nacional, busca contar con tecnologa de punta.Dnde queremos estar?Especficamente hablando del rea de planeamiento, es tomar las decisiones ms adecuadas para tener una buena gestin.Para estar entre las primeras y grandes empresas de saneamiento que brindan un buen servicio de calidad y ser reconocidos como tal.VISION ORIENTADALuego del anlisis de la visin general de la EPS SEDACHIMBOTE S.A. tenemos a continuacin la Visin Orientada.

VISION ORIENTADA

Ser una EPS que brinde un servicio de calidad, satisfaciendo las necesidades de los clientes, siendo lder en el sector saneamiento en cuanto a calidad, tecnologa, consolidado y ser reconocida por el sector saneamiento.

7.4.2 MISIONLa misin expresa la razn de ser de la empresa, es la definicin del negocio, delimita el campo de accin de la empresa con el propsito de concentrar recursos y esfuerzos.MISION ORIGINAL

Brindar un Servicio de calidad, mediante la aplicacin de tecnologas administrativas y operacionales modernas, para alcanzar un alto nivel de productividad y rentabilidad que permita identificar nuevas oportunidades de negocio.

7.4.2.1 MISION RE-ORIENTADA:ANALISIS DE LA MISION DE LA EMPRESASe puede apreciar en este caso que la misin trata de mantener la consistencia y claridad del propsito en toda la empresa. De esta forma trata de comunicar a todos los colaboradores que se enfoquen en esto, ya que si todos hacen estos podrn alcanzar sus metas.La palabra Brindar un Servicio de Calidad: Hace referencia en que la naturaleza del servicio es bsico, elemental para la vida, de tal forma que es una obligacin de la empresa prestar un servicio de calidad, de acuerdo a parmetros internacionales y cumpliendo con la ley general de saneamiento.La palabra Mediante la Aplicacin de Tecnologas Administrativas y Operacionales Modernas: Hace mencin a utilizacin de tecnologas aplicadas a nivel nacional regidas por el Ministerios de Economa y la SUNASS. Y la aplicacin de tecnologa en la manipulacin de los servicios que son supervisados por tcnicos especializados.La palabra Alcanzar un Alto Nivel de Productividad y Rentabilidad: Hace referencia a la forma de como la empresa trata de alcanzar un alto nivel de productividad y ser rentable para: Para captar y distribuir mas agua potable y satisfacer las necesidades de todos sus clientes. Disminuir las constantes fugas, roturas y las instalaciones de los medidores a nivel general. Se debe invertir para obtener ms rentabilidad y ganancias.La palabra Identificar Nuevas Oportunidades de Negocio:La palabra identificar hace referencia a como generar valor para los clientes.El anlisis de oportunidades, incluye la evaluacin de alternativas, estos significa que otras oportunidades sern descartadas en el proceso.

7.4.2.2 FORMULACION DE LA MISION ORIENTADAPara formular nuestra misin surgen las siguientes interrogantes:Por qu existimos (cual es nuestro propsito bsico)?Para satisfacer las necesidades del servicio de agua potable y alcantarillado de la poblacin bajo nuestra jurisdiccin.En que sector debemos estar?En el sector saneamiento.Quin es nuestro usuario objetivo?La poblacin de Chimbote, Nuevo Chimbote, Casma y Huarmey.En donde se encuentra nuestro usuario objetivo?La poblacin de Chimbote, Nuevo Chimbote, Casma y Huarmey.Qu es valor para nuestros clientes o usuarios?Tener acceso a los servicios de agua potableQu necesidades podemos satisfacer?Las necesidades de mantener agua apto para el consumo humano y tener una buena calidad de vidaCmo es que vamos a satisfacer esas necesidades?Mejorando los servicios en tecnologa de punta y recurso humano competente.En que sector queremos estar? En el sector saneamiento completamente calificado.Cules son nuestros productos, servicios presentes o futuros?Los servicios bsicos de agua potable y alcantarillado.En que nos distinguimos?, Qu caracterstica especial tenemos o deseamos tener?Nos distinguimos en una empresa que presta servicios de saneamiento como agua potable y desage.Una de las caractersticas es la capacidad tcnica operativa y experiencia en el negocio.Cmo mediremos el xito de la misin?En el cumplimiento de nuestros objetivos.MISION ORIENTADADespus de haber realizado el anlisis de la misin plasmada por la empresa y la reformulacin de la misin orientada a un rea especifica, tenemos la misin orientada.MISION ORIENTADA

Somos una empresa encargada de brindar un servicio de calidad y satisfacer las necesidades de nuestros clientes que es nuestra razn de ser.

7.4.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS Producir, distribuir y comercializar el agua potable implementando un proceso de mejoramiento continuo en los niveles de calidad. Recolectar y evacuar las aguas servidas implementando un proceso de mejoramiento en lo niveles de calidad. Satisfacer las necesidades de los clientes externos e internos contribuyendo al bienestar y mejora continua de los niveles de calidad de vida de la sociedad en su conjunto. Racionalizar los recursos y armonizar el accionar de la empresa, con sujecin al marco legal vigente y contribucin al desarrollo sostenible de la empresa.7.4.4 POLITICAS Orientacin y ejecucin de nuevas obras. Ejecucin y control de gastos de acuerdo ha presupuesto. Orientacin de procedimientos bajo una tecnologa de informacin moderna.

7.5 Metodologa de Cuadro de Mando Integral (BSC):7.5.1 Objetivos estratgicos para el Cuadro de Mando IntegralA continuacin se presentan los objetivos estratgicos que se encargarn de brindar la informacin del avance de la empresa:

OBJETIVOS ESTRATEGICOS POR PERSPECTIVASOBJETIVOS ESTRATEGICOSEPECIFICOS (MAPA ESTRATEGICO)

PERSPECTIVA FINANCIERA

O1. Consolidar un eficiente sistema de gestin empresarialOE1. Lograr la solvencia econmica y financiera de la empresaOE2. Optimizar la gestin empresarial

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

O2. Optimizar la atencin a los usuariosOE3. Lograr una optima atencin a nuestros usuarios.

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNO

O3. Mejorar y ampliar los servicios de agua potable y alcantarilladoOE4. Mejorar y ampliar los servicios de agua potable y alcantarillado.OE5. Garantizar un eficiente sistema de Gestin comercial.OE6. Garantizar un eficiente sistema de Gestin operacional.

PERSPECTIVA APRENDIZAJE

O4. Fortalecer recursos humanosOE7. Fortalecer la gestin de recursos humanos.OE8. Renovacin tecnolgica

7.5.2 MAPA ESTRATEGICO

PERSPECTIVA FINANCIERALograr la solvencia econmica y financiera de la empresa

Optimizar la gestin empresarial

PERSPECTIVA CLIENTELograr una optima atencin a nuestros usuarios.

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNOMejorar y ampliar los servicios de agua potable y alcantarillado a satisfaccin de nuestros clientes

Garantizar un eficiente sistema de Gestin comercial

Garantizar un eficiente sistema de Gestin operacional.

PERSPECTIVA APRENDIZAJEFortalecer la gestin de recursos humanos

Renovacin tecnolgica

7.5.3 MATRIZ DE TABLERO DE COMANDO (INDICADORES):a) Indicadores financieros:Tabla 4: Indicador Financiero N1Objetivo Estratgico:

Indicador:Lograr la solvencia econmica y financiera de la empresa.ndice de incremento de los ingresos.

Formula:(ingreso actual/ingreso inicial)*100 - 100

Frecuencia:Mensual

Unidad de Medida:Escala (0 -100)

Hiptesis:ndice de incremento de ingresos aumenta respecto al ndice anterior.

Fuente de datos:Contabilidad

Meta:65%

Responsable:Jefe Contable

Tabla 5: Indicador Financiero N2Objetivo Estratgico:Indicador:Optimizar la Gestin Empresarial.Porcentaje de objetivos concluidos

Formula:(# de objetivos logrados/# de objetivos propuestos)*100

Frecuencia:Semestral (6meses)

Unidad de Medida:Escala (0 - 100)

Hiptesis:ndice de porcentaje de gestin aumenta de acuerdo a los objetivos alcanzados

Fuente de datos:Planeamiento

Meta:50%

Responsable:Jefe de planeamiento

b) Indicadores clientes:Tabla 6: Indicador ClienteObjetivo Estratgico:Indicador:Lograr una optima atencin a nuestros usuarios.ndice de usuarios satisfechos

Formula:(# de usuarios satisfechos/# de usuarios encuestados)/100



Hiptesis:ndice de usuarios satisfechos tiene un incremento que al anterior.

Fuente de datos:Atencin Cliente

Meta:30%

Responsable:Jefe de atencin al cliente

c) Indicadores de Procesos InternosTabla 7: Indicador Procesos Internos N1Objetivo Estratgico:Indicador:Mejorar y ampliar los servicios de agua potable y alcantarillado.# de nuevos servicios

Formula:(# servicios - # de servicios actuales)

Frecuencia:Anual

Unidad de Medida:Unidad

Hiptesis:# de servicios aumenta respecto al # de servicios actuales

Fuente de datos:rea de Catastro al cliente

Meta:3

Responsable:Jefe de Catastro al cliente

Tabla 8: Indicador Procesos Internos N2Objetivo Estratgico:Indicador:Garantizar un eficiente sistema de Gestin comercial.ndice de satisfaccin del cliente (encuesta)

Formula:(# de clientes satisfechos /# encuestados)*100

Frecuencia:Bimensual (2meses)


Hiptesis:ndice de incremento de satisfaccin del cliente es positivo

Fuente de datos:Cliente

Meta:30%

Responsable:rea de planeamiento

Tabla 9: Indicador Procesos Internos N3Objetivo Estratgico:Indicador:Garantizar un eficiente sistema de Gestin operacional.ndice de % de personal satisfecho

Formula:(personal satisfechos/personal encuestados)*100

Frecuencia:Bimensual (2meses)


Hiptesis:ndice de incremento de satisfaccin del personal es positivo

Fuente de datos:Personal

Meta:40%

Responsable:rea de planeamiento

d) Indicadores de AprendizajeTabla 10: Indicador de Aprendizaje N1Objetivo Estratgico:Indicador:Fortalecer los recursos humanos.Nivel de satisfaccin del personal de la empresa

Formula:(# de personal satisfechos /# de personal encuestado)



Hiptesis:El nivel de satisfaccin del personal que labora en la empresa es positivo.

Fuente de datos:RR.HH

Meta:50%

Responsable:rea de RR.HH

Tabla 11: indicador de Aprendizaje N2Objetivo Estratgico:Indicador:Renovacin tecnolgica # de sistemas de informacin implementados

Formula:(# de sistemas informacin propuestos - # de sistemas de informacin faltantes)


Unidad de Medida:Escala (0 15a)

Hiptesis:El # de sistemas de informacin implementados es positivo

Fuente de datos:Planeamiento

Meta:50%

Responsable:Jefe de planeamiento

7.5.4 RELACION DE CAUSA Y EFECTO DE LOS INDICADORES:

PERSPECTIVA FINANCIERALograr la solvencia econmica y financiera de la empresa

Optimizar la gestin empresarial

PERSPECTIVA CLIENTELograr una optima atencin a nuestros usuarios.

PERSPECTIVA DE PROCESO INTERNOMejorar y ampliar los servicios de agua potable y alcantarillado a satisfaccin de nuestros clientes

Garantizar un eficiente sistema de Gestin comercial


PERSPECTIVA APRENDIZAJEFortalecer la gestin de recursos humanos

Renovacin tecnolgica

7.5.5 MATRIZ DE TABLERO DE COMANDOTabla 12: Matriz de Tablero de Comando para la Perspectiva FinancieraPERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVO ESTRATEGICOINDICADORALERTA

ROJOAMARILLOVERDE

Lograr la solvencia econmica y financiera de la empresa.

ndice de incremento de los ingresos.65%

Optimizar la Gestin Empresarialndice de porcentaje de gestin.5

Tabla 13: Matriz de Tablero de Comando para la Perspectiva ClientePERSPECTIVA CLIENTE


ROJOAMARILLOVERDE

Lograr una optima atencin a nuestros usuarios.

ndice de usuarios satisfechos.30%

Tabla 14: Matriz de Tablero de Comando para la Perspectiva Proceso InternoPERSPECTIVA PROCESO INTERNOS


ROJOAMARILLOVERDE

Mejorar y ampliar los servicios de agua potable y alcantarillado.

Numero de nuevos servicios.3

Garantizar un eficiente sistema de Gestin comercial.

ndice de satisfaccin del cliente30%


ndice de porcentaje de personal satisfecho40%

Tabla 15: Matriz de Tablero de Comando para la Perspectiva AprendizajePERSPECTIVA APRENDIZAJE


ROJOAMARILLOVERDE

Fortalecer los RR.HHNivel de satisfaccin de los trabajadores de la empresa50%

Renovacin tecnolgicaNumero de sistemas de informacin implementados50%

7.5.6 APLICACIN DEL BSC USANDO LA APLICACIN WEB SIXTINAPaso 1: Inserta Misin, Visin y los valores correspondientes.Figura 18: Primer Paso Insertar Misin-Visin Y Valores

Paso 2: Crear las estrategias acompaado de las tcticas a emplear.Figura 19: Insertar las Estrategias y Tcticas

Paso 3: Creacin del BSC y Alarmas.Figura 20: Creacin del BSC

Paso 4: OBJETIVOS Y ALARMAS (SEMAFORO) Primer enfoque.Figura 21: Visualizacin Objetivos y alarmas

Segundo enfoque Datos mas exactos

Vista relojFigura 22: Vista Reloj Atencin Usuarios

Figura 23: Vista Histograma Gestin Comercial - Encuesta Clientes

Figura 24: Vista Reloj Gestin Comercial - Encuesta Clientes

Figura 25: Vista Histograma Incremento de los Ingresos

Figura 26: Vista Reloj Incremento de los Ingresos

8. Anlisis de los resultados:ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL INVOLUCRADO PARA EVALUAR LA PTIMA ATENCION DE LOS USUARIOS Instrucciones: Marca con una X la alternativa que cree conveniente.1. El trabajo en su rea este bien organizado.PUNTAJEA= 0.5B=3.2C=0.3D=0E=0

Interpretacin:El 10% del personal esta muy de acuerdo con la organizacin en su rea, un 80% de acuerdo y un 10% indeciso.2. Para usted la empresa EPS SEDACHIMBOTE S.A. brinda un buen servicio.PUNTAJEA= 1B=2.8C=0D=0E=0.1

Interpretacin:El 20% del personal esta muy de acuerdo, que la empresa da un buen servicio a sus usuarios, un 70% de acuerdo y un 10%muy en desacuerdo.3. Cree usted que debera capacitarse al personal para que as pueda mejor la atencin al cliente.

Interpretacin:El 30% del personal esta muy de acuerdo que la EPS debe capacitar Apuntes de mejora de atencin al usuario, un 30% de acuerdo, un 10% indeciso y un 30% en desacuerdo.4. El inters de la ALTA GERENCIA con respecto a brindar una ptima atencin al usuario es el adecuado?PUNTAJEA= 0B=2.8C=0.6D=0.4E=0

Interpretacin:El 70% del personal esta de acuerdo con el inters de la Alta Gerencia con respecto a brindar una ptima atencin al usuario es el adecuado, un 20% indeciso y un 10% en desacuerdo.

5. En su puesto de trabajo puede desarrollar soluciones para as brindar una adecuada atencin al usuario.PUNTAJEA= 0.5B=1.6C=0.9D=0.2E=0

Interpretacin:El 10% del personal esta muy de acuerdo con el desarrollo de sus habilidades, un 50% de acuerdo, un 30% indeciso y un 10% en desacuerdo.

6. Crees usted que sus opiniones son tomadas en cuenta por la alta Gerencia rea de Planeamiento.

Interpretacin:El 80% del personal esta de acuerdo que sus opiniones son tomadas en cuenta, un 10% indeciso y un 10% en desacuerdo.

7. El Jefe de su rea soluciona los problemas con eficacia?

Interpretacin:El 30% del personal esta muy de acuerdo que el jefe del rea soluciona los problemas con eficacia y un 70% de acuerdo.8. Tiene usted una adecuada comunicacin con los dems compaeros?PUNTAJEA= 1B=2.8C=0.3D=0E=0

Interpretacin:El 20% del personal esta muy de acuerdo que existe una adecuada comunicacin con los dems compaeros, un 70% de acuerdo y un 10% indecisos.

9. Las estrategias, Pasos, tcticas que se emplean son las adecuadas para un optima atencin al usuario?

Interpretacin:El 10% del personal esta muy de acuerdo, un 30% de acuerdo, un 30% indeciso, un 20% en desacuerdo y un 10% muy en desacuerdo

10. cree usted que debera mejorar el rea de atencin al usuario? PUNTAJEA= 1B=2.8C=0D=0.2E=0

Interpretacin:El 20% del personal esta muy de acuerdo que los procesos en su rea deben automatizarse, un 70% de acuerdo y un 10% en desacuerdo.

9. Conclusiones. Analizando los resultados de la encuesta no da un resultado que un 64% esta de acuerdo en ser capacitado para mejora el servicio. Viendo el resultado del BSC que ayuda a la gestin a traducir la estrategia y visin de negocio en acciones concretas que propician un ptimo seguimiento del desempeo. Este diseo de balanced Scorecard nos permite identificar fcilmente el estatus de las metas a cumplir, por medio de la semaforizacin, utilizando los colores: verde (cuando se ha cumplido la meta), amarillo (cuando esta en proceso de cumplirse, pero es aceptable su avance) y rojo (cuando el objetivo no se cumpli) y a la vez permite tener un perspectiva a la hora de tomar decisiones.

10. Sugerencias.Luego de haber descrito las conclusiones sobre el resultado del diseo del Balanced Scorecard en rea de planeamiento de la empresa SEDACHIMBOTE S.A. a continuacin se detalla las siguientes sugerencias:

Es sumamente importante contar con el consenso y colaboracin de los directivos. Se debe implantar en todas las reas y que todos participen en la consecucin de los objetivos. Para cumplir con los objetivos estratgicos es muy importante elaborar una planificacin para llevar el seguimiento del desarrollo de cada uno de ellos. Las reas de la empresa SEDACHIMBOTE S.A. que intervienen en el cumplimiento de los objetivos estratgicos debern recibir una capacitacin y motivacin para desarrollar sus actividades con el mayor compromiso y responsabilidad en cada uno de sus puestos de trabajo. Esto har que cada colaborador se sienta parte de la empresa y al final pueda ver su esfuerzo reflejado en el logr de todos loas objetivos trazados

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:

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ANEXOS:

ENCUESTA REALIZADA AL PERSONAL INVOLUCRADO PARA EVALUAR LA PTIMA ATENCION DE LOS USUARIOS Instrucciones: Marca con una X la alternativa que cree conveniente.1. El trabajo en su rea este bien organizado.a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo

2. Para usted la empresa EPS SEDACHIMBOTE S.A. brinda un buen servicio.a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo

3. Cree usted que debera capacitarse al personal para que as pueda mejor la atencin al cliente.a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo

4. El inters de la ALTA GERENCIA con respecto a brindar una ptima atencin al usuario es el adecuado?a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo5. En su puesto de trabajo puede desarrollar soluciones para as brindar una adecuada atencin al usuario.a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo

6. Crees usted que sus opiniones son tomadas en cuenta por la alta Gerencia rea de Planeamiento.a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo7. El Jefe de su rea soluciona los problemas con eficacia?a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo8. Tiene usted una adecuada comunicacin con los dems compaeros?a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo

9. Las estrategias, Pasos, tcticas que se emplean son las adecuadas para un optima atencin al usuario?

a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo

10. cree usted que debera mejorar el rea de atencin al usuario?a) Muy de Acuerdo b) De Acuerdo c) Indeciso d) En Desacuerdo e) Muy en Desacuerdo

FUENTES DE LA EMPRESAFINANCIERA RESULTADOS SEDACHIMBOTE S.A. 2012

Fuente: rea ContabilidadCLIENTE RESULTADOS SEDACHIMBOTE S.A. 2012

Fuente: Atencin Usuario mes de Mayo 2012 Encuesta 1

PROCESOS INTERNOS RESULTADOS SEDACHIMBOTE S.A. 2012

COBERTURAS DE SERVICIOSLascoberturasdeserviciodeaguaporlocalidaddelaEPSSEDACHIMBOTE,estimadasal mesdeDiciembre2011 semuestranenelcuadroN2.3.4.

CuadroN2.3.4CoberturasdeServiciosdeAguayalcantarilladoSEDACHIMBOTEServicioChimboteCasmaHuarmeySEDACHIMBOTE

AguaPotable88.8%84.3%78.5%87.9%

Alcantarillado78,4%74,0%62,2%78.3%

Fuente: rea Comercial

Sistema de Gestin Comercial:

Sistema de Gestin Operacional:

La Gerencia tcnica de la EPS esta conformada por las jefaturas de: Ingeniera de Mantenimiento y Operaciones. Esta Gerencia funciona en el local ubicado en el Pozo N5, 21 de abril alejado de la sede central de la empresa.El personal operativo de la Gerencia Tcnica alcanza a 131 trabajadores que realizan las labores de operacin y mantenimiento de los sistemas.LOCALIDADPERSONALAdministrador

Cantidad

Chimbote-Empleados-Operativos13123108Ing.JuanSonoCabreraGerenteTcnico

Casma20LuisChuquihuara

-Empleados-Operativos515

Huarmey-Empleados-Operativos15510JessAlbertoRamrez

ENCUESTA PARA EVALUAR LA SATISFACCION DE LOS TRABAJADORES DE LA EMPRESA SEDACHIMBOTE S.A. RR.HH1. En general, Cul es su grado de satisfaccin con SEDACHIMBOTE como lugar de trabajo en comparacin con otros sitios donde ha trabajado antes? Muy satisfecho

Bastante satisfecho

Poco satisfecho

Nada satisfecho

Reconocimiento 2. Si comparte usted sus ideas con sus superiores, se lo reconocen?

Tan solo se me reconoce si mis ideas son plenamente implementadas

Se me reconoce siempre que doy ideas, independientemente de si se llevan a cabo o no

No se me reconoce en absoluto.

3. Si usted aporta una idea que se implementa, pero no se lo reconocen, a quin, en el caso de haber alguien, se le reconoce el mrito?

A mi superior inmediato

Al equipo directivo (si mi superior no pertenece a este grupo)

A un compaero de mi mismo nivel

El mrito no se le reconoce a nadie, la idea se pone en marcha y ya est.

Superior Inmediato 4. Por favor, punte su grado de acuerdo/desacuerdo con las siguientes afirmaciones sobre jefe o superior inmediato:

Completamente de acuerdoDe acuerdoEn desacuerdoCompletamente en desacuerdoNo aplicable

Se preocupa en escucharme

Conoce bien mi trabajo

Me exige de forma razonable

Me evala de forma justa

Me ayuda cuando lo necesito

Est dispuesto a promocionarme

5. Por favor, punte su grado de acuerdo/descuerdo con las siguientes af

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